HENRY M.

BOETTINGER

A Administrao
Realmente uma Arte?

(Is Management

Really an Art?)

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-

Intuio, talento, competncia e

energia no so suficientes para fazer

um bom administrador. Todasessas
qualidades precisam ser complementadas
com o treinamento profissional.

TItulo original:
Is Management Really an Art?
Publicado originalmente pela Harvard Business Review.
1978 by President and FeUows of Harvard College.
desta edio, Editora Nova Cultural Ltda., So Paulo, 1986.
Traduo publicada sob licena da Editora Abril"S.A., So Paulo.

Em ,matria de Iugares-comuns,
poucas declaraes superam a afirmativa de que administrar uma
arte. Administradores
experientes e de certa idade,
s vezes, usam-na para silenciar novatos arrogantes
ou excessivamente impacientes, que apresentam brilhantes mtodos cientficos
durante reunies
para
tomada de decises. Em ocasies mais favorveis,
observadores
perspicazes empregam-na
para explicar;, um sucesso inesperado, quando o acaso e a probabilidade de fracasso .rendern-se competncia 'e<'
energia. E quem poderia negar que tal lugar-comum
, .de alguma forma, representativo
de urna experincia? Certamente,
nenhuma pessoa sensata diria
que administrar no uma arte. E se algum se der
realmente o trabalho de comparar a administrao
arte ver que essa comparao tem importantes
implicaes para a moderna prtica administrativa.
Nos ltimos anos, procurei profissionais e professores bem-sucedidos. em certos empreendimentos
reconhecidos como arte: msica, bal, pintura, escultura, arquitetura, literatura, cirurgia, culinria e certos tipos de esportes individuais, como, por exemplo,

Henry M. Boettinger diretor de Planejamento Empresarial daAmerican Telephone & Telegraph. Este artigo, de sua autoria, foi adaptado de uma conferncia que fez na Universidade de Oxford,

91
esgrima- e a equitao. Meu objetivo era verificar
e essas pessoas tinham atributos em comum, que
rudessem ser aplicados ao ensino e prtica da
.drninistrao.
Todas as opinies que colhi resultaram e,? _algo
rssim: Arte -" a imposio de um padro, a v/sao de
tm todo sobre diversas partes distintas, de modo a
:riar a representao daquela viso:. ""'. e a im potio da ordem sobre o t:JOS_ Ao artista e necessarro
oossuir no apenas a viso do que pretende tran~nitir, mas tambm a habilidade e o talento, atr aves
dos quais poder apresentar aquela viso. Esse processo compreende a escolha da forma _exata de arte
e, dentro dela, da tcnica mais apropriad~.
Na verdadeira arte, o resultado ser a harmonia entre a
imaginao e o talento, que envolver?
observador,
leitor ou ouvinte, sem que este necessite separar as
partes para apreciar o todo.
Todos ns conhecemos
pessoas que possuem a
fora da imaginao mas no o talento para transform-Ia em algo definido; so o que chamamos de
sonhadores.
No mundo das artes, h os freqentadores de "cafs", a falarem constantemente
sobre
os. "trabalhos
sendo realizados" que, porm, nunca
so terminados.
Outros possuem capacidade
altamente desenvolvida mas no a fora da imaginao
sobre a qual trabalhar. Suas frustraes so bastante
conhecidas: "Se tivesse uma idia, poderia escrever
uma boa estria!" Ou "Se ao menos soubesse o que
a administrao de alto nvel realmente quer que eu
faa!" O fato que em qualquer empresa os sonhadores e os tcnicos independentemente
de seu
nvel _--estaro
condenados
ineficincia..
Duas qualidades Para demonstrar como essa .distino est relacionada
administrao.
e~ammaremos duas qualidades prprias dos verdadeiros artistas: o talento (habilidade tcnica) e a imagin!:o
(facilidade mental de chegar , vis(), A combinao dessas qualidades d ao Iider, da. ~esma f~rma
que ao artista, a capacida~e de transmitir o que _~maginae de provocar a reaao naqueles <!ue o rodeiam.
Urri principiante, pormalo~
que seJa, seu t~ento,
iamais saber usar, da maneira apropnada,
nstru-

mentos cirrgicos,
pincis, cinzis, rdeas, esptulas
ou sapatilhas de bal. A intuio, por si s, no
suficiente, nem mesmo para um desempenho
em
nvel amador. No terreno das artes, o uso correto
dos instrumentos
desenvolve-se aps anos de inmeros equvocos e apenas alguns poucos sucessos. Os
artistas criam objetos para preencher as necessidades quando estas se manifestam e aperfeioam mtodos para us-los atravs de experincias e erros.
Esses mtodos passam de professor a aluno e; virtualmente, nunca sero alcanados de modo instintivo ou sem qualquer espcie de treinamento.
No
h atalhos para o desenvolvimento
do talento. As
tcnicas usadas pelos profissionais so quase sempre
antiinstintivas;
todo mestre j teve, pelo menos uma
vez, seus instintos controlados
pelo trabalho disciplinado.
Na administrao
de assuntos complexos,
tais
como problemas polticos ou governamentais,
profissionais despreparados
geralmente trazem resulta- dos insatisfatrios,
apesar de suas boas intenes.
Cabe aqui, perfeitamente,
a citao da norma apresentada por Jay Forrester: "Oualquer
alterao intuitiva de um sistema complexo o tornar pior". A
maioria de ns no se sentiria bem se tivesse que
usar a intuio para operar um reator atmico, um
submarino ou um avio. Ficaramos com medo se
nos pedissem para remover um tumor cerebral, dirigir uma sinfonia, cavalgar ou preparar um jantar
para autoridades de Estado.
Essas atividades, porm, so muito menos complicadas do que o lanamento,
com sucesso, de uma
poltica econmica, a introduo de uma nova tecnologia para toda uma indstria ou a reestruturao adequada de uma instituio para preencher novos mercados e demandas. No obstante, espera-se
que o administrador
seja capaz de realiz-Ias de maneira correta, e quase de imediato. As companhias
esto seguras de que seus administradores
dominam
as melhores tcnicas existentes, antes de serem chamados a executar tarefas que, com certeza, tero srias conseqncias humanas, polticas e sociais? No
acredito nisso. Entretanto,
a aquisio da tcnica
essencial para alcanar-se a competncia.

Uma posio Ingnua

Novas analogias A maior parte dos artistas utiliza materiais cuja essncia deve ser profundamente
conhecida para que ele possa produzir melhor trabalho. Os instrumentos musicais, por exemplo, so
complexos em sua construo
e difceis de manipular. Cada material tem sua prpria fora e fraqueza e o verdadeiro artista conhece as limitaes
desse material, sabendo como trabalh-lo
para que
no oferea resistncia s suas realizaes. Da mesma forma, as matrias-primas
do administrador so
os talentos humanos, inclusive seu prprio talento.
E o ponto fundamental
de seu trabalho a consecuo de grandes objetivos atravs das realizaes
humanas. Aidia resumida pelo autor francs J eanJacques
Servan-Schreiber
da seguinte forma: "A
administrao a arte das artes por ser a organizadora do talento".
Poderemos
perguntar como o administrador
ir
adquirir o conhecimento de mestre sobre seus materiais. Como o arquiteto que deseja transcender os
limites dos mtodos
anteriores
de' construo,
o
administrador dever estudar a essncia de seus materiais e fazer experincias com suas possibilidades.
Ser muito ingnua a perspectiva do administrador
que acreditar constiturem
as pessoas sob seu comando um material homogneo capaz de tomar a
forma de qualquer modelo pela ao dos cinzis das
presses do mercado. Esse administrador
compartilhar, juntamente com os feitores e capites de tripulaes foradas do sculo 19, de uma' poltica baseada no chicote.
Alguns administradores
conseguem
lidar desse
modo com as pessoas. Suas. tcnicas na arte da
administrao
sero, porm, to imperfeitas quanto
primitiva ser sua filosofia. Atualmente, administradores com tal perspectiva so como arquitetos que
planejam residncias sem conhecer os limites de resistncia dos materiais. Podero sobreviver somente
em regies relativamente isoladas da sociedade mas

no quando se dirigem a outras pessoas. Nesta .situao, precisam conhecer e avaliar a motivao: o
que requer uma compreenso muito grande dos seres humanos como indivduos.
Igual a uma faca O que uma organizao deve
fazer a fim de ensinar um administrador a lidar com
seus subordinados.
principalmente com os veteranos
experientes,
cuja atividade essencial ao crescimento da empresa? Em primeiro lugar, o administrador dever ser instrudo no sentido de no opor-se
desnecessariamente
aos subordinados como os lideres polticos fazem to freqentem ente. A administrao como uma faca cujo lado cortante a imaginao, mas cujo impulso origina-se do conjunto
de experincias e realizaes do pessoal que est por
detrs do lado cortante. Tanto o lado cortante como
o conjunto so necessrios para levar a faca a cortar.
Os adjetivos "desinteressante"
e "brilhante". no so
estranhos avaliao da eficincia da administrao
como um todo.
O administrador
precisa tambm
conhecer
no
apenas as pessoas que fazem parte de sua prpria
organizao mas, tambm, os impulsos, ansiedades
e reaes dos que esto fora do mbito de seu controle acionistas, clientes, concorrentes
e autoridades do governo. Na verdade, nossos conhecimentos sobre os "materiais" da administrao
so empricos e limitados. Este lapso uma das razes
pelas quais somos atingidos, de tempos em tempos.
por "ondas de modismo" nos novos mtodos de manipulao e' motivao.
Nas outras artes, os mestres do muita importncia ao aprendizado advindo dos erros e da prtica.
Alguns mestres da esgrima e da equitao chegam
a punir fisicamente seus alunos por desviarem-se do
padro exato e, freqentemente,
lanam mo do ridculo para corrigir lapsos de concentrao .. Certamente, no poderemos usar a disciplina militar no
campo da administrao.
Mas os erros poderiam
ser usados tcomo- oportunidades
para o professor

. II

orientar a prtica e o treinamento futuros. No campo

das artes, esse treinamento
evolui atravs de etapas
graduais, que vo desde os elementos mais simples
at estratagemas
mais complexos, sendo imprescindvel o aprendizado completo de cada uma dessas etapas, antes de passar-se para nveis mais elevados.
Todos os mestres sabem que, em ltima anlise, a
negligncia em relao a um setor fundamental
da
arte prejudicar
todo o trabalho futuro e causar
graves falhas no desempenho.

II

Uma aprendizagem rpida mas difcil

Restric;es psicolgicas Na prtica a situao poderia ser totalmente
diferente. Poucas pessoas so
capazes de aprender algo mais rapidamente
do que

administradores
diante de problemas reais. O prohlema faz-Ios renunciar temporariamente
a seu
st at us na hierarquia e assumir a simples condio
de estudantes sob a orientao de professores competentes. Para indivduos inseguros ou de nvel inferior. esse fato provocar um problema social do
qual. felizmente. as pessoas de alto nvel esto cientes. A companhia que pretender proporcionar
uma
bo a educao no setor administrativo
sempre d ispor dos meios para minimizar esses atritos psico

losz icos ,

Quem deve cuidar do treinamento?

O esgrimista que no aprende a desenvolver uma
rplica imediata, por exemplo, ser to limitado em
sua forma de conduzir
uma competio
como o
administrador
que no sabe como lidar com as pessoas. Suas energias sero dir igidas proteo daquela deficincia e no criao de uma melhor,
, .
~
estrategra.
..
Falta de consenso Os esquemas de treinamento
administrativo
das companhias,
contudo, raramente
deixam lugar para o processo gradual de aprendizado. Conseqentemente,.
h muitas pessoas, algumas ocupando posies elevadas, que carecem at
da compreenso mais elementar sobre a importncia
das relaes humanas. E quando precisam atuar em
reas nas quais so deficientes por exemplo, em
mtodos de contabilidade
e em sofisticados sistemas
de informaes administrativas
sua falta de conhecimento. das relaes humanas ser ainda mais
crucial do que a falta de conhecimento
em qualquer
outro campo. As lacunas em seu treinamento
provoc arn contnua
presso sobr-e seus subordinados.

95

-Um pcrnt o ' controvertido

no treinamento
se ele
somente deve ficar LI cargo de pessoas realmente qualificadas. No .resta a menor dvida de que importa nt e a crtica construtiva feita por um observador
bem informado - atores, por exemplo, podem aprender rn uito a respeito da motivao humana atravs
dos psiquiatras.
Entretanto,
esse tipo de procedimento difere daquele usado pelo ator para mostrar
a outros como expressar sentimentos humanos.
Mais do que em qualquer outra arte, na administrao esse tipo de aprendizagem
mais difcil de
ser completado.
Danarinos,
atores, pintores e msicos geralmente chegam ainda muito jovens ao estdio do mestre, por possurem uma grande motivao que os prepara para o difcil processo de seleo.
Tal no ocorre, porm, no campo da administrao. Poucos sonharam.
na infncia. com o exercicio dessa profisso e. em geral. no serto bem
mais tarde. aps terem-se preparado para outros setores. que descobrem a inclinao ou o interesse por
essa

ati vidude,

Algumas diferenas Quem torna-se administrador muito tarde enfrenta problemas em virtude da
atitude geral assumida pelas companhias no tocante
responsabilidade
pelo treinamento
no setor. Nenenhum membro da Orquestra Filarmnica de Nova
lorque espera que a direo da orquestra o ajude a
desenvolver
sua arte com o instrumento.
Isto caber inteiramente
a ele, pois sua reputao
corno
msico depender totalmente de sua capacidade
de
execuo. Inteno, potencialidade
e aspirao no
tero lugar ou valor na apreciao que se fizer sobre
ele. No mundo da msica, um verdadeiro
abismo

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separa os brilhantes dos razoveis e todos no apenas
sabem como aceitam perfeitamente esse fato.
A diferena entre a orquestra e a empresa que
na orquestra cada msico teve um professor e, provavelmente, ter um durante toda a sua vida, e esse
mestre tambm ser responsvel pelo seu desempenho. Na empresa, o estudante de administrao
ter
que aprender sua arte em um meio ambiente ~)flde
as coisas esto em constante mudana e atraves de
uma hierarquia que encara os progressos alcanados
pelo administrador
como um assunto que s a ele
diz respeito.
Mesmo em uma relao mestre-estudante
101possvel aprender a arte da administrao
sem auxlio. Administradores
de nveis mais elevados devero, portanto, assumir parte. da responsabilidade
pelo treinamento
daqueles que o sucedero e que,
no momento, so seus Subordinados.
H uma aparente perversidade
na obrigao de assistir outn~s
destrurem ou, pelo menos. tornarem obsoleta a VIso atual de uma pessoa sobre o funcionamento _df","\
uma empresa. Ainda assim, no entanto, esta e a
regra mais importante para os melhores professores
de~ administrao.
Mas transformar os vsubordinados iern simples cpias e adotar sistemas de seleo que facilitem tal
medida so atitudes que acabaro por prejudicar o
crescimento futuro ..de qualquer
empresa ou instituio. Interpelado por' um aluno. brilhante que lhe
perguntou: "Quando deverei interromper minhas aulas com o senhor?", um sbio mestre da pintura respondeu: "Quando seus quadros comearem a parecer
cpias dos meus". Todos ns conhecemos lderes a
tal ponto dominadores que levam seus' subordinados
a imitar cada um de seus atos. No possuindo o talento do mestre. conseguem apenas copiar suas falhas e apresentar imitaes' de suas realizaes. Essa
a. razo pela qual. a histria da arte est marcada
por: grandes rompimentos de gnios que se tornaram
obsoletos
ou estilizados .pela escola que criaram.
Essa estagnao criou condies para o surgimento
de uma nova viso de grandeza que apagou o declnio anterior.

A falta de critrios
rgidos no treinamento
Lord Ral!.lan infeliz lder militar durante a Guerra da Crim~ia,' declarou que ao enfrentar determinado problema sempre perguntava a si mesmo: "0
que o Duque de Wellington teria feito?" Acredito
que a idia de imitar outra pessoa jamais passou
pela cabea do duque. Ao invs disso, ele perguntava a si prprio: "O que o inimigo far?" Essa
a forma certa de encarar um problema que todo
grande lder dever adotar em todas as situaes de
luta, seja uma batalha ou a concorrncia
no mercado. O lder usa a imaginao para criar impulsos
de genialidade voltados para o presente; o imitador
desvirtua sua imaginao na tentativa de encontrar
a ao correta para situaes h muito consideradas
ultrapassadas pela histria. Os resultados de ambas
as atitudes so previsveis e merecidos.
Duas proposies Quando os instrumentos
e os
materiais de uma determinada' 'arte so inanimados,
como na escultura, ou simblicos, como na contabilidade e na msica, o desenvolvimento
uma responsabilidade
individual.
Quando os materiais
de
uma determinada arte so a personalidade,
o talento
e as realizaes de outros. como no campo militar.
no governo ou na administrao
de uma empresa,
o desenvolvimento
individual depender,
at certo
ponto, das' condies gerais da entidade. A educao de seus membros tornar-se-
uma responsabilidade social da prpria instituio, responsabilidade
que dever ser assumida, se a organizao
quiser
assegurar sua sobrevivncia. Faz parte desta categoria o talento que os bons administradores
devero
possuir.
A capacidade de comunicao escrita e oral dois talentos que o moderno administrador
precisar
dominar para ser 'totalmente. eficiente poder. ser
aperfeioada
pelo treinamento correto. Nas grandes

99
organizaes. a dependncia exclusiva de discusses
ser extremamente perigosa pois cada etapa de transmisso provocar
modificaes
na mensagem. Ao
passar por vrios nveis de hierarquia.
enfrentando
os preconceitos, as ansiedades e os mteress~s de cada
recehedor, a mensagem poder tornar-se irrecorihecvel a quem a enviou. Tambm indispens.vel a
capacidade de falar perante qualquer grupo,. seja :.le
constitudo
de trs ou 3 000 pessoas. E inadmissvel que existam administradores
incapazes. de lidar
com o mais antigo dos instrumentos
da hderana.
A capacidade de. participar de dilogos em reunies
e apresentar idias e programas ganha tempo e elu~ida problemas. Por outro lado, reali~n~o
pr<:>g~~ssos, por menores que sejam, na enuncraao de ld~tas
aos escales inferiores, a administrao
de' alto nvel
pode aumentar a solidez de uma or~anizao.
Mas, atualmente, o que fazem os lideres empresariais para corrigir tais deficincias?
Muito po~c()c.'\,
Parecem partir do pressuposto
de que os adrninjstradores podero adquirir esses talentos rpida e facilmente ou, ento, quespecialistas
na arte de escrever e na, apresentao
podero
ser contratados
sempre que necessrio. Alguns administradores
realmente possuem dons naturais nessas reas, mas a
maioria no. E o conceito de que pessoas contratadas
sero capazes de transmitir o verdadeiro pensamento
do administrador,
no estilo que lhe caracterstico,
uma armadilha em que caem executivos de todos
os nveis. Seria o mesmo que ter um grupo de msicos improvisados executando uma pea de Moza:t.
Poderia soar como msica, mas certamentenao
seria Mozart.
"'Em qualquer trabalho criativo; tanto o conceito
como os mtodos para sua expresso influenciam e
desenvolvem uns aos outros. Se o administrador
no
possuir a disciplina necessria
para exprimir suas
idias de forma escrita e Clara ou atravs de discursos convincentes,
a reaJizaode
seu objetivo
poder ser prejudicada.
Uma forma obscura de ex-

presso oculta idias imprecisas. fato que poder ser

desastroso quando ligado autoridade e responsabilidade:
'Idl~
nascem da observao de problemas, acontecimentos e possibilidades. o que exige, para sua
realizao. entusiasmo e ao. O administrador
poder tomar unia das duas atitudes, apresentadas
a
seguir. Primeiro, poder encarar os problemas como
quebra-cabeas isolados, a serem resolvidos independentemente uns dos outros. Ou poder consider-los
quebra-cabeas
interligados, que sero solucionados
atravs do replanejamento.
A cincia da administrao adota. necessariamente,
a primeira dessas abordagens. A arte daadministrao,
porm, requer tambm a segunda: Isto nos leva a indagar o que poderemos aprender com asartes ao atingirmos aquelas
"boas vises" que so a condio indispensvel
de
toda obra-prima da arte ou da administrao.
Mtodos empfrcos Em "Holism and Evolution",
o estatista e filsofo sul-africano J anChristian
(18701950) escreveu: "O todo mais d que a soma' das
partes, possu algo intrlnseco, certa natureza interna
de estrutura e funo; certa relao 'especfica; certa
interioridade
de carter ou' essnCia que constitui
aquele algo mais"," Isso toma-se bvio em setores
tais como poesia. pintura ou msica, onde unidades
isoladas de palavras. pigmentos ou tons combinamse para produzir Um modelo que no existe nas unidades em' si. Esse' modelo mais importante do que
qualquer. conjunto lde unidades" embora grande, que
carea de tal padro.

A ao e os limites
materiais da empresa
Como uma
separando
o compe, a
vez -menores,

criana

curiosa desmonta um relgio.

os' fusos e as molas' que
anlise quebra o' todo em partes cada
para o exame individual. 'Em vgeral,

as- engrenagens.

00
os grandes progressos alcanados
na cincia seguiram esse processo a elucidaode
detalhes cada
vez mais definidos com o uso de instrumentos de
observao cada vez mais poderosos.
Contudo.
a
anlise s poder ser feita sobre alguma coisa que
j existe e, por existir. deve haver certa relao entre
as partes, quase como se algum a houvesse planejado. Por exemplo,
um cientista
verdadeiramente'
criativo aquele capaz de visualzar o todo a partir
da observao de unidades isoladas. Sua "cincia"
uma forma de demonstrar sua "arte",
Para expressar-se, o artista. busca formas harmo-.
niosas atravs da seleo, da rejeio e do relacio-'namento .dos vrios elementos que tm sua disposio. Tambm o administrador
usa tais artifcios ;
. alguns lhe so inatos. outros ele anseia por expressar. outros parecem-lhe detestveis, enquanto outros
lhe so ainda desconhecidos.
comeando
apenas a
despertar em sua imaginao.
.
Se, na arte da administrao.
no houver a. dc~ "'I,
vida compreenso do papel preponderante
da Imaginao e do desempenho individual. o tema "administrao",
como disciplina acadmica.
tornar-se-a
simplesmente uma cincia pedaggica elementar; somente de anlise, e no, de sntese. Infelizmente, ainda
pequeno o nmero de pessoas intelectualmente
treinadas para colocar a sntese em prtica. de forma
eficiente. e para tomar. as decises necessrias

administrao
em geral.
Semiaquela
viso clara contida em toda verdadeira obra de arte, os elementos de .que dispe o
administrador
constituiro
apenas
partes '..isoladas,
sem coeso. Como nas outras 'formas 'de>a~
no
existem critrios objetivos nos quis -O administrador
poder basear-se para avaliar se um plano melhor
do' que- outro. Os usados para selecionar urna configurao. so-pnramentesubjetivos .. Cada critrio
avaliado- atravs de seus-preconceitos
e-crenas pessoais, de sua formao e.de seu temperamertto. -Da
mesma -forrna :que o artista.iao.
comporvipintae ou

esculpir, tambm o administrador

constri ou destri cada vez que reorganiza suas possibilidades.
Sucessos e fracassos -' Uma reunio de executivos
de alto nvel, ao selecionar o pessoal que dever dirigir um conjunto de departamentos
subordinados.
assemelha-se. em seu trabalho, a uma equipe de pintores de afrescos, onde cada um cntribui com uma
pincelada para o quadro que ser visto como um
todo. Como acontece ao" artista, cada ao realizada
pelo executivo ser uma conciliao entre sua viso
e os limites dos materiais que ter sua disposio.
Essa contnua relao entre a viso e as possibilidades responsvel pela afirmao de que "as grandes obras de arte no so jamais terminadas; so
abandonadas".
Quando,
depois de atravessado
o
emaranhado
de fracassos e sucessos, os planos do
administrador
finalmente
chegam ao seu trmino,
outros podero analisar se foram tomadas as decises
certas, se foram selecionadas as pessoas mais adequadas e se foram usadas as informaes corretas.
Ao enfatizar a viso como um produto da imaginao, no quero dizer que tal processo no . tambm, influenciado pela experincia. A capacidade de
possuir "viso" pode ser produto de um tipo de educao que estimula o arrojo e as tentativas. propiciando, igualmente, a crtica construtiva e os modelos
a serem seguidos.
Os administradores
podero aprender atravs das
crticas feitas aos seus sucessos' e f'racassos. Porm.
tais crticas s sero 'teis na medida em que servi.rem para- auxili-los a ter uma melhor viso no futuro. s vezes, a cautela do lder com respeito a tticas que fracassaram, levam-no a relutar em aceitar
qualquer outra forma que no ..aquela que manter o
estado de equilbrio. Essa busca do status quo tanto
poder significar a . consolidao do estgio no qual
muitas mudanas, radicais sero finalmente incorpo-:
radas comopoderrtambm;
ser- a: indicao do indo do declnio de' uma empresa. Se. oradministrador;
perdera. coragem ..deixando de -perseguir. Um .sonho
<

11:

ou visao, a organizao estar condenada

pois, em
geral, 'rrecessr io grande' est mulo e acentuada dose
de 'auto-confiana
para continuar
no caminho pIa.:.
nejado.icorno fez Becthoven no princpio de sua surdez: "Tomarei o destino em minhas mos". Mesmo
sem tomar a metfora ao p da letra, todo administrador que fizer jus sua posio dever, s vezes,
tomar a mesma atitude ao enfrentar um grande. problema ou quando surgir uma grande oportunjdade ,

o medo

senvolvidos e analisados, e no em uma cornpulso

nervosa que leva a fazer qualquer coisa absolutamente sem pensar. O arrojo o resultado de desafios
e xitos anteriores, nos quais a 'confiana foi reforada a cada etapa vencida e cada. problema enfrentado apresentava dificuldades sempre maiores.

Dirigir pessoaS.

captar suas emo6es

de parecer ridculo

Razes-equvocos - Certa vez perguntei a uma professora de bal se poderia dizer quais de suas alunas
tornar-se-iam
grandes
bailarinas.
"Sim, aps algumas aulas posso fazer tal predio",
respondeume. "A maioria das moas que me procuram possui
belo corpo e boa coordenao, e aprende as posies rapidamente.
Porm, o trabalho de alto n'vel\
s ser feito por aquelas que s' livrarem de toda
inibio. Nada alcanaro as que se preocupam peta
forma corno so vistas ou como
que os outros ipodero pensar; nad conseguiro
as que se retraem,
receosas de parecerem ridculas. Procuro ajudar, com
relativo xito, as que so simplesmente tmidas; porm. a inibio o maior de' todos os obstculos.
Algumas tm o dom; outras, no o possuem. No
direi que o compreendo,
contudo, algo que reconheo f'acilmente."
A professora de bal expressou o que a maioria
de ns reconhece como Os efeitos per nic iosos da inibio. Administradores
experientes conhecem o mesmo fenmeno:
casos de homens e mulheres altamente credenciados
e que, hoentahto,
apresentam
um trabalho medocre, enquanto outros. bem menos
capacitados,
apresentam
um trabalho de qualidade
surpreendente.
Arrojo e autoconfiana
no querem
dizer precipitao;
uma autoconfiana
salutarTun<.lamenta-se em poderes de pensarnentore
ao, de-

",

E esse tipo. de forte experincia que se constitui

no valor dos' veteranos nas unidades militares. Confiantes c amadurecidos,
enrijecem o nimo dos soldados inexperientes, criando o ncleo em torno do
qual se estruturar a 'confiana da tropa. Tendo os
veteranos como 'exemplo, os jovens soldados aprendero a reagir quando em combate. Sem tais modelos. os .primeiros sons de combate despertariam
neles um pnico incontrolvel.
No mundo das artes, os professores
chamam a
ateno dos alunos para os modelos, ou seja, as grandes obras dos grandes artistas. Na verdade, muito
mais do que o aspecto econmico da questo, a
necessidade de alcanar tais paradigmas que incentiva os talentosos a darem o melhor de si. As biografias de pessoas de sucesso quase sempre revelam
terem sido elas influenciadas, desde tenra idade, por
grandes homens ou mulheres que se destacaram em
suas realizaes, ou por exemplos de obras-primas
encontradas em museus e bibliotecas.
O conceito de que a juventude necessita mais de
modelos do que .de crticas o meio mais seguro
para atrair pessoas de talento .. No entanto, so raras
as boas biografias. de .grandes administradores.
Pessoalmente, acredito' existir uma fonte de inspi-rao,
inexplorada
e de profundo
valor; nas estrias daqueles que fizeram grandes contribuies
arte da
administrao.
Existir motivao maior para atrair
os jovens' nesse sentido? Os estadistas
inspiram-se

"

em Plutarco;
soldados encontram
inspirao
nos
erandes comandantes; pintores, poetas, compositores
~ escritores seguem os altos padres estabelcc ido-,
por seus dolos.
Literatura pobre
Entretanto,
principiantes
na
arte da administrao
tm pouco material ao qual
recorrer. A maior parte das estrias sobre empresas
so crnicas enfadonhas, com um cunho. de aprovao oficial de diretoria. que tendem muito mais
a afastar do que a atrair {) administrador
em potencial que busca a poesia existente na arte da administrao. Toda empresa de algum valor teve seu incio como uma aventura e qualquer uma, no futuro,
iniciar da mesma forma. Livros e artigos que nos
fazem redescobrir um objetivo no apenas inspiram
os jovens como, tambm. motivam os cticos que
acreditam ter seu trabalho perdido o significado.
Um artista julgado pela maneira como consegue
transmitir seus objetivos ao espectador
atravs da .("--.,
projeo de sua viso nas obras de arte. Da mesma
forma, no mundo dos negcios, o administrador dever ser um lder capaz de comunicar sua viso a
.seus subordinados.
Ao ser atingida, contudo. a visao exige uma realizao concreta. Se a viso, ou sua realizao, apresentarem f alhas. o resultado ser denominado
"m
administrao";
por outro lado, se a realizao estiver de acordo com a boa viso, a isto chamaremos
obra-prima
ou administrao
eficiente. Um fato
bvio: a origem da administrao
eficiente encontra-se na imaginao dos lderes, isto , nas pessoas
que tm vises novas e as manifestam atravs de
um alto grau de capacidade.
A harmonia entre a
viso e a capacidade
permitir a transmisso
do
objetivo. No terreno das artes, os que conseguem
atingir essa harmonia so chamados "mestres". No
mundo dos negcios. so chamados "lderes".
Outro contraste que se .sobressai- entre as artes e
as cincias a forma pela qual so apreendidas. Enquanto os benefcios da cincia so transmitidos s

pessoas em segunda mo. geralmente atravs de relatrios. a apreciao das artes sempre requer a participao
pessoal do espectador. Da ser o artista
obrigado a atrair e envolver o espectador, o ouvinte
ou o leitor na obra de arte propriamente
dita. Tal
no ocorre no tocante compreenso da cincia.
Em qualquer nvel de administrao,
desde O recinto de uma loja at a sala da diretoria, em toda
a gama de nossas instituies estatais, comerciais e
educacionais. nas foras armadas e na igreja, precisamos redescobrir o valor da imaginao individual
e reacender o entusiasmo pelos objetivos humanos,
os quais representam a verdadeira
essncia da liderana.
Administrar dirigir. E para dirigir outras pessoas necessrio captar suas emoes. a fim de faz-Ias participar de uma viso corno se fora delas
prprias. Se isso no arte. ento nada mais o c.