Adminis TRACIóN

Toma de Decisiones
Los Gerentes, mediante el arte de la toma de decisiones,

estn siempre dando forma a sus organizaciones y
reformndolas. Deciden que curso habrn de tomar
stas, adems hacen planes y toman decisiones para
seguirlo.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes
en ella.
Al igual, en las organizaciones da a da hay que analizar
situaciones que llevan a tomar decisiones.
Las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Toma de Decisiones
Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir:
lo que debe hacerse

quin ha de hacerlo
cundo y dnde
y en ocasiones hasta cmo se har
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de

la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la
accin slo durante unos minutos.
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Toma de Decisiones
Concepto:
Es el proceso de
identificacin
y
seleccin de la
accin adecuada
para la solucin de
un
problema
especfico.
Toma de Decisiones
Concepto:
La toma de decisiones
consiste en seleccionar
una lnea de accin
entre varias alternativas
y constituye la parte
central de la planeacin.
Toma de Decisiones
No hay plan si no se ha tomado una decisin, esto es, hasta que se
le dedican recursos, direccin o reputacin; hasta ese momento slo
se tienen estudios y anlisis de planeacin.
A veces, los administradores consideran que la toma de decisiones
es la parte fundamental de su trabajo porque deben escoger
constantemente qu se hace, quin lo hace, cundo, dnde y
ocasionalmente cmo lo realizan.
Sin embargo, tomar decisiones es slo una fase de la planeacin:
incluso si se toman rpidamente y con poca reflexin, o cuando
influyen en una accin durante apenas unos minutos; aun esto
forma parte de una planeacin y de la vida diaria de cada individuo.
Toma de Decisiones
Una vez que se conoce una oportunidad
de decisin es la parte central de la
contexto, se expresa como:
1. El establecimiento de premisas.
2. La identificacin de alternativas.
3. La evaluacin de alternativas en
buscada.
4. La eleccin de una alternativa, es
decisin.
y una meta, el proceso

planeacin y, en este
trminos de la meta
decir, la toma de una
Toma de Decisiones
Modelo Racional
El modelo racional despierta la imagen de que la persona
que toma decisiones es igual que una supercalculadora.
Sin embargo, es sabido que los gerentes deben tomar
decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con
menos informacin de la que gustara tener.
Este proceso consta de cuatro pasos que ayuda a los
administradores a ponderar alternativas y a elegir la
alternativa que tiene ms probabilidades de xito.
Toma de Decisiones
1. INVESTIGAR LA SITUACION
- Definir el problema
- Diagnosticar las causas
- Identificar la causa raz del
problema
2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS
- Buscar alternativas creativas
- No evaluar todava
4. IMPLANTAR LA DECISION Y
MONITOREARLA
- Estn saliendo las cosas
conforme al plan?
- Qu esta pasando en el ambiente
externo y en el interno como
consecuencia de la decisin?
- Se ajustan a las expectativas los
resultados que estn teniendo las
personas?
- Cmo esta respondiendo la
competencia?
3. EVALUAR ALTERNATIVAS Y
ELEGIR LA MEJOR
DISPONIBLE
- Evaluar las alternativas
- Elegir la mejor alternativa
Toma de Decisiones
1. Investigar la Situacin
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia
entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una
disminucin de rendimientos y productividad, impidiendo que
se logren los objetivos.
Esta discrepancia o problema ejerce una presin sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por polticas de la
organizacin, fechas lmite, crisis financieros, futuras
evaluaciones del desempeo, entre otros ejemplos.
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Toma de Decisiones
2. Desarrollo de alternativas y factor limitante
Suponiendo que sabemos cules son nuestras metas y que
estamos de acuerdo con ciertas premisas claras de
planeacin, el primer paso de la toma de decisiones es
desarrollar alternativas.
Casi siempre hay alternativas para cualquier lnea de accin;
de hecho, si parece que slo hay una manera de hacer una
cosa, es probable que sea incorrecta.
Si nada ms podemos pensar en una lnea de accin, es
obvio que no hemos reflexionado lo suficiente.
La habilidad para generar alternativas es tan importante como
saber elegir la mejor.
Por otro lado, con ingenio, investigacin y sentido comn se
descubren tantas opciones que no es posible evaluarlas todas
de manera adecuada.
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rbol de Decisiones
Evaluacin de Alternativas
Desecha la alternativa
NO
NO
Es factible la
alternativa?
SI
NO
Es satisfactoria
la alternativa?
SI
Tendr la alternativa
consecuencias positivas
o neutrales?
SI
Realizar evaluaciones
subsecuentes
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Toma de Decisiones
El administrador necesita ayuda en esta situacin, y este
apoyo, as como la asistencia para escoger la mejor
alternativa, se encuentra en el concepto del factor limitante o
estratgico.
Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo
deseado.
Reconocer los factores limitantes en una situacin dada
permite restringir la bsqueda de alternativas a las que
superarn dichos factores limitantes.
El principio del factor limitante establece que, al reconocer y
superar los factores que interfieren esencialmente en el
camino hacia una meta, se puede seleccionar la mejor lnea
de accin.
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Toma de Decisiones
3. Evaluacin de alternativas
Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente
paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar la que
contribuir mejor a la meta.
Este es el punto primordial al tomar una decisin, aunque
tambin se deben considerar otras en los dems pasos de la
planeacin, para seleccionar metas, escoger premisas
decisivas e incluso optar por alternativas.
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Toma de Decisiones
Factores cuantitativos y cualitativos
o Al comparar los planes para conseguir un objetivo, es
probable que se piense exclusivamente en factores
cuantitativos, que son los factores que pueden medirse
en trminos numricos, como ocurre con el tiempo o los
costos fijos y operativos.
o Nadie cuestionara la importancia de este anlisis, pero
el xito de la empresa se pondra en peligro si se
ignoraran los factores cualitativos o intangibles, que
son aquellos difciles de medir numricamente, como la
calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio
tecnolgico o el ambiente poltico internacional.
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Toma de Decisiones
Anlisis del costo-beneficio
o Una mejora en el anlisis marginal tradicional o una
variacin de ste es el anlisis del costo-beneficio, el
cual pretende encontrar la mejor proporcin entre los
beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la
manera menos costosa de alcanzar un objetivo o
conseguir el mayor valor por ciertos gastos.
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Toma de Decisiones
Qu es un Anlisis de Costo-Beneficio?
El anlisis de costo-beneficio es el proceso de analizar las decisiones de un
negocio. Cuando una decisin est bajo consideracin, el costo de una
opcin es restado del beneficio del mismo. Al realizar un anlisis de costobeneficio la administracin puede decir si una inversin vale la pena o no
para el negocio.
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Toma de Decisiones
4. Seleccin de una alternativa: tres enfoques

Al seleccionar entre diferentes alternativas, los administradores
siguen tres enfoques bsicos:
1. Experiencia,
2. Experimentacin y
3. Investigacin y anlisis
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Toma de Decisiones
Experimentacin
Experiencia
Cmo seleccionar
entre varias
alternativas?
Eleccin
Investigacin y anlisis
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Toma de Decisiones
Experiencia
Es probable que la confianza en las experiencias del pasado
desempee un papel ms importante del que realmente merece
en la toma de decisiones.
Los administradores experimentados creen, a menudo sin
darse cuenta, que sus xitos y sus errores proporcionan guas
casi infalibles para el futuro.
Es probable que esta actitud sea ms pronunciada entre ms
experiencias haya tenido el administrador y ms haya
ascendido en la organizacin.
Hasta cierto punto, la experiencia es la mejor maestra.
Muchas personas no aprenden de sus errores y hay
administradores que parecen no obtener nunca el juicio maduro
que requiere la empresa moderna.
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Toma de Decisiones
Confiar en las experiencias del pasado como una gua para
las acciones futuras puede ser peligroso.
En primer lugar, la mayora de las personas no se dan cuenta
de las causas fundamentales de sus errores o fracasos.
En segundo lugar, las lecciones obtenidas pueden ser
completamente inaplicables a los nuevos problemas.
Las buenas decisiones deben evaluarse en relacin con los
acontecimientos futuros, en tanto que la experiencia
pertenece al pasado.
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Toma de Decisiones
Por otra parte, si un individuo analiza cuidadosamente la
experiencia, en lugar de seguirla ciegamente, y si extrae las
causas fundamentales del xito o el fracaso, entonces sta
puede serle til como base para el anlisis de la decisin.
Un programa exitoso, una compaa bien administrada, una
promocin rentable de productos o cualquier otra decisin que
arroje buenos resultados aporta datos tiles para encontrar
dichas causas esenciales.
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Toma de Decisiones
Experimentacin
Una manera obvia de decidir entre varias alternativas es
probar una de ellas y ver lo que pasa.
En la investigacin cientfica se experimenta constantemente.
A menudo se dice que debe experimentarse con mayor
frecuencia en la administracin y que la nica manera en la
que un administrador puede corroborar que algunos planes
sean correctos (sobre todo en vista de los factores
intangibles) es probar las alternativas y ver cul es mejor.
Es posible que la tcnica experimental sea la ms costosa de
todas, especialmente si un programa requiere fuertes gastos
de capital y personal, y si la empresa no puede permitirse el
lujo de ensayar con intensidad varias alternativas.
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Toma de Decisiones
Adems, despus de probar un experimento, todava pueden
haber dudas acerca de lo que demostr, ya que el futuro no
puede replicar el presente.
Por consiguiente, esta tcnica slo debe usarse despus de
considerar otras alternativas.
Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden
tomarse hasta que se determine la mejor lnea de accin a
travs de un experimento.
Incluso las reflexiones sobre la experiencia o la investigacin
ms cuidadosa no pueden asegurar a los administradores
que tomarn las decisiones correctas.
Esto se ejemplifica mejor en el contexto de la planeacin de
un nuevo avin.
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Toma de Decisiones
Un fabricante de aviones puede basarse en su experiencia, la
de otros fabricantes y la de los nuevos usuarios de aviones.
Los ingenieros y economistas pueden hacer detallados
estudios de tensin, vibraciones, consumo de combustibles,
aceleracin, asignacin de espacios y otros factores.
Pero estos anlisis no contestan todas las preguntas acerca de
las caractersticas del vuelo y de la economa de un avin
exitoso; por consiguiente, casi siempre hace falta alguna
experimentacin en la seleccin de la lnea de accin correcta.
De ordinario se construye y se prueba un avin prototipo o de
primera y, con base en estas pruebas, se avanza en su
produccin de acuerdo con algn diseo revisado.
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Toma de Decisiones
La experimentacin se usa de otras maneras.
Una empresa puede probar un nuevo producto en un
mercado antes de extender su venta a todo el pas; las
tcnicas organizacionales se prueban en una sucursal o en
una planta antes de aplicarse a la totalidad de una compaa;
un candidato para un trabajo administrativo se prueba
directamente en el puesto durante las vacaciones del titular.
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Toma de Decisiones
Investigacin y anlisis
Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar entre diferentes
alternativas cuando se trata de decisiones importantes es la
investigacin y el anlisis.
Este enfoque atiende al hecho de que para resolver un problema,
primero hay que entenderlo.
Por tanto, implica una bsqueda de los vnculos entre las variables,
restricciones y premisas ms importantes relacionadas con la meta
buscada.
Es el enfoque de lpiz y papel (o mejor dicho, de computadora e
impresora) para la toma de decisiones.
Para resolver un problema de planeacin hay que descomponerlo en
sus partes y estudiar los factores cuantitativos y cualitativos.
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Toma de Decisiones
Es probable que el estudio y el anlisis sean mucho ms baratos que la
experimentacin.
Las horas y la cantidad de papel que se usan para ello cuestan mucho
menos que ensayar varias alternativas.
Por ejemplo, en la manufactura de aviones, si no se hizo una
investigacin cuidadosa antes de fabricar y de probar el avin prototipo
y sus partes, los costos sern enormes.
Un paso importante en el enfoque de investigacin y anlisis es
desarrollar un modelo capaz de simular el problema.
As, los arquitectos hacen modelos de edificios en la forma de extensos
planos o maquetas tridimensionales y los ingenieros prueban los
modelos de las alas de los aviones y de los misiles en un tnel de
viento.
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Toma de Decisiones
Pero la simulacin ms til es aquella que representa las variables de la

situacin problemtica mediante trminos y relaciones matemticas.
La conceptuacin de un problema es un paso fundamental para
resolverlo.
Desde hace mucho, las ciencias fsicas se basan en modelos
matemticos para este fin y es muy motivador ver que el mtodo se
aplica en la toma de decisiones administrativas.
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Decisiones Programadas y
No Programadas
Se puede hacer una distincin entre las decisiones
programadas y las no programadas.
Una decisin programada, como se muestra en la siguiente
figura se aplica a los problemas estructurados o rutinarios.
Los operadores de los tornos tienen especificaciones y reglas que
indican si la parte que produjeron es aceptable, tiene que ser
desechada o debe ser reprocesada.
Otro ejemplo de una decisin programada es el resurtido de
artculos normales del inventario.
Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos, y
se basan en criterios establecidos de antemano.
De hecho, es una toma de decisiones por precedentes.
30
No Programadas
31
No Programadas
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no
estructuradas, nuevas y definidas vagamente de naturaleza no
recurrente.
Algunos ejemplos son la introduccin de la computadora
Macintosh por Apple Computer, Inc., o la invencin del automvil
de pasajeros de traccin en las cuatro ruedas por Audi.
En general, las decisiones estratgicas son decisiones no
programadas, ya que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no son ni totalmente programadas ni
totalmente no programadas.
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No Programadas
Como se muestra en la anterior figura, la mayora de las no

programadas las toman los administradores de los niveles
superiores, porque tienen que tratar con problemas no
estructurados.
Los problemas de los niveles inferiores de la organizacin suelen
ser rutinarios, estn bien estructurados y requieren menos
discrecin en las decisiones de administradores y empleados
generales.
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Creatividad e Innovacin
Se puede hacer una distincin entre creatividad e innovacin.
El trmino creatividad se refiere por lo general a la habilidad y al
poder de concebir nuevas ideas.
La innovacin se refiere al uso de estas ideas.
En una organizacin, esto puede significar un nuevo producto,
servicio o manera de hacer las cosas.
Aunque esta exposicin se centra en el proceso creativo, un
hecho implcito es que las organizaciones no slo generan
nuevas ideas, sino que tambin las traducen en aplicaciones
prcticas.
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Proceso creativo
El proceso creativo casi nunca es sencillo y lineal. En general
consta de cuatro fases que se superponen e influyen entre s:
1. Escaneo inconsciente.
2. Intuicin.
3. Percepcin.
4. Formulacin lgica.
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La primera fase, el escaneo inconsciente, es difcil de explicar
porque va ms all de la conciencia y requiere la asimilacin del
problema, el cual puede ser una idea vaga en la mente. Sin
embargo,
los administradores que trabajan con restricciones de tiempo
toman decisiones prematuras en lugar de dar un tratamiento
completo a problemas ambiguos y mal definidos.
La segunda fase, la intuicin, conecta al inconsciente con el
consciente. En esta fase se produce una combinacin de factores
que al principio pueden parecer contradictorios.
Por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan de General Motors
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada
con un control centralizado, conceptos que parecen contradecirse.
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Sin embargo, la idea es lgica si se reconocen los principios
fundamentales de 1) dar la responsabilidad de las operaciones al
administrador general de cada divisin y 2) mantener en las
oficinas principales el control centralizado sobre ciertas funciones.
Hizo falta la intuicin de dos grandes lderes corporativos para ver
que ambos principios podan conjuntarse en el proceso
administrativo.
La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las
personas encuentren nuevas combinaciones e integren conceptos
e ideas diversas, esto es, se debe reflexionar en el problema.
El pensamiento intuitivo se fomenta mediante diversas tcnicas,
como la lluvia de ideas.
La percepcin, la tercera fase del proceso creativo, es
principalmente el resultado de un trabajo esforzado. Por ejemplo,
se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto viable o
un nuevo servicio o proceso.
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Lo que es interesante es que esa percepcin puede presentarse a
veces cuando las reflexiones no se enfocan directamente sobre el
problema que se est tratando de resolver.
Adems, las nuevas visiones pueden durar tan slo unos minutos
y los administradores efectivos se beneficiarn si tienen papel y
lpiz listos para tomar notas de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin lgica o la
verificacin.
Se debe probar la percepcin con lgica o experimentos. Para
esto, se prosigue el trabajo de una idea o se piden comentarios de
los dems.
Por ejemplo, Brown y Sloan comprobaron su idea de la
descentralizacin en el contexto de la realidad organizacional.
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Planeacin (Planificacin)
La planeacin comprende seleccionar las misiones y

objetivos, y decidir las acciones necesarias para lograrlos;
requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir una lnea
de accin entre varias alternativas.
De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional la
consecucin de objetivos preseleccionados.
La planeacin tambin exige la innovacin administrativa.
La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos
hoy hasta donde queremos llegar; tambin es importante
sealar que es inseparable del control: son los gemelos
siameses de la administracin
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Planeacin (Planificacin)
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Tipos de Planes
Misiones o propsitos
La misin o el propsito (los dos trminos se usan
indistintamente),2 identifica la funcin, propsito o tarea de una
empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella.
Todo tipo de operacin organizada tiene, o por lo menos debera
tener si ha de ser significativa, un propsito o misin.
En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea
bsica que les ha sido asignada por la sociedad.
Por ejemplo, el propsito de una empresa es, por lo general, la
produccin y distribucin de bienes y servicios.
El propsito de un departamento de carreteras estatales es el
diseo, construccin y operacin de una red de carreteras
estatales. La finalidad de los tribunales es la interpretacin de
las leyes y su aplicacin.
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Tipos de Planes
El propsito de una universidad es ensear, investigar y

proporcionar servicios a la comunidad.
Aunque nosotros no lo hemos hecho as, algunos autores
distinguen entre los propsitos y las misiones.
Por ejemplo, ya que una empresa puede tener el propsito
social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr
esto cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de
productos.
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Tipos de Planes
La misin de una compaa petrolera, como Exxon, es buscar y
extraer petrleo para refinarlo y comercializar el crudo y todos
sus productos derivados, desde el combustible del disel hasta
productos qumicos. La misin de Du Pont se ha expresado
como mejores productos mediante la qumica y Kimberly-Clark
(conocida por su marca Kleenex) considera que su misin
comercial es la produccin y venta de papel y sus derivados. En
la dcada de 1960, la misin de la NASA era llevar un hombre a
la Luna antes que los soviticos. Es verdad que en algunos
negocios y otras empresas, el propsito o la misin se vuelve a
menudo confusa.
Por ejemplo, muchos conglomerados han considerado su misin
como el logro de un efecto de sinergia, el cual se logra a travs
de la combinacin de una variedad de compaas.
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Tipos de Planes
1 Con frecuencia el trmino visin se menciona en conexin con el anlisis de la
misin. Los libros acerca de la administracin exponen
los conceptos tales como fijacin de metas, administracin de equipos y orientacin
hacia el futuro, en conexin con la exposicin de
la visin.
2 Un estudio reciente no encontr acuerdo entre los ejecutivos en relacin con el
significado de la palabra visin. Sin embargo, se
identificaron siete factores en la estructura y en el contenido de las declaraciones
acerca de la visin. stos fueron formulacin,
implementacin, realismo innovador, general, grado de detalle, propensin hacia el
riesgo y orientacin de las utilidades.
3 El concepto de sinergia se puede expresar de manera sencilla como una situacin en
la cual 2 ms 2 es igual a cinco, o bien, como
que el todo es mayor que la suma de las partes.
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Tipos de Planes
Objetivos o metas
Los objetivos o metas (los trminos se usan indistintamente en
este libro) son los fines hacia los cuales se dirigen las
actividades. No slo representan el punto final de la planeacin
sino tambin el destino al que se encamina la organizacin, la
integracin del personal, la direccin y el control.
Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra estrategia para referirse a
grandes planes hechos en previsin de lo que se crea que un
adversario podra o no hacer.
Aunque el trmino todava tiene una implicacin competitiva, los
administradores lo usan ltimamente para reflejar amplias reas
de las operaciones de una empresa.
La estrategia se define como la forma en la que se determinan
los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin
de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos
necesarios para la consecucin de esas metas.
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Tipos de Planes
Polticas
Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones
o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la
toma de decisiones.
No todas las polticas son declaraciones; a menudo no son
sino inferencias extradas de las acciones de los
administradores.
Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (quiz por conveniencia en lugar de poltica) la
prctica de ascender a los propios empleados de la empresa;
entonces, esta prctica se interpreta como la poltica y los
subordinados la acatan esmeradamente.
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Tipos de Planes
De hecho, uno de los problemas de los administradores es

verificar que los subordinados no interpreten como polticas las
decisiones administrativas menores que no tienen la finalidad
de servir como modelos.
Las polticas definen el mbito en el que se toman las
decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a
un objetivo. Resuelven las disputas antes de que se vuelvan
problemas, con lo que hace innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presente, y unifican otros planes,
para que los administradores puedan delegar la autoridad sin
perder el control sobre lo que hacen sus subordinados.
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Tipos de Planes
Hay muchos tipos de polticas. Entre algunos ejemplos estn

las polticas de contratar tan slo ingenieros egresados de
universidades, promover las sugerencias de los empleados
para reforzar la cooperacin, ocupar las vacantes con los
propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a
normas elevadas de tica de los negocios, fijar precios
competitivos e insistir en los precios fijos en lugar de precios
cotizados al costo con un margen de ganancia.
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Tipos de Planes
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de
actuacin para el manejo de actividades futuras.
Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas; son
guas de la accin ms que esquemas de pensamiento, y
detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas
actividades.
Por ejemplo, la Case Western University describe tres pasos
para su proceso de evaluacin:
1. Establecer los objetivos de desempeo.
2. Realizar una revisin de medio ao de los objetivos.
3. Conducir un anlisis del desempeo al final del periodo.
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Tipos de Planes
Muchas veces, los procedimientos traspasan las lneas
departamentales.
Por ejemplo, en una compaa industrial, el procedimiento para
el manejo de los pedidos casi siempre significa relacionarse
con el departamento de ventas (para el pedido original), el de
finanzas (para el acuse de recibo de los fondos y la aprobacin
del crdito para el cliente), el de contabilidad (para el registro de
la transaccin), el de produccin (para la orden de producir los
bienes o la autorizacin de sacarlos del almacn) y el de
transporte (para la determinacin de los medios y de las rutas
de embarque).
Algunos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y
las polticas.
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Tipos de Planes
La poltica de la compaa puede concederle vacaciones a los

empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta
poltica proporcionarn las bases para la programacin de las
vacaciones a efecto de evitar interrupciones en el trabajo, fijar
los mtodos y las tasas aplicables a las primas vacacionales,
mantener los registros que aseguren a cada empleado sus
vacaciones y determinar los medios de proceder a la solicitud
de vacaciones.
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Tipos de Planes
Reglas
Las reglas establecen acciones o no acciones especficas
necesarias para evitar que existan desviaciones.
Normalmente son el tipo de plan ms sencillo. No fumar es
una regla que no acepta ninguna desviacin de una lnea de
accin marcada.
Su esencia es que refleja una decisin administrativa en el
sentido de que cierta accin debe tomarse o no. Hay que estar
seguros de distinguir las reglas de las polticas.
El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones
delimitando los mbitos en que los administradores puedan
aplicar su discrecin.
Las reglas no permiten ninguna discrecin en su aplicacin.
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Tipos de Planes
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo una lnea de accin determinada; ordinariamente estn
apoyados por los presupuestos.
Pueden ser tan grandes como el programa de una aerolnea
para adquirir una flota de aviones con un valor de 400 millones
de dlares o un programa a cinco aos para mejorar la posicin
y la calidad de sus miles de
supervisores. O puede ser tan pequeo como un programa
formulado por un supervisor para
elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compaa de maquinaria
agrcola.
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Tipos de Planes
Presupuestos
Un presupuesto es, en trminos numricos, el informe de los
resultados esperados y puede considerarse un plan
cuantificado.
De hecho, el presupuesto financiero de operaciones se
denomina tambin plan de utilidades. Un presupuesto puede
expresarse en trminos financieros, y en horas laborables,
unidades de producto, horas mquina o en cualquier otro
trmino mensurable.
Puede tratar de las operaciones, como lo hace el presupuesto
de gastos; reflejar desembolsos de capital, como lo hace el
presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un flujo de
efectivo, como lo hace el presupuesto de efectivo.
Sin embargo, es evidente que la realizacin de un presupuesto
es una actividad de planeacin.
54
Tipos de Planes
El presupuesto es el instrumento fundamental de la

planificacin en muchas compaas y las obliga a hacer por
adelantado (ya sea una semana o cinco aos) una compilacin
numrica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e
ingresos, los desembolsos de capital o mano de obra, o las
horas mquina.
El presupuesto es necesario para el control, pero no sirve como
un estndar prctico de control si no repercute en los planes.
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Pasos de la Planeacin
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1. Estar atento a las oportunidades
Aunque precede a la planeacin real y, por consiguiente, no
es estrictamente una parte del proceso de la planeacin, el
verdadero punto de partida de la planeacin es conocer las
oportunidades que se ofrecen en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin.
Todos los administradores deben hacer un estudio
preliminar de las posibles oportunidades, en el que las
ponderen clara y completamente: conocer cul es su
situacin en cuanto a sus puntos fuertes y dbiles, entender
qu problemas tienen que resolver y por qu, y saber lo que
esperan ganar.
El establecimiento de objetivos realistas depende de este
conocimiento.
La planeacin requiere un diagnstico realista de la
situacin de oportunidades.
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2. Establecer objetivos
El segundo paso de la planeacin es establecer los objetivos
de toda la empresa y enseguida de cada unidad. Esto debe
hacerse pensando tanto en el largo como en el corto plazo.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican
las conclusiones de lo que debe hacerse, en cules campos
se debe poner nfasis principalmente y lo que hay que
conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de la empresa dan direccin a los planes
mayores, los cuales, como son expresin de estos objetivos,
definen los que corresponden a cada departamento principal.
Los objetivos de los departamentos principales, a su vez,
controlan los objetivos de los departamentos subordinados, y
as sucesivamente por la organizacin.
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En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los de

los departamentos menores sern ms exactos si los
administradores de la subdivisin entienden los objetivos
generales de la empresa y las metas a que dan lugar.
Los administradores tambin deben poder aportar sus ideas
para fijar sus propias metas y las de la empresa.
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3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lgico de la planeacin es establecer, difundir
y llegar a acuerdos sobre las premisas decisivas de la
planeacin, como los pronsticos, polticas bsicas prcticas y
planes de la compaa.
Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en el cual
se deber llevar a cabo un plan.
Es importante que todos los administradores ocupados en la
planeacin estn de acuerdo con las premisas.
De hecho, el principio fundamental de las premisas de la
planeacin es el siguiente: cuanto ms completos sean la
comprensin y el consenso de apoyarse en premisas de
planeacin congruentes por parte de los individuos a cargo de
la actividad, ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
60
La formulacin de pronsticos es importante al establecer

premisas: En qu mercados se trabajar? Cul ser el
volumen de ventas? Qu precios se fijarn? Qu productos
se ofrecern? Qu avances tcnicos? Qu costos? Qu
tasas salariales? Qu tasas de impuestos y qu polticas
fiscales? Qu nuevas plantas? Qu polticas de los
dividendos? Qu ambiente poltico o social? Cmo se
financiar la expansin? Cules sern las tendencias a largo
plazo?
61
4. Determinar cursos alternativos
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar
alternativas de accin, sobre todo las que no son patentes en
forma inmediata.
Prcticamente no hay planes para los que no existan
alternativas razonables y con mucha frecuencia una opcin
que no es obvia resulta ser la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino
reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms
prometedoras.
Aun con las tcnicas matemticas y de cmputo, hay un lmite
del nmero que pueden examinarse completamente.
De ordinario el experto en planeacin debe hacer un examen
preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
62
5. Evaluar cursos alternativos
Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluarlas en el contexto de
las premisas y las metas.
Una alternativa puede parecer la ms rentable pero quiz
requiere un desembolso de efectivo cuantioso y una
recuperacin lenta; otra puede parecer menos rentable pero se
corren menos riesgos; es posible que una tercera cumpla
mejor los objetivos a largo plazo de la compaa.
En la mayor parte de las situaciones hay muchas alternativas y
es preciso considerar tantas variables y limitaciones que la
evaluacin llega a ser sumamente difcil.
Debido a estas complejidades, en la sexta parte, cuando nos
ocupemos del control, se exponen las ms novedosas
metodologas, aplicaciones y anlisis.
63
6. Seleccionar una lnea de accin

En este momento se adopta el plan: es el momento verdadero
de la toma de decisiones.
De manera ocasional, el anlisis y la evaluacin de varias
alternativas revelar que dos o ms son aconsejables y el
administrador puede decidir seguir varias en lugar de la mejor.
7. Formular planes derivados
An despus de tomar una decisin, la planeacin est rara
vez completa, y entonces es necesario dar un sptimo paso.
De manera casi invariable, los planes derivados deben apoyar
al plan bsico.
64
8. Cuantificar los planes en trminos de presupuestos
Despus de que se han tomado las decisiones y se han
establecido los planes, el paso final es darles significado, como
se indic en la exposicin de los tipos de planes.
Se les debe traducir en cifras que se convertirn en
presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan el
total de la suma de ingresos y egresos, con la utilidad o
excedente resultante, as como los presupuestos de las
principales partidas del balance general, como el efectivo y los
gastos de capital.
Cada departamento o programa de una empresa u
organizacin puede tener sus propios presupuestos,
generalmente de gastos y de inversiones de capital, los cuales
se vinculan dentro del presupuesto general.
65
Cuando se elaboran correctamente, se vuelven un instrumento

para reunir los diversos planes y fijar normas importantes para
medir el progreso de la planeacin.
66
Coordinar planes a corto y a largo plazos
Con frecuencia, los planes a corto plazo se hacen sin tener en
cuenta los de largo plazo. Se trata de un error grave.
La importancia de integrar los dos tipos de planes no puede ser
ms trascendental.
No se debe hacer ningn plan a corto plazo si no contribuye a
materializar el plan relevante a largo plazo.
Se producen muchos desperdicios por decisiones acerca de
situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre
objetivos ms lejanos.
Los administradores responsables deben revisar continuamente
las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los
programas a largo plazo.
67
Los administradores subordinados deben ser informados

regularmente sobre los planes a largo plazo, de tal modo que
tomen decisiones congruentes con las metas de largo plazo de
la compaa.
Hacer esto es mucho ms fcil que corregir las incongruencias,
sobre todo porque las obligaciones a corto plazo tienden a
conducir a mayores compromisos de la misma ndole.
68
Objetivos
Objetivos
Definimos anteriormente los objetivos como los fines
importantes hacia los cuales se dirigen las actividades de
organizaciones e individuos.
La meta de cada administrador es crear un valor agregado (en
las organizaciones lucrativas esto significa utilidades).
Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del
excedente, as como la eficiencia y la eficacia de las acciones
directivas.
69
Objetivos
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales y los generales
tienen que articularse en objetivos particulares.
De este modo, forman una jerarqua y una red. Adems, las
organizaciones y los administradores tienen metas mltiples
que a veces son incompatibles y que pueden conducir a
conflictos dentro de una organizacin o grupo, e incluso en las
consideraciones de un mismo individuo.
Un administrador puede tener que escoger entre el desempeo
a corto plazo y el desempeo a largo plazo, y los intereses
personales tienen que subordinarse a los objetivos de la
organizacin.
70
Objetivos
Jerarqua de objetivos
Como se muestra en la siguiente figura, los objetivos forman
una jerarqua que se extiende desde uno general hasta
objetivos especficos.
El punto ms alto de la jerarqua es el propsito o misin, que
tiene dos dimensiones.
En primer lugar est el propsito social, como requerir a la
organizacin que contribuya al bienestar de las personas
proporcionando productos y servicios a un precio razonable.
Segundo, existe la misin o el propsito de la empresa, que
podra ser proporcionar un transporte conveniente y de bajo
costo a la persona promedio.
La misin declarada podra ser fabricar, comercializar y dar
servicio a automviles.
71
Objetivos
Como se aprecia, la distincin entre el propsito y la misin es

muy sutil y, por consiguiente, muchos autores y profesionales
no distinguen los dos trminos.
De todos modos, estos objetivos se traducen en los objetivos y
estrategias generales, como el diseo, produccin y
comercializacin de automviles confiables, baratos y que no
consuman mucha gasolina.
72
Objetivos
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms

especficos, como, por ejemplo, los objetivos de las reas de
resultados claves, que son aquellos en los que la actuacin es
esencial para el xito de la empresa.
Aunque no hay ningn acuerdo completo sobre cules son las
reas de resultados claves de una empresa (que adems
pueden diferir segn las empresas), Peter F. Drucker propuso
las siguientes: posicin en el mercado, innovacin,
productividad, recursos materiales y financieros, rentabilidad,
desempeo y desarrollo de los administradores, actuacin y
actitudes de los trabajadores, y responsabilidad pblica.
Ms recientemente, otros dos mbitos de resultados han
cobrado importancia estratgica: el servicio y la calidad.
73
Objetivos
Algunos ejemplos de objetivos de los principales rubros de

resultados son los siguientes: obtener 10% de rendimiento
sobre la inversin a finales de ao calendario de 2016
(rentabilidad); aumentar el nmero de unidades del producto X
en 7% sin un aumento en costo o una reduccin del nivel actual
de calidad al 30 de junio de 2016 (productividad).
Los objetivos tienen que desglosarse en los de cada divisin,
departamento y unidad hasta alcanzar el nivel ms bajo de la
organizacin.
74
Objetivos
75
Objetivos
Establecimiento de objetivos y la jerarqua organizacional
Como se muestra en la anterior figura, los administradores de
diversos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan
por objetivos distintos.
La junta directiva y los directores generales tienen una gran
participacin en la determinacin del propsito, la misin y los
objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos
ms especficos de los rubros fundamentales de resultados.
Los administradores de nivel medio, como el vicepresidente o el
administrador de marketing o el de produccin, se ocupan de
fijar los objetivos de los rubros fundamentales de resultados, de
los de su divisin y de los de sus departamentos.
La preocupacin primaria de los administradores de nivel ms
inferior es fijar los objetivos de los departamentos y de las
unidades, as como los de sus subordinados.
76
Objetivos
Aunque los objetivos individuales, los cuales consisten en
metas del desempeo y de desarrollo, se ubican en la parte
inferior de la jerarqua, los administradores de los niveles
superiores tambin deben fijar los objetivos de su propio
desempeo y desarrollo.
Se dan varias opiniones acerca de si una organizacin debera
usar el mtodo descendente o el ascendente para fijar los
objetivos, como se indica con las flechas de la figura anterior.
En el mtodo descendente, los administradores de los niveles
superiores determinan los objetivos de los subordinados,
mientras que en el mtodo ascendente, los subordinados
inician la fijacin de los objetivos de sus puestos y los
presentan a sus superiores.
77
Objetivos
Los defensores del mtodo descendente indican que toda la
organizacin necesita una gua para los objetivos corporativos,
y que sta debe ser proporcionada por el director ejecutivo
(junto con la junta directiva).
Los defensores del mtodo ascendente, por otro lado,
argumentan que la alta administracin necesita tener
informacin de los niveles inferiores en la forma de objetivos.
Adems, es probable que los subordinados se vean muy
motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos
postulan.
La experiencia ha mostrado que el mtodo ascendente se sigue
poco y que cualquier mtodo por s mismo es insuficiente.
78
Objetivos
Multiplicidad de objetivos
Los objetivos son de naturaleza mltiple.
Por ejemplo, afirmar que la misin de una universidad es la
educacin y la investigacin no es suficiente. Sera mucho ms
exacto (aunque no se pueda comprobar) preparar una lista de
objetivos generales, la cual podra ser la siguiente:
Atraer a estudiantes muy capaces.
Proporcionar educacin bsica en artes y en ciencias, as como
en ciertos campos profesionales.
Otorgar grados acadmicos a los candidatos que lo ameriten.
Atraer profesores muy reconocidos.
Descubrir y organizar nuevos conocimientos a travs de la
investigacin.
79
Objetivos
Operar como escuela privada financiada principalmente con las
colegiaturas y donaciones de ex alumnos y simpatizantes.
Del mismo modo, en cada nivel de la jerarqua de objetivos, es
probable que las metas sean mltiples.
Algunas personas piensan que un administrador solo puede
perseguir con efectividad de dos a cinco objetivos. El
argumento es que una cantidad excesiva tiende a diluir el
impulso hacia su logro. Pero el lmite de dos a cinco parece ser
demasiado arbitrario; los administradores podran perseguir
ms objetivos significativos.
Sera adecuado exponer la importancia relativa de cada
objetivo de modo que las metas mayores reciban ms atencin
que las menores.
80
Objetivos
De cualquier modo, el nmero de objetivos que los

administradores deben establecer de una manera realista para
s mismos depende de la cantidad que lograrn alcanzar ellos
mismos y de la que puedan asignar a sus subordinados,
limitando con ello su papel a uno de asignacin, supervisin y
control.
81
Objetivos
Cmo establecer los objetivos

Sin objetivos claros la administracin se vuelve arriesgada.
Ningn individuo o grupo puede aspirar a un desempeo
efectivo si no tiene un objetivo claro. En la tabla siguiente se
ilustran algunos objetivos y la manera en la que pueden volver
a expresarse en forma tal que permitan su medicin.
82
Objetivos
Objetivos No Verificables
Objetivos Verificables
1. Obtener utilidades
1.
Lograr un rendimiento sobre la

inversin de 12% para el final del ao
fiscal en curso.
2. Mejorar la comunicacin
2.
Publicar un boletn mensual de dos

pginas, cuya emisin inicie el 1 de
julio de 2013, y su preparacin no
requiera ms de 40 horas de trabajo
(despus del primer nmero).
3. Mejorar
la
productividad
departamento de produccin
del 3. Incrementar la produccin total en 5%

para el 31 de diciembre de 2013, sin
costos adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.
83
Objetivos
4. Desarrollar mejores administradores
4. Disear y conducir un programa

interno de 40 horas sobre los
fundamentos de la administracin,
para concluirlo el 1 de octubre de 2017
aproximadamente, que implique no
ms de 200 horas de trabajo del
personal de desarrollo administrativo y
con la aprobacin del examen
(especificado) de, al menos, 90% de
los 100 administradores.
5. Instalar un sistema de cmputo
5. Instalar un sistema de control

computarizado en el departamento de
produccin para el 31 de diciembre de
2016, sin exceder 500 horas de trabajo
de anlisis de sistemas, y que opere
con no ms de 10% de tiempo
improductivo durante los primeros tres
meses, ni ms de 2% despus de ese
plazo.
84
Objetivos
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Esto
significa que se debe poder contestar a la siguiente pregunta: al
final del periodo, cmo se sabe si se alcanz el objetivo?
Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable
(cmo en la tabla anterior) no declara la cantidad de utilidades
que debe obtenerse.
Adems, lo que es razonable para el subordinado puede no ser
del todo aceptable para el superior. En caso de discrepancia,
desde luego, es el subordinado quien pierde la discusin.
En contraste, se puede medir un rendimiento sobre la inversin
de 12% al final del ao fiscal en curso; ello responde a estas
preguntas: cunto o qu? Cundo?
85
Objetivos
En ocasiones es ms difcil expresar los resultados en trminos
verificables. Esto es especialmente cierto en el caso del
personal administrativo de gobierno.
Por ejemplo, la instalacin de un sistema de cmputo es una
tarea importante, pero instalar un sistema de cmputo no es
una meta verificable.
En cambio, suponga que el objetivo es instalar un sistema de
control computarizado (con ciertas especificaciones) en el
departamento de produccin antes del 31 de diciembre de
2016, con un gasto de no ms de 500 horas de trabajo. As se
puede medir la consecucin de la meta. Adems, la calidad
tambin se puede especificar en trminos de tiempo ocioso de
computadoras, como el sistema estar en funciones 90% del
tiempo durante los dos primeros meses de operacin.
86
Estrategia
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las
cuales puede ser entendida la estrategia:
a. Es un patrn de decisiones coherente, unificado, e integrador.
b. Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en
trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin, y
priorizacin en la asignacin de recursos.
c. Define el dominio competitivo de la organizacin y la influencia
del entorno.
d. Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas,
basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar
ventajas competitivas.
e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los
niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel
funcional/procesos.
87
Estrategia
f.
Define la contribucin econmica y no econmica que la

organizacin desea hacer a su comunidad vinculada
(stakeholders) .
Stakeholders es un trmino que se usar en castellano como comunidad

vinculada, que comprende a accionistas, empleados, proveedores, clientes,
asociados, y otros que tienen relacin con la organizacin. Son todos aquellos que
pueden afectar y/o ser afectados por los resultados estratgicos y, adems,
pueden reclamar sobre el desempeo de la organizacin.
88
Estrategia
Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen
referencia a las 5 P de la estrategia, la estrategia es:
a. Un plan, al ser una direccin, una gua, o un curso de accin.
Mirar al futuro.
b. Un patrn ordenado, como el comportamiento consecuente en
el tiempo. Mirar el comportamiento pasado.
c. Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras que
deben realizarse para alcanzar los objetivos estratgicos ante
las acciones de los competidores.
d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una
organizacin.
e. Una posicin, al colocar ciertos productos en mercados
especficos.
89
Estrategia
Las 5 P de la Estrategia
Plan
Patrn
Plan de Accin
Perspectiva
Posicin
90
Estrategia
Clasificacin De Estrategia
La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf (1991), con
las caractersticas de su proceso de formulacin.
Segn su alcance respecto de la organizacin:
a. Explcita. Cuando la estrategia es generada a travs de un amplio
proceso participativo y de consenso, mediante determinados cursos
de accin; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el
interior de la organizacin como hacia el exterior, a todos los
participantes relevantes.
b. Implcita. Cuando no existe una creacin deliberada de un plan,
pero existe una direccin y un adecuado conocimiento de los
objetivos de la organizacin.
91
Estrategia
Segn el proceso de su formulacin:
a. Producto de un proceso analtico formal disciplinado. Cuando
est orientado a una completa especificacin de estrategias a
niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional.
b. Producto de un proceso de enfoque del poder. Cuando la
estrategia es un proceso de negociacin entre los jugadores claves.
Segn la orientacin de su formulacin:
a. Patrn de acciones pasadas. La estrategia emerge de un patrn
de acciones de decisiones pasadas.
b. Planeada con una visin de futuro. La estrategia es
principalmente un vehculo de cambio que perfila nuevos cursos de
accin.
Segn la secuencia, desde su formulacin hasta que es
implementada, la estrategia puede adquirir en alguna de estas fases
una tipologa particular: deliberada o emergente.
92
Estrategia
Formulacin de estrategias
Despus de realizar el anlisis FODA, los gerentes deben
determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida
elegir las que aprovechan las fuerzas de la organizacin y
explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen
las debilidades de la organizacin y menguan las amenazas.
Hay que establecer estrategias para los niveles
corporativo, empresarial y funcional de la organizacin.
Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las
estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa
sobre sus rivales.
93
Tipos de Estrategia (Niveles de Estrategia)
94
Tipos de Estrategia
Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo,
empresarial y funcional
Los directores de la organizacin son los responsables de las
estrategias corporativas. Los gerentes de nivel medio son
responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de
nivel inferior de las estrategias funcionales.
Estrategia de nivel corporativo
Con una estrategia de nivel corporativo se pretende
determinar en qu negocios debe o quiere estar una
compaa.
Refleja la direccin que sigue la organizacin y las funciones
que cumplen sus unidades en el empeo en tal direccin.
95
Estrategia
Estrategia de Crecimiento:
o La estrategia de crecimiento es una estrategia
corporativa con la que se tratan de incrementar las
operaciones de la organizacin acrecentando el
nmero de productos que ofrece o los mercados que
atiende.
o Al seguir una meta de crecimiento la organizacin
aumenta sus ingresos por ventas, nmero de
empleados, participacin en el mercado y otras
medidas
cuantitativas.
Cmo
crecen
las
organizaciones? Mediante concentracin, integracin
vertical y horizontal o diversificacin.
96
Estrategia
o El crecimiento por concentracin se alcanza cuando
la organizacin se enfoca en su principal lnea de
negocios y aumenta el nmero de productos que
ofrece o los mercados de su principal negocio.
o No adquiere ni se funde con otras empresas, sino
que crece aumentando sus propias operaciones
comerciales.
Integracin Vertical
Una compaa tambin puede crecer por
integracin vertical, que es un intento por
adquirir el control de los insumos (integracin
vertical hacia atrs) o productos (integracin
vertical hacia adelante).
En la integracin vertical hacia atrs, para
ganar el control de los insumos la organizacin
se convierte en su propio proveedor.
97
Estrategia
Integracin Horizontal
En la integracin horizontal, una compaa
crece combinndose con otras organizaciones
de la misma industria, es decir, combinando
sus operaciones con la competencia.
Diversificacin
Una
organizacin
puede
crecer
por
diversificacin, relacionada y no relacionada.
En la diversificacin relacionada, una
compaa se funde o compra empresas de
sectores distintos pero afines.
En la diversificacin no relacionada, una
compaa se funde o compra empresas de
sectores distintos que no estn relacionados
98
Estrategia
Estrategia de Estabilidad
Es una estrategia corporativa caracterizada por la
falta de un cambio significativo.
Entre los ejemplos se encuentran atender a los
mismos clientes con el mismo producto o servicio,
mantener la participacin en el mercado y sostener
los resultados de rendimiento sobre la inversin de la
empresa.
99
Estrategia
Estrategia de Renovacin
Estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la
organizacin que merman el desempeo.
Son de dos tipos:
Una estrategia de atrincheramiento: es una estrategia de
renovacin de corto plazo que se sigue en situaciones en las
que los problemas de desempeo no son graves.
La estrategia de ajuste: es una estrategia de renovacin
para pocas en las que los problemas de desempeo son
ms graves.
En las dos estrategias de renovacin los directores recortan
costos y reestructuran las operaciones de la organizacin. Sin
embargo, en la estrategia de ajuste es ms extensa la
aplicacin de estas medidas que en la estrategia de
atrincheramiento.
100
Estrategia
Anlisis de la cartera corporativa
Cuando la estrategia corporativa de una organizacin abarca
varias empresas, los directores manejan este grupo, o cartera,
con una matriz de cartera corporativa.
En la primera matriz, la matriz BCG, creada por el Boston
Consulting Group, se propuso la idea de que las empresas de
una organizacin podan evaluarse y graficarse en una matriz
de 2 x 2 para identificar cules ofrecan el mayor potencial y
cules significaban una fuga de recursos de la organizacin.
El eje horizontal representa la participacin en el mercado,
evaluada como mucha o poca. El eje vertical indica el
crecimiento proyectado del mercado, poco o mucho. A partir de
esta evaluacin, una empresa se sita en una de cuatro
categoras:
101
Estrategia
102
Estrategia
1. Vacas de efectivo (poco crecimiento, mucha participacin
en el mercado). Las empresas de esta categora generan
grandes sumas de efectivo, pero sus perspectivas de
crecimiento estn limitadas.
2. Estrellas (mucho crecimiento, mucha participacin en el
mercado). Estas empresas estn en un mercado de
crecimiento acelerado y tienen participacin dominante. Su
aportacin al flujo de efectivo depende de sus necesidades
de recursos.
3. Signos de interrogacin (mucho crecimiento, poca
participacin en el mercado). Estas empresas estn en una
industria atractiva, pero su porcentaje de participacin en el
mercado es pequeo.
4. Perros (poco crecimiento, poca participacin en el
mercado). Las empresas de esta categora no producen ni
consumen mucho efectivo. Y tampoco prometen mejorar su
desempeo.
103
Estrategia
Estrategia de nivel empresarial
En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar
cmo debe competir la organizacin en sus negocios.
Para la organizacin pequea con slo una lnea de negocios o
la grande que no est diversificada en varios productos o
servicios, esta estrategia se superpone con la estrategia de
nivel corporativo.
En cambio, en las organizaciones de varios negocios cada
divisin tendr su propia estrategia que define los productos y
servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar, etc.
Cuando una organizacin participa en varios negocios, las
empresas que son independientes y formulan sus propias
estrategias se llaman unidades estratgicas de negocios o
UEN.
104
Estrategia
Funcin de la ventaja competitiva
Establecer una buena estrategia empresarial competitiva
requiere comprender la ventaja competitiva, un concepto clave
de la administracin estratgica.
La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la
organizacin; es decir, su valor distintivo.
Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la
organizacin, las cuales, pueden adoptar la forma de aptitudes
de la organizacin: sta hace algo que las otras no pueden
hacer o lo hace mejor que las dems.
Tambin aquellas capacidades centrales que llevan a una
ventaja competitiva vienen de los activos o recursos de la
organizacin, eso que tiene y que a la competencia le falta.
105
Estrategia
La calidad como ventaja competitiva
Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una
manera de que la organizacin tenga una ventaja competitiva
sostenida.
Por eso tantas organizaciones aplican el concepto de la
administracin de la calidad a sus operaciones, con la intencin
de distinguirse de la competencia.
La administracin de la calidad se centra en los clientes y en el
mejoramiento continuo. En la medida en que la organizacin
satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de
la competencia y forma una cartera de clientes leales.
Adems, las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad
de los productos y servicios de la organizacin producen una
ventaja competitiva que no puede sustraerse.
106
Estrategia
Cmo sostener la ventaja competitiva.
Dado que todas las organizaciones tienen recursos y
capacidades, por qu unas organizaciones tienen ms xito
que otras?, Por qu algunos equipos deportivos siempre
ganan los campeonatos y arrastran a las multitudes? Por qu
las utilidades y las ganancias de algunas organizaciones
siempre crecen? Por qu algunas compaas siempre estn
en los primeros lugares de las listas de las mejores, ms
admiradas o ms rentables?
Todas las organizaciones tienen sus recursos y mtodos de
trabajo para hacer sus negocios, no todas son capaces de
explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades
centrales que les den una ventaja competitiva.
107
Estrategia
No basta con que la organizacin obtenga una ventaja

competitiva; debe ser capaz de sostenerla.
Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la
organizacin para mantener su delantera a pesar de las
acciones de la competencia y de los cambios de la industria.
108
Estrategia
Estrategias competitivas
Muchas ideas importantes de administracin estratgica
proceden de la obra de Michael Porter.
En su marco de estrategias competitivas se identifican tres
estrategias genricas para que escojan los gerentes.
El xito depende de elegir la correcta, la que corresponda a las
fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la organizacin y
la industria en la que se encuentra.
La principal aportacin de Porter ha sido la explicacin de cmo
los gerentes crean y sostienen una ventaja competitiva que le
d a la compaa una rentabilidad superior al promedio. Un
elemento importante es el anlisis industrial.
109
Estrategia
Porter propone que algunas industrias son inherentemente ms
rentables (y por eso ms llamativas para introducirse y
quedarse). Por ejemplo, la industria farmacutica tiene
histricamente mrgenes de utilidades elevados, en tanto que
los mrgenes de las aerolneas son notoriamente escasos.
Pero una compaa puede ganar dinero en una industria lenta
y perderlo en una glamorosa.
La clave est en explotar la ventaja competitiva.
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la
competencia. En conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo
y la rentabilidad de la industria. Los gerentes evalan el
atractivo de una industria con los cinco factores siguientes:
110
Estrategia
Liderazgo de Costos
Cuando la organizacin se dispone a ser el productor con
menores costos de la industria, sigue una estrategia de
liderazgo de costos.
El lder de costos busca insistentemente eficiencias en la
produccin, marketing y otras reas de la operacin.
Los gastos generales se mantienen al mnimo y la empresa
hace todo lo que puede por recortar costos.
En las oficinas de estos lderes uno no ve costosas obras de
arte ni decoracin de interiores.
111
Estrategia
Diferenciacin
La compaa que trata de ofrecer productos exclusivos que
aprecien los clientes sigue una estrategia de diferenciacin.
La diferenciacin obedece a una calidad excepcionalmente alta,
servicio extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica
e imagen de marca notablemente positiva.
La clave de esta estrategia competitiva es que cualquiera que
sea el atributo de un producto o servicio que se escoja para
distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la competencia y
debe ser lo bastante importante para justificar un sobreprecio
que exceda el costo de la diferenciacin.
Prcticamente, cualquier producto o servicio de consumo con
xito es un ejemplo de estrategia de diferenciacin
112
Estrategia
Enfoque
Las primeras dos estrategias de Porter pretenden obtener una
ventaja competitiva.
En cambio, la estrategia de enfoque consiste en una ventaja
de costos (enfoque en los costos) o de diferenciacin (enfoque
en la diferenciacin) en un segmento estrecho.
Es decir, los gerentes eligen un segmento de mercado en una
industria y tratan de explotarlo, en vez de atender todo el
mercado.
Los segmentos se basan en variedad de productos, tipo de
comprador final, canal de distribucin o ubicacin de los
compradores.
113
Estrategia
Estrategia de nivel funcional

Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias
empresariales.
Para las organizaciones que tienen departamentos funcionales
tradicionales como manufactura, marketing, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, y finanzas, estas estrategias tienen
que apoyar la estrategia empresarial.
114
Adecuacin entre Estructura y Estrategia
La definicin de una estructura organizativa supone el diseo de

tareas, la asignacin de responsabilidades y el establecimiento de
lneas de autoridad y canales de comunicacin, convirtindose en
un medio para ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas.
La vinculacin entre estructura y estrategia es clave, habindose
considerado habitualmente que la estrategia determina a la
estructura, aunque en estudios recientes se establece una posible
influencia recproca entre ambos conceptos.
115
Adecuacin entre Estructura y Estrategia

Para
lograr
el
funcionamiento
de
una
estrategia,
independientemente de si sta es intentada o emergente, la
organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura organizacional implica asignar
responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacin.
Los aspectos contemplados incluyen:
o Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
o Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe
funcionar con una estructura plana o alta; el grado de
centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas
subunidades.
116
La Estrategia y el Entorno de la Empresa

Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son
acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus
objetivos.
Si los objetivos son los fines que busca una empresa, las
estrategias son los medios a travs de los cuales pretende
alcanzar los objetivos.
Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los
altos niveles de una empresa (por ejemplo, por los dueos o altos
directivos de sta), pero lo cierto es que la formulacin de
estrategias se da en todos los niveles.
Asimismo, se suele pensar tambin que las estrategias deben
presentar cierto grado de dificultad en su formulacin o ejecucin
para ser consideradas como tales, pero lo cierto es que toda
accin que tenga como propsito alcanzar un objetivo puede
considerarse una estrategia.
117

En general, a travs de la aplicacin de estrategias, una empresa
busca aprovechar las oportunidades que se presentan en el
entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o
reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.
Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros
objetivos suelen contar con las siguientes caractersticas:
o Son claras y comprensibles para todos los miembros de la
empresa.
o Consideran adecuadamente la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos) con que cuenta la
empresa.
o Guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos y en el menor tiempo posible.
o Son ejecutadas en un tiempo razonable.
118
o Estn alineadas y son coherentes con los valores, principios y

cultura de la empresa.
Bsicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las
estrategias organizacionales y las estrategias funcionales.
119
Evolucin del Proceso Estratgico

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la
historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda
Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears,
General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini
la estrategia de una empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y
objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en
su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron
sobre el proceso de la administracin estratgica, describindolo
como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de
anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan
estratgico.
120
121

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en
la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y
tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba
vertiginosamente.
Tres etapas se han identificado en sta evolucin:
La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se
basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del
producto y su tasa de participacin relativa en el mercado.
Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una
matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u
ordeados. La del potencial para generar utilidades futuras,
donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del
mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la
posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro
de la industria
122
La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico

comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de
la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del
anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas.
123
Estrategia definicin sustantiva hacia donde se

dirige la organizacin
Una estrategia sirve de gua a los directivos en cuanto al futuro de

la organizacin.
Tres maneras de expresar este lineamiento en la estrategia
corporativa son el enfoque corporativo de cartera, el de las "cinco
fuerzas" y el de la estrategia de la empresa.
124
Implementacin de la Estrategia
La implementacin estratgica, en palabras simples, es el proceso

que pone planes y estrategias en accin para alcanzar objetivos.
Un plan estratgico es un documento escrito en el que se exponen
los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedar
olvidado sin una implementacin estratgica.
La implementacin hace que se cumplan los planes de la
compaa.
125
Para implementar la estrategia, la
organizacin
debe
establecer
objetivos, disear polticas, motivar a
los trabajadores y asignar recursos, de
tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas.
Establecer objetivos
Disear polticas
Motivar a los trabajadores
Asignar recursos
126
A menudo se seala que la implementacin de la estrategia es la
etapa activa de la planificacin estratgica, es por ello que
analizaremos implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
1.
2.
3.
4.
diseo de una estructura organizacional,

diseo de sistemas de control,
adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles,
manejo del conflicto, las polticas y el cambio.
127
Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente del tipo de estrategia definido, la
organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organizacin.
Los aspectos contemplados incluyen:
1. Cmo dividir mejor a una organizacin
2. Distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos de una organizacin y
3. Cmo lograr la integracin
128
Las
opciones
analizadas
cuestionan si una organizacin
debe funcionar
con una
estructura alta o plana, el grado
de
centralizacin
o
descentralizacin
de
la
autoridad en la toma de
decisiones, el punto mximo
para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas
(es
decir,
divisiones
o
departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para
integrar esas subunidades.
129
2. Diseo de sistema de control
Una vez que se ha establecido una
estructura, una organizacin debe
establecer sistemas apropiados de
control organizacional. Esta debe
decidir cmo evaluar de la mejor
manera el desempeo y controlar las
acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los
controles de mercado y de produccin
hasta las alternativas burocrticas y de
control a travs de la cultura
organizacional.
Una
organizacin
tambin necesita decidir qu tipo de
sistemas de remuneracin e incentivos
debe establecer para sus trabajadores.
130
3. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Si la organizacin, espera cumplir con los objetivos propuestos
debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y control.
Ac es importante de comprender que diferentes estrategias y
ambientes establecen diversas exigencias en una
organizacin, requieren distintas respuestas y sistemas de
control estructurales.
131
Estrategia y Planificacin Estratgica

Estrategia: dos perspectivas
Lo que una organizacin intenta hacer: el programa general
para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner
en prctica su misin.
Lo que eventualmente hace: el patrn de las respuestas de la
organizacin a su ambiente a travs del tiempo.
Planificacin Estratgica
Se aplica a toda la organizacin, fija sus metas generales y
trata de posicionarla en su contexto. Abarcan un plazo mayor y
tienen un panorama ms amplio de la organizacin.
Planificacin Operativa
Especifica los detalles de cmo van a alcanzarse las metas
generales. Comprenden perodos ms breves.
132
Metas y Planes
Metas (objetivos)
Resultados
deseados
por
individuos,
grupos
y
organizaciones enteras. Marcan la direccin de todas las
decisiones y forman los criterios con los que se miden los
logros reales en el trabajo.
Metas declaradas: anuncios oficiales que la organizacin dicta
y quiere que los interesados consideren como sus objetivos.
Metas reales: aquellas que una organizacin persigue
realmente, definidas por los actos de los integrantes.
Planes
Documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las
metas, as como la asignacin de recursos, calendarios y otras
acciones necesarias para concretarlas.
133
Caractersticas de las Metas
Definida en trminos de resultados, ms que de acciones

Mensurable y cuantificable
Sealan claramente sus plazos
Son difciles, pero alcanzables
Establecidas por escrito y comunicadas a todos los miembros de la
organizacin
134
Pasos para Fijar Metas
Revisar la misin de la organizacin, su propsito

Evaluar los recursos disponibles
Determinar las metas de un modo coherente con la misin y las
metas de otras reas de la organizacin
Escribirlas y comunicarlas a quienes tienen que conocerlas
Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas
135
La Tesis de Chandler
Segn Chandler las organizaciones recorren tres fases de

desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para despus
pasar por una funcional que se torna en multidivisional.
Al principio las organizaciones son pequeas.
Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario
que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y
los locales adicionales causaban nuevos problemas.
La organizacin se convierte entonces en una empresa de
unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de
la coordinacin, especializacin y estandarizacin entre las
distintas unidades.
136
El siguiente paso consiste en la integracin vertical.
La organizacin conserva el producto original pero ampla su rea
de accin y busca economas de escala desempendose como
un proveedor de materias primas y de componentes o como un
distribuidor de bienes terminados.
Sin embargo, la integracin vertical causa nuevos problemas al
mover los bienes y las materias a travs de las distintas funciones
de la organizacin.
Por tanto, la organizacin se convierte en una organizacin
funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia,
produccin, y otras, as como con sistemas formales de
presupuesto y planeacin.
137
En la tercera fase, una organizacin se expande en distintas

industrias y diversifica sus productos.
Este fenmeno plantea un nuevo reto de importancia: la seleccin
de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la
organizacin.
El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual
opera casi como una coleccin de pequeos negocios.
138
Las divisiones de productos, con carcter semi autnomo, asumen
la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la
oficina central contina siendo la encargada de las decisiones con
implicaciones a plazos mayores.
Chandler observ asimismo que la transicin de una estructura
hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Lleg a la conclusin de
que las organizaciones no estn dispuestas al cambio de
estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores
destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no estn muy
interesados en lo relativo a la estructura organizacional.
De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compaa
cuando en ltima instancia de ha reestructurado la organizacin.
Esto ha ocurrido con frecuencia en aos recientes en empresas de
rpido crecimiento y orientacin hacia la tecnologa
139
Institucionalizacin de la Estrategia
Para institucionalizar una estrategia empresarial, los lderes
empresariales tambin deben desarrollar un sistema de valores,
normas, roles y grupos que respalden su persecucin de metas
estratgicas.
Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando est relacionada
con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de
la organizacin.
La importancia que ha adquirido el desarrollo de la tica es otro
aspecto de la vida de la organizacin que tambin est pasando
por una mayor institucionalizacin.
As, se ha cambiado la atencin que prestaba la organizacin a la
deteccin y el control, y se ha pasado a la coordinacin y el
impacto de la estrategia.
El resultado ltimo de este cambio es el enfoque que refuerza la
calidad del ambiente laboral para los empleados y una mayor
calidad de los productos y los servicios para los clientes.
140
Planes Operativos
Los planes operativos son los objetivos o metas, y acciones
especficas para unidades pequeas de la organizacin (ya sea
una empresa, una institucin o una oficina gubernamental).
Estos planes especifican las actividades y recursos que son
necesarios para alcanzar cualquier tipo de objetivo.
Tambin son considerados como la expresin detallada de un plan
estratgico.
Son los menos complejos y sus efectos directos no suelen incidir
ms all del departamento para el que se desarrollan.
Se realizan a niveles de seccin u operacin, dictando las
actividades que debe desarrollar cada uno de los empleados y
subordinados del departamento en cuestin en el trabajo cotidiano.
141
Planes Operativos
Su horizonte temporal es a corto plazo, alcanzando desde el
momento en que se encuentra la organizacin hasta no ms all
del ao, por lo que tambin suelen ser denominado plan operativo
anual o POA.
Todos los planes de la empresa, incluido el operativo, deben ser
coherentes entre s y estar coordinados.
142
Tipos de Planes Operativos

PLAN OPERATIVO
Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Con qu medios?
Dnde?
De qu manera?
143
Objetivos de los Planes Operativos

Buscar la unidad de la conceptualizacin y presentacin de los
programas de trabajo, permitiendo realizar estudios comparativos
entre las actividades que realizan las diferentes unidades
administrativas de la organizacin.
Evaluar los beneficios y los costes de cada programa, permitiendo
con ello fijar prioridades de accin.
Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada
programa, a travs de la relacin de las metas cualitativas y
cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas.
Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir
la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre
las metas y los medios empleados para lograrlas.
144
Objetivos de los Planes Operativos
Identificar y medir los costes de los resultados finales, tanto

unitariamente como a nivel general, facilitando la integracin del
presupuesto anual.
Desarrollar una herramienta que facilite la contabilizacin de los
gastos y la generacin de estados financieros que permitan la
evaluacin econmica y global de la organizacin.
145
Diseo Organizacional
El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de
tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones.
Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o
departamentos de una organizacin en un organigrama.
Un organigrama es una representacin de la estructura interna de
una organizacin, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.
La siguiente figura muestra un organigrama abreviado de Yum!
Brands. Cada cuadro representa un puesto especfico, y las lneas
que los conectan reflejan las lneas de comunicacin formal entre
los individuos que ocupan dichos puestos.
Las decisiones de diseo organizacional con frecuencia se
relacionan con el diagnstico de mltiples factores, entre ellos la
cultura, el poder, los comportamientos polticos y el diseo de los
puestos de una organizacin.
146
El diseo organizacional representa los resultados de un proceso
de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores
tecnolgicos y elecciones estratgicas.
Especficamente, debe:
Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para
satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y
dependencias reguladoras;
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos,
equipos, departamentos y divisiones, y
Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre
trabajos, equipos, departamentos y divisiones construyendo
procedimientos para una rpida respuesta a cambios en el
ambiente.
147
Frecuentemente nos referimos a departamentos y divisiones al

estudiar el diseo organizacional.
El trmino departamento por lo general se utiliza para identificar
una funcin especializada dentro de una organizacin, como
recursos humanos, produccin, contabilidad y compras.
Por lo contrario, el trmino divisin suele utilizarse para identificar
una parte ms amplia, por lo comn autnoma, de una
organizacin que realiza muchas, si no es que todas, de las
funciones de la organizacin matriz con relacin a un producto o
una gran rea geogrfica.
148
Poder y Autoridad
Poder y Distribucin de Autoridad
La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la
estructura de la organizacin es una decisin fundamental para
organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar
de todo lo que se tiene que hacer para poner en prctica el plan
estratgico de una organizacin. Por ende, deben decidir
cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos ms bajos
o en quienes no son gerentes.
Fuentes de Poder
El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales
para que un administrador desarrolle la vida de la organizacin
que dirige. El poder no se limita a los administradores. Los
miembros de los niveles bajos pueden poseer en grandes
cantidades poder informal, ya sea por sus conocimientos,
habilidades o recursos que controlan.
149
Poder y Autoridad
El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no
solo aceptarse y entenderse, tambin ellos deben aprender a
utilizarlo, sin caer en el abuso. Su utilizacin debe ser en
funcin de alcanzar sus metas y las de la organizacin en
cuestin.
Las cinco fuentes de poder consideradas son:
Poder Coercitivo
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por
temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no
cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de
aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la
generacin de frustracin, mediante la restriccin de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades
bsicas psicolgicas o de seguridad.
150
Poder y Autoridad
Poder de recompensa:
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o
decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios.
En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, ascensos
evaluaciones positivas, asignacin de tareas agradables,
informacin importante, turnos de trabajo o territorios de
ventas preferidos.
Poder Legitimo:
El que una persona recibe como resultado de su puesto en
la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de
autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
Poder de Expertos:
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia,
habilidades especiales o conocimientos. Somos ms
dependientes de los expertos para lograr las metas.
151
Poder y Autoridad
Poder de Referencia:
Se basa en los comportamientos o caractersticas
personales de alguien, que son admirados por otros. Si
usted admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de
aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted.
152
Poder y Autoridad
Tipos de Autoridad
Autoridad de lnea
Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superiorsubordinado que se extiende de la cima de la organizacin
hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de
mando.
Riesgo de debilitar la autoridad de lnea
Con demasiada frecuencia el presidente de una compaa trae
a ejecutivos de Staff los inviste de autoridad y demanda la
cooperacin con ellos de todos los dems administradores.
Recibe entusiastamente sus propuestas y se presiona a los
administradores de departamentos, a pesar de lo cual, as sea
recelosa y forzadamente las propuestas sern aceptadas, a
causa de la clara percepcin general de la alta estima
concedida al prestigio de los especialistas de Staff.
153
Poder y Autoridad
La persistencia de estn situacin podra daar e incluso

destruir a departamentos operativos.
Autoridad de Personal
Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad
de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.
Autoridad funcional
Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es
una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada cadena de mando.
154
Poder y Autoridad
Poder y autoridad son trminos estrechamente relacionados, razn
por la cual a menudo son confundidos y empleados de manera
indistinta por personas que ignoran que no significan lo mismo.
Poder
El poder consiste en la habilidad de mantener la autoridad de
manejar o regir sobre una funcin en especfico, alguien o un
grupo; es decir, quien tiene poder posee la suprema autoridad
sobre algo.
Es un trmino comnmente relacionado con el contexto poltico,
institucional y empresarial. Es frecuente observar que en estos tres
contextos antes mencionados siempre aparece alguien o algunos
que se encargan de mantener todo el orden, sometiendo a la
mayora de los ciudadanos o del personal bajo su control. Por
ejemplo, un juez o un magistrado tiene el poder de tomar una
decisin legal sobre cualquier acto criminal.
155
Poder y Autoridad
Se dice que mantener el poder sobre algo o alguien no es fcil, ya
que se trata de un factor fluctuante que puede desvanecerse en
cualquier momento si no se presta la debida atencin; por tanto, se
entiende el porqu es definido como el mantenimiento de la
autoridad.
Autoridad
Por otra parte, la autoridad es el derecho de ejercer poder sobre
algo o alguien y es designada a un individuo o grupo con el
objetivo de alcanzar ciertas metas en una organizacin.
Quien ejerce la autoridad en un lugar define los lmites y las
acciones que quienes se encuentran bajo ella deben de tomar a fin
de asegurar el xito o progreso de un proyecto.
156
Poder y Autoridad
Si nos vamos al contexto social, ms especficamente de una
nacin, observamos que los servicios relacionados con
autoridades son servicios que envuelven mucha responsabilidad;
por lo cual, quienes ocupan los puestos como autoridades estn
supuesto a ser personas como mucho conocimiento y experiencia
en sus campos.
Finalmente, el poder es el uso o manipulacin de los derechos
autoritarios; es la habilidad de control, mientras que la autoridad es
el derecho de ejercer dicho control.
Por ejemplo, un presidente puede ser considerado muy poderoso;
sin embargo, esto no significa que tenga la autoridad para
implementar acciones de acuerdo a sus deseos.
La autoridad se posee o se gana mediante el trabajo duro o la
experiencia, mientras que el poder es la fuerza aplicable durante
cualquier regimiento dentro de una organizacin social o
empresarial.
157
Poder y Autoridad
Requisitos previos para que la autoridad sea aceptada
Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender
la comunicacin.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que
se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de
la organizacin.
Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le
pide es compatible con sus principios ticos y morales, las
peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad
profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el
Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional,
fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo
tanto no cumplir los objetivos propuestos.
158
Poder y Autoridad
Tipos de autoridad
Autoridad de lnea
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de
superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina
"cadena de mando".
Autoridad de personal
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en
terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los
recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un
supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la
administracin y las compras, para lo cual crea el departamento
de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre
los trabajadores de ese departamento.
159
Poder y Autoridad
Autoridad empowerment
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios
entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.
Autoridad de staff
Se podra decir que la autoridad staff es la autoridad superior
ya que indica y administra una empresa programa o medio de
comunicacin
160
Poder y Autoridad
Delegacin de Autoridad
La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a
cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una
sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos
161
Poder y Autoridad
Proceso de Delegacin
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo
de la organizacin como un todo, sin unas pautas de
delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los
fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a
seguir son:
a. Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir
perfectamente los deberes que sern asignados a sus
mando medios e intermedios, los cuales a su vez los
trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
b. Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente
imposible que se puedan llevar adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines
concretos de la organizacin como un todo.
162
Poder y Autoridad
c. Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada.
Los derechos tienen que ser acompaados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin
y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a
la operatividad de la misma, pero la que no puede ser
delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La
responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a
su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la
delegacin de responsabilidad no nos exime del
cumplimiento de la misma ante los mando que nos la
delegaron a nosotros. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos
responsables de la delegacin de responsabilidad y de los
163
resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."
Poder y Autoridad
d. Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso teniendo la
confianza necesaria en la persona en la que hemos
delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es
digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
delegada es un compromiso para el subordinado y tiene
que desempear su trabajo de la forma ms relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
superior lograr las metas propuestas, al margen de los
posibles contratiempos que puedan surgir en todo el
proceso de realizacin.
164
Poder y Autoridad
Factores de Contingencia en la Delegacin
1. Tamao de la organizacin:
El tamao de la organizacin ser el punto principal de
anlisis, a mayor organizacin mayor es el nmero de
decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad
de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden
obtener informacin limitada y generalizada, ya que son
dependientes de los responsables de cada uno de los
departamentos bajo su direccin.
2. Importancia del deber o decisin:
Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e
impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se
establecen escalas de decisin en la organizacin y estas
sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de
los diversos departamentos.
165
Poder y Autoridad
3. Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que
establezca la condiciones de la delegacin. A medida que las
tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor
conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta
tareas sern delegadas en expertos.
4. Cultura Organizacional:
La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de
los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza
en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser
delegada tendr grandes reservas. El resultado de una gestin
de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva.
166
Poder y Autoridad
5. Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la ltima
consideracin de contingencia. La Delegacin requiere
subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para
aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se
carece de estas habilidades e informacin, el Mando superior
no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir
responsabilidad.
6. Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la
delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un
subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y
responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las
dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el
futuro de la organizacin.
167
Poder y Autoridad
Obstculos para la Delegacin Efectiva
Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es
hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los
subordinados no estn debidamente concienciados y
preparados para asumir la parte de responsabilidad que les
corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan
cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos
es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y
experiencia en la realizacin de las responsabilidades
delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en
peligro la "silla" del mando.
168
Poder y Autoridad
Obstculos por parte de los Subordinados
Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades.
En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen
de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a
cabalidad las funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los
riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de
los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por
aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para
los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta
probabilidad de fallar.
169
Poder y Autoridad
Superacin de los Obstculos
Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la
superacin de obstculos:
Cultura Organizacional Positiva. Es preciso que por las
mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura
que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La
delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su
desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los
errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al
contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de
los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms
deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no
les har mas vulnerables y medidas punitivas.
170
Poder y Autoridad
Claridad de la Comunicacin. El subordinado que asume una
responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus
puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de
que los subordinados conocen perfectamente el rango de
autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos
informarn en todos los casos por escrito de las tareas
asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta
forma de actuacin facilitar que el resultado sea una
delegacin exitosa.
171
Poder y Autoridad
Igualdad de autoridad y la responsabilidad. La delegacin

efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y
responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no
condicen con el buen desarrollo de la actividad de la
organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser
materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso.
El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de
igualdad.
172
Desarrollo Organizacional
El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos

y mtodos de las ciencias del comportamiento, estudia la
organizacin como sistema total y se comprometen a mejorar la
eficiencia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
173
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y se basa
en los conceptos y mtodos de las ciencias del comportamiento,
estudia la organizacin como sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de
las organizaciones.
Hay diferencias en los enfoques de los numerosos autores de DO,
pues cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y
especfica que permite combinaciones variadas, dependiendo de
los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de
trabajo y de consultora que se delinee.
Algunos trabajos de DO son realizados por consultores externos
que no forman parte de la empresa, pero pueden ser miembros de
un grupo de asesora o de un departamento aislado.
174
Presupuestos Bsicos del Desarrollo Organizacional
El concepto de desarrollo organizacional (DO) est
profundamente asociado con los conceptos de cambio y
capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios.
Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos
bsicos:
Concepto de organizacin
Los especialistas en DO aceptan el criterio de organizacin
pregonado por la teora del comportamiento en la
administracin.
Segn Lawrence y Lorsch, "la organizacin es la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente".
175
Estos autores adoptan el concepto tradicional de divisin del
trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la
coordinacin existente en la organizacin, y recuerdan a
Barnard4 cuando se refieren a que las personas contribuyen
a las organizaciones, en vez de pertenecer totalmente a
stas.
Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la
empresa varan no slo en funcin de las diferencias
individuales, sino tambin del sistema de recompensas y
contribuciones adoptado por la empresa.
Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda
empresa acta en un medio ambiente determinado. Dado
que su existencia y su supervivencia dependen del modo
como ella se relacione con ese medio, se deduce que debe
estructurarse y dinamizarse en funcin de las condiciones y
circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera.
176
Otros autores adoptan una posicin un poco ms antagnica

con relacin al concepto tradicional de organizacin. Bennis
procura hacer nfasis en las diferencias fundamentales que
existen entre los sistemas mecnicos (caractersticos del
concepto tradicional de organizacin) y los sistemas
orgnicos (caractersticos del enfoque del DO).
Segn Bennis, los sistemas orgnicos permiten que los
participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que
las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus
destinos y de la orientacin necesaria para dirigirlas mejor.
177
El nfasis es exclusivamente
individual
Relacin del tipo autoridad
obediencia
Fuerte tendencia a delegar y a
dividir la responsabilidad
Divisin
del
trabajo
y
supervisin jerrquica rgidas
Toma
de
decisiones
centralizada
Solucin de conflicto por
medio
de
represin,
arbitramento u hostilidad
nfasis en las relaciones inter

e intragrupales
Confianza
en
los
otros
miembros del grupo
Interdependencia
y
responsabilidad compartidas
Participacin y responsabilidad
multigrupales
Responsabilidad y control
ampliamente compartidos.
Solucin
de
conflictos
mediante la negociacin o la
solucin de problemas.
178
Concepto de cultura organizacional
La nica manera posible de cambiar las organizaciones es
transformar su "cultura", esto es, cambiar los sistemas dentro
de los cuales trabajan y viven las personas.
La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de
interaccin y de relacin de determinada organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano que tiene
caractersticas, cultura y sistema de valores propios.
Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e
interpretarse continuamente.
La cultura organizacional influye en el clima existente en la
organizacin.
179
Concepto de cambio organizacional
El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia
constantemente.
El ambiente general que rodea las organizaciones es dinmico
en extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin
como condicin primordial para sobrevivir.
El DO es una respuesta a tales cambios. El mundo moderno se
caracteriza por cambios rpidos, constantes y progresivos. Las
transformaciones
cientficas,
tecnolgicas,
econmicas,
sociales, polticas, etc., actan e influyen en el desarrollo y en el
xito de las empresas en general, ya sean industriales, de
servicios, organizaciones pblicas, hospitales, bancos,
universidades, etc.
180
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen
fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones
en una o varias secciones de la organizacin.
Estas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la
organizacin.
Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como
nuevas tecnologas, cambios en los valores de la sociedad o
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente
(econmico, poltico, legal y social). Estas fuerzas externas
generan la necesidad de introducir cambios en el interior de
la empresa.
Las fuerzas endgenas, que crean la necesidad de
cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del
interior de la organizacin y son producto de la interaccin
de sus participantes y de las tensiones provocadas por la
diferencia de objetivos e intereses.
181
Necesidad de adaptacin y cambio permanentes
El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser
sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de
cambios.
El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado.
Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:
Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los
rganos (divisiones o departamentos, que pueden
fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos
socios), las redes de informacin internas y externas, los
niveles
jerrquicos
(que
pueden
reducirse
para
horizontalizar la comunicacin) y las modificaciones en el
esquema de diferenciacin versus integracin existente.
182
Tecnolgicos. Afectan mquinas, equipos, instalaciones,
procesos empresariales, etc. La tecnologa afecta la manera
como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y
presta sus servicios.
De productos o servicios. Afectan los resultados o las
salidas de la organizacin.
Culturales. Cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y
necesidades.
Estos cambios no son aislados, sino sistmicos, pues se afectan
entre s y producen un fuerte efecto multiplicador.
183
El problema radica en que las empresas trabajan en escenarios

construidos subjetivamente "desde adentro" y no en escenarios
pensados y comprendidos objetivamente, lo cual permite que tarde
o temprano se tornen menos viables.
Para que esto no ocurra es necesario descongelar los paradigmas
existentes. Los cambios pueden presentarse en varias
dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y
especficos o amplios y genricos; pueden ser lentos, progresivos
e incrementales o rpidos, decisivos y radicales. Todo depende de
la situacin de la empresa, de las circunstancias que la rodean y
de la percepcin de la urgencia y la viabilidad del cambio.
184
Las tcnicas para el desarrollo organizacional que se utilizan

en la actualidad estn basadas en las ciencias de la conducta para
de esta manera diagnosticar los problemas de las organizaciones y
propiciar sus cambios. Se consigue con ellas mejorar la efectividad
de la empresa. Los valores del desarrollo de la organizacin son
respecto, apoyo, confianza, competitividad, igualdad de poder y
participacin.
185
Es por ello necesario una correcta colaboracin entre el agente de
cambio y la organizacin. Se buscan encontrar nuevas formas de
revolver los problemas o situaciones conflictivas, de mejorar y
propiciar cambios favorables.
Sus etapas son diagnstico inicial (donde se llega a las primeras
impresiones e identificacin de problema), recopilacin de datos y
la intervencin en base a ello (en la cual se influye u orienta en el
comportamiento de la organizacin o componentes).
Se pasa del anlisis a la intervencin, pero siempre intentando
mostrar a los empleados y dems implicados el cambio como
positivo y no algo negativo a lo que temer.
186
Segn Argyrus en su modelo de desarrollo organizacional, las

fases son:
Diagnstico inicial
Eliminacin de barreras
Planificacin
Implementacin
Evaluacin
Siendo todo un proceso cclico
187
Tcnicas de Desarrollo Organizacional la Retroinformacin
con Base en una Encuesta
Comienza con un cuestionario entregado a los empleados en
donde se les informa sobre los valores, el clima, la participacin
y la innovacin dentro de las organizaciones.
Una de las caractersticas que presenta esta tcnica es que las
respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, divisin
y para la misma organizacin y luego se transfiere a los
empleados.
Es una tcnica para el desarrollo organizacional poderosa
porque brinda ayuda a los empleados y administradores a que
puedan enfrentar los problemas que se presentan.
En cada uno de los departamentos se pueden presentar
diferentes problemas en por eso que se debe ajustar a sus
necesidades.
188
Formacin de Equipos
Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados
a trabajar de manera conjunta.
Las actividades se centran en los miembros del grupo de
trabajo porque las empresas estn formadas por personas que
trabajan juntas en un mismo espacio de trabajo y buscan una
misma meta comn
189
Los Crculos de Calidad
Se trata de grupos de empleados que se presentan de manera
voluntaria en donde comparten una tarea similar o una
responsabilidad parecida.
Es una manera de mejorar la calidad de vida laboral de los
empleados de menor nivel en donde acuerdan reunirse de
manera regular para la resolucin de los problemas
relacionados con la eficiencia en el trabajo.
Las reuniones que realizan las personas de manera regular se
llaman grupos de referencia, en donde se exponen los
desacuerdos personales y se analizan las relaciones
interpersonales.
En este proceso se motiva a los miembros para que se renan
peridicamente.
190
Collages o Dibujos
Mediante una representacin grfica de la organizacin o s
mismo se pueden descubrir muchas cosas; as como se puede
descubrir problemas de grupo no resueltos mediante dibujos
con respecto a la naturaleza de la organizacin o algn aspecto
de vida.
Otras Reuniones que se Pueden Hacer
Son las de dos (para mejorar el trabajo de dos personas que
trabajan juntas en base a una meta comn), de formacin de
equipo intergrupal, de confrontacin y fijacin de metas, de
diagnstico (evaluacin frecuente con intencin de cambio), de
seguimiento y control.
191
Consideraciones Finales
Para poder mejorar el desarrollo de la organizacin es
necesario analizar la situacin y observar antes de actuar.
Porque solo as se puede conseguir el objetivo final del DO:
mejorar la efectividad de la empresa. Y por ello cualquier
tcnica que se use, si es la adecuada, ser muy importante
para alcanzar los objetivos finales.
Para concluir, podemos decir que las tcnicas para el desarrollo
organizacional pueden ser efectivas en el cambio de los valores
y la calidad de vida laboral dentro de las organizaciones.
Pero no se debe olvidar que dichas tcnicas necesitan el apoyo
de expertos.
En muchas empresas se adquiere la experiencia mediante la
contratacin de consultores de tiempo completo para que sean
ellos los que promuevan el cambio interno organizacional.
192
Calidad _ Concepto
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente, y cumplir con las
especificaciones con la que fue diseado.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse
en una forma de gestin que introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la
misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.
Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la
calidad y que hacen pensar que las empresas competitivas son
aquellas que comparten, fundamentalmente, estos tres objetivos:
1. Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando
en sus
2. objetivos la satisfaccin de sus necesidades y expectativas
(hacindose eco de nuevas especificaciones para
satisfacerlos)
193
Calidad _ Concepto
3. Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos

hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de trabajo
que lo faciliten
4. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir
productos o servicios de alta calidad.
194
Calidad
Mejora continua:
Consiste en la bsqueda de mejores mtodos de trabajo y
procesos organizativos a partir de una constante revisin de los
mismos con objeto de realizarlos cada vez mejor.
Las mejoras se conciben de forma continua (sin fin) y con
carcter incremental: la realizacin de un proceso va
aumentando ya que, a medida que se lleva a cabo, los
resultados se examinan y se incorporan las modificaciones
oportunas para la mejora. sta es guiada no slo por el
propsito de proveer una mayor calidad, sino tambin por la
necesidad de ser eficiente.
En definitiva, se trata de conseguir un espritu de superacin
mediante una cultura de cambio basada en la adaptacin
continua.
195
Calidad
Metodologas de mejora:
Consiste en experiencias, estrategias y herramientas que
permiten
obtener mejoras en el rea de inters.
Registros:
Los Registros de Calidad son una serie de documentos que
recogen los resultados de la gestin de la calidad, recopilando
informacin resultante de la aplicacin y puesta en marcha del
sistema; esta informacin, adems de servir como evidencia de
su implantacin, sirve como fuente de datos para los anlisis y
estudios.
Reflejan los datos sobre la calidad de un producto, proceso o
servicio, sirviendo como base para la mejora continua. Estos
registros son determinados y enunciados como tal, por los
autores de cada uno de los procedimientos genricos y
operativos. Dada la trascendencia de estos registros, su control
debe ser tal que permita evitar que se daen o se pierdan.
196
Calidad
Modelo EFQM:
El modelo de la EFQM consiste en una herramienta para la
gestin de la calidad, considerndola como la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal,
y de las dems entidades implicadas.
Su objetivo es orientar la organizacin hacia el cliente.
El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a
conocerse a s mismas y mejorar su funcionamiento.
As pues, el modelo EFQM trata de ofrecer una descripcin lo
ms simplificada posible de la realidad, para comprenderla,
analizarla y, si procede, modificarla.
197
Calidad
UNE-EN-ISO:
La International Standard Organization (ISO) es un organismo
internacional especializado en crear estndares y est
integrado por los institutos de estandarizacin de alrededor de
130 pases miembros.
Su oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza. El
propsito de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin
y actividades relativas a facilitar el comercio internacional de
bienes y servicios, as como desarrollar la cooperacin
intelectual, cientfica y econmica. Los resultados del trabajo
tcnico de ISO son publicados como estndares
internacionales.
198
Calidad
Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices
internacionales para la gestin de la calidad que, desde su
publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin global
como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la
calidad.
Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las
normas sean revisadas al menos cada cinco aos para
determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse, la
versin de 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO
9000, fue revisada por el Comit Tcnico ISO/TC 176,
publicndose el 15 de diciembre del ao 2000.
AENOR public con la misma fecha las normas UNE-EN ISO
9000 del ao 2000, versin espaola de las normas ISO 9000
del ao 2000.
199
Calidad
Referenciales de Servicio:
El referencial de servicio es un documento que proporciona
reglas, directrices o caractersticas para actividades o sus
resultados, encaminados a la consecucin de objetivos de
calidad en el producto o servicio.
El Referencial tambin incluye el plan para verificar el
cumplimiento de dichas directrices.
Lo que se pretende conseguir en la organizacin es lograr la
satisfaccin del cliente.
200
Calidad
Cartas de Servicio:
Una Carta de Servicio es un documento que informa al cliente
de qu hacemos, cmo, cundo, dnde y a qu nos
comprometemos fruto de nuestra reflexin sobre lo qu somos
capaces de hacer.
Es por tanto, un documento de carcter informativo, que se
dirige a nuestros distintos clientes (ya sean internos o externos)
y en el que describimos sucintamente cules son nuestras
funciones, cmo nos hemos organizado para prestar el mejor
servicio posible y qu pueden esperar de nosotros
(compromisos de calidad).
Adicionalmente, ofrece informacin sobre como acceder al
Servicio, a nuestras prestaciones, informacin para que pueda
dirigirse a nosotros con sus sugerencias (incluyendo
explicaciones sobre sus derechos y cmo presentar una queja)
y cierta informacin sobre cmo lo estamos haciendo hasta
ahora (resultados de gestin).
201
Calidad
Concepto de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma
de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan
la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da,
procesos y resultados.
La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:
Costos y participacin en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor
participacin en el mercado y ahorro en el costo. Las
compaas con ms alta calidad son las ms productivas.
Cuando se consideran los costos, se ha determinado que estos
son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se
encuentran perfectos y libres de defectos.
La reputacin de la compaa. Una empresa que desarrolla una
baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse de
esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
202
Calidad
La reputacin de la compaa.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar
el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la
disyuntiva de mejorar.
Responsabilidad del producto.
Las organizaciones que disean productos o servicios
defectuosos
pueden ser responsabilizadas por daos o lesiones que
resulten de su uso.
Implicaciones internacionales.
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto
para
una compaa como para un pas, en la competencia efectiva
dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir
con las expectativas de calidad y precio. Los productos
inferiores daan a la empresa y a las naciones, tanto en forma
interna como en el extranjero.
203
Calidad
Principios bsicos de calidad
Un principio de gestin de la calidad es una regla universal y
fundamental para liderar y operar una organizacin, con la
intencin de ayudar a los usuarios a lograr el xito
organizacional.
La aplicacin sistemtica de los ocho principios proporciona la
"calidad total":
1. Enfoque al cliente:
La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay que
conocer las expectativas y necesidades de los clientes,
ya que un cliente contento representa ganancias y ms
trabajo.
204
Calidad
2. Liderazgo:
Todas las organizaciones necesitan lderes que guen.
Las ideologas de un lder deben de traer beneficios
para todos. Deben crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin del personal:
Es necesaria la implicacin de todo el personal en la
organizacin, ya que as se pueden obtener las mejores
ideas, de todos los trabajadores de todas las reas de
trabajo.
205
Calidad
4. Enfoque basado en procesos:
Las actividades y recursos deben ser gestionados en
base a procesos estratgicos, operativos y de soporte,
los cuales tienen que llevar su propio control. Un
resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque fundamentado en sistemas:
Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de
sus objetivos.
206
Calidad
6. Mejora continua:
La organizacin debe comprender y llevar a cabo
nuevos y mejores mtodos de trabajo y procesos
organizativos para no estancarse e ir mejorando
continuamente en su actividad. Se realiza al examinar
los resultados que se van obteniendo de forma continua
y realizando las modificaciones que permitan mejoras o
la superacin de los problemas existentes.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin:
A la hora de tomar una decisin, sta debe estar basada
en hechos, datos e informacin que se posea, y que
garantice una baja posibilidad de errores o la no
existencia de ellos.
207
Calidad
8. Relacin mutuamente beneficiosa con proveedores:

Debe existir una correcta relacin de interdependencia
de manera que las condiciones y criterios para
seleccionar proveedores se mantengan actualizados.
Una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
208
Calidad
Ciclo de Mejora del Dr. Deming

Deming establece que cuando se mejora la calidad se logra:
a. Los costos disminuyen debido a la menor repeticin de
b. procesos.
c. Menor numero de errores.
d. Menos demora y obstculos.
e. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los
f. materiales.
209
Calidad
Estrategia de Deming: Principios
1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con
un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los
negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa: eliminar los niveles comnmente
aceptados de demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva: se
requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con
calidad. Hay que mejorar y controlar los procesos.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio
de venta. En vez de esto, mejorar la calidad por medio del
precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que
se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera
permanente. Debe producirse una mejora continua no slo en
los productos, sino tambin en los sistemas de produccin y
servicio.
210
Calidad
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
Hay que capacitar permanentemente a trabajadores y
supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.
7. Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no consiste en
decir a la gente lo que tiene que hacer ni castigar, sino dirigir a
los trabajadores, con el objeto de mejorar la calidad para, as,
mejorar la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar
efectivamente para una empresa. Los trabajadores deben
sentirse seguros.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir
comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya
que todos tienen un objetivo comn.
211
Calidad
9. Eliminar eslganes y metas enfocadas a incrementar la
productividad sin proveer mtodos, ni analizar verdaderamente
las necesidades y procesos.
10. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas
numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad
se va a ver afectada.
11. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el
derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
12. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades
para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa.
13. Crear una estructura en la alta direccin que impulse
diariamente los 13 puntos anteriores.
212
Norma ISO
La Organizacin Internacional de Normalizacin, popularmente
conocida como ISO, es la organizacin que se ocupa de
establecer las normas de fabricacin, de comunicacin y de
comercializacin, tanto de productos como de servicios, en el
plano internacional.
Lo que bsicamente se propone el ISO es estandarizar las normas
de seguridad.
En tanto, el ISO 9000 consiste en una serie de normas inherentes
a la calidad y a la administracin continua de la calidad, que se
aplica en las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, que
estn dedicadas a la produccin de bienes y de servicios.
En esta normativa, la ISO, establece detalladamente el modo en el
cual una empresa deber trabajar los estndares correspondientes
para aportarle calidad a aquello que producen, indicar los plazos
de distribucin y los niveles que debe observar el servicio.
213
Norma ISO
A grandes rasgos la norma ISO 9000 se propone: estandarizar la
actividad del personal documentando su tarea; trabajar en orden a
satisfacer las necesidades de los clientes; monitorear y medir los
procesos involucrados en todos los niveles; evitar caer en los re
procesos; promover la eficiencia para conseguir objetivos
propuestos; promover que los productos mejoren constantemente,
entre otros.
Cabe destacarse que esta norma cobra vigencia en el ao 1987 y
su protagonismo alcanza un mximo nivel en la dcada siguiente.
En el nuevo milenio se revis la propuesta inicial de la norma dado
que no satisfaca del todo a las empresas ocupadas en
comercializacin de servicios y se pudo dar forma a una norma
adaptable a cualquier tipo de empresa.
214
Calidad
El trabajo de certificacin corre a cargo de entidades especiales

que auditan a la empresa y en funcin de ello emiten el certificado.
Asimismo, estas organizaciones estn controladas por organismos
locales que regulan su desempeo.
A efectos de asegurarse una satisfactoria certificacin se
recomienda que la empresa sea asesorada por una consultora
entendida en este campo.
Por otro lado, la certificacin deber revalidarse con una
periodicidad anual con lo cual la empresa deber someterse en
esos plazos a una nueva revisin para mantener la norma.
215

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