TECNICA PARA LA GESTION DE COSTOS

JESSICA CORONADO
OSCAR RAMIREZ

FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SISTEMAS DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA II
PALMIRA
2016

TECNICA PARA LA GESTION DE COSTOS

JESSICA CORONADO
OSCAR JAVIER RAMIREZ

TECNICA PARA LA GESTION DE COSTOS

FABIO SANCACHES
CONTADOR PBLICO

FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SISTEMAS DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA II
PALMIRA
2016

CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN

1. OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1.5 TCNICAS PARA LA GESTIN DE COSTOS

1.5.1 CADENA DE VALOR Y COSTOS

1.5.2 MODELO DE CADENA DE VALOR DE PORTER

1.5.3 CADENA DE VALOR SEGN ESTRATEGIAS GENRICAS

10

1.5.4 COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. MATRIZ BCG

11

1.5.5 COSTO OBJETIVO: TARGET COSTING

11

1.5.6 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

12

1.5.7 REINGENIERA DE LA PRODUCCIN

13

1.5.8 SIGMA TMP

14

1.6 CONCLUSIONES

15

1.9 BIBLIOGRAFA

16

INTRODUCCIN
Los cambios en el contexto en el que interactan las empresas han generado la
necesidad de disear estrategias que permitan ser competitivas y, por lo tanto,
permanecer en el largo plazo.
Para que las empresas logren la verdadera competitividad deben desarrollar y
utilizar algunas tcnicas de gestin, inclinada a controlar y reducir costos, as
como a mantener su posicionamiento en el mercado, a travs del liderazgo en
costos y la diferenciacin de los productos. Entre estas tcnicas tenemos: el justo
a tiempo (JIT), la calidad total, el ciclo de vida del costo, el costo meta o costo
objetivo, la cadena de valor y, una que destaca sobre stas: el costo basado
en las actividades (ABC, que ya miramos en detalle en los fascculos pasados),
la cual, adems de ser una herramienta que ofrece costos ms exactos y
oportunos, es un mtodo de asignacin de los costos indirectos a los objetos de
costos

1. OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar las herramientas y tcnicas que se implementan en la gestin de costos en
las etapas de planeacin, seguimiento y control de proyectos

1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Comprender el panorama de los costos ms all de las formas tradicionales.
Entender los conceptos de Cadena de valor, ciclo de vida, calidad, Costo
objetivo, reingeniera y produccin.
Presentar un compendio de las tcnicas y herramientas para la gestin de costos con
base al anlisis de la informacin seleccionada.

1.5 TCNICAS PARA LA GESTIN DE COSTOS

Los cambios en el contexto en el que interactan las empresas han generado la
necesidad de disear estrategias que permitan ser competitivas y, por lo tanto,
permanecer en el largo plazo.
Para que las empresas logren la verdadera competitividad deben desarrollar y
utilizar algunas tcnicas de gestin, tendentes a controlar y reducir costos, as
como a mantener su posicionamiento en el mercado, a travs del liderazgo en
costos y la diferenciacin de los productos.
1.5.1 CADENA DE VALOR Y COSTOS
El anlisis interno del negocio, permite establecer las debilidades y fortalezas de la
empresa respecto de sus competidores, y a partir de ellas, evaluar su capacidad
para aprovechar sus oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Las fortalezas de la empresa tambin se pueden denominar ventajas competitivas,
se trata de capacidades en las cuales se demuestra superioridad en relacin con
sus competidores.
Para determinar las fortalezas y debilidades se puede utilizar como
herramientas:

Cadena de valor: La cadena de valor es un modelo terico que grfica y

permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.

Cadena de valor de Porter (1985): La cadena de valor de Porter es una

herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael
Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de
su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa
por cada una de ellas.

Cadenas medulares de Hamel y Prahalad (1994): Una Competencia

medular se construye en un proceso de mejoramiento continuo y de

fortalecimiento Debe constituir el foco de la estrategia empresarial. A este

nivel, la meta es construir un liderazgo mundial en el diseo y en el
desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La
Gerencia General no puede ser apenas otra capa de la contabilidad, sino
que debe agregar valor articulando la arquitectura estratgica que conduce
el proceso de la construccin de nuevas competencias.

los factores crticos del xito y el modelo de las siete S de McKinsey.

(Francs, A., 2006): El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio
de los aos 80s por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la
firma McKinsey . La primicia bsica del modelo es que existen 7 aspectos
internos en una organizacin que necesitan ser alineados para ser exitosos.

Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con la letra
S. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido
ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de
administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente
de prctica y teora.
STRATEGY (Estrategia)
STRUCTURE (Estructura)
SYSTEMS (Sistemas)
STYLE (Estilo)
STAFF (Personal)
SKILLS (Habilidades)
SHARED VALUES (Valores compartidos)
El valor de un producto para un comprador determinado, se mide por la cantidad
que se est dispuesto a pagar por l, de acuerdo con la utilidad o beneficios que
este le reporta. Esto se observa claramente en el caso de las subastas. Respecto
de los productos que tienen precio fijo, los compradores deciden adquirirlos o no
segn su percepcin de valor, o tratan de negociar para llegar a un acuerdo con el
vendedor.
El concepto valor para el cliente, ha sido definido con mayor precisin por Kaplan
y Norton, (1996). La propuesta de valor al cliente, segn estos autores, se
compone de un conjunto de elementos que determinan el valor que percibe el
comprador.

Robert S. Kaplan
Profesor en la Fundacin Baker en la Harvard Business School, y Presidente de la
Prctica Profesional en el Palladium Group. Kaplan se uni a la facultad de la HBS
en 1984 despus de pasar 16 aos en la facultad de la Escuela de Negocios de la
Universidad Carnegie-Mellon, donde desempeado como Decano 1977-1983.

David P. Norton
Es fundador y director del Grupo Palladium , una organizacin especializada en
sistemas y procesos para mejorar la ejecucin de la estrategia de negocio.
Frecuente conferencista y autor Norton, es el ms conocido por su trabajo con el
Balanced Scorecard, el cual ha sido objeto de numerosas conferencias y artculos.
La imagen y reputacin del producto son parte integral de la propuesta de valor.
Esta imagen puede ser creada mediante publicidad, por ejemplo, asociando el
producto con personajes del deporte o de la farndula. Los productos de elevada
calidad y tradicin pueden generar imagen por s mismos, como es el caso de
determinadas marcas de automviles, por ejemplo, Ferrari o Rolls Roys.
La marca es una parte importante de la imagen. Si el cliente no posee suficiente
discernimiento, para diferenciar por completo los atributos del producto,
normalmente se gua por la marca, como garanta de calidad y prestigio. La
relacin con el cliente comprende la del producto y el servicio al cliente, incluida la
respuesta a sus exigencias
La cadena de valor proporciona un modelo general de aplicacin, que permite
representar de manera sistemtica las actividades de cualquier unidad estratgica
de negocios (UEN), ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa
en los conceptos de costo, valor y margen.
Valor: Es el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto (en su
sentido ms amplio) sobre la base de la utilidad que este le proporcione, en una
situacin de libre mercado.
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos
utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. (Francs, A., 2006)
Margen: Es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para
maximizar el margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y
reducir costos.

1.5.2 MODELO DE CADENA DE VALOR DE PORTER

Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la lnea de

agregacin de valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Son las siguientes: logstica de entrada, operaciones, logstica de salida,
mercadeo y ventas, y servicio posventas.
Logstica de entrada: Comprende la recepcin, almacenamiento, inventario y
manejo de materiales.
Operaciones: Consiste en la transformacin de insumos en productos finales.
Logstica de salida: Consiste en la distribucin de productos terminados.
Mercadeo y ventas: Consiste en inducir y facilitar la adquisicin de los productos
a los compradores a travs de estudios de mercado promocin y venta.
Publicidad.
Las actividades de apoyo alimentan la lnea primaria y le prestan soporte al
tiempo que se apoyan entre s. Estas actividades comprenden:
Direccin: gerencia (direccin) general, planificacin, aspectos legales, sistemas
y procedimientos, relaciones pblicas e institucionales.
Finanzas: caja, tesorera, cobranzas y contabilidad
Recursos humanos: seleccin, promocin, remuneracin, planes de carrera,
incentivos y asignacin de los empleados a las actividades.

Tecnologa: KnowHow, investigacin, desarrollo tecnolgico (productos y

procesos), inversin en mquinas y equipos.
Aprovisionamiento (suministros): compra de materia prima y de otros
consumibles, as como repuestos para la maquinaria y equipos.
La cadena de valor fue desarrollada por M. Porter para empresas de manufactura,
puede ser tambin aplicada a empresas de servicios.
IMPULSORES DE COSTOS
Se emplean cuando la estrategia de la empresa est basada en liderazgo de
costos, o cuando se desea controlar o reducir costos. El anlisis consiste en
identificar en cuales actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los
diferentes impulsores de costos.
IMPULSORES DE VALOR
Se utilizan cuando la base de la estrategia es la diferenciacin o, sin haber
adoptado esta estrategia, cuando se desea mejorar la diferenciacin del producto.
Al igual que en el caso anterior, el anlisis consiste en identificar los impulsores de
valor aplicables a cada etapa de la cadena de valor, incluidas las actividades
primarias y de apoyo.
MODIFICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
El anlisis propuesto se basa en el concepto de la cadena de valor de Porter.
Dicho concepto ha sido ampliado y modificado en versiones como a la cadena de
valor extendida, la cadena de valor segn estrategias genricas, la cadena de
valor virtual, la cadena de valor operativa y la cadena de valor estratgica, las
cuales se describirn a continuacin.
La cadena de valor propuesta por Porter, se refiere a los procesos que sirven para
agregar valor a los insumos hasta la entrega del producto al comprador final, pero
dejan de lado los procesos relativos a innovacin.
1.5.3 CADENA DE VALOR SEGN ESTRATEGIAS GENRICAS
Las tres estrategias sugeridas por Treacy y Wieserma
excelencia operacional: El nfasis est en la combinacin calidad/precio
liderazgo en innovacin: novedad de los productos
cercana al cliente: hace nfasis en las relaciones
Fueron adaptadas por Kaplan y Norton (2004), Se la divide en CUATRO etapas:

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Procesos de innovacin
Procesos de gestin de clientes
Procesos operacionales
Procesos medioambientales y regulatorios.

CADENA DE VALOR VIRTUAL

En el comercio electrnico, realizado a travs de Internet, se viene aplicando el
concepto de cadena de valor virtual, como interface entre el cliente y el vendedor.
La cadena de valor virtual comprende las etapas de reunir la informacin,
organizarla, seleccionarla, sintetizarla y distribuirla.
Reunir: consiste en recopilar la informacin de pedido de consultas de sus
clientes, recibidas a travs de la web.
Organizar: consiste en segmentar la informacin recibida e incorporarla en bases
de datos.
Seleccionar: en esta etapa los procesadores de pedidos seleccionan la
informacin que deben suministrar a cada rea funcional dentro de la cadena de
valor real.
Sintetizar: la informacin es procesada y clasificada en los formatos adecuados,
segn el destino.
Distribuir: la informacin se enva a los distintos departamentos a lo largo de la
cadena de valor real. En adicin, se crean pginas web, para distribuir informacin
a los clientes.
1.5.4 COSTOS DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. MATRIZ BCG.
La matriz BCG es utilizada para realizar el anlisis de la posicin de un
producto/negocio dentro del mercado, o bien de la cartera de negocios de una
empresa u organizacin en el caso de que estos estn diversificados
Gracias a la elaboracin de esta matriz, las empresas estn en condiciones de
tomar decisiones respaldadas sobre la necesidad de invertir o no en el producto,
elegir cul es la mejor estrategia a seguir, si de diferenciacin, de marca o si
alargar la vida del producto, y de disear la estrategia de marketing ms efectiva
para cada producto.
A travs de la Matriz BCG se puede observar el ciclo de vida de un producto o
unidad de negocio y determinar en qu fase se encuentra, si en la de introduccin,
crecimiento, madurez o declive.

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1.5.5 COSTO OBJETIVO: TARGET COSTING

Es una herramienta de gestin que permite ordenar, adecuar y ensamblar las
actividades de la organizacin y sus consecuentes costos para lograr un nivel de
utilidad acorde con los objetivos fijados por la direccin.
Las compaas utilizan el costeo objetivo para establecer metas de costes
concretos para sus nuevos productos. El proceso comienza cuando la alta
direccin define un precio objetivo para un nuevo producto. Luego, la estimacin
del costo total del mismo se descompone en los objetivos de costes para los
subconjuntos y componentes individuales, que pueden ser los componentes
fsicos del producto; por ejemplo, si se trata de un automvil, los componentes
seran el motor, la transmisin, los asientos, etc. En sto ayuda mucho que el
sistema de costeo de la compaa est orientado hacia los estndares. Una vez
definidos los costos objetivos, se comparan con los costos estndares y se trabaja
en las diferencias o brechas que se detectan usando la Reduccin de Costos
como mtodo de ajuste.
1.5.6 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM): COSTOS DE CALIDAD Y NO
CALIDAD
Gestin de calidad total o TQM (Total Quality Management), refiere a un nfasis en
la calidad que comprende a toda la organizacin y se extiende a los proveedores y
a los clientes.
En este paso, se deben considerar cinco puntos para que el concepto de calidad
total funcione: mejoramiento continuo, participacin de los trabajadores,
benchmarking, just in time, conocimiento de las herramientas de gestin.
mejora continua programa de gestin de Calidad Total busca una perfeccin.
La mejora continua depende de una actitud interiorizada por la empresa como
organizacin y por cada uno de los individuos QUIENES la componen;
culturalmente presupone, una identificacin entre los objetivos de ambos, el
compromiso mutuo.
PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES
Crear redes de comunicacin que incluyan a los empleados.
Hacer que los supervisores sean abiertos y los respeten.
Trasladar responsabilidades desde los directivos del staff hacia los trabajadores
Emplear tcnicas formales como los crculos de calidad y grupos de mejora.

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BENCHMARKING
Significa elegir un estndar demostrado de rendimiento que represente el mejor de
todos los resultados para procesos o actividades similares a la propia. La idea es
generar un objetivo hacia el cual dirigirse y despus establecer el estndar o
benchmarking de dicho objetivo contra el que se compararn nuestros propios
rendimientos.
Etapas:

JUST-IN-TIME: JIT
Consiste en la reduccin de existencias disponibles de una empresa,
estableciendo controles de calidad y de compras que llevan al nivel de inventario a
contener solamente lo necesario para utilizarse en el momento justo.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Desarrollo de la funcin de calidad, tcnicas de Taguchi, diagramas de pareto,
diagramas de proceso, diagramas causa efecto, control estadstico de procesos e
inspecciones de calidad.

1.5.7 REINGENIERA DE LA PRODUCCIN

Lean Manufacturing
Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye
dramticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden
hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o
actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se
alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad
del negocio.
5S
Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios
expresados con cinco Palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:

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Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

Seiton: orden

Seiso: limpieza

Seiketsu: limpieza estandarizada

Shitsuke: disciplina

1.5.8 Six Sigma

Es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la
perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas
antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

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TPM
El TPM es un mtodo de gestin empresarial que identifica y elimina las prdidas
de los procesos, maximiza la utilizacin de los activos y garantiza la creacin de
productos y servicios de alta calidad y a costos competitivos.
Para ello reeduca a las personas para orientarlas hacia la prevencin y la mejora
continua, aumentando as la capacidad de los procesos sin inversiones
adicionales.
Acta tambin en la cadena de valor, reduciendo el tiempo de respuesta y
satisfaciendo a los clientes con lo cual fortalece a la empresa en el mercado.
Los efectos del TPM se miden en la mejora de los resultados del sistema
productivo, es decir, en trminos de P (productividad), Q (calidad), C (costos), D
(delivery interno y externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente) y M (moral y
satisfaccin en el puesto de trabajo).
1.6 CONCLUSIONES
Las tcnicas de gestin empresarial expuestas permiten resolver mltiples problemas de
gestin que existen en todo tipo de organizacin, puesto que estn orientadas
especficamente a optimizar el uso de los recursos de la empresa para alcanzar un
objetivo: la competitividad. Pero para que las empresas sean competitivas deben fijar las
mejores estrategias, donde la tctica correcta consista en satisfacer las necesidades de
los clientes, mediante el ofrecimiento de un producto o servicio cuyo precio y calidad est
por encima de las expectativas de stos

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1.7 BIBLIOGRAFA
- Francs, A., (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de
mando integral- Sinisterra, G. (2007). Contabilidad de Costos 2a Ed.
Bogot: ECOE.
- http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=25700604

http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/2544/2/1140447_11409
77_1140981_Adjunto.pdf

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