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Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

4 Fase
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gesto
de Recursos Humanos III (PROINTER III)
Prointer Parcial 2015

INTRODUO
O planejamento faz parte de qualquer processo, e tem como objetivo
estabelecer um caminho que ser seguido durante a execuo de todo um
projeto. Toda organizao precisa de um modelo estratgico que direcione e
impulsione o desenvolvimento, a competitividade, e garanta a prosperidade
da organizao de forma sustentvel e continua. Este o grande desafio
para o RH, saber agir estrategicamente, gerindo pessoas, mensurando
resultados e fornecendo subsdios para o alinhamento dos objetivos da
organizao s praticas adotadas.
O setor de recursos humanos no mais uma rea isolada e burocrtica,
ele integrante do negocio, e traz um diferencial competitivo para as
organizaes que adotam este tipo de planejamento. A rea de recursos
humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar
pea chave de transformao dentro da organizao. A nova gesto de
pessoa visa valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente
da antiga, que visava tcnica e o mecanismo do profissional.
A misso do sistema de recursos humanos estruturar- se de forma que
permita a organizao o aumento do valor que seu capital humano agrega
ao negocio, retendo talentos crticos, tanto para o presente quanto para o
futuro, desenvolvendo habilidades para cumprir as estratgias de curto e
longo prazo. Alem de garantir o desempenho da organizao atravs da
gesto adequada das pessoas e de seus resultados, antecipando as
necessidades de atrao, seleo, desenvolvimento de pessoas e
remunerando e recompensando adequadamente os resultados obtidos por
elas.
1 - A ORGANIZAO

A SIDEJ iniciou suas atividades no ano de 2005 em Joinville, com atuao

em cobranas jurdicas, voltada para recuperao de ttulos e boletos em
atraso, na defesa dos interesses de empresas e indstrias da regio. Para
exercer suas atividades de forma satisfatria a Sidej conta com uma equipe
de call center para entrar em contato com os portadores dos ttulos em
atraso .
Atualmente a empresa possui diversas clulas que atuam em ramos
variados de cobrana, sendo eles carto de crdito, financiamento de
veculos e outros, que formam um total de 180 empregados, entre gerentes,
gestores, supervisores e operacionais. A Sidej uma empresa formada por
dois scios, que so amigos de longa data, o Sr Edson formado em
Economia que cuida da parte financeira e administrativa e o Sr Joo formado
em Administrao que cuida da rea comercial, prospectando novos
clientes, como tambm junto do Sr Edson desenvolvem os planos e metas
para a empresa, sempre buscando excelncia em qualidade para seus
clientes, colaboradores e a sociedade, almejando o sucesso e
reconhecimento no mercado.
Mediante ao crescimento da empresa alguns problemas surgem e causam
grande preocupao aos seus diretores, devido ao ambiente de trabalho ser
totalmente instvel, pois se trabalha com cobranas o que torna
desgastante e estressante a empresa vem enfrentando dificuldades
relacionadas gesto de pessoas. No intuito de uma soluo completa para
melhora da equipe num todo, os diretores decidiram implantar a rea de
recursos humanos na Sidej, focando exclusivamente em solues coerentes
com a atividades exercida, deixando de terceirizar o servio o que de certa
forma no lhe atendeu conforme o desejado.
MISSO:
Superar as expectativas de nossos parceiros, promovendo a recuperao
de crdito com agilidade, responsabilidade e transparncia, atravs de
solues inovadoras em pessoas e eficientes, que agregam valor e
diferencial competitivo. Maximizando nossa rentabilidade e gerando
satisfao a todos os envolvidos.
VISO:
Ser reconhecida pelo mercado e por nossos clientes internos como
referncia em superao de resultados pretendidos, pautando sempre
nossos esforos em uma slida conduta tica e profissional.
VALORES:
tica, transparncia, justia, honestidade, trabalho em equipe,
responsabilidade social e ambiental, segurana e comprometimento com
nossos clientes e colaboradores.
2 - PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional um conjunto de opinies e percepes das pessoas,
referente instituio na qual trabalha, ela uma ideia das percepes
coletivas, e aps o mapeamento dessas opinies conseguimos entender
melhor o comportamento humano na instituio.
O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral

interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas

necessidades. (CHIAVENATO, 1994, p. 53).
Aps a implantao dos Recursos Humanos em nossa empresa, esse foi
nosso primeiro passo, saber como anda a empresa, mas do ponto de vista
dos colaboradores. Realizamos uma pesquisa detalhada e minuciosa com os
colaboradores para sabermos sua opinio sobre diversos assuntos com
inteno de potencializar o que visto como positivo em nossa empresa, e
principalmente analisar as questes vistas como desfavorveis pelos
colaboradores e tentar eliminar esses problemas para tornar o clima mais
positivo.
Para Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma viso mais
ampla e flexvel da influencia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada
pelos membros da organizao e influencia no seu comportamento. Referese ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio
organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus
participantes.
Portanto, entendemos que um bom clima organizacional onde as pessoas
se sentem motivadas, tem um bom relacionamento com a liderana, boa
relao com a equipe, esse clima que vai gerar a sade, produtividade, e
bons resultados. Clientes, funcionrios e empresa so favorecidos quando o
clima favorvel, do contrario tambm, se o clima organizacional
desfavorvel todos perdem. por meio da pesquisa de clima organizacional
que pode ser medida a relao e o contentamento dos funcionrios e da
empresa.
Segue o questionrio da pesquisa utilizado:
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Nome:____________________________________________Data:_____________
Todos os colaboradores esto recebendo o material que faz parte de nossa
pesquisa, lembramos que sua participao voluntria, se voc no quiser
participar no ser obrigado a faz-lo, porm, quanto mais funcionrios
responderem, melhor ser o cenrio que precisamos e assim poderemos
fazer um trabalho melhor para resolver eventuais distores que possam
estar ocorrendo no relacionamento entre a empresa e os funcionrios. Se
voc quiser se identificar, fique a vontade, embora no seja necessrio.
Salientamos que nenhum colaborador jamais poder ser prejudicado por ter
participado da pesquisa e ter fornecido informaes valiosas para a
avaliao do relacionamento entre a empresa e os funcionrios, mesmo
porque, como no exigida sua identificao. Mesmo que ao final dessa
pesquisa, fique clara que existe uma enorme insatisfao dos funcionrios,
no haver nenhuma ao que possa prejudica-lo. Nessa material que voc
acaba de receber h tambm uma parte destinada as suas observaes.
Sugestes de preenchimento:
Alternativa 1 SIM marque esta alternativa se voc concorda plenamente
com a afirmao que est sendo avaliada; Alternativa 2 MAIS OU MENOS
marque esta alternativa se voc concorda parcialmente com a afirmao
que est sendo avaliado; Alternativa 3 NO marque esta alternativa se
voc no concorda com afirmao que est sendo avaliado. Caso voc
tenha duvidas com relao a resposta, porque considera necessrio maiores
explicaes, faa isso na pagina destinada as suas avaliaes.

Ajude-nos, todos ns seremos beneficiados! Muito obrigado.

FICHA DE PESQUISA-VIDA
ROFISSIONAL
Orgulho-me por fazer parte desta empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Sinto orgulho da funo que exero nesta empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Sempre que necessrio, indico minha empresa como oportunidade de
emprego para familiares e amigos.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Eu me preocupo com o futuro da minha empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida
profissional.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Ficaria feliz se meus filhos trabalhassem nesta empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Apenas com meus esforos consigo obter sucesso e seguir carreira na
empresa.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Os cursos e treinamentos que j fiz so essenciais para a execuo de
minhas tarefas.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Eu confio no meu lder.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
O meu lder a pessoa mais indicada para a funo.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Considero que a empresa me reconhece pelo que eu fao.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Considero que o minha famlia reconhece meu trabalho.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Considero meu salrio justo.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Tenho dificuldades de transporte. Casa/trabalho e trabalho/casa.

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
O ambiente em que eu trabalho favorvel.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Minha relao com meus colegas de trabalho me ajuda na execuo de
minhas tarefas.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
A assistncia mdica que temos favorvel.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Voc se sente sobre carregado, responsveis por muitas tarefas? Justifique.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim
Cite algo que o diferencial da empresa, positivo e algo negativo.
( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

3 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Observando as questes levantadas e analisando as respostas, percebemos
que a maioria dos questionrios relatou descontentamento salarial e poucos
benefcios, em segundo lugar falta de reconhecimento profissional e
motivao, e por ultimo, porm no menos importante alta taxa de
rotatividade nos setores operacionais, devido ambiente estressante, falta de
comunicao entre liderana e colaborador, juntamente de desvio de
funo, gerando sobrecarga profissional.
Para minimizar os problemas diagnosticados precisamos trabalhar a
soluo desde o inicio da operao, montando projetos de:
3.1 - Avaliao de desempenho: direcionada a avaliar os colaboradores
podendo tambm auxiliar no processo de seleo e dar viso as
necessidades a serem supridas, mas sem perder o objetivo principal que
de melhorar o desempenho do colaborador avaliado.
Pode existir outros objetivos secundrios, como proporcionar um feedback
para o processo de seleo, dar indicaes sobre as necessidades de
treinamento, identificar problemas na estrutura organizacional e dar
subsdios para as decises sobre encarreiramento, mas no se deve perder
de vista que o objetivo principal melhorar o desempenho dos avaliados
nas posies que ocupam. LACOMBE, 2005 Pg. 40 e 41.
vlido salientar aos colaboradores que no o objetivo da organizao
demitir atravs desta avaliao, e sim dar apoio e condies para que o
colaborador possa crescer profissionalmente, e para isso necessrio
passar o feedback da avaliao a cada colaborador, assim ele sentir-se-
incentivado a buscar resultados. Lacombe refora nosso pensamento, veja:
Essas avaliaes destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que
este o objetivo da avaliao. LACOMBE, 2005 Pg. 40.

Este processo de avaliao de desempenho vai ajudar a diminuir as

insatisfaes relacionadas falta de reconhecimento e motivao, desvio de
funo e sobrecarga profissional.
3.2 - Recrutamento e seleo: Este processo extremamente minucioso
inicialmente devido a alguns colaboradores demonstrarem interesse em
desligar-se da organizao, por no se identificar mais com ela e no esto
dispostos a esperar pelas mudanas a serem realizadas. Sendo assim no
processo de recrutamento e seleo indispensvel analisar o perfil do
cargo e saber aonde a organizao quer chegar e qual a sua cultura
organizacional, feito isso fica mais fcil de encontrar um candidato que
agregue valor e se identifique com a empresa, afinal temos que buscar no
s o mais qualificado, mas o melhor candidato.
Alm disso, para chegarmos ao perfil ideal, preciso conhecer a cultura da
empresa, seus valores, sua tica e suas prioridades, bem como o chefe a
quem o candidato vai se reportar. Se o candidato for timo, mas no tiver
um perfil condizente com os valores, as expectativas e a estratgia da
empresa, provavelmente no conseguir adaptar-se organizao.
LACOMBE, 2005 Pg. 66.
Estes detalhes so cruciais para o sucesso da empresa, afinal atravs de
pessoas que alcanamos resultados. O recrutamento e seleo bem feito e
elaborado iro contribuir para a diminuio de rotatividade e do ambiente
estressante.
3.3 - Socializao organizacional: Aps o processo de recrutamento e
seleo, os novos colaboradores entram na empresa sentindo-se deslocados
em relao aos trabalhadores antigos, que muitas vezes no sabem como
receber e ajudar seu novo colega de trabalho, atrapalhando o
desenvolvimento das atividades e por isso que essa ferramenta to
importante. Auxiliar os colaboradores novos e antigos neste processo de
adaptao contribuir para uma cultura organizacional favorvel, um
ambiente tranquilo de trabalho e maior satisfao profissional.
a maneira pela qual a organizao recebe os novos escolhidos e integraos sua cultura, ao seu contexto, ao seu sistema, para que eles possam se
comportar de maneira adequada s expectativas da organizao. A
socializao organizacional procura estabelecer junto ao novo participante
as bases e premissas pelas quais ela pretende funcionar e como o novo
participante poder colaborar neste aspecto e contribuir para o sucesso do
negcio. CHIAVENATO, 2009 Pg. 09.
3.4 - Remunerao por desempenho: Devido ao descontentamento salarial
dos colaboradores, esta ferramenta ir resolver de forma eficaz, justa e
moderna este descontentamento. Com os novos desafios enfrentados hoje
pelas organizaes a poltica salarial comeou a mudar, por isso sugerimos
a remunerao por desempenho que da nfase nos resultados, afinal os
resultados so requisitos valiosos hoje em mbito profissional. Este mtodo
traz grandes benefcios s todas as partes, funcionrios empresa e at aos
clientes.
A tendncia que se observa demonstra, cada vez mais, uma predisposio
para a vinculao das recompensas ao desempenho individual e grupal.
Associar a compensao ao desempenho das pessoas parece um
procedimento lgico e justo, de grande apelo, em termos de recompensar
com maiores parcelas remuneratrias aqueles que apresentam resultados
melhores ou performances superiores. LOPES, 2009 Pg. 164.

CONSIDERAES FINAIS
O Prointer parcial, proporcionou compreender os aspectos relacionados a
gesto de pessoas, atravs da implantao do setor de Recursos Humanos,
na empresa SIDEJ.
Nosso plano de ao consiste em aes estratgicas,
formando equipes de altos desempenhos, avaliando suas performances
dentro da empresa, gerenciar essas mudanas ser um caminho longo,
conforme mostraremos mais adiante na prxima etapa deste projeto.
Segundo Chiavenato (2008, p.34), na era da informao, lidar com as
pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as
organizaes, mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser
vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas.
Administraremos os conflitos entre os colaboradores e assumir este risco,
vai exigir ressaltar as competncias de todos os funcionrios, que venham a
ajudar a desenvolver e agregar valor a instituio.
As organizaes consistem de pessoas, que caminham juntas, em um
objetivo final, de cumprir a misso da empresa, e durante este percurso
usar dos valores e viso estratgica da organizao so itens fundamentais
para o sucesso. O autor Chiavenato, descreve um pouco ma citao a seguir
que funcionrios contentes, criam grandes organizaes :
As organizaes surgem ento para aproveitar a sinergia dos esforos de
vrias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizaes e pessoas
inexistiria a Gesto de Pessoas. (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo o autor, No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo
dedicado organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso
incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o
desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes.
(CHIAVENATO, 2004, p. 288). Com uma nova abordagem estratgica, vamos
estabelecer objetivos que favoream os scios, mas tambm que motivem
os colaboradores de maneira justa, o recursos humanos vai nos capacitar
para exercer as habilidades de cada um, tornando todos os parceiros, todos
como um time, avaliando toda empresa, mudamos os processos internos, o
clima organizacional no geral.
Para obter melhor resultado, colocamos em prtica uma entrevista de clima
organizacional, o resultado mostrou ndices baixos na satisfao de todos,
um grupo totalmente desmotivado, em cima deste resultado, criamos
programas de incentivos aos funcionrios. Esperamos que o colaborador
demonstre mais empenho pela organizao que pertence, esforce-se mais
por acreditar na organizao.
No inicio do projeto tivemos que implantar um novo setor dentro da SIDEJ,
toda mudana causa um pouco de desconfiana e medo no grupo, no foi
diferente quando chegamos para fazer parte como um todo da empresa. Os
colaboradores no sabiam qual a funo dos Recursos Humanos, foi preciso
reunir todos, esclarecer qual nosso papel na empresa, nossa proposta para
continuar a fazer parte do crescimento financeiro e a melhoria do clima
organizacional, embora sempre v haver insatisfao interna, o nvel

apresentado nas entrevistas foi altssimo, o que no futuro pode causar um

grande impacto na empresa, inclusive no setor financeiro e gerencial.
Manter o equilbrio organizacional fundamental para o sucesso e boa
convivncia interna, alm de possibilitar criar um vinculo de confiana
social, desenvolver competncias, valorizar e apoiar as conquistas quando
alcanadas.
Considerando nossas habilidades, estamos buscando resultados positivos e
motivadores, que causem impactos nas tomadas de decises entre os
colaboradores, possivelmente a revelao de talentos e novos projetos.
E para finalizar, nada como um grande estrategista e administrador de
empresas e pessoas: Se voc der s pessoas as ferramentas adequadas e
se elas usarem sua habilidade natural e sua curiosidade, elas iro
desenvolver as coisas de uma forma que ir surpreend-lo, muito alm do
que voc poderia ter esperado. (Bill Gates).

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 4. Ed. Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LOPES, Neyde Vernieri. Gesto estratgica de desempenho: otimizando o
capital humano das organizaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como
desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcanar resultados. 6. Ed.
Ver. E atual. Barueri, SP: Manole, 2009. (Srie recursos humanos).
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos humanos: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva 2005.
VISO, MISSO E VALORES. Disponvel em:
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm - Acesso 26/04/2015.
Frase Bill Gates - GESTO DE PESSOAS.
Disponvel em: https://www.portaleducacao.com.br
Acesso: 10/05/2015. Artigo por Mnica Vargas da Rosa - quinta-feira, 13 de
dezembro de 2012.