Universidad Tecnolgica de San Juan del Ro

Divisin:
Mecatrnica

Materia:
Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

Profesor:
Lic. Andrea Rincn Lpez

Grupo:
MEC01SV-15

Alumno:
Garcia Zamudio Juan
Bautista Gonzlez Jos Alejandro
Aguilar Vega Sal

Nombre del trabajo:

Equipos de Alto Rendimiento en el caso prctico

Fecha de entrega:
15 de Agosto del 2016

INTRODUCCIN.
Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los
expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, y a que un equipo
de alto desempeo est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo
normal. (Katzenbach, 2000, p.14)
En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el trmino
equipos de alto desempeo no es la denominacin de otro nuevo equipo, es decir, cualquier
equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeo, aunque en la realidad ocurre que muy
pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud
compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a
cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi todos los dems aspectos, los
equipos de alto rendimiento pueden variar.
Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si
consigue imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems de tener una determinacin y
dedicacin total para alcanzar una meta relevante. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las
personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un
esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus
necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas
experiencias lmites altamente gratificantes. (Lipman- Blumen & Leav itt, H, 2000, p. 52)
Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de
eficiencia.

DESCRIPCIN DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo que, al igual que otros equipos
eficientes, tienen sentido de propsito comn y cuentan con un clima de confianza y
comunicacin abierta y franca. Pero los factores que marcan la diferencia entre ser un equipo de
trabajo y un equipo de alto rendimiento son: Pasin por los desafos y orgullo de logro,
capacidad para crear las condiciones para aumentar su rendimiento, respuesta rpida en la
identificacin y aprovechamiento de las oportunidades y Capacidad para organizarse como una
unidad altamente efectiva

MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO.

Tener un propsito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el
objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su
energa y trabajo en ello. Objetivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo
van en la misma direccin. Mucho tiempo y dinero, y la energa, por no hablar de la motivacin
y el entusiasmo, se pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el mismo resultado.
Propsito comn el ingrediente ms importante en el xito del equipo es un objetivo claro y
comn, y convincente. Con demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no est bien definida,
aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar qu es el xito supone para parecer. Los
equipos son simplemente un medio para un fin un mtodo para lograr los resultados deseados
que son demasiado grandes para llegar a travs de esfuerzos individuales, no son el fin en s
mismo. Y es propsito del equipo que proporciona la razn por la colaboracin. Un propsito
claro y convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. Uno delos
objetivos comunes no slo llama al equipo unido, sino que tambin mantiene unido al equipo
durante la turbulencia inevitable que se experiment en el viaje.
El poder de un equipo de los flujos de la alineacin de cada miembro a ese propsito. La
creacin de esta alineacin es una de las funciones ms importantes de liderazgo. Equipos mal
alineados son a menudo un indicador claro de equipos mal dirigido. Existen cinco criterios clave
esencial para la alineacin del equipo:

Borrar: yo lo veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos.
Relevantes: yo lo quiero. Propsito del equipo y los objetivos se alinean con los objetivos
e intereses individuales.
Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud suficiente como
para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.

Alcanzables: yo lo creo. Todo el mundo cree que el propsito del equipo es realista y
alcanzable.
Urgente: Lo quiero ahora! Un sentido de la puntualidad el comportamiento de las
unidades.

Lo anterior es muy sencillo. Sin embargo, la alineacin con un propsito comn, es ms difcil
de lo que parece. Un error comn es poner en marcha el equipo muy rpido y empujarlos en la
aplicacin antes de que los miembros hayan tenido la oportunidad de unirse en torno a un
objetivo y asegurar que todos estn alineados a la misma.

ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS.

Roles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo tienen una idea
bastante clara de lo que sus funciones son, y slo en tiempos de crisis cuando se aclare el papel
representa un problema. Pero los problemas de papel tambin pueden surgir durante la resolucin
de problemas, cuando los nuevos papeles que sean necesarios. Tambin puede ocurrir cuando la
crisis se piensa que es demasiado desalentador para administrar o fuera del mbito del equipo o
cuando hay una falta de claridad sobre quin hace qu.
Cmo repartir el objetivo del equipo ser en gran medida determinan la sinergia del equipo?
Funciones de alto rendimiento individuos aprovechar los equipos de los diferentes productos
contra el trabajo colectivo. Por lo tanto, es esencial que cada miembro del equipo tenga claro su
papel propio, as como el papel de cada miembro del equipo. Los roles estn sobre el diseo, la
divisin y el despliegue de la labor del equipo. Aunque el concepto es convincente lgica,
muchos equipos les resulta difcil de implementar. A menudo hay una tendencia a tomar la
definicin de roles a los extremos o que no lo lleva muy lejos.
Si el propsito del equipo es la razn de la cooperacin, el desarrollo y la divisin defunciones
clara es la estrategia de un equipo de cooperacin. Cuando los equipos se dividen el trabajo,
introducen un efecto secundario llamado interdependencia (tambin conocido como riesgo).
Pinsalo de esta manera: La interdependencia es una inversin; sinergismo es el retorno de la
inversin. Si el equipo esta para cosechar las recompensas de la interdependencia, sus miembros
deben colaborar. Tenga en cuenta que la colaboracin es una opcin, ya pesar de la obvia lgica
de colaboracin, los equipos de la experiencia de muchas personas interdependientes que actan
de manera independiente.
Una actividad que los jefes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate sobre las
funciones, especialmente las cuestiones de claridad de rol. Lograr claridad el papel se lleva a
cabo a travs de la discusin - mucha de ella. Un equipo dinmico aclara las funciones y

responsabilidades para todos sus miembros. Cada miembro del equipo sabe lo que se espera, y
conoce las funciones de los miembros del equipo. Un equipo de actualizaciones dinmicas de sus
funciones y responsabilidades para mantenerse al da con las cambiantes demandas, objetivos y
tecnologas. Los lderes del equipo es asegurar que cada entrenados en otras responsabilidades
para que todos puedan apoyarse unos a otros cuando sea necesario. El lder del equipo se asegura
de que las responsabilidades individuales de trabajo se han cumplido, pero, al mismo tiempo,
trabaja para ayudar a las personas a desarrollar un lenguaje comn, los procesos y mtodos que
les permiten funcionar como un equipo.

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS.

Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder trabajar con
ms comodidad todo el tiempo y tambin sacar mayor partido a las oportunidades de aprendizaje
como agrupacin. Ahora te voy a contar qu pasos puedes dar para establecer las reglas
adecuadas.
Las reglas bsicas de funcionamiento del grupo de aprendizaje, de uno u otro modo, los
siguientes aspectos:

Cada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendizaje (cada uno es

protagonista en la construccin de su aprendizaje y colabora activamente en el
aprendizaje de los dems como agrupacin).
Cada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea interesante
para compartir. Se espera la contribucin de todos.
Respeto a las intervenciones de los otros compaeros. Primero escuchar para tratar de
entender. Escuchar a los dems y dejarse influir por las ideas y aportaciones
compartidas.
Espritu constructivo. Se admiten comentarios/aportaciones crticas no ctricas.
Hagamos el programa a nuestra medida. La construccin del conocimiento escosa de
todos.
Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos.
Contribuir a las deliberaciones del equipo, dando razones de cada opinin.
Ofrecer retroalimentacin positiva y aceptar la retroalimentacin de los dems.

Dicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no slo en experiencias, pero
en formas de ser y pensar e, incluso, en formas de trabajar. Si este (el trabajo en equipo) est bien
organizado y equilibrado, puede ser mucho ms eficiente y productivo que todas las personas
trabajando a su aire.

El xito de su funcionamiento est directamente unido a la calidad y nmero de interacciones as

como la intensidad e igualdad de participacin y cuando todo el equipo tiene bien entendido las
reglas en el funcionamiento de la agrupacin es ms fcil crecer ya que todos colaboran en el
crecimiento de la agrupacin y no se pierde tiempo en problemas causados por los integrantes
cuando no cumplen con las reglas establecidas.

INTEGRANTES QUE
CMOMEDIRLO.

ENTIENDEN

EL PLAN

DE

TRABAJO

Los equipos y los planes de trabajo van juntos. Nunca se le ocurrira a un equipo quirrgico,
equipo de equipo de construccin, cuarteto de cuerda, o una pelcula para abordar las tareas sin
procesos claramente definidos. El libro de jugadas de un equipo de ftbol o la hoja de puntuacin
de un cuarteto de cuerda define claramente los procesos necesarios. Los equipos de negocios
cuentan con procesos, as, que podra incluir la solucin de problemas, la toma de decisiones, la
gestin de una reunin, o el diseo de un producto.
Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro y especfico
basado en la funcin, las habilidades y experiencia. En muchos entornos de negocios, sin
embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o no enteramente. Equipos de alto
rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de su equipo y los procesos clave de negocio.
Que evaluar constantemente la eficacia delos procesos clave, preguntando cmo lo estamos
haciendo? Qu estamos aprendiendo? Cmo podemos hacerlo mejor?
Las organizaciones que aprovechan equipos multi-funcionales del proyecto han aprendido que
las nuevas habilidades de equipo y procesos bien definidos van de la mano. Simplemente, hay
dos tipos principales de procesos - trabajar y de pensar. Los esfuerzos de trabajo en equipo
tienden a centrarse principalmente en la aplicacin o los procesos de trabajo a expensas de los
procesos de pensamiento. Procesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto
rendimiento. Sin embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por
conveniencia. Las organizaciones que han integrado los equipos de xito y de una cultura de
colaboracin han hecho una inversin para capacitar a los equipos en los procesos de
pensamiento que facilitan la resolucin de problemas. En efecto, estas organizaciones han
reconocido la importancia de abordar los procesos de pensamiento con el mismo grado de
intencionalidad invertido en los procesos de trabajo.
Hay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las empresas deben
tener en cuenta si se quiere avanzar:

No se forman los equipos, que se construyen.

Los equipos y el desarrollo del equipo son los resultados.

Sepa lo que estn tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuerzos de colaboracin.
El equipo tiene claro lo que un equipo eficaz parece.
El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento.
Just-in-time es el mejor momento para la formacin y desarrollo de un equipo.
El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo.
Utilizar el trabajo del equipo para construir el equipo.
No hay atajos para la efectividad del equipo.
La voluntad precede a la habilidad a la hora de la colaboracin.

Hay cinco peldaos en el camino hacia el desarrollo del equipo:

Orientar a las personas y el equipo.

Definir el objetivo del equipo para garantizar la claridad de la tarea y la alineacin de
todos.
Desarrollar procesos de misin crtica en equipo y habilidades.
Construir relaciones slidas del equipo.
Asegrese de que la evaluacin continua y el desarrollo de supervisar el progre soy el
desempeo y luego hacer los ajustes necesarios.

MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES,

DECISIONES, SOLUCIN DE PROBLEMAS, ETC.

TOMA

DE

La toma de decisiones eficaz es esencial para el progreso de un equipo. Los equipos deben tener
un conocimiento de la decisin de varios mtodos de vinificacin, sus ventajas y desventajas, y
cundo y cmo utilizar cada uno. Los equipos que elegir la decisin correcta mtodos de toma en
el momento adecuado no slo le ahorrarn tiempo, sino que tambin ms a menudo tomar las
mejores decisiones.
Equipos dinmicos, han creado, enfoques proactivos para resolver problemas y tomar decisiones.
Las decisiones se toman por consenso, todo el mundo debe ser capaz de "vivir con" voluntad y
apoyo a las decisiones. Los miembros se sienten libres de expresar sus sentimientos acerca de
cualquier decisin. Los miembros del equipo claramente entender y aceptar todas las decisiones,
y desarrollar planes de contingencia.
Orientacin a la solucin de problemas: La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la
solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y
confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que
ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE.

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cmo se est haciendo. "La mejora
continua" y "gestin proactiva" estn operando las filosofas de los equipos dinmicos. Si surgen
problemas de rendimiento, que pueden ser resueltos antes de que se agraven. Los desacuerdos se
producen en todos los equipos. No es necesariamente negativo o destructivo. Un equipo
dinmico trata abiertamente el conflicto y tratar de resolverlo a travs de la discusin honesta
templado por la confianza mutua. En un equipo de alto desempeo, los logros individuales y de
equipo se consideran con frecuencia por el lder del equipo, as como por los miembros del
equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos. Los logros del equipo tambin se dio
cuenta y valorados por la organizacin ms grande.

MIEMBROS INTERDEPENDIENTES.
En los equipos de alto desempeo, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las
metas personales se sublevan a la obtencin del objetivo del equipo. Existe un deseo de
pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente
miembros de un equipo, si ellos actan de forma individualista buscando obtener todo el crdito
o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaramos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construccin de equipos de alto desempeo es encontrar la forma de lograr
interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza
entre las tareas y los miembros del equipo. Un atributo primordial de los equipos de alto
desempeo es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para
ser un lder es crear credibilidad. Los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los
miembros del equipo.

COMUNICACIN ABIERTA.
La comunicacin abierta y clara es probablemente la caracterstica ms importante de equipos de
alto rendimiento en el trabajo. Trabajando para mejorar la comunicacin con otros miembros del
equipo aumentar la confianza, disminuir los problemas y la repeticin del trabajo, y construir
relaciones interpersonales sanas.
Los miembros de un equipo dinmico, hablar con ellos directamente y honestamente. El equipo
se ha comprometido a abrir la comunicacin y los miembros sienten que pueden expresar sus
opiniones, pensamientos y sentimientos sin miedo. Escuchar es considerado tan importante como
hablar. Las diferencias de opinin y perspectiva son valoradas y mtodos de gestin de conflictos
se entiende. Cada persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo
que se dice, a continuacin, se basa en sus ideas. A travs de una retroalimentacin honesta y

solidaria, los miembros son conscientes de sus fortalezas y debilidades como miembros del
equipo. Hay una atmsfera de confianza y aceptacin y un sentido de comunidad en un equipo.
La cohesin del grupo es muy alta.
Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera: Un intercambio gil de la
informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no
existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.
Interaccin entre individuos, Conciencia mutua del otro, reconocimiento de las contribuciones,
citar fragmentos de mensajes Referirse a una persona en particular, referirse al contenido de otros
mensajes. Tambin llamada fluida o abierta, se realiza con franqueza, con el propsito de
comprender y llegar a un acuerdo con el otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o
retroalimentacin positiva, consciente delas necesidades y circunstancias (contexto) de cada uno
de los actores del proceso de comunicacin. Cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos
de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes
emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus
productos y servicios.

DIVERSIDAD.
La diversidad es de capacitar a las personas. Tiene una organizacin eficaz mediante la
capitalizacin de todas las fortalezas de cada empleado. No es la accin afirmativa o de EEO.
Estas son las leyes y polticas. Mientras que por otro lado, la diversidad es la comprensin,
valoracin y uso de las diferencias de cada persona. Basta con hacer cumplir las regulaciones
gubernamentales no te llevar a los mejores. Para obtener esa ventaja competitiva, que necesita
para hacer crecer su fuerza de trabajo de los grupos en equipos que utilizan todo el potencial de
cada individuo. Los equipos son mucho ms que un grupo. Un grupo es una coleccin de
individuos, donde cada persona est trabajando hacia la meta de su propia, mientras que un
equipo es un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo comn o la visin. Esto ayuda
a crear un efecto de sinergia con los equipos es decir, uno ms uno es igual a ms de uno. Un
individuo, actuando solo, puede lograr mucho, pero un grupo de personas que actan juntos en
una fuerza unificada pueden lograr maravillas. Esto es as porque los miembros del equipo se
entienden y se apoyan mutuamente. Su principal objetivo es ver al equipo cumplir con su misin.
Agendas personales, no en el camino de las agendas del equipo. Al utilizar el efecto de sinergia
de los equipos de crear una ventaja competitiva sobre otras organizaciones que utilizan las
personas que actan solas. Que son cada vez ms por sus esfuerzos.

Una de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo es la falta de
aceptacin de los dems por lo que son. Es slo cuando los miembros del grupo se dan cuenta
que la diversidad es la clave para convertir los puntos dbiles en las reas fuertes es el grupo
comienza a crecer en un equipo. No aceptar la diversidad de los dems miembros del grupo
mantiene la de ir tras los objetivos del equipo. Las metas son de naturaleza individual, es decir,
son agendas personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las
necesidades del equipo.
Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creacin de equipos. Todos los estados la
creacin de equipos teora de que para construir un gran equipo, tiene que haber un grupo
diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar elegir apersonas que slo te gusta. La
diversidad es lo que construye los equipos una coleccin de experiencias personales,
antecedentes y culturas que se pueden ver los problemas y desafos de una amplia variedad de
lentes.

RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS.

Uno de los mayores errores de percepcin en el mundo de los equipos y el trabajo en equipo es la
creencia de que para trabajar y comunicarse de manera efectiva, los miembros del equipo deben
ser amigos. De hecho, la diversidad de habilidades, experiencia y conocimientos necesarios para
dividir las tareas con eficacia casi se opone a un alto nivel de amistad, que es lo ms a menudo
basados en comn - de la forma de pensar, sus intereses o creencias. Hablando de la diversidad,
nos encontramos con que las diferencias que existen ms de un equipo, ms inteligente que
puede ser. Un equipo cuyos miembros mirar el mundo a travs de las diferentes lentes de
funcin, gnero, origen tnico, la personalidad, experiencia y perspectiva tiene una ventaja sobre
un grupo ms homogneo. El diverso grupo ser capaz de problemas de sonido envolvente, las
decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva. Ellos vern soluciones ms
creativas si pueden canalizar sus diferencias en sinergia en vez de lucha. Relaciones slidas
equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de colaboracin y se caracteriza por
la confianza, aceptacin, respeto, comprensin y cortesa. La confianza es claramente el
elemento insustituible de relaciones interdependientes. Los jefes de equipo no pueden exigir la
confianza, que slo puede intentar crear un ambiente y oportunidades que faciliten su desarrollo
entre los miembros del equipo. La gente no va a ser interdependientes con las personas que no
confan, por lo tanto, sin confianza, altos niveles de colaboracin no se puede lograr.
Comunicacin es el medio de la cooperacin. Uno de los motivos principales de las empresas
elijan la implementacin de los equipos es que las organizaciones basadas en equipos son ms
sensibles y ms rpido se mueven. Un equipo no puede moverse ms rpido de lo que comunica.
Rpida, clara, oportuna, precisa la comunicacin es una caracterstica de los altos niveles de

rendimiento del equipo. Equipos de alto rendimiento han dominado el arte de hablar sin rodeos,
hay poco movimiento pierde por mala interpretacin o confusin. El equipo entiende que la
comunicacin efectiva es esencial, y como resultado, que se acercan a la comunicacin con una
intencionalidad determinada. Se habla mucho sobre ello y nos esforzamos en mantener una
comunicacin excelente equipo.
Usted se dar cuenta de que el modelo de equipo ya los crculos de nuevo a un propsito comn,
la primera caracterstica de un equipo de alto rendimiento. La conexin es intencional, para que
un equipo no pueda mantener la unidad de propsito, sin comunicacin excepcional entre los
miembros del equipo. Una vez que un equipo pierde su capacidad de comunicarse bien y por lo
tanto se entienden entre s, que rpidamente pierde su sentido de propsito. La comunicacin
confusa y unidad de propsitos no pueden coexistir. Cuando se trata de construir equipos de alto
rendimiento, estas seis caractersticas son esenciales. Si un equipo consigue estas cosas,
aumentar la probabilidad de xito y por lo tanto, alcanzar sus resultados deseados.

CONFIANZA YCONCIENCIA.
Confianza y colaboracin: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los
puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas
con una retroalimentacin que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los
conflictos mediante la resolucin de problemas a travs de acuerdos y discusiones constructivas.
Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeo que exista una confianza entre los
miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la
meta, la confianza en este contexto es la que permite la delegacin y el poder hacer tareas
distintas e interdependientes en el cumplimiento del objetivo comn. Sin la confianza el equipo
no tendra sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no seran considerados por los
dems, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que haya
entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer. La confianza es
la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son
buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Actitud hacia el mundo y los
otros, si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las
oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza
implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la
diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva. La confianza
es una predisposicin psicolgica individual, que no se puede exigir, sustentada en la
autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benficos tien la percepcin vital, y son el
anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efecten para desarrollar
trabajo en equipo y confianza, si no existe la voluntad personal de atreverse a confiar (Lenhardt

y Martin, 1998) o se estima que son variables blandas poco sustanciales e irrelevantes ante las
variables duras de resultados, el camino de la colaboracin y efectividad grupal se ver
severamente entorpecido.

Conclusiones
La informacin acerca de los equipos de alto rendimiento es bastante amplia, y al mismo tiempo,
imprecisa. Los autores hablan indiscriminadamente refirindose a estos equipos, sin embargo, no
establecen los criterios que los llevan a llamarse as. Hay autores que consideran que el alto
desempeo es una actitud de sus integrantes, hay otros, como es el caso de Losada, que lo mide
en cuanto a su desempeo, y hay tambin aquellos que establecen las caractersticas que tienen
que tener para llamarse equipos de alto desempeo.
En la literatura hay una clara falta de lmites conceptuales, lo que dificulta una integracin y
comprensin del tema. Esto genera un problema, y a que las personas cuando hablan de equipos
de alto desempeo, se refieren a conceptos distintos, utilizndolos, sin un soporte terico
adecuado, como estrategias para aumentar la rentabilidad de las empresas.
A pesar de que hay ciertas caractersticas comunes de los equipos de alto desempeo, hay otras
caractersticas, como es el caso del liderazgo, en que no hay una nica perspectiva. Es posible,
que la razn de esta diferencia obedezca al tipo o contexto de empresas que se hace referencia,
sin embargo, esto nunca se menciona en las investigaciones. De este modo, las caractersticas
que se nombran como responsables del xito de un proyecto o de una empresa seran, para los
autores revisados, independientes de las caractersticas de la empresa, lo que resulta poco creble
y una contradiccin abierta a lo que cualquier persona que trabaje observa en su realidad. Es
cierto que hay caractersticas ms universales que favorecern un buen desempeo, sin embargo,
hay otras que deberan estar asociadas a ese otro factor fundamental que es el tipo,
caractersticas, estado y posicin de la empresa en cuestin.
Por otra parte, cabe mencionar la importancia de algunas caractersticas de los equipos de alto
rendimiento, relacionadas con las interacciones entre los miembros del equipo y el ambiente de
trabajo que se forma entre ellos. Todos los autores hacen referencia tanto a la confianza como a
la positividad, y al contenido de las interacciones. Es verdad que las capacidades, habilidades y
conocimientos de su miembros, una meta comn y una buena comunicacin son indispensables,
no obstante, las caractersticas del ambiente de trabajo seran las que, a nuestro juicio, hacen la
diferencia entre un desempeo adecuado y uno excelente. Es probable que la mayora de los
equipos conozcan las caractersticas que son la base del buen desempeo, sin embargo, es menos
posible que desarrollen aquellas que tienen relacin con aspectos menos obvios, y ms difciles
de lograr, como la positividad, conectividad, apoyo, confianza, etc.

Lo anterior proporciona tambin ciertas lneas generales acerca de la labor de capacitacin. Sera
recomendable entonces abarcar superficialmente las caractersticas esenciales y ms obvias,
abocndose en profundidad a los aspectos antes mencionados que diferenciaran un desempeo
adecuado de uno excelente.
Se abre el gran desafo para gerentes, empleados, consultores y acadmicos de transferir las
prcticas de los equipos de alto desempeo a sus organizaciones, que como se vio, no tiene que
ver slo con capacitacin en trabajo en equipo, sino con una mirada organizacional respecto de
cmo ocurren las relaciones, cmo se dan las dinmicas de gestin al interior de los equipos,
cmo se manejan los cambios internos y del mercado, y cmo las metodologas del equipo son
determinantes para el desempeo de la organizacin, todo bajo la nueva perspectiva abierta por
Losada, que nos permite confirmar que los resultados duros logrados por los equipos se anclan
en prcticas blandas de gestin, como la positividad.

Reflexiones.
Juan Garcia Zamudio.
En lo personal al realizar este reporte basndome en el caso prctico puedo distinguir lo que es
un equipo de alto rendimiento y un equipo de trabajo, gracias a esto prcticamente y
tericamente tengo una nueva visin de lo que es trabajar en equipo, ser competentes y realizar
los problemas con mayor eficacia y eficiencia. Dentro del mbito laboral se torna diferente mi
manera de pensar y actuar junto con mi equipo de trabajo, tener esa motivacin y actitud que
hace q crezcas y que tu cohesin sea alta ante el equipo de trabajo.