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Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES


Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica

Gesto de Operaes e Logstica II

Patrcia Alcntara Cardoso

2012
2 edio

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2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.


A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

1 edio 2012

C268g

Cardoso, Patrcia Alcntara


Gesto de operaes e logstica II / Patrcia Alcntara Cardoso. 2. ed. reimp
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] :
CAPES : UAB, 2012.
150p. : il.
Bacharelado em Administrao Pblica
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-157-2
1. Logstica empresarial. 2. Marketing de Servios. 3. Ambiente de trabalho. 4.
Layout. 5. Ergonomia. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento
de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

CDU: : 658.78

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

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PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS


Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
AUTORa DO CONTEDO
Patrcia Alcntara Cardoso

EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro
Reviso Textual Jaqueline Santos de Avila
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

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Sumrio
Apresentao............................................................................................... 7
Unidade 1 Introduo s Operaes e Servios
Introduo s Operaes e Servios.......................................................... 13
Introduo Gesto de Servios.......................................................... 13
Operaes de Servio........................................................................... 31
Sistemas e Processos de Servios.......................................................... 34
Relacionamento com Clientes e Fornecedores...................................... 40
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
Localizao e Arranjo Fsico...................................................................... 57
Localizao de Instalaes.................................................................... 57
Arranjo Fsico e Fluxo........................................................................... 71
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Ambientes de Trabalho.............................................................................. 85
Projeto e Organizao do Posto de Trabalho......................................... 85
Noes de Ergonomia.......................................................................... 92
Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas
Gesto de Operaes Logsticas.............................................................. 101
Planejamento e Gesto da Rede de Operaes de Servio 101
Gesto de Filas................................................................................... 110
Gesto da Capacidade e da Demanda............................................... 117
Melhoria Operacional: produtividade, qualidade, garantia e recuperao
de falhas............................................................................................. 130
Consideraes finais................................................................................ 145
Referncias.............................................................................................. 147
Minicurrculo........................................................................................... 150

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Apresentao

Apresentao
Prezado estudante,
Bem-vindo disciplina Gesto de Operaes e Logstica II!
O resultado de aprendizagem esperado que ao trmino do
estudo desta disciplina voc seja capaz de:

ff
identificar o valor das operaes de servio;
ff
analisar a localizao e o arranjo fsico de postos de
trabalho;

ff
descrever o ambiente de trabalho em funo das condies
ergonmicas; e

ff
gerenciar operaes logsticas.
Nesta disciplina voc continuar a estudar Operaes e
Logstica. Afinal, o que todos fazemos prestar servios aos clientes,
internos ou externos aos nossos setores ou instituies.
No decorrer do texto usaremos os termos cliente, usurio,
servidor, consumidor e cidado. Esses diferentes termos sero usados
em funo da situao que estiver sendo descrita. No decorrer do
texto sero usados exemplos comuns ao servio pblico e ao privado,
os quais permitiro que voc perceba tais conceitos tambm no seu
dia a dia.
Para cada servio prestado existem requisitos de qualidade,
prazo e custos, que podem ser as bases para sua prpria avaliao
de desempenho. Ento como podemos medir os servios uma vez
que so diferentes de produtos? Os conceitos de qualidade, prazo e
custos podem ser utilizados em servios? Ser que podemos tratar um
servio como um produto? A partir deste momento j comeamos a
perceber que existem diferenas, voc concorda?

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Voc j consegue perceber o quanto esta disciplina ser


interessante e envolvente? E isso acontece porque ela tem bastante
aplicao no seu dia a dia. Vamos tentar entender o porqu disso?
Pois bem, falaremos sobre ambientes de trabalho, local onde
ns, trabalhadores, passamos boa parte do nosso tempo, mas para
no perdermos o foco cientfico esse assunto somente ser abordado
depois de apresentarmos os conceitos introdutrios das operaes de
servios. Aps fixados os conceitos teremos que atentar ao fato de que
somos responsveis por projetar nosso ambiente de trabalho e, por
isso, sempre procuramos dar a ele conforto, bem-estar e segurana.
Vamos ver se voc concorda conosco? Imagine que voc tenha
dois locais para escolher onde trabalhar. Imaginou? Um local tem o
ambiente limpinho, arejado, organizado e ventilado. O outro local
bagunado, com papis pelo cho dificultando o fluxo das pessoas
e com lmpadas queimadas. Algum de vocs escolheu o segundo
local? Com certeza no, quem no preferiria trabalhar no primeiro
local? Afinal, o posto de trabalho deve se adequar ao homem e no
o contrrio.
timo, todos concordamos em como deve ser um bom local
de trabalho, mas e se precisamos planejar a localizao de um novo
setor ou de uma nova instalao; como por exemplo espaos para
restaurante, escritrio, biblioteca, sala, oficina, quadra esportiva ou
qualquer outra construo; do que no podemos esquecer? Neste
caso ser necessrio pensar no fluxo de pessoas, de equipamentos e
de veculos.
Os servios prestados, as condies de trabalho em nosso
ambiente e as melhorias de processos esto muito interligadas. Essa
interligao permite que tenhamos uma grande diversidade, o que
nos possibilita utilizar praticamente qualquer servio como exemplo
para elucidar as questes abordadas nesta disciplina. Voc perceber
isso em cada Unidade deste material, pois haver em cada uma delas
pelo menos uma metodologia de gesto de servios para auxili-lo a
praticar a gesto logstica no seu dia a dia.
Para especificar melhor nosso estudo, vamos descrever o que
ser abordado em cada Unidade deste material. Na Unidade 1, voc
conhecer as caractersticas dos servios, dentre elas o contato com

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Apresentao

o cliente, a importncia do pacote de valor, a percepo de tempo


para os diversos tipos de servios, desde restaurantes a lojas de
roupas. Ver tambm como encantar o cliente para que ele se torne
parte da organizao, assim como o que ele considera importante
numa compra ou atendimento. Dentre as tendncias em servios,
voc saber de dados de pases referncias comparados com o Brasil,
relacionados ao Produto Interno Bruto (PIB) e a representatividade
dos empregos em servios. Vai identificar como os servios podem
ser diferenciais competitivos para o servio pblico, para as indstrias
e para os produtos.
Na Unidade 2, voc saber decidir onde seu trabalho precisa
se localizar para atrair mais clientes, assim como organizar o arranjo
fsico, ou seja, como dispor os mveis, computadores e pessoas em
cada setor. Tambm ver dicas de como tornar o local de trabalho
mais agradvel, assim como os tipos de layouts existentes e alguns
princpios da economia de movimentos. Essa preocupao com um
ambiente melhor faz com que todas as pessoas se sintam melhor.
Alm disso, uma organizao bem localizada atrai pessoas, no
mesmo?
A Unidade 3 referente questo ergonmica (adaptao do
trabalho ao ser humano), a partir dela voc ser capaz de identificar
e controlar os fatores ambientais (rudo, ventilao, iluminao
e umidade) que ao final do dia o deixam fadigado e com dores
musculares motivadas por posturas incorretas, o que muitas vezes
decorre de mveis sem a devida ergonomia.
E, finalizando o estudo, na Unidade 4, voc estar apto a
gerenciar as operaes logsticas em servios. Isso significa que voc
dever saber como lidar com filas, como controlar capacidade e
demanda; decidir quando terceirizar um servio e outras habilidades,
focando sempre no cliente e na sua percepo de valor.
Esperamos que voc participe ativamente desta disciplina,
discutindo e refletindo frequentemente sobre os desafios e
oportunidades enfrentados por empresas e instituies prestadoras de
servios. Desta forma voc poder utilizar este material no s para
ampliar suas experincias enquanto servidor pblico, mas tambm
como cliente de vrios tipos de empresas de servios.

Mdulo 6

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Nesta disciplina voc continuar a perceber que sem a gesto


de operaes e logstica no h o servio pblico. Vamos ento
continuar o estudo da logstica em servios?

Professora Patrcia Alcntara Cardoso

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Unidade 1
Introduo s
Operaes e Servios

Objetivos Especficos de Aprendizagem


Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffIdentificar

o que so servios e sua classificao nos setores da

economia;
ffClassificar
ffAssinalar

as caractersticas dos servios;

a importncia dos servios na economia mundial;

ffDescrever

os tipos de relacionamento com fornecedores; e

ffDescrever

os processos de servios e aplicar a escada dos


critrios de garantia de servio.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

introduo s Operaes e Servios


Prezado estudante,
Na seo Introduo Gesto de Servios desta Unidade, voc
vai se familiarizar com os servios e a administrao Pblica.
Ver em qual setor da economia os servios esto inseridos e as
principais caractersticas que os diferenciam dos produtos, alm
do pacote de valor que pode ser gerado atravs da utilizao
conjunta de produto-servio. J a seo Operaes de Servio
visa detalhar e aprofundar os conhecimentos adquiridos na
seo Introduo Gesto de Servios, focando nas operaes
de servios. na seo sobre Sistemas e Processos de Servios
voc aprender a ver o servio como um sistema estruturado
com processos. e, como estamos sempre em contato com
pessoas, por ltimo, na seo Relacionamento com Clientes
e Fornecedores desta Unidade voc vai entender os tipos de
relacionamentos com os compradores (fornecedores) e as
parcerias que podem ser geradas para que todos os envolvidos
nessa cadeia fiquem satisfeitos. ento, vamos l?

Introdo Gesto de Servios


Comeando o desafio, voc sabe definir o que so servios?

mais fcil definir o que no servio! Conforme a Figura


1, o setor Primrio inclui atividades relacionadas agricultura e
indstria extrativa, enquanto no setor Secundrio esto as indstrias
de transformao e manufatura. Assim, os servios esto includos no
setor Tercirio.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Figura 1: Setores da economia, com destaque para servios


Fonte: Elaborada pela autora deste livro

Vamos conceituar um pouco melhor o que so servios, uma


vez que importante voc entender seu significado, j que vamos
tratar desse tema em todas as Unidades desta disciplina.
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de
natureza mais ou menos intangvel que normalmente,
mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos
fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios
que fornecida como soluo aos problemas do cliente.
(GRNROOS, 1995, p. 24).

E ento, achou esse conceito confuso? Ento vamos ver a


definio de Kotler (1998, p. 412):
Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo
pode ou no ser vinculada a um produto fsico.

Observe que sempre h uma interao entre aquele que


presta o servio e aquele que o recebe. Basta pensar quando se
realiza um Boletim de Ocorrncia (BO), situao na qual existem
dois personagens essenciais: a instituio policial (prestadora do
servio) e o relator do fato (usurio do servio). Outro exemplo
quando uma ambulncia (equipe da ambulncia = prestadora do
servio) vai atender a uma emergncia (paciente = usurio do

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

servio), ou ento quando vamos a um hospital (equipe do hospital


= prestadora do servio) necessitando de atendimento (paciente =
usurio do servio). O professor que leciona em sala de aula tambm
est prestando um servio, ao transmitir conhecimento aos alunos
(usurios do servio).
Uma determinada prestao de servios pode ser relacionada
instruo daquele que presta esse servio, conforme enfatizam
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) ao dizerem que a educao
superior tornou-se condio de entrada em uma sociedade
ps-industrial, pois esta ir exigir habilidades profissionais e tcnicas
de sua populao. Habilidades essas principalmente requeridas nos
campos dos servios sociais e da justia social, que com o aumento
das reivindicaes feitas pela populao podem ser considerados
setores governamentais em crescimento.
Dessa forma, mais importante que tentar definir servios e
sua relao com a Administrao Pblica, importante conhecermos
as caractersticas especficas dos servios e suas implicaes na
gesto. Dentre as caractersticas dos servios, destacam-se:

ff
Alto contato com o cliente (front-office): o cliente
parte do processo. O fornecedor procura atender ao cliente
da melhor forma possvel, mas o servio executado em
outro lugar, tal como em uma oficina mecnica, na qual
no h diretamente a presena do cliente, esta forma de
servio chamada de back office ou back room. Nesse
caso, o contato com o cliente breve, o que permite maior
previsibilidade de padronizao e melhor controle.

ff
Participao do cliente no processo: os servios
subdividem-se em uma espcie de manufatura, pois h
o cliente como participante e o cliente como produto.
Exemplos do cliente como participante podem ocorrer
em lojas de departamentos e bancos, no caso de servios
efetuados por caixas eletrnicos. O cliente como produto,
por sua vez, ocorre quando ele sofre a ao do prestador
de servio, o que pode ser verificado nos servios prestados
em um salo de beleza.

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vem

ff
Perecibilidade*: o servio altamente perecvel, se no

do conceito de prazo de

consumido na hora se perde. No caso de um transporte


coletivo, se o nibus no lotar no momento da partida, os
lugares no ocupados so perdidos.

*Perecibilidade

validade ou durao, por


exemplo, um atendimento mdico s acontece
durante o perodo em que
o mdico est em consulta
com o paciente, ou seja,
este servio tem uma
durao estabelecida. O
servio termina assim que
a consulta acaba e por isso
dizemos que perecvel.
Fonte:

elaborado

pela

autora deste livro.

ff
No estocvel: esse conceito bem parecido com o de
perecibilidade. No se pode armazenar o servio, deve
ser consumido assim que fornecido. Um exemplo desta
caracterstica de servios o servio de manuteno o qual
consumido enquanto praticado, ou seja, no se pode
armazen-lo ou estoc-lo. O tcnico de manuteno at
pode aguardar o incio do servio, mas no pode estoc-lo.

ff
Mo de obra intensiva: o termo servio est intimamente
ligado s pessoas. Embora atualmente seja grande o nmero
de sistemas automatizados de prestao de servios, com
a utilizao crescente de mquinas e equipamentos de
controle computadorizados, os custos de mo de obra ainda
predominam sobre os demais. Isso porque a participao
humana ainda muito importante, nos servios de hotelaria
podem ser encontrados bons exemplos disso, como aquelas
mensagens informativas deixadas na porta, dentre as quais
a de no perturbe, que facilitam satisfazer os desejos do
cliente, ou como a opo de deixar toalhas no cho no
caso de os clientes desejarem que elas sejam lavadas, esses
procedimentos alm de atenderem bem o cliente, respeitam
tambm a preocupao de cada um com a conscincia
ambiental, quando acreditam que lavar toalhas somente
em ocasies de necessidade contribui para a economia de
gua no planeta.

ff
O fator tempo: este bastante significativo, pois boa parte
dos servios foi criada pela falta de tempo de seus clientes,
o que decorre da vida moderna e urbana. Por exemplo,
as tele-entregas so decorrentes da falta de tempo para
cozinhar ou falta de tempo de ter que se deslocar at o
restaurante.

ff
Curtos lead times: o tempo de atendimento no pode
ser longo e isso tambm decorre do fator tempo. As
pessoas no costumam ter pacincia de esperar pelos
servios. Mas vale lembrar que, por exemplo, em questes

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mdicas, principalmente em casos cirrgicos, os clientes


no tero a opo de um atendimento rpido, j que tais
procedimentos podem durar horas.

ff
Output varivel e no padronizvel: muito mais
difcil obter padronizao quando se trata de pessoas, pois
cada pessoa tem uma forma particular de desenvolver
uma tarefa ou um servio mesmo que o resultado final seja
igual. Um exemplo pode ser uma aula: dois professores
podem dar uma aula sobre o mesmo assunto, no mesmo
horrio, com recursos (livros, apostilas e slides) semelhantes
e em salas diferentes, porm como cada um tem uma
experincia e as turmas so diferentes, com certeza o
resultado ser diferente. O que foi padronizado neste caso
foram os recursos utilizados e o tempo das aulas, mas no
o servio em si, ou seja, a aula no padronizada.

ff
Intangibilidade: no pode ser vista, nem sentida, nem
provada. Para minimizar essa questo de o produto no
ser testado antes, pode-se tomar algumas atitudes como
consultar o currculo com as publicaes de um professor
antes de convid-lo para palestras; ver se um hotel tem
certificao de qualidade; se um restaurante possui higiene
(muitos restaurantes abrem a cozinha para os clientes
conhecerem a produo dos alimentos). H tambm
empresas com certificaes distintas como o selo verde,
o qual enfatiza a preocupao com o meio ambiente, h
outras que apoiam questes sociais, tal como a educao
de uma comunidade.

ff
Qualidade e produtividade: quesitos difceis de medir.
Em decorrncia da avaliao de entradas e sadas dos
sistemas avaliados, a qualidade subjetiva. Entenda que o
termo qualidade no exatamente um termo tcnico, pois
cada indivduo agrega a este conceito o seu juzo de valor.
As pessoas muitas vezes s dizem se gostam ou no de
algo, mas nem sabem explicar o porqu. No conseguem
informar se a insatisfao com um determinado servio
devida ao preo pago, aos benefcios oferecidos, marca
associada, ao prazo de validade. H quem pense que
qualidade seja o mesmo que perfeio. Paladini (2004)

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afirma que esse grupo considera que o produto ou servio


atingiu o seu valor mximo, no podendo mais ser alterado.
Dessa forma, o produto ou servio dispe de tudo que
possvel, aceitvel, vivel ou admissvel em termos de

*Atributo uma varivel subjetiva, no mensurvel, tal como o gosto de


um vinho. depende muito

atributos* de funcionamento. H os que pensam que a


qualidade no mensurvel, que pensam ser ela exercida
intuitivamente por profissionais que tm sensibilidade.
Fazendo correspondncia com a produtividade, h os que
pensam que a qualidade pode ser associada a qualquer
esforo de produo, por menor que seja (PALADINI,
2004). Que cabe ao processo garantir condies mnimas
de operao, assegurando que o produto funcione e que
as pessoas cumpram seus horrios para dizer que esto
produzindo com qualidade. Paladini (2004) cita o
exemplo do carro velho, que se deu a partida, est bom.

da experincia de quem
avalia, costuma-se dizer
que o padro est na
cabea do avaliador. Os
sentidos (viso, paladar,
olfato, audio e tato)
esto muito fortes, basta
lembrar-se de exemplos
que se baseiam em atributos sabores de alimentos
(salgado, doce, gelado,
muito quente), testes de
superfcies (mida, seca),
odores (cheiros de perfu-

Considerando ainda outros pensamentos sobre o que


qualidade, h os que criam a idia [sic] que somente os
especialistas tm o envolvimento com a qualidade e s
a eles cabe zelar por ela. Essa viso obsoleta e deixou
de ter validade quando surgiu a frase que qualidade
tarefa de todos. H quem pense que qualidade o
mesmo que diversidade, luxo ou sofisticao, h quem
veja qualidade em marcas famosas e grifes reconhecidas
ou que a qualidade est presente somente nos produtos e

mes), vises estticas (se a


decorao est harmnica
ou no). Fonte: elaborado
pela autora deste livro.

servios caros. (PALADINI, 2004, p. 17).

Esses conceitos tambm esto presentes no setor pblico, mas


antes temos que entender como funcionam esses servios, por isso,
ser necessrio contextualizar os servios na carreira pblica e para
isso vamos apresentar a estrutura de carreiras dos servidores pblicos
no Brasil.
A Administrao Pblica, tambm conhecida por Gesto
Pblica, caracteriza-se como o conjunto de rgos, servios e agentes
do Estado, bem como as demais pessoas coletivas pblicas, que
asseguram a satisfao das necessidades coletivas variadas, dentre
elas a segurana, a cultura, a sade e o bem-estar das populaes.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Uma pessoa empregada na Administrao Pblica chama-se servidor


pblico ou funcionrio pblico.
No Brasil, insere-se na organizao pblica o Poder Executivo
Federal que engloba: Auditoria, Ciclo de Gesto, Diplomacia,
Militares, Regulao Federal, Segurana Pblica, Superviso de
Mercados Financeiros e Capitais.
A estrutura de carreiras dos servidores pblicos no Brasil
subdividem-se em:

ff
Auditoria: compreende a Receita Federal, a Previdncia
Social e o Ministrio do Trabalho.

ff
Ciclo de Gesto: compreende aqueles especialistas em
Polticas Pblicas, Analistas de Oramento e Planejamento,
Tcnicos do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(IPEA) e Analistas de Finanas e Controle.

ff
Diplomacia:

figurada por diplomatas, aqueles


responsveis por conduzir as relaes exteriores de um
determinado Estado, credenciados pelo Ministrio das
Relaes Exteriores.

ff
Militares: compreendidos pelos membros das Foras
Armadas: Marinha, Exrcito e Aeronutica.

ff
Regulao Federal: nesse grupo constam todos aqueles
especialistas das Agncias Reguladoras Federais tais como
a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA);
a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL);
a Agncia Nacional do Cinema (ANCINE); a Agncia
Nacional de Energia Eltrica (ANEEL); a Agncia Nacional
do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis (ANP); a
Agncia Nacional da Aviao Civil (ANAC); a Agncia
Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAC); a Agncia
Nacional de Transportes Terrestres (ANTT); a Agncia
Nacional de Sade Suplementar (ANS); a Agncia
Nacional das guas (ANA).

ff
Segurana Pblica: engloba os cargos de Delegado,
Perito, Papiloscopista, Escrivo, Agente da Polcia Federal
e Analista de Informaes da Agncia Brasileira de
Inteligncia (ABIN).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

ff
Superviso do Mercado Financeiro e de Capitais:
esto includos os Analistas do Banco Central do Brasil, os
Analistas e Inspetores da Comisso de Valores Mobilirios
(CVM) e os Analistas da Superintendncia de Seguros
Privados (SUSEP).

ff
Outros: constam nesse grupo os servidores no
estruturados em carreiras (aqueles integrantes do Plano
de Classificao de Cargos de 1970), temporrios,
empregados pblicos e terceirizados via convnio.

O Quadro 1 apresenta todos os cargos da Administrao


Pblica.

Quadro 1: Estrutura da Administrao Pblica


Fonte: Elaborado pela autora deste livro

Voltando s caractersticas especficas dos servios, incluindo


aqueles da Administrao Pblica, entendemos que para todo servio
sempre esto associados outros aspectos. Por exemplo, quando
um cliente, por exemplo, compra um pacote turstico, ele no est
comprando apenas a ida e a volta ao local combinado, mas tambm
o conforto, ou seja, o pacote de valor que interfere no prazer
da viagem, tal como os traslados, o guia turstico, a segurana, a
garantia de chegada conforme o planejado, dentre outros requisitos.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Ao comprar um carro, o cliente tambm no est avaliando somente


o produto em si, mas todo o conjunto, a garantia, a manuteno,
o atendimento na concessionria, o seguro, o status, as formas de
pagamento. Uma pizza pode ser considerada um produto, mas
quando uma pizzaria contratada para que um pizzaiolo (aquele
que faz a pizza) se desloque at a casa do cliente, h a compra de
um servio. Assim, a tendncia de cada vez mais se utilizar o termo
produto-servio o qual engloba a atuao conjunta. O Quadro 2
classifica atividades que so puramente servios, puramente produtos
e intermedirias.

Quadro 2: Exemplos de servios e produtos com o servidor pblico em destaque


Fonte: Adaptado de Corra e Caon (2008)

Tradicionalmente, a literatura possua muitas diferenas entre


os conceitos de produtos e servios, dentre elas destacam-se trs
premissas:

ff
Servios eram produzidos e consumidos ao mesmo tempo,
os produtos no.

ff
Servios precisariam da presena do cliente para ocorrer,

pode tanger, tocar, pegar;

os produtos no.

ff
Servios seriam intangveis* e produtos tangveis.

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*Intangvel que no se
intocvel. Fonte: Houaiss
(2009).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

*Estocabilidade corresponde capacidade de


se poder estocar. Fonte:
elaborado

pela

autora

deste livro.
*Sazonal

relativo

estao do ano; prprio


de uma estao; estacional. Fonte: Houaiss (2009).

Detalhando um pouco mais cada premissa, podemos dizer


que a primeira delas servios serem produzidos e consumidos
ao mesmo tempo vai depender muito da demanda e do tipo
de negcio. Abordando o ponto estocabilidade*, comeamos
analisando o caso de um produto sazonal*. Usando como exemplo
a venda de brinquedos (produto com alta venda no dia das crianas
e fim de ano), h a opo de estocarmos esses tipos de produto
durante um perodo, se no houver capacidade de produzi-los para
atender a demanda. Logo, realizamos um nivelamento de produo,
equilibrando para que em certos momentos seja produzido demais
e outros de menos. O nivelamento significa produzir sempre numa
velocidade e quantidade constantes.

Mas e para produto-servio? O que significa nivelar a produo?

Um salo de beleza, por exemplo, pode ofertar promoes


nas segundas e teras-feiras da semana, dias de menos movimento,
para tentar nivelar a demanda, isso porque o servio oferecido no
salo no pode ser estocado. Afinal, quanto tempo cada item pode
ser estocado? Lembrando do exemplo dos brinquedos, os mesmos
conservam-se por anos, mas e um cafezinho? Este em poucas horas
torna-se inutilizvel. Dessa forma, mesmo sabendo que o pico de
venda dos cafezinhos aps o horrio de almoo, no h muitas
alternativas para produzi-lo com antecedncia. Voc concorda?
O importante dessa discusso saber avaliar a durao de cada
produto, se jornal dura algumas horas, se iogurte dura semanas,
se uma bebida pode durar anos. Entendendo essas caractersticas
do produto-servio, cada gestor poder avaliar e se organizar. Uma
prtica encontrada em alguns segmentos a utilizao de formulrios
prontos para minimizar as filas nos horrios de pico e ter agilidade
no atendimento. Um exemplo deste formulrio pode ser visto em
restaurantes expressos, onde o atendente registra o pedido do cliente
antes mesmo deste chegar ao caixa.

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Bacharelado em Administrao Pblica

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Tratando da segunda premissa a necessidade do cliente


estar presente , esta nem sempre verdadeira ou aplica-se tambm
para a manufatura. No projeto de uma casa, o cliente precisa estar
presente no momento das decises, na compra de um remdio nem
sempre ele mesmo precisa ir at a farmcia compr-lo, pode enviar a
receita por algum ou utilizar os servios de tele-entrega permitidos
aos estabelecimentos farmacuticos. E, mesmo nas fbricas, h
situaes em que o cliente tem a necessidade de conhecer o processo
e as instalaes industriais para confiar no produto. o caso de
uma metalrgica que fabrica trelias e tesouras metlicas, na qual o
cliente verifica como est sendo executada a solda, as condies de
segurana de montagem.
Assim, nos exemplos anteriores, a presena do cliente
durante a prestao do servio torna-se algo de valor. A questo
tempo e intensidade tambm so consideradas nessa premissa.
Tm atividades de servios que o cliente apenas recebe, no faz o
feedback, tal como um filme que assiste em casa pelos canais abertos
ou fechados das redes de televiso. J se o cliente for alugar o filme
na locadora, na hora da devoluo, o atendente poder solicitar
a ele uma opinio, pedir-lhe sugestes, ou ento, requisitar que
responda um questionrio, no qual suas respostas podero fazer a
diferena perante um conjunto de dados avaliados. Uma novela,
por sua vez, caracteriza-se somente pela transmisso de informaes
pelo prestador de servios ao cliente, apesar de ter uma durao
intensa, pois trata-se de um programa exibido por meses. J um
programa como o Big Brother, ou programas de auditrio tm muita
participao do pblico, seja atravs de sorteio de brindes, ligaes
com votos de escolha ou participao da plateia, como por exemplo
em uma gincana.
Podemos questionar tambm a customizao de um programa,
por exemplo, se feito para o pblico de massa. Filmes de cinema
exemplificam produes em massa, pois so multiplicados pelo
mundo, principalmente durante o seu ms de lanamento. Atingindo
assim uma grande quantidade de clientes, ou seja, um pblico
em massa. J a filmagem de uma festa de aniversrio de um ente
familiar, por exemplo, uma produo customizada, exclusiva, j que

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Gesto de Operaes e Logstica ii

interessa apenas aos amigos e a famlia. Tratando-se, portanto, de


uma produo mais rpida, pois a filmagem tem curta durao (uma
manh, uma tarde, uma noite), requerendo, deste modo, somente um
turno para a editorao do filme, ao contrrio dos filmes de cinema,
que tm um perodo longo de filmagem e editorao. Para cada caso
deve ser avaliado o custo-benefcio ou o esforo gasto, quesitos que
iro interferir no valor recebido pelo servio.
importante destacar uma tendncia, muitas empresas at
esto adaptando os nomes de certas funes: o funcionrio passa
a ser chamado de colaborador, pela participao que exerce, sendo
destacada, desta forma, a importncia das pessoas dentro da
organizao. Na empresa Natura, por exemplo, o produto principal
no so os objetos vendidos, mas o bem estar bem do cliente, ou
seja, atravs da utilizao dos produtos da empresa; como cremes,
leos, shampoos, sabonetes entre outros que compem um portflio
de mais de 700 opes; destaca-se a importncia do que o cliente
vai sentir, qual a sensao ao aplicar o produto, o que incentivado
atravs de vnculos de gestantes com o feto, de produtos refil
(reduo do impacto ambiental), de produtos que so produzidos por
comunidades carentes (questo social). Na Natura a funo antiga de
Promotora de Vendas, aquela responsvel por orientar as consultoras
e apresentar os lanamentos, assim como auxiliar com relao aos
pedidos, foi substituda por Gerente de Relacionamento, focando no
melhor atendimento consultora e consequentemente na orientao
de como encantar o cliente.
Observe no exemplo da Natura que os conceitos de produto
e servio ficam interligados, muitas vezes at geram confuso!
Cuidem, pois nem sempre o valor que um produto agrega traz em si
o significado de servio.
Corra e Caon (2008, p. 52) resumem a segunda premissa
a importncia da presena do cliente com uma frase simples:
[...] quando h alto contato, possvel considerar o cliente como
funcionrio!. Em virtude disso, h situaes em que o cliente precisa
ser treinado ou ento orientado, tal como retirar a senha para ser
atendido, em um hotel deixar a toalha no cho se quiser que ela seja
seja lavada, seguir os procedimentos para uma compra virtual.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Enfim, como os clientes so pessoas, haver ocasies em que


ocorrero problemas de comunicao e falhas, tais como desejar que
a toalha seja lavada, mas esquecer de colocar no cho do hotel e, assim
por diante. No item Relacionamento com Clientes e Fornecedores,
voc entender um pouco melhor o cliente e as parcerias existentes,
j que os gostos e necessidades mudam de cliente para cliente, seja
em relao moda, tecnologia, sabores. Alm dos clientes nem
sempre serem os mesmos (fidelidade empresa ou marca), ou pelo
fato dos prprios desejos dos consumidores mudarem. Por exemplo,
se num ano viajar para os Estados Unidos era um sonho, depois de
realizado, pode acontecer o desejo de voltar ou ento de conhecer
outro pas; se num ano comprar um celular com despertador era
moderno, com a evoluo da tecnologia essa funo passou a ser
bsica, sendo o teclado touch screen* um diferencial. H clientes
que numa loja de roupas requerem atendimento especial, enquanto
outros preferem escolher livremente suas roupas e prov-las sem
precisar da opinio do vendedor.
Finalmente, referenciando a terceira premissa a
intangibilidade dos servios vamos perceber que muitas
vezes produtos e servios se interligam. Nem sempre nos produtos
considerados concretos podemos enxergar e testar todos os
componentes que o envolvem. Mas nem por isso deixam de ser
produtos. O notebook, por exemplo, se o abrirmos enxergaremos
vrios componentes, como as placas de circuito impresso, e mesmo
sem entend-los, ao utilizar o computador perceberemos se eles
funcionam ou no. O mesmo exemplo aplica-se para servios, se,
por exemplo, esse notebook d algum problema e para de funcionar,
ser necessrio procurar um prestador de servio autorizado para
descobrir qual o problema e de que forma o computador pode
ser consertado. No caso do produto estar na garantia o servio
ser gratuito (se o problema estiver dentro das causas de avaria
estabelecidas pelo fornecedor), mas se no estiver ser preciso
pagar pelo servio de conserto. Servios como esse so baseados
na confiana transmitida pelo prestador, que pode ser proveniente
de uma experincia anterior ou da recomendao de uma pessoa
conhecida.

Mdulo 6

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*Touch Screen tambm


conhecido no Brasil como
tela sensvel ao toque,
um tipo de tela presente
em

diferentes

equipa-

mentos, sensvel ao toque


e que por isso dispensa
o uso de equipamentos
como teclados e mouses.
Seu uso cada vez mais
comum em telefones celulares, videogames portteis, caixas eletrnicos,
quiosques multimdia, etc.
Fonte: Ciriaco (2008).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

O trabalho de uma diarista outro exemplo de servio


avaliado pela confiana. Avaliaremos a qualidade desse servio,
que ir variar para cada indivduo, a partir do nosso padro de
limpeza esse ser o produto tangvel, j o produto intangvel ser
a tranquilidade em deixar a chave do apartamento confiando que
nada ser levado. Outros fatores que podem contribuir na avaliao
de qualidade do servio da diarista so: o tempo de durao do
servio ou a pontualidade.
Assim, o que importante no item referente a intangibilidade
dos servios, avaliar as implicaes, independente de ser tangvel
ou no, depender o que cada um considera como valor. Quase
todas as organizaes (indstrias, empresas, universidades, lojas)
produzem servios!

Mesmo que o contedo desta disciplina esteja presente


em muitos livros sobre produo e manufatura, o
termo operaes refere-se aos servios. integrando
produto e servios, chamamos de pacote de valor, j
que sempre h um cliente envolvido, seja ele interno
(dentro da organizao) ou externo (cliente final) que
adquire o pacote.

Agora, vamos contar um pouco das tendncias e da importncia


que os servios representam!

Em todos os pases desenvolvidos, os servios ocupam


posio de destaque na economia. Nos Estados Unidos, o setor de
servios representa 75% da gerao de empregos e 75% do PIB. Na
Europa esse ndice de 66% do PIB conforme indicam vrios dados
da literatura. Percentuais que possibilitam observar essa tendncia
de expanso do setor de servios. O Brasil vem acompanhando
essa expanso, pois aproximadamente 60% da populao est
inserida nas atividades de servio. A Figura 2, mais adiante, mostra o

26
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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

percentual que os servios representam em relao ao PIB no ano de


1999. O comrcio est includo nesse ramo de atividade, assim como
atividades de transporte, comunicaes, instituies financeiras,
Administrao Pblica, aluguis.

Fora essas atividades, ainda h os casos de empresas mistas,


que manufaturam o produto e tambm prestam os servios de
assistncia tcnica e manuteno. A Whirlpool tem um produto que
se encaixa neste perfil, o bebedor de gua Brastemp, o qual o cliente
pode alugar, havendo assim a prestao de um servio mediante o
pagamento de uma mensalidade, ficando a prestadora do servio
responsvel por executar a instalao e a limpeza do produto. As
empresas de TV por assinatura tambm incluem-se nesse sistema,
pois alugam um aparelho receptor pelo qual o cliente paga uma taxa
para assistir a um determinado conjunto de canais.

Caso voc queira conhecer


mais sobre a empresa

Whirlpool, acesse: <http://


www.whirlpool.com.br/

SobreaWhirlpool.aspx>.

acesso em: 24 abr. 2012.

Figura 2: Percentual de empregos em servios em alguns pases


Fonte: Adaptada de Cebrasse (2007/2008)

Analisando o Brasil, pelos dados do Instituto Brasileiro de


Geografia e Estatstica (IBGE) do ano de 2000, que classificam as
empresas de servios atuantes no pas, notamos que a maior parcela de
servios est entre as de alojamento e alimentao (hotis, pousadas,
restaurantes, bares). Na sequncia das atividades mais representativas
esto servios prestados s empresas, como transportes e servios
auxiliares de transportes; atividades imobilirias e aluguel de bens
e imveis; atividades de informtica; e correio e telecomunicaes.
Classificando por regies, no Brasil o Sudeste e o Sul,
respectivamente, so as reas que concentram o maior nmero de
empresas do setor de servios. Os nmeros podem ser verificados no
Quadro 3.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Regies

Porcentagem s/ o Total

empresas

Centro-Oeste

7% a 9%

de 770 a 990

Nordeste

13% a 16%

de 1.430 a 1.770

Norte

4% a 6%

de 440 a 660

Sudeste

52% a 55%

de 5.740 a 6.070

Sul

18% a 20%

de 1.990 a 2.210

Quadro 3: Porcentagem de empresas de servios por regio do Brasil


Fonte: Cebrasse (2007/2008, p. 47)

Outro dado interessante o que distribui o nmero de empresas


de servios existentes em todo o Brasil. Segundo o anurio da
Central Brasileira do Setor de Servios (CEBRASSE, 2007/2008), em
2005, havia no Brasil 210.649 empresas de servios de alimentao,
132.782 empresas de servios tcnico-profissionais, 83.772 empresas
do grupo de limpeza em prdios e domiclios, servios fotogrficos e
outros servios prestados s empresas. Na sequncia, ainda existiam
77.503 empresas ligadas aos agentes de comrcio e representao
comercial, 62.789 de transporte rodovirio de cargas e outros tipos
de transportes e 60.146 empresas de manuteno e reparao de
veculos.
Os nveis de emprego que crescem mais rapidamente em
servios esto nas reas de finanas, seguros, imveis, servios
variados (sade, educao e servios profissionais) e comrcio
varejista. Observamos que as reas nas quais a taxa de crescimento
do nvel de emprego foi menor que a taxa de crescimento total dos
empregos, isto , menos de 31,8% de crescimento, perderam fatias
de mercado, ainda que apresentassem ganhos em seus nmeros
absolutos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Seguindo ainda a evoluo na economia dos servios,
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) destacam que durante os ltimos
30 anos, mais de 44 milhes de empregos foram criados nesse setor
para absorver o afluxo de mulheres na fora de trabalho e proporcionar
uma alternativa para a carncia de emprego na manufatura. O apetite
por servios, contudo, especialmente os inovadores, insacivel.
Entre os servios com demanda alta esto aqueles que refletem o
envelhecimento da populao, como as clnicas geritricas, e outros
que atendem s famlias em que o pai e a me trabalham, tais como

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

creches. Podemos perceber tambm que as pessoas at podem adiar


a compra de produtos essenciais, porm no deixam de usufruir
de servios tais como bancos, educao, telefone, sade e servios
pblicos, como polcia e bombeiros.

Hoje, ouvimos falar de produto-servio, ou seja, a integrao


de toda a cadeia. O cliente cada vez mais quer receber o produto
completo. Na correria do dia a dia, no temos tempo de ir ao
supermercado, queremos comprar pela internet e receber no horrio
marcado em casa. As facilidades de pagar com carto de crdito e
receber um servio de qualidade, no qual um funcionrio da empresa
prestadora escolhe as frutas, nos informa as datas de validade,
promoes, enfim, queremos receber o produto e includo o bom
atendimento e as facilidades. Assim, os servios complementam as
atividades industriais de trs formas bsicas:

Muito antes da Revoluo


industrial, desde a

Grcia antiga, os servios


e a logstica j eram
considerados como

atividade econmica.

eles estavam presentes


na troca de mercadorias,
no transporte martimo,
nas navegaes da Rota
da Seda e do escambo de
mercadorias.

ff
apoio na criao de diferencial competitivo;
ff
suporte s atividades de produo; e
ff
geradores de lucro.
Vamos detalhar cada uma dessas funes!

O apoio na criao de diferencial competitivo caracterizase pelos servios em torno do produto comercializado, que trabalham
com o objetivo de acrescentar vantagens ao cliente, ou seja, geram o
pacote de valor. Servem de exemplo situaes em que recebemos
convites via telefone para um lanamento da coleo outono/inverno
de uma loja de roupas, em que somos lembrados de um horrio
marcado numa clnica, em que necessitamos de servios ps-venda
ou de assistncias tcnicas especializadas, em que a garantia de um
notebook estendida, ou em que nos so ofertadas amostras de um
lanamento de perfume.
O suporte s atividades de produo percebido
dentro da organizao, internamente, como atividades de apoio ou
empresas parceiras. Podemos entender melhor ao visualizar a rea
de Recursos Humanos quando esta informa a respeito de frias

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Gesto de Operaes e Logstica ii

coletivas, de afastamentos e das habilidades de cada funcionrio


aos setores de Produo, de Planejamento e Controle da Produo,
de Manuteno, de Finanas. H algumas empresas que optam por
ter uma margem de lucro menor, recebendo em troca uma garantia,
o caso de empresas que fazem parceria com administradoras de
cartes de crdito. Essa atividade mostra a importncia da integrao
interna, a quebra dos muros entre os departamentos, pensando no
todo, no resultado que vir para toda a organizao.
E, por fim, os servios podem desempenhar a funo de
geradores de lucro. Isso ocorre da seguinte forma: empresas que
possuem pouca semelhana entre as atividades se unem para otimizar
suas cargas, distribuies e diminuir os custos logsticos. Podemos
citar como exemplo o Grupo Altria, com muitas unidades de negcios
diferentes Lacta (chocolates), Philip Morris (cigarros), dentre outros.
Outro exemplo a Unilever, que contempla entre seus produtos
desde aqueles para limpeza e higiene at os para alimentao, 26
unidades de negcio fazem parte da empresa, destacam-se marcas
como: Ades, Arisco, Axe, Becel, Brilhante, Dove, Fofo, Hellmanns,
Kibon, Lux, Omo, Seda, Vinlia, dentre outras. A misso da empresa,
levar vitalidade para o dia a dia, engloba todas as suas unidades.
Em seu site encontramos dicas de limpeza, alimentao e cuidados
pessoais.

Para conhecer mais


detalhes sobre a

empresa Unilever acesse:


<http://www.unilever.
com.br/aboutus/?WT.

GnaV=Sobre_a_Unilever>.
acesso em: 24 abr. 2012.

Podemos, desse modo, observar que o foco comum dessa


funo integrar todas as empresas participantes desde a produo
at a comercializao. Fazendo isso, a empresa capaz de investir nas
empresas que esto mais prximas aos clientes, formando centros
especializados em atender de forma rpida o cliente, obtendo assim
um diferencial competitivo.
Adicionando ainda aos valores da empresa Unilever,
verificamos a abrangncia e a preocupao ambiental interligadas,
ou seja, colocando-se como uma empresa multinacional e multi-local,
a Unilever deseja contribuir com a soluo de questes ambientais
e sociais globais, atravs de aes e parcerias com governos e
organizaes locais (UNILEVER, 2012).

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Operaes de Servio
Agora que voc j sabe definir o que so servios, reparou que o
conceito de servio pode ser dividido em trs outros conceitos?

Vejamos, produto-servio bsico, produto ampliado e


processo de entrega. O produto-servio preocupa-se em entender
o que o cliente est buscando, envolve conhecer o ramo do negcio
do produto em questo, as competncias do fornecedor e o mercado.
Dificilmente uma empresa se mantm competitiva apenas com
o produto base. Para atrair e manter o cliente preciso ter um
diferencial, ampliar o valor do produto bsico uma alternativa.
No segundo conceito, de produto ampliado, h a
diferenciao do servio. Por exemplo, suponhamos que um cliente
alemo, que no fale portugus, necessite de um txi no Brasil, para
este cliente ser preciso um taxista que fale outro idioma alm do
portugus, como o ingls ou o prprio alemo. Neste tipo de servio,
de preferncia, o cliente dever pagar o mesmo valor, mas ter como
diferencial a comunicao. Um supermercado que entregue compras
na casa do cliente, um atendente de supermercado que guarde
compras no carro do cliente, uma pessoa no salo de beleza que
acompanhe a cliente com guarda-chuva assim que ela fez o penteado,
so bons exemplos de produto ampliado.
No caso do processo de entrega, se ele fosse um produto,
j no processo de produo seriam definidas formas de padronizar
e medir a qualidade. Mas, como se trata de um servio, torna-se
importante para o cliente saber detalhes da entrega e as habilidades
do prestador do servio. Por exemplo, antes de contratarmos uma
faxineira solicitamos referncias, em lojas sempre nos agradamos
mais dos vendedores que nos mostram roupas do nosso gosto ou
que nos liguem avisando sobre os lanamentos da loja.
O cliente importante no processo de entrega, visto que
se ele no estiver presente, o servio no ocorre. Isso verificado
numa consulta ao dentista, na entrega de remdios, na verificao de

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Gesto de Operaes e Logstica ii

medidas numa costureira. O tempo de entrega do servio e o nvel do


servio so muito importantes, j que os clientes costumam preferir
rapidez com qualidade. Ao pedir uma pizza, ele quer que a mesma
chegue rpido e quente; ao ir ao mdico, se for esperar que seja
pouco, no mximo 15 minutos, e que nesse tempo de espera estejam
disponveis, por exemplo revistas atuais para distrao.
O pacote de servios definido como um conjunto de
mercadorias e servios que so fornecidos em um ambiente com as
seguintes caractersticas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):

ff
Instalaes de apoio: representam os recursos fsicos
que devem estar disponveis antes de se oferecer um
servio. Exemplos: campos de golfe, hospitais, avies,
prdios.

ff
Bens facilitadores: material adquirido ou consumido
pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos:
cursos de golfe, itens de alimentao, substituio de
autopeas, documentos legais, suprimentos mdicos.

ff
Servios explcitos: benefcios facilmente sentidos pelo
cliente, ou caractersticas essenciais ou intrnsecas dos
servios. Exemplos: ausncia de dor aps a restaurao
de um dente, um automvel rodando suavemente aps o
conserto, tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.

ff
Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o
cliente pode sentir apenas vagamente, ou caractersticas
extrnsecas dos servios. Exemplos: a tranquilidade de

ser atendido por profissional habilitado, a privacidade


de um escritrio de emprstimos, a despreocupao
ao usar uma oficina que garante os reparos, a garantia
de que uma correspondncia ser entregue dentro do
prazo estipulado.
O Quadro 4 auxilia voc a avaliar as quatro caractersticas do
pacote de servios.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

instalaes de apoio
1. Localizao
acessvel por transporte pblico? localizada em zona central?
2. Decorao interior
est apropriada? Veja a qualidade e coordenao do mobilirio.
3. Equipamento de apoio
O dentista usa uma broca mecnica ou a ar? Os formulrios do servidor pblico so
preenchidos de forma manual ou eletrnica?
4. Adequao da arquitetura
arquitetura renascentista para campus universitrio; caracterstica singular e reconhecvel de um teto de azulejos azuis, fachada de granito de uma agncia bancria.
5. Layout das instalaes
existe um fluxo natural do trfego? H reas de espera adequadas? existem movimentaes desnecessrias?

Bens Facilitadores
1. Consistncia
Pense em batatas fritas crocantes e no controle das pores para um fast food, na
uniformidade dos dados para os servios da administrao Pblica.
2. Quantidade
Bebida pequena, mdia ou grande? Tempo de atendimento de cada cliente.
3. Seleo
Variedade de servios que podem ser feitos no mesmo local ou ento o nmero de
itens do cardpio.

Servios eplcitos
1. Treinamento do pessoal prestador de servio
H alguma certificao do setor pblico que est prestando o servio? (Por exemplo:
Prmio da Qualidade, iSO). em que atividades os auxiliares esto sendo usados? Os
mdicos tm registro profissional?
2. Abrangncia
desconto do corretor comparado com seu servio total. Hospital geral comparado
com uma clnica.
3. Consistncia
Registros de pontualidade de uma empresa area. atualizao profissional para
mdicos.
4. Disponibilidade
Servio 24 horas. existe um site na internet? existe um nmero para ligao gratuita?

Servios implcitos
1. Atitude do servio
Bom-humor no atendimento do servidor pblico. Policial autuando com tato. atendimento rude em um restaurante.
2. Ambiente
decorao do restaurante. Msica em um bar. Sensao de confuso ao invs de
ordem.
3. Espera
entrar em uma fila de estacionamento na universidade. Ficar aguardando atendimento.
Quadro 4: Critrios para avaliar o pacote de servios
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

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Servios implcitos
4. Status
diploma de universidade de prestgio nacional. arquibancadas em um evento esportivo.
5. Sensao de bem-estar
Revistas enquanto espera para ser atendido, cafezinho para os clientes em bancos e
atendimentos pblicos. estacionamento bem iluminado e sinalizado.
6. Privacidade e segurana
advogado aconselhando cliente em escritrio particular. Carto magntico em
apartamento de hotel. Senhas para entradas em reas especficas da administrao
Pblica.
7. Convenincia
estacionamento grtis.
Quadro 4: Critrios para avaliar o pacote de servios
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

A partir de agora voc dever avaliar um pacote de servios


sob os critrios estabelecidos nas quatro caractersticas: instalaes,
bens facilitadores, servios implcitos e explcitos. Caso em sua anlise
alguma caracterstica no esteja contemplada, reinicie-a como forma
de exerccio.

Sistemas e Processos de Servios

*Sistema os sistemas
so considerados como
um grupo de partes com
um nico resultado, um
objetivo em comum.
uma

interao

mtua

entre as partes envolvidas. Fonte: elaborado pela


autora deste livro.

As operaes de servios podem ser divididas em duas partes


aquelas em que h o contato direto com os clientes e aquelas
em que no h contato com o cliente. A primeira chama-se linha
de frente (front office) e a segunda, a dos bastidores, denomina-se
linha de retaguarda (back office). Por exemplo, para a sua atividade
como estudante, basta lembrar que na secretaria de um curso, h
a secretria e todos os que esto envolvidos em atender o cliente
(corpo docente e discente). J o pessoal da informtica e da rea de
tecnologia da informao no aparece para o cliente, mas executa
atividades que fazem o sistema* funcionar (computadores, servidor
de internet, conexes de cabos, manuteno de equipamentos). Veja
que ambas as atividades trabalham integradas para garantir um bom
desempenho.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Os processos de servios tambm podem ser classificados de


acordo com o pblico que atinge. H as indstrias de servio,
que podem assim ser entendidas por apresentar baixo grau de
interao e personalizao com o cliente e baixa intensidade de
mo de obra. So comparadas com linhas de produo de fbricas.
Para entender melhor, dentre os exemplos podemos encontrar
as empresas areas, de transporte de cargas, hotis, balnerios e
estaes de recreao e lazer.
Seguindo a classificao, encontramos os servios de massa,
ou seja, aqueles que atendem um grande pblico ao mesmo tempo.
Como por exemplo: um show de rock, a comercializao de produtos
no varejo, as vendas no atacado, ou servios prestados nas escolas.
H ainda os servios profissionais, que so aqueles
exclusivos ou customizados, ou seja, atendem cada cliente de forma
individualizada, atingindo assim um grupo pequeno de pessoas.
Podem ser observados nas seguintes situaes: uma consulta mdica,
na qual um cliente atendido por vez; em servios prestados por
advogados, contadores, arquitetos.
Por ltimo encontramos a classificao de um servio que
intermedirio aos servios de massa e aos servios profissionais,
o qual denominado lojas de servios. Esse caso representa o
atendimento em lotes, ou seja, pequenos grupos de clientes recebem
o mesmo servio durante um determinado tempo. Exemplos vlidos
para esta classificao so: postos de gasolina, hospitais, oficinas de
veculos e outros servios de manuteno. As quatro classificaes
apresentadas fazem parte da matriz de processos de servios.
Os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem os
desafios para cada um desses gerentes das indstrias de servio, dos
servios em massa, das lojas de servios e dos servios profissionais.
Vamos detalhar cada um desses desafios.
O gerente da indstria de servios, por possuir baixa
intensidade de trabalho, precisa decidir sobre capital e avanos
tecnolgicos, gerenciar a demanda para evitar picos e estimular a
demanda em perodos de baixa, alm de programar o atendimento.
Para os servios de massa, o desafio est em incentivar o marketing;
em tornar o servio mais caloroso; em dar ateno aos ambientes,

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Gesto de Operaes e Logstica ii

tornando-os atrativos; e em administrar hierarquias rgidas com


necessidade de padronizar os procedimentos operacionais.
Para os gerentes das lojas de servios, na qual h as altas
interaes e personalizaes com os clientes, preciso lutar contra
o aumento de custos; manter a qualidade; reagir interveno do
cliente no processo; motivar os funcionrios; gerenciar o progresso
do pessoal que presta o servio e tambm as hierarquias horizontais,
nas quais a relao superior-subordinado quase inexistente; e obter
a lealdade dos empregados.
Por fim, para garantir a personalizao nos servios
profissionais, importante treinar, empregar e desenvolver
mtodos de controle. Tambm so desafios programar a fora de
trabalho, controlar locaes de grandes reas geogrficas, pensar
no lanamento de novas unidades e gerenciar o crescimento da
organizao. Na verdade, todos esses desafios se interligam, cabe
a cada grupo avaliar quais os mais necessrios e que representaro
mudanas mais significativas perante o cidado.
Observe na Figura 3 os trs tipos comuns de processos de servio:
em massa, em loja e profissionais. A quantidade de pblico que utiliza
ao mesmo tempo os processos maior nos servios em massa, motivo
que leva padronizao desses servios. J o grau de envolvimento
com o cliente maior nos servios profissionais (exclusivos), pois neles o
atendimento ocorre geralmente de forma personalizada.

Figura 3: Servios profissionais, loja de servios e servios de massa e suas


caractersticas
Fonte: Adaptada de Corra e Caon (2008)

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Entendendo um servio como um processo*, podemos


classific-lo em: processamento de pessoas, processamento de posses,
processamento de estmulo mental e processamento de informaes.
Voc pode acompanhar a seguir a definio para cada uma dessas
classificaes.

*Processo ordenao
das atividades de trabalho
no tempo e no espao,
incio e fim, com entradas e sadas claramente
identificadas, enfim, uma
estrutura orientada para

Processamento de Pessoas
Os servios classificados como processamento de pessoas esto
relacionados de forma direta e fsica com as pessoas. Alguns exemplos
clssicos so servios voltados ao transporte ou a acomodao do
cliente, nos quais se pressupe a integrao e a interao do cliente
com o servio. No h frete sem o motorista do caminho. Como
tambm no h treinamento se os funcionrios no esto presentes.

a ao. Fonte: davenport


(1994).
Ou processo como um
conjunto

de

atividades

interligadas, que recebem


insumos e as transformam
para criar valor organizao. Fonte: Johansson et
al. (1995).

Processamento de Posses
O processamento de posses, tambm pode ser exemplificado
com o caso do frete, mas nesta situao a utilizao do exemplo se
d porque podemos comparar quando h transporte de produtos
ou quando h transporte de pessoas. Em ambos os casos estaro
envolvidos a satisfao final de um cliente, que pode ter ficado
insatisfeito ao receber uma lata de tinta amassada (no transporte
de produtos) ou ento devido ao motorista ter sido imprudente no
trnsito (no transporte de pessoas). Esse caso dedica-se a um grau de
envolvimento menor do cliente na produo do servio.

Processamento do Estmulo Mental


O processamento do estmulo mental trata-se dos servios que
processam algo bem intangvel, que o estmulo mente do cliente.
Uma aula, uma sesso de terapia, uma massagem, so exemplos que
refletem uma participao do cliente e uma mudana de atitude.

Processamento de Informaes
No processamento de informaes a informao pode ser
processada atravs de percepes tangveis mostradas em relatrios,
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livros e ferramentas de armazenamento de informaes eletrnicas.


O atendimento online, canais 0800 que recebem as reclamaes e/ou
sugestes de clientes e depois usam-nas para realizar as melhorias,
so alguns exemplos. Servios de satisfao do consumidor, dados
de pesquisa demogrfica, recadastramento de Cadastro de Pessoa
Fsica (CPF) via sistema, tambm demonstram o processamento de
informao.
preciso mensurar se o servio est sendo satisfatrio ou no.
Muitas vezes toda a confiana de um produto perdida no momento
da prestao do servio. Pois, as pessoas costumam comentar sobre o
atendimento que recebem, se bom ou ruim; assim como recomendam
ou no determinado local pelo conforto que sentem nele. Dessa forma,
percebemos que a qualidade em servios medida principalmente pela
satisfao do cliente. O conjunto dos aspectos importantes a serem
observados referentes dimenso da qualidade so: confiabilidade,
presteza, garantia, empatia e aspectos tangveis.

Figura 4: Dimenses da qualidade em servios


Fonte: Adaptada de Corra e Caon (2008)

Essas dimenses esto representadas na Figura 4. A


confiabilidade caracteriza-se como a habilidade de oferecer o servio
solicitado com presteza de forma segura e eficaz. J a presteza a
disposio em auxiliar os clientes e fornecer o servio com ateno. A
garantia define-se como o conhecimento e a cortesia dos funcionrios
e suas habilidades em demonstrar confiana. A empatia refere-se
ateno pessoal e ao cuidado dispensados aos clientes. Os aspectos

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intangveis so percebidos atravs da aparncia das instalaes,


equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicao.
Assim, a anlise entre o medido e o desejado serve para que sejam
feitas implementaes contnuas at ser atingido o estado ideal dos
servios. A confiabilidade o fator mais importante na mensurao da
qualidade em servios e os aspectos tangveis os menos importantes.
Leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 54):
Em matria de servios, o processo o produto. A
presena do cliente no processo dos servios anula a
perspectiva de sistema fechado, presente na manufatura. Tcnicas para controlar as operaes em uma fbrica
isolada, produzindo uma mercadoria tangvel so inadequadas para servios. O ritmo do processo no mais
determinado pelas mquinas e as sadas no podem ser
medidas pelo critrio do cumprimento das especificaes.
Ao contrrio, os clientes chegam ao servio em diferentes
demandas, ento mltiplos indicadores de desempenho
so necessrios. Empregados do setor de servios interagem diretamente com o cliente, com pouca oportunidade
para a interveno do gerente. Isso requer treinamento
extensivo e delegao de poderes aos funcionrios para
que estes atuem apropriadamente na ausncia da superviso direta. Quando visto da perspectiva do cliente, o
processo total de servio desperta preocupaes que vo
desde a esttica das instalaes at diverses e passatempos nas reas de espera. Um conceito de sistema aberto
de servios tambm permite uma viso do cliente como
co-produtor. Permitir ao cliente uma participao ativa
em um processo de servios pode aumentar a produtividade e assim influenciar na margem competitiva.

Em resumo, mais uma vez podemos perceber que o elemento


humano fundamental para o bom funcionamento dos servios. Por
isso estabelecer bem os critrios do pacote de valor so fundamentais
para que o usurio perceba que os cuidados especiais esto fazendo
a diferena para a sua satisfao.

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Reacionamento com Cientes e


Fornecedores
Para comear esta seo, precisamos caracterizar qual ser a
nomenclatura comum para aquele que utiliza os servios pblicos.
No existe um consenso dentro da Administrao Pblica sobre qual
termo melhor utilizado. Assim, as palavras usurio, cidado e cliente
tornam-se sinnimos (TURATI, 2007).
As empresas de servios tm a oportunidade de construir
relacionamentos de longo prazo, pois os clientes conduzem suas
transaes diretamente com o prestador de servio. A Figura 5
confronta a natureza da participao do cliente no processo com o
servio prestado. O valor da participao do cliente para a empresa
mostrado nesta Figura 5, entretanto, ocorreram mudanas desde sua
primeira publicao em 1983. Por exemplo, empresas locadoras de
veculos e grandes redes de hotis aliaram-se a empresas areas para
oferecer desconto aos passageiros de alta milhagem. Outro exemplo
que pode ser dado so postos de pedgio em estradas privatizadas
que oferecem passes pagos mensalmente (chip) os quais so fixados
nos carros. Estes passes disparam um dbito eletronicamente e
os motoristas que os adquirem no precisam parar para efetuar o
pagamento de pedgio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Figura 5: Exemplos de tipos de relacionamentos com os clientes


Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

Uma das referncias da Administrao de Marketing, Michael


Porter (2004), sustenta que h trs estratgias competitivas para
atrair os clientes do mercado: liderana em custos, diferenciao e
focalizao.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) detalham cada uma delas.
Uma estratgia de liderana global em custos requer instalaes
com eficincia de escala, rgido controle sobre custos e despesas
gerais e, frequentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posio
de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrncia, pois
competidores menos eficientes sofrero primeiro com as presses
competitivas.
A essncia da estratgia de diferenciao reside na criao
de um servio que percebido como sendo nico. Ela pode ser
percebida de vrias formas: imagem da marca, tecnologia, servio
ao cliente, redes de distribuio e outras dimenses. Essa estratgia
no ignora custos, mas sua caracterstica principal consiste em criar
a lealdade do cliente. O custo aquele que o cliente est disposto a
pagar.

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E, na estratgia de focalizao, ela construda a partir


da ideia de satisfazer um mercado-alvo particular to bem quanto
as necessidades especficas daqueles clientes. Como resultado, a
empresa se diferencia em mercados menos abrangentes por conhecer
melhor as necessidades dos clientes e/ou pelos menores custos.
Assim, essa estratgia a aplicao da liderana global em custos e/
ou a diferenciao de um segmento de mercado em particular.
Em Gianesi e Corra (2008), h a classificao de Bensaou
(1999) que estabelece quatro grupos para os relacionamentos entre
clientes e fornecedores: mercado, comprador cativo, fornecedor cativo
e parceria estratgica. Cada um dos grupos tem um contexto no qual
so aplicados, como os das caractersticas dos produtos/servios, o
das caractersticas do mercado e o das caractersticas do fornecedor;
alm do perfil de modelo de gerenciamento mecanismos de troca de
informao, caracterstica do comprador e caracterstica do processo
e clima do relacionamento. Vejamos a seguir em que consiste esta
classificao.

Comprador Cativo
O comprador cativo um produto-servio tecnicamente
complexo, baseado em tecnologia madura e poucas inovaes e
melhorias no produto em si. Apresenta um mercado com demanda
estvel e limitado crescimento, num mercado concentrado e com
atores estabelecidos. Os compradores mantm a competncia interna,
ou seja, estimulado que a equipe que detm o conhecimento
permanea na empresa. Nessa forma de relacionamento observamos
a presena de grandes fornecedores, os quais so os detentores da
tecnologia. Motivo que, muitas vezes, leva as empresas a ficarem
dependentes do fornecedor pelo seu grande poder de barganha.
A troca de informaes ocorre com alta frequncia, por meio
de telefone ou internet, de forma muito detalhada, e com visitas
mtuas frequentes. Nesse modelo de gesto, o comprador gasta
muito tempo com os fornecedores, ou seja, h grande esforo de
cooperao entre eles.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Fornecedor Cativo
No caso do fornecedor cativo, o servio tecnicamente
complexo, portanto baseado em tecnologia nova, do tipo inovadora,
o que requer alto investimento em capital e expertise (experincia).
Caractersticas que fazem dele proprietrio da tecnologia, tornando-o
forte e capaz tecnicamente.
O mercado para o fornecedor cativo caracteriza-se como um
segmento de alto crescimento, instvel, com concorrncia acirrada
e existncia de poucos fornecedores qualificados. Dessa forma
difcil barganhar com o fornecedor qualificado, mesmo que ele seja
dependente do cliente. Isso faz com que os compradores busquem
fornecedores alternativos, que acabam no conseguindo negociaes
de preos e que no mantm padres de servio.
Quase no existe a troca de informaes e as visitas do
fornecedor ao comprador so raras. Por isso, a tarefa do comprador
complexa, principalmente da coordenao das negociaes. Alm
disso, o tempo alocado pelo comprador ao fornecedor limitado.
O clima do relacionamento comprador-fornecedor tem os seguintes
aspectos: alta confiana mtua, limitada ao conjunta e cooperao.

Mercado
O perfil de relacionamento denominado mercado
percebido atravs de servios padronizados, tecnologia madura,
poucas inovaes e melhoria no produto, servios tecnicamente
simples, pouca customizao e pouco investimento em capital. A
demanda geralmente estvel ou declinante, o mercado altamente
competitivo, com muitos fornecedores capazes e tambm estveis.
Em virtude desse modelo ser simples, notamos que o fornecedor
est presente em pequenas lojas de servios, no proprietrio da
tecnologia, os custos para as trocas so baixos, assim como h pouco
poder de barganha devido estabilidade.
Para a troca de informaes, a faixa estreita, ou seja,
limitada, ocorrendo somente nas cotaes de compra, com as
rotinas estruturadas e monitoradas. Os investimentos para esse

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Gesto de Operaes e Logstica ii

relacionamento so baixos, a tarefa do comprador segue tambm um


raciocnio rotinizado e estruturado para compras com o fornecedor,
o tempo de durao da relao entre comprador e fornecedor
limitado e h pouca interdependncia com o staff (pessoa ou
equipe responsvel pela tarefa) do fornecedor. O clima social se
apresenta como positivo, sem ao conjunta e ao sistemtica, sem
envolvimento no estgio de projeto do servio, o fornecedor tem
bom histrico de desempenho e tratado de forma justa.

Parceria Estratgica
Neste ltimo grupo de relacionamento, o produto-servio
requer alto grau de customizao, tecnicamente complexo, necessita
de ajustes mtuos, que devem ser feitos de fino modo. Como
baseado em tecnologia nova, as mudanas de projeto so frequentes
e necessitam de alto capital para investimento. O mercado tem um
perfil crescente, forte e competitivo, com alternncia de concorrentes
e com comprador experiente. H grandes fornecedores, os quais so
ativos em pesquisa e desenvolvimento e que possuem habilidades de
inovao reconhecidas.

Para obter as respostas de


tais questes necessrio
estudar estratgia

empresarial, voc pode

encontrar esse contedo

no livro de Mintzberg et al.


(2006).

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Nesse modelo, muitas vezes o mais desejado para produtos e


servios novos no mercado, as trocas de informaes so frequentes,
detalhadas e importantes. Isso porque nele percebemos que h a
parceria, baseada no mecanismo do ganha-ganha. marcado pela
ocorrncia de visitas mtuas frequentes para acompanhamento
e tambm para as j referidas trocas de informaes. A tarefa do
comprador no est bem definida e estruturada, visto que surgem
eventos inesperados e se gasta muito tempo com o fornecedor e
a coordenao das negociaes. Para esse modelo, fundamental
um clima de confiana mtua e comprometimento, baseado em
aes conjuntas constantes, pautadas no sentimento de comprador
justo por parte do fornecedor e tambm na excelente reputao e
envolvimento do fornecedor.
E, focando especificamente nos tipos de relacionamento entre
compradores e fornecedores surgem questes do tipo: como esses
relacionamentos ocorrem e qual o mais desejvel em cada situao?

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Como definir e desenvolver certos tipos de relacionamento ganhaganha?


Conhecendo as abordagens estratgicas de relacionamentos,
possvel avaliar qual delas a ideal em determinada situao ou
ento, analisar as opes antes de escolher qual adotar.
Dependendo do ambiente de negociao e de suas
necessidades, os clientes selecionam fornecedores usando os mais
variados critrios. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam
uma lista com alguns critrios usados na seleo. Os autores no tm
a pretenso de limitar os critrios a esta lista, mas a consideram como
uma boa referncia.

ff
Disponibilidade: o servio acessvel? O uso de nmeros
0800 (discagem gratuita) por muitas empresas de servios
facilita o acesso aps o horrio normal de atendimento.

ff
Convenincia: a localizao do servio define a convenincia
para os clientes que precisam se deslocar at ele.

ff
Confiabilidade: o servio confivel? Por exemplo,
uma vez que o dedetizador acabou o trabalho, em quanto
tempo os insetos retornaro?

ff
Personalizao: voc est sendo tratado como
um indivduo? Os hotis, por exemplo, descobriram
que seus clientes respondem satisfatoriamente ao
serem cumprimentados pelos seus nomes. O grau de
personalizao permitido na prestao de servio,
por menor que seja, pode ser percebido como mais
personalizado.

ff
Preo: competir em preo no to eficaz em servio
quanto em produtos, pela dificuldade de comparar os
custos dos servios de forma objetiva. Pode ser fcil de
comparar custos de emisso de certido de nascimento no
cartrio, mas, em servios profissionais, a competio em
preo pode ser considerada contraproducente* porque,
muitas vezes, vista como uma substituta da qualidade.

ff
Qualidade: a qualidade dos servios uma funo da
relao entre as expectativas prvias dos clientes e suas
percepes durante e aps a prestao do servio.

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*Contraproducente que
produz resultado oposto
ao

esperado;

contra-

produtivo; que prova o


contrrio do que se tinha
inteno de provar. Fonte:
Houaiss (2009).

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ff
Reputao: a incerteza na escolha de um prestador
de servios muitas vezes resolvida em conversas com
outras pessoas a respeito de suas experincias sobre o
servio que se deseja contratar. Aqui basta lembrarmos
da propaganda boca-a-boca positiva como uma forma de
publicidade eficaz.

ff
Segurana: bem-estar e segurana so consideraes
importantes, pois em muitos servios, dentre eles numa
viagem area ou na medicina, os clientes colocam suas
vidas nas mos do prestador de servios.

ff
Rapidez: quanto tempo devo esperar pelo servio? Para
servios de emergncia, tais como combate a incndios
e proteo policial, o tempo de resposta o principal
critrio de desempenho. Em outros servios a espera
pode ser compensada pela prestao de servios mais
personalizados, bem como por taxas reduzidas.

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), conhecer os


seus clientes uma significativa vantagem competitiva para uma
organizao de servios. Ter um banco de dados com os nomes e
endereos dos clientes e com as suas preferncias pessoais de servios
permite um atendimento individualizado e um marketing direcionado.
Os clientes lucram devido convenincia de pagamentos, pelo
tratamento customizado e por saberem que esto sendo valorizados.
E ento, agora ficou mais claro como se d o relacionamento com
clientes e fornecedores?

Complementando...
Para saber mais sobre sistemas e suas relaes, recomendamos a seguinte
leitura:

Teoria Geral de Sistemas de Ludwig von Bertalanfy. Nesta obra voc


poder entender detalhadamente o conceito de sistema e suas relaes
com as partes, assim como os subsistemas que o compem. Voc
perceber tambm que h os sistemas abertos e fechados.

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Resumindo
nesta Unidade voc conheceu conceitos-chave de servios e as reas da administrao Pblica. e ainda, como era a
viso tradicional dos servios e sua evoluo.
Voc teve a possibilidade de visualizar como est situado
o setor de servios na economia, sua evoluo, nmero de
empregos que gera, sua relao com o PiB, dentre outras anlises. Voc pde perceber a importncia dos servios e produtos
se complementarem, na forma de pacote de valor. Mais do que
entender em qual setor da economia os servios esto inseridos e sua definio, fundamental entender as suas caractersticas os servios no podem ser estocados; o consumo
e a produo ocorrem simultaneamente; h alto contato com
o cliente o qual participa do processo; os servios so perecveis; h mo de obra intensiva; o fator tempo significativo; os
tempos so curtos; as sadas so variveis e no padronizadas;
os servios so intangveis e a qualidade e produtividade so
difceis de serem mensuradas.
diante das trs premissas servios so intangveis;
precisam da presena do cliente para ocorrerem; e so produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Voc pode tambm
visualizar os servios como processos e sua classificao
conforme o nmero de pessoas que atende, ou seja, quando os
servios so em massa e quando so customizados. aprendeu
sobre as dimenses da qualidade em servios. e, finalizando,
na seo sobre Relacionamento com Clientes e Fornecedores,
voc conheceu sobre as parcerias que podem ser feitas com os

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fornecedores, alm de critrios para ganhar clientes. Tambm


visualizou as trs estratgias de servios liderana global em
custos, diferenciao e focalizao.

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Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc teve um bom entendimento do que
abordamos nesta Unidade? Para saber, realize a atividade
proposta. Caso tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa
dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio,
entre em contato com seu tutor.

1. Leia o texto a seguir e faa uma reflexo. em seguida, descreva a


sua percepo sobre as tendncias e as barreiras em operaes de
servios na administrao Pblica. apresente seu ponto de vista no
Frum da disciplina.

Um call center em cada casa


H quase trs dcadas na rea de tele-comunicaes, o
paulistano William Balboni, ex-gerente lder de relacionamento
com clientes da operadora Vivo, estava decidido a dar um
novo passo na vida profissional. Sua inteno era partir para
um negcio prprio, mas Balboni sabia que, para empreender
no mercado brasileiro de telecomunicaes, demandava
um investimento de flego, alm de uma ideia inovadora. A
ideia apareceu quando Balboni lia O Mundo Plano, livro
do jornalista americano Thomas Friedman. Em um trecho do
livro, o autor descreve as inovaes implantadas pela empresa
americana de aviao JetBlue, entre elas um call center em que
os operadores trabalham de casa. Pensei na hora em fazer isso
no Brasil, j que o custo de infraestrutura com a tecnologia VoIP
(voz sobre IP) baixo, diz Balboni.

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O primeiro passo foi a busca de uma ferramenta tecnolgica


que viabilizasse o negcio. Balboni procurou, ento, a Avaya,
empresa especializada em sistemas de comunicao. Queria
saber se existia uma tecnologia que suportasse um call center
virtual, em que a base fosse a casa dos atendentes. Aps conhecer
o conceito de softphone, software que simula um telefone na
tela do computador cuja chamada chega pela internet, Balboni
explicou ao presidente da Avaya, Cleber Morais, que no tinha
capital suficiente para bancar todos os equipamentos necessrios
para fazer o negcio decolar. Disposto a colocar a ideia em
prtica, pediu que Morais cedesse o software gratuitamente por
um tempo. Foi atendido.
Aos 49 anos e, portanto, distante do jovem mundinho da
internet e das promessas nascidas em garagens, Balboni criou
uma empresa brasileira que gerou uma ruptura. Batizada de
Virtual Call, a empresa, ainda pequena, sustenta-se graas s
muitas e impensveis possibilidades criadas pela internet em
banda larga. E faz algo indito no Brasil: atendimento telefnico
a clientes a partir da casa do operador. Assim, para efetuar ou
receber as chamadas, o funcionrio da Virtual Call precisa
apenas ter um computador e acesso banda larga. Ele usa um
software que simula um telefone e se conecta a um sistema
especfico, permitindo-lhe efetuar as operaes necessrias em
um ambiente seguro.
Rpido Crescimento
A Virtual Call foi fundada em abril de 2007 e demandou
um investimento inicial de R$ 250 mil, gastos com seleo,
treinamento e despesas administrativas. Um ms aps a criao,
Balboni fechou um contrato com a Telemig Celular, seu primeiro
cliente. Hoje figuram na lista de empresas atendidas pela Virtual
Call a operadora Claro, a NET e a Casa da Criana Paraltica de
Campinas. Por ms, so realizadas por volta de 6 mil ligaes,
entre ativas e receptivas, feitas por 100 operadores, que moram
em sete municpios brasileiros. Em dezembro de 2007, com oito
meses de operao, a empresa faturou R$ 600 mil. Em 2008,
alcanou a casa de R$ 1,5 milho.

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

Para este ano, a meta de Balboni alcanar R$ 2,5 milhes


de faturamento e chegar a 500 atendentes at dezembro. A
instalao de uma nova posio de atendimento custa Virtual
Call aproximadamente US$ 4 mil (receptiva) e US$ 9 mil
(ativa), valor dispendido com as licenas do softphone e dos
aplicativos, alm do contrato de banda larga e da estao de
trabalho do atendente. A vantagem que podemos crescer no
mercado de contact center sem investir em infraestrutura ou
espao fsico, afirma Balboni. O custo de uma posio em call
center tradicional em So Paulo gira em torno de R$ 35 mil,
calcula Balboni.
Atrair mo-de-obra para a funo de atendimento remoto no
difcil. Quando abriu as primeiras 20 vagas na empresa, um
simples boca-a-boca atraiu mais de 400 candidatos. Foi nessa
hora que a esposa de Balboni, Sonia Pettinelli, psicloga com
experincia em contrataes e testes psicolgicos, entrou para
o negcio. dela a implantao das diretrizes de Recursos
Humanos da empresa. A favor da Virtual Call est um interesse
crescente das pessoas em trabalhar de casa.
Balboni tem arquivados cerca de mil currculos de profissionais
que se candidataram ao cargo de agentes. Todos possuem
computador e banda larga, o que gera flexibilidade para a
empresa ampliar seu quadro rapidamente. Entre os interessados
surgiram pessoas com problemas de deslocamento, alm de
idosos, mes com filhos pequenos e deficientes fsicos. O sistema
permite contratar candidatos de todo o pas.
Esse o emprego do futuro. As pessoas no precisaro
mais sair de casa, afirma Balboni. Todos os funcionrios da
Virtual Call so registrados e recebem treinamento. Agora,
um novo projeto est sendo desenhado com uma operadora
de telecomunicaes para levar toda a estrutura para a casa
do portador de necessidades especiais, como problemas de
locomoo.
Formado em cincias e tecnologia pela Unisantos, com MBA
em gesto de telecomunicaes pela FAAP de So Paulo,
Balboni tem no currculo longas passagens pelas duas maiores
operadoras do pas. Mas teve de enfrentar um desafio: o custo
de ser precursor no modelo de home base no Brasil. Embora a

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Gesto de Operaes e Logstica ii

tecnologia permita, como j foi provado, nem todos os clientes


compreendem o conceito de um call center funcionando a partir
da casa do atendente, embora o local de onde fala o operador
no seja visvel para as empresas que contratam o servio nem
para os consumidores que buscam o atendimento.
Mas pelo inusitado do modelo, os clientes exigem contratos
minuciosos de nveis de servio, os chamados SLAs (service
level agreement). A Virtual Call agora precisa opor-se imagem
de um call center tradicional, composto por centenas de
atendentes trabalhando lado a lado, como se fizessem parte de
uma linha de produo.
Custo Menor
As vantagens da Virtual Call em relao s empresas tradicionais,
segundo Balboni, esto ligadas ao bem-estar dos atendentes.
O funcionrio no tem o desgaste do dia-a-dia no trnsito e a
segurana maior para o cliente, diz. Todo o gerenciamento
do negcio feito com a ajuda da tecnologia. Um aplicativo
permite, por exemplo, que o gerente de atendimento monitore
as ligaes a partir do momento em que o operador se conecta
ao sistema, utilizando recursos de biometria, que ajudam
a garantir a identidade do operador e, assim, evitar fraudes.
Com a tecnologia, a Virtual Call tambm consegue priorizar
o encaminhamento de chamadas aos agentes com maior
domnio da informao. Outra vantagem do call virtual pode
ser o custo. Segundo afirma Balboni, o servio de sua empresa
custa aproximadamente 30% menos do que o de uma empresa
convencional de call center.
Mas h quem veja com ressalvas os servios de um call center
virtual. O consultor Petronio Nogueira, lder da rea de mdia
e telecomunicaes da consultoria Accenture, diz que um call
center desse tipo tem recursos limitados, o que o impede de
ofertar uma gama de servios, como sequenciamento de filas e
reconhecimento de voz, entre outros recursos.
Acho difcil hoje uma empresa virtual prestar atendimento
massivo, de grandes volumes. O negcio tende a se focar
no atendimento dedicado a determinadas necessidades dos

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Unidade 1 introduo s Operaes e Servios

clientes. um modelo que vem complementar e no substituir


o existente, afirma Nogueira.
Barreira Cultural
Os especialistas acreditam que para ter sucesso no futuro a Virtual
Call dever se posicionar como uma empresa de nicho e no
concorrer diretamente com as grandes e tradicionais gigantes
do mercado de contact center. Com esse modelo de negcios,
e pelo porte e estrutura do servio, no vejo uma empresa
desse tipo gerar nenhuma ameaa s tradicionais companhias
de call center, afirma Jlio Puschel, analista snior do Yankee
Group, instituto especializado em anlises do mercado de
telecomunicaes. Sei que para crescer ainda preciso vencer
uma srie de barreiras culturais, afirma Balboni. Mas com o
tempo elas sero transpostas.
Fonte: Terzian (2009).

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Unidade 2
Localizao e
Arranjo Fsico

Objetivos Especficos de Aprendizagem


Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffDecidir

onde localizar sua organizao para que ela seja atrativa;

ffPropor

tipos de arranjos fsicos para organizar o ambiente de


trabalho;

ffCaracterizar

como uma localizao pode ser influenciada pelos

clientes;
ffUtilizar

alguns modelos e tcnicas de localizao; e

ffIdentificar

e enumerar as atividades que agregam valor num


projeto de arranjo fsico.

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

Localizao e arranjo Fsico


Prezado estudante,
Na seo Localizao de Instalaes desta Unidade, voc vai se
familiarizar com a localizao das instalaes, ou seja, com a
importncia de alterar o espao de trabalho e decidir em qual
ponto da cidade construir o prdio da administrao Pblica.
Ver alguns custos que esto envolvidos e tambm o ponto de
equilbrio. dentre as tcnicas e modelos de previso para as
localizaes, voc aprender sobre a pontuao ponderada, o
centro de gravidade e a localizao de unidades de emergncia.
J na seo em que abordaremos sobre Arranjo Fsico e Fluxo
vamos detalhar um pouco mais o fluxo do processo para evitar
desperdcios de movimentao no local de trabalho. dessa
forma, voc conhecer os tipos de arranjos fsicos, tambm
chamados de leiaute (layout) para decidir se aplica o tipo
por processo, produto, posio ou celular. Voc ter acesso
tambm a uma lista de atividades que agregam valor num
projeto de arranjo fsico.
Bem, vamos iniciar o estudo da Unidade 2?

Locaizao de Instaaes
Para se tomar decises sobre localizaes de novas instalaes,
deve-se acompanhar indicadores, preferencialmente desdobrados
de metas estratgicas. Pelo setor pblico ser muito abrangente, h
dificuldade no consenso de metas e restries de se mensurar os
benefcios em valores monetrios para fazer um balano com os
investimentos nas instalaes. Assim, usam indicadores substitutos ou
indiretos da utilidade desses servios. A distncia mdia percorrida
pelos usurios para chegar s instalaes um exemplo de indicador

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Gesto de Operaes e Logstica ii

indireto, significa que quanto menor for essa distncia, maior ser o
acesso dos usurios ao sistema. Mas este acesso, que possibilitado
pela minimizao da distncia, pode gerar um problema no caso
de haver uma restrio no nmero de instalaes prestadoras de
determinado servio, gerando uma demanda alm da esperada.
O problema tambm pode ter uma restrio adicional que limite a
distncia mxima a ser percorrida por um usurio, como por exemplo,
os limites estabelecidos em um municpio para cada Unidade Bsica
de Sade atender somente a populao que a circunda, ou a
distncia que uma criana dever andar at chegar escola. Outra
possibilidade a criao de demanda. Aqui, a populao de usurios
no considerada fixa, mas determinada pela localizao, tamanho e
nmero de instalaes. Quanto maior a demanda criada ou atrada,
maior a eficincia do sistema no atendimento das necessidades da
regio, um exemplo disso pode ocorrer em situaes de emergncia
quando definidos locais para atendimento assistencial populao.
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
A deciso de onde localizar a organizao implica em muitos
fatores: quem sero os clientes, se os itens a serem comprados esto
prximos, quais os custos de entrega e transporte, qual a caracterstica
dos clientes e do local.
As anlises de localizao variam entre anlises superficiais
at longos estudos, os quais levam em conta numerosas variveis.
Um empreendedor pode decidir por certa localizao porque teve,
por exemplo, uma oferta de terreno por bom preo, ou porque lhe foi
oferecido certo incentivo fiscal para optar por aquele local.

E, para o setor pblico, como so decididas onde sero


localizadas as instalaes? Quais os fatores considerados? So
terrenos doados por entidades privadas ou pelo governo?

No se pode esquecer que problemas de localizao de


instalaes envolvem uma rede, e por isso precisamos avaliar
todos nela envolvidos, desde os clientes at os fornecedores. Para

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

a prestao de um servio, muitas vezes necessrio ter disponveis


matrias-primas, equipamentos, instrumentos e componentes, cujos
fornecedores encontram-se afastados do local onde o consumo ou
utilizao acontecer. As localizaes e a natureza das fontes de
suprimentos e as localizaes e a natureza dos produtos e clientes,
portanto, devero ter papel essencial na definio de localizao
dessas instalaes, de forma que a eficincia e eficcia global da rede
sejam maximizadas. No setor pblico, que em geral, predominam os
servios, podemos considerar que faz parte da rede o atendimento
aos clientes, usurios, cidados, e o que foi solicitado, completando
toda a cadeia, desde o fornecedor at a entrega final do servio. Em
outras palavras, todos os servios da Administrao Pblica esto
contidos numa rede bem abrangente.
Voc percebeu que tudo que foi comentado at agora pode
influenciar na deciso de onde adequado ou no instalar uma
organizao? Mas ainda h outro fator que pode afetar na deciso
da localizao mais apropriada: a natureza do negcio em que a
organizao atua. E este fator, por sua vez, tambm definir fatores
que podem ser determinantes na escolha da localizao. Como por
exemplo, se nos produtos da operao predominam ou no produtos
fsicos estocveis. Torna-se, ento, importante identificar fatores que
tenham impacto nos objetivos estratgicos do negcio. Dependendo
do negcio, uma alternativa de minimizar o impacto ficar prximo
dos fornecedores de material. Pense nos materiais de consumo e nas
compras necessrias para que seu servio ocorra. Analise os custos
e pense se os distribuidores esto prximos ou longe. Pense se h
demora na entrega, se necessrio fazer licitao e avalie se os custos
de frete so impactantes. Se a matria-prima um dos fatores mais
caros do processo, ento essa deciso vlida.
No caso do setor pblico, o ambiente de processo, onde
a matria-prima basicamente informao. Assim, como explicado
antes, essa est prxima ao consumo, tanto em formulrios como em
sistemas computadorizados, mas principalmente nas pessoas, ou seja,
todas essas informaes so adquiridas diretamente no atendimento
ao pblico.

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Mas, por exemplo, fornecedores de material de escritrio,


como livrarias, precisam estar prximos? Ou h algum sistema
de entregas planejadas que minimize essa distncia?

Ser que ficar prximo das fontes de insumos, da mo de


obra, uma alternativa para minimizar custos? Muitas vezes ocorre de
uma regio ser mais propcia a certas profisses. Sabemos de locais
com muitos estudantes, outros com muitos tcnicos em computao
ou ento de regies com caractersticas agrcolas. E para o setor
pblico, qual a especializao necessria? Quais as habilidades
e conhecimentos necessrios dos funcionrios? H treinamento
prximo? H cursos a distncia preparados para esse pblico? Enfim,
preciso analisar se a mo de obra um dos custos mais altos.
Estar prximo dos clientes sempre importante. Mas
referente localizao esse fator muito decisivo quando os custos
de transportar o produto so altos, devido ao volume que ocupam,
como o caso de canos ou frascos de remdios. Exemplos de locais
prximos dos clientes so os sales de beleza, postos de combustveis,
lavanderias, farmcias e restaurantes.
Outras consideraes incluem aspectos como preo, qualidade
e disponibilidade de espao fsico, bem como se possvel ampliar
este espao. Tambm devemos considerar a existncia de servios
de utilidade pblica (gua, energia eltrica, telecomunicaes, coleta
de lixo, segurana, etc.), incentivos fiscais oferecidos (federais,
municipais e estaduais), zonas livres de comrcio, se h legislao
vigente (sobre tratamento de efluentes, por exemplo), os impactos
ambientais causados com a instalao, condies de solo, condies
climticas, acesso infraestrutura de transporte (rodovirio,
ferrovirio, fluvial, martimo, areo), enfim, devemos ter em mente
aspectos que com maior ou menor peso devero ser considerados
por empresas em processo de deciso de uma localizao apropriada
para o seu negcio (CORRA; CORRA, 2006).

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

Para poder decidir sobre localizao, vamos abordar a seguir


questes bsicas de custos, dentre elas os custos do terreno, os
custos de mo de obra, custos de energia, custos de transporte
e outros relacionados comunidade.

Os custos de mo de obra esto divididos entre os custos com


salrio e os custos com no salrio. O primeiro exatamente o valor
que voc recebe ao final do ms, aquele do contracheque. J os custos
de no salrio envolvem os impostos de emprego, custos de seguridade
social, pagamentos de frias e 13 salrio e a previdncia social.
Os custos de terreno so aqueles provenientes da aquisio
de terra, um espao fsico para a construo do prdio de trabalho ou
ento podem ser os custos referentes locao de um imvel.
Nos custos de energia esto englobados os valores pagos
pelo fornecimento de luz; da energia, geralmente eltrica, para
ligarmos os computadores e para todo o funcionamento da estrutura
do local de trabalho. preciso avaliar se h outras fontes de energia,
tais como ambientes com iluminao solar que auxiliam a reduzir os
custos pagos para as companhias de fornecimento de energia.
E, para os custos de transporte, so considerados os
custos de transporte, seja terrestre, martimo ou areo, dos materiais
comprados e utilizados no ambiente de trabalho e at mesmo os
custos com vale-transporte dos funcionrios. Pode-se tambm avaliar
se no seu caso h custos de entrega ao cliente, custos com malote,
dentre outros que envolvem deslocamentos fora do local de trabalho.
E, por fim, voc poder identificar outros custos que no se
enquadraram em nenhuma dessas categorias. Chamaremos aqui
de custos da comunidade. Os exemplos desse tipo de custo so:
impostos locais, restries de movimentao de capital, assistncia
financeira do governo, estabilidade poltica, atitudes locais em
relao a investimentos estrangeiros no pas, lngua, amenidades
locais (teatros, lojas, escolas), servios de apoio, histrico de
relaes trabalhistas, absentesmo da mo de obra e rotatividade,
regulamentaes ambientais, procedimentos e restries de
planejamento.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

E, j que estamos tratando de custos, voc sabe o que so


custos fixos e custos variveis?

Pois bem, vamos explicar de uma forma fcil. Os custos


fixos so aqueles pagos todo ms, independentemente de terem
sido realizadas vendas ou no. O aluguel; os custos com a equipe da
limpeza, segurana e vigilncia; e os salrios do pessoal administrativo
so bons exemplos. Em sntese, os custos fixos no alteram, so
tambm conhecidos como custos de estrutura.
J os custos variveis so o oposto: h uma variao
proporcional de acordo com a quantidade vendida ou produzida.
Para produtos essa ideia fica mais fcil quando lembramos da
comisso que um vendedor recebe de acordo com a quantidade de
sua venda. O que pode variar tambm o consumo de energia, de
gua, a quantidade de resmas e cartuchos comprados, por exemplo.
preciso ocorrer o nivelamento entre os custos fixos e
variveis! Vamos explicar. Significa que o resultado ou lucro final
zero, o chamado ponto de equilbrio. Com o exemplo de um produto
ficar mais fcil de voc entender, visto que h a quantidade de
um produto vendido no final do ms. Ento, atravs da frmula
simples da Figura 6, considerando que Q a quantidade de produtos
vendidos; CF o custo fixo; P o preo do produto vendido; e CV o
custo varivel, temos.

Figura 6: Frmula para calcular o ponto de equilbrio


Fonte: Adaptada de Corra e Corra (2006)

O resultado da equao de nivelamento a quantidade de


produtos que precisa ser vendida, ou at mesmo a quantidade de
atendimentos que necessitam ser realizados para que a organizao
no tenha prejuzo, isto , o ponto de equilbrio entre as entradas
e as sadas. Tambm pode ser pensado em termos de tempo se, ao
invs de chegarmos ao resultado em unidades, pensarmos que so

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

necessrios tantos dias de trabalho para igualar os custos fixos e


variveis.

Uma

questo

interessante,

que

envolve

uma

anlise

principalmente em relao qualidade e custos na


Administrao Pblica diz respeito aos servios de coleta de
lixo. Vale a pena terceiriz-los?

Por ser uma atividade essencial realizada nos municpios


brasileiros, os resduos slidos domiciliares tm como ser gerenciados
pelo poder pblico municipal. Ento, voc pode questionar: terceirizar
por qu? De modo geral, esses servios acabam sendo destinados
licitao por serem servios, comumente, mal executados, sem
planejamento, com baixa produtividade e altos custos. Segundo
Penido (1997), os quesitos referentes a baixos salrios; rotatividade
de pessoal; falta de capacitao profissional; indisponibilidade de
instrumentos de controle e gerenciamento; morosidade habitual
dos processos de aquisio de suprimento de peas, materiais
e ferramentas; influncias polticas; fragilidade institucional;
permanente falta de recursos; e, principalmente, ausncia de deciso
poltica agravam essa situao.
Ainda referente a essa questo, notrio que a populao
est gerando cada vez mais resduos slidos urbanos, principalmente
pela falta de conscincia e pelo consumo desenfreado de embalagens
plsticas. Dessa forma, a populao e o Estado acabam sendo os
responsveis diretos por esta questo ambiental. Quando se decide por
terceirizar o servio de coleta e destinao de lixo, a empresa assume
um contrato e passa a ser cobrada pela limpeza dos municpios.
Tais dificuldades encontradas pelas administraes municipais
para um adequado gerenciamento dos seus resduos slidos so
agravadas pela ausncia de uma Poltica Nacional de Resduos Slidos
e pela existncia de uma legislao tributria que no contempla um
instrumento satisfatrio de cobrana para os servios de coleta e
disposio de resduos slidos domiciliares (LEITE, 2006).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Ainda sobre a deciso de fazer ou comprar, leia a afirmao


de Slack et al. (1999, p. 151):
Quando uma organizao decide comprar produtos ou
servios de um fornecedor, est implicitamente tomando
a deciso de no produzir ela mesma esses produtos ou
servios. Isso pode nem sempre ser uma deciso fcil. Em
alguns casos, a organizao pode ser capaz de produzir
componentes ou servios a um custo menor ou a uma
qualidade melhor que seus fornecedores. J em outros
casos, fornecedores externos podem ser capazes de se
especializar na produo de determinados componentes
ou servios e produzi-los com menores custos, ou melhor,
[sic] qualidade que a prpria empresa faria. parte da
responsabilidade da funo de compras investigar se a
empresa estar mais bem servida comprando produtos e
servios de fornecedores externos ou produzindo-os em
casa. Essa a chamada deciso de fazer ou comprar.

Modelos e Tcnicas de Deciso


Para facilitar a escolha da localizao do ponto de trabalho,
existem algumas tcnicas matemticas utilizadas. As mais simples
so: a de pontuao ponderada, o mtodo do centro de gravidade e
a localizao de unidades de emergncia. As tcnicas mais complexas
so os mtodos de oramentos comparados e a programao
matemtica que pode ser inteira ou heurstica. No nosso estudo,
porm, o foco ser nos modelos mais simples.
Iniciemos ento pelo mtodo da pontuao ponderada. Ela
pode ser entendida como a atribuio de pesos relacionada ao grau de
importncia que cada um dos pontos de deciso tm. Pense quando
voc recebe uma nova proposta de emprego. Automaticamente voc
avaliar se fica perto da sua casa, qual o valor do salrio, quais os
benefcios e qual o horrio de trabalho. Vamos fazer uma tabela e
atribuir pesos s variveis de acordo com o que voc avaliar de maior
ou menor importncia, considerando, por exemplo, notas de 1 a 5

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

na avaliao de significncia de cada uma dessas variveis. Vamos


exemplificar comparando o seu trabalho atual com a proposta de um
novo trabalho. Se considerarmos peso 3 para a varivel distncia, no
caso aquela entre a sua casa e seu trabalho, e no seu trabalho atual
a distncia for de 1 km e a do trabalho novo de 5 km, o trabalho
atual receber nota 5 no campo. Veja que o mtodo bem subjetivo,
quanto mais variveis voc tem, mais so as chances de acertar na
escolha. Conforme o exemplo, perceba que cada peso multiplicado
pela nota relativa significncia da varivel. Na varivel distncia o
resultado final para o trabalho atual ser 15, pois nesse caso, temos
uma varivel de peso 3 que foi avaliada com nota 5 (3x5=15). Fazemos
o mesmo clculo para cada varivel e colocamos os resultados no
subtotal. Ao final, basta somar os subtotais. Assim, aquele item que
tiver o valor maior da soma de variveis, provavelmente, ser a
opo escolhida. Ento, pelo nosso exemplo, optaramos em ficar no
emprego atual, caso a distncia seja a nica varivel considerada.
Veja um exemplo no Quadro 5.
Trabalho atual
Variveis para
anlise

Peso

Sua
importncia

Trabalho novo

Sua
Subtotal Peso impor- Subtotal
tncia

distncia

15

Salrio

15

20

Benefcios

16

12

Horrio de trabalho

10

TOTaL

56

45

Quadro 5: Exemplo do mtodo da pontuao ponderada


Fonte: Elaborado pela autora deste livro

O mtodo do centro de gravidade (CG) usado para encontrar


uma localizao que minimize o deslocamento, seja em custo ou
distncia. baseado na mdia de todas as coordenadas (X e Y) dos
pontos de origem ao destino. Assim, a localizao calculada para o
centro de gravidade ter como coordenada Xcg e Ycg.
Para entender o mtodo do centro de gravidade, vamos
usar o exemplo dos Correios. Supondo que quatro servidores se
desloquem diariamente at uma mesma agncia dos Correios, qual
seria o melhor lugar para se localizar um posto de coleta dos Correios?

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Encontraremos o centro de gravidade para localizao


deste posto de coleta com base nas distncias percorridas pelos
servidores e nas frequncias que cada um vai agncia dos Correios
atualmente.

X
distncia
em Km)

Y
(distncia
em Km)

V
(Freuncia)

X.V
(distncia total
percorrida na
coordenada X)

Y.V
(distncia total
percorrida na
coordenada Y)

Sabemos que para os servidores chegarem agncia eles


percorrem distncias nos eixos X e Y, com a frequncia representada
por V. Com essas informaes conhecidas, preenchemos as colunas
1, 2 e 3 do Quadro 6.

Servidor a

Servidor B

10

Servidor C

Servidor d

6,25

3,75

Centro de Gravidade

Quadro 6: Dados para o exemplo do mtodo do centro de gravidade


Fonte: Elaborado pela autora deste livro

Para calcular as coordenadas do centro de gravidade (Xcg e


Ycg), devemos seguir os seguintes passos:
1) Preencher a 5 coluna do Quadro 6 (X.V), a qual
representa a distncia total percorrida pelo servidor
na coordenada X. Para isso multiplica-se a distncia
percorrida por cada servidor (valor da 2 coluna) pela
frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios
(valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 3x1=3. Este passo
deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6.
2) Preencher a 6 coluna do Quadro 6 (Y.V), a qual
representa a distncia total percorrida pelo servidor
na coordenada Y. Para isso multiplica-se a distncia
percorrida por cada servidor (valor da 3 coluna) pela
frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios
(valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 2x1=2. Este passo
deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6.

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3) Obter a coordenada X do centro de gravidade percorrida


por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de X.V =
(3+10+6+6) dia de X.V.
4) Obter a coordenada Y do centro de gravidade percorrida
por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de Y.V =
(2+2+8+3) 4 = 3,75.

No exemplo o centro de gravidade foi calculado como estando


nas coordenadas (6,25 , 3,75). Esta a localizao ideal para o novo
posto de coleta dos Correios.
A localizao tambm pode ser representada de forma
grfica, como na Figura 7. Nela, a localizao de cada servidor est
representada em suas coordenadas (X,Y), assim como o centro de
gravidade resultante.

Figura 7: Localizao dos servidores e o centro de gravidade (mdia)


Fonte: Elaborada pela autora deste livro

Por fim, vamos tratar do mtodo de localizao de unidades


de emergncia, nele o fator tempo e a quantidade de ambulncias
so muito relevantes, visto que sabemos de casos em que a demora no
atendimento compromete a sade do paciente. Assim, dados como
quantidade de atendimentos, nmero de ambulncias, horrios de
maiores picos de atendimentos precisam ser considerados.
Moreira (2009) apresenta o procedimento de Evans para
se determinar a localizao de unidades de emergncia, tais como
corpo de bombeiros, postos de ambulncia e postos policiais de
atendimento externo e ocorrncias. Em todos esses casos, supe-se

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que a rapidez no atendimento fundamental, o que d a base ao


modelo. Os passos do modelo, que no pretende atingir uma soluo
tima, so os seguintes:

ff
define-se quais atividades sero servidas, geralmente
bairros relativamente prximos entre si;

ff
define-se quais as localizaes possveis para o posto de
atendimento, geralmente um dos bairros ou regies que
sero atendidos;

ff
dada uma configurao espacial dos bairros ou regies,
determinam-se as vrias rotas de ligao entre eles, bem
como os tempos de acesso correspondentes, ou seja, o
tempo para ir de um bairro a outro pelas vias de acesso
definidas;

ff
supondo a unidade de atendimento localizada em uma
regio X, entre as possveis, determina-se o mnimo de
tempo para atingir cada uma das outras regies. Anotar
quais desses tempos mnimos o maior. Esse tempo
representar o mximo tempo de acesso da regio X (onde
supomos localizada a unidade de atendimento) qualquer
uma outra;

ff
o procedimento seguido para a regio X tambm seguido
para todas as outras unidades onde haja possibilidade de
se instalar a unidade de atendimento; e

ff
a unidade ir se localizar na regio que assegura o mnimo
entre os mximos tempos de atendimento.

Vamos ver um exemplo para facilitar sua compreenso!

Pretende-se instalar um posto de atendimento policial em uma


das regies representadas esquematicamente na Figura 8, numeradas
de 1 a 7. O diagrama mostra as principais rotas de acesso de uma
regio at a outra, sendo marcado, sobre cada rota, o tempo mdio
para, partindo de uma regio, atingir outra imediatamente prxima.
Em vrios casos, no h ligao direta entre duas regies, devendo-

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

se passar pelo menos por uma regio intermediria. o caso, por


exemplo, para irmos at a regio 7 partindo da regio 1: o caminho
mais curto passa obrigatoriamente pela regio 2. Deve-se determinar
qual regio mais conveniente para a instalao do posto policial,
com base no menor dos mximos tempos de acesso de uma regio
s demais (MOREIRA, 2009).

Figura 8: Rotas de acesso para o exemplo da instalao de um posto policial


Fonte: Moreira (2009, p. 177)

Vamos soluo para esse exemplo de localizao de unidades


de Emergncia?

Devemos imaginar o posto policial fixado em cada uma


das regies e, a partir da, determinar o tempo mnimo, pelas
rotas adequadas, para atingirmos cada uma das regies restantes.
Exemplificando, suponhamos o posto situado na regio 1. H
diversas rotas para se atingir a regio 2, mas a mais favorvel a que
consome apenas 4 minutos, numa ligao direta. Para se ir da regio
1 at a 3, tambm existe a ligao direta, mais favorvel, consumindo
apenas 5 minutos. Tambm para se atingir a regio 4, a ligao direta
prefervel (5 minutos). J para irmos at a regio 5, todas as opes

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Gesto de Operaes e Logstica ii

imediatamente disponveis exigem que se passe pelo menos por uma


regio intermediria. As alternativas mais interessantes so:

ff
regio 1, regio 2, regio 5 (4 + 4 = 8 minutos); e
ff
regio 1, regio 4, regio 5 (5 + 4 = 9 minutos).
Escolhemos, portanto, a opo de atingirmos a regio 5
passando pela regio 2. Dessa forma, vo sendo escolhidos os
menores tempos para se atingir cada uma das regies: a regio 6
seria atingida em 10 minutos, enquanto que a regio 7 seria em 9
minutos. Em seguida, devemos localizar o posto policial da regio
2, e determinar os tempos de acesso s outras regies. No agora
necessrio determinar o tempo para se atingir a regio 1, pois as
rotas so supostas de mo dupla: o tempo para se ir da regio 1 para
a 2 o mesmo que se gasta no percurso inverso (4 minutos).
A Tabela 1 apresenta todos os tempos mnimos para se ir de
uma regio at outra qualquer.
Tabela 1: Tempos mnimos de acesso

de

Para (tempo mnimo de acesso)


1

10

10

10

15

13

12

10

15

12

13

Fonte: Moreira (2009, p. 178)

A partir da Tabela 1, retiramos os tempos mximos de acesso,


de cada regio a outra qualquer, demonstrados na Tabela 2.

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

Tabela 2: Tempos mximos de acesso de cada regio

Regio

Tempo mimo (em minutos)

10

10

15

12

15

13

Fonte: Moreira (2009, p. 178)

Finalizando o exemplo, escolhe-se a regio 2 para sediar o


posto policial, por apresentar o menor tempo de acesso entre todas
as regies.
De tudo isso que vimos sobre localizao, o importante atingir
um equilbrio entre minimizar os custos, principalmente os variveis;
prestar um servio cada vez melhor aos clientes e maximizar a receita
potencial.
E, num ambiente em que cada vez mais o capital humano
visto como importante, a qualidade de vida dos colaboradores
precisa ser considerada. Por isso, a regio que ser localizada a
organizao deve possuir infraestrutura para o funcionrio e sua
famlia, oferecendo locais com opes de lazer, transporte pblico e
fatores que proporcionem o seu bem-estar.

Arranjo Fsico e Fo
O arranjo fsico ou layout a forma como ficam dispostos os
recursos e mveis no ambiente de trabalho. importante planejarmos
de que forma vamos organizar os mveis, cadeiras, livros, mesas,
computadores, enfim, como esses itens sero organizados para que
os funcionrios trabalhem de forma agradvel, evitando movimentos
desnecessrios, mantendo a segurana e o bem-estar deles.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

H situaes em que chega um funcionrio novo, logo


preciso adaptar o local de trabalho, adicionar uma mesa, organizar
um espao. O contrrio tambm possvel, quando algum sai e
libera espao. Geralmente, para escritrios e no caso do servio
pblico, o layout organizado em ilhas isoladas ou em pares.
Tambm h um local de atendimento, neste podem haver cabines
isoladas, salas individuais, mesas de reunies. Todos esses arranjos
dependero sempre da atividade que cada um desempenha e do
grau de concentrao necessrio.
H locais de trabalho com msica ambiente, outros so
silenciosos, mas tambm h pessoas que preferem escutar msica
com fones de ouvido. Enfim, preciso ter entre os funcionrios um
consenso sobre o ambiente de trabalho, algo que favorea a todos,
principalmente em relao s preferncias dos estilos musicais,
quando houver msica ambiente.
Um arranjo fsico tambm pode ser alterado quando h
mudanas de processos no fluxo de informaes, novos procedimentos,
sendo sempre o objetivo principal apoiar a estratgia competitiva da
operao. Isso significa que deve haver um alinhamento entre as
caractersticas do layout e as prioridades competitivas da organizao.
No h um modelo ideal. Cada organizao precisa saber adaptar
o seu espao disponvel de forma a contribuir com o desempenho
desejado.
Corra e Corra (2006) enumeram uma lista de atividades
que agregam valor num projeto de arranjo fsico e por isso precisam
ser mantidas:

ff
minimizar os custos de manuseio e movimentao interna
de materiais;

ff
utilizar o espao fsico disponvel de forma eficiente;
ff
apoiar o uso eficiente de mo de obra, evitando
movimentaes desnecessrias;

ff
facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas na
operao, quando adequado;

ff
reduzir os tempos de ciclo dentro da operao, garantindo
fluxos mais linearizados, sempre coerente com a estratgia;

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

ff
facilitar a entrada, a sada e a movimentao dos fluxos de
pessoas e de materiais;

ff
incorporar medidas de qualidade (por exemplo, respeitando
distncias entre os setores que faam produtos os quais
podem ser contaminados um pelo outro) e atender s
exigncias legais de segurana no trabalho (por exemplo,
mantendo isolados setores que possam necessitar de
proteo especial do trabalhador);

ff
facilitar manuteno dos recursos, garantindo fcil acesso;
ff
facilitar acesso visual s operaes, quando adequado; e
ff
encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos
fsicos de alguns restaurantes favorecem que o cliente
participe ou acompanhe o preparo dos seus pratos).

Tipos de Arranjos Fsicos


H basicamente trs tipos de arranjos fsicos que tm
caractersticas bastante especficas e apresentam diferentes potenciais
de contribuio para o desempenho organizacional. Os tipos clssicos
so os arranjos por processo, por produto e posicional. H
outros arranjos chamados mistos ou hbridos, que utilizam os tipos
de arranjos combinados. O arranjo celular o arranjo misto mais
utilizado, parece-se com mini fbricas, cada uma responsvel por
uma famlia de produtos. Adaptando para o setor foco desse curso
o setor pblico podemos conceber arranjo celular considerando
como produto ou famlia de produtos os procedimentos feitos.
Dentre os exemplos: um arranjo celular para matrcula, no qual um
grupo cuida somente disso, desde formulrios at cadastramento no
sistema, reserva de salas de aula e todas as atividades relacionadas
matrcula.
O arranjo fsico por processo ou funcional agrupa recursos
com funes similares. o caso da diviso em departamentos
por cursos, na qual o curso de engenharia pertence rea tcnica
e fica num prdio separado, e os cursos de farmcia, medicina e
fisioterapia ficam no prdio da sade, e assim por diante. Nas
lojas de departamentos tambm observamos esse modelo, pois

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Gesto de Operaes e Logstica ii

h o setor de roupas femininas, o setor de cosmticos, o setor de


artigos esportivos. Os supermercados tambm so assim: material de
limpeza, congelados, carnes, frutas, higiene, farinceos. Os hospitais
so organizados pela especialidade ou funo, ou seja, setor de
exames de sangue, setor de cirurgia, maternidade. O arranjo fsico
por processo ou funcional muito usado quando os fluxos que
passam pelos setores so variados e ocorrem de forma intermitente.
Geralmente h vrias opes de caminhos, imagine o exemplo do
supermercado com seus corredores. H pessoas que comeam pelo
setor de bebidas e seguem todos os outros em ordem, h tambm as
que somente acessam os corredores em que precisam comprar algum
item, pensando nisso, muitos supermercados localizam a padaria,
geralmente, no final da estrutura, para assim o cliente ter que
passar pelos demais corredores. Isso o que faz esse arranjo fsico
ser bem flexvel. Porm, se os fluxos no forem bem gerenciados,
podero causar conflitos e aumento no tempo de atravessamento.
Na maioria das reas da Administrao Pblica esse tipo
de layout que voc encontra. Para obter uma licena na Prefeitura,
por exemplo para a execuo de uma obra, voc observa o arranjo
por processo, porque os atendentes desenvolvem funes similares
ou as pessoas que tm as mesmas responsabilidades so agrupadas
em departamentos. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
um layout por processo permite ao cliente definir a sequncia de
atividades e servios, indo ao encontro de suas necessidades e, por
isso, ele oferece algum grau de personalizao. Permite tambm que
o servio seja amarrado s especificaes do cliente, tendo assim
um servio personalizado. A habilidade para personalizar um servio
requer muita capacidade dos prestadores de servio, que devem ter
o discernimento para adequar o servio s necessidades do cliente.
Os servios profissionais, como advocacia, medicina e consultoria,
organizados em especialidades, so exemplos.
Da perspectiva do prestador de servio, o fluxo de clientes
parece intermitente, criando a necessidade de uma rea de espera
em cada departamento. A variabilidade na demanda de cada
departamento ocorre quando os clientes escolhem diferentes
sequncias de servios e apresentam diferentes demandas sobre o

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

produto prestado. Chegando a um determinado departamento, os


clientes muitas vezes o encontraro ocupado, tendo que enfrentar
uma fila, que normalmente opera pelo princpio da ordem de
chegada (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Os autores anteriormente citados, elencam um exemplo de
servio com layout por processo: o campus de uma universidade com
prdios destinados a vrias disciplinas, oferecendo aos estudantes a
flexibilidade de escolherem, entre eles, as suas aulas. O problema
de localizao relativa pode ser visto no layout do campus. Para a
convenincia de ambos, estudantes e faculdades, poderamos esperar
que departamentos como engenharia e cincias fsicas ficassem
prximos um do outro, enquanto, talvez, economia e administrao
de empresas pudessem estar juntos em outra rea. A biblioteca e os
escritrios administrativos poderiam estar localizados em uma parte
central do campus. Um possvel objetivo para escolher tal layout
seria a minimizao da distncia total percorrida por professores,
funcionrios e estudantes, entre os diversos departamentos. Contudo,
h muitas possibilidades. De fato, se identificarmos n departamentos
que podem ser designados para n locais, ento haver n fatoriais
de possveis layouts (por exemplo: 3.628.800 layouts para 10
departamentos). Como encontrar o melhor layout dentre essas
possibilidades quase impossvel!
O tipo de arranjo fsico por produto ou em linha aplicado
para empresas que produzem um ou poucos produtos em grandes
quantidades ou que atendam a grandes volumes de clientes que
passam por uma sequncia comum de etapas no processo de
atendimento. So os conhecidos produtos commodities, ou seja,
quem utiliza esse tipo de layout so indstrias que fabricam produtos
sem diferenciao, tal como ao, alumnio, vidro. A diferena em
relao concorrncia est no preo, aquele que cobrar os menores
valores ganha o mercado. O fluxo tambm ocorre de forma bem
contnua (CORRA; CORRA, 2006).
Como h pontos fortes e fracos em cada tipo de arranjo fsico,
preciso adapta-los sua estrutura. E uma das formas atravs
do layout celular, j que ele concilia a eficincia do layout linear
e a flexibilidade do layout funcional. Tambm pode ser chamado,

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Gesto de Operaes e Logstica ii

principalmente na manufatura, de tecnologia de grupo e caracterizase por recursos no similares serem agrupados de forma que como
suficincia consiga processar um grupo de itens que requeiram
similares etapas de processamento. Uma melhoria evidente em
relao qualidade dos servios e motivao dos funcionrios,
visto que executam atividades diferentes, sendo multidisciplinares.
Corra e Corra (2006) exemplificam um escritrio em que um
processo, aprovao de crdito em um banco, originalmente dividido
entre vrias etapas de responsabilidade de funcionrios dedicados em
departamentos separados (cadastro, anlise financeira de balanos,
verificao cartorial, anlise do projeto, aprovao), passa a ser feito
num arranjo celular que contm funcionrios trabalhando juntos,
organizados com base nas etapas necessrias aprovao de crdito,
encurtando muito os tempos de atendimento, por exemplo: clulas
de pequenos negcios, clula de pessoa fsica, clula de grandes
contas, conforme j comentado anteriormente.
Mas ainda preciso explicar o que e como funciona o
arranjo fsico posicional. Nele so as pessoas que se deslocam, pois
predomina a configurao de produtos pesados, de difcil transporte.
Ele percebido em fbricas de avies, navios, na construo civil,
em que, em todos esses exemplos, as mquinas e pessoas que vo
trabalhar em torno do produto. Em servios, h esse tipo de modelo
em empresas onde h impressoras plotter que por serem de grande
porte geralmente so dispostas para todos os setores, j no caso
dos restaurantes ocorre esse modo pela figura do garom que serve
o cliente na mesa. Geralmente o fator tempo e eficincia no so
os mais importantes, a diferena est na customizao, ou seja, no
atendimento diferenciado, exclusivos e nicos.
Atualmente, como os arranjos fsicos mudam constantemente,
eles precisam ser flexveis para aumentar a facilidade na alterao e
ocorrerem de forma rpida e simples. Uma das formas de viabilizar
esse layout atravs de marcaes de adesivos no cho, colocar
rodinhas nos equipamentos, usar mquinas menores e mais leves,
assim como mveis modulares.
O projeto de instalaes de um servio pode merecer
mais ateno quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente.

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

No planejamento da igreja existir um espao destinado a um


estacionamento, ou os vizinhos da igreja ficaro impossibilitados de
entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades dela.
De que modo uma comunidade pode projetar as instalaes
de uma casa de deteno provendo, ao mesmo tempo, o bem-estar
e a sade para os detentos e a segurana aos moradores que esto
por perto? A lavanderia do seu bairro projetou suas instalaes de
maneira a evitar que produtos qumicos nocivos sejam despejados no
meio ambiente? Essas perguntas so importantes questionamentos
para avaliar at que ponto o projeto de instalao de um servio
pode ser crucial para se atingir a aceitao desse servio por parte da
comunidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Categoria

Smbolo

descrio

Operao

Uma operao realizada por um servidor externo


ou por um cliente em autoatendimento. Um possvel ponto de falha no servio.

Contato com o
cliente

Uma ocasio de interao entre o servidor e o


cliente. Uma oportunidade para influenciar a percepo do cliente sobre o servio.

deslocamento

a movimentao dos clientes e servidores ou informaes entre as operaes.

Atraso

atrasos resultantes de filas e necessidades de espaos de espera para os clientes.

inspeo

Uma atividade desenvolvida pelo cliente ou pelo


servidor para medir a qualidade do servio.

Quadro 7: Categorias e smbolos do grfico de processos em servios


Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 159)

Para complementar os arranjos fsicos, e com o objetivo de


melhorar os processos, interessante utilizar o fluxograma. Esse
recurso visual similar, em conceito, ao service blueprint (ser
explicado no item Gesto da Capacidade e da Demanda, da Unidade
4), com a diferena que o fluxograma do processo focaliza as
distncias percorridas pelos empregados ou pelos clientes e o tempo
decorrente de fatores como os atrasos, inspees, deslocamentos
e operaes. Desse modo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
destacam que o foco est na eficincia do layout medida em tempo e
distncia percorridos. Veja no Quadro 7 a descrio de cada smbolo
do fluxograma adaptado para servios. Iniciamos o fluxograma dos

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Gesto de Operaes e Logstica ii

processos de servio observando o servio, para, ento, identificar


a sequncia de etapas. O fluxo desenhado conectando-se os
smbolos e anotando-se o tempo associado a cada etapa e a distncia
percorrida nas movimentaes.
Veja um exemplo de aplicao de um fluxograma para
o processamento de carto de crdito no Quadro 8, afinal, em
restaurantes, as transaes desse tipo representam tempo perdido,
tanto para o cliente como para os atendentes.
item

atividade

Smbolo

Tempo

Cliente solicita a conta

Servidor caminha

0,5 min

Servidor prepara a conta

0,5 min

Servidor preenche a fatura

0,5 min

distncia

Servidor caminha

0,5 min

Servidor apresenta conta e


fatura

0,25 min

Servidor caminha

0,5 min

Cliente verifica, pega o carto


de crdito e assina a fatura

0,5 min

Servidor retorna mesa

0,5 min

10

Servidor retira o carto e a


fatura

0,25 min

11

Servidor caminha

0,5 min

12

Servidor processa a fatura e o


carto

13

Servidor obtm a autorizao

14

Servidor caminha

0,5 min

15

Servidor apresenta o carto e


o recibo

0,25 min

16

Servidor caminha

0,5 min

17

Cliente vai embora

9m

9m

9m

9m

9m

0,5 min

TOTAL

1,0 min

7,25 min

9m

9m
81 m

Quadro 8: Exemplo de fluxograma de processos para compra com carto de


crdito
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 160)

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

Resumindo
nesta Unidade foram introduzidos os conceitos referentes
aos tipos de layout existentes e onde localizar a empresa, seja
perto do cliente ou perto do fornecedor. Referente localizao, vimos alguns exemplos de mtodos para auxiliar na deciso,
dentre eles o centro de gravidade, a pontuao ponderada e a
localizao de unidades de emergncia. nas situaes de localizao e arranjo fsico muitas melhorias podem ser obtidas
com baixo custo, tanto para o servidor pblico quando para
o cidado. sempre importante realizar um bom estudo para
evitar o desperdcio de movimentao e uma das formas visuais
que auxilia aliar o fluxograma do processo juntamente com o
estudo do layout.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Atividades de aprendizagem
Vamos verificar como foi seu entendimento at aqui? Uma
forma simples de fazer isso realizando as atividades propostas
a seguir.
1. Observe a Figura 9 e descreva sobre a localizao das instalaes de
servio, focando no setor pblico. Mostre quais so os indicadores e
mtodos aplicados para o seu trabalho.

Figura 9: Classificao dos aspectos de localizao das instalaes de servios


Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 172)

2. Considerando a sua situao de trabalho, avalie as consideraes


para a seleo do local acesso, visibilidade, trfego, estacionamento, expanso, ambiente, competio e governo. Utilize as questes
do Quadro 9 como guia de verificao para esta atividade. Com o
resultado da avaliao voc deve propor um plano de operao de
melhorias.

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Unidade 2 Localizao e arranjo Fsico

1. acesso
acesso conveniente at rodovias e rampas de acesso. Servido por transporte pblico?
2. Visibilidade
Visto a partir da rua? Local sinalizado?
3. Trfego
Volume de trfego na rua que possa indicar um potencial impulso s compras. Congestionamento no trnsito que possa ser um obstculo? (Por exemplo, estao do
corpo de bombeiros).
4. estacionamento
estacionamento adequado?
5. expanso
Lugar para expanso?
6. ambiente
as imediaes devem complementar o servio.
7. Competio
Localizao dos concorrentes.
8. Governo
Restries de zoneamento. impostos.
Quadro 9: Consideraes para a deciso do local
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

3. elabore um fluxograma de processo para uma atividade de servio


que voc realiza. Use como exemplo o modelo do Quadro 8. H como
fazer alguma melhoria nesse processo, tal como reduzir tempo ou
movimentao?

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Unidade 3
Ambientes de Trabalho

Objetivos Especficos de Aprendizagem


Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffDescrever

as condies ambientais adequadas para realizar um


bom trabalho;

ffEnunciar

como um posto de trabalho pode ser organizado com


base na ergonomia; e

ffDescrever

o dimensionamento de mveis e equipamentos do


local de trabalho para gerar conforto.

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

ambientes de Trabalho
Caro estudante,
esta Unidade aborda questes de ergonomia, tais como dicas
de regulagem de mveis, nveis ideais de rudo, temperatura, e
outros fatores para adaptar o local de trabalho ao funcionrio.
Bem, vamos iniciar o estudo da Unidade 3.

Projeto e Organizao do Posto de


Trabao
Para iniciar o nosso estudo, sobre projeto e organizao do
posto de trabalho, vamos ler uma afirmao de Slack et al. (1999,
p. 247):
O projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas
agem em relao a seu trabalho. Posiciona suas expectativas do que lhes s [sic] requerido e influencia suas
percepes de como contribuem para a organizao.
Posiciona suas atividades em relao a seus colegas de
trabalho e canaliza os fluxos de comunicao entre diferentes partes da operao. De maior importncia, porm,
auxilia a desenvolver a cultura da organizao seus
valores, crenas e pressupostos compartilhados. por
essa razo que o projeto do trabalho visto por alguns
como o aspecto central do projeto de qualquer processo
de transformao.

Para sintetizar os objetivos do projeto do trabalho, veja a


Figura 10.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Figura 10: Elementos do projeto do trabalho


Fonte: Adaptada de Slack et al. (1999)

Ainda segundo Slack et al. (1999), o trabalho pode ser projetado


adotando uma das vrias opes elencadas na rea da Figura 10.
Mas, independente da opo, sete pontos importantes devem ser
observados: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo,
sade e segurana, e qualidade de vida no trabalho (SLACK et al.,
1999). Vamos explicar brevemente cada um desses itens.
A habilidade de produzir servios de alta qualidade pode ser
afetada pelo projeto do trabalho. Por isso, importante evitar erros de
curto prazo, o que pode ser alcanado com a incluso de projetos do
trabalho que incentivem o corpo de funcionrios a melhorar sua mo
de obra, tornando, consequentemente, os erros menos provveis.
Algumas vezes, a velocidade de resposta (rapidez) o objetivo
dominante a ser atingido no projeto do trabalho. Por exemplo, a
forma pela qual o trabalho do pessoal de servios de atendimento
de emergncia organizado (a gama de tarefas para as quais eles
so treinados, a sequncia de atividades em seus procedimentos, a
autonomia que eles tm para decidir sobre uma ao adequada, e
assim por diante) ser importante na determinao de sua capacidade
de responder prontamente a emergncias, o que possibilita maiores
chances de sucesso para alcanar o objetivo da organizao, no caso:
salvar vidas.

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

A confiabilidade do fornecimento de bens e servios


usualmente influenciada pelo projeto do trabalho. Por exemplo,
no arranjo de trabalho de servios postais, a polivalncia*, o uso
acurado do equipamento de seleo automtica de correspondncia,
atravs de um bom projeto da interface pessoal/mquina, e mesmo
o projeto do vesturio do pessoal de entregas, podem ajudar na
confiabilidade de entrega de cartas e encomendas.
O projeto do trabalho pode afetar a habilidade das pessoas
para modificar a natureza de suas atividades, ou seja, a flexibilidade.
No caso de servios, preciso ser multifuncional e evitar muitas
movimentaes, a rotatividade de funes relevante para evitar a
monotonia.

*Polivalncia carter ou
qualidade de polivalente; que apresenta mltiplos valores ou oferece
vrias possibilidades de
emprego,

de

funo;

multifuncional.

Fonte:

Houaiss (2009).

Todos os elementos do projeto do trabalho descritos


anteriormente tero um efeito sobre a produtividade e, portanto,
sobre o custo do trabalho. Produtividade, nesse contexto, significa a
relao entre sadas e entradas do trabalho: por exemplo, o nmero
de clientes atendidos por hora ou o nmero de atendimentos feitos
durante uma manh.
Em relao sade e a segurana, independente do objetivo
do projeto do trabalho, preciso ter o cuidado para no colocar em
perigo o bem-estar dos servidores e dos que esto em volta, dentre
eles tambm os cidados.
O projeto do trabalho deve levar em conta seus efeitos sobre
a segurana, o interesse intrnseco, a variedade, as oportunidades
para o desenvolvimento, o nvel de estresse e o comportamento
das pessoas que desempenham o trabalho. Em sntese, a inteno
proporcionar cada vez mais a qualidade de vida no trabalho
(SLACK et al., 1999).
Pense sempre o seguinte: o trabalho e seu local devem
se adaptar aos funcionrios, e no o contrrio. Quantos casos de
afastamento percebemos devido a Leses por Esforos Repetitivos
(LER), dores nas costas, braos, pernas e queixas de enxaqueca.
Ento, o ideal que o posto de trabalho, local que ficamos por
muitas horas, esteja adaptado ao nosso corpo, esteja com a altura
regulada, que os utenslios e materiais que necessitamos estejam

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Gesto de Operaes e Logstica ii

prximos. importante tambm realizar alongamentos a cada hora


de trabalho, principalmente quando se passa muito tempo sentado
ou em p e em servios de digitao.
Martins e Laugeni (2006) sugerem algumas dicas para um
trabalho mais produtivo e sem danos sade. Os princpios, conforme
os autores denominam, dividem-se em formas de melhor usar o
corpo humano, como organizar o posto de trabalho, e em relao
disposio dos equipamentos. Dos 22 listados na sequncia, os oito
primeiros so referentes a melhorias para o corpo humano, do 9 ao
16 encontramos itens relacionados ao posto de trabalho e o restante
relativo aos equipamentos:

ff
As mos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo
entende-se por equilibrar a utilizao das mos esquerda
e direita.

ff
As mos no devem permanecer paradas ao mesmo
tempo somente em perodos de descanso.

ff
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em
sentidos opostos.

*Movimentos

balsticos

esto relacionados com


uma parbola, ou seja,
pense no movimento de
uma bola e lembre-se que
haver

um

movimento

vertical, um horizontal e a
ao da gravidade. Fonte:
elaborado

pela

autora

deste livro.

ff
O movimento das mos deve ser o mais simples possvel.
ff
Devemos utilizar o impulso.
ff
As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
ff
Devem ser executados movimentos balsticos*, por
serem mais preciosos.

ff
Devemos manter o ritmo do trabalho.
ff
Devemos manter um local de trabalho predeterminado
para todos os materiais, ferramentas e demais objetos.

ff
Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser

tricos significa medidas

dispostos obedecendo aos aspectos antropomtricos*


do operador (em relao ao corpo).

referentes s dimenses

ff
Deve ser utilizada a alimentao de peas por gravidade

*Aspectos

antropom-

do corpo, aspectos fsicos


do corpo humano e os
sentidos

(viso,

olfato,

paladar, tato, audio).


Fonte:

elaborado

pela

autora deste livro.

88
Gestao Operacoes Logisticas II Miolo Grafica.indd 88

mais fcil pegar um objeto mais abaixo do que acima


do corpo.

ff
Devem ser utilizados mveis fceis de abrir, que deslizem e
no possuam ranhuras, que sejam com puxadores, de fcil
engate e retirada.

Bacharelado em Administrao Pblica

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

ff
Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir
uma sequncia adequada de utilizao.

ff
O ambiente precisa estar em boas condies referente
luz, rudo, temperatura, umidade.

ff
As cadeiras e assentos precisam estar de acordo com as
alturas especificadas (depois veremos uma parte chamada
de ergonomia, uma rea que tem a funo de checar e
estabelecer as medidas padres dos mveis com relao a
seus usurios).

ff
O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador
possa trabalhar alternadamente sentado e em p.

ff
Quando possvel, usar suportes e gabaritos que deixem as
mos livres. Pense nos apoios de livros para uma digitadora,
os quais ficam sustentados ao lado do computador,
oportunizando para que o desvio dos olhos seja mnimo.

ff
Duas ou mais ferramentas podem ser combinadas. Vale o
exemplo citado anteriormente.

ff
Os objetos devem estar disponveis para uso. Procure
deix-los limpos, procure deixar os lpis apontados, o
material prximo ao local de trabalho.

ff
Em trabalhos que utilizam a fora dos dedos, a carga de
trabalho de cada dedo precisa ser distribuda de forma
equilibrada.

ff
Os cabos das ferramentas precisam seguir um projeto
ergonmico*,
anatmicos.

por

exemplo,

tesouras

de

cabos

ff
As alavancas e demais acionadores de mquinas precisam

te ergonomia; estudo
cientfico

das

relaes

entre homem e mquina,


visando a uma segurana e eficincia ideais no
modo como um e outra

ser leves e estar lubrificadas, j as portas devem ter largura

interagem;

adequada e identificaes.

das condies de traba-

H algumas medidas a considerar em relao aos assentos,


mesmo que as cadeiras j sejam compradas prontas. preciso,
pelo menos, saber adaptar e regular a largura, altura dos punhos,
pernas e o encosto, de modo a permitir uma postura de relaxamento.
Conforme Iida (2005), o assento da cadeira deve ser reto, com apoio
para os braos e ajustvel, permitindo tambm regulagens de altura
em relao mesa de trabalho. A cadeira tambm necessita de

Mdulo 6

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*Ergonmico referen-

otimizao

lho humano, por meio de


mtodos da tecnologia
e do desenho industrial.
Fonte: Houaiss (2009).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

rodinhas para facilitar o deslocamento. Na Figura 11 colocamos as


dimenses bsicas de assentos para uma postura ereta e relaxada
para trs.

Figura 11: Medidas de cadeiras conforme postura ereta ou relaxada


Fonte: Adaptada de Iida (2005)

Outras variveis importantes a considerar no ambiente


de trabalho so as ambientais. Temperatura, umidade, rudo e
iluminao interferem na nossa produtividade. Lembremos daqueles
dias em que est muito calor ou ento h muito barulho. E quando
temos que forar a viso porque a iluminao est fraca. Assim,
Martins e Laugeni (2006) determinam as condies ideais de um
bom ambiente de trabalho:

90
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Bacharelado em Administrao Pblica

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

ff
Temperatura entre 20 e 24C.
ff
Umidade relativa do ar entre 40 e 60%.
ff
Rudo de at 80 decibis. H aparelhos que medem essa
intensidade do som, como o decibelmetro. Por isso,
importante realizarmos audiometrias para acompanhar a
nossa audio.

ff
A iluminao pode variar de acordo com o ambiente
de trabalho, se h claridade natural, se precisamos de
lmpadas mais intensas para leituras. O ideal a utilizao
de lmpadas fluorescentes, aquelas luzes brancas que so
mais econmicas e no prejudicam a viso. possvel
medir a intensidade da luminosidade atravs de um

luxmetro*. Para escritrios a recomendao mnima


de 300 lux e at 2.000 lux para trabalhos de preciso.
Porm, cuide, no adianta ultrapassar os 2.000 lux porque
no haver melhora de viso, at pelo contrrio, poder
haver fadiga visual. Pense sempre no equilbrio, nem luz
de mais, nem de menos.

*Luxmetro qualquer
aparelho que tem a funo
de mensurar o iluminamento de uma superfcie.
Fonte: Houaiss (2009).

Para sintetizar o que vimos nessa seo, leia a afirmao de


Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000 p. 149) quanto flexibilidade
embutida em um projeto: O grau de adequao de um servio
depende muito da flexibilidade embutida em seu projeto..
Flexibilidade tem implicaes diretas quando se projeta para o
futuro. Alguns exemplos de questes a serem consideradas durante
a fase de projeto so: como essas instalaes podem ser projetadas
de maneira que permitam futuras expanses do presente servio, e
como podemos projetar essas instalaes para que possam acomodar
novos e diferentes servios no futuro? Projetar com os olhos voltados
para o futuro frequentemente resultar em economias financeiras.
Por exemplo, considere uma igreja localizada em uma comunidade
em desenvolvimento, mas que no possui os recursos necessrios
para construir o santurio que ela gostaria, mais as instalaes de que
precisar no futuro. Um bom projeto poderia conduzir a construir uma
construo modesta que seria usada como um santurio temporrio,
mas que mais tarde, pudesse facilmente, e economicamente, ser
adaptada para servir como uma casa assistencial, uma escola

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Gesto de Operaes e Logstica ii

dominical, ou mesmo uma instalao de servios de utilidade pblica


para atender as necessidades de uma comunidade em crescimento.

Lembre que fatores estticos tambm so itens


importantes num projeto de ambiente de trabalho.
alm das questes ambientais de temperatura,
iluminao, umidade e rudo, as cores, por exemplo,
podem influenciar no comportamento dos cidados e
dos funcionrios.

Noes de Ergonomia
A ergonomia uma rea de estudo tanto da engenharia como
da fisioterapia. O fator comum em ambas as reas o ajustamento do
corpo humano ao ambiente. H dois focos: o local de trabalho (mesas,
cadeiras, escrivaninhas, mquinas, computadores) e como a pessoa
se relaciona no ambiente de trabalho (as condies ambientais). Para
simplificar, o Quadro 10 esquematiza os dois focos da ergonomia.

Quadro 10: A ergonomia com seus dois focos: o ambiente de trabalho e as


condies ambientais
Fonte: Elaborado pela autora deste livro

Ambos os focos esto ligados por duas ideias em comum que


convergem para o projeto ergonmico do posto de trabalho. Slack

92
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Unidade 3 ambientes de Trabalho

et al. (1999) descrevem que para a primeira ideia precisa haver uma
adequao entre as pessoas e o trabalho que elas fazem. Para atingir
essa adequao h duas alternativas: ou o trabalho se adequa s
pessoas ou as pessoas se adequam ao trabalho. Na ergonomia, utilizase a primeira, ou seja, o homem a figura central e tanto as condies
ambientais como o local de trabalho precisam ser ajustados para que
o funcionrio trabalhe em condies de conforto. A segunda ideia,
que parte para o lado cientfico, recai sobre a coleta de dados na qual
avalia-se como as pessoas reagem sob diferentes condies de projeto
de trabalho e tenta-se encontrar o melhor conjunto de condies
de conforto e desempenho. A Figura 12 destaca um ambiente de
trabalho comum o funcionrio que utiliza o computador.

Figura 12: Dicas de ergonomia para um funcionrio que trabalha com computador
Fonte: Atelibrasil Design (2011)

Avaliando as questes ergonmicas e a organizao do posto


de trabalho, precisamos estimar que o objetivo de ambos criar um
ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e
como fazer. De acordo com Moreira (2009), o projeto particular de
um trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execuo;

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Gesto de Operaes e Logstica ii

ter mais de uma alternativa disponvel desejvel, na medida em que


se deve levar em considerao, quando do projeto de um particular
trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a
produtividade que se espera alcanar e quais as implicaes sobre
o conforto e o bem-estar do funcionrio que far o trabalho. Desta
forma, o projeto do trabalho responde quem far o trabalho (no
nomeando um funcionrio, mas sim dando as caractersticas gerais
de habilidades requisitadas para o trabalho), como o far (ou seja, o
mtodo de trabalho) e onde o far (mquinas, setor, diviso).

Os problemas de ergonomia esto relacionados com a


especializao do trabalho?

Primeiramente, vamos conceituar o termo especializao.


Moreira (2009, p. 263) define como uma palavra usada para
indicar o processo de estreitar cada vez mais a amplitude de um
determinado trabalho. A especializao uma palavra de ordem do
mundo moderno. No se caracteriza um engenheiro, por exemplo,
sem mencionar sua especializao: mecnica, civil, eltrica ou outra.
Mdicos tambm so classificados por suas especializaes.

Vale a pena assistir ao


filme Tempos Modernos,
com Charles Chaplin. nele,
fica evidente a questo
de que a especializao
do trabalho, quando
demais, provoca dores

musculares e fadiga, alm

das questes psicolgicas,


dentre elas a motivao
dos funcionrios.

94

Quando nos referimos especializao de um trabalho


dentro de um servio, sua conotao diferente. Neste sentido a
especializao restringe a atuao e a habilidade de uma pessoa.
Assim, esta considerada especialista numa nica mquina ou
processo, ou seja, uma pessoa de atuao limitada. O valor dessa mo
de obra mais baixo e no se fora o indivduo a assumir grandes
responsabilidades. Ocorre que, a conscincia dos trabalhadores
leva-os a desejarem trabalhos cada vez mais desafiantes, que exijam
esforo mental e que envolvam responsabilidades, exatamente o
oposto a que se pode oferecer a especializao levada ao exagero.
Trabalhos que so muito especializados, consistindo de
algumas poucas atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

insatisfao, absentismo* e s vezes tambm baixa produtividade,


embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficcia
do trabalhador. Uma das opes que a empresa tem para motivar o
funcionrio o apelo a aumentos salariais e prmios por produo e
aumentos de produtividade. Essa opo muitas vezes tem excelentes
efeitos, mas no pode ser usada indefinidamente. Torna-se necessrio
idealizar outras formas de despertar a motivao dos trabalhadores.
A essas e outras formas podemos chamar genericamente de tcnicas
motivacionais (MOREIRA, 2009).

Mdulo 6

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*Absentismo

prtica

habitual de abandonar o
cumprimento de deveres
e funes de determinado posto ou cargo. Fonte:
Houaiss (2009).

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Resumindo
nesta Unidade introduzimos os conceitos referentes a
como adaptar o ambiente de trabalho ao homem. Voc aprendeu noes de ergonomia, os princpios da economia de movimento e algumas dimenses do posto de trabalho, relacionados
ao bem-estar do funcionrio. Voc aprendeu tambm que essa
rea, a ergonomia, estuda como o corpo humano se encaixa
no local de trabalho, assim como os seres humanos reagem ao
ambiente, especialmente com as caractersticas de calor, iluminao e barulho.

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Unidade 3 ambientes de Trabalho

Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldades, volte, releia o material e
procure discutir com seu tutor.

1. Baseado no que voc viu at agora sobre ergonomia e ambiente de


trabalho, e na leitura do texto a seguir, faa comentrios relacionando com a sua atividade profissional e avalie os impactos ergonmicos
no seu setor de trabalho.
Quais so, afinal, as dimenses mdias do brasileiro? Para
responder essa pergunta, tcnicos da Associao Brasileira do
Vesturio percorreram o Brasil de fita mtrica na mo, medindo
os habitantes de Norte a Sul, no s quanto ao peso e estatura,
mas tambm de outras 167 medidas antropomtricas que
definem as dimenses-chave do corpo brasileiro.
Costuma-se dizer que a altura mdia do brasileiro de 1,70
metros. Isso um mero chute, no existe, diz Carlos Maurcio
Duque dos Santos, diretor da DCA Ergonomia e Design. O
homem mdio uma abstrao matemtica.
Realmente difcil considerar somente uma medida para o
Brasil. Diferenas de alimentao, de cultura e de colonizao
resultam em estatura e bitipos diversos, como o dos habitantes
do Sul e do serto nordestino.
Fonte: Jornal O Estado de So Paulo (apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 104).

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Unidade 4
Gesto de Operaes
Logsticas

Objetivos Especficos de Aprendizagem


Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffAplicar

o gerenciamento de filas para diminuir o tempo de espera


do cliente;

ffAssinalar

as tcnicas de previso de demanda existentes;

ffIdentificar

os conceitos da qualidade em servios;

ffEnunciar

algumas ferramentas para melhoria e controle da


qualidade de servios; e

ffDescrever

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como gerenciar os servios e a rede envolvida.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Gesto de Operaes Logsticas


Caro estudante,
agora que voc j viu os conceitos introdutrios de servios e
tambm entendeu sobre ambiente de trabalho, nesta Unidade
4 voc j est pronto para aprender a gerenciar as filas. Saiba
que essa uma estratgia importante para atrair clientes,
pois ningum quer perder tempo esperando. Mas para
que tudo corra bem, ainda necessrio ter um histrico de
atendimentos, registros e controles para propor as melhorias
e se planejar! Vamos l, porque esta Unidade traz elementos
importantes para voc finalizar o estudo da logstica em
servios!
Bons estudos!

Panejamento e Gesto da Rede de


Operaes de Servio
Uma rede pode ser entendida como um encontro, ou seja, a
interao entre os interesses do cliente, a organizao dos servios
e do pessoal da linha de frente (aqueles que esto diretamente
envolvidos no atendimento do cidado).
Organizaes de servios sem fins lucrativos, mesmo
trabalhando com oramentos limitados, vo procurar focar suas
atividades na eficcia. Para controlar a prestao do servio, os
gerentes tendem a impor regras e procedimentos ao pessoal da linha
de frente, limitando assim sua autonomia e seu arbtrio ao servir o
cidado. Estas mesmas regras e procedimentos devem limitar tanto
a extenso de servio prestado ao cliente quanto a resultante falta
de personalizao desse servio, que pode ocasionar num cliente
insatisfeito. A interao entre o pessoal da linha de frente e o cliente

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Gesto de Operaes e Logstica ii

conta com o elemento de controle percebido por ambas as partes.


O pessoal da linha de frente deseja controlar o comportamento do
cliente para tornar seu prprio trabalho mais gerencivel e menos
estressante; ao mesmo tempo, o cliente tenta controlar o encontro
do servio para obter maior benefcio dele. Idealmente, as trs partes
ganham muito ao trabalharem juntas para criar um encontro de
servios benfico (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

Aqui uma das questes mais importantes a decidir : terceirizar


os servios e focar somente nas operaes ou manter a gesto
em toda a rede?

*Cadeia de Suprimentos
uma rede de empresas
privadas ou pblicas, que
so efetivamente responsveis

pela

obteno,

produo e liberao de
um determinado produto
ou servio ao cliente final.
Fonte:

elaborado

autora deste livro.

pela

Diante de um conjunto de atividades existentes para entregar o


pacote de valor ao cliente, a empresa precisa decidir estrategicamente
quais as que valem a pena fazer dentro da sua rea e o que delegar
a terceiros. E, numa viso mais realista, o supply chain management,
traduzida por gesto da cadeia de suprimentos*, um conceito
que evoluiu a partir da logstica.
Porm, dentro de uma viso sistmica, todos os membros dessa
cadeia so parceiros, desde o fornecedor at a empresa que entrega
o produto ao cliente final e presta os servios de ps-venda, por
exemplo. Costuma-se chamar de terceirizao de servios quando as
atividades que no tm semelhana com a atividade fim da empresa,
como exames admissionais, servios de limpeza e vigilncia, so
desempenhadas por empresas ou profissionais externos. Assim,
as decises de comprar ou fazer (make ou buy decisions) levam a
uma maior ou menor integrao vertical, dependendo do nvel de
envolvimento e da abrangncia da sua cadeia (fornecedores de
primeiro nvel, fornecedores de segundo nvel).
Dentro da abordagem enxuta, os cargos esto sendo definidos
de forma cada vez mais horizontal, um exemplo disso a figura dos
gerentes do fluxo de valor. Nessa metodologia, cada um responsvel
por cuidar de uma determinada famlia de produtos, desde a produo
da matria-prima at o varejo e retirada do produto do mercado.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Adaptando para o setor de servios, podemos entender como um


fluxo de valor determinadas atividades padres, por exemplo, um
cozinheiro ser o responsvel por pratos com peixes (desde a compra
dos ingredientes at servir o cliente na mesa), outro pelas refeies
com carne e assim por diante. Num laboratrio de anlises clnicas,
uma pessoa a gerente do fluxo de exames de sangue, a outra dos
exames de ultrassom, cabendo a cada uma administrar desde o
agendamento at a entrega dos exames.

Servios de Valor Agregado


A noo de servio de valor agregado bem diferente dos
conceitos de servio bsico ao cliente e de atendimento de pedido
perfeito. Os servios de valor agregado resultam de atividades
exclusivas ou especficas que as empresas podem realizar em conjunto
para aumentar sua eficcia e sua eficincia. Os servios com valor
agregado fortalecem acordos entre empresas. Exemplificar servios
de valor agregado tarefa fcil, porm, no se deve generaliz-los,
pois so especficos para cada cliente.

Existe uma ntida distino entre servio bsico, servio com


zero defeito e servios de valor agregado. Vamos conhecer suas
distines?

Servio bsico o programa de servio ao cliente no qual


uma empresa baseia suas relaes comerciais bsicas. Todos os
clientes so tratados da mesma forma, num nvel definido para criar
e manter a lealdade do cliente.
J o servio com zero defeito resulta da execuo perfeita
de um pedido, pois exige o nvel mximo de disponibilidade logstica,
de desempenho operacional e de confiabilidade. O comprometimento
de atendimento do pedido perfeito pode ser oferecido a clientes
selecionados, como maneira de conquistar e manter o status de
fornecedor preferencial.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Os servios de valor agregado, por sua vez, representam


uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de
alcanar a lealdade do cliente.
A seguir, o Quadro 11 apresenta uma lista de servios de
valor agregado que podem ser observados nas relaes entre
fabricantes de produtos de consumo e varejistas ou atacadistas. Uma
caracterstica comum entre empresas que exploram servios de valor
agregado a sua flexibilidade na execuo do servio bsico. Quando
uma empresa est preocupada em encontrar solues especiais
para agregao de valor para clientes importantes, ela se envolve
rapidamente na customizao da logstica. Na verdade, ela est
atuando exclusivamente para atender clientes especficos. Com o valor
agregado, as empresas podem oferecer embalagens diferenciadas
de produtos, criar rtulos personalizados, criar embalagens a granel
especiais, oferecer servios de informao para viabilizar as compras,
colocar preos nos produtos, montar mostrurios nos pontos de
venda, etc., para estimular suas prprias vendas. Do ponto de vista
puramente logstico, os servios de agregao de valor podem exigir
entrega direta na loja ou podem ser prestados por meio de acordos
de baldeao ou ainda incluir qualquer outro servio que crie valor
contnuo para clientes preferenciais. Os servios de valor agregado
tendem a ocorrer com frequncia em relaes bem estabelecidas
entre membros de um canal de distribuio.
Em logstica, grande nmero de opes de servio com
agregao de valor executado por especialistas em servios, como
transportadoras, empresas de armazenagem e outras empresas
especializadas em tais operaes. No caso de uma empresa de
transporte de carga rodoviria, por exemplo, o servio vai alm do
fornecimento do transporte bsico e pode incluir servios adicionais,
como a separao e o sequenciamento, para atender s necessidades
especficas de embarcadores especiais.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Marcao
Embalagem
embalagens especiais
embalagens unitrias
Marcaes especiais
apresentaes em ponto de venda
Estoque gerenciado pelo fornecedor
Facilidade de operao cross-dock
notificao antecipada de remessa
Paletes combinados para lojas
Prazos de entrega precisos
Remessa especial
entrega compartilhada (vrios locais)
entrega direta na loja
Reabastecimento contnuo e rpido
Quadro 11: Servios de valor agregado tpicos prestados por fabricantes de
produtos de consumo
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001)

O espectro de servios de agregao de valor inclui uma


grande variedade de atividades que estimulam as transaes.
Pesquisa feita em empresas especializadas em servios de agregao
de valor identificou cinco reas de atuao principais: servios
focados no cliente, servios focados na promoo, servios focados
na manufatura, servios focados no tempo e servios bsicos.

Servios Focados no Cliente


Servios de valor agregado focados no cliente proporcionam
aos compradores e vendedores maneiras alternativas de distribuir
produtos por meio de especialistas. H empresas norte-americanas
de transporte expresso, como a UPS, as quais tm como clientes
lojas de convenincia que comercializam produtos de marcas como
Elma Chips (salgadinhos), Pepsi (bebidas) e Souza Cruz (cigarros).
A UPS, por exemplo, projetou um sistema exclusivo de entrega
de salgadinhos da marca Elma Chips at para lojas que no eram
atendidas por distribuidores de cigarros e bebidas. Uma diviso da
Exel Distribution criou um servio indito de coleta de pedidos e
organizou a entrega em domiclio de fraldas descartveis da Procter
& Gamble para bebs prematuros. Tambm comum as empresas
de servios de armazenagem fornecerem servios de coleta, fixao
de preo e embalagem, para viabilizar a distribuio de produtos-

Mdulo 6

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Para conhecer esta


empresa acesse o

endereo eletrnico

<http://www.ups.com>.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

padro dos fabricantes, em configuraes singulares de acordo


com as exigncias de depsitos, clubes e lojas de convenincia. Um
ltimo exemplo de servio de valor agregado focado no cliente
o atendimento de pedidos. Esse atendimento consiste em processar
pedidos de clientes para fabricantes, entregar diretamente nas lojas
ou em domiclios e fornecer acompanhamento com o detalhamento
necessrio para manter estoques nas gndolas das lojas de varejo.
Esse servio de valor agregado especializado pode ser utilizado de
maneira efetiva para dar apoio durante a introduo de um novo
produto, bem como para distribuies sazonais em mercados locais.

Servios Focados na Promoo


Servios com valor agregado focados na promoo incluem
a montagem de mdulos de exposio exclusivos nos pontos de
venda, em conjunto com ampla variedade de outros servios, com o
objetivo de estimular as vendas. As exposies nos pontos de venda
podem conter vrios produtos de fornecedores diferentes combinados
com uma unidade de exposio projetada para uma loja de varejo
especial. Em certos casos, os servios orientados para a promoo
podem incluir apresentaes especiais para demonstraes de
produtos no interior das lojas e a promoo por mala direta. Diversos
servios orientados para a promoo incluem apoio logstico para
propaganda no ponto de venda e materiais de promoo. Em muitos
casos, amostras grtis e brindes includos em um esforo promocional
so manejados e expedidos por especialistas.

Servios Focados na Manufatura


Como o nome diz, servios de valor agregado focados na
manufatura incluem separao e entrega de produtos para dar apoio
produo. Como as instalaes fsicas e a operao de montagem so
especficas para cada cliente, a entrega e a apresentao de materiais
e componentes recebidos devem, idealmente, ser customizadas.
Uma empresa de armazenagem reembala um detergente popular de
consumo em at seis tipos de embalagens diferentes para atender s
exigncias comerciais e promocionais alternativas.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Em outro caso, estojos cirrgicos so montados para satisfazer


as necessidades especficas de mdicos. Nesses exemplos, eles
conseguem reduzir o risco, adiantando a finalizao do produto
at que sejam recebidos pedidos. O exemplo de sequenciamento, a
seguir, mostra a prestao de servios de valor agregado no ambiente
de produo. Embora a contratao de especialistas para a execuo
desses servios possa implicar custo unitrio mais alto do que se a
atividade fosse incorporada como parte de uma produo de alto
rendimento, a reduo de risco por meio de postergao, evitando
a fabricao de produtos suprfluos uma vantagem importante.
Em vez da fabricao de produtos acabados com base em projees
de necessidades, produtos bsicos podem ser modificados de
conformidade com as necessidades especficas dos clientes. O
resultado um servio aprimorado ao cliente.

Servios Focados no Tempo


Servios de valor agregado focados no tempo incluem a
utilizao de especialistas para separar, combinar e sequenciar as
mercadorias antes da entrega. Uma forma popular de servio de
valor agregado, focado no tempo, o mtodo Just in Time (JIT). Por
esse mtodo, os fornecedores fazem entregas dirias num depsito
localizado nas adjacncias de uma montadora. O depsito separa
vrios componentes dos fornecedores em quantidades exatas que
so sequenciadas para a entrega na linha de montagem quando e
onde necessrio. O objetivo reduzir o manuseio e a inspeo. A
caracterstica bsica de servios focados no tempo que eles eliminam
trabalho desnecessrio e viabilizam mxima rapidez do servio.

Servio Bsico
Alm das formas exclusivas ou customizadas de servios
de valor agregado, podem ser utilizados especialistas na execuo
rotineira de todo o programa de servio bsico ao cliente da empresa,
ou de parte dele. Esses especialistas oferecem ampla variedade de
servios para dar suporte a qualquer uma ou a todas as necessidades
logsticas. Embora grande nmero de empresas execute servios

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Gesto de Operaes e Logstica ii

de transporte e armazenamento, a lista dos servios exclusivos


adicionais; como gerenciamento de estoque, processamento de
pedidos, faturamento, manuseio de devoluo de mercadoria; cobre
todas as operaes logsticas possveis na cadeia de suprimento.
Vrias empresas oferecem pacotes de servios logsticos abrangentes
que proporcionam aos embarcadores diversas modalidades de
servios completo.
Comparando as afirmaes de profissionais de servios com
as teorias acadmicas, os autores Bowersox e Closs (2001) chegam
a uma concluso: os servios de valor agregado so fceis de expor
e difceis de generalizar. So normalmente projetados para satisfazer
as necessidades de clientes especficos e podem ser executados pela
prpria empresa ou terceirizados. Entre 1990 e 2000, clientes e
fornecedores recorreram cada vez mais a especialistas devido sua
flexibilidade e sua capacitao para se concentrarem no fornecimento
do servio necessrio. Essa terceirizao da responsabilidade na
execuo de servios de valor agregado, combinada com a tendncia
de maior oferta desses servios, foi o principal estmulo para o
crescimento dos servios logsticos. E, cada vez mais, os servios de
valor agregado representam um diferencial para o cliente.

A Terceirizao dos Servios


Tradicionalmente, as decises de comprar ou fazer eram
determinadas principalmente sob a tica de custos, mas, a partir
dos anos de 1990, alm dos custos, deveriam ser avaliadas as
competncias centrais (core competence), ficando a empresa focada
nessa ltima: centrar suas atividades em gerar valor para o cliente,
naquelas que geram a diferenciao para a concorrncia, e utilizar
muitas vezes as habilidades que a empresa tem para expandir o
negcio. Um exemplo claro so os inmeros centros de distribuio
que tm surgido, empresas que j nem focam em produzir, mas sim
investem numa forma de entregar cada vez mais rpido e estar em
pontos cada vez mais prximos dos clientes. A Souza Cruz consegue
ser lder de mercado em cigarros porque tem um canal de distribuio
muito forte, assim como a Ambev tem em bebidas.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

As alianas colaborativas, como nos exemplos apresentados,


geram a vantagem colaborativa, trazendo benefcios para todos os
parceiros e valorizando as habilidades que cada uma das empresas
tm e, se o controle precisa ocorrer de forma mais amena, atravs de
troca de experincias e aprendizado. So conhecidos os termos para
essa rea como joint ventures e consrcios modulares.
Os fatores necessrios nesse tipo de aliana colaborativa so
de acordo com Corra e Caon (2008, p. 36):
Importncia a relao faz parte dos objetivos
estratgicos das organizaes envolvidas;

Interdependncia parceiros precisam um do outro;


Investimento cada parceiro investe um no outro e no
prprio negcio;

Informao comunicao razoavelmente aberta;


Integrao para garantir funcionamento suave,
conexes de faixa larga entre muitas pessoas das duas
organizaes;

Institucionalizao a aliana tem contornos de


formalismo, com responsabilidades claras e processos
de deciso bem definidos; e

Integridade parceiros comportam-se de forma


honorvel entre si, para permitir nveis adequados de
confiana.

A terceirizao surgiu da expresso downsizing, para


racionalizar burocracias e tornar a empresa mais enxuta, achatando
a estrutura hierrquica e, principalmente redefinir a misso, focando
nas atividades primrias. No Brasil, a terceirizao teve seu auge
na crise dos anos de 1980, quando a populao mundial cresceu
exponencialmente e muitos indivduos tornaram-se economicamente
ativos. Porm, na dcada de 1990, a terceirizao teve a rejeio dos
sindicatos e teve tambm que se adaptar aos processos de gesto.
Os primeiros setores a serem terceirizados foram a administrao
de mo de obra, a administrao de restaurantes, do asseio e da
conservao, da manuteno predial e dos servios de segurana e
vigilncia.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

As vantagens da terceirizao so evidentes por forar a


empresa a mudar sua estrutura, cultura e sistema, motivando o corpo
funcional a focar em resultados. Outros benefcios incluem a empresa
voltar-se totalmente para a sua atividade principal, otimizando os
recursos, desenvolvendo prticas precisas para atingir as metas e, com
isso, no se preocupar com as funes ditas secundrias, facilitando a
tomada de decises e assim ser mais gil e competitiva no mercado.
importante informar-se das leis trabalhistas, visto que muitas
vezes, em funo de reduzir custos, os funcionrios so convidados
a tornarem-se pessoas jurdicas, organizando cada um sua empresa
em termos de impostos e contratos, mas continuam usando a mesma
estrutura fsica da empresa onde trabalhavam. No contrato, precisa
constar uma metodologia de servio, incorporando materiais, mo
de obra, equipamentos e treinamento, caracterizando um carter
de prestao de servio terceirizado e descartando a suspeita de
utilizao somente de mo de obra da empresa, o que contra a lei.
De acordo com uma pesquisa apresentada pela Cebrasse no
relatrio 2007/2008, sobre servios terceirizados, se as empresas que
j realizam esse tipo de contrato tivessem que implantar a terceirizao
em outras atividades, elas seriam em: limpeza e conservao (35%),
manuteno mecnica e eltrica (34%), manuteno predial (33%),
transporte interno (32%), vigilncia e segurana (31%) e nos setores
jurdico e de auditoria (30%). Nessa sequncia, incluem-se ainda
controle de estoque, paisagismo, administrao de restaurantes,
expedio, recursos humanos e outros mais de uma lista total de
29 atividades. Aps a implantao da terceirizao, 34% das 2.850
empresas avaliadas responderam que os custos reduziram em 20%,
assim como 61% das empresas tiveram aumento de qualidade.

Gesto de Fias
Uma fila uma linha de clientes esperando quando
necessitam de servios. Contudo, a fila no necessita ser uma linha
fsica de pessoas na frente de um servidor. Ela pode ser formada por

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

estudantes sentados em frente a terminais de computador espalhados


pelo campus ou por pessoas sendo colocadas em espera por uma
telefonista. Tipicamente, os servidores so considerados como
estaes individuais pelos quais os clientes recebem o servio. O
esteretipo de fila pessoas esperando por um servio em uma linha
formal visto nos caixas de supermercado e nos caixas de banco,
ainda que os sistemas de fila ocorram nas mais variadas formas.

em suma, em qualquer sistema de servio, uma fila


se forma quando a demanda excede a capacidade
existente do servidor. isso ocorre quando os servidores
esto to ocupados que os clientes que chegam no
podem receber o servio imediatamente. Tal situao
pode acontecer em qualquer sistema no qual as
chegadas ocorrem em tempos variados e os tempos
de atendimento tambm variam (FiTZSiMMOnS;
FiTZSiMMOnS, 2000).

Em servios, comumente se utiliza o termo filas para se referir


ao que na manufatura tratado como estoque. A diferena que ao
invs de produtos temos pessoas. E sabemos que ningum gosta de
enfrentar filas, um desperdcio de tempo, sinnimo de esperas e de
administraes falhas.

Ento como gerenciar sistemas de filas para evitar esse


desperdcio de tempo? Como reduzir o tempo de espera
em ligaes, em bancos ou em atendimentos em caixas de
supermercado?

Interligando produto e servios, podemos perceber que um


tambm depender de outro. Por exemplo, uma fila de pessoas pode
ser gerada porque faltaram envelopes de depsitos nos terminais dos
bancos; o trnsito fica catico quando acontece um acidente numa

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Gesto de Operaes e Logstica ii

via de mo nica e necessrio aguardar o trabalho da percia. No


primeiro caso, percebemos que mesmo quando est sendo prestado
um servio, h a necessidade de ter no estoque os itens de consumo,
as matrias-primas, os insumos, os suprimentos.
funo dos setores de logstica e de compras equilibrar
a quantidade a ser pedida, para que o custo do estoque no se
torne oneroso e tambm para que no falte. importante o bom
relacionamento com o fornecedor para manter essas entregas
niveladas em termos de quantidade e tempo. H situaes em que
a empresa mais poderosa dita a quantidade a ser entregue. Por isso
que a negociao e os contratos de parcerias de longo prazo so
fundamentais para existir o benefcio de fazer entregas enxutas,
determinando o lote econmico at em conjunto com outras empresas
prximas, atravs da consolidao de cargas.

esses termos foram

tratados na disciplina

Para determinar essas quantidades, assim como calcular o lote

Gesto de Operaes

econmico e o estoque de segurana, importante conhecer o

Logstica I, lembra-se?

consumo, ou seja, ter uma previso de demanda, um histrico


registrado. Quantos atendimentos foram feitos por dia? Qual
foi o produto mais pedido? Qual o perfil das pessoas que
frequentam o local? Elas se mostraram satisfeitas? Deram
sugestes? Reclamaram? Houve momentos de filas?

Voc aprendeu que uma ateno maior precisa ser dada aos
itens de classe A, aqueles que geram um lucro maior para a empresa.
Em servios podemos preservar o mesmo conceito. J que o custo
de manter um nvel de excelncia invivel, focamos em manter um
atendimento diferenciado, condies de pagamento melhores para
aqueles que trazem maior retorno. As companhias areas classificam
os clientes atravs de cartes de fidelidade, tendo maiores vantagens
aqueles clientes que gastam mais, que viajam mais. Nos bancos
tambm h um setor diferenciado para os acionistas e clientes com
grandes aplicaes monetrias.

112
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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Uma forma de controlar as filas atravs de reservas.


preciso que o cliente avise com antecedncia quando utilizar os
servios para que a empresa prestadora se organize e planeje se ter
disponvel o servio. Nos parques da Disney o cliente muitas vezes
nem sente que fica aguardando uma hora, pois h atraes que o
dispersam, deixando-o envolvido. Revistas em consultrios tambm
so comuns. Em certos restaurantes os pedidos podem ser feitos na
prpria fila para agilizar o atendimento. Dentre algumas alternativas
de filas, h os sistemas de senhas, no qual os clientes que chegam
primeiro so atendidos primeiro (FIFO First In, First Out , ou em
Portugus PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai); h a opo
de fila nica, geralmente com faixas amarelas delimitadas no cho.
Essa segunda opo est presente em filas de bancos e aeroportos.
Nesse ltimo local tambm comum percebermos delimitaes por
cordes ou balizas.
E tambm se pode ter filas mltiplas, como em pedgios.
Muitas vezes uma fila nica assusta pela sua extenso. Assim, colocar
mais atendentes e dividir em filas menores diminui a impresso de
espera.
A Figura 13 mostra a configurao do sistema de filas. No (A)
est a organizao de filas mltiplas, no (B) o sistema de fila nica, e
a opo (C) traz o exemplo de filas com senhas numeradas.

(A)

(B)

(C)
Figura 13: Modelos de filas
Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

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Gesto de Operaes e Logstica ii

A rea do conhecimento chamada de teoria das filas, busca


tomar decises baseadas em algumas medidas de desempenho:

ff
o tempo mdio que cada cliente fica na fila;
ff
o tamanho mdio da fila;
ff
o tempo mdio de atendimento;
ff
o tempo de ociosidade do sistema;
ff
a utilizao mdia dos recursos; e
ff
o nmero mximo de pessoas na fila (para determinar se
h espao fsico disponvel).

Uma alternativa vlida utilizar softwares de simulao, dentre


eles h o Service Model e o Arena. Assim, possvel planejar os
indicadores apresentados para servidores pblicos, estacionamento
de shoppings, shows.
H pessoas que identificam filas como um sinal de que o local
bom, para essas pessoas aquela ideia de que: brasileiro adora
fila, pode ser vlida. Outros j preferem evitar os horrios de pico
e consequentemente as filas. O importante achar um equilbrio
entre o servio ao cliente e a utilizao de recursos. Devemos sempre
nos posicionar sob o ngulo do consumidor, tentar entender suas
expectativas, percepes e angstias em relao fila. Mas precisamos
lembrar-nos de avaliar nossas limitaes e capacidades, para no
prometermos ao cliente algo que no seja possvel de ser cumprido.
Esses cuidados so importantes para manter a imagem da empresa
perante o mercado.
A configurao das filas se refere ao nmero de filas, suas
localizaes, suas necessidades espaciais e seus efeitos sobre o
comportamento do consumidor. Ainda sobre a Figura 13, para a
alternativa de mltiplas filas, o cliente que chega deve decidir em
qual fila entrar. A deciso no precisa, porm, ser irrevogvel, pois
algum pode passar para o final da outra fila. Esta atividade de
troca de fila chamada de atravessamento. Em qualquer situao,
ver a fila, prxima quela em que est, andar com maior rapidez
uma fonte de irritao, mas a configurao das filas mltiplas tem as
seguintes vantagens (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

ff
O servio prestado pode ser diferenciado: o uso de
caixas expressos em supermercados um bom exemplo.
Os clientes com pequena quantidade de produtos podem
ser deslocados para esses caixas, que processam mais
rapidamente os servios de compra e venda, evitando,
dessa forma, longas esperas.

ff
A diviso do trabalho possvel: por exemplo, bancos
com sistemas drive-in designam o caixa mais experiente
para a via comercial.

ff
O cliente tem a opo de escolher o servidor de sua
preferncia.

ff
possvel sustar comportamentos de frustrao:
quando os clientes chegam e distinguem uma fila nica
enorme em frente ao servio, frequentemente interpretam
o fato como uma evidncia de que a espera ser longa e
decidem no se juntar quela fila.

Para o caso B dos modelos de filas, ilustrado na Figura 13, vista


anteriormente, as vantagens, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000) so:

ff
A garantia de justia a assegurar a regra de que o
primeiro a chegar ser o primeiro a ser atendido (FIFO) e
que a regra se aplicar a todos.

ff
H uma nica fila; dessa forma, nenhuma ansiedade
associada a ter ou no escolhido a fila mais rpida.

ff
Com apenas uma entrada no final da fila, o problema de
passar frente resolvido e as renncias tornam-se mais
difceis.

ff
A privacidade aumentada, pois a transao conduzida
sem ningum em p imediatamente atrs da pessoa que
est sendo atendida.

ff
Esse sistema mais eficiente em termos de reduzir o tempo
mdio que os clientes gastam esperando na fila.

E, para o caso C, tambm da Figura 13, temos o sistema de


senhas, que uma variao da fila nica, em que o cliente recm
chegado pega um nmero indicando seu lugar na fila. Assim, ao se

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Gesto de Operaes e Logstica ii

utilizarem esses nmeros para a indicao das posies em uma fila,


desaparece a necessidade de uma fila formal. Os clientes ficam livres
para circular, iniciar uma conversao, relaxar na cadeira, ou procurar
qualquer outra distrao. Infelizmente, como notado anteriormente,
os clientes devem se manter alerta para ouvir a chamada dos seus
nmeros, sob pena de perder a vez de serem atendidos. Padarias
fazem uso do sistema pegue um nmero para aumentar as vendas.
Clientes que tm a oportunidade de circular em meio a tantas massas
tentadoras frequentemente acabam comprando mais do que o po
fresco (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Finalizando essa seo sobre filas, pense que o comportamento
dos servidores com os usurios fundamental para o sucesso da
organizao. Vimos que a espera tem suas implicaes econmicas
e que a percepo referente demora nas filas varia para cada um.
Leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 85):
Sob presso de longas filas de espera, um servidor pode
aumentar a velocidade de atendimento e gastar menos
tempo com cada cliente; infelizmente, um atendimento que deveria ser tranquilo e corts tende a ser rude e
impessoal. A presso sofrida para ser mais rpido poder
aumentar a taxa de processamento de clientes, mas
tambm sacrificar a qualidade. Este comportamento por
parte do servidor sob presso tambm pode ter um efeito
prejudicial nos outros servidores do sistema. Por exemplo,
uma telefonista que atende o servio de emergncia e
que est sob presso pode despachar um carro patrulha
antes de conseguir identificar o verdadeiro grau de emergncia da chamada; nesta situao, a telefonista deveria
ter gasto mais tempo do que o usual para garantir que os
recursos escassos dos carros patrulhas estivessem sendo
despachados para os casos mais crticos.

Em suma, em situaes de servios de emergncia, nos quais


h a questo de salvar vidas, muitas vezes ser preciso furar a fila,
ou seja, dependendo do grau de urgncia da chamada, ser mais

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

importante atender a um incndio do que a um chamado de roubo,


por exemplo.

Gesto da Capacidade e da Demanda


Voc sabe o que demanda? E capacidade? Para tomar
decises bem sucedidas, primeiro necessrio entender esses
conceitos para depois definir como gerenciar a demanda e
a capacidade de forma sincronizada. Mas ento o que seria
demanda? Vamos ao conceito?

A demanda est relacionada com a procura, a quantidade de


um bem ou servio que os consumidores desejam adquirir por um
preo definido em um mercado durante determinado tempo. Para
um cliente comprar algo, seja um produto ou servio, alguns fatores
iro influenciar: o atendimento adequado? O preo est de acordo
com o que est sendo oferecido? Estou disposto a pagar por isso?
Tenho condies de pagar? Quais so as outras opes (concorrentes,
servios substitutos). Como a demanda o desejo ou a necessidade
apoiados pela capacidade e inteno de compra, somente ir ocorrer
se o consumidor tiver condies financeiras e o desejo de satisfazer
suas necessidades.

Sabia que a demanda tambm influencia na oferta?

Basta lembrar-se das promoes, quando h muita oferta e


os clientes no esto comprando, os produtos ficam sobrando nas
lojas. Ser que as promoes surgem porque as vendas no esto
atingindo as metas? s vezes tambm h muita procura e pouca
oferta (poucas empresas que fazem ou disponibilizam o servio),
percebemos esse caso quando o cliente que corre atrs do

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Gesto de Operaes e Logstica ii

servio. Acontece quando vamos marcar uma consulta com um


mdico importante.

Voc sabe como nivelar a demanda?

Se todos os clientes aparecerem ao mesmo tempo, a


primeira pergunta a se fazer : por que isso acontece? Isso no
ocorre devido aos desejos dos clientes, mas s prticas operacionais
do provedor do servio (lembre-se que o nosso foco o servidor
pblico). Por exemplo, num grande laboratrio de exames de sade,
so colhidas todas as amostras de sangue s sete da manh, para
serem analisadas em grandes lotes ao final do dia. Isso porque os
lderes acreditavam que com grandes centrfugas, capazes de conter
centenas de amostras de sangue, iriam minimizar o custo por anlise.
Isso significou a construo de uma enorme sala de espera para conter
um grande nmero de pacientes, formando filas para os exames
matinais. Esta enorme sala permaneceria vazia durante o resto do
dia. Diante do exposto, uma soluo seria os provedores de servios
mdicos programarem checkups rotineiros para ocasies em que
seus centros no esto lotados de pacientes com gripe, uma opo
ainda mais atraente pelo benefcio de manter pacientes saudveis
longe de centros mdicos, quando eles tm maior probabilidade de
serem expostos a doenas contagiosas (WOMACK; JONES, 2006).
Essa parte do nosso estudo est focada em entender o quanto
o cliente est pedindo para sabermos se temos como atend-lo ou
no. Quantas refeies podemos fazer por dia? E quantas sero
pedidas? E no setor pblico, quanto tempo leva para atender cada
cliente? H um registro de quantas pessoas so atendidas por ms?
E por dia? H filas em quais horrios ou em quais dias? Se h fila
porque a demanda est maior que a capacidade. Ou ento, se h
folga porque estamos ociosos, com capacidade sobrando. Enfim,
mesmo que seja difcil mensurar a capacidade e a demanda em
servios, precisamos comear a observar esses fatores e a gerar um
histrico em relao aos atendimentos. Uma boa forma quando

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

se utiliza senhas numeradas, pois no final do dia saberemos quantas


pessoas foram atendidas durante o expediente.
Se o gestor percebe que precisa de um funcionrio adicional,
leva um tempo, desde perceber essa necessidade at fazer o seu
recrutamento e treinamento. Assim, muitas vezes, at percebermos
que no estamos tendo capacidade, h um tempo at que a soluo
seja efetivada. Por isso que importante conhecermos a demanda,
para planejarmos e nos organizarmos, analisando se vale pena
investirmos em um funcionrio, se o atendimento constante
ao longo de todo o ano ou se h momentos de pico. Caso tenha
momentos de pico, o que fazer com o funcionrio nos momentos
de poucos atendimentos? preciso que as pessoas sejam cada
vez mais multifuncionais para que se adaptem rpido s mudanas
e tambm sejam capazes de assumir diversos tipos de tarefas. Para
uma boa gesto da capacidade e da demanda que importante
conhecermos o conceito de gargalo*.
Os gargalos so as atividades mais demoradas, ento so eles
que limitam a capacidade de um atendimento. Por exemplo, se num
processo de solicitao de diploma de concluso de curso, a etapa
mais demorada a coleta da assinatura do reitor e esta leva 30 dias,
ento esse j ser o tempo mnimo de espera.
Santos e Varvaskis (2008) destacam que existem muitas
alternativas para alterar a capacidade a curto prazo. Algumas delas
so:

ff
Aumento da produtividade pela anlise do

*Gargalo geralmente
identificado como o
problema. est relacionado com o tempo do
processo.

derivado

da

produo, se cada processo tem um tempo diferenciado, o gargalo ser


aquele de maior tempo,
geralmente
processos

os

outros

tero

que

esperar por ele. Fonte:


elaborado

pela

autora

deste livro.
*Service

blueprint

tambm

chamado

de

mapa do servio, so as
tcnicas utilizadas para
representar os processos
das empresas, dividindo-as entre linha de frente

processo: o service blueprint* ou mapa de processo


podem ser utilizados para a identificao de gargalos no
processo, com o objetivo de eliminar desperdcio de tempo
e aumentar a eficincia em cada atividade do processo.

e retaguarda. de acordo

ff
Programao dos turnos de trabalho: essa alternativa

saes que constituem o

bastante utilizada e pode ser feita com base em horas do


dia ou dias da semana.

ff
Utilizao de trabalhadores multifuncionais:
conveniente que os funcionrios sejam polivalentes, ou
seja, treinados e aptos a executar diversos tipos de tarefas.

com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), o service


blueprint uma representao de todas as tranprocesso de entrega do
servio. a linha de visibilidade que separa as atividades de linha de frente e
retaguarda. Fonte: elaborado pela autora deste
livro.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Isso facilita a realocao deles quando finalizam uma


tarefa, de acordo com a necessidade da demanda.

ff
Utilizao de horas extras e trabalhadores em tempo
parcial: quando necessrio e de preferncia agendado
previamente com os funcionrios, pode ser feito o sistema
de horas extras e banco de horas, caso os mesmos estejam
sobrecarregados ou ociosos. Uma alternativa tambm
contratar funcionrios somente para um perodo de pico,
que pode se estender por meses ou ento o funcionrio
extra trabalha somente no turno de mais movimento.

ff
Contratao de trabalhadores temporrios para
demandas sazonais: alguns tipos de servios que tm
demanda sazonal costumam recorrer a essa alternativa.
Pense nos escales da polcia militar para o vero em
cidades de praia, seguranas quando tem algum grande
show, os funcionrios da Receita Federal que precisam
avaliar os impostos de renda recebidos.

ff
Compartilhar funcionrios: algumas organizaes
podem utilizar os mesmos funcionrios, visando
compartilhar a mo de obra. O mesmo ocorre entre
departamentos, em que depois feito um acerto at com
o centro de custos.

ff
Utilizar instalaes para outras finalidades: um
auditrio de universidade, que tem seu pico de utilizao
em pocas de formatura, pode locar seus espaos para
teatros, cursos, palestras e outras atividades culturais fora
dessas pocas.

ff
Aumento do horrio de funcionamento: algumas
organizaes simplesmente passam a ampliar o seu horrio
de atendimento para conseguir cumprir os atendimentos e
cargas de trabalho.

ff
Estimular

a participao do cliente como


coprodutor do servio: uma alternativa o cliente j
adiantar o servio, como por exemplo, quando vamos
fazer passaporte, j possvel preencher os formulrios
antecipadamente e agendar o horrio de atendimento.

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Leia o texto a seguir e faa sua crtica em relao essa


tendncia.

estudo de Caso
Cresce a demanda por servio de entrega em casa
Cresce a demanda por servios em casa. Uma tendncia que
estamos observando a de que os consumidores esto ficando
mais tempo em suas residncias, que em muitos casos tambm
passaram a ser seus locais de trabalho home office. Dentre
os motivos que fazem com que os consumidores permaneam
mais em casa podemos destacar o crescimento da violncia
nas ruas, a necessidade de poupar tempo de deslocamento
(trnsito catico), a facilidade ao acesso a tecnologias
que nos possibilitam adquirir produtos e servios sem sair de
casa e, [sic] o crescente nmero de empresas que esto
se especializando em ofertar produtos e servios entregues
diretamente na residncia dos consumidores. Mas o que as
Empresas precisam fazer para atender este novo consumidor?
Ter produtos e servios adequados s necessidades dos mesmos
j no basta. Este novo consumidor deseja comodidade,
facilidade no ato da compra, variedade de itens para escolher,
flexibilidade nas formas de pagamento e principalmente
agilidade na entrega. Logo, para se manter competitiva [sic]
no mercado faz-se necessrio que as Empresas aprimorem
seus servios logsticos destacando-se os de processamento
de pedido, gesto de estoques e principalmente os servios
de entrega (prazo, quantidade e qualidade). Supermercados,
Drogarias, Pizzarias, Redes de Fast Food, Restaurantes e
muitos outros esto buscando diferenciar seus negcios atravs
de servios de entregas em casa. No entanto, nem todas as
empresas entenderam que para tal necessrio desenvolver
processos e sistemas logsticos adequados a esta nova
tendncia. Infelizmente ainda observamos diversas empresas
prometendo entregas em x dias que no ocorrem no prazo

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Gesto de Operaes e Logstica ii

(falhas nos processos de entrega). Empresas que oferecem


uma variedade imensa de itens, mas que muitos destes esto
indisponveis no momento que o consumidor deseja comprar
(falhas no sistema de gesto de estoque). Empresas que no
informam ao consumidor o status do pedido de compra (falha
nos processos de rastreabilidade do mesmo). Empresas que
no possibilitam um processo de devoluo adequado (falha
na logstica reversa). As Empresas e os profissionais de logstica
devem estar atentos a estes e outros desafios necessrios para
atender as premissas da entrega em casa. Para isso importante
conhecer com maiores detalhes as necessidades e expectativas
destes novos consumidores, e com base neste conhecimento
desenvolver processos e sistemas logsticos adequados a esta
tendncia.
Fonte: Meirim (2007).

A estimativa de demanda, muitas vezes baseada numa


previso, ou ento no histrico de meses anteriores e na
tendncia da economia. O mundo est em crise? As pessoas
esto consumindo mais ou menos? Qual o setor que est
analisando e prevendo as quantidades de atendimentos e
tarefas que sero realizadas diariamente?

Corra e Corra (2006) destacam que a previso um dos


assuntos mais controversos dentro da organizao e que mais geram
polmicas entre os setores. Por exemplo, h casos que a previso
pode vir do financeiro. Quando se vai a fundo, descobre-se que na
verdade o setor financeiro, responsvel pelo oramento, definiu seus
desejveis retornos sobre o investimento e, a partir da, definiu quanto
precisa ter de vendas; por conseguinte quanto deseja ter de demanda,
para ento distribui-la aos setores competentes. Observe que essa
demanda partiu do financeiro, seria uma demanda estimada para

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

equilibrar os custos. Porm, muitas vezes confunde-se os conceitos e


a demanda passa a ser uma meta.

isso evidencia um erro frequente: a confuso entre


metas e previses. ento, veja a diferena: previses
so uma estimativa das quantidades a serem pedidas
pelos clientes enquanto que as metas so a quantidade
ideal que o cliente deveria pedir para que a organizao
tenha lucro. O primeiro caso o real, enquanto que as
metas so o ideal!

H tambm as previses que so feitas por vendas. E, claro,


depois, nos acompanhamentos sempre comparamos o que foi previsto
e o que de fato aconteceu. Mas lembre-se que estamos falando de
PREVISO, ou seja, uma viso antecipada, um planejamento antes
das coisas ocorrerem, uma especulao do que pode acontecer no
futuro. E, como a demanda orientada pelo comportamento do
mercado, dos clientes e do que acontece na economia mundial, muitas
vezes as previses falham. Portanto, quanto mais dados voc tiver
em relao sua organizao, mais prximas as chances de acertar
a previso da demanda. Depois, basta se organizar, realocando
pessoas e planejando com antecedncia as tarefas para minimizar as
filas e deixar o cliente mais satisfeito. Veja essa afirmao de Corra
e Corra (2006, p. 96):
Gastar tempo e esforo discutindo se acerta ou erra nas
previses intil, o mais correto e sensato discutir o
quanto se est errando e a maneira de alterar os processos envolvidos, de forma a reduzir esses erros. Para gestores de operaes, importantssimo saber no s quanto
se espera ter de demanda ou vendas, mas tambm saber
qual o erro esperado para essa previso. Em outras palavras, previses so sempre constitudas de dois nmeros:
a estimativa da demanda ou da venda e o erro de previso esperado. O que geralmente ocorre nas empresas

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que utilizam somente a previso de vendas. Porm, determinar o erro tambm importante para saber justamente
se haver capacidade disponvel ou no, para dimensionar a segurana, seja na forma de estoques ou tempos e
capacidades extras. Dessa forma, os nveis desejados de
servios podero ser mantidos atravs da disponibilidade
de produtos ou tempo de espera na fila, dentre outros.
A lio aprendida aqui que devem ser considerados os
dois nmeros na previso: a previso em si e uma estimativa de erro dessa previso.

As decises tero diferentes impactos conforme o horizonte


de planejamento: curto, mdio e longo prazo. Assim, s depois
de passados cada um desses tempos que poderemos avaliar se as
decises foram bem tomadas ou no. O curto prazo geralmente
algo de uma semana, no mximo 1 ms. J o mdio prazo envolve
em torno de 1 ms at 1 ano. E os planejamentos de longo prazo
costumam envolver at cinco anos. Geralmente, se nas decises de
curto prazo ocorrer algum imprevisto, o impacto no to grande.
J numa deciso de longo prazo, tal como um investimento num
prdio novo para a ampliao das atividades, se algo der errado,
as consequncias podem ser bem maiores. Mas, se as decises mais
impactantes precisam ser tomadas com antecedncia maior, como
fazer com que ocorram da melhor forma possvel? Novamente,
atravs da atualizao constante dos dados. Assim, ano a ano ou
ms a ms precisamos atualizar o planejamento e ajust-lo conforme
a realidade.
A definio de uma previso de demanda do servio
essencial para o planejamento de novos empreendimentos, assim
como para o planejamento horrio, dirio e at das atividades de
longo prazo de um sistema de servios. Uma vez que algum tempo de
espera inevitvel em sistemas de servio, preciso ter a habilidade
de predizer a experincia de espera dos clientes sob vrias condies,
seja atravs de dados histricos ou outras informaes que auxiliaro
a minimizar o impacto da espera.
Para tratar as informaes disponveis, podemos utilizar duas
abordagens complementares: quantitativas e qualitativas. As tcnicas

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quantitativas so baseadas em sries histricas (nmeros), enquanto


que as qualitativas baseiam-se em fatores subjetivos. O Quadro 12
separa as formas qualitativas e quantitativas de previso.

Quadro 12: Mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda


Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2006)

Mtodos Qualitativos
Os mtodos qualitativos incorporam mais fatores de
julgamento e intuio, em geral mais subjetivos, nas anlises de dados
disponveis. Opinies de especialistas, experincias e julgamentos
individuais e outros fatores no quantificveis que so considerados.
So especialmente teis quando se espera que esses fatores mais
subjetivos possam ter mais capacidade de explicar o futuro, ou
quando dados precisos e completos so muito caros ou difceis de
serem obtidos (CORRA; CORRA, 2006).
A seguir, voc encontra uma breve descrio de cada um
desses mtodos do Quadro 12 mtodo Delphi, Jri de executivos,
fora de vendas, pesquisa de mercado, analogia histrica.

ff
Mtodo Delphi: um mtodo interativo e permite que
especialistas, mesmo distantes uns dos outros, incorporem
o consenso de suas opinies subjetivas ao processo de

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previso. Geralmente participam de 6 at 12 pessoas e os


passos consistem em propor ao grupo uma pergunta de
uma varivel que se deseja prever. Aps, coletam-se vrias
opinies, de forma sigilosa e individual para evitar que
uma pessoa influencie na deciso de outra e at mesmo
reprima-a, deixando-a constrangida. O coordenador
trata as opinies e envia o resultado aos participantes.
Se necessrio cada um reavalia sua opinio at que
seja atingido o consenso. H casos em que a discusso
poder ser aberta para que todos discutam em conjunto as
opinies e seja determinada a previso em comum.

ff
Jri de executivos: esse mtodo, como sugerido pelo
nome, captura a opinio de pequenos grupos, em geral de
pessoas com cargos de alta direo. O que pode ocorrer
nem sempre a estimativa representar o consenso do grupo.

ff
Fora de vendas: esse tipo de previso ocorre entre os
representantes comerciais e vendedores. Cada um estima a
sua previso e elas so agrupadas. Aqui preciso lembrar
de diferenciar a previso da meta.

ff
Pesquisa de mercado: esse mtodo o que avalia
diretamente os consumidores e possveis clientes sobre
as suas opinies e possveis compras futuras. Geralmente
vemos esse caso nas ruas quando somos abordados para
responder questionrios com perguntas do tipo: voc
pagaria mais para ser atendido em casa? Ou, se as eleies
fossem hoje, em qual candidato voc votaria? Voc possui
casa prpria? Enfim, so diversos os tipos de questes,
dependendo do foco. O cuidado deve ser em relao
fidelidade das respostas, se cada entrevistado est
respondendo de forma honesta. Outra coisa a observar
so as intenes. Muitas vezes o desejo de um cliente
hoje pode no ser o mesmo de amanh. Isso significa que
as necessidades dos clientes mudam a todo instante, de
repente no momento que surgir o servio diferenciado o
consumidor pode no ter condies de pagar pelo servio
ou no o julgar relevante.

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ff
Analogia histrica: esse mtodo costuma compararse a outro semelhante existente. Seja baseado no que
o concorrente fez e deu certo ou ento num servio ou
produto j existente na empresa.

Mtodos Quantitativos
Os mtodos quantitativos so os mtodos de previso
baseados em sries temporais, dados histricos, atravs de anlises,
identificando padres de comportamento para que seja projetado o
futuro. Uma srie histrica de dados uma sequncia de dados sobre
determinada varivel espaada no tempo (dados de atendimentos
dirios, semanais, quinzenais, mensais). O uso de mtodos
quantitativos pressupe que a previso do futuro baseada apenas
nos dados do passado, ou, que os dados identificados no passado
permanecero no futuro. claro que h frmulas numricas,
calculadas atravs de softwares especficos ou at mesmo do Excel.
Nesta Unidade vamos comentar alguns desses mtodos de
forma geral.

ff
Tendncia: a orientao geral, para cima ou para baixo,
dos dados histricos. Uma tendncia de crescimento dos
dados histricos significa orientao geral de aumento.
Tambm pode ocorrer o decrescimento ou ento o
equilbrio, uma constncia. Geralmente no grfico, no
processo de elaborao de grficos em planilha eletrnica,
h a opo de adicionar a linha de tendncia, uma reta,
como o exemplo a seguir, da Figura 14. Nesse exemplo
de previso de vendas para um produto, observamos que
ao longo dos meses, a tendncia de queda de vendas.
A empresa ter que se planejar para lanar outro produto
para substituir o existente.

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Figura 14: Exemplo de previso de demanda com tendncia decrescente


Fonte: Elaborada pela autora deste livro

ff
Ciclicidade: tambm chamada de sazonalidade. uma
srie, um padro de comportamento que se repete durante
um tempo constante. Basta lembrar que cerveja e sorvete
vendem mais no vero, assim como vinho no inverno.
Esses produtos j tm um ciclo bem conhecido. E no setor
pblico, acontece essa sazonalidade? H meses com mais
atendimentos que outros? Essa diferena significativa?
Experimente contabilizar e veja se fica algo parecido com
a Figura 15.

Figura 15: Exemplo de previso de demanda sazonal/cclica


Fonte: Elaborada pela autora deste livro

ff
Aleatoriedade: so as variaes aleatrias que ocorrem
sem sabermos o porqu, portanto, so imprevisveis.
Pense em jogar um dado para cima e estimar qual nmero
vai ser sorteado. Adivinhou? Caso tenha adivinhado, foi

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meramente por sorte, pois no h dados concretos em que


podemos nos basear para que isso ocorra. Geralmente para
esse caso, trabalhamos com a mdia para absorver esse
fator aleatrio ou ento desconsideramos esses pontos
fora da curva. Observe na Figura 16 a aleatoriedade
atravs da variao irregular e da variao randmica.

Figura 16: Exemplo de previso de demanda aleatria


Fonte: Elaborada pela autora deste livro

Depois de vistos alguns exemplos de previso de demanda,


seja por mtodos qualitativos ou quantitativos, importante
acompanhar os erros. Controlar o tamanho do erro e tambm suas
causas. Tente comparar quantos atendimentos externos estavam
previstos para o ms de junho e ao final desse ms compare quantos
foram efetivamente ocorreram. Comece a fazer ms a ms e questione
o porqu. Foi devido s chuvas do ms que teve menos pessoas
para serem atendidas ou ser que elas esto procurando alternativas.
Comece a analisar e ver quais as melhorias possveis.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a
variabilidade inerente da demanda cria um desafio para os gerentes
que tentam fazer o melhor uso da sua capacidade de servios. O
problema pode ser abordado a partir de duas perspectivas. Uma
focaliza na suavizao da demanda dos clientes, permitindo a
utilizao plena da capacidade fixa de servio. Vrias alternativas
para o gerenciamento da demanda esto disponveis, como a
diviso da demanda, o oferecimento de descontos nos preos, a
promoo da utilizao fora do pico e o desenvolvimento de servios
complementares e sistemas de reservas. A outra estratgia considera
o problema pelo lado do fornecimento, e muitas alternativas tm
sido propostas para ajustar a capacidade do servio demanda

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existente. Mtodos sofisticados para a programao de turnos


de trabalho tm sido desenvolvidos para ajustar a capacidade
demanda. Quando possvel, empregados com jornada parcial
podem ser utilizados para criar capacidade varivel. O aumento da
participao do cliente no processo de servio transfere algumas
tarefas ao cliente e reduz parte da carga durante os perodos de
demanda de pico. Outra possibilidade inclui o compartilhamento da
capacidade com outros. Empresas com treinamento multifuncional
dos empregados tambm podem promover a capacidade flexvel,
pela possibilidade de os empregados se ajudarem mutuamente
durante os perodos de pico.

Meoria Operaciona: prodtividade,


aidade, garantia e recperao de
faas
Qualidade e Produtividade em Servios
Para dizer que queremos um servio de qualidade, precisamos
primeiramente saber o que qualidade, voc concorda?

Paladini (2004) descreve que a qualidade um conceito


dinmico, ou seja, suas referncias mudam ao longo do tempo.
O que pode ser qualidade hoje, amanh pode no ser mais ou
ento ser adaptado. Qualidade tambm um termo de domnio
pblico. Isso significa que muitas vezes pode ser entendida de forma
incorreta. Dentre os diversos conceitos existentes, o mais aceito o de
adequao ao uso, aquele que o consumidor considera importante,
que atenda s suas necessidades.

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Ainda, o mesmo autor diferencia consumidores e clientes. O


primeiro refere-se queles que consomem diretamente o produto ou
o servio. Dentre os exemplos, temos os passageiros de um nibus,
as pessoas que esto comprando um produto numa loja, as pessoas
que almoam num restaurante, as pessoas que danam numa boate.
Os clientes so aqueles que sofrem o impacto do uso dos produtos.
Comparando com os exemplos anteriores, para os passageiros de um
nibus, os clientes so aqueles que esto nas caladas recebendo a
fumaa, o barulho do motor. Continuando, os clientes so aquelas
pessoas que sentem o cheiro de comida no restaurante; e os vizinhos
da boate que no dormem por causa do barulho. Logo, os clientes
so os que podero usar o nosso produto amanh. Assim, cada vez
mais precisamos transformar esses clientes em consumidores para
aumentarmos nossa faixa de mercado.

Como gerar qualidade no servio pblico?

Em virtude dos cargos serem obtidos por concursos, existe


estabilizao do funcionrio. O trabalho rotineiro pode acabar
desmotivando, o que talvez no ocorra na indstria, e essa
desmotivao, muitas vezes, devida, geralmente, s metas que no
so atualizadas, assim como os salrios. Como decorrncia desses
fatos, Paladini (2004) sugere algumas aes, guiadas por alguns
princpios:

ff
O recurso bsico de gerao de qualidade o funcionrio
pblico*.

ff
Ele mesmo e seus colegas quem precisam gerar os
programas de motivao.

ff
Os programas de qualidade precisam estar voltados
primeiramente para a satisfao do prprio funcionrio.

ff
Ele ir repassar muitas vezes a sua motivao para o
atendimento conforme suas relaes com o empregador
(o Estado).

*Funcionrio pblico
pessoa que exerce, legalmente, funo administrativa de mbito federal,
estadual ou municipal, de
carter pblico. O cargo
ou funo pertence ao
estado e no a quem o
ocupa, tendo o estado
direito discriminatrio de
criar, alterar ou suprimir
cargos ou funes. Fonte:
JusBrasil (2012).

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ff
O programa deve planejar aes de curto, mdio e longo
prazo e, se possvel, aliar com bonificaes.

ff
E, por fim, determinar um processo de custo/benefcio,
sendo o custo largamente compensado por benefcios de
racionalizao do processo administrativo.

Segundo Turati (2007), existem pelo menos trs aspectos que


no setor pblico exemplificam os desafios a serem enfrentados, todos
eles relacionados qualidade do servio:

ff
A cultura da rotatividade no setor governamental:
a cada quatro anos h trocas das pessoas que ocupam
os cargos polticos (esse tempo aumenta nos casos de
reeleio). Isso gera um choque no modelo administrativo
e na filosofia de trabalho dos servidores pblicos.

ff
O aumento de clientes no aumenta em mais
recursos: a populao aumenta e as migraes entre
municpios tambm, mas isso no significa que a
arrecadao de impostos tenha o aumento proporcional.

ff
O equilbrio entre quantidade e qualidade: muitas
vezes o servio prestado no adequado ou a qualidade
da informao baixa.

O destaque para esse ltimo ponto qualidade da informao


um dos fatores crticos na Administrao Pblica. A grande
reclamao compe-se muitas vezes de fornecimento de informaes
incompletas ou ento duplicadas. Assim, h cinco aspectos que a
informao da qualidade precisa possuir, so elas segundo Turati
(2007, p. 35):
Confiabilidade: que as fontes de informao sejam
idneas.

Econmica: em relao aos custos de obteno.


Em tempo: que esteja disponvel quando necessria.
Flexibilidade: que possa ser utilizada por diversas
finalidades.

Precisa: que no contenha erros.

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Portanto, preciso incluir esses aspectos como parte da


estratgia da organizao.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), se uma empresa
de servios pretende manter-se competitiva, a melhoria contnua
em qualidade e produtividade deve fazer parte de suas estratgia e
cultura corporativas.

As Ferramentas da Qualidade para a Melhoria


Antes de explicarmos as ferramentas da qualidade, pense na
seguinte questo levantada por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000):
como pode a melhoria contnua em produtividade e qualidade ser
transformada em parte integrante da cultura da organizao de
servios? necessrio um sinal claro e visvel de que a soluo dos
problemas vital. Uma fila de espera de clientes excessivamente longa
ou com atendentes ociosos so indcios bvios de que o servio no
est sendo prestado eficientemente. Dependendo das circunstncias,
uma variedade de respostas possvel:

ff
Pedir ao pessoal de retaguarda para vir frente, e abrir
estaes de servio adicionais. Por exemplo, um banco
que possui pessoal de retaguarda, pela abertura de mais
caixas.

ff
Pedir ao pessoal de retaguarda para auxiliar na realizao
do servio.

O nvel de satisfao do cliente depende do valor ofertado


a ele pelo processo, ou seja, o valor que ser percebido, o que de
fato o cliente valorizou e com o que ele ficou encantado. Assim,
h algumas ferramentas que auxiliam a melhorar a qualidade dos
servios. Dentre elas h o brainstorming; o diagrama causa e efeito;
a matriz Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT); o plano de ao
(5W2H); e o PDCA. Vamos explicar cada uma delas!

ff
Brainstorming (tempestade de ideias): essa tcnica
objetiva encontrar uma ideia, seja para o melhoramento
de um servio existente, criao de um novo, alterao
de algum processo, encontrar uma soluo. Cada um dos

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participantes vai lanando ideias, primeiramente sem


serem avaliadas e sem julgamentos e anlises preliminares.
Um facilitador anota as ideias at que o grupo decida que
elas se esgotaram. Aps, cada ideia avaliada sem crticas
pessoa que sugeriu.

ff
Diagrama causa e efeito: tambm chamado de
diagrama de Ishikawa (nome do criador) ou espinha de
peixe (semelhana devida ao aspecto visual). Geralmente
esse mtodo aplica-se quando aconteceu algum problema.
A equipe avalia o efeito e listam-se as causas, que podem
estar relacionadas mo de obra (pessoas), mquinas/
ferramentas, mtodos, moeda (custo), meio ambiente,
medidas de desempenho e outros itens que a equipe julgar
importante ao problema ocorrido.

ff
Matriz GUT: significa avaliar a gravidade, urgncia e
tendncia. Esse mtodo para priorizar quais solues
sero realizadas primeiro. A Gravidade (G) a medida do
impacto e suas consequncias. A Urgncia (U) a medida
da possibilidade de ocorrer de forma mais lenta ou mais
rpida e a Tendncia (T) a medida de possibilidade de
vir a ocorrer a soluo proposta. Para isso, pontua-se de
1 at 5 cada uma das variveis (G x U x T) e cada um
dos problemas. Por fim, a equipe chegar nos resultados
numricos que determinaro a prioridade de atuao.

ff
Plano de Ao (5W2H): uma ferramenta til
para determinar responsabilidades e prazos. Os w
representam: why (por qu?), what (o qu?); where
(onde?), when (quando) e who (quem?). Os h significam
how (como?) e how much (quanto custa?). Dessa forma,
respondendo essas questes fica fcil organizar as
melhorias.

ff
PDCA: o ciclo PDCA a sigla de Plan (planeje), Do (faa),
Check (controle, verifique), Act (atue corretivamente).
Melhorar a qualidade de informao visa um servio
melhor, de menor custo, com maior facilidade de uso,
mais seguro e de entrega mais rpida. Depois de executar
toda a sequncia do ciclo, preciso reiniciar! A Figura 17
mostra o ciclo PDCA com suas quatro fases.

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Figura 17: Ciclo PDCA


Fonte: Adaptada de Corra e Corra (2006)

Vamos agora detalhar cada fase do ciclo PDCA.

P Planejamento
Os padres representam o desempenho desejado. Cada
empresa e organizao tm as suas medidas e o seu planejamento
estratgico para guiar as aes bem sucedidas.
So estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos, a
maneira e o mtodo a ser utilizado para atingir as metas propostas e
ento elabora-se o planejamento da execuo das tarefas/atividades,
de acordo com o mtodo escolhido.

D Execuo
Essa etapa representa o dia a dia, ou seja, a monitorao do
desempenho. Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto,
observar, ver o andamento das coisas.

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H o treinamento das pessoas para a execuo das tarefas


planejadas. Aps, executam-se as tarefas de acordo com o mtodo
estabelecido e coletam-se os dados, preciso medir o que se fez.

C Controlar
A partir dos dados coletados e das medies feitas,
precisamos relatar e comparar os resultados alcanados com as metas
estabelecidas no planejamento. H diversas formas de controlar,
conforme a hierarquia, com nveis mais e menos estratgicos.
Geralmente as informaes dessa etapa so consolidadas e
apresentadas atravs de relatrios, com grficos comparando com o
que foi planejado. Nessa fase podem ser detectados erros ou falhas,
por isso que importante controlar, pois s medindo a situao atual
possvel pensar em evoluir. Por isso, que controlar relaciona-se com
os indicadores, podendo a verificao ser realizada praticamente de
forma paralela com o planejamento para sabermos se o trabalho
est ocorrendo de forma correta. Pense nas suas metas. necessrio
controlar somente no final do ms ou o controle semanal? Deste
modo, conclui-se que o tempo de acompanhamento pode auxiliar na
reverso de algum resultado negativo.
O controle da qualidade em servios pode ser visto como
um sistema de controle com retroalimentao. Em um sistema de
retroalimentao, a sada comparada com um padro. O desvio
daquele padro transmitido entrada, fazendo-se ento os ajustes
para manter a sada dentro de um limite tolervel. Em uma casa, um
termostato um exemplo comum de controle com retroalimentao.
A temperatura da sala monitorada continuamente; quando a
sala atinge uma temperatura inferior a um determinado valor, o
aquecimento ativado e continuar a operar at o restabelecimento
da temperatura prevista (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Com foco ainda no controle, para a Administrao Pblica
essa parte importante para constantemente verificarmos a situao
em que se est e, a partir da, propor as melhorias. Dessa forma, os
autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) propem um ciclo bsico
aplicado ao controle de processo em servios. O conceito de servio
estabelece uma base para determinar as metas e definir as medies

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de desempenho do sistema. As medidas de sada so realizadas e


monitoradas conforme os requisitos. As inadequaes aos requisitos
so estudadas para a identificao de suas causas e determinao
das aes corretivas necessrias. Acompanhe o ciclo descrito na
Figura 18.

Figura 18: Controle de processos em servios


Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

Finalizando, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem


que, infelizmente, difcil implementar um ciclo de controle efetivo
para sistemas de servios. Os problemas comeam na definio
das medies de desempenho do servio. A natureza intangvel dos
servios torna difcil, mas no impossvel, as medies diretas. Existem
muitas medies indiretas na qualidade dos servios, dentre elas, um
exemplo o tempo de espera. Em alguns servios pblicos utilizado
o nmero de reclamaes recebidas como forma de controle.

A Agir/ Avaliar
Toda atividade humana proporciona algum tipo de variao,
erro ou desvio. Essas variaes devem ser corrigidas para que as
operaes funcionem dentro da normalidade. A ao corretiva tem
por objetivo adaptar para o padro e fazer com que aquilo que feito
seja exatamente o que se pretendia fazer.

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Em suma, essa fase visa identificar as diferenas ocorridas, o


que no aconteceu conforme o planejado, e gerar solues para a
correo e a preveno desses desvios. Depois de analisar as vrias
alternativas, escolhe-se a melhor soluo e desenvolve-se um padro
ou utilizam-se padres j existentes.
Para essa fase, h uma ferramenta simples e eficiente o 5S
(Housekeeping). Os 5S so palavras japonesas seiri, seiton, seisou,
seiketsu, shitsuke. No Brasil foram traduzidas para Sensos, ou seja,
senso de organizao, senso de arrumao, senso de limpeza e
higiene, senso de padronizao e senso de disciplina. O programa
quebra alguns paradigmas, como: no vou jogar isso fora, pois
talvez um dia eu possa precisar. Ou ento lembretes como sujou,
limpou!.

Falhas na Qualidade em Servios


E, j que tratamos de melhorias, precisamos tambm entender
por que as coisas falham e como lidar com esse problema. Podemos
pensar numa falha como em um caso em que o cliente reclamou porque
no foi bem atendido. A falha foi do sistema, de algum procedimento
ou de um funcionrio? Nem todas as falhas so igualmente srias e
a ateno para aquelas que impactam mais nos clientes. s vezes
a falha pode ser do prprio cliente, pelo uso incorreto do servio ou
produto adquirido, por no seguir as instrues. Depois de detectada
a falha, preciso gerar uma melhoria, um procedimento padro para
que seja seguido e assim evitada a falha, mesmo que com servios
seja mais difcil de mensurar o gosto do cliente.
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a avaliao
da distncia entre o servio esperado e o percebido um processo
rotineiro de retorno de informao do cliente, praticado pelas
principais companhias de servios. Geralmente a avaliao ocorre em
forma de questionrio. Dentre as falhas que podem ocorrer, h uma
que entendida como a distncia entre as expectativas e percepes
dos clientes, ou seja, para que o cliente esteja satisfeito preciso no
haver divergncia entre o servio oferecido e o esperado por ele.

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Outra falha resultante da forma como a administrao


entende as expectativas dos clientes, est fortemente relacionada com
a comunicao, com base em vrias fontes: anncios, experincias
anteriores com a empresa e seus competidores, necessidades
pessoais e do dilogo com os amigos. Estratgias para minimizar essa
falha incluem melhoria na pesquisa de mercado, adoo da melhor
comunicao entre a administrao e seus funcionrios, e reduo do
nmero de nveis gerenciais que afastam o cliente (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
Continuando a descrio das falhas, h aquela em que a
administrao formula nveis de qualidade que no condizem com
as expectativas do cliente, assim como h a inabilidade de traduzir
as necessidades para metas atingveis com uma linguagem simples.
Assim, essa falha pode resultar em falta de comprometimento dos
funcionrios ou uma desmotivao para atender as expectativas
dos clientes. Outra falha que pode ocorrer na qualidade quando
ela derivada de problemas no desempenho do servio, quando
o servio efetivamente prestado no atende s especificaes
estabelecidas pela gerncia. Ela pode ser causada devido a falhas da
equipe de trabalho, seleo inadequada de funcionrios, treinamento
inadequado e projeto inapropriado das tarefas (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
Lembre-se que todos os mtodos apresentados visam
melhoria contnua, sendo que quanto mais girar o ciclo PDCA, mais
oportunidades de melhoria sero verificadas. Pois ele otimiza a
execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento
da produtividade. Mesmo os processos considerados satisfatrios
sempre podem melhorar, j que vivemos num ambiente dinmico.
Uma melhoria, seja ela incremental* ou radical* pode ter maior
valor agregado quando o cliente percebe, ou seja, quando gera
resultados.
Para finalizar vamos conhecer sobre os Servios Enxutos: essa
abordagem deriva dos princpios lean, introduzidos na manufatura
pela Toyota na dcada de 1950. Como foram tcnicas bem
sucedidas no campo industrial, seus princpios esto se expandindo

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*Melhoria

incremental

aquela mudana realizada de forma amena,


gradual e que no gera
grandes impactos na organizao. Fonte: elaborado
pela autora deste livro.
*Melhoria
aquela

radical

mudana

que

provoca grande impacto


e precisa ser planejada.
Geralmente entendida
como forma de quebrar
paradigmas e introduzir
novos conceitos. Fonte:
elaborado

pela

autora

deste livro.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

por toda a cadeia, nos processos administrativos, na logstica, para


desenvolvimento de produtos, no escritrio (lean office) e assim por
diante, passando por bancos, hospitais, restaurantes e no servio
pblico. Enfim, o importante entender que devem ser alocados
recursos naquilo que agrega valor para o cliente. Todo o resto
considerado desperdcio e esforos precisam ser feitos para reduzilos e quando possvel elimin-los. Dentre os desperdcios h os sete
da manufatura superproduo, espera, transporte, movimentao,
estoque, defeitos e processos desnecessrios aos quais podemos
adicionar o desperdcio de conhecimento humano: no utilizar as
ideias, no coloc-las em prtica. Focando nessa oitava perda,
tanto para o pessoal prprio da organizao quanto para o
pessoal terceirizado, quando no aproveitados os seus talentos e
desconhecidos seus potenciais, as pessoas tambm podem configurar
fonte de desperdcio. Alm disso, elas podem criar uma rede de
contaminao por se sentirem desmotivadas. Uma pesquisa feita
pela Cardiff University, na Inglaterra, comprovou que a aplicao
dos princpios enxutos em servios gera 72% de ganho mdio nos
processos e economia mdia de 69% dos recursos.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Complementando...
Para saber mais sobre o contedo que voc acabou de estudar, procure
realizar as leituras recomendadas:

Mapeamento

de processos em servios: estudo de caso em duas


pequenas empresas da rea da sade de Carlos Henrique Pereira
Mello e Eduardo Gomes Salgado. Neste artigo voc encontrar
aplicaes prticas e explicaes sobre o service blueprint.

SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes e servios de


Luciano Costa Santos e Gregrio Varvakis. Neste artigo voc poder
encontrar uma anlise de como a tcnica de projeto e a anlise permite
aos gerentes visualizarem os servios na perspectiva do cliente.

Gesto da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicao de


ferramentas de gesto e servios de biblioteca de Ariel Behr, Eliane
Lourdes S. Moro e Lizandra B. Estabel. Neste artigo voc poder ver
como o ciclo PDCA vem sendo usado com frequncia em operaes
de servio.

Uma reviso dos modelos para medio da qualidade em servios de


Paulo Augusto Cauchick Miguel e Gilberto Eid Salomi. Neste artigo de
cunho analtico, temtico, histrico e bibliogrfico os autores trazem
diferentes apresentaes dos modelos de mensurao da Qualidade,
incluindo a escala SERVQUAL; fazem uma comparao entre esses
modelos e destacam suas caractersticas principais. Os exemplos esto
muito bem apresentados neste artigo.

QFD Desdobramento da Funo Qualidade: estruturando a satisfao


do cliente de Fbio de Souza Abreu. O artigo apresenta uma
explicao conceitual do Desdobramento da Voz do Cliente com
requisitos a serem alcanados pelas empresas e comentrios sobre a
implantao do mtodo em organizaes.

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Gesto de Operaes e Logstica ii

Resumindo
nessa Unidade voc aprendeu mais alguns conceitos
referentes gesto de operaes e logstica em servios. Vimos
que para uma rede ser bem-sucedida, preciso haver o equilbrio entre os desejos do cliente e que o pessoal da linha de
frente deve exercer o controle sobre o servio em um ambiente
definido pela organizao.
Tambm abordamos na seo sobre Planejamento e
Gesto da Rede de Operaes de Servio a deciso de comprar
ou fazer, ou seja, a terceirizao dos servios, quando importante tomar essa deciso. na seo referente Gesto de Filas,
voc relembrou que a espera faz parte da vida de todos ns,
seja nos semforos, em ligaes telefnicas, pela chegada do
nibus. Conheceu tambm estratgias para contornar a aflio
dos clientes quando enfrentam filas.
depois de voc ter visto conceitos-chaves tais como a
qualidade, demanda e capacidade; introduzimos as ferramentas para melhorar a gesto da rede. Conheceu ainda mtodos
qualitativos e quantitativos importantes para prever a demanda
e determinar a capacidade de atender os clientes. e nas ferramentas voc conheceu a Matriz GUT, o ciclo PdCa, o Brainstorming e o diagrama causa e efeito.

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Unidade 4 Gesto de Operaes Logsticas

Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldades, volte, releia o material e
procure discutir com seu tutor.
1. Leia o texto a seguir e avalie em quais horrios, em seu trabalho, h
maiores filas e o que feito ou pode ser feito para amenizar o tempo
de espera das pessoas.
Tempos ociosos ou vazios parecem interminveis. Eles nos
mantm [sic] afastados de outras atividades produtivas;
frequentemente so fisicamente desconfortveis, nos fazem sentir
impotentes e merc dos servidores, que podemos perceber
como descuidados para conosco. O desafio da organizao de
servios bvio: preencher este tempo de uma maneira positiva.
Isto pode requerer nada mais que cadeiras confortveis e uma
pintura recente para melhorar o ambiente. Talvez a estratgia
mais amplamente registrada na literatura seja aquela de
instalar espelhos prximos aos elevadores. Os servios tambm
podem, frequentemente, tornar os tempos de espera produtivos
e prazerosos. Ao invs de fornecer pessoa que aguarda na
linha telefnica msicas tradicionais, o servio pode transmitir
alguns comerciais. Tal prtica envolve risco, contudo, porque
algumas pessoas se ressentem ao serem submetidas a esta ttica
quando esto sendo mantidas em espera. Servios constitudos
de vrios estgios, como aqueles encontrados em clnicas de
diagnstico, podem conciliar a espera pedindo s pessoas para
movimentarem entre os sucessivos estgios. Por exemplo, um
primeiro estgio de registro de chegada no qual pega-se uma
senha, o estgio seguinte pode ser o atendimento da recepo
para conferncia de documentos e exames a serem feitos. Em

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Gesto de Operaes e Logstica ii

seguida o cliente dirige-se at a rea de espera. Depois acontece


o estgio do atendimento em si. Existem outras interminveis
formas de preencher o tempo: material para leitura, aparelhos
de televiso, entretenimento ao vivo, cartazes, obras de arte,
biscoitos e trmicas de caf. As diverses so limitadas somente
pela quantidade de imaginao e de desejo da gerncia em
servir efetivamente aos clientes.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).

2. em grupo voc vai desenvolver um trabalho sobre a mensurao da


qualidade em servios. O seu grupo poder optar pelo tema SeRVQUaL ou sobre desdobramento da Funo Qualidade (QFd). Tendo
feito a opo pelo tema o grupo ter de pesquisar e apresentar por
escrito as principais caractersticas dessas ferramentas, acompanhadas de um exemplo prtico. Os resultados deste estudo podero ser
apresentados aos colegas atravs de um seminrio.

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Consideraes finais

Consideraes inais
Chegamos ao fim do nosso livro de Gesto de Operao e Logstica II, que apenas o incio de uma longa estrada para um aprofundamento do tema e, sobretudo, para a aplicao dos conceitos de
Servios no seu dia a dia profissional e pessoal.
Lembre-se: o conhecimento no pode ficar restrito a s um
exemplo, imagine-se em outros lugares da sua vida em que voc
possa usar os conceitos aqui apresentados e faa a sua vida mais
fcil aplicando o que voc estudou.
Sempre que precisar entre em contato comigo, vai ser um
prazer discutir sobre estes assuntos e crescer junto com seus exemplos.
Meu e-mail : <profa.patriciacardoso@gmail.com>.
Boa caminhada!

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Referncias

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Gesto de Operaes e Logstica ii

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Minicurrculo
Patrcia Alcntara Cardoso
Graduada em engenharia de Produo
pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio
de Janeiro (1992), mestre em Sistemas e
Computao pelo instituto Militar de engenharia
(1997) e doutora em engenharia de Produo
pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (2002).
Participou do Programa Mundial de Formao de Facilitadores da
Qualidade pela aOTS no Japo (1996). atuou como Visiting Scholar na
Ohio State University (2000-2001). atualmente professora adjunta
da Universidade Federal do esprito Santo (UFeS). Tem experincia
na rea de engenharia de Produo, com nfase em Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, atuando principalmente
nos seguintes temas: Lean manufaturing, logstica de mercado com
abordagem em responsabilidade social e qualidade, desenvolvimento
de produtos sob a tica da logstica dFL (design for logistics),
gesto de cadeias de suprimentos, planejamento, programao
e controle da produo, qualidade em transportes e educao em
engenharia de produo. Coordena um projeto de intercmbio entre
a UFeS e a USP com escolas francesas de engenharia: art et Mtier
ParisTech, TeLeCOM e eSTP. membro da comisso de autores de
material didtico para ensino distncia dos cursos de Bacharelado
em administrao e de especializao em Gesto Pblica da UaB
(Universidade aberta do Brasil).

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