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RevistaExame

05/05/200000:00

RobertoSetbaltemcabeade
engenheiro
So Paulo Em maio de 1995, Roberto Setbal, presidente do Banco Ita, reuniu seus 50
principaisexecutivosnoQGdaRuaBoaVista,nocentrovelhodeSoPaulo.Noconjunto,tinha
suafrentemaisdemilanosdeexperinciaprofissional:apermannciamdiadecadaumdeles
emcargosdedireoeradecercade20anos.
Homens que haviam formado o banco, que conheciam cada um de seus segredos, foras e
fraquezasafundo.CasosassemdoIta,seriamdisputadosapesodeouropelaconcorrncia.
OquefezSetbal?Demitiutodoseles,compagamentodosdireitosrescisriosebaixanacarteira
de trabalho. O resultado dessa dispensa coletiva? O banco das famlias Setbal e Villela se
transformounumamquinadefazerdinheiro.Noanopassado,porexemplo,oIta,com1bilho
de dlares, foi o mais lucrativo dos bancos brasileiros frente do arquirival Bradesco
(http://exame.abril.com.br/topicos/bradesco).
Antes que algum se ponha a tirar concluses apressadas, louvando a audcia de Setbal ao
"degolar" todo o primeiro escalo do banco, um esclarecimento: nada a ver com a onda de
downsizingsereengenhariastoemvoganosanos90.Salvoosqueseaposentaramnosanos
subseqentes,osdemitidoscontinuamtrabalhandonoIta.
realidade, apenas tecnicamente eles ficaram desempregados. Todos foram eleitos diretores
Na
estatutrioscomhonorriosmensais,receberamopesdeaesepassaramaterogrossode
sua remunerao diretamente vinculado ao desempenho de suas reas e do banco como um
todo.
AjulgarpelosbalanosdoIta,nemaquelesexecutivosnemSetbaltmdoquesearrepender.
Desde 1995, o banco vem crescendo de forma contnua. O volume de lucros, que inclui os
resultados do BFB, Bemge e Banerj, incorporados nos ltimos anos, e de atividades como a de
seguros,capitalizaoeprevidnciaprivada,praticamentetriplicou.

O maior lucro obtido por uma empresa privada nacional de capital aberto em todos os tempos
traduzse numa rentabilidade patrimonial de 31,6%, bem prxima dos melhores padres
internacionais,comoosexibidospeloinglsLloydsTSB.Paracomparar:esseresultadofoiquase
odobrodos16,3%doBradesco.
H quem diga que o lucro do Ita em 1999 teria sido inflado com a atuao no mercado de
cmbio. At certo ponto verdade: o relatrio anual mostra um ganho extraordinrio de 195
milhesdedlarescomavalorizaodosinvestimentosnoexterior.
Porm,comousemavitaminacambial,obalanomostra,linhaporlinha,asolidezdoresultado.
Excludo o ganho cambial, o lucro ficaria em 850 milhes de dlares e ainda seria o maior do
sistemafinanceiro.
QualosegredodoIta,umbancofamiliar,paraapresentarresultadostoconsistentesanoaps
ano,nummercadoquepassouaserdisputadocomsofreguidoporconcorrentesinternacionais
deporte,comoosespanhisdoSantanderedoBBV,osholandesesdoABNAmroeosingleses
doHSBC(http://exame.abril.com.br/topicos/hsbc)?
OItatemtudooqueosoutrosbancosdevarejotm.Agnciasepostosdeatendimento(2426),
terminais de autoatendimento (11 361), clientes (6,8 milhes), computadores (muitos, a maioria
defabricaodeumaempresadogrupo,aItautec),dezenasdemilharesdefuncionrios(39011,
segundoosdadosdobalanode1999).
NoomaiorperdeemativosparaoBancodoBrasil,aCaixaEconmicaFederaleoBradesco
nem tem a liderana do mercado como prioridade (pelo menos at agora). No arrojado na
horadelanarprodutosnovos.obcecadoporeficinciaeprodutividade,entretantopensano
duas,masdezvezesantesdecomprarumnovoequipamento,sistemaouproduto.
Enotemmedodeserantipticoaodizernoparaquempededinheiroemprestado,mesmoque
sejaumclienteantigoeconhecido.
Nummercadocadavezmaiscompetitivo,emqueaflexibilidadeeaimprovisaocontammuito,o
Itasemantmcomoumaorganizaoextremamentergida,cheiaderegras,comprocedimentos
bemdefinidos,cujocumprimentocobradocomrigor.
Resumindo numa nica palavra: conservadora. Exemplo: pergunte a qualquer gerente sobre a
Circular AG01. Editada no primeiro semestre de 1965, ela continua em vigor com algumas
alteraes.
A ltima verso de 1999. Qual o assunto da AG01 ("A" porque est no livro A, "G" porque
gerale"01"porqueaprimeira)?Aformacorretaderedigir,editaredistribuir...circulares.Tudo
paraarrepiaroscabelosdeumempresriodeInternet.
Por trs desse estilo, aprimorado no decorrer das ltimas quatro dcadas, esto as digitais do
banqueiro
Olavo Egydio Setbal, pai de Roberto e presidente do conselho de administrao do

Ita.
Aos76anos,opatriarcadosSetbal,queaindadexpedientenasededaItasa,aholdingque
controla o banco, l cinco jornais diariamente e passa boa parte das tardes conversando com
polticos,empresriosejornalistas.EquantoaosnegciosdoIta?"Eunofaonada",exagera
Setbal.
Embora esteja afastado do diaadia, ele na verdade ainda hoje mantmse atento, fazendo
cobranas e ajudando a definir as estratgias que tm permitido ao Ita atravessar inclume as

turbulnciasdosistemafinanceirobrasileiro.
QualamaisrecentesacadadeSetbal?AdequeotratadodeMaastricht,assinadoem1992e
quelanouasbasesdaunificaomonetriadaEuropa,teriaumefeitomaisprofundosobreos
bancosdoqueseimaginava.OIta,segundoele,precisavaprepararseparaconcorrercomos
europeus que viriam para c, depois de se consolidarem na Europa
(http://exame.abril.com.br/topicos/europa).
Almdisso,tinhadeestarpresentenoexterior,nosparafacilitaroacessoaosrecursos,mas
para acompanhar de perto o que se passava no mundo. Hoje isso bvio, mas poucos
banqueiros de varejo tinham essa preocupao em mente em 1992, quando ainda tentavam se
desviardospetardosdeBraslia.
Essasensibilidadefoidecisivanosltimostempos.ApresenaemPortugalmostrouqueacrise
na sia em outubro de 1997 no era um movimento isolado. "Percebemos que o mercado
financeiro iria mudar drasticamente por causa disso", diz Roberto Setbal. Da a deciso de
praticamentefecharastorneirasdocrditoem1998eduranteboapartede1999.
"Optamosdeliberadamentepordizernoparamuitosdenossosclientes,paranoterdecorrer
atrsdelesdepois,cobrandoemprstimosatrasados",afirma.
Aopomostrouseacertada.Semcrditosproblemticos,obancoestleveegilparadisputar
mercado. A possvel queda de rentabilidade dos ttulos pblicos e o aquecimento da economia
este ano vo aumentar a demanda por crdito e os ganhos dos bancos que puderem ou
souberememprestardinheiroparaoclientecerto.
EssetipodevisotemsidoumaconstantenavidadeOlavoSetbal,quedesde1959comandao
Ita, fundado por seu tio, Alfredo Egydio de Souza Aranha, em 1945. Engenheiro eletricista,
formado pela Escola Politcnica da USP, Setbal foi o primeiro banqueiro a perceber de fato a
profundidadedastransformaesnaeconomiabrasileiranopsguerra.
O sistema financeiro da poca era tocado pelos sisudos bancrios de ternos escuros, em sua
grandemaioriacontabilistasmodaantiga.Osbancosteriamdeseadaptaroumorrer.
Era preciso instituir regras claras, normatizar os procedimentos (adivinhe quem o autor da
circularAG01,mencionadanocomeodestareportagem),obtereficinciaoperacional,pensarno
retornodosinvestimentos,deixardecontarcomoapertodemoeasindicaesdosamigosdo
gerentedaagncia.
Setbalgostadecontar,apropsito,ahistriadeumbanqueiroquesejactavadesaberavaliaros
clientespelaaparncia."Osistemafuncionouatqueumdeseusmelhoresamigosdeuumcalote
nobancoeofezperdermuitodinheiro",lembraSetbal."Issomostrouoquantoeranecessrio
melhorarosmtodosdeavaliao."
No
Ita, em vez da intuio, o que vale a racionalidade dos mtodos industriais. Avaliaes a
partirdedadosconcretos,conhecidosecomprovados,comescassoounenhumespaoparaas
emoes.
No por acaso, a grande maioria dos executivos do banco, Roberto frente, formada por
engenheirosegressosdaPolitcnica,daUSP,ondeseformouSetbal."Vamosolharosnmeros"
afrasemaisouvidaantesdequalquerdeciso,pormenosimportantequeseja.
Por cacoete profissional, os executivos do Ita so obcecados pelos nmeros e informaes,
milhares delas, sobre todos os produtos, clientes e operaes. Esse mar de dados

esquadrinhado constantemente e transformado em tabelas, grficos e quadros, que revelam

comportamentos,antecipamtendnciasevariaes.
Todasashiptesessotestadas.(Nosbancosamericanos,essaprticaconhecidacomoblue
book.)Qualoefeitodeumaumentodemeiopontopercentualnosjurossobreainadimplncia?A
demandaporcrditovaicair?Quanto?
"Aidiaanalisaramaiorquantidadepossveldecenriosequaloimpactosobreosnegcios
s ento decidese o que fazer", diz Henri Penchas, vicepresidente responsvel pela
controladoria do Ita. E ai do diretor que disser algo sem estar fundamentado em slidos
argumentos. "O maior dos pecados aqui dizer eu acho numa reunio", afirma Penchas. "Aqui
ningumtemfeeling."
A ojeriza ao achismo no se restringe aos cenrios macroeconmicos e s variveis externas.
PergunteaoengenheiroRenatoRobertoCuoco,vicepresidenteexecutivodeinformtica,ondeh
problemasdefila.Fcil:umaagnciaemCampinasregistrouumtempodeesperamdiode45
minutos.
Estl,noamploecompletorelatriooperacionalmensalconfeccionadopelaequipedeCuoco,
que certamente vai propor uma soluo para o problema na prxima reunio do comit
correspondente.
Cuoco tem 55 anos e passou os ltimos 41 no sistema financeiro. um dos executivos
"comprados" pelo Ita. Veio do banco Unio Comercial, adquirido em 1973. Ocupa um cargo
chave: o responsvel pela rea operacional e de sistemas num banco onde a eficincia um
mantrarecitadocontinuamentepeloscorredores.
Ele o homem que, em ltima instncia, garante o atendimento aos 3 milhes de clientes que
aparecemnasagnciasouacionamosserviosdehomebankingnumdiadepico.
Cuoco teria tudo para ser um defensor ferrenho de gigantescos investimentos em mais
computadores,maispoderdeprocessamento,maisredes,maisvelocidadedetransmisso,mais
tudo, certo? Errado. "Seguimos a tradio industrial, sofremos da sndrome de amarrao
contbil",dizele.
Embomportugus:investimentoemtecnologiabom,masssederlucro,resolverumproblema
especficoeagregarvaloraocliente.Elevaialm."Seumadeterminadafunoexecutadade
modoeficientemanualmente,nohmotivoparainformatizar."
Tampoucohlugarparaaimprovisaoouparadecisesapressadas.OItascolocaumnovo
produto na praa quando tudo estiver pronto, testado, retestado e testado de novo. "Se a
concorrncialanarantes,pacincia",afirmaCuoco.
Um caso recente foi o lanamento da consulta ao saldo ou obteno de extrato bancrio via
telefone
celular. Estava tudo pronto, mas o Ita optou por fazer novos testes. O adiamento foi

aproveitadopeloBancoSafra,quelanouesseservioantese,comrazo,utilizouopioneirismo
emsuapropaganda.Crise?Nenhuma,deacordocomCuoco."prefervellanardepoisdoque
lanarsemestarperfeito",dizele.
Outro ponto que ajuda a entender a lucratividade do Ita sua poltica de concentrar energias
apenasnasatividadesemqueeficienteecomasquaisvislumbreachancedeganhardinheiro.
"Eles vm focando sua atuao s nos segmentos mais rentveis", diz um consultor do setor
financeiro,deSoPaulo.

A filosofia ter lucro em todos os produtos e servios oferecidos aos clientes, ou ento no
ofereclos no h lugar para bolas divididas. Alguns concorrentes, ao contrrio, preferem
ganharnovolumedenegcios."Nummomentoemqueasmargensseestreitam,essaestratgia
deganharnoboloemagreceoslucros",dizoutroconsultor.
A nfase na rentabilidade um subproduto da estratgia de negcios liderada por Roberto
Setbal,desdequeassumiuapresidnciadoIta,em1994:adecentrarsenosetorfinanceiro.
Provadissooqueaconteceuduranteaprivatizaodatelefoniaedaenergia.
Praticamente todos os participantes dos diferentes consrcios compareceram ao escritrio de
Roberto,instaladono12andardoedifciosededobanco,propondolheparceriasnosleiles.A
todos,eleofereceuamesmapolidaresposta:"No,obrigado".
As propostas no eram boas? "Eram negcios timos, muito interessantes mesmo. S que ns
somos banqueiros", diz Roberto. "No poderamos consumir preciosas horas de trabalho de
diretoresefuncionriosavaliandonegciosqueestoforadenossaatividadeprincipal."
QuerdizerentoqueoItabrilhopuro?No.Obancotemseusproblemasmercadolgicosede
foco. Um deles a diferenciao dos clientes com maior renda e potencial de gerar mais
negcios.ApesardeoItajnadcadade80tersidoumdosprimeirosaidentificarosclientes
pessoas fsicas preferenciais, os "clientes estrela", essa classificao est menos ntida
atualmente.
"MuitagentepodesercincoestrelasnoIta,eissonopercebidocomovantagempelosclientes
de maior poder aquisitivo", diz um consultor. Segundo ele, dessa forma o banco acaba no
capitalizandoasvantagensquetemcomoscorrentistasderendamdiaacimade4000reaispor
ms.
Esse fato reconhecido pelos executivos do Ita. "O atendimento diferenciado dos clientes na
agncia um problema", diz um deles. A soluo adotada foi transferir os clientes de mais alta
renda para a rede Personnalit, diviso de pessoa fsica do BFB, comprado em 1995. "Vamos
manterumaredeseparadadentrodasagncias",afirmaAntonioJacintoMatias,diretorexecutivo
demarketingdoIta.
Mas h outros pontos fracos. Para Roberto Setbal, o Ita est aqum do que poderia em
algumas reas. "Ainda somos pequenos na previdncia privada e em algumas atividades de
corporatefinance.Temosdenosesforarparacrescernessasreas."
Detodososexecutivoscitadosacima,nenhumcomeousuacarreiranoIta,quenasceuBanco
Central de Crdito (depois, Federal de Crdito), em 1945. Todos vieram das vrias dezenas de
bancosadquiridosaolongodosanos60e70:oSulAmericanodoBrasil,oBancodaAmrica,o
UnioComercialeomineiroBancoIta,cujonomeacabouvingando,entreoutros.
Alistagrande,evoltouacrescerdepoisde1995,apsachegadadeRobertoaocomando,com
aaquisiodoBFB,doBemgeedoBanerj.Diretaeindiretamente,oItadehojeoresultadode

50bancosdiferentes.
Por isso mesmo, o Ita mantmse extremamente permevel entrada de novas pessoas e s
idiastrazidascomosbancosincorporados.AcompradoBFB,porexemplo,fezobancoavanar
vriospassosnoatendimentoaclientespreferenciais,tantopessoafsicaquantopessoajurdica.
OBFBelaboravaumdemonstrativoderendimentosparafinsdeimpostoderendamelhordoque
o do Ita. "Hoje esse demonstrativo padro no Ita, no Bemge e no Banerj", diz Cuoco. "A

experincia do BFB em operaes de corporate mais sofisticadas nos ensinou muito", afirma
SrgioSilvadeFreitas,vicepresidenteresponsvelpelareadecorporatefinancedoIta.
Essa uma das caractersticas da gesto de conhecimento e de pessoas no Ita. Os diretores,
escolhidosadedo,soprofissionaisdeprimeirssimalinha,masprecisammostrarserviotodos
os dias. Ningum tem lugar cativo ali. A reduo da chamada zona de conforto vem desde os
temposemqueovelhoSetbaldetinhaocomandoexecutivo.
Ademissocoletivade1995mostraqueRobertomantmemvigoracartilhadopai.Segundoele,
o efeito pretendido era muito mais psicolgico que o de diminuir custos. "A idia era que com a
quebradovnculoempregatcioaspessoasteriamumfocomaioremresultados",dizRoberto.
OhomemquehojepresideoItaaanttesedeseupai.AocontrriodeOlavo,RobertoSetbal
no se sente atrado pela vida pblica e evita a exposio na mdia. Seu rosto s passou a ser
mais conhecido a partir de 1997, quando assumiu a presidncia da Federao Brasileira das
Associaes de Bancos, a Febraban, substituindo o ento presidente, o paranaense Maurcio
Schulman.
A discrio, diz Roberto, uma opo pessoal. Tanto o Ita quanto a Febraban poderiam servir
como excelentes plataformas para vos mais altos. Roberto, porm, no se entusiasma. "No
tenhonenhumapretensopoltica",afirma."Estousatisfeitofazendooquefao."
Engenheiro, 45 anos, casado, duas filhas, ele conserva em seu amplo escritrio, decorado com
simplicidade, fotografias da famlia. Acostumado a jornadas de 12 horas de trabalho, Roberto
reservaashorasdefolgaparacaminhar,andardebicicletaecurtirsuacoleodeCDs."Ningum
emespecial",diz."Gostoderockepop."
Depois de consolidar o Ita como o mais rentvel entre os bancos brasileiros, Roberto tem um
novo desafio: transformlo no nmero 1 em tamanho. A oportunidade para que isso ocorra o
leilodeprivatizaodoBanespa,previstoinicialmenteparaodia16demaioequedeverser
adiadoemfunodedecisesjudiciais.
OdinheiroemcaixaeaprticaemincorporaroutrosbancossoosprincipaistrunfosdoItana
disputa.Nosertarefafcil.AlmdepotnciaslocaiscomoBradesco,UnibancoeSafra,oIta
ter de enfrentar os recursos quase inesgotveis e muito mais baratos dos concorrentes
estrangeirosleiaseSantander,BBV,Citi,HSBCeBankBoston.AtondeoItaestdispostoa
ir?"Estamosavaliando",desconversaRoberto.

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