LIDERAZGO

RELACIN DE INFLUENCIA
ENTRE LOS LDERES Y LOS SEGUIDORES

ELEMENTOS
FIENES COMPARTIDOS
Mucho ms que slo convencer
Reflejan inquietudes y aspiraciones de los
dems
Comparten fines y juntos buscan objetivos
LOS SEGUIDORES SE DEJAN INFLUIR
LOS LDERES CONDUCEN
SON CAPACES DE INFLUIR
GENERADORES DE CAMBIO
Las organizaciones tienen necesidad de
cambios
Los lderes perciben una realidad y se
ganan la confianza y el apoyo para
transformar la realidad

BASES DE LA INFLUENCIA
LOS LDERES UTILIZAN PARA INFUIR
EL PUESTO FORMAL
De donde viene la autoridad
RECOMPENSAS
Los seguidores harn con entusiasmo lo
que se les dice que hagan
COERCIN
La respuesta puede ser miedo; ser
respetado
EXPERTISE
Son aceptados por su conocimiento; ser
como el lder
CARISMA PERSONAL
Siguen al lder

MODELOS QUE EXPLICAN CMO LOS

LDERES INFLUYEN

CARACTERSTICAS
PERSONALES

CONDUCTAS DEL
LIDERAZGO

EL MARCO
CONTINGENTE DE
LAS CONDUTAS

TEORA DE LOS RASGOS

TEORA DEL
COMPORTAMIENTO

TEORIAS SITUACIONALES

QUIENES SON LOS

LDERES
Basado en la

Inteligencia
Emocional

QU HACEN LOS LDERES

Basado en lo que perciben
los lderes respecto a la
tarea - relacin, determina
su comportamiento

Teora X y Y
Grid Gerencial

CMO COMPORTAN LOS

LDERES; CMO LO
HACEN
Basado en los factores
situacionales
(lderseguidor-situacin);
determinan su
comportamiento

Liderazgo como un
Continuo
Enfoque Situacional
Modelo de
Vroom-Jago

LIDERAZGO
TRANFORMACIONAL

CARACTERSTICAS
6 caractersticas
EFECTOS
Generadores de cambio

CARACTERSTICAS
PERSONALES
Son atributos relativamente
estables y nicos
(rasgos fsicos, sociales y psicolgicos)

Producen conductas predecibles

Son las imgenes en la mente de otros

Trmino Acuado:
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Habilidades para reconocer y

comprender sus sentimientos y
emociones (lo que ofrecen)
y la de los otros (lo que dan) utilizados para
guiar su comportamiento

Se desarrolla y no
es para todos

ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Como un todo que guan sus acciones
CONCIENCIA

ACCION

Autoconciencia (YO)

Conciencia Social (OTROS)

Capacidad para reconocer su estado de

nimo, sus impulsos y emociones
(propios) y su efecto en terceros
(tensiones y/o satisfacciones)

Capacidad para comprender las

necesidades y emociones de otros y
cmo tratarlas

Autocontrol (YO)

Capacidad para crear redes y

relaciones, las administra y crea
consensos

de lo anterior
Tiene capacidad de regularlas

Habilidad Social (OTROS)

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO

Presuponen que casi todas las

personas pueden aprender a ser
lderes

Las teoras X y Y

Modelos conductuales que se

concentran en explicar las
diferencias entre lderes
efectivos y no

Lderes poco Efectivos

Lderes Efectivos

Visin de mando y control clsicos

Administrar es dirigir, controlar y modificar las
conductas de los subordinados para que se
adapten a las necesidades de la organizacin

Visin del logro como motivadores del trabajo

Los subordinados asumen responsabilidades
Las personas desarrollan sus capacidades
Autocontrol y autodireccin

Supuestos

Supuestos

El trabajo no gusta
Los subordinados necesitan y esperan que se
los dirija, se los sancione y se les
recompense
SE IGNORAN LAS NECESIDADES SOCIALES Y
OTRAS

Gusto por el trabajo y por tener logros

Son de confianza y trabajarn para lograr los
objetivos de la empresa

CONDUCTAS DEL LIDERAZGO

(continua)
Combina distintos grados de inters
por la produccin y por las personas
(participacin)

El Grid Gerencial

A diferencia de la Teora X y Y este

identifica un complejo de 5 estilos ...

POSTULADOS

1.9.

CLUB CAMPESTRE: ALTO EN PERSONAS BAJO EN PRODUCCIN

Crean ambientes seguros y cmodos; confan en el desempeo de sus subordinados

9.9.

ESTILO DE EQUIPO: ALTO EN PERSONAS ALTO EN PRODUCCIN

Propician el sentido del compromiso, establecen relaciones de confianza y respeto; generan interdependencia T.

1.1.

EMPOBRECIDO: BAJO EN PERSONAS BAJO EN PRODUCCIN

Ley del mnimo esfuerzo; escapa a la responsabilidad; dan rdenes y mantienen el perfil bajo

9.1.

PRODUCIR O MORIR: ALTO EN PRODUCCIN BAJO EN PERSONAS

No importan las necesidades de los subordinados; influencia, presin y acatar rdenes T.

1.9.

CLUB CAMPESTRE: ALTO EN PERSONAS BAJO EN PRODUCCIN

Crean ambientes seguros y cmodos; confan en el desempeo de sus subordinados

5.5.

MITAD DE CAMINO: EQUILIBRIO ENTRE PRODUCCIN Y PERSONAS

Hay contraposicin de intereses entre los subordinados y la organizacin; se motiva para el trabajo adecuado

EL MARCO CONTINGENTE DE LAS CONDUCTAS

Tiene un carcter
recomendativo

EL LIDERAZGO COMO UN
CONTINUO
Amplia variedad de estilos
centrado en el poder del jefe o
de los subordinados

ENFOQUES

EL LIDERAZGO
SITUACIONAL
Dependiendo de la preparacin de
los seguidores, se presentan estilos
vinculados a las relaciones o a las
tareas

Los factores determinan cual es el mejor

estilo de liderazgo.
Los lderes pueden cambiar de
comportamiento en funcin de la
situacin

EL MODELO DE
VROOM-JAGO
5 estilos con base en 7 variables
contingentes (tiempo y costo)

EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO

RESPONDE A UNA AMPLIA VARIEDAD DE ESTILOS DESDE EL:
Centrado en el poder de influencia del jefe
Centrado en el poder de influencia del subordinado

El estilo varia de acuerdo con el grado de libertad que un administrador concede a un subordinado.
Se basa en que el estilo depende del LIDER, de LOS SEGUIDORES y de LA SITUACIN

rea de libertad de administradores

rea de libertad de los subordinados

L. Toma decisiones
S. Acepta

L. Vende
S. Acepta

L. Presenta
S. Presenta

INTERCAMBIOS

L. Presenta
S. Aporta

L. Propone
S. Decide

Los elementos que pueden influir en el estilo, pueden entenderse a lo largo de un continuo
+ Personalidad, valores, creencias, confianza en los subordinados (del Lder)
+ Disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia a la ambigedad (de los Subordinados)
+ Situaciones como los valores y tradiciones de la organizacin, presiones, grupos de inters

Deciden juntos

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

El estilo de debe
adaptar al grado
de preparacin de
los seguidores

Ayuda a entender que un mismo

estilo puede ser o no efectivo
dependiendo de las situaciones

Presupone que los

Lderes pueden
evaluar con
exactitud las
situaciones y
modificar su estilo

Tareas
El Estilo:
Relaciones
La Preparacin de los subordinados: Habilidades, compromiso, responsabilidad,
experiencia y motivacin.
No es una caracterstica fija en los seguidores, se puede cambiar

Situacin/Preparacin
del Seguidor

Conducta/Lder

Estilo

Capaz, responsable y comprometido

DELEGADOR, transfiere
responsabilidades, confa

Baja Relacin Baja Tarea

Capaz pero con poca predisposicin

PARTICIPATIVO, comparte sus ideas,

alienta y apoya

Alta Relacin Baja Tarea

No es capaz pero est dispuesto a

comprometerse

VENDEDOR, conduce, fomenta la

comunicacin, explica, da
oportunidades

Alta Relacin Alta Tarea

No es capaz, no est dispuesto a

comprometerse

INDICATIVO, gira instrucciones,

controla, tiene que ser claro

Baja Relacin Alta Tarea

MODELO DE VROOM-JAGO
BASES: 5 Estilos frente
a 7 variables
situacionales

ORIENTACIN:
- Centrado en decisiones frente a
costo, tiempo e importancia
- Calificacin de los seguidores
- Hacia los equipos y/o grupos

POSTULADO: Los lderes

deben evaluar los factores
situacionales para elegir un
estilo
REQUISITO: Los lderes deben ser
capaces de evaluar correctamente los
factores situacionales y deben
desarrollar competencias para la TD

Tiene un carcter
recomendativo

ESTILOS
DECIDE: Toma la decisin o se la comunica al equipo.
Necesidad de informacin.
CONSULTA INDIVIDUAL: Consulta, evala y toma la
decisin.
FACILITADOR: Plantea, busca consensos, no influye y
toma la decisin del equipo
DELEGADOR: Permite que el equipo tome la decisin

CONTINGENCIAS SITUACIONALES
+ Importancia de la decisin
+ Importancia del compromiso de los seguidores
+ Conocimiento experto del lder
+ Probabilidad de un compromiso de los seguidores
+ Apoyo del equipo; los seguidores comparten
+ Conocimiento experto del equipo
+ Competencia del equipo

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo es una cuestin que va ms

all de los rasgos, las conductas y las
contingencias
Las organizaciones que necesitan cambios,
necesitan lderes transformacionales

Son generadores del

cambio

POSTULADO
+ Inspiran a otros con su visin y muestran confianza en
s mismos y en sus seguidores, no obstante las
discrepancias.
+ Desarrollan nuevos enfoques para problemas no
resueltos.
+ Proyectan emocin y entusiasmo; generan esos
mismos sentimientos en otros.
Aceptan riesgos, son intuitivos y relacionadores.
+ Tienen una fuerte inteligencia emocional.

CARACTERSTICAS
VISIONARIOS: Capacidad para crear visin, saben el camino
de cmo lograr. Los seguidores compran.
CARISMTICOS Y TICOS: Capaces de influir porque sus
cualidades producen inspiracin. Son un modelo a seguir.
SEGUROS: Hacen lo que dicen y ofrecen.

PENSADORES: Generan nuevas ideas e innovan soluciones;

son creativos.
CONSIDERADOS: Empata con las necesidades de los
seguidores; aceptan su responsabilidad.
DIGNOS DE CONFIANZA: Proyectan optimismo y son
persistentes.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

DEBATE
Los lderes se hacen o nacen

Como pueden las

organizaciones satisfacer la
necesidad de lideres efectivos

El desarrollar la capacidad de
liderazgo es una tendencia

HERRAMIENTAS
APRENDIZAJE EN
EL PUESTO
Asumiendo
responsabilidades
de liderazgo y
recibiendo
retroalimentacin

EVALUACIN Y
CAPACITACIN
Proporcionar
experiencias
educativas para
desarrollar las
competencias

COACHING Y
MENTORING