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MATERIAL DE APOIO S AULAS DE COMUNICAO

EMPRESARIAL

Professora Eliane Rigunato Cavalari - elianecavalari@uninove.br


ALUNO:_______________________________________________________
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Da disciplina: Demonstrar a importncia da comunicao empresarial interna


e externa como imprescindvel para crescimento e desenvolvimento da empresa.
Os administradores tm de aprender a conhecer a linguagem; a entender o
que as palavras so e o que elas significam. Talvez mais importante de tudo, eles
tm de adquirir respeito pela linguagem como o nosso dom e herana mais
importante. (Peter Drucker)
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Se os bois conversassem entre si, ao invs de murmurar no
iriam assim to facilmente para o matadouro
A frase de Bertold Brechet, dramaturgo alemo, e serve como uma luva
para a espcie humana. Ao contrario dos bois, o homem capaz de falar, de
maneira articulada e mesmo assim, so raros os casos em que se ouve uma
inflexo articulada, medida e direta.
Um dos fatores que mais dificulta o relacionamento interpessoal tem a ver
com problemas de comunicao. Esta uma barreira que impede a plena
integrao e a realizao pessoal e profissional das pessoas
Somos responsveis pela imagem que criamos de ns mesmos.
importante porque nem sempre temos a oportunidade de causar uma segunda boa
impresso.
Palavras gestos e atos, causam a cara social do indivduo, uma espcie de
outdoor daquilo que representamos para a comunidade.
Detectar falhas de comunicao no difcil. Podemos encontrar exemplos
ao nosso redor todos os dias:
- Pessoas gritando com raiva porque no conseguem ser compreendidas.
- Pessoas frustradas e emburradas porque ningum as ouve.
- Pessoas silenciosas que escolheram esse caminho porque no
conseguem compreender.
- Pessoas aborrecidas, voltadas para si mesmas porque a comunicao est
no nvel errado.
- Pessoas que se sentem miserveis porque levam tudo a nvel pessoal.
- Tagarelas falando para si mesmos ao invs de falar para os outros.
Comunicar participar, transmitir, fazer saber. A comunicao uma
atividade vital para o homem, este ser social que est sempre se relacionando
com o seu semelhante. O sentido que as pessoas captam vem menos daquilo
que voc diz do que da maneira como voc diz
Na realidade, seu tom de voz e sua linguagem corporal (sua comunicao
no verbal) so responsveis por mais de 90% do sentido captado. E 87% das
informaes armazenadas na mente das pessoas entraram atravs dos olhos.
CO
Quando suas palavras no estiverem concordando com suas aes o
ouvinte acreditar em suas aes.

COMO SE FAZER OUVIR


Conhea-se enquanto comunicador: Cada ser humano tem uma
maneira nica de transmitir mensagens. Conhea o seu estilo individual. Com
seus valores, padres de pensamento, vocabulrio, tom de os, hbitos de fala,
humores, linguagem corporal e presena global afetam o sentido da mensagem
que os ouvintes recebem.
Deixe seus ouvintes bem informados: Use uma linguagem vvida, conte
histrias e pinte imagens que seus ouvintes possam ver com os ouvidos. Inclua
exemplos, metforas e analogias. Use poucas palavras e evite eufemismos.
Escolha palavras que transmitam imagens especficas, concretas. Escolha
palavras que transmitam imagens especficas, concretas.
Convena seus ouvintes: Mostre sua convico, confiana e entusiasmo
por meio do tom da voz e da linguagem corporal, porm evite exageros.
Fisgue seus ouvintes: Seja positivo e atencioso. No subestime, no
destrua expectativas e nem generalize em excesso. Seja um bom ouvinte de
seus ouvintes. Use o nome deles, faa-os sentirem-se importantes.
Controle o tempo e o lugar: Escolha local e horrio apropriado.
Transmita a mensagem quando perceber que os ouvintes esto preparando para
receb-la, e no quando voc desejar transmiti-la.
A IMPORTNCIA DE SABER OUVIR
Evita problemas: Um bom ouvinte presta ateno em instrues,
sugestes e avisos. Raras vezes as pessoas tm motivo para se indispor com
algum que presta ateno nelas.
Aumenta sua competncia: Quanto mais informaes voc tiver sobre
seu trabalho, com mais xito o realizar. Ouvir uma maneira segura de obter
conhecimento.
Aumenta o seu poder: Conhecimento poder, como diz o ditado. O
poder do conhecimento obtido ao ouvir os outros devido ao fato de que voc
acaba tendo mais dados sua disposio.
Ajuda-o a compreender os outros: muito importante compreender as
necessidades, motivaes e valores daqueles que esto sua volta. Uma
maneira de se descobrir o que motiva as aes de outras pessoas ouvi-la.
Confere respeito: O fato de voc ouvir demonstra respeito pelo outro e
faz com que voc tambm seja respeitado.

Aplaca a raiva dos outros: Quando damos ateno a uma pessoa irada,
passamos a compreender a causa da ira, demonstramos nossa empatia e
possibilitamos o desabafo. loucura tentar argumentar contra a raiva.
SUGESTES PARA APRENDER A OUVIR MAIS OS OUTROS
Cale-se: Voc no pode falar e ouvir ao mesmo tempo.
Torne-se menos egocntrico: O que voc tem a dizer nem sempre
mais importante do que os outros tm a lhe dizer.
Contenha seu mpeto: No interrompa. Evite julgamentos. Mesmo que o
assunto no esteja lhe interessando, oua at o fim para ento chegar a uma
concluso.
COMUNICAO EMPRESARIAL
Existem diferentes formas de comunicao e a empresarial uma delas.
Resumidamente, comunicao empresarial o processo conjunto de
mtodos, tcnicas, recursos, meios, etc.- pelo qual a empresa se dirige ao pblico
(seus funcionrios) e ao pblico externo (seus consumidores).
Quando a empresa constitui um elemento de comunicao com a sociedade,
alcana especializaes como relaes pblicas, jornalismo, publicidade, marketing,
entre outras reas e; assim, passa a ser um plo de informaes.
Podemos compreender comunicao como um processo social bsico e
informao como um processo bsico da comunicao.
Em ambos os casos, comunicao empresarial implica uma estratgia a ser
praticada de modo competente.
A comunicao empresarial deriva da cultura da empresa, isto quer dizer que
quanto mais esclarecida for a empresa sobre o seu papel social, mais apta estar a
informar.
Mas, a rede de informaes de uma empresa no se limita a praticar tcnicas
de comunicao. Mais do que isso, faculta organizao o contato direto com seus
pblicos, de forma a saber o que os empregados e os consumidores pensam ou
querem.
Tendo por objetivo a melhoria do produto ou de servios, a valorizao dos
recursos humanos ou a construo de imagem compatvel com a confiana do
mercado, a empresa pode investir para ser bem informada e para informar bem.
A comunicao interna e a comunicao externa so os dois tipos de aes
mais importantes na estratgia da empresa. Podem ser exercidas simultaneamente
ou paralelamente, esteja empresa dedicada indstria, ao comrcio ou ao servio.
Comunicao interna a que se verifica entre a organizao e seu pessoal.
Comunicao externa aquela que abrange consumidores, clientes, fornecedores,
acionistas e o pblico amplamente afetado por jornal, rdio, revista, televiso,
agncia de notcias, etc.

Tanto a comunicao interna quanto a comunicao externa so essenciais


no mbito da empresa. importante para os empresrios tanto a opinio dos seus
funcionrios sobre o que produzem, quanto a opinio do mundo exterior,
influenciado pelos mais diversos fatores.
Essa convergncia que se observa no interior da empresa a anotao e a
especial ateno sugestes, queixas ou opinies internas e externas influi para
fortalecer decises e fundamental para reciclar, vitalizar objetivos de melhoria de
produtos ou de servios.
Um sistema efetivo de comunicao empresarial - e no de simples
divulgao de comunicados para efeitos interno e externo- deve consubstanciar
contatos diretos com empregados e com o universo de consumidores, fornecedores,
acionistas, clientes, etc., seja um pblico especfico, seja um pblico restrito como o
governo.
O mbito deste sistema depende sempre do mbito da empresa. Na medida
em que amplia o seu universo, a organizao mais se qualifica para gerir
complexidades ou circunstncias do seu aparato de informaes. Deve saber,
portanto, como usar a sua rede.
Embora envidem esforos para alcanar seus objetivos, as empresas
esbarram em dificuldades e no atingem um padro de boa comunicao.
TEORIA DA COMUNICAO
A comunicao acontece quando duas ou mais pessoas tm os mesmos
interesses, ou seja, h um ponto em comum.
Comunicao = COMMUNICARE = Tornar Comum
Ser comum = ser como um, ter afinidades, empatia, sentir junto, pensar
junto.
Quando as pessoas tm os mesmos interesses a mensagem flui, pois os
interesses so comuns.
A simples troca de mensagens no garante a comunicao.Comunicao
convivncia e tem como objetivo o entendimento entre os homens. A idia deve ser
captada e entendida pela outra pessoa. Para que exista esse entendimento
necessrio que os indivduos compreendam mutuamente o que se comunicam.
Assim, os smbolos devem ter significao comum para ambos.
Comunicao Verbal => aquela que tem por unidade a palavra.
Linguagem oral ou escrita.
Comunicao No Verbal => Quando as mensagens so transmitidas
atravs de gestos, do tom de voz, do olhar, expresso facial, imagem, som,
desenhos (sinais), etc.
O processo de comunicao constitudo por seis elementos bsicos:
1.
1.
2.
3.

Emissor/codificador
Cdigo
Mensagem
Receptor/decodificador

4.
5.

Resposta
Feedback

Para transmitir uma mensagem, o emissor utiliza um cdigo. Ao transformar a


idia em cdigo, o emissor realiza o processo de codificao.O receptor, ao receber
a mensagem, realiza o processo contra, chamado de processo de decodificao.
Faltando um desses elementos o processo no se completa. Como se pode
notar um processo dinmico onde:

O emissor recebe um estmulo interno ou externo que provoca uma


reao.Traduz em palavras ou cdigos essa idia e por associao, organiza
as palavras em uma frase-mensagem. Depois seleciona o meio mais
adequado mensagem e a emite rumo ao receptor.
O receptor recebe a mensagem ou os cdigos utilizados, procurando
decodificar o seu significado. Ele decifra os smbolos de acordo com sua
prpria interpretao e compreende a mensagem.
A reao do receptor transportada como uma nova mensagem de volta ao
emissor que a interpreta e avalia se o significado que recebeu o mesmo que
enviou.
Coincidindo os dois significados completa-se o crculo da comunicao
atravs da compreenso mtua.
Sendo a comunicao um fenmeno humano, difcil conceber um modelo
que expresse sua complexidade e os vrios aspectos envolvidos.Este processo
envolve ainda o feedback (retroalimentao, realimentao) que pode ser definido
como: reao ao ato de comunicao.Ele possibilita que o emissor saiba se sua
mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou no.

Barreiras na Comunicao
Quando a comunicao se estabelece mal ou no se realiza entre as pessoas
podemos afirmar que surgiram barreiras nessa comunicao. As barreiras podem
aparecer como filtragens, bloqueios ou rudos. Quando uma mensagem recebida
apenas em parte, a comunicao existe, mas h o que chamamos de filtragem.
Os bloqueios ocorrem quando a mensagem no captada e a comunicao
interrompida. E quando a mensagem distorcida ou mal interpretada damos o nome
de rudo.
O rudo um fator determinante no processo de comunicao.Ele consiste de
qualquer interferncia que dificulte a comunicao. O rudo pode se localizar no
emissor, no receptor, no meio utilizado ou no ambiente onde o processo de
comunicao acontece. O emissor pode no formular bem sua mensagem,
dificultando a compreenso por parte do receptor.O meio de comunicao escolhido
pode ser inadequado. O receptor pode no prestar ateno direito mensagem. E
ainda, pode haver algum tipo de poluio sonora ou visual no ambiente que impea
a boa percepo do que se deseja comunicar, podendo o rudo se dar de diversas
formas.
No emissor ou no receptor pode ser barreira:
Psicolgica: o estado mental e emocional:
descontentamento;

preocupao,estresse,

Perceptual: a concepo de mundo e de pessoa, a formao cultural e


religiosa, os preconceitos e os esteretipos;
Fisiolgicas: dor e cabea (e outras), dificuldades visual ou auditiva.
No ambiente:
excesso de barulho, pouca luz, movimentao de pessoas etc.
Na mensagem:
tipo de linguagem e de vocabulrio utilizados, seqncia lgica, velocidade
de emisso, etc.
Como sabemos, um dos problemas bsicos em comunicao se d quando o
significado que o receptor captou no exatamente aquele que o emissor quis
transmitir.Mesmo quando o receptor recebe a mensagem e realmente se esfora
para decodific-la, existe um grande nmero de interferncias que podem limitar sua
compreenso. Essas interferncias geram trs tipos de barreiras: psicolgicas,
fsicas e semnticas.
Semnticas: a semntica a cincia dos significados.Isso significa que as
palavras podem possuir significados diferentes para as outras pessoas. Quase toda
comunicao feita atravs do uso de smbolos que sugerem certo
significado.Normalmente eles tm uma variedade de significados e o receptor deve
escolher um dentre vrios.Ao escolher um significado errado ou desconhecer o seu
significado ficar estabelecida uma barreira semntica. Isso fortalece a utilizao de
cdigos e convenes.
Fsicas: so interferncias que residem no ambiente no qual se d a
informao. Um barulho repentino, a distncia entre as pessoas, um problema fsico
surdez, gagueira, murmrio, rouquido podem afetar ou interferir na
comunicao, assim como a pane em aparelhos de transmisso.
Psicolgicas: Surgem das emoes humanas e podem filtrar ou bloquear a
comunicao atravs de atitudes, crenas e valores. Nossas emoes atuam como
filtros, pois vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para
ver e ouvir. Constituem o ponto de vista particular das pessoas,diante de situaes e
acontecimentos. So baseadas naquilo em que elas acreditam.
Estudo de Caso
... Sabe como , poca de provas, meus filhos esto se virando mais do que
pio na roda. Outro dia um professor teve a coragem de mandar meu filho, gavio
da fiel,fazer um trabalho sobre Scrates. Fiquei uma arara. Em todo caso, resolvi
ajudar : apanhei uma revista Placar e recomendei que o garoto consultasse os
arquivos esportivos do site da Folha e do Jornal da Tarde.No por ser meu filho ,
mas o guri caprichou do comeo ao fim.
Tirou zero. Resolvi conversar com o professor para ver se no era
perseguio de palmeirense disfarado de so-paulino. O professor foi muito gentil
mas garantiu-me que havia ocorrido um equvoco:o Scrates que ele queria havia

tomado cicuta. Essa boa! Por que no me avisou antes que o homem jogava
dopado?...
1. No texto acima, fica claro que a comunicao est sujeita a vrios tipos de
barreiras que podem comprometer a compreenso da mensagem. Neste caso, qual
foi barreira existente?
2. Em que circunstncias ela acontece?
3. O que poderia ser feito para a comunicao ser eficaz?
4. A mensagem do professor foi distorcida gerando um rudo.O que deu
origem a este rudo e por qu?
5. Que tipo de comunicao o professor utilizou para solicitar o trabalho?
COMUNICAO ASSERTIVA, PASSIVA E AGRESSIVA
PASSIVIDADE =
expressa)

Insegurana + Medo + No Perseguir objetivo (no se

AGRESSIVIDADE = Carga emocional excessiva


ASSERTIVIDADE = equilbrio: emoes negativas x expresso (se expressa)
Comunicar-se sair de si mesmo para ir ao encontro do outro. A comunicao
fundamenta-se em capacidade dualstica de doao e recepo.
A boa comunicao envolve o aperfeioamento de 5 elementos crticos:
1. Auto-imagem ou Auto-conceito: Temos uma auto-imagem a partir da
percepo que temos de ns mesmos e que pode ser:

Auto-imagem positiva reconhecimento de pontos fortes, bom


potencial, capacidade de aprender. favorece a interao.

Auto-imagem negativa supervalorizao dos pontos fracos, feios,


incompetentes. dificulta a interao / exposio.
2. Saber Ouvir: Aprendizado sobre comunicao = expressar-se e persuadir.
no subestimar a importncia de ouvir. ouvir escutar
Escutar = receber a informao (fsico: com o ouvido...)
Ouvir = buscar significado / compreenso (fsico + intelectual + emocional).
Sugesto: repita com suas palavras o que acabou de ouvir
3. Clareza de Expresso: mensagem clara e objetiva. O que claro para
mim, pode no ser para o outro! Aspectos que favorecem a clareza e objetividade:

Vocabulrio nvel do interlocutor;

Pontuao clara e variada;

Fluncia e ritmo.
4. Capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade: Inteligncia
emocional, identificar, reconhecer e decidir o que fazer!

5. Auto-abertura: Capacidade de falar total e francamente a respeito de si


disposio para se expor verbal e no verbal (expresso facial, gesticulao etc.).
BARREIRAS COMUNICAO

Prender-se s prprias idias (e no ouvir as outras pessoas);


No dar ateno s crticas que sofre;
Afastar-se do assunto atravs de piadas feitas em momento srio;
Dar demonstraes de Sabedoria (Arrogncia), menosprezando os
demais;

Perder-se em detalhes excessivos;

Deixar-se influenciar por Preconceitos (idias pr-concebidas!);

Interromper a pessoa que fala, no permitindo que termine;

Usar linguagem desconhecida pelo receptor.


QUESTIONRIO
1 = NUNCA 2 = RARAMENTE 3 = QUASE SEMPRE 4 = SEMPRE
1.Voc permite que o outro se expresse sem interromp-lo? ___
2. Voc escuta nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras,
especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado no claro? ___
3. Voc se esfora para desenvolver sua habilidade para reter informaes
importantes? ___
4. Voc registra os detalhes mais importantes de uma conversa? ___
5. Ao rememorar um acontecimento qualquer, voc se preocupa em localizar e registrar
fatos mais importantes e as palavras-chave? ___
6. Voc repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa antes
que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi entendido? ___
7. Quando em conversa com outra pessoa, voc comea a imaginar a resposta a
qualquer colocao apenas quando o outro j expressou suas idias? ___
8. Voc evita tornar-se hostil ou ansioso quando o ponto de vista do seu interlocutor
difere do seu? ___
9. Voc ignora outros fatos paralelos conversa quando est ouvindo? ___
10. Voc sente e transmite um interesse genuno no que o outro est dizendo? ___

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MEIOS DE COMUNICAO EM MASSA (MCM) E INDSTRIA


CULTURAL (IC)
Meios de comunicao em massa (MCM) so os veculos de informao que
visam atingir o maior nmero de pessoas, como jornais, revistas, rdio, cinema,
televiso, sendo este ltimo o mais comum deles. Massa, considerada um grande
agregado de indivduos ou pequenos grupos, annimos e heterogneos (diferentes
idades, nveis culturais, sexo).
Indstria cultural (IC) formada por um conjunto de empresas, cujo produto
(cultura para massa) vendido atravs dos MCM, como as empresas
hollywoodianas que produzem filmes e os distribui em escala industrial, as
organizaes globo que produzem todo tipo de programa e os divulga atravs de
vrios meios de MCM.
A idia de associar produo de cultura com uma indstria pelo fator de
ambas apresentarem elementos comuns como: uso crescente da mquina, diviso
do trabalho, submisso do ritmo humano ao ritmo da mquina, disputa e pesquisa
de mercado, para orientar sua produo e universalizao dos produtos para
ampliao dos mercados.

Origem
A origem da imprensa implicou uma revoluo cultural, ao possibilitar, pela
economia de custo e tempo, a reproduo em grande escala e, consequentemente,
o acesso s informaes de um nmero maior de pessoas. Alguns sculos depois, a
inveno dos satlites possibilitou que as imagens e informaes fossem veiculadas
quase que instantaneamente para todo mundo. Um exemplo recente da importncia
desse recurso na dinmica social foi a rapidez com que a queda da bolsa de Hong
Kong (1998) repercutiu em todos os mercados financeiros. Outras invenes como
telefone, fibras ticas, computadores, vo possibilitar combinaes diversas de
comunicao, como a computao grfica no cinema e televiso, vdeoconferncias, etc.
Podemos considerar duas as vertentes sobre a origem dos MCM e da IC.
Primeiramente a cultura de massa inicia-se com os jornais a partir da inveno da
imprensa, no sculo XV. Seria um fenmeno relacionado ampliao do acesso a
uma populao maior do que antes era restrito a uma elite. Seus veculos seriam os
folhetins (novelas), teatro de revista, opereta, e o cartaz (como simplificao da
pintura). Depois temos a cultura de massa iniciando-se a partir da revoluo
industrial ocorrida no sculo XVIII. Seria um fenmeno relacionado industrializao
e criao da sociedade de consumo. Um aparato industrial voltado para produzir
cultura de massa, ou seja, para ser consumida por muitas pessoas.

Funcionamento

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Os MCM veiculam uma grande variedade de informaes, entretanto, em


geral, no h incentivo anlise delas. Tudo tende a ser efmero, passageiro,
rpido e transitrio. necessrio observar que os MCM oferecem uma variedade
grande de escolhas e por isso atendem a pblicos bastante distintos. Entre os
jornais, h publicaes que veiculam, prioritariamente, notcias sobre crimes e
eventos bizarros, com imagens e linguagem grosseiras. Por outro lado, existem os
peridicos com linguagem, informaes e temas especializados, atendendo s
demandas de um pblico com alta formao cultural. A produo cinematogrfica e a
televisiva seguem a mesma linha, atendem a pblicos com gostos, nveis culturais e
demandas diferentes.
Podemos dizer que o contedo dos programas, jornais, novelas, etc. tem uma
articulao ideolgica com o discurso das classes sociais que controlam o Estado,
assumindo assim a forma do poder dominante. Associadas a essa caracterstica
temos a separao entre capital e trabalho (diviso social no mbito das relaes de
produo), e entre falantes e ouvintes (um pequeno grupo produz informaes para
a massa).
O contedo veiculado pelos MCM extremamente variado, desde filmes com
cenas de violncia e pornografia at programas educativos sobre arte, cincia,
religio. Sendo assim, persiste uma questo polmica: eles contribuem, ou no, para
socializar a cultura, melhorar a educao e o senso crtico da populao de maneira
geral?
O escritor e crtico literrio Umberto Eco apresenta duas maneiras opostas de
se pensar essas questes.
A primeira seria que, para os apocalpticos, atravs do divertimento e da
nfase no prazer, os MCM, alm do reforo de normas sociais no discutidas, do
encorajamento ao conformismo social, levariam alienao, barbrie cultural.
Em segundo, os integrados defendem que, ao informar, os MCM revelariam
para o homem suas significaes e as do mundo, democratizando a cultura e
combatendo a alienao.
Esses pontos de vista, ainda que contraditrios, consideram os MCM como
centro da questo, mas possvel fazer uma outra abordagem, centrada no
consumidor (espectador, leitor). Afinal o consumo dos produtos da IC no
compulsrio, qualquer pessoa pode mudar de canal (de estao, de jornal), ou
mesmo apertar o boto de desligar. Vrias perguntas precisam ser respondidas, tais
como: por que ser que programas, filmes e jornais que exploram o bizarro, a
violncia e o escatolgico (obsceno) fazem tanto sucesso no Brasil e em todo o
mundo? Quais demandas das pessoas so satisfeitas por eles?

Relao entre comunicao empresarial/MCM e IC


As empresas utilizam os MCM para interagirem com a sociedade (pblico
externo) e com seus funcionrios (pblico interno). Para o pblico externo, eles so
usados para veicular propaganda, constituindo uma das formas de as empresas
fazerem marketing de seus produtos e, alm disso, a IC financiada pelas
propagandas. Tambm se utiliza para fazer comunicados sobre suas atividades e
projetos, construindo a imagem institucional da empresa.
Dentro da empresa, jornais, revistas e vdeos so instrumentos valiosos para
veicular campanhas (de preveno de acidentes, de sade e higiene, de integrao,
etc.) e vrias outras mensagens para o pblico interno. importante ressaltar que os
funcionrios fazem parte de um pblico maior, espectadores e leitores de vrios

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veculos de comunicao e com interesses variados. Eles so acostumados a


consumirem jornais e programas de TV de alto padro tcnico em suas casas.
Sendo assim, o contedo veiculado na empresa atravs de um jornal ou vdeo ser
comparado com os de outros jornais ou vdeos, da mesma forma que apresent-los.
Por isso, na empresa, o padro de qualidade na elaborao desses veculos deve
ser o melhor possvel, caso contrrio, sero preteridos e desconsiderados.
Outros fatores que ajudam na comunicao com o pblico interno atravs dos
MCM so o de conhecer como o pblico se comporta como espectador, de que
gosta ou no, seu padro de qualidade, suas expectativas em relao aos MCM etc.
Outro fator como so os mecanismos de recepo.E tambm como a mensagem
transmitida sofre rudos: o que de fato chega ao receptor e como ele incorpora ao
seu universo cultural.

Novas perspectivas
Os MCM so instrumentos, neste sentido podem ser usados de forma positiva
ou negativa, dependendo de quem os possua. Servem para a informao, tendendo
a elevar a exigncia dos consumidores e, consequentemente, a qualidade dos
produtos.
H no mercado uma tendncia para mudana de uma sociedade de massa
para uma de redes, com o aumento do uso de redes de comunicao via
computadores. Consolidando-se essa possvel conjuntura, provavelmente haveria
preponderncia na qualidade, na interao, na criatividade, na individualidade e no
conhecimento.
A linguagem audiovisual, usada pela TV e pelo cinema, atua no imaginrio,
nos valores e no comportamento das pessoas sem ficar explcito, para a grande
maioria, como isso acontece. Em uma empresa, quem conhece os mecanismos
dessa linguagem, a forma como seduz os espectadores, pode usa-la para transmitir
mensagens a seu pblico interno e externo, atravs dos MCM. Em funo disso,
algumas idias e conceitos sobre a linguagem audiovisual so apresentados a
seguir.

Linguagem audiovisual
Para entender o que acontece atualmente, em relao aos MCM, ao uso da
linguagem audiovisual e seduo exercida por eles, necessrio voltar no tempo.
Em tempos muito remotos, povos primitivos e ancestrais viviam em sociedades
agrrias, baseadas na oralidade. Os valores e as tradies eram passados, para as
novas geraes, atravs da fala.
Como no havia a cincia para explicar os fenmenos naturais, tudo era
misterioso e causava medo para eles. Nesse contexto, as narrativas mticas tinham
uma funo extremamente relevante. Com o estatuto da histria sagrada, isto , de
histria verdadeira, logo, de realidade, conferirem um domnio mgico sobre as
coisas.
A forma dos mitos narra como graas s faanhas dos entes sobrenaturais,
uma realidade passou a existir, seja uma realidade total, o cosmo ou apenas um
fragmento como uma ilha ou uma espcie vegetal. O mito fala apenas do que
realmente ocorreu, do que se manifestou plenamente.
Nas sociedades agrrias, o que era misterioso e desconhecido era evitado
atravs de tabus. J em nossa sociedade, as pessoas gostam de ver filmes,

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desenhos e programas de TV com cenas de horror e de suspense para exorcizar os


medos e o que consideram anormal.Por isso, os MCM exploram e revelam esses
temas.
As mdias audiovisuais (cinema, TV), so, atualmente, as fbricas de mitos da
realidade. Assim, se explica o sucesso estrondoso de alguns filmes, novelas e
propagandas.
Os MCM criam e potencializam os mitos, atravs da linguagem que privilegia
a imagem, o sensorial e o emotivo. Dessa forma possibilitam que os espectadores
se identifiquem e se projetem nas personagens, vivenciando psiquicamente suas
emoes: rindo, chorando, sentindo medo ou ternura. Para que isso ocorra so
acionados os mecanismos de projeo e identificao.

Mecanismos de projeo e identificao


Projeo: ato de atribuir a algum caractersticas que nos so prprias.
Identificao: o oposto da projeo, o sujeito em vez de se projetar no
mundo, absorve-o, integrando-o afetivamente ao seu prprio eu.
Esses dois fatores funcionam simultaneamente.
A simultaneidade desses mecanismos denomina-se participao afetiva.
aquela que possibilita os fenmenos mgicos e psicolgicos subjetivos, nos quais a
realidade apresenta-se deformada ou desconsiderada, como nos sonhos, nos
devaneios, nas fantasias. interessante observar que esses mecanismos tambm
esto presentes em nossa vida prtica e em tudo que nos identifica porque
nelas fazemos uma projeo de ns mesmos: maneiras de falar, vestir, etc. E
atravs da linguagem audiovisual que os mecanismos de projeo e identificao
so acionados, possibilitando que a idia seja sentida, percebida e compreendida.
Os componentes da linguagem audiovisual so:
O enquadramento: close, plano prximo, plano geral;
O movimento de cmera;
A montagem: a durao de cada cena, que define o ritmo e tambm o seu
clima.
Esses componentes se articulam pra a construo de significados e da
narrativa. Outros recursos colaboram para a construo do clima adequado, entre
eles som e iluminao.
Assim temos como diferenciao entre comunicao udio visual e
comunicao conceitual:
Comunicao udio visual
Som e imagem
Afetividade> intelecto
Sugere / fascina
Pensamento simblico

decodificao

Comunicao conceitual
Signos escritos
Intelecto > afetividade
deduo / induo
Pensamento lgico

Um outro conceito que possibilita compreender o fascnio provocado pela


linguagem audiovisual o conceito de equilbrio.
O equilbrio o que permite emitir algum juzo visual e atribuir significado ao
que se observa. Se a composio observada estiver desequilibrada, sem harmonia,
o sistema perceptivo tambm experimenta uma sensao de desequilbrio e, assim,
no possvel investir na busca de significados.

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E como saber se uma composio est equilibrada? Quando se sente que


todas as partes so indispensveis ao todo, no podendo ser trocadas. Isso se d
porque suas formas e o lugar que ocupam esto relacionados em uma estrutura
nica.

TECNOLOGIA DE INFORMAO E COMUNICAO


Em boa parte do tempo que passam na empresa, os gerentes administram
recebem, emitem, processam e trocam variadas informaes, afinal, comunicao
um processo de transmisso/intercmbio de informaes.
As informaes so o fluido vital das organizaes porque so elas que
alimentam as decises sobre aspectos como estrutura, tecnologia e inovao e
porque so a bia de salvamento para fornecedores e clientes. Acontece que
muito comum a confuso entre os termos, dados, informao e conhecimento.
Podemos definir dados como simples observao sobre o estado do mundo,
freqentemente quantificveis, que so facilmente estruturados e transferveis ou
comunicveis.
Para informao, podemos conceituar como a juno de dados de relevncia
e propsito. Ao contrrio dos dados, a informao exige a mediao humana:
anlise e consenso em relao ao significado. Por exemplo: a anlise de dados
sobre os preos de produtos que compem a cesta bsica usada para calcular a
inflao. Cabe lembrar que, por possuir o toque humano, a informao muitas vezes
mais difcil ser transferida com absoluta fidelidade.
O conhecimento a informao mais valiosa, que inclui reflexo, sntese e
contexto. O conhecimento freqentemente tcito (subentendido, oculto, silencioso)
podendo ser transferido somente com o contato direto entre as pessoas.
No incio da era da Tecnologia de informao, os gerentes ou responsveis
pela informao estavam interessados basicamente em armazenamento,
processamento e transferncia de dados (bancos de dados). Hoje, cada vez mais
dada importncia para captar idias ou conhecimento em formas e contextos
diferentes. So exemplos: anlise de resultados financeiros, previses sobre os
movimentos do mercado e problemas de clientes etc. As novas tecnologias:
multimdia, redes locais e globais, entre outras facilitam bastante o uso de
informaes mais complexas pelos gerentes.

Volume e riqueza da informao


Como definir se o volume de informao suficiente ou no para as decises
dos gerentes? Quando os gerentes precisam de mais informaes? Nas empresas,
os fatores que definem a necessidade de procurar novas informaes so as
mudanas no ambiente, as tecnologias no rotineiras, as tarefas interdependentes e
outros. Esses fatores criam incerteza e ambigidade de informaes para os
gerentes. A incerteza , de fato, a ausncia de informaes necessrias, ou seja,
volume insuficiente de informaes. Nessa situao, dados adicionais tm de ser
obtidos e processados. A ambigidade de informaes pode caracterizar a situao
quando as informaes so ricas (volume grande), mas imprecisas. Em outras
palavras, as informaes no podem ser objetivamente analisadas e interpretadas,
sendo que os dados externos que ajudariam a resolver o problema no podem ser
obtidos.
Na discusso sobre questes relacionadas riqueza da informao,
necessrio levantar alguns aspectos da Teoria da Informao, que trata dos

15

problemas de transferncia de dados/informao e alteraes/perdas de informao


durante o processo de comunicao. Temos ento seis componentes bsicos:
1. Fonte: que pode ser pessoa, processo ou equipamento que fornece as
mensagens;
2. Transmissor: processo ou equipamento que codifica a mensagem e a
transmite ao canal;
3. Canal: equipamento ou espao intermedirio entre transmissor e receptor;
4. Receptor: processo ou equipamento que recebe e decodifica a
mensagem;
5. Destino: a pessoa, processo ou equipamento a quem destinada a
mensagem;
6. Rudo: perturbaes indesejveis que tendem a alterar, de maneira
imprevisvel, a mensagem.
Nesse contexto, a informao ambgua aquela que contm rudos. Para
diminuir o impacto do rudo, a redundncia (repetio de mensagens, que pode ser
feita de vrias formas) recomendada. Para confirmar o recebimento da mensagem
e fazer correes necessrias, geralmente algum tipo de retroao, feedback
includo no sistema, formando um sistema de comunicao de mo dupla.
Os canais ou meios de informao so classificados em relao capacidade
de transmitir informao mais ou menos rica:
O meio mais rico o face a face, que caracterizado pela riqueza das
expresses adicionais como linguagem no-verbal e proporciona um feedback
imediato para possveis correes. Por isso, esse tipo de canal permite diminuir ao
mximo a ambigidade no processo da comunicao;
O telefone (fixo ou mvel) e outros meios eletrnicos pessoais de
comunicao formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback rpido, as
mensagens so direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a
entonao, porm as expresses visuais no podem ser transmitidas;
Documentos escritos, endereados pessoalmente (cartas, notas, fax, emails) tm riqueza menor ainda. O feedback mais lento e as
expresses/indicaes visuais so mnimas (figuras, grficos, esquemas etc.);
Documentos escritos, endereados impessoalmente (boletins, relatrios,
bancos de dados) so mais enxutos (menos ricos), geralmente eles so mais
quantitativos, no necessariamente proporcionam feedback e servem bem para
transmitir dados exatos para muitas pessoas.
Para soluo de problemas ambguos, o contato mais rico face a face
juntando todos gerentes e diretores em uma reunio, por exemplo mais eficaz.
No mundo de negcios globalizados, o contato direto nem sempre possvel. Por
isso, o uso de novos meios de comunicao, como a videoconferncia, est
ganhando cada vez mais espao em processos de solues de problemas
ambguos.

16

Exemplos de escolha adequada de meios de comunicao em situaes


diferentes:

Situao
1

Uma
secretria
quer
confirmar o horrio de uma
reunio com um grupo
grande de funcionrios
Um grupo de engenheiros
localizados
em
filiais
diferentes de uma empresa
precisa discutir detalhes de
um projeto em andamento.

Uma
empreiteira
quer
anunciar um plano de
benefcios
para
funcionrios.

Uma empresa de servios


quer
motivar
seus
funcionrios a trabalharem
em grupos de trabalho
interdepartamentais.

Escolha ruim

Melhor
Anlise
escolha
Telefone
E-mail ou Uma
mensagem
canal
de simples
no
voz
necessita de um
meio rico
Videoconferncia
Conferncia A nfase deve ser
via
em
detalhes
computador tcnicos,
sem
interferncia
de
parmetros
mais
pessoais como o
status
e
a
expresso
noverbal. Feedback
rpido e suficiente
para
todas
as
escolhas
Memorando
Reunies
O meio mais rico
dom
necessrio,
pequenos
proporcionando
grupos
uma comunicao
direta
e
um
feedback imediato,
para esclarecer as
possveis dvidas
E-mail, canal de Face
a A necessidade de
voz
face,
uma
persuaso
telefone
exige um meio rico
de
comunicao,
para
rebater
possveis objees
e
negociar
as
condies

Sistemas de informao gerenciais


A histria dos sistemas de informao empresariais teve incio com aplicaes
mais simples. Visando, basicamente, reduzir o custo de mo-de-obra em processos
rotineiros, encarregavam-se os computadores de algumas tarefas conseguindo,
assim, a eficincia da sala de computador. Esses sistemas iniciais, que
automatizaram a rotina organizacional, so conhecidos como sistemas de
processamento de transaes (SPT).

17

Com o aumento da complexidade da tecnologia, desenvolveram-se os


sistemas de informaes gerenciais (SIG) contendo informaes mais abrangentes
em forma de bancos de dados, Os SIGs tornaram-se importantes recursos
empresariais, ajudando os gerentes em processos decisrios.
O nvel mais desenvolvido de informatizao do ambiente empresarial so
sistemas de informaes executivos ( SIE). Os SIEs so ferramentas estratgicas e
proporcionam aos executivos informaes na forma resumida e integrada,
adequadas para acompanhar e controlar as operaes empresariais, trabalhando
com assuntos incertos e ambguos.
Como trabalhar a informao na organizao? Existem duas tendncias
distintas. Uma delas valorizar mais as crescentes capacidades tcnicas de
equipamentos high-tech (altas tecnologias). Armazenar e processar um volume de
dados cada vez maior e mais rpido, em princpio, possibilitaria aos gerentes terem
uma viso completa e sempre atualizada sobre os assuntos de interesse para a
organizao, permitindo tomar decises eficazes on-line (em tempo real). Desse
modo, a nfase est no volume e na velocidade de armazenamento,
processamento, distribuio e renovao de informaes.
A outra tendncia para o gerenciamento de informaes tem nfase no na
quantidade, mas no uso mais eficiente de informaes em volumes relativamente
pequenos, sendo mais modesta e menos dispendiosa. Temos como exemplificao
a metfora da ecologia da informao, que usado para salientar a necessidade de
considerar todos os aspectos da vida das informaes em um ambiente complexo
e especfico (no caso, informacional). Outro ponto importante a centralizao dos
processos informativos nas pessoas, mostrando claramente que a tecnologia,
propriamente dita, ocupa uma posio subordinada ao fator humano.
Ecologia de informao
A ecologia de informao uma metfora adequada para compreender
melhor o ambiente informacional na empresa. Ela tem quatro atributos bsicos:
1. Integrao de diversos tipos de informao computadorizada e nocomputadorizada, estruturada e no-estruturada, gravada em udio e vdeo etc.;
2. Reconhecimento de mudanas evolutivas uma vez que as necessidades
de ovas informaes mudam constantemente, os sistemas informacionais devem ser
flexveis;
3. nfase na observao e na descrio de diversas fontes de informao,
de maneiras como a informao e o conhecimento so reunidos, compartilhados e
usados na organizao, como funciona a comunicao dentro e fora da
comunicao;
4. nfase no comportamento pessoal e informacional anteriormente, foi
dada mais ateno produo e distribuio da informao, sem muita
preocupao com os usurios desta. Deve-se dar mais apoio aos indivduos para
procurar, estruturar, compartilhar, analisar e dar sentido informao, criando um
novo conhecimento.
Um modelo para a ecologia de informao organizacional proposto considera
a interao de trs ambientes: o informacional, inserido no ambiente organizacional
(negcios, espao fsico, tecnologia) que, por sua vez, est inserido no externo
(negcios, informao e tecnologia).
Os seis componentes bsicos do ambiente informacional so:
1. A estratgia da informao o que queremos fazer com a informao?

18

2. A poltica da informao o poder proporcionado pela informao e as


responsabilidades em seu gerenciamento e uso; so conhecidos quatro tipos de
poltica distintos em respeito a controle de informaes dentro das organizaes:
monarquia, federalismo, feudalismo, anarquia;
3. A cultura e o comportamento em relao informao a tarefa dos
gerentes dar apoio para o desenvolvimento da cultura adequada valorizao de
novas informaes e dos comportamentos positivos, tais como compartilhar
informaes, contribuir para diminuio de barreiras informacionais etc.;
4. A equipe de informao a tarefa de identificar, categorizar, filtrar, integrar
e interpretar as informaes continua sendo um desafio para a equipe, porque os
computadores no so capazes de executar satisfatoriamente essas tarefas;
5. Os processos de administrao informacional como o trabalho feito, a
nfase da administrao informacional pode estar nas mudanas incrementais ou
radicais;
6. A arquitetura da informao como estruturar e localizar a informao
dentro da empresa, inclui mapas e modelos do ambiente e tambm os aspectos
tcnicos.
As medidas para construo e melhoria dos sistemas de informao devem
ser implementadas, considerando todas as partes do ambiente informacional em sua
interao. Por exemplo, tentativas de motivar uma ampla troca de informaes entre
departamentos no tm chances de sucesso se a organizao, de fato, possui um
ambiente informacional feudal, onde executivos de cada departamento tendem a
acumular e a ocultar as informaes.

E-business
O mundo dos negcios est em processo de transformao constante
promovida pelos avanos da tecnologia de informao (TI). Uma empresa, que usa
ao mximo o potencial do TI para modernizao de suas operaes, pode ser
chamada e-business, ou negcio eletrnico . O e-business se apia no
desenvolvimento de estratgias baseadas em uso amplo de redes de comunicao
globais. E-business representa um envolvimento mais amplo de negcios virtuais,
que e-commerce. E-commerce um sistema de vendas on-line que permite uma
comunicao direta e interativa com clientes, trazendo vantagens no custo e no
tempo de transaes. O prximo passo de desenvolvimento dos negcios
eletrnicos foi a aplicao de transaes digitais cadeia de suprimentos.
Acompanhando o crescimento das redes globais, o e-business visa conquistar o
mercado global.
A estrutura de e-business inclui os sistemas back-office como os aplicativos
de planejamento dos recursos na empresa (ERP, do ingls entreprise resource
planning ) e front-office como os aplicativos de gerenciamento da cadeira de
suprimentos (SCM, do ingls Supply chain management) e de gerenciamento das
relaes com o cliente (CRM, do ingls customer relationship management).
O aplicativo ERP integra todo o sistema de gesto e serve para garantir uma
comunicao sem falhas entre as partes. O aplicativo CRM ajuda a integrar
informaes sobre clientes e manter comunicao interativa visando conquistar a
fidelidade deles. O sistema CRM procura eliminar as barreiras informao na
cadeia de suprimentos para sincronizar todo o processo, reduzir tempo e sustos,
garantindo assim a qualidade do atendimento ao cliente.

19

O rpido crescimento de terceirizao, observado na rea de negcios


digitais, deve-se ao fato de que as empresas enfrentam demandas acima das suas
capacidades, por exemplo, em contabilidade e diversos recursos de TI. O sucesso
da terceirizao depende criticamente da capacidade da equipe gerencial para
comunicar e negociar com fornecedores. A crescente terceirizao acelera o
desenvolvimento das comunidades empresariais eletrnicas e redes virtuais.

COMUNICAO INTERNA: UMA NOVA ABORDAGEM


A estrutura tradicional da empresa burocrtica, tcnica, racional e
normativa, por princpios no h espao para sentimentos e emoes. Essas
caractersticas tendem a impedir a expresso, participao e engajamento dos
trabalhadores. Como resultado a motivao pode diminuir, comprometendo o
processo produtivo.
Para rever esse quadro, h uma tendncia a considerar as vrias dimenses
humanas nos processos de trabalho e na estrutura organizacional da empresa.
Segundo essa perspectiva, a comunicao deve produzir integrao e um
verdadeiro esprito de trabalho em equipe. Qualquer objetivo s ser alcanado
quando tornar-se possvel, aos trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e
conflitos socializando-os e confrontando-os com os de outros. importante ressaltar
que para complementar esse processo necessrio ocorrer uma integrao
harmnica das demandas da empresa (produo) e da sociedade (bons produtos e
servios),que devem ser atendidas. sabido que colocar o ser humano como centro
do processo produtivo no um empreendimento fcil. Entretanto, hoje mais do que
nunca sabe-se que o fator humano fundamental para o sucesso ou fracasso de
qualquer processo. Com o acirramento das disputas de mercado, foi necessrio
rever a cincia da administrao visando eficincia e produtividade. Para isso, o
conhecimento sobre a motivao e as necessidades humanas so teis para
definio de melhores estratgias de gesto. A incorporao desse conhecimento
administrao chama a ateno para:

O sentido das aes: o porqu fazer;


Controle: as normas devem ser aceitas e assumidas por todos;
Reforo positivo: valorizao dos atos;
Atitudes e crenas: todos acreditam em alguma coisa, para implementar
mudanas necessrio conhecer estas crenas;
Cultura: cada agrupamento tem seu universo peculiar;
Evoluo: mesmo planejada, tem uma dimenso imprevisvel.

Diante deste quadro, os problemas podem ser encaminhados de duas


maneiras, buscando uma soluo sintomtica ou sistmica. A sintomtica a que
cuida somente do sintoma, no buscando suas causas, suas razes; em geral, a
soluo temporria, com tendncia se o sintoma voltar novamente. A sistmica
mais trabalhosa, demanda tempo, esforo conjunto, empenho; os efeitos so mais
duradouros e eficazes.
E como saber qual das duas solues a melhor? A nova perspectiva prope
a unio de satisfao pessoal com orgulho e realizao profissional. Para isso, fazse necessrio eliminar algumas barreiras, mudando os procedimentos

20

administrativos e criar sinergia organizacional, que possvel com trabalho


comprometido e motivado.

Reconhecer e revalorizar o ser humano


Pessoas so seres nicos, com caractersticas que lhes conferem
personalidade e individualidade, possuindo cada um valor prprio, difcil de ser
comparado, de ser convertido em cifras. Isso definido como dignidade. Nas
situaes sociais (familiares, profissionais etc.) a dignidade que respalda a
possibilidade de uma pessoa ser: autnoma capaz de fazer escolhas prprias,
voluntrias, conscientes, considerando (apesar de ) as normas previamente
estabelecidas; comprometida capaz de participar, envolvendo-se na realizao de
um projeto seu e/ou coletivo.
As pessoas sem dignidade perdem sua autonomia e comprometimento e as
que fazem escolhas prprias e se envolve verdadeiramente em seus projetos
desenvolve uma outra capacidade: a de ser responsvel. Ter responsabilidade
assumir riscos e implicaes das escolhas sejam elas de ruptura ou de continuidade.

Conflitos conhecidos e conflitos desconhecidos


Pulses (ou impulsos) so cargas de energia que direcionam as aes, e que
se manifestam no ser humano atravs de suas emoes. So as emoes que, ao
descarregarem, determinam em parte o comportamento. A outra parte determinada
pela interiorizao das normas culturais, que formam a conscincia moral. Essas
duas partes acabam gerando conflitos.
Os conflitos vo colocar em jogo os mecanismos de frustrao e
compensao. Frustrao significa qualquer necessidade ativada que no se realiza.
Quando se faz uma escolha, necessrio lidar com a frustrao de abrir mo do
que no foi escolhido. O grau de frustrao ser determinado pelo ganho afetivo
compensao proporcionado pela escolha. Quanto maior o ganho, maior a
compensao, menor a frustrao. Mas cabe ressaltar que a frustrao sempre
existe, preciso aprender a administr-la.
Os mecanismos apresentados acontecem com pessoas, todo tempo, nas
suas relaes familiares e profissionais. Manter o equilbrio, administrar tantas
variveis tarefa herclea e determinante para uma boa convivncia e para
conseguir produtividade. Faz-se necessrio, portanto, integrar as dimenses do
humano: os impulsos, as normas culturais, as emoes etc.

Endomarketing
A idia de endomarketing foi criada em 1975, por Saul Bekin, quando este
observava os problemas que sua empresa possua como: faltas e atrasos
constantes, falta de motivao para trabalhar, pouca produtividade ou de baixa
qualidade, baixa integrao entre os diversos departamentos e vises discrepantes
sobre as funes de cada um.

21

A falta de conhecimento e o descompromisso eram (e so) extremamente


prejudiciais em um contexto de intensas mudanas e competitividade nos mercados
com o objetivo de:
Comprometer o funcionrio com seu trabalho e com as metas da empresa;
Promover a integrao entre as pessoas e os departamentos; e,
conseqentemente;
Melhorar a qualidade da produo e dos servios.
Endomarketing envolve aes de marketing para o pblico interno
ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia do funcionrio no processo produtivo e
o respeito como ser humano, com potencialidades e dificuldades. A implantao de
um programa de endomarketing deve partir de trs premissas bsicas:
1. Clientes merecem um servio excelente;
2. Funcionrios so um ativo valioso e devem ser tratados como tal;
3. Excelncia de servios aos clientes e de gerenciamento dos recursos
humanos bem mais que sorrisos e elogios informais; para conseguir
excelncia necessrio ter motivao.
Para motivar os funcionrios, recomendvel:

Ouvi-los e, a partir de suas sugestes, criar formas de integrao;


Retribuir seu empenho com o que for possvel (melhor remunerao ou
brindes);

Suprir suas necessidades fsicas e psicolgicas;

Respeitar sua personalidade e seu humor;

Proporcionar segurana no ambiente de trabalho.


Para escolha da estratgia a ser usada, devem ser considerados:
O pblico: pessoal de vendas, da produo e da gerncia;
O tipo de mensagem, que depende do objetivo;
Objetivo que pode ser: integrar, melhorar qualidade, criar compromisso etc.
Finalizando, aqui esto alguns requisitos para a implantao de um programa
de endomarketing:

Bom senso para admitir que h problemas;


Reconhecer a importncia do funcionrio na soluo de problemas;
Informar o funcionrio sobre tudo que acontece na empresa;
Ser determinado e persistente;
Avaliar constantemente o processo com os envolvidos, redirecionando se
necessrio;
Enfrentar os conflitos e as resistncias naturais e eventuais;
Ter e demonstrar honestidade de propsito (produo com qualidade).

COMUNICAO INTERNA E CULTURA ORGANIZACIONAL

22

A partir dos anos 80, tem crescido o interesse em torno do tema cultura
organizacional, passando a ser um discurso forte nas pesquisas e nas publicaes
acadmicas. Esse interesse tem sido justificado pelos pesquisadores de vrias
maneiras. A associao em questo entre cultura organizacional estruturada e
sucesso empresarial. No mbito da teoria das organizaes, o interesse pela cultura
organizacional seria justificado pela necessidade de uma abordagem mais humana
em um ambiente extremamente racionalizado, como costuma ser a empresa.
A cultura dentro das organizaes atende necessidade de se enfatizar
valores e construir uma dimenso simblica, em funo da insegurana gerada na
sociedade com as constantes mudanas culturais da atualidade.
H vrios argumentos favorveis valorizao da cultura organizacional.
Definir os elementos da cultura organizacional: misso, valores, pressupostos etc.
serve para a construo da identidade de qualquer instituio. Alguns valores so
explicitados diretamente, outros so perceptveis a partir da anlise de um conjunto
de aes da empresa. O patrocnio de projetos culturais e esportivos, juntamente
com o investimento em preservao do meio ambiente so exemplos de aes
imbudas de um senso de valor. As empresas, que j definiram esses elementos,
costumam apresent-los para os funcionrios e pblico externo. A divulgao dos
elementos, que compem a cultura organizacional da empresa, disponibiliza um
conjunto de referncias sobre sua conduta tica e a maneira como trabalha. Para os
funcionrios, as referncias orientam sobre as atitudes e os comportamentos que se
espera deles. Para o pblico externo, conhecer a cultura organizacional da empresa
permite uma avaliao das condies em que os produtos e servios so criados, e
se essas condies se afinam com seus valores e com sua filosofia.
Pode tambm ser vista como um poderoso mecanismo que visa conformar
condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organizao. Esta viso
crtica bastante procedente e necessria pois, como qualquer conhecimento, a
cultura organizacional pode ser utilizada em favor das pessoas ou como forma de
manipul-las, dependendo da atitude de quem estiver liderando.
Cumpre ressaltar que as empresas modernas passaram a ter um papel de
destaque na dinmica social, em funo da crise de identidade vivida no mundo
ocidental. A crise resultado da quebra dos valores tradicionais e de referncias
sociais que norteavam a vida. O destaque conseguido pelas empresas deve-se ao
fato de elas possurem maior facilidade de apreender as mudanas culturais e mais
agilidade para us-las em seu favor, seja aprimorando seus processos de produo
ou desenvolvendo novos produtos e servios. Porque respondem s mudanas mais
rapidamente do que sociedade como um todo, as empresas terminaram adquirindo
grande poder de influncia sobre o meio.
A importncia que as empresas adquiriram na sociedade moderna,
especialmente, em relao ao processo de identificao das pessoas tem duas
abordagens. Por um lado, pode melhorar a qualidade da administrao de vrias
organizaes, atravs de um intercmbio de conhecimentos e estratgias. Por outro,
tem gerado um frisson como se todas as instituies devessem virar empresas, e se
assim no for estariam fadadas extino.
De qualquer forma, h um cenrio instigante na moderna administrao de
empresas onde as vrias idias e posturas so confrontadas. Em geral, a tendncia
que empresas com culturas mais aberas e participativas qualifiquem melhor seus
representantes para a interlocuo com outros, contribuindo para uma comunicao
mais eficiente. Essa tendncia, ainda que plausvel, no resolve as dificuldades

23

inerentes existncia, no universo empresarial, de variados tipos de culturas. Sendo


assim, para o administrador importante conhecer os costumes, os hbitos e os
significados compartilhados de uma organizao para melhor definir estratgias de
comunicao.

Definio
Pode-se apreender a cultura de uma organizao ao se fazer uma anlise
que parte do que mais visvel e concreto, at o menos visvel e, portanto, mais
difcil de ser percebido. Nesta ordem, devem ser considerados os:
Objetos/criaes: observveis no ambiente fsico como arquitetura,
indumentria, padres de comportamento, documentos formais etc.;
Valores: discursos das pessoas sobre seus comportamentos que
demandam uma observao mais apurada para serem identificados;
Pressupostos bsicos: fator fundamental, pois so eles que conferem
identidade aos membros do grupo correspondem maneira como as pessoas
percebem, pensam e sentem o trabalho, a empresa, a hierarquia etc.
Baseado nesses fatores, define-se cultura organizacional como um conjunto
de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao
aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e
que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a
esses problemas.
Essa definio trata da cultura que se desenvolve de maneira espontnea e
se mantm informalmente no grupo. Ela influencia o comportamento e a disposio
para trabalhar dos funcionrios, determinando a qualidade e a quantidade de
produo. Nesse ponto, importante chamar a ateno para o fato de algumas
empresas estarem procurando definir ou redefinir os pressupostos bsicos, os
valores e a misso que acreditam ser mais adequados ao seu negcio. Dessa
forma, cria-se uma referncia de conduta para os funcionrios antigos e uma
referncia para a seleo de novos.
H dois aspectos a serem considerados sobre cultura organizacional. O
primeiro diz respeito a como os pressupostos bsicos diluem-se, misturam-se nos
comportamentos e discursos, tornando-se quase imperceptvel aos observadores
externos. O segundo a relao entre cultura organizacional e poder. As relaes
de poder determinam o tipo de cultura. Em uma estrutura hierrquica e
centralizadora, provavelmente,a cultura ser fechada. Por outro lado, em uma
estrutura mais horizontal e descentralizada, a cultura tende a ser mais aberta.

Processos de tomada de deciso organizacional


Nas organizaes, alm de sua cultura e clima, fundamental compreender
como as decises so tomadas. As maneiras de decidir variam em muitos aspectos,
mas possuem algumas semelhanas estruturais. O processo de tomada de deciso,
em geral, envolve vrios fatores, as informaes disponveis so envolvidas, e o
resultado final depende de aspectos estratgicos, estruturais, operacionais etc. O

24

processo decisrio composto por duas fases: 1) identificao do problema em que


a informao sobre as condies organizacionais e ambientais coletada e
monitorada para avaliar o desempenho e diagnosticar as possveis falhas; 2)
soluo de problemas: os caminhos alternativos de ao so considerados e uma
das alternativas escolhida para eventual implantao. Destes, dois tipos de
decises so conhecidos: programadas que so repetitivas e bem definidas, com
regras e procedimentos bem claros para solues e as no programadas que so
recentes e mal definidas, acontecem quando no existem procedimentos elaborados
para soluo, quando as incertezas so fortes sobre a viabilidade das alternativas e,
ainda, os critrios de deciso no so definidos. Geralmente as decises de
planejamento estratgico so as no programadas.
bom lembrar que em um ambiente empresarial cada vez mais instvel, as
decises no programadas tornam-se mais freqentes. E, ainda, que as decises
especialmente complexas so consideradas perigosas porque as alternativas no
so bem definidas, as chances de xito so limitadas e as conseqncias podem ser
graves. Nessa situao, cresce a importncia de sistemas de informao de
empresas que do apoio para gerentes na deciso. Essa abordagem para deciso
consta de duas possibilidades, que pode ser a abordagem racional e a perspectiva
de racionalidade limitada. Na abordagem racional, podem ser identificados at oito
passos os quatro primeiros correspondem fase de identificao, e os ltimos
fase de soluo. So eles:
1. Monitorar o ambiente de deciso, coletando as informaes internas e
externas relevantes ao caso;
2. Definir o problema a ser resolvido, especificando detalhes essenciais;
3. Especificar os objetivos da deciso (o alvo a ser atingido)
4. Diagnosticar o problema, chegando at sua raiz;
5. Desenvolver solues alternativas, procurando vrias fontes de
informao;
6. Avaliar as opes, sobretudo as probabilidades de sucesso;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a soluo escolhida.
Dependendo da complexidade do problema e da experincia do gerente,
alguns passos mencionados acima podem ser eliminados. A abordagem racional
proporciona maior segurana nas decises e, geralmente, usada quando a
situao permite aplicar os procedimentos sistemticos. Porm, muitas vezes o
gerente no tem condies (por falta de tempo ou de informaes relevantes) de
fazer uma anlise completa da situao, considerando todas as alternativas e
prevendo as conseqncias possveis. Neste caso, trabalhando sob presso e em
condies de informao incompleta, o gerente deve lidar com a perspectiva de
racionalidade limitada, e tomar decises confiando mais na sua experincia e
intuio. A intuio, aqui, baseia-se na experincia organizacional e na criatividade,
ajudando a acelerar o processo decisrio, especialmente a busca e a escolha de
alternativas. bom lembrar que a intuio e a criatividade so caractersticas
humanas importantes para administradores e empreendedores, que podem ser
desenvolvidas a partir de treinamentos especficos.

COMUNICAO: FUNO BSICA E RESULTADOS

25

A comunicao dentro da empresa contribui para a definio e concretizao


de metas e objetivos, alm de possibilitar a integrao e equilbrio entre seus
componentes (departamentos). A partir do sistema de comunicao criado
internamente, a empresa interage com trs grandes sistemas:
1) O scio-poltico, que envolve valores da sociedade contempornea e as
polticas;
2) O econmico-industrial, que compreende os padres de competio e as
leis de mercado;
3) O microclima interno das organizaes, que define normas e polticas das
operaes empresariais.
A funo bsica da comunicao promover consentimento e aceitao.
necessria uma estrutura bem definida e coordenao centralizada. Essa
coordenao seria responsvel pelas pesquisas, estratgias, normas, canais, fluxos,
planos de comunicao e teria como resultado:
Capacidade de responder mais rpido e adequadamente s
contingncias, s ameaas e aos riscos internos e esternos;
Homogeneidade de linguagem;
Harmonia na preservao dos cdigos visuais e escritos;
Sinergia;
Racionalizao dos processos administrativos e financeiros;
Melhor distribuio de tarefas;
Melhor direcionamento da mensagem e seleo de veculos.

Empresas como sistemas abertos


Um sistema fechado aquele que no depende de seu ambiente, ele
autnomo e isolado do mundo externo. Na prtica, nenhum sistema pode ser
totalmente isolado, portanto, sistema absolutamente fechado no existe. Na
abordagem de sistemas fechados, a maior preocupao dos gerentes nas empresas
seria a eficincia interna, a busca e a manuteno de equilbrio entre as partes do
sistema.
Um sistema aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e
exportando recursos para o ambiente. A modificao do sistema contnua, porque
est sujeita s permanentes mudanas ambientais.
Na interao com o ambiente externo, os sistemas recebem entradas (inputs,
que so materiais, recursos humanos, dinheiro, mquinas, servios de outras
empresas etc, na empresa) que so energia, recursos e informao. Dentro do
sistema, o conjunto de entradas transformado em um conjunto de sadas (outputs,
na empresa, so produtos, servios, informao nova etc). Entradas diferentes so
processadas por subsistemas (no caso das empresas, departamentos)
especializados e so fortemente interdependentes. Para manter sintonia do
processo de transformao, a intensa troca de informaes entre as partes do
sistema vital. Na empresa, as relaes entre os departamentos constituem a rede
de comunicao interna.
Para conseguir atingir seus alvos, cada sistema precisa de um canal de
comunicao especializado, retroalimentao ou retroao (feedback). A retroao

26

permite ao sistema corrigir seu comportamento de acordo com as necessidades. A


funo essencial da retroao ajudar a aumentar as mudanas desejadas e,
portanto, positivas.
Se os mecanismos de retroao forem utilizados adequadamente, os
sistemas so capazes de corrigir seu comportamento a fim de alcanar seus
objetivos em condies de mudanas. Dessa forma, mantm-se um equilbrio
dinmico entre as suas partes, e tambm entre o ambiente e o sistema como um
todo.
Na empresa, as caractersticas da comunicao eficaz intensidade,
freqncia, tipo de retroao etc. dependem criticamente do projeto, da estrutura
empresarial e das tecnologias empregadas.

Tecnologia empresarial e sistemas de comunicao


De maneira geral, cada organizao inclui diversos subsistemas
(departamentos) que desempenham cinco funes essenciais para o funcionamento
dela: cobertura de fronteiras (interao com o ambiente), produo, manuteno,
adaptao e administrao. Esses subsistemas tambm podem ser considerados
como sistemas abertos, dentro de um sistema maior.
Para analisar os fluxos de trabalho e de informaes entre os departamentos
e dentro de cada um deles, necessrio considerar as caractersticas bsicas da
tecnologia departamental que so a variedade de tarefas que se refere freqncia
de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo de trabalho e a
analisabilidade das atividades de trabalho que diz respeito facilidade de anlise
dos problemas.
Usando as duas dimenses tecnolgicas assim caracterizadas, possvel
definir quatro categorias de tecnologia:
Tecnologias rotineiras: compreendem pouca variedade de tarefas e
procedimentos padronizados; exemplos: linha de montagem, setor de caixas
de banco, setor de vendas;
Tecnologias de ofcios: possuem variedade baixa de tarefas, mas seus
procedimentos no so analisveis ou bem compreendidos, por isso,
treinamentos extensos so necessrios para preparar pessoal; exemplos:
comrcio, produo de mercadorias finas;
Tecnologias de engenharia: ampla variedade de tarefas, entretanto, as
atividades so executadas geralmente utilizando frmulas, tcnicas,
manuais e procedimentos bem estabelecidos; exemplo: contabilidade,
direito e a prpria engenharia;
Tecnologias no rotineiras: variedade grande de tarefas, mas os mtodos
para soluo de problemas no so bem estabelecidos e padronizados;
exemplos: atividades e pesquisa, planejamento estratgico.
A natureza da tecnologia predominante determina a estrutura empresarial
adequada para o funcionamento do negcio. Outro aspecto importante da tecnologia
empresarial, com forte impacto sobre a comunicao na empresa a
interdependncia entre os departamentos ou, em outras palavras, o tipo de relao
entre os subsistemas que fazem parte da empresa. Essas podem ser:

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Associativa: forma mais fraca de interao; cada departamento contribui pra


o sucesso comum, mas trabalha de modo independente (filiais de bancos,
ex);
Seqencial: caracteriza-se pela interdependncia em srie, como na linha
de montagem. A comunicao entre os elos do sistema necessria para
lidar com os problemas inesperados ocorridos ao longo da cadeia e pra
planejar as atividades e procedimentos em sintonia;
Recproca: o nvel mais forte de interdependncia. Formao de fora-tarefa
e/ou equipes interdepartamentais so fatores fundamentais para o bom
desempenho da empresa.
A intensidade de coordenao/comunicao entre os departamentos aumenta
na direo da interdependncia: associativa, seqencial, recproca. Em relao ao
produto, a primeira corresponde entrega do produto; a segunda, produo; e a
ltima representa o desenvolvimento de produtos e servios novos ou
personalizados.

Fluxo das comunicaes


Determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde que saem do
emissor at chegar ao receptor na direo vertical ou horizontal.
Direo vertical: que pode ser de fluxo descendente, no qual as mensagens,
em geral, - instrues , procedimentos e metas saem dos cargos de nveis
hierrquicos mais altos, para os de nveis mais baixos. Um fator determinante nesse
fluxo a quantidade de espao organizacional que a mensagem deve atingir.
Quanto maior esse espao, mais chance de disperso de informaes e de sofrer
influncia de rudos. O fluxo aqui tambm pode ser ascendente, onde as
mensagens, em geral, - anseios, expectativas, resultados e sugestes saem dos
cargos de nveis hierrquicos mais inferiores para os superiores. Uma das
dificuldades a tendncia (por vrias razes) dos funcionrios somente informarem
o que consideram que os seus superiores desejam saber.
Direo horizontal: possui fluxo lateral, isto , as mensagens, que incluem
as dos tipos anteriores e outras, circulam entre os funcionrios ou grupos de um
mesmo nvel hierrquico. Quanto melhor a dinmica e a organizao desse fluxo,
melhor a coordenao dos processos. Uma das dificuldades acontece quando algum
grupo retm informaes importantes para controlar outros.

Redes e canais
Nas empresas funcionam duas redes de comunicao: a formal e a informal.
Na primeira circulam mensagens oficiais e legitimadas pela estrutura da empresa,
utilizando os canais (veculos) formais. Na segunda, conhecida como rdio peo ou
rdio corredor, circulam todas as mensagens consideradas inadequadas pra a
primeira.
Os canais, ou veculos, so os recursos ou instrumentos utilizados para a
comunicao na empresa. Como mais usados temos:

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Visuais: temos aqui os escritos (circulares, manuais, boletins, panfletos,


jornais e revistas, formulrios, fax, e mails etc.), os pictogrficos (pinturas,
fotografias, desenhos, diagramas, mapas etc.), os escritos-pictogrficos
(cartazes, filmes mudos com legenda, grficos etc.) e os simblicos (luzes,
bandeiras, insgnias etc.);
Auditivos: que podem ser diretos (conversas, entrevistas, reunies,
conferncias etc.), indiretos (telefone, rdio, auto-falantes etc.) e simblicos
(sirenas, apitos, sinos, buzinas etc.);
Audiovisuais: como os filmes, demonstraes, vdeo, videoconferncia etc.

Eficincia e eficcia
Com o acirramento da competio entre as empresas, aumentou a busca de
eficincia e eficcia em todas as suas reas, inclusive na comunicao. bom
lembrar que um sistema de comunicao adequado contribui pra a eficincia e
eficcia como um todo.
Eficcia: o resultado da maximizao de todas as formas de rendimento
para a organizao. A eficcia ocorre quando se consegue o melhor resultado de
acordo com os objetivos iniciais.
Eficincia: medida pela razo entre o produto e o investimento . Quanto
maior for essa razo, maior a eficincia. Para tanto, deve-se realizar a tarefa em
questo com o mnimo de esforo, sem desperdcio, da forma mais correta e
inteligente que for possvel.

Sinergia
A sinergia possibilita que o resultado de um processo, onde ocorre uma
interao entre partes, seja algo maior que uma simples soma. uma sintonia maior
entre as partes na busca de melhores resultados. As empresas, que percebem as
vantagens da sinergia, buscam consegui-la em seus processos de trabalho,
aumentando assim sua eficincia e, conseqentemente, sua eficcia. A
comunicao ser to mais eficiente quanto menor for a perda de informao.
Podemos ainda considerar alguns fatores que podem ser determinantes da eficcia:
Contexto onde ocorre a comunicao;
O tipo de mensagem (incluindo sua relevncia);
As condies do receptor;
Os veculos utilizados.
A eficincia depende da capacidade de administrar os recursos disponveis
para a comunicao da melhor forma. A sinergia na comunicao implica:

Diminuio de custos quando, por exemplo, algumas atividades so


planejadas e executadas, conjuntamente;

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Maior rapidez nas respostas e, conseqentemente, melhoria na


coordenao e integrao entre departamentos e no uso dos canais.

Para consegui-la, necessrio diagnosticar, analisar


caractersticas e potencialidades, disponveis na empresa:

avaliar

as

Dos recursos humanos;


Dos canais formais e dos informais;
Do material produzido para comunicao interna e externa;
Das linguagens prprias de cada grupo.
A avaliao dos trs primeiros itens propiciar selecionar investimentos que
implicaro em integrao. A avaliao do ltimo item permitir maior controle sobre
as linguagens, evitando a influncia de rudos facilitando a comunicao como um
todo.
Alm disso, necessrio considerar dois aspectos na adoo dos recursos:
1. O especfico que diz respeito ao cenrio da empresa: tamanho, estrutura,
natureza do trabalho;
2. O geral que diz respeito natureza do fenmeno comunicao, como
combinar melhor os elementos comunicativos.

Rdio peo
A rdio peo ou rdio corredor um meio de comunicao que vem sendo
muito valorizado nas empresas. H administradores que consideram sua existncia
como malfica, uma extenso ou herana das fofocas entre vizinhos. Outros aceitam
com naturalidade e at procuram utiliz-la para ampliar sua percepo e
compreenso, dentro da empresa, das:
Relaes entre as pessoas e entre grupos;
Implicaes e interpretaes de um determinado fato.
A rdio peo onipotente, pois dependendo da importncia do assunto sai
dos limites da empresa e passa a atuar em outros ambientes: casa dos funcionrios,
outras empresas etc. Ela se adapta aos novos recursos tecnolgicos que s alteram
a forma e a rapidez que os boatos so veiculados.
Ela uma rede de comunicao complexa, informal e muito eficiente pela
qual circulam as mais variadas informaes, notcias e rumores de interesse dos
funcionrios, independente de sua hierarquia ou formao profissional. Sobre sue
funcionamento possvel ressaltar:
Ela criteriosa: as informaes so selecionadas e passadas para quem for
adequado dentro de sua lgica receb-las;
Freqentemente, trata dos mesmos assuntos que os canais formais de
circulao dentro da empresa esto tratando; entretanto, mais eficiente,
pois responde a todas as dvidas surgidas sobre determinado assunto;

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Se a empresa omite ou fornece informaes contraditrias, ambguas ou


mal elaboradas, certamente a rdio peo ter bastantes oportunidades para
especular; essa especulao deve-se tendncia natural das pessoas para
preencher as lacunas de informao ou para procurar racionalizar o que se
mostra contraditrio.
O que certamente no pode ser esquecido que sendo impossvel extinguir
ou controlar a rdio peo, os administradores devem cuidar dos processos de
comunicao para diminuir as chances de especulaes. Para isso necessrio ter
uma atitude que assegure aos funcionrios que eles esto recebendo informaes
suficientes e honestas, sempre.

O ADMINISTRADOR E O COMUNICADOR
Um administrador trabalha com pessoas e necessita comunicar-se quase todo
o tempo. Muitos especialistas vm defendendo que um bom administrador deve ser,
tambm, um bom comunicador e faz sugestes sobre o que um administrador deve
ter para melhorar sua capacidade de comunicao:
Qualidades gerais (valores incorporados):
Organizao em suas atividades (ordenar, priorizar, delegar) e com seus
objetivos;
Honestidade, sinceridade, coragem, pontualidade, polidez, prudncia,
respeito, concentrao, equilbrio e elegncia imprescindveis aos
profissionais de qualquer rea;
Criatividade, curiosidade e senso crtico, em relao aos eventos e aos
desafios do cotidiano;
Entusiasmo, ter motivao prpria, fator primordial para conferir brilho a
tudo que se faz.
Qualidades especficas (diretamente relacionadas rea de administrao):
Manter-se sempre informado sobre literatura, histria, arte, etiqueta,
gastronomia, msica, atualidades, geografia, ou seja, adquirir cultura geral;
Conhecer o que est sendo veiculado na mdia do Brasil e do mundo:
propagandas, campanhas publicitrias, projetos;
Participar de seminrios e congressos com temas afins administrao:
marketing, relaes pblicas;
Elaborar ou coordenar a elaborao das atividades de marketing,
assessoria de imprensa e relaes pblicas.
Cuidados (derivam das qualidades gerais):
Ter o ideal como meta em qualquer empreendimento, para isso criticar-se
sempre, buscando a melhor forma de concretizar seus projetos;

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Identificar em si mesmo e nos outros os preconceitos em relao s novas


idias, mudanas e trabalhar para que sejam minimizados. Os preconceitos
so grandes dificultadores das relaes interpessoais;
Enfrentar os conflitos naturais, jamais evit-los. Eles aparecem por causa
dos preconceitos e outros motivos, mas administrados de maneira
competente, podem ser grandes fatores de progresso.

Comunicao e liderana
Na idia de que o administrador pode agir como diretor de comunicaes,
necessrio, primeiramente, reconhecer a importncia da comunicao no exerccio
da liderana. Para ser lder necessrio ter capacidade de agregar pessoas e
conduzi-las na mesma direo, lidando com suas emoes, destacando valores e
acenando com sucesso. Esses desafios demandam grande domnio das tcnicas de
comunicao. Entretanto, muitos administradores ainda no valorizam a
comunicao, por que:
No acreditam em sua relao com sucesso;
Consideram que o investimento em comunicao no produz retorno
qualificvel;
Subestimam sua abrangncia, ou seja, consideram a comunicao como
habilidade tcnica (localizada, parcial, individual, particular) e no como
atividade estratgica (geral, coletiva, agregadora, organizadora,
direcionadora);
Evitam conflitos, preferem um pouco de acomodao.
Essa uma atitude perigosa quando se pensa na competitividade da
empresa e em sua imagem institucional, considerando o contexto atual, com os
avanos tecnolgicos que implicam:
Os consumidores terem mais acesso s informaes e criarem uma
demanda de debate pblico sobre questes ambientais, econmicas e legais;
Comunicao em tempo real, fazendo com que as decises tenham que ser
tomadas mais rapidamente;
Uma expectativa de informaes e explicaes sobre a empresa por parte
dos funcionrios.
O cuidado com a comunicao no exerccio da liderana que vai permitir ao
administrador conhecer a viso e os valores dos funcionrios e articul-los com os
seus. A liderana deve ser exercida a partir da:
Construo de uma misso, que deve contemplar as expectativas e as
necessidades de todos os interessados;
Iniciativa em gerenciar mudanas: capitalizando recursos humanos e
financeiros;
Diviso do poder;
Manuteno da credibilidade, da integridade e da motivao.
Fatores que possibilitam ao administrador comunicar a viso empresarial so:

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Manter a mensagem simples;


Utilizar estratgias que criem empatia;
Ser coerente e honesto;
Criar smbolos visveis associados a nova viso;
Realimentar sempre o processo.
H
muitas
tecnologias
que
propiciam
vrias
formas
de
comunicao,entretanto, mais importante que a estratgia garantir que a
mensagem chegue ao seu destino e a avaliao do seu impacto. Para saber se a
comunicao est sendo efetiva, necessrio considerar:
O fluxo: com que facilidade a mensagem chega ao seu destino;
O contedo: o que diz a mensagem;
O impacto: qual o resultado da mensagem.
A avaliao da eficcia da comunicao pode ser formal ou informal. Ambas
so importantes, mas a avaliao formal que vai permitir dimensionar o
comprometimento dos funcionrios com a misso da empresa e redirecionar a
estratgia utilizada.

Negociao
As atividades de negociao so bastante comuns no cotidiano das
empresas. Elas acontecem no ambiente interno entre departamentos e no ambiente
externo. atravs das negociaes que se compra e vende, se constroem
parcerias, fuses e, principalmente, que se cria sinergia. Uma negociao bem feita
possibilita que as partes envolvidas potencializem seus recursos e tirem o maior
proveito dos mesmos.
A arte da negociao ser abordada, em que medida a maneira como as
pessoas se comunicam durante uma negociao vai determinar, ou no, seu
sucesso. A atitude, a linguagem e os elementos da comunicao no verbal
utilizados pelos negociadores predispem coraes e mentes para o acordo, para
compartilhar custos, esforos e, como conseqncia, para usufruir os benefcios.

A atitude
H duas situaes que distinguem as negociaes: quando h um interesse
comum em princpio e quando h um conflito como fato gerador. Em ambos os
casos, dependendo do olhar sobre o problema, haver pontos conflitantes e
convergentes. A negociao tender ao sucesso se for possvel vislumbrar os pontos
convergentes e se apoiar neles.
A atitude diz respeito maneira como a situao ser tratada. A observao
de negociaes e os especialistas no assunto recomendam, primeiramente, ser
emptico com quem se est negociando, procurando entender sua forma de ver o
objeto da negociao, a importncia que lhe atribui, seu envolvimento afetivo etc. A

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empatia, capacidade de colocar-se no lugar do outro, tem sido muito valorizada,


principalmente, com os estudos sobre Inteligncia Emocional.
Bastante associada empatia est a capacidade de distanciar-se da situao.
O exerccio imaginrio do distanciamento, quando se observa (como se fosse uma
pessoa de fora) o comportamento e o discurso do interlocutor e de si prprio,
possibilita uma avaliao mais apurada dos argumentos e das foras em questo.
Essa avaliao torna possvel um redirecionamento ttico: ser menos ou mais
agressivo,fazer uma pausa ou investir mais no argumento usado, ressaltar as
vantagens para outra parte etc.
Outra atitude que d suporte a uma boa negociao envolve a capacidade de
compartilhar e um rompimento com a maneira que comumente se v uma
negociao. Nesta, em geral, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o
outro tem desvantagens. Essa atitude pode, e j est sendo superada, quando se
procura construir uma ponte at o interlocutor, com ela ambos os lados ganham ou
trocam benefcios.
bom lembrar que a atitude a base para a forma como vai se organizar a
negociao e para a definio do tipo de clima em que transcorrer.

A organizao
Por mais hbil que seja um organizador, praticamente impossvel prever
todo o desdobramento de uma negociao. Entretanto, um fator que pode ajudar
organizar, na medida do possvel, a forma como o processo vai acontecer. Um
aspecto relevante a preparao. Nesta fase importante definir seus objetivos,
conhecer um histrico d questo a ser negociada e dos negociadores, imaginar
possveis desdobramentos e propostas etc.
Outro cuidado que se deve ter ao organizar uma negociao definir uma
pauta. Ela consiste em ordenar no tempo previsto o que ser feito. Definido quando
e quanto tempo ser usado, deve-se considerar que o tipo de local influencia na
qualidade da negociao.

A comunicao
A forma como as pessoas se comunicam, em uma negociao reflete, em
grande medida, suas atitudes. Observar e analisar os elementos de comunicao
no verbal: expresses faciais, gestos, posturas, olhares etc. pode possibilitar
compreender como os interlocutores esto percebendo e se sentido em relao ao
que est sendo proposto.
Quem procura ser emptico, provavelmente, ter mais facilidade de que a
outra parte entenda suas idias e fixar-se no seu prprio ponto de vista dificulta a
compreenso de como o outro pensa e, conseqentemente de que possa vir a
compartilhar suas idias.
Considerando a forte relao entre atitude e forma de se comunicar, trs
aspectos so ressaltados:
1) O primeiro chama a ateno para a necessidade de se concentrar nos
interesses e no nas posies de cada parte. Acontece de as duas partes envolvidas
terem interesses complementares, mas estes no so evidenciados porque as
posies defendidas so, em princpio antagnicas. Ao se concentrar neles,
possvel que se descubra uma afinidade que altera o posicionamento dos

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envolvidos. Para se concentrar nos interesses, estes devem ser comunicados com
clareza, sem subterfgios.
2) O segundo est relacionado a um tema instigante: a criatividade. Para as
empresas a criatividade se tornou um dos diferenciais de competitividade, gerando
novos produtos e servios. Considerando dessa forma, possvel pensar que em
uma negociao a criatividade deve estar presente. Ela serviria para viabilizar
opes, aos negociadores, que proporcionassem benefcios mtuos. Faz-se
necessrio lembrar que para criar benefcios sero necessrios respeito e
considerao de ambas as partes.
3) O terceiro o uso de critrios objetivos para decidir o que justo.
conhecido que o emocional das pessoas sempre est presente quando elas
negociam. Em boa parte dos casos, as pessoas esto mais sensveis, pela
apreenso em relao outra parte. Para evitar que os nimos se acirrem, a
objetividade pode ajudar. Se a ruptura acontecer, ou seja, se algum no suportar a
presso e interromper a negociao, necessrio cuidado na tentativa retomar o
dilogo. Retomar a tranqilidade, ou esperar o outro retom-la o primeiro passo.
Dependendo do clima, pode ser mais prudente adiar o encontro.
Importante ressaltar que com as mudanas culturais, principalmente
relacionadas autoridade e aos papis sociais, as negociaes passaram a fazer
parte do convvio familiar, alm do profissional.

COMUNICAO NA CRISE
Definir o que uma crise para as organizaes hoje em dia um pouco mais
complicado do que simplesmente dizer que um evento imprevisvel e horrvel. Para
fins didticos, uma crise ser definida : Uma crise uma catstrofe sria que pode
ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, interveno ou at mesmo
inteno criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou
ativos, ou intangvel, como a perda da credibilidade da organizao ou outros danos
de reputao. Estes ltimos resultados podem ser conseqncia da resposta da
gerncia devastao tangvel ou resultados de erro humano.
Embora todas as crises sejam exclusivas, algumas caractersticas comuns
so compartilhadas:
1) o elemento surpresa: descobrir os problemas recorrentes.
2) informaes insuficientes: a empresa no dispe de todos os fatos
imediatamente, mas logo descobre que est em uma posio difcil tendo de dar
muitas explicaes.
3) o ritmo acelerado dos eventos: os acontecimentos escalam a uma
velocidade muito rpida.
4) investigao detalhada: os executivos em geral esto desesperados para
os holofotes da mdia, que so instantneos, uma vez que as respostas e os
resultados demoram a aparecer.
O fator que dificulta a situao para os executivos que o elemento surpresa
leva a uma perda de controle. difcil pensar estrategicamente quando se est
dominado por eventos externos inesperados. A ateno sai do negcio como um

35

todo para ficar totalmente voltada para a crise, forando a tomada de decises no
menor intervalo de tempo possvel.
Parte do problema em lidar com as crises que as organizaes s
conseguem entender ou reconhecer que so vulnerveis depois que uma crise
grave acontece. A falta de preparao pode fazer com que as crises sejam ainda
mais srias e duradouras quando acontecem de fato.

Crises dos ltimos 25 anos


Em primeiro lugar, as pessoas tm maior tendncia a lembrar e a serem
movidas por notcias negativas do que positivas. Em segundo lugar, a tragdia
humana associada com uma crise tem apelo psicolgico para quase todas as
pessoas. Finalmente, as crises associadas s principais empresas permanecem na
mente do pblico porque muitas grandes empresas nunca tiveram credibilidade.
Com os computadores pessoais e a Internet agora sendo parte integrante da
vida empresarial, as organizaes enfrentam novos desafios e o potencial pra crises
com as quais nunca tinham lidado. Empresas de todos os tipos tambm esto tendo
de lidar com questes de segurana da informao, envolvendo roubo de dados e
de clientes..
Embora todos os ramos de negcios precisem estar em guarda contra estes
novos roubos, os negcios baseados na Internet esto particularmente expostos, por
estarem na linha de frente da batalha da segurana da informao.
A ploriferao desse tipo de ameaa segurana on-line resultou em
situaes de crise para vrias empresas em todo o mundo, que agora devem
redobrar seus esforos para se proteger e manter a confiana e a lealdade dos
clientes. A batalha no fcil, especialmente porque os avanos tecnolgicos
permitem as criminosos cibernticos exercitarem cada vez mais sua criatividade.
As reaes mais eficazes concentram-se em comunicaes claras e
consistentes, disseminadas a clientes antes e logo aps um ataque on-line. Mais
importante, as comunicaes devem se concentrar em educar o cliente.
O roubo de dados apenas um dos tipos de ameaa contra a qual a empresa
precisa se proteger. Outra dimenso da nova face das como a Internet pode ser
usada para criar comunidades anticorporativas e antimarcas, onde as pessoas
compartilham informaes, opinies e ressentimentos guardados contra as grandes
empresas em geral.

Como estar preparado para a crise


O primeiro passo ao se preparar para uma crise compreender que qualquer
organizao, no importa o setor ou a localizao, pode ser-ser mergulhada nessas
crises. Devemos, portanto, seguir alguns passos:
1) avalie o risco para sua organizao: alguns setores esto mais expostos a
crises do que outros. As organizaes podem determinar se esto mais ou menos
exposta crise.
2) plano para crises: a pessoa encarregada pela comunicao empresarial
deve realizar uma sesso de brainstorming, que inclua os gerentes mais experientes
da organizao e representantes das reas com maior chances de serem afetadas
por uma crise. Os participantes devem trabalhar juntos para listar ideias sobre crises

36

potenciais. Uma vez concludo o inventrio de possveis crises, o facilitador deve


ajudar o grupo a determinar quais as ideias com maiores chances de acontecer.
3) determine o efeito sobre os diversos pblicos: uma vez que a probabilidade
do risco foi estabelecida para as crises potenciais, as organizaes precisam definir
os diferentes grupos que podem ser mais afetados pela crise. Uma vez que alguns
grupos so mais relevantes que outros, as organizaes precisam olhar para o risco
em termos de seus efeitos sobre os grupos mais importantes. Determinar a
classificao dos diferentes pblicos mais difcil durante uma crise porque h
vrios acontecimentos ao mesmo tempo. Mas pensar, antecipadamente, sobre o
risco em termos dos efeitos sobre os diversos pblicos ajuda a organizao a definir
melhor a crise potencial pra qual se preparar investindo mais tempo e dinheiro.
4) defina os objetivos de comunicao para as crises potenciais: definir os
objetivos de comunicao para as crises potenciais diferente de resolver como
lidar com a crise em si. Obviamente, as organizaes devem tomar as duas atitudes,
mas, normalmente, os gerentes esto mais inclinados a se concentrar nos tipos de
aes que empreendero durante a crise em vez de no que diro a quem. A
comunicao assume uma importncia maior do que a ao quanto a crise envolve
elementos menos tangveis, como a perda da reputao em vez da perda de vidas.
5) analise a escolha de canal: quando a classificao dos diversos pblicos
estiver completa, os participantes de uma sesso de planejamento devem comear
a pensar em seu objetivo de comunicao pra cada grupo de interesse. O
cumprimento desses objetivos depende muitas vezes da eficincia do canal de
comunicao da empresa escolhido para transmitir a mensagem. A empresa pode
considerar reunies pessoais ou em grupo, ou ainda uma reunio geral. A escolha
do canal de comunicao muitas vezes reflete a sensibilidade da empresa para s
necessidades e emoes de seus diversos pblicos.

Comunicao durante a crise


Todo planejamento que uma organizao pode gerar permite apenas uma
preparao parcial para uma crise. A verdadeira medida do sucesso como se lida
com um problema quando ele ocorre. Se o plano for suficientemente abrangente, os
gerentes podero, ao menos, ter uma posio inicial slida. O que se segue so os
passos mais importantes a serem dados:
1: assumir o controle da situao: isso envolve a definio do problema real
com o uso de informaes confiveis e o estabelecimento de objetivos de
comunicao mensurreis pra lidar com elas. No conseguir realizar essa etapa
aparentemente bvia e essencial pode ser devastador para os esforos de
gerenciamento da crise.
2: coletar o mximo de informao possvel: compreender o problema que se
tem nas mos o ponto de partida correto para que os comunicadores comecem a
lidar com a crise. Isso muitas vezes envolve o gerenciamento das informaes
oriundas de diversas fontes. Disponibilizadas as informaes, algum deve ser
designado para avali-las.

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3: montar um centro de gerenciamento de crise: ao mesmo tempo que os


gerentes devem entrar em contato com as pessoas certas e reunir informaes,
tambm devem tomar providncias para criar uma central de crise. Este local
funcionar como uma plataforma para todas as comunicaes durante a crise. As
organizaes tambm devem fornecer um local confortvel para ser usado pela
mdia, incluindo computadores ou conexes com a Internet adequados, telefones,
aparelhos de fax etc. Todas as comunicaes sobre a crise devem partir desse local
nico e centralizado.
4: comunicar-se com rapidez e freqncia: o porta voz da organizao
precisa passar todas as informaes de que dispe assim que possvel.
Especialmente, se a crise envolver ameaas de vidas e a propriedades, os
comunicadores devem tentar proteger os grupos contra o pnico, acalmando alguns
dos provveis receios que as pessoas enfrentaro durante a situao. Os
funcionrios, a mdia, e outros grupos importantes devem saber que a central de
crise divulgar informes atualizados a intervalos regulares, at notcia em contrrio.
Mesmo se houver empresas de relaes pblicas contratadas para ajudar a lidar
com a crise, as empresas precisam ter bastante gente interna nas linhas de frente
da comunicao sobre a crise e estimular os gerentes a adotar uma abordagem de
equipe com as outras pessoas envolvidas.
5: entender a misso da mdia em uma crise: jornalistas em geral trabalham
em ambientes extremamente competitivos, o que explica por que todos querem dar
o furo de reportagem. Esto mais acostumados a um ambiente de crise no trabalho.
O que procuram uma boa crise com vtimas, viles e muito apelo visual.
6: comunicar-se diretamente com o pblico afetado: usar a mdia para obter
informaes bom, mas muito importante manter uma boa comunicao com os
funcionrios, vendas, a liderana organizada, a segurana do local, os operadores e
recepcionistas, uma vez que todos sero as melhores fontes da mdia para obter
informao durante uma crise. Os pblicos externos tambm precisam ser
contatados. Antes da comunicao, as empresas tambm devem considerar quais
pblicos so prioridade.
7: lembrar que os negcios devem continuar: para os gerentes envolvidos, a
crise ser pior enquanto durar, mas para os demais funcionrios da empresa, os
negcios devem continuar
apesar da crise. Alm de encontrar substitutos
adequados de antemo para aqueles que esto na equipe de crise, os gerentes
devem tentar prever os efeitos da crise em outras frentes do negcio.
8: fazer planos ara evitar outra crise imediata: aps a crise, os executivos de
comunicao empresarial devem trabalhar com outros gerentes para garantir que a
organizao estar ainda mais preparada para a prxima vez em que enfrentar uma
crise. As empresas que j passaram por crise tendem a acreditar que essas
situaes podem se repetir e tambm reconhecero que a preparao
fundamental para lidar com as crises com sucesso.

IDENTIDADE, IMAGEM E REPUTAO

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As pessoas escolhem certos tipos de roupas, dirigem determinados carros ou


adotam certos cortes de cabelo para expressar sua individualidade. As cidades e as
metrpoles em que vivemos, as msicas que preferimos, os restaurantes que
freqentamos, tudo isso forma uma impresso sobre ns, ou uma identidade, que as
outras pessoas identificam facilmente. Isso relativamente fcil de entender no
mbito pessoal, mas significativamente mais difcil no campo das organizaes.
Uma das razes para essa complexidade que existem muitas identidades
potenciais em jogo.
A identidade de uma empresa a manifestao visual de sua realidade,
conforme transmitida atravs do nome, logomarca, lema, produtos, servios,
instalaes, uniformes e todas as outras peas que possam ser exibidas, criadas
pela organizao e comunicadas a uma grande variedade de pblicos. Os diferentes
pblicos formam, ento, percepes baseadas nas mensagens que as empresas
enviam de forma tangvel. Se essas imagens refletirem com preciso a realidade
organizacional, o programa de identidade ter obtido xito. Se as percepes
diferirem radicalmente da realidade (e isso ocorre geralmente quando empresas no
dedicam tempo necessrio a analisar a existncia real de um concorrente), ou a
estratgia foi ineficiente ou o modo como a empresa se percebe precisa ser
modificado.
A imagem o reflexo da identidade de uma organizao. a organizao sob
o ponto de vista de seus diferentes pblicos. Dependendo do pblico envolvido, uma
organizao pode ter diversas imagens. Assim, compreender a identidade e a
imagem conhecer profundamente o que a organizao realmente e para onde
ela est voltada.
As organizaes podem ter uma idia melhor de sua imagem realizando
pesquisas com seus pblicos. Essas pesquisas deveriam ser tanto qualitativas
quanto quantitativas e deveriam tentar determinar o grau de coerncia da identidade
entre os diferentes pblicos. Enquanto a imagem pode variar para diferentes
pblicos, a identidade precisa ser constante.
Como diferenciar as organizaes por meio da identidade e da imagem
Uma vez que todos os setores hoje em dia esto focados na competitividade
global e que as empresas esto tentando driblar a escassez de recursos, a
identidade e a imagem de uma organizao podem se tornar o nico trao distintivo
entre uma empresa e outra. Com a maior semelhana entre os produtos em todo o
mundo, os consumidores fazem cada vez mais distines com base em outras
noes que no aquelas do produto em si, transformando, portanto, a imagem e a
identidade em diferenciadores significativos.

Como moldar a identidade


Uma vez que a construo da identidade a nica parte da reputao da
empresa que pode ser completamente controlada pela gerncia, vamos comear a
analisar alguns aspectos que contribuem positivamente para a identidade
corporativa: uma viso corporativa inspiradora, uma marca corporativa
cuidadosamente elaborada (com foco em nomes e logomarcas) e, muito importante,
uma auto apresentao coerente. Para isso seguimos os seguintes passos:

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1) Uma viso inspiradora: um dos elementos mais importantes na identidade


corporativa e uma viso que abranja os principais valores, filosofias, padres e
objetivos da empresa. A viso corporativa um eixo comum com o qual os
funcionrios e, idealmente, todos os outros pblicos devem se relacionar.
2) Nomes e logomarcas: a marca e um gerenciamento estratgico da marca
so componentes essenciais em programas de gerenciamento de identidade. As
empresas geralmente mudam de nome para sinalizar mudanas de identidade ou
para fazer com que suas identidades reflitam melhor suas realidades. Como
exemplo, temos o smbolo da Nike sendo um dos mais conhecidos do mundo
(ficando apenas atrs da logo Coca-Cola), tendo sido desenhado por US$ 35,00
para o fundador da empresa. As empresas especializadas no gerenciamento e na
criao de identidades devem se envolver com o processo de criao de logomarca.
3) Coerncia essencial: a viso de uma organizao deve se manifestar de
forma consistente em todos os seus elementos de identidade, das logomarcas e
lemas ao comportamento dos funcionrios.

Gerenciamento de identidade em ao
A seguir est um mtodo que foi usado com sucesso por muitas
organizaes para gerenciar esse processo de identidade:
Primeiro: fazer uma auditoria da identidade. Estuda-se a literatura, os
anncios, os impressos, os produtos e servios e as instalaes da empresa.
Tambm procura-se pesquisar a percepo entre os pblicos mais importantes,
incluindo funcionrios, analistas e consumidores. A idia ser bastante abrangente,
pra revelar os tipos de relaes e as inconsistncias, e, ento, usar a auditoria como
base para mudanas potenciais de identidade.
Empresas que tentam mudar sua imagem so particularmente resistentes
auditoria, porque a viso que os altos executivos tm do que a empresa ser
radicalmente diferente daquilo que a empresa efetivamente . A realidade da
organizao deve ser levada em conta durante todo processo de mudana, para que
a nova imagem que se pretende adotar realmente faa sentido, ao menos para
aqueles que tero contato com a empresa alguns anos mais adiante.
Segundo: definir objetivos para a identidade. Esses objetivos tm de ser
estabelecidos pela gerncia e devem explicar a reao de cada pblico a propostas
especficas de identidade. extremamente importante, entretanto, que a nfase
esteja na resposta dos diferentes pblicos, em vez de na ao da empresa.
Terceiro: desenvolver projetos e nomes. Quando a auditoria da identidade
estiver concluda e os objetivos tiverem sido estabelecidos de modo claro, a prxima
fase no processo de identidade ser o novo projeto, as novas mudanas.
Quarto: desenvolver prottipos. A medida que a realidade da mudana
comea a se concretizar, as crticas aparecem. Em alguns casos, as reaes
negativas dos diferentes pblicos podem ser to intensas qus as propostas tm de
ser abandonadas e o trabalho recomear do zero. Para evitar esse fracasso, uma
grande variedade de pessoas e pontos de vista devem estar implicados em todo o
processo de identidade.

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Quinto: lanar e comunicar. Considerando o tempo despendido e o nmero


de pessoas envolvidas no processo, as novidades sobre as mudanas futuras
podem facilmente vazar para o pblico. Em alguns casos, esse tipo de publicao
positivo, uma vez que pode provocar interesse e um sentido de antecipao. Ainda
assim, a eventualidade de tais ocorrncias no substitui uma apresentao formal
da nova identidade da empresa que deve ser a mais interessante possvel.
Sexto: implementar o programa. O estgio final a implementao. Isso pode
levar anos em grandes empresas e, no mnimo, alguns meses em pequenas
empresas. A resistncia algo inevitvel, mas o que realmente choca a extenso
do apego que os diversos pblicos tm pela velha identidade. Implementar um
programa de identidade um processo de comunicao que envolve perspiccia
inter pessoal e uma abordagem coordenada para lidar com vrios pblicos.

Imagem: nos olhos de quem v


A imagem de qualquer organizao uma funo de como os diferentes
pblicos percebem esta organizao com base em todas as mensagens que ela
envia em nomes e logomarcas. Depois de interagir com uma organizao, os
pblicos podem ter uma imagem diferenciada da que tinham antes. Se isso
acontecer, o objetivo que a imagem seja melhor e no pior.
As organizaes devem procurar entender a percepo da sua imagem no
apenas entre os consumidores, mas tambm entre outros pblicos-alvos, como
investidores, funcionrios e a comunidade. Em relao aos funcionrios, a imagem
de uma empresa particularmente importante, por causa do papel vital
desempenhado por eles em relao aos outros pblicos.

Construindo uma reputao slida


Uma reputao slida construda quando a identidade de uma organizao
e sua imagem esto alinhadas. A reputao diferencia-se da imagem por ser
construda ao longo do tempo e por no ser simplesmente uma percepo em um
determinado perodo. Diferencia-se da identidade porque um produto tanto de
pblicos internos quanto de externos, enquanto a identidade construda por
elementos internos (a prpria empresa).
A importncia da reputao evidenciada por muitas pesquisas de ponta que
procuram identificar o melhor e o pior. O ambiente de negcios em constante
mudana traz implicaes para a reputao. A proliferao da mdia e das
informaes, a demanda por uma transparncia maior e a importncia crescente da
responsabilidade social exigem um foco maior por parte das organizaes na
construo e na manuteno de reputaes mais slidas. A confiana pblica no
mundo empresarial pequena, mas a vigilncia pblica alta.
Em resposta a esses desgastes, as organizaes esto cada vez mais
entendendo a importncia de uma reputao slida. Como pode uma organizao
saber que posio ela ocupa? Uma vez que a reputao formada pela percepo
de seus pblicos, as organizaes precisam antes descobrir quais so essas
percepes e, ento, examinar se coincidem com a identidade e os valores da

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empresa? Somente quando a imagem e a identidade estiverem alinhadas que se


produzir uma reputao forte.