oa Briefing Paper DD
— A
ISSN 1021-2310
‘Servicio Intemacional para la kwestigacién Agicola Nacior2] me — Febrero 1995,
ESTUDIO DE CASOS GERENCIALES EXITOSOS
SELECCION Y RECLUTAMIENTO DE GERENTES:
UN EJEMPLO EXITOSO-ARGENTINA
por Huntington Hobbs, Rene Mario Longobardi y Hebe Cecilia Julian
En 1990, el Instituto Nacional de Tecnologéa Agropecuaria (INTA) de la Argentina, respont-
di6 al Namado de su gobierno a incrementar su efectividad y eficiencia, de mayor transparen-
cia hacia los usuarios y de mayor orientacién hacia una econoriia abierta poniendo en
marcha un proceso de descentralizacién, reduccién de personal y fortalecimiento de sus vfn-
culos con el sector privado, Estas medidas incrementaron la denuenda del INTA por un cuer-
po directivo més fuerte y lev a la organizacién a establecer un proceso formal profesional y
competitivo para la seleccién y contratacién de sus gerentes
EI proceso del INTA, adaptado en parte de métodos de seleccién ya usados en el sector priva-
do y en las universidades en la Argentina, hace uso de cuatro procedimientos principales: (1)
evaluacién y seleccién de candidatos por concurso, mediante el cual los cundidatos som eva-
Iuados y calificados por una Junta Evaluadora, (2) apertura de concursos para candidatos ex-
ternos con el fin de expandir el acervo del talento gerencial disponible, (3) ofrecimiento de un
nombramiento a plazo fijo solamente para cargos gerenciales y (4) evaluncién de desemiperio
‘anual de todos los gerentes.
La ejecuctén de estas préctioas gerenciales ha ayudado al INTA a renovar la calidad de su
cuerpo directivo. Séto los gerentes exitosos son reteniitos, la transparencia en el proceso de
seleccién ha ayudado al instituto a evitar los nombramientos politicos y el aumento en la
contratacion de gerentes externos ha fortalecido los vinculos del INTA con otras entidades
del sector agropecuario, Por estas razones, el ISNAR ha escogido los procedimientos del
INTA para la seleccién y contratacién de gerentes como ejemplo de una “préctica gerencial
exitosa” para organizaciones de investigacién agropecuaria.
Un ejemplo de préctica gerencial exitosa es dacumentado y usado como modelo para otras or-
_ganizaciones. Este Briefing Paper, el primero de lo que el ISNAR espera seri una serie de
précticas gerenciales exitosas de organizaciones de investigacién agropecuaria en pases ent
desarrollo, describe los procedimientos de seleccién y contratacién del INTA. E! propésito de
estas pricticas gerenciales exilosas es inspirar a otras organizaciones de investigacién a co-
piar y adaptar aspectos de las précticas gerenciales descritas
Introduccion
Instituto Nacional de Tecnologia Agrope- |
E son evaluados y calificados por una Junta
‘cuaria (INTA) en Argentina ha implemen-
Evaluadora;
tado con é&ito un método de seleccién y | m
contratacién de gerentes. El método se base
fen cuatro procedimientos:
im evaluacién y seleccién de candidatos por | m
eoncurso, mediante el cual los candidatos
oportunidad de postularse como candi-
dato a un cargo gerencial a personas de
adentro y afuera de la institucién;
ofrecimiento de un nombramiento de ple-
20 fijo, de tres a cinco afios segiin el cargo,
Lo Bring Pacers del ISNAR exarrinan los tomae do administracén y politcas que afectan ala ivestigacion
‘agricla on le paises en casarrollo,Estan basados rormalmerta an reciortes iwestigacones o serios de-
sarolledos 0 en procese de desatollo del ISNAR, Los loctores son ejecutives Ue Investigacion, responsable
‘e potleas, la comun lad de donantas la comunidad académica: Toco comentario sea bien reciido ydeberd
ef digo a autor(es). Los Reportes pueden ser clados con a reconocinionio de! !SNAR como referencia. Una practica gerencial exitosa es un ejemplo de un proced=
rmianto de gestién y manejo pariicularmente exitosa de una
organizacién que es documentada y usada como un modelo
para otras organizaciones, Practicas gerenciales extoses
son usadas como una herremienta por gerentes, que les per-
miten comparar aspeotos de sus organizacion con aquellos
de otras organizaciones.
El uso de précticas gerenciales oxitosas (lamadas
“bench marks" en inglés) es cada vez mds comun entre oF
ganizaciones det sector privado en los paises Industrializa-
dos. Sin embargo, la experiencia con précticas gerenciales
exitosas es aun muy limitada en organizaciones de invest-
gacién agropecuaria en los pa'ses en desarrollo
El propdsito del estudio de esta préctica gerencial exto-
sa por el ISNAR es:
1 difundir el conocimiento de ejemplos especificos de
‘buena gestion y manejo en organizaciones de investi-
para los candidatos ganadores, dependiendo del
puesto gerencial;
i conduciendo una evaluacién de desempefo anual de
todos los gerentes.
Lo mis atractivo del método usado en esta prictica
.gerencial exitosa es que los procedimientos son muy co-
munes y simples. En efecto, muchas organizaciones de
investigacion egropecuaria en paises en desarrollo ya
usan dos 0 tres de estos procedimientos. Aplicando los
cuatro simulténeamente, el INTA ha mejorado significa-
tivamente la calidad ce sus gerentes,
a ejecucién de estos procedimientos ha ayudado al
INTA a renovar su cuerpo directive. Cerca del 50 por
ciento de los gerentes existentes no logran ganar un se-
gundo puesto gerencial; por tanto, s6lo los gerentes con
Gxito son retenidos. Los gerentes con rendimientos bajos
son reasignados a trabajos més apropiados a sus eapaci-
dades, y 50 les da la oportunidad a otros miembros del
personal de probar sus habilidades gerenciales. La eva-
Juacién rutinaria de los gerentes y el remplazo de geren-
tes ineficientes ha transmitido él mensaje bien claro a
todos los miembros del INTA que un buen desempeiio
es apreciado y que los gerenies son hechos responsables
por Sus acciones, Cerea del 10 por ciento de los nuevos
sgerentes elegidos por el INTA provienen de organizacio-
nies externas. Esta medida ayuda al INTA a fortalecer sus
vvineulos con otras entidades en el sector agropecuario,
Aun cuando la calidad del cuerpo directivo ha mejo-
ado a todo lo largo del INTA, las mejoras mas notables
han ocurrido en las localidades menos atractivas. Ahora,
sgacién agropecuaria en pafses en desarrollo, describ
los pasos claves que son;
1m necesatios para implemientar estos ejemplos de buena
gestion y manejo;
1m proporcionar sufcionte informacion en un formato con-
180, de manera que otros puedan considerar como es-
tos ejemplos pueden ser adeptados para ser usados
fen sus organizaciones.
Er ISNAR ectimula a sus lectores a damos retroailmen-
tacién sobre la utlidad de este estudio de préctica gerencial
exitosa, incluyendo comentarios sobre su claridad, formato
y factibdad, Asimismo les solicitamas nos ayuden a identi-
ficar otras practicas gerenciales exitosas, es decir, précticas
de gestién y mansjo exitosas en organizaciones de investi-
‘gacién agropecuaria que deban ser documentadas y leva-
das a la atencién de los gerentes de investigacin
‘agropecuaria en pafses en desarrollo,
las localidactes menos atractivas estén atrayendo cand
datos jovenes, dindmicos y deseosos de probar sus habi-
lidades gerenciales.
La prdctica también ha ayudado al INTA a protegerse
de nombramientos ad hoc hechos por oficiales de alto
rango del gobierno.
os costos de la implementacién han sido muy mo-
destos, ELINTA dirige todo el proceso con dos miembros
de personal (uno profesional y otro de apoyo).
‘Al adoptar la prictica, el INTA ha hecho na distin-
cin fundamental entre ser miembro del personal del
INTA y el ocupar un cargo especifico dentro de la onga-
nizacidn. EIINTA puede nombrar 0 remplazar gerentes
sin ninguna repercusion legal. Los gerentes con bajos
rendimientos son destituidos de sus cargos gerenciales,
pero pueden permanecen en ef INTA desempefando
otras funciones.
Para incentivar que buenos candidatos se postulen a
los coneurs0s, el INTA ofrece un “plus” salarial por cada
cargo gerencial. Fl “plus” puede representar un aumento
dde mas del 50 por ciento en sus emolumentos. El NTA
también oftece a los miembros de personal que son des-
tituidos de sus cargos gerenciales un 60 por ciento del
sueldo que recibian como gerentes, por un periodo de
dos afios.
La politica institucional del INTA es que, tan pronto
como sea posible, todos los cargos dentro de La institu-
cin, desde el més bajo hasta el mas alto, sean llenados
siguiendo esta practica
Historia de la Implementacion
La mueva prictica de seleceién y contratacién del INTA
fue aplicada a cada uno de sus siete puestos gerenciales
de més alto rango, empezando en 1991. Desde 1992, la
préctica gerencial fue aplicada a 60 puestos de gerentes
de rango medio. En 1994, el proceso ha sido tan bien
aceptado como una préetica profesional y apolitica que
Jos gerentes de alto rango afirman que seria “inconcebi-
ble” seleccionar gerentes de otra manera.
TSNAR ES
Los Retos para Fortalecer el Cuerpo Directivo del INTA
EL INTA es una organizacién autérquica, creada por el
Gobierno de la Argentina, con el mandato de llevar a
cabo investigacién y extension agropecuaria. Este man
dato es especialmente importante en la Argentina, don-
de tradicionalmente la riqueza proviene del agro,
particularmente de la exportacién de carnes. En 1993, la,
‘Argentina report6 exportaciones agropecuarias de cerca
de USS6,7 biliones, 0 el 51 por ciento de todas las expor-
taciones. Cerca del 10 por ciento del total del érea de 276
zillones de hectareas en la Argentina est4 permanente
mente produciendo cultivos y el §0 por ciento son pas-
tos. El diez por ciento de la pablacién de 33 millones esta
ocupada en la agricultura
Desde 1990, una serie de fuertes presiones externas €
internas han llevado al INTA.a mejorar sus procedimien-
{os para selecionar y contratar gerentes.
Presiones externas
Externamente, el INTA enfrenta una situacién de cam-
bios politicos y econdmicos acelerados. El gobiemo de-
manda a todas las entidades puiblicas ‘una mayor
eficiencia y eficacia a través de la descentralizacion y ra-
cionalizacién de los organismos estatales, y una apertura
institucional orientada a una economia abierta. Estas
presiones demandan mayor rendimiento y transparencia
en los procedimientos aciministrativos de la institution.
En respuesta, el INTA llev6 a cabo una descentr
cin masiva. Actualmente cuenta con 15 centros regiona-
les, cada-uno con su propio presupuesto y su Consejo de
Centro Regional. Los centros regionales reciben cerca del
60 por ciento del total del financiamiento para la organi-
zaci6n. El otro 40 por ciento esta dirigido a actividades a
nivel nacional, que incluyen 15 programas nacionales
(dos cuales asisten en la coordlinacién a nivel nacional de
los trabajos en t6picos y cultivos especificos), tres centros
de investigacién para investigacién bésica, y una sede
principal pequefia
ELINTA también llev6 a cabo una racionalizaci6n del
30 por ciento, mediante la cual su personal fue reducido
de cerca de 6000 a 4275, Su personal actual incluye cerca
de 1400 profesionales. En 1993, el presupuesto de la or-
ganizaci6n era de unos 120 millones de délares america-
nos, Ja mayoria del cual provenia de una tasa
gubernamental del 1% sobre las importaciones de ciertos
alimentos.
ELINTA también inicié un programa para obtener
contratos de investigacion del sector privado. En 1992
este programa gener6 jas de 2 millones de dolares
americans. Ademés, el INTA esté fortaleciendo sus vin-
culos con las organizaciones de agricultores a lo largo del
pats y esté buscando activamente nuevas fuentes de fi-
nanciamiento,
Presiones internas
Internamente, con el pasar de los aftos y cierta erosién de
criterios, la institucién habia parcialmente desvirtuado el
proceso interno de evaluacién de desempefto. Fl escala-
{6n profesional estaba recargado de personas que habian
alcanzado el més alto nivel, usualmente por antigtiedad.
Mas aun, las précticas administrativas existentes dificul-
aban la evaltacién de desempefio y transparencia en la
seleccién de gerentes. Al mismo tiempo, la descentraliza-
ci6n, la racionalizacién y los vinculos fortalecidos con el
sector privado y las organizaciones de agricultores au-
mentaron la demanda por un cuerpo directivo més fuerte
en el INTA. La modemizacién de los procesos de selec-
cid y reclutamiento en el INTA empe7s en 1986, En 1989
hubo un reconocimiento de la necesidad de acelerar este
proceso cle modemnizacién, si el INTA habria de respon-
der a estos nuevos retos,
Eso de concursos y Juntas Evaluadoras en la selec-
ci6n y contratacién fue adoptado por el INTA como una
garantia de transparencia. Los concursos fueron abiertos
@ candidatos externos en un esfuerzo para expandir el
acervo de talentos gerenciales disponibles en la organiza-
cin. Mas aun, en un ambiente cada vez més democrati-
co, el INTA necesitaba atraer gerentes con contactos en
varios grupos sociales y afiliaciones politicias. El estable-
cimiento de contratos a plazo fijo y de una evaluacién de
desempeio anual fueron inspirados en précticas en el
sector privado y adoptados para lograr una mayor efi-
ciencia y efectividad en el cuerpo directivo del INTA. Al
director nacional, el cargo gerencial més alto, se le ofrece
‘un contrato fijo de cinco aos. A la mayoria de los otros
cargos gerenciales se les otorgan contratos a plazo fijo de
‘res aos.
od
Implementacién de una Practica Gerencial Exitosa
BI INTA ha identificado algunas caracteristicas claves en
el establecimiento y la implementacién de su nuevo pro-
ceso de seleccisn y contratacién,
Definicién de reglas y procedimientos
Un manual escrito de reglas y procedimientos, aprobado
por el Consejo Directivo del INTA, sirve de guia en el
proceso ce seleccién y contratacién. (En el cuadro de la
pégina?? se presenta un extracto de las reglas y procedi-
mientos,) Esto asegura que el proceso de selecci6n sea
conducido de una manera clara, profesional y transpa-
rente, Al formalizar las reglas y procedimienfos por es-
crito, la organizacién seve forzada a examinar y
clarificar la manera en que identifica y escoge a sus ge-
rentes. Las roglas y Jos procedimisneos son revisados y
discutides para elimninar inconsistencias u omisiones, an-
tes que sean formalmente aprobadas y puestas en précti-
«a oficialmente. Cualquier excepcisn 0 cambio al proceso
debe ser aprobado por el Consejo Directivo.
Convocntoria a concurso abierto
La disponibilidad de un cargo directivo en el INTA se
anuncia por medio de avisos en lascarteleras y circulares
internas del INTA, y externamente por mediio de la pren-
sa, El concurso también es anunciado enviando una carta
convocatoria a las universidades, institutos de investiga-
ciGn y organizaciones agropecuatrias en el pafs. Los car-
gos deben anunciarse con una antelacién minima de 30
man Extractos de las normas y regulaciones del INTA concernientes a la seleccién de gerentes
Juntas Evaluadoras
a) Cuando el cargo a ser llenado es ol de director
nacional, la Junta estaré compuesta de cinco
miembros de el Consejo Directivo.
). Cuando ol cargo a ser llenado es de Jefe de una
Unidad de extension, la Junta estard compuesta
por un miemoro del Consejo de Centro Regional
apropiada, ol Director Regional, y el Director de Ja
Estacion de Investigacion.
Razones para Retiro de Candidatura 0 Dimisin
Los miembros de las Juntas Evaluadoras deben ser
relirados 0 pueden renunciar cuando
a) ellos son candidatos;,
») ellos estan relacionados a un candidato por vincu-
los familiares hasta cuarto grado;
©) hay otras consideraciones que pueden interferir
‘con la imparcialidad requerida.
Publicidad
El llamado a concurso ablerto debe ser anunciado
minimo 30 dias calendario antes de la fecha de cie-
re del concurso.
‘Candidatura por Correo
Postulaciones de candidatos enviadas por correo se-
ran aceptadas si
4) la fecha y hora del sello de correo en fa solicitud
‘98 anterior a la fecha de cierte de concurso.
dias, y los avisos deben indicar claramente las fechas de
apertura y de cierre para la postulacién de candidatos. A
pesar que no hay un tope para la cuota de gerentes selec-
Gonados de organizaciones fuera del INTA, en la actua-
lidad por lo menos el 10 por ciento de los cargos son
Ienados por candidatos externos.
Postulacién ecudnime de los candidatos
‘Todos los candicatos deben de presentar su candidatura
mediante un fornuulario especial, Esto facilita la compa-
racién entre candidatos, y asegura que todos incluyan la
informacién que se considera necesaria para la evalua-
‘in. Las postulaciones son gratuitas. De acuerdo a la ex-
perienca del INTA, la tendencia es que tres 0 cuatro
candidates calificados se postulan a cargos gerenciales
de alto nivel, Para los puestos de mando medio, la ten-
dencia es que alrededor de cinco a siete candidatos calif
cados se postulan. Los concursos para puestos de
directores de estaciones experimentales en localidades
bastante populares han atraido cerca de ocho a doce can-
didatos calificacos. FI ntimero de postulantes para cada
tno de estos puestos es consiclerablemente mas alto que
estas cifras; sin embargo, s6lo los candidatos que reunen
los eriterios basicos ameritan una consideracién seria
Identificaci6n explicit de responsabitidades y requisitos
Antes de empezar con el proceso de seleccién, el INTA
hace una identifieacion clara y explicta de los cargos ge-
») la solicitud llega a la direccién del concurso a mas
tardar 10 dias después de la fecha de cierre de
cconcurso.
Opcion
Los candidatos pueden postularse al concurso abier-
to para uno 0 més cargos simulténeamente si han
presentado Una solictud para cada cargo. Si son se-
lecelonados para mds de un cargo, tienen un maximo
de cinco dias laborales para decidir cual de los car-
(90s van a aceptar.
Notificacién
Los resultados de los concursos deben ser comuni-
‘cados a todos los candidates individualmente y por
escrito dentro de los 20 dias subsiguiontes a la deci-
si6n.
Apelacion
Los candidates pueden apelar la decisién dentro de
los 10 dias subsiguientes de haber sido notificados, a
las autoridades decisorias. Dichas apelaciones de-
ben ser contestacas por las autoridades decisorias
dentro de los 30 dias calendario después de recibir
la apslacién. Dentro de los cinco dias laborales adi-
cionales, los candidatos pueden hacer una apelacién
superior a la mas alta auloridad involucrada en el
proceso de seleccién, cuya decisién es final
renciales que necesita, Estos cargos pueden ser ya exis-
tentes 0 pueden ser creados como el resultado de un pro-
ceso de planificacién estratégica y de restructuracién. Se
requiere hacer una identificacién clara y explicita del rol
y las funciones del cargo. Después, se necesita definir el
Perfil y los requisitos minimos de quienes ocuparian el
puesto. Fsta informacién forma parte del anuncio de la
vacante.
Las cualidacies y los requisites que se buscan en los
candidatos son priorizados y ponderados para cacia car-
go. Estos critetios son definidos por la cipula directiva
Ge_la institucidn, con el apoyo de una unidad especializa-
da, Las juntas Evaluadoras utilizan estos exiterios bisi-
‘cos para evaluar a cada candidato.
Delegacién de responsabilidad a una unidad
especializada para guiar el proceso de seleccién de
gerentes
En el INTA, se ha creado una “unidad de concursos”
dentro de la Direccién de Recursos Humanos, Dicha uni-
dad se encarga de anunciar los concursos, preparar los
formularios correspondientes, asegurar que se cumplan
Jas fechas estipuladas para el proceso, revisar las candi-
daturas para eliminar aquéllas que no ameritan conside-
raci6n seria, y dar seguimiento y apoyo a través de todo
<1 proceso. La unidad también asegura que los candida-
tos extemos reciban suficiente informacion para familia-
rizarse con él INTA. En la actualidad, la unidad de
INA concursos est compuesta por una profesional, quien ha
seguido estudios legales, y una secretaria. ELINTA leen-
trog6 cl liderazgo de la unidad a una profesional con es-
tudios Jegales’ para asegurar que los procesos de
seleccién se apliquen de acuerdo a las leyes laborales ar-
gentinas.
Utilizacién de Juntas Evaluadoras
Estas Juntas’generalmente estén formadas por cinco
‘miembros, con voz.y volo. Estas personas se pueden ne-
gar a servir en una Junta si estiman que hay considera-
iones que pueden ‘influir su imparcialidad al evaluar
candidatos especificos. Las Juntas Evaluadoras son apo-
yaclas por tna persona de la unidad de coneursos, quien
Sirve a la Junta en las funciones secretariales y de aseso-
ria,
La composicién de Ia Junta Evaluadora es definida
por las regias y los procedimientos del INTA segzin el
cargo en concurso. Por ejemplo, en el caso de un eoncur-
so para llenar el cargo de director de estacion experimen-
tal agropecuaria, la Junta Evaluadora estatia compuesta
de tres miembros del Consejo de Centro Regional de la
regidn en la cual se encuentra localizada la estacién expe-
rimental agropecuaria, el director regional y un director
adjunto nacional
Algunos miembros del personal del INTA pertenecen
a sindicatos. Los candidatos que pertenecen a un sindica-
to pueden solicitar que un representante de su sindicato
los acompatie como observador ante la Junta Evaluado-
1a, El representante del sindicato no tiene ni voz ni voto
en los procedimientos, pero posteriormente puede pre-
sentar Sus observaciones a los miembros del sindicato,
La Junta Evaluadora entrevista al candidato. Des-
puss, a puerta corrada, efectia sus deliberaciones. Si aca:
50 no llega a un consenso, puede volver a llamar a los
candidatos a otra entrevista, cosa que ha ocurrido varias
veces. Cuando se ha llegado a un consenso, la Junta Eva
luadora debe presentar sus recomendaciones por escrito.
La Junta Evaluadora tiene la responsabilidad central de
recomendar un niimero reducido de los mejores candi
datos (generalmente tres), usualmente listados en orden
de preferencia, para la consideracién final de la cipula
directiva apropiada. La unidad de concursos organiza y
guia a las Juntas Evaluadoras tanto a nivel nacional
Como regional
Decisién final de la Ciipula Directioa
Las decisiones finales para cargos con responsabi
a nivel nacional son hechas por el Consejo Directivo del
INTA. Las decisiones finales para cargos con responsabi-
lidades regionales son hechas por los Consejo de Centros
Regionales, Estos Consejos generalmente se reunen cada
{res semanas y constituyen wna fuerte representacidn de
las organizaciones de agricultores y universidades. Los
Consejos son guiados por las recomendaciones de las
Junta Evaluadoras, pero se reservan el derecho de seguir
sus propios criterios. Mas aun, ellos pueden entrevistar y
evaluar candidatos personalmente, lo que ha sucedido
en ciertas ocasiones.
Enfoque de las entrevistas
La herramienta de evaluacién principal de las Juntas
Evaluadoras ha sido la entrevista personal, El candidato
se presenta ante un panel compuesto por los cinco miem-
bros de la Junta Bvaluadora. Se le solicta al candidato
que prepare, presente y defienda un plan de cinco afios
para la unidad que el candidato desea liderar. Los miem-
‘bros de la Junta Evaluadora se turnan para hacer una se-
rie de preguntas, las cuales generaimente han sido
preparadas de antemano. En estas sesiones se ha puesto
mucho énfasis en la técnica de simulaci6n, es decir,
{Qué haria usted silo siguiente sucediera....2”
Evaluacién de desempeito
El proceso de seleccidn sélo ofrece algunas indicaciones
sobre las potenciales habilidades gerenciales del candida-
to. Fl fortalecimiento de la capacidad gerencial de la ins-
fitucién sequiere de una evaluacién de desempeso
actual. En el INTA, esto se efecttia anualmente. General-
‘mente, Ia evaluacién de desempefio se hace por el super-
visor inmediato. Cada gerente es evaluado en tres
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