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Teoria neoclssica da administrao

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A teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na
dcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagens clssica e cientfica da administrao.
A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo de
autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.[1]
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

nfase na prtica da administrao;


reafirmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios gerais de gesto;
nfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que
utilizado no ensino da administrao de empresas no pas. Chiavenato diz: "Os autores aqui
abordados, () muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma organizao comum. Em resumo, os autores neoclssicos
no forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogneo.
Preferimos a denominao teoria para melhor enquadramento didtico e facilidade de
apresentao".[1] Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento abordagem terica
proposta por Drucker, que considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois
de Drucker so chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administrao
moderna"[2] ("modern management" em ingls), embora o termo "administrao moderna" seja
mais abrangente que a proposta de Chiavenato.

Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa os pontos de vista
dos autores clssicos nunca deixaram de ser considerados.
A Abordagem Neoclssica a Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes modernas.
Principais Caractersticas

nfase nos aspectos prticos da Administrao.


Pragmatismo (influncia do esprito pragmtico americano).
Busca de resultados concretos e palpveis.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada do material desenvolvido pela
Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da
poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como "leis" cientficas so retomados


como critrios mais ou menos elsticos para busca de solues administrativas prticas.

Para alguns autores, o estudo da Administrao se baseia na apresentao de princpios como


planejar, organizar, controlar etc.
Como quase todos autores clssicos, os neoclssicos tambm se preocupavam em estabelecer os
princpios gerais de Administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas
funes (abordagem prescritiva).
Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta, mas relativa e flexvel (com
base no bom senso do Administrador).
Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e
resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Um dos produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO) que ser
tratada mais adiante (captulo 10).
Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a
Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica
considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os resultados na busca de eficcia.
Administrao como Tcnica Social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um
grupo de indivduos para um objetivo comum. Nesse sentido, o bom Administrador aquele que
possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com
menos atritos com outras atividades.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes (segundo Drucker)
Quanto aos Objetivos:
As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam
realizao de uma tarefa social.
Objetivo da organizao est fora dela (contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade).
Se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os
resultados ou sua eficincia.
No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Tratam-se de
julgamentos de valor.
Quanto Administrao:
Todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so
essencialmente semelhantes na rea administrativa.
Todas organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com as
necessidades e desejos do indivduo.
Quanto ao Desempenho Individual:
o campo onde h menor diferena entre as organizaes.
So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes, por si s, nada fazem, nada
decidem, nada planejam.
Conceito de Eficincia
A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas
(mtodos) a fim de que os recursos (pessoas, mquinas etc) sejam aplicados da forma mais racional
possvel.

Eficincia = melhor utilizao dos recursos disponveis.


Conceito de Eficcia
Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa.
Eficcia = alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis.
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios
nfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas
Resolver problemas Atingir Objetivos
Salvaguardar os recursos
Otimizar a utilizao dos recursos
Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados
Treinar os subordinados
Proporcionar eficcia aos subordinados
Manter as mquinas Mquinas disponveis
Centralizao X Descentralizao
Centralizao: maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Teoria
Clssica (Fayol) defendia a organizao linear com nfase na centralizao da autoridade.
CENTRALIZAO.
Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo,
portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos. Administrao Cientfica (Taylor)
defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao de autoridade (superviso
funcional). DESCENTRALIZAO.
Caractersticas da Descentralizao
O grau de descentralizao administrativa depende dos seguintes fatores:

tamanho da organizao
ramo de atividade
tendncias econmicas e polticas
filosofia da alta administrao
competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia
facilidade de informaes que permitam a tomada de decises

Vantagens da Descentralizao
Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos.
Aumenta a eficincia aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios.
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem.
Reduo de gastos com papelrio e coordenao.
Possibilidade de maior motivao e participao.
Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.
Desvantagens da Descentralizao

Falta de uniformidade nas decises.


Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.
Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades.
Maior dificuldade coordenao de atividades que envolvem alta interdependncia.
Funes do Administrador na Teoria Neoclssica
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da
Administrao definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma
nova roupagem. Esses elementos so chamados de processo administrativo.
Cada autor neoclssico adota funes administrativas ligeiramente diferentes, porm todos se
baseiam no Processo administrativo da Teoria Clssica.
Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, um processo de
funes intimamente relacionadas em uma interao dinmica.
As funes administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo.
Quando consideradas isoladamente, so funes administrativas.
DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Tipos de Organizao
Caractersticas Bsicas da Organizao Formal
Diviso do trabalho.
Especializao.
Hierarquia.
Distribuio da autoridade e da responsabilidade.
Racionalismo.
Diviso do Trabalho
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com a Revoluo
Industrial.
A diviso do trabalho, iniciada ao nvel dos operrios com a Adm. Cientfica, foi alcanando os
escales mais elevados da organizao com a Teoria Clssica.
As conseqncias imediatas trazidas pela diviso do trabalho foram:
maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
maior eficincia da organizao;
reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-obra e materiais diretos).
Especializao
Como conseqncia da diviso do trabalho, cada cargo e rgo passa a ter funes especficas e
especializadas.
Hierarquia
Em toda organizao formal existe uma hierarquia.
Uma organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica.
A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as operaes dos nveis que lhe so subordinados.
Evidentemente, medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do

ocupante do cargo.
Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura.
Pirmide Hierrquica
Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade
entre os diversos nveis da estrutura.
Autoridade
A autoridade investe o Administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que
desempenhem atividades dirigidas para a obteno dos objetivos da empresa.
Autoridade formal o poder legtimo, o poder legal e socialmente aceito em virtude do
posicionamento na estrutura organizacional.
Responsabilidade
Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade a obrigao
simultaneamente exigida do subordinado para que este realize tais deveres.
Sobre esse assunto h muita discusso. A essncia da responsabilidade a obrigao, ou seja, a
obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.
Organizao
A organizao no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente
determinados objetivos.
Todas as empresas possuem uma organizao prpria, especfica e individual.
Tipos de Organizao
Organizao Linear
Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval.
A denominao "linear" indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e
nicas de autoridade e de responsabilidade.
Caractersticas da Organizao Linear
Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados
(decorrente do princpio da unidade de comando).
Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas
unicamente atravs das linhas existentes no organograma.
Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o
controle da organizao.
Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou
rgos.
Vantagens da Organizao Linear
Estrutura simples e de fcil compreenso.

Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos.


Facilidade de implantao.
Estabilidade, permitindo uma tranqila manuteno do funcionamento da organizao.
Mais adequado para pequenas empresas.
Desvantagens da Organizao Linear
Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao.
Pode tornar-se autocrtica.
nfase exagerada na funo de chefia e comando.
Chefe torna-se um generalista que no pode se especializar em nada.
Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce.
Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores.
Organizao Funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das
funes para cada tarefa.
Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.
Caractersiticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados,
mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade.
Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de
intermediao.
Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.
nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
Vantagens da Organizao Funcional
Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos.
Permite a melhor superviso tcnica possvel.
Desenvolve comunicaes diretas, mais rpidas e menos sujeitas a distores.
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens da Organizao Funcional
Diluio e conseqente perda de autoridade de comando.
Subordinao mltipla.
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
Confuso quanto aos objetivos.
Organizao Linha-Staff
Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as
vantagens e reduzir as desvantagens dos dois tipos de organizao.
Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff).
o tipo de organizao mais empregado atualmente.
Principais Funes do Staff
Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica,

propaganda etc.
Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc.
Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo.
Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.
Caractersticas da Organizao Linha-Staff
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira.
Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao.
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores).
Hierarquia versus especializao.
Vantagens da Organizao Linha-Staff
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica. Os
servios prestados no precisam ser aceitos com esto recomendados.
Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens da Organizao Linha-Staff
Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa.
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao
Especializao
Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e
horizontal. Ambas, a especializao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam
separadas.
Especializao Vertical
Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do
organograma).
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia,
acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura.
uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade.
Especializao Horizontal
Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma.
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade
do trabalho em si.
Mais conhecida pelo nome de departamentalizao.
uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas
executadas pelos rgos.
Departamentalizao
"Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em

unidades organizacionais." (Oliveira)


Princpio da Homogeneidade
O princpio que rege a departamentalizao o princpio da homogeneidade: as funes devem ser
designadas a unidades organizacionais com base na homogeneidade de contedo, com o objetivo de
alcanar operaes mais eficientes e econmicas.
Tipos de Departamentalizao
Departamentalizao por Funes: As atividades so agrupadas de acordo com as principais funes
da empresa. Trata-se do critrio de departamentalizao mais utilizado pelas organizaes e existe
em quase todas empresas, em algum nvel da estrutura organizacional.
Departamentalizao por Produtos e Servios: O agrupamento feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.
Departamentalizao Geogrfica:Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no
princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas
e colocadas sob as ordens de um administrador.
Departamentalizao por Clientes: As atividades so agrupadas de acordo com a necessidade
variadas e especiais dos clientes da empresa.
Departamentalizao por Processos: As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um
processo. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, especialmente nos nveis
hierrquicos mais baixos da empresa.
Departamentalizao por Projetos: As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. A
departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto. "Projeto um trabalho, com
datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e
administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador." (Oliveira)
Bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 ed. So Paulo: Campus,
2000.