Grupo 1 TR 1 Liderazgo Situacional

Liderazgo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

Carrera Licenciatura en Administracin de Agronegocios.
Liderazgo
Situacional.
2016
Concepcin Paraguay.
.2016.

Campus Universitario Ruta V Internacional Gral. Bernardino Caballero Km. 2
Tl: 0331-241813 / e-mail: uncfca@gmail.com
Concepcin - Paraguay
LIDERAZGO SITUACIONAL.
Integrantes.
Mara Karen Capdevila Martinez
Mario David Gonzalez Acosta
Mariano Augusto Cceres Daz.
Domingo Orlando Ramirez Carduz
Diego David Caballero Viveros
Profesor/es:
-
Dr. Clarito Rojas Marn.

Lic. Cesar Vargas.
Lic. Carmen Bazn.
Criterios de Evaluacin
Liderazgo Situacional
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Contenido
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Introduccin.............................................................................................................................6
Concepto Bsico del Liderazgo Situacional..............................................................................7
Los tipos de comportamiento de un lder son dos:...............................................................7
Comportamiento directivo:................................................................................................7
Comportamiento de apoyo:...............................................................................................7
Control:..............................................................................................................................8
Supervisin:.......................................................................................................................8
Asesoramiento:..................................................................................................................8
Delegacin:........................................................................................................................8
Enfoque del Liderazgo Situacional...........................................................................................8
Enfoques de Liderazgo ........................................................................................................8
Enfoque de rasgos:...............................................................................................................8
Enfoques basados en la conducta humana:.........................................................................9
Enfoque de contingencias:.....................................................................................................10
Enfoques contemporneos:...................................................................................................11
Enfoque de liderazgo transaccional:......................................................................................11
Enfoque de liderazgo reflexivo:..............................................................................................11
Eficacia del Liderazgo Situacional..........................................................................................11
Visin..................................................................................................................................12
Pasin..................................................................................................................................12
Integridad...........................................................................................................................12
Curiosidad...........................................................................................................................12
Riesgo.................................................................................................................................12
Dedicacin..........................................................................................................................12
Carisma...............................................................................................................................12
El diagnstico del ambiente...................................................................................................13
Beneficios de un Clima Organizacional ptimo:.................................................................13
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional..................................13
El clima organizacional se caracteriza por:........................................................................14
Aplicacin del liderazgo Situacional.......................................................................................15
Ciclo de desarrollo del Liderazgo Situacional.........................................................................16
Desarrollo de los integrantes del equipo............................................................................17
Representacin grfica del Modelo.....................................................................................18
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La disciplina constructiva.......................................................................................................22
Postura negativa.................................................................................................................22
Postura positiva..................................................................................................................22
Establecimientos de Relaciones personales eficaces............................................................23
Trabajo en equipo...............................................................................................................23
Relaciones Interpersonales.................................................................................................24
Desarrollar Competencias Personales................................................................................24
Conclusin..............................................................................................................................25
Bibliografia.............................................................................................................................26
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Introduccin.
Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad
innata, no adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos
individuos. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas
circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos
individuos.
Segn esto, al lder lo hacen tambin las situaciones, por lo tanto, los
estilos de liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El lder debe
manejar individuos y stos no son todos iguales. Por lo dems, las
organizaciones tienen patrones de direccin determinadas por su cultura o por
los valores de los altos directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes,
derivadas de las presiones sociales o de la frustracin individual, no favorecen la
productividad.
La teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, surge a partir del
estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a
los directivos en el diagnstico de cada situacin.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad
de apoyo socio emocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar
en una situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.
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Concepto Bsico del Liderazgo Situacional.

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de
liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo
dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio
entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce
un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de
desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.
Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de
los recursos humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard
disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede
analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo
apropiado a esa situacin y as poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El
anlisis de esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los
empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad
emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el
deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar
responsabilidades.
El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el lder
adopta diferentes tipos de liderazgo en funcin de la situacin y nivel de
desarrollo de los empleados, adaptando as el estilo de liderazgo ms eficaz en
cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento
del lder se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.
El famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone
que el que se encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y
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abordar tareas en base a las condiciones de sus colaboradores mejorando el

rendimiento del grupo en base a su diagnstico.
Los tipos de comportamiento de un lder son dos:
Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder
define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla
los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder
fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del
grupo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes
definen los roles y tareas y toman las decisiones.
Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo, pero pide ideas y
sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.
Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El
lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera
conjunta.
Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder
disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Enfoque del Liderazgo Situacional.

El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atencin en
las caractersticas de los seguidores, pues son estas las que determinan el
comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposicin para las tareas,
ya sea por su poca habilidad o capacitacin, o su inseguridad, necesitan un
estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto grado de disposicin
y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia para trabajar.
De acuerdo con esta teora, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro
estilos de liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones
que se refiere al inters por las personas y del comportamiento de tareas que se
refiere al inters por la productividad. Elegir un estilo conveniente depender en
gran medida del nivel de disposicin y madurez de los subordinados.
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Enfoques de Liderazgo
En la actualidad los licenciados en
admiracin deben poseer una competencia
que es indispensable para el desarrollo
profesional, si no se posee es de suma
importancia que a lo largo de la carrera o de
la
vida
profesional
se
desarrolle
y se
perfeccione, ya que con el liderazgo podrs guiar a los seguidores a realizar de

manera exitosa sus actividades y de esta manera contribuir al logro de los
objetivos, es por ello que se han creado diversos enfoques que intentan explicar
el liderazgo desde diferentes puntos de vista.
Enfoque de rasgos: El liderazgo se explica a travs de caractersticas fsicas,
de inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.
Enfoques basados en la conducta humana: Dentro de este enfoque se
distinguen cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo, que son:
Uso de la autoridad: Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que

los lderes utilizan su autoridad frente a los empleados. Dentro de esta
postura se clasifican a los lderes en tres estilos: El autocrtico, el
participativo y el liberal.
Cuatro sistemas de administracin de Likert: El profesor Rensis
Likert estudi patrones y estilos de liderazgo, con base a estos determino
que existen cuatro sistemas de administracin:
- Explotador-Autoritario
- Benevolente-autoritario
- Consultivo
- Grupo participativo: Considerando este el ms eficaz ya que esta
orientado a los subordinados y se apoya en la comunicacin, se
comparten valores, expectativas, necesidades y metas.
Rejilla o Grid gerencial: Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton,

enfocado a definir los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un
plano cartesiano:
v Eje X Preocupacin por la produccin: Las actitudes del lder se enfocan a las
decisiones de las polticas, procedimientos, a la creatividad de la investigacin,
la calidad, la eficiencia y el volumen de produccin.
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v Eje Y Preocupacin por las personas: El lder se

preocupa por el personal, incluye elementos como el
compromiso de todos con el logro de las metas, el
mantenimiento de la autoestima, la motivacin,
crear
buenas
condiciones
de
trabajo
crear
relaciones personales satisfactorias.

Donde la combinacin de ambas dimensiones da como resultado un
sistema de combinaciones, donde se destacan cuatro estilos:
Administracin empobrecida / Bajo inters en las personas y el trabajo

Administracin del club campestre / Alto inters en las relaciones
personales y nulo inters en la tarea

Administracin autocrtico de la tarea / El nico inters es la tarea
Administracin de equipo / Alto inters en ambas partes
Continuo: Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando

que el liderazgo incluye diversos estilos , el estilo que debe seguir cada lder
depender del lder, de los seguidores y de la situacin.
- Enfoques situacionales o de contingencia: Estudio de las situaciones y la
creencia de que los lderes son producto de estas. Los enfoques de contingencia
son:
Enfoque de contingencias:
Propuesto por Filder donde se explica que los lderes no solo se forman a
travs de sus atributos de personalidad, sino tambin por diversos factores
situacionales y la interaccin con los miembros del grupo. Se describen tres
dimensiones de la situacin de liderazgo que ayuda a definir cul es el ms
efectivo:
Poder del puesto

Estructura de la tarea
Relacin lder- seguidor
En este enfoque se determina que la eficacia del liderazgo depender de
diversos elementos en el ambiente en el que se desarrolle el lder.

Enfoque del camino-meta: La principal funcin del lder es clasificar y fijar
metas con los subordinados, ayudndolos a encontrar la mejor meta para
alcanzar los objetivos y eliminar los obstculos que surjan en el camino.
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Existen dos factores que afectan el liderazgo: uno es las caractersticas de los
subordinados, ya que si estos no se dejan ayudar el lder no puede obligarlos, y
otro es el ambiente de trabajo; se establecen cuatro grupos relacionados con la
conducta del lder:
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
de apoyo
participativo
instrumental
orientado hacia los objetivos
Enfoque situacional: Basado en la cantidad de conductas de relacin y de

tareas que el lder aporta en determinada situacin.
El comportamiento de tareas es el grado en el que el lder le expresa a sus
seguidores el que hacer, dnde y cmo.

El comportamiento de relacin seala el grado en el que el lder escucha,
brinda apoyo y estimula al subordinado.
En este enfoque se explican 4 estilos de liderazgo:
Explicativo / Brinda instrucciones claras y especficas, se ejecuta una
supervisin estrecha.
Convencimiento / Los seguidores estn dispuestos a trabajar sin embargo
no son capaces de realizar adecuadamente las tareas

Participativo / Los seguidores son capaces, estn dispuestos pero dudan
de su capacidad.
Delegacional / Los seguidores estn seguros, y hacen las tareas
correctamente.
Enfoques contemporneos:
En la actualidad omos mucho la palabra liderazgo y lo til que es para
guiar a las personas al xito, es por ello que durante los ltimos aos se han
desarrollado muchos enfoques que intentan explicar el liderazgo, como lo son:
Enfoque del liderazgo basado en valores: Necesidad de compartir

valores entre los lderes y los seguidores expresado en polticas y sistemas
organizacionales.
Enfoque de lderes carismticos: Los empleados se identifican con los
lderes, ya que estos les dan la entera confianza que necesitan para
confiar en s mismos y pensar en el xito como algo que se puede
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alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles oportunidades a

los empleados para controlar su conducta.
Enfoque de liderazgo transaccional:

El lder estipula una recompensa y un castigo de acuerdo a a los
resultados que se obtienen, esto con el fin de influir en los seguidores y
motivarlos.
Enfoque de liderazgo reflexivo:

Generar una confianza entre el lder y los seguidores donde se comparten
estrategias, valores, ideas, informacin, poder y actitud resultado de un proceso
reflexivo de la situacin que se vive; este enfoque promueve el aprendizaje y la
capacitacin, motivando a los empleados hacia la interaccin y la cooperacin y
realizando una retroalimentacin de los resultados.
Eficacia del Liderazgo Situacional.

Hay muchas teoras, enfoques, modelos que abordan los rasgos, la
situacin,
contingencia,
circunstancias,
transformacin,
trascendencia,
resonancia, son muchas recetas, listados para un liderazgo eficaz. El lder eficaz
es el que multiplica sus esfuerzos a travs de sus colaboradores, conduciendo,
coordinando sus actividades hacia el cumplimiento de sus objetivos por lo que
tomar decisiones para alcanzar los objetivos a travs de otras personas es una
tarea primordial.
Warren Bennis nos seala los atributos de un lder eficaz:
Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter para seguir sus
objetivos ante la oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen metas realistas
que se pueden lograr.
Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con pasin.
Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo
prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actan
en nombre de ellos.
Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita
conocer para alcanzar sus metas.
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Riesgo.
Toma
riesgos
calculadamente
cuando
es
necesario para lograr los objetivos.

Otros atributos de un lder eficaz son:
Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente
en nombre de lo que hace. Se da completamente a la
tarea en todo momento.
Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente madurez,
respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor, y aprecio
sincero a las dems personas.
La teora de los rasgos del liderazgo de E. Locke (1995) establece 6 atributos:
La ambicin y energa
El deseo de dirigir
La honestidad e integridad
La seguridad en uno mismo
La inteligencia
El conocimiento relevante sobre el trabajo
La mayora de los expertos en direccin, sealan que el comportamiento del

lder eficiente se caracteriza porque:
Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados.

Buscan soluciones mediante el consenso.
Estimulan la participacin activa del equipo, tanto en la planificacin como
en la toma de decisiones.
Practican la escucha activa, fomentando la comunicacin tanto horizontal
como vertical.
Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las
medidas a tomar.
Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal.
Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores.
Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones.
Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando
de aprender Cmo podemos apreciar no hay entre los autores un
consenso, depende del enfoque y la situacin en que se encuentren y de
las competencias que tengan los lderes.
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El diagnstico del ambiente.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de
un ambiente laboral, percibidas por quienes trabajan en l.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional,
ya que ste puede impactar significativamente en los resultados. Un adecuado
clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa con buen
desempeo y otra con bajo desempeo.
La Evaluacin Clima Organizacional " es una herramienta que permite a
la alta gerencia obtener informacin detallada del clima Organizacional de su
empresa en 10 dimensiones, pudiendo definir un plan, polticas y acciones a
seguir para retener, motivar y comprometer al personal.
Beneficios de un Clima Organizacional ptimo:
Reduce la rotacin del personal.
Incrementa la productividad hasta en un 38%.
Mejora hasta en un 27% la utilidad neta.
Mejora el ambiente de trabajo.
Mayor competitividad de la empresa a travs de la administracin del
talento humano.
Mayor creatividad para afrontar los retos que se presenten.
El clima organizacional puede variar de acuerdo como vare su atmosfera.

a) En una observacin de permanencia se pude decir que una organizacin
tiene mejor clima que otra.
b) Tambin se observan diferencias de mediano alcanza temporal.
c) Hay una variacin diaria del clima.
d) Es un concepto multidimensional.
El clima organizacional de una organizacin es la personalidad de la
misma, se conforma de las configuraciones de las caractersticas de esta. Se
conoce como medio interno, pone atencin a las variables y factores internos de
la organizacin y no a su entorno.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
a) Variables de ambiente fsico: espacio fsico, ruido, instalacin, etc.
b) Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal,
estilo de direccin.
c) Variables personales: actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas,
etc.
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d) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad,

ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress.
e) Todas estas variables configuran el clima de una organizacin d, a travs
de la percepcin que ellas tienen los miembros de la misma. el concepto
de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, al ambiente fsico en
que se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno al y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Es el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin
tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. El clima
organizacional es un autorreflexin delos miembros de la
organizacin acerca de su vinculacin entre s y con el
sistema organizacional. Para que sea un autorreflexin de
la organizacin se debe tratar en el decidir organizacional.
Cuando las organizaciones ven afectado su decidir por el
clima organizacional.
El clima organizacional se caracteriza por:
a) Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con
el ambiente laboral.
b) Se puede contar con una cierta estabilidad en el clima, con cambios
graduales, esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia a
causa de decisiones.
c) Tiene un fuerte impacto en los miembros de la empresa.
d) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de
los miembros de la organizacin con esta.
e) Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y afecta dichos comportamientos y actitudes.
f) El clima de la organizacin es afectado por las variables estructurales,
como el estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de
contratacin y despidos.
g) El ausentismo y la rotacin excesiva pueden provocar un mal clima
laboral, es algo semejante a la insatisfaccin laboral. Provoca un clima
laboral desmejorado.
h) Es relativamente sencillo obtener cambios dramticos y notorios en el
clima organizacional mediante polticas o decisiones efectistas, es difcil
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lograr que el clima no vuelva a su situacin anterior una vez que se han
disipado los efectos de las medidas adoptadas.
Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y
las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su
vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el
ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres
razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan
surgir.
Aplicacin del liderazgo Situacional.

Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el lder
debe detectar el nivel de disposicin en l se encuentran sus subordinados y as
adoptar el estilo apropiado, ya sea directivo, persuasivo,
participativo o delegado. Utilizar el estilo incorrecto
puede daar tanto la moral como el desempeo del
subordinado.
Si se muestra el suceso en el cual los subordinados
muestran preparacin o capacidad y una alta disposicin para asumir
responsabilidades, el lder debe reducir el control, el comportamiento de
relacin, ya que puede dejar al grupo de seguidores trabajar en autonoma, sin
la seria necesidad de elevada supervisin o de amplia comunicacin. Por el
contrario, si el grupo demuestra menor madurez, disposicin para aceptar
responsabilidades o bien poca capacidad o preparacin, el lder entonces debe
asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin debido a que
a travs estos se puede alcanzar la mayor participacin y la capacitacin del
grupo.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran inters porque
recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La
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motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar

constantemente, a efecto de determinar que combinacin de estilos resulta ms
adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes.
Si el estilo es el adecuado, segn la teora de Hersey y Blanchard, no solo se
motivar a los subordinados, sino que tambin servir para su desarrollo
profesional. Por tanto, el lder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su
confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando su estilo
constantemente.
Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible
de liderazgo o si estn dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo
dependiendo la situacin, lograran el xito deseado en cuanto a su liderazgo. Si
por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente
inflexible, operarn con efectividad slo en aquellas situaciones que se cian a
su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede
entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la
organizacin de llenar los puestos administrativos con eficacia
Ciclo de desarrollo del Liderazgo Situacional.

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard
propone que el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de
interactuar y abordar las tareas en funcin de las condiciones de sus
colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no
encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes
lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero con
los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones personales muy
definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy
alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo
Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y
comenzar a mejorar su rendimiento.
Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967
cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces,
Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que
Blanchard estaba en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los
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expertos en management ms reputados del mundo. En este artculo el propio

Blanchard explica cmo se inici su colaboracin.
Su propuesta echa races en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo
de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teora Situacional de liderazgo. El
mismo estableca que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una
combinacin acertada entre el modo de interactuar del lder con sus
subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control
en que cada situacin concreta.
Hersey y Blanchard tambin se enfocan en los colaboradores y en cmo
les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposicin para las tareas,
pero van ms all que Fiedler al aadir su medicin (en una escala de Alta o
Baja)
el
cuadro
de
comportamiento
del
lder.
Fases del proceso

La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada
tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada
integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del
equipo
en
relacin
su
puesto
(adecuacin
de
sus
habilidades/conocimientos y motivacin a los requerimientos de ese

puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
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Desarrollo de los integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las
condiciones de cada persona para desarrollar su puesto.
Hay que realizar una valoracin (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos
parmetros:
Habilidades:
Conocimientos
tcnicos
intelectuales,
experiencia,
habilidades sociales...
Motivacin: Inters por el puesto, por mejorar profesionalmente, por

ascender, por ser til al equipo...
Y en funcin de su puntuacin, ubicarles en el siguiente cuadro.
Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:

M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan
rdenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades.
Estn motivados, aunque carezcan de las habilidades o conocimientos
necesarios. Hay que ensearles a realizar las tareas y lograr que asuman la
visin del lder.
M3 (Saben, pero no quieren)
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Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no estn motivados por

que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan
contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el lder), hay
asuntos particulares de su vida privada que influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se
deposite en ellos. Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del
equipo, para obtener los mejores resultados el lder adoptar con cada uno de
ellos un estilo de liderazgo que vara en funcin de dicha ubicacin.
Representacin grfica del Modelo
El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin
de dos dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el grfico)
Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones directivas, si es l quien
dice qu, cmo, cundo y dnde, o si es otra persona la que se encarga de eso
y en qu medida. Implica el grado de quin...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relacin (Vertical en el grfico)
Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada subordinado, qu
tipo de comunicacin tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegacin.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentacin.
5. Relacin personal ms all de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la
representacin grfica del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken
Blanchard:
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En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados

por la diferente actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeadas y nivel
de Relacin con cada subordinado.
En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su
Madurez (que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).
Su proyeccin, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo
que hay que aplicar a cada uno de ellos:
M1
M2
M3
M4
=
=
=
=
Estilo
Estilo
Estilo
Estilo
de
de
de
de
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
E1
E2
E3
E4
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder
debe desarrollar a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de
desarrollo de un subordinado y as obtener el mayor rendimiento.
E1: el lder Ordena
Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicacin personal.
Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
Da rdenes precisas.
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Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
El lder toma las decisiones

E2: el lder Persuade
Dirige y apoya al mismo tiempo.

Explica sus decisiones.
Permite aclaraciones.
Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su
visin.
El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus
argumentos
E3: el lder Participa
No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren;

ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto;
as que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.

La comunicacin es muy activa.
Les alienta y motiva.
Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser
posible pblicamente.
El lder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador

con el respaldo del lder
E4: el lder Delega
Dirige y apoya en la distancia.

Observa y supervisa.
Fomenta el funcionamiento autnomo.
Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier
responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicacin, al
gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.
Enseanzas del Modelo
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El lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios

en la motivacin o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que vara
en el tiempo por factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).

Llegada de nuevos empleados ms jvenes y preparados (sentirlo
como reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementacin de nuevas tecnologas (afrontarlo
personal/reto insuperable).
Cambios en la direccin
de
la
empresa
(notar
como
miedo
reto
a
lo
desconocido/ambicin renacida).
El lder no debe caer en la tentacin de dar siempre el trabajo ms duro o
complicado a los mismos porque le merecen ms confianza:
Si se carga trabajo en los M4 stos pueden derivar a M3 o irse de la
empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se
habr perdido lo invertido en su formacin y sern una dura carga
financiera.
Si no se ensea a los M2 derivarn hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del lder, no
evolucionarn nunca y su productividad no aumentar.
Por lo tanto, la filosofa de este modelo es que el lder debe liderar, esto es, no
limitarse a ser muy eficaz l mismo (centrndose en lo que l hace mejor), sino
tratar de que lo sean todos los integrantes de su equipo.
As, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades
de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el
tiempo; aumenten su madurez o nivel de desarrollo en trminos de motivacin y
habilidades; y que todo ello contribuya al ptimo desarrollo y eficacia de su
equipo o empresa.
La disciplina constructiva.
Existen dos opiniones sobre la disciplina. Est la postura positiva y la
negativa.
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Postura negativa
Se piensa en la disciplina como un castigo. Los gerentes con esta visin
no
tienen
confianza
en
la
auto-disciplina
espontnea.
Para
ellos
el
comportamiento ordenado proviene del miedo a tener un castigo. Sin embargo,

en los viejos tiempos, la disciplina raramente logr
satisfacer las normas de justicia.
Por ejemplo, los despidos injustificados y sin juicio
alguno llevaron a los empleados a rebelarse contra
el ejercicio arbitrario del poder y sus desafortunadas
consecuencias. Fue as como nacieron los sindicatos. Sin embargo, la
sindicalizacin no ha eliminado los sentimientos de insatisfaccin ante las
medidas disciplinarias adoptadas por la gerencia. Al contrario, ha hecho que la
insatisfaccin se concretice.
Postura positiva
Un gerente que cree en la gerencia participativa no se contenta con
observar los procedimientos disciplinarios al lmite. Al contrario, busca que el
proceso:
Comience con un esfuerzo para la comprensin mutua y un enfoque en la
organizacin.
Sea justo.
Manifieste congruentemente los principios de relaciones humanas.
Est de acuerdo con una declaracin de poltica sobre disciplina clara y
bien conocida por todos.

Toma ideas de las personas sujetas a disciplina.
Toma en cuenta las caractersticas atenuantes de la situacin en los
escenarios donde se aplique una medida disciplinaria.
nicamente
cuando
la
accin
disciplinaria
satisface
dichas
especificaciones puede desempear un papel positivo para establecer el tipo de

comportamiento mutuamente responsable que contribuye a maximizar la
eficacia.
El mejor escenario es el de la autodisciplina voluntaria. Si en todo
momento pudiera contarse con que todos los empleados se comportaran
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razonablemente, no habra necesidad de que los supervisores adoptaran accin

disciplinaria alguna. Pero si la relacin laboral es buena
Establecimientos de Relaciones personales eficaces.

El lder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y
organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado
ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los dems para motivarlos e
inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados. As mismo
trasciende y da el ejemplo a travs de su cumplimiento, tica y compromiso.
El lder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. l toma la
iniciativa, expresa ideas creativas y da a toda la oportunidad de expresarse
tomando en consideracin sus puntos de vista. l no
impone sus ideas, l convoca e involucra a los dems a
expresarse para as llegar a las decisiones ms acertadas,
sin embargo, en situaciones de riesgo l asume la toma de
decisiones.
El lder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo
que hay que hacer y cmo hay que hacerlo, as como, brindar retroalimentacin
efectiva para ayudar de esta manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.
Trabajo en equipo.
Es la disposicin para colaborar y desarrollar actividades en conjunto
hacia un objetivo comn donde se suman los conocimientos y habilidades de
todo el grupo. En el trabajo compartido, se enriquece la experiencia de sus
integrantes y se produce un resultado mayor que la suma de los esfuerzos
individuales.
La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y
comprometerlo en una direccin para lograr los objetivos planteados. Toma las
decisiones luego de lograr un consenso valorando los puntos de vista y
contribuciones de todos los miembros del equipo.
As mismo, tiene habilidades sociales para relacionarse bien con los
dems miembros de su equipo, as como en los diferentes niveles jerrquicos,
tanto con sus subordinados como con sus superiores. Desarrolla un ambiente de
trabajo que fortalece a los dems, respetando en todo momento a las personas
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que trabajan con l, brindando nimo y espritu en el equipo. Fomenta la

interaccin de todos y promueve la colaboracin entre reas y equipos de
trabajo.
Relaciones Interpersonales.
Es la habilidad social y la disposicin para establecer y mantener
relaciones interpersonales armoniosas. La persona que tiene esta competencia
llega bien a la gente, tienen tacto, es prudente, sabe escuchar, tiene
sensibilidad a los sentimientos e ideas de otros es emptico, busca la
conciliacin y maneja adecuadamente los conflictos.
Por otro lado, es un buen miembro del equipo de trabajo que valora la
sinergia de trabajar con otros. Construye y mantiene un ambiente laboral
adecuado demostrando respeto y confianza en todos los niveles de la empresa y
tiene buenas relaciones con los clientes.
Desarrollar Competencias Personales.
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de uno con relacin a las
competencias personales, es importante desarrollar aquellas que lo necesitan.
Redaccin para la comunicacin.

El lenguaje escrito Comunicacin interpersonal. Tcnicas para el anlisis y
desarrollo de procesos de comunicacin

La intersubjetividad.
Taller de liderazgo basado en valores. Se desarrollarn las habilidades de
liderazgo, iniciativa, comunicacin y la capacidad para hacer propuestas.

Taller de trabajo en equipo. Se desarrollarn las habilidades de liderazgo y
trabajo en equipo, una actitud de bsqueda por la excelencia
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Conclusin.
El Modelo de Liderazgo Situacional desarrollado por Blanchard y Hersey
sostiene que los Lderes Eficaces son aquellos que mejor adaptan su Estilo de
Liderazgo, a la Situacin en la que se encuentran.
Para ser eficaz, el Estilo de Liderazgo tiene que adaptarse a cada Situacin
teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis que el lder debe poner en las dos
variables, para ser congruente con el Nivel de Madurez del colaborador, que
previamente ha debido de ser diagnosticado.
Para dirigir a un colaborador poco maduro, el Estilo de liderazgo ms adecuado
sera enfocarse mucho en la tarea y poco en la relacin.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser lder.
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Bibliografia.
https://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2014/02/modelo-de-liderazgosituacional-de.html
http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico
%2008.pdf
http://www.dc.fi.udc.es/ai/~soto/XCPD/8_LIDERAZGO.pdf
http://sedisasigloxxi.es/IMG/article_PDF/article_a191.pdf
https://www.euroresidentes.com/empresa/liderazgo/liderazgo-situacional
http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional-modelo-kennethblanchard.html
http://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/45918/el-liderazgosituacional/
https://es.scribd.com/doc/142004822/Disciplina-Empresarial
http://www.gestiopolis.com/diagnostico-clima-laboral-impacto-empresasproduccion-servicios/
http://www.monografias.com/trabajos63/disciplina-empresarial/disciplinaempresarial.shtml
http://www.gestiopolis.com/la-disciplina-como-punto-clave-del-exito-en-unaorganizacion/
http://psicologiayempresa.com/la-disciplina-en-la-empresa-u-organizacion.html
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Anexo
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An
ex
o
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TEST DE LIDERAZGO SITUACIONAL.

SITUACIN N 1:
Desde hace tiempo el jefe se relaciona con sus colaboradores de forma
amigable, muy orientada hacia el logro de su plena satisfaccin en el puesto de
trabajo. El sistema funcion bien, pero en las ltimas semanas se ha observado
que los colaboradores no responden de la forma acostumbrada a las charlas
amistosas del jefe: su rendimiento, productividad y calidad estn disminuyendo
de forma clara.
Posibles Acciones A Llevar A Cabo
A) Decirles con precisin cules son sus tareas y obligaciones.
B) Con mucho tacto, el jefe debe mostrarse dispuesto al dilogo, incluso con
mayor inters, pero sin forzar las cosas.
C) El jefe debe hablar con los colaboradores, negociar de nuevo objetivos claros
y ayudarles a mejorar sus actividades.
D) El jefe no debe intervenir. Los colaboradores conocen su trabajo y cul es su
responsabilidad.
SITUACIN N 2:
Los colaboradores realizan bien su trabajo. Mejoran, ostensiblemente,
rendimiento, productividad y calidad. El Jefe est seguro de que todos conocen
lo que deben hacer y las metas que deben alcanzar con su trabajo, as como
cul es su responsabilidad.
A) El jefe inicia una interaccin amistosa, pero contina asegurndose de que
todos sus colaboradores estn al tanto de sus responsabilidades y del nivel de
rendimiento que de ellos se espera.
B) El jefe no hace nada nuevo.
C) El jefe hace lo que puede para que sus colaboradores se sientan importantes
e involucrados en los asuntos del hospital.
D) El directivo recalca la importancia de las tareas a realizar y los plazos de
ejecucin de las mismas.
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SITUACIN N 3:
Los colaboradores tienen problemas que no pueden solucionar por s
mismos. Normalmente el jefe les deja trabajar solos. Las relaciones
interpersonales han sido buenas.
A) Trabajar con el equipo y tratar de resolver el problema entre todos: "tenemos
un problema".
B) El jefe deja que los colaboradores trabajen solos y vayan resolviendo sus
problemas. "Dejar hacer"
C) El jefe acta rpidamente, corrigiendo, reorientando, dirigiendo el equipo.
D) El jefe anima a su equipo para que trabaje sobre el problema, ponindose a
su disposicin, si precisan de l.
SITUACIN N 4:
El jefe est estudiando la conveniencia y factibilidad de un cambio. Los
colaboradores tienen excelentes antecedentes por sus logros. Ellos ven tambin
la necesidad de cambiar.
A) El jefe consigue que los colaboradores se involucren en el desarrollo del
cambio, sin llegar a ser muy directivo.
B) El jefe decide el cambio, lo anuncia a sus colaboradores y lo implanta con
supervisin estrecha.
C) El jefe permite que los colaboradores decidan el cambio y lo lleven a cabo
con entera libertad.
D) El jefe escucha las sugerencias de los colaboradores pero es l quien decide
el cambio, lo explica y lo implanta con supervisin directa.
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SITUACIN N 5:
El rendimiento del equipo ha ido bajando en los ltimos meses. Los
colaboradores no se preocupan de alcanzar los objetivos. La redefinicin de
funciones y responsabilidades, ayud en el pasado. Han necesitado que se les
recuerde cules son sus tareas.
A) El jefe permite que el grupo formule sus propios objetivos y tareas.
B) El jefe incorpora a la solucin las opiniones de los colaboradores, pero
vigilando que se alcancen los objetivos.
C)
El
jefe
vuelve
definir
las
funciones
responsabilidades
de
los
colaboradores, supervisando estrechamente las tareas.

D) El jefe permite que los colaboradores se involucren en la determinacin de
los objetivos, sin ser demasiado autoritario.
SITUACIN N 6:
El jefe entra a ocupar un puesto en el hospital, donde el rendimiento,
productividad y calidad son buenas. El jefe anterior controlaba de cerca la
situacin. El pretende mantener los buenos resultados, pero desea humanizar
un poco el ambiente.
A) El jefe intenta que los colaboradores se involucren en las acciones a llevar a
cabo y se sienta importante.
B) El jefe recalca la importancia de las tareas y objetivos a lograr.
C) El jefe decide no intervenir.
D) El jefe hace que los colaboradores participen en la toma de decisiones pero
vigila estrechamente el logro de los objetivos.
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Grupo 1 TR 1 Liderazgo Situacional

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Liderazgo.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

Mara Karen Capdevila Martinez

Mario David Gonzalez Acosta

Mariano Augusto Cceres Daz.

Domingo Orlando Ramirez Carduz

Diego David Caballero Viveros

Dr. Clarito Rojas Marn.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

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Concepto Bsico del Liderazgo Situacional.

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abordar tareas en base a las condiciones de sus colaboradores mejorando el

Enfoque del Liderazgo Situacional.

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perfeccione, ya que con el liderazgo podrs guiar a los seguidores a realizar de

Uso de la autoridad: Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que

Rejilla o Grid gerencial: Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton,

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v Eje Y Preocupacin por las personas: El lder se

relaciones personales satisfactorias.

Administracin empobrecida / Bajo inters en las personas y el trabajo

personales y nulo inters en la tarea

Continuo: Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando

Poder del puesto

diversos elementos en el ambiente en el que se desarrolle el lder.

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Enfoque situacional: Basado en la cantidad de conductas de relacin y de

El comportamiento de tareas es el grado en el que el lder le expresa a sus

seguidores el que hacer, dnde y cmo.

En este enfoque se explican 4 estilos de liderazgo:

Explicativo / Brinda instrucciones claras y especficas, se ejecuta una

no son capaces de realizar adecuadamente las tareas

Enfoque del liderazgo basado en valores: Necesidad de compartir

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles oportunidades a

Enfoque de liderazgo transaccional:

Enfoque de liderazgo reflexivo:

Eficacia del Liderazgo Situacional.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

necesario para lograr los objetivos.

La mayora de los expertos en direccin, sealan que el comportamiento del

Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados.

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El diagnstico del ambiente.

El clima organizacional puede variar de acuerdo como vare su atmosfera.

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d) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad,

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Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Aplicacin del liderazgo Situacional.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CONCEPCIN

motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar

Ciclo de desarrollo del Liderazgo Situacional.

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expertos en management ms reputados del mundo. En este artculo el propio