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GESTO DA

QUALIDADE
Teoria e Casos

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Marly Monteiro de Carvalho


Edson Pacheco Paladini
(coordenadores)

GESTO DA
QUALIDADE
Teoria e Casos
2 edio revista e ampliada

Edson Pacheco Paladini


Gregrio Bouer
Jos Joaquim do Amaral Ferreira
Marly Monteiro de Carvalho
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Robert Wayne Samohyl
Roberto Gilioli Rotondaro

COLEO

CAMPUS  ABEPRO
Engenharia de Produo

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s nossas famlias e aos nossos alunos, fontes de inspirao e motivao.

Os Autores
EQUIPE PRO/POLI/USP
Marly Monteiro de Carvalho
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VIII

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

e de 2a Vice-Presidncia. Foi vice-coordenadora de pesquisa da Escola Politcnica.


Foi pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
de 1992 a 2000.
Roberto Gilioli Rotondaro
U professor da Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP desde 1996,
com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia Metalrgica. Chea o grupo
de Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), e o Coordenador da Comisso de
Extenso do Departamento de Engenharia de Produo.
U o responsvel pelo MBA Gesto de Operaes do programa de Extenso do
Departamento de Engenharia de Produo que operacionalizado pela Fundao
Vanzolini.
U membro do conselho curador da Fundao Vanzolini. Foi gerente geral da Qualidade e Gerente de Produto na iniciativa privada de 1980 a 1996.
Gregrio Bouer
U professor da Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, com mestrado e doutorado (EPUSP) em Engenharia de Produo. Membro do grupo de
Qualidade e Engenharia do Produto (QEP).
U Foi vicepresidente e presidente da Fundao Vanzolini.
U coordenador dos cursos de Capacitao em Gesto de Projetos da Fundao
Vanzolini. membro do conselho curador da Fundao Vanzolini. diretor da
TQS Engenharia Ltda.
Jos Joaquim do Amaral Ferreira
U professor da Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, com graduao em Engenharia Mecnica (EPUSP), opo Produo, mestre em Engenharia
de Produo (EPUSP) e Master of Science in Industrial Engineering, Stanford University, USA, e doutor em Engenharia (EPUSP).
U diretor de certicao da Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV) e lead assessor, pela International Register of Certicated Auditors, Inglaterra.

EQUIPE UFSC
Edson Pacheco Paladini (Coordenador)
U Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina.

Os Autores

U Doutorado em Engenharia de Produo (UFSC, 1992), Mestrado em Engenharia


de Sistemas (UFPb - Campina Grande - 1979), Especializao em Administrao
da Produo (UFPb, 1981) e Graduao em Matemtica (UFSC, 1975).
U Atua nas reas de Engenharia, Gesto e Avaliao da Qualidade.
U autor de vrios livros sobre temas inseridos em suas reas de atuao e de artigos
tcnicos publicados em peridicos qualicados no pas e no exterior.
U Integrou o Comit de Avaliao dos Programas de Ps-graduao da CAPES na
rea das Engenharias III. Coordenador do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da UFSC (2002-2006).
Robert Wayne Samohyl
U Professor titular do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Economia na rea de Pesquisa
Operacional pela Rice University (RU) com Ps-doutorado na Virginia Polytechnic Institute and State University e na University of Illinois, ambos nos Estados
Unidos.
U Coordenador do Ncleo de Normalizao e Qualimetria da Universidade Federal
de Santa Catarina, autor do livro Controle Estatstico de Qualidade da Editora Campus/Elsevier, 2009.
Paulo Augusto Cauchick Miguel
U Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) desde 2010.
U Foi professor da Escola Politcnica da USP de 2004 a 2010 e atualmente atua
como professor colaborador do Programa de Ps-graduao da Escola Politcnica
da USP. Tem graduao em Engenharia de Produo Mecnica (UNIMEP), Mestrado em Engenharia Mecnica (UNICAMP), ph.D. em Manufacturing Engineering
pela Universidade de Birmingham, Inglaterra, e Ps-Doutorado pelo Baldrige National Quality Program no National Institute of Standards and Technology - NIST,
EUA.
U De 1985 a 1990 atuou como engenheiro de processos na Freios Varga, em Limeira,
e Bendix do Brasil, em Campinas.
U Tambm foi diretor-tcnico (2000-2001) e diretor administrativo (2002-2003) do
Instituto de Desdobramento da Funo Qualidade e Gesto de Desenvolvimento
de Produto, membro do Conselho Fiscal da ABEPRO Associao Brasileira de
Engenharia de Produo (2000-2001) e foi editor do Brazilian Journal of Operations & Production Management da ABEPRO (2004-2008). Atua nos seguintes
grupos de pesquisa: Qualidade e Engenharia do Produto do departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, Grupo de Engenharia de Produtos, Processos e Servios e Ncleo de Garantia da Qualidade, ambos da UFSC.

IX

Prefcio segunda edio


Esta segunda edio traz signicativas alteraes com relao edio anterior.
As mais signicativas incluem preciosas contribuies que atentos leitores tm
repassado aos autores, sempre visando melhoria do texto. Somos muito agradecidos a
todos eles.
Dentre as inovaes introduzidas nesta nova edio, a primeira e mais evidente
refere-se ao alinhamento de seu contedo s novas verses das normas da srie ISO
9000, publicadas em 2008, e s alteraes processadas recentemente no Prmio Nacional da Qualidade.
Alm disso, tambm por sugesto de nossos leitores, introduzimos dois novos captulos, que incorporam as ferramentas da qualidade e a Gesto da Qualidade integrada
sustentabilidade.
As ferramentas da qualidade foram includas no Captulo 12. Nele so discutidas
as caractersticas gerais das ferramentas, sua insero no processo da Gesto da Qualidade e tambm sua lgica de operao. A partir de um modelo de classicao proposto,
um conjunto de ferramentas notveis desc rito e analisado sob o ponto de vista prtico
de sua aplicao. As ferramentas aqui descritas incluem-se na anlise das relaes entre
causas e efeitos; descrevem expresses simplicadas e representaes da operao do
processo; e estudam os mecanismos de organizao, desenvolvimento e otimizao de
aes do processo. Tambm investem no envolvimento dos recursos humanos no processo produtivo.
J o Captulo 13 traz a viso dos sistemas integrados de gesto. A meta, aqui,
mostrar como as empresas fundem o sistema de Gesto da Qualidade com outros sistemas
gerenciais, sempre mantendo o foco na sustentabilidade. Em especial, integra-se a perspectiva ambiental, a da sade e da segurana ocupacional (que as empresas tm denominado
de SMS sade, meio ambiente e segurana), alm da responsabilidade social.

XII

Finalmente, h varias alteraes desenvolvidas ao longo dos demais captulos,


realizadas tanto com o intuito de atender pertinentes sugestes feitas, quanto de ampliar
o pblico-alvo a que o livro pretende atender, alm de atualizar e contextualizar o contedo discutido.

Marly Monteiro de Carvalho e Edson Pacheco Paladini

Captulo

Histrico da Gesto da
Qualidade

Marly Monteiro de Carvalho


Sumrio do captulo
1.1. O histrico da Gesto da Qualidade; 1.2. As eras da qualidade; 1.3. Os Gurus
da qualidade; 1.4. Os prossionais da GQ; 1.5. Estudo de caso; 1.6. Questes para
anlise; 1.7. Referncias.

Figura 1.1 Modelo geral da Gesto da Qualidade.

Neste captulo introdutrio, apresentamos os temas de Gesto da Qualidade abordados neste livro. A ideia fornecer ao leitor uma viso histrica da trajetria desta rea,
apresentando os principais marcos tericos neste campo.
Alm disso, discute-se o papel dos prossionais da rea da qualidade nas organizaes e as perspectivas futuras.

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

1.1. O histrico da Gesto da Qualidade


Para entendermos o conceito de Gesto da Qualidade, precisamos passear um
pouco pela histria, buscando interpretar esse conceito e sua evoluo luz do ambiente
produtivo vigente na poca.
Se zermos uma viagem no tempo e perguntarmos a um arteso o que signica
qualidade e confrontarmos com trabalhadores de diversas pocas posteriores, receberemos respostas bastante diversas.
O arteso era um especialista que tinha domnio completo de todo o ciclo de
produo, desde a concepo do produto at o ps-venda. Nessa poca, o cliente estava
prximo do arteso, explicitando suas necessidades, as quais o arteso procurava atender, pois sabia que a comercializao de seus produtos dependia muito da reputao de
qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos.
Nesse sentido, o arteso tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos
bastante modernos, como o atendimento s necessidades do cliente, que veremos a seguir neste captulo. Por outro lado, conceitos importantes para a rea de qualidade moderna, como o de conabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especicao,
ainda eram embrionrios. Alm disso, o foco do controle da qualidade era o produto,
no o processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso.
Esse paradigma ainda encontrava eco no nal do sculo XIX, quando a maior
montadora de automveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veculos atendendo s necessidades dos abastados clientes que a procuravam; no havia dois carros iguais.
Um grupo de artesos altamente qualicado era responsvel pela fabricao de componentes e peas especcos e, posteriormente, pela montagem do veculo e pelos testes, ou
seja, um processo semelhante fabricao de um prottipo atualmente. Naquele tempo,
era comum ocorrer o susto dimensional1, em que o tamanho de um veculo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido necessidade de ajuste nas peas
feitas separadamente por diferentes artesos, sem a utilizao adequada dos conceitos
de qualidade mencionados anteriormente. Nessa poca, o carro era um produto para
poucos, como ter um avio ou um helicptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda
produzissem carros dessa forma at a Primeira Guerra Mundial e alguns at hoje, como o
Rolls Royce, esse paradigma de produo foi abandonado por essa indstria.
Veio ento a Revoluo Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a
customizao foi substituda pela padronizao e a produo em larga escala. A inveno
de mquinas projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de
organizao do trabalho permitiram alcanar a produo em massa.
A produo em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O
trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de uma
1

Para saber mais sobre a histria do automvel leia o livro Mquina que mudou o mundo, de Womack et al. (1993).

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

pequena frao do trabalho, que era repetida vrias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administrao taylorista, ou Administrao Cientca, tambm retirou
do trabalhador as etapas de concepo e de planejamento. Nessa poca surgiu a funo
do inspetor, responsvel pela qualidade dos produtos.
As necessidades dos clientes no eram direcionadoras da concepo do produto.
Da linha de montagem da Ford, no perodo de 1908 a 1927, saa apenas um modelo, o
Ford T ou como conhecido: Ford Bigode e em uma nica cor, a preta. Todavia, isso
no foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do sculo, chegando a 15
milhes de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornar um produto acessvel
classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indstria, que investiu em capacidade,
para atender demanda, que, ento, era maior que a oferta.
Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de
controle da qualidade, e Ford tambm teve papel importante nessa disciplina. Imaginem
o quo difcil era encaixar as peas na linha de montagem, sem que os conceitos de especicao, tolerncia e conformidade estivessem desenvolvidos. Vocs se lembram do
susto dimensional?
Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade
das peas e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para
todas as peas. Como o modelo de linha de montagem se difundiu no s na indstria
automobilstica, mas tambm em outros setores industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de reas como a metrologia, sistema de medidas e especicaes,
para garantir a intercambialidade das peas. Embora nessa poca o foco do controle da
qualidade ainda fosse a inspeo, j se encontravam elementos importantes do que viria
a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada produo e
conformidade.
Contudo, nesse perodo, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes
da Gesto da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a
participao do trabalhador, que eram bastante enfatizados no perodo artesanal.
Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu
um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os grcos de controle (ver Captulo
9), ao fundir conceitos de estatstica realidade produtiva da empresa de telefonia Bell
Telephone Laboratories. Shewhart tambm props o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que
direcionaria as atividades de anlise e soluo de problema.
Na dcada de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do
surgimento de normas especcas para essa rea. Surgiram tcnicas de amostragem, o
que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu as inspees a
100% (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britnicas e americanas de
controle estatstico da qualidade so tambm desse perodo, British Standard BS 600 e
American War Standarts Z1.1 Z1.3, respectivamente.

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor
e Herzberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana, teve grande inuncia nos
programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio do modelo
japons.
No perodo da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico da
qualidade se difundiram, mas foi no perodo ps-guerra que novos elementos surgiram
na Gesto da Qualidade.
Nos Estados Unidos, a rea de qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu a primeira associao de prossionais da rea de qualidade a Society of Quality Enginers.
Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC),
atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participao de importantes nomes
da rea de qualidade, como Joseph M. Juran, que membro fundador. Pouco depois,
em 1950, tambm seria criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE
(Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na rea de qualidade.
Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica. Em 1951,
Juran lanou a publicao Plannning and Practices in Quality Control, que apresentava um
modelo que envolvia planejamento e apurao dos custos da qualidade (ver Captulo
10). J Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas
organizaes, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality
Control), que inuenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization
for Standardization (ISO), a srie ISO 9000. No nal dessa dcada, em 1957, Philip B.
Crosby lanou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular
na poca, tanto em programas militares como em empresas.
Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japo lutava pela reconstruo no perodo ps-guerra. Nesse perodo, dois importantes tericos da rea da qualidade estiveram
no Japo, W. Edwards Deming e Juran. Esses tericos inuenciaram a criao do modelo
japons, mas tambm foram inuenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte inuncia na criao do modelo japons, tinha forte orientao estatstica e foco
no controle da qualidade, mas em sua estada no Japo incorporou aspectos relacionados
participao dos trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais para a boa Gesto
da Qualidade, conforme veremos mais frente neste captulo. Foi criado em 1951, em
homenagem a Deming, o Prmio Deming, que seria atribudo empresa que mais se
destacasse na rea da qualidade em cada ano. S no nal da dcada de 1980 surgiu um
prmio similar nos Estados Unidos, o Prmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente,
na Europa, o Prmio Europeu da Qualidade (1991), e tambm no Brasil, Prmio Nacional da Qualidade PNQ (1992) (ver Captulo 3).

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

O modelo japons, Company Wide Quality Control CWQC, que foi traduzido
no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade
Amplo Empresarial, traria vrios elementos novos Gesto da Qualidade, que seriam
associados queles j presentes no modelo ocidental (TQC). Vrios tericos orientais
tiveram tambm forte inuncia nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes
idealizadores do modelo Toyota de produo, que caria conhecido como produo
enxuta ou lean production, inuenciou a qualidade, sobretudo pela averso ao desperdcio (ou muda, termo em japons). Em sua luta contra o desperdcio, um dos alvos foi
a eliminao da inspeo e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produo
assim que uma no conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produo de peas defeituosas. Alm disso, Ohno reservava um horrio periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo. O conceito de melhoria contnua era fundamental no modelo japons, ou melhor,
na busca da perfeio (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento
importante no modelo japons era o sistema de parcerias e alianas com fornecedores.
A seleo e o desenvolvimento dos fornecedores j eram um fator crtico para o sucesso
das empresas japonesas, em que as redes de fornecimento, conhecidas como keiretsu,
apresentavam padres de colaborao e parceria muito diferenciados, com o conceito
de qualidade assegurada. Shigeo Shingo tambm colaborou para eliminao de desperdcios da qualidade com a proposio de dispositivos prova de erros (ou poka yoke,
termo em japons), bem como desperdcio de tempos de preparao, com seu modelo
de troca rpida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons, contribuindo na formulao do CWCQ e na difuso das sete
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Crculos de
Controles de Qualidade (CCQs), como caram conhecidos os grupos de melhoria, e
atualmente ainda em uso em diversas organizaes. Neste perodo foram estruturados
conjuntos de ferramentas de qualidade largamente utilizadas pelas empresas at hoje,
que sero apresentados no Captulo 12.
O sucesso do modelo japons, que na dcada de 1970 j mencionava a aferio
dos defeitos em partes por milho, enquanto no Ocidente as mtricas ainda eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes pelos programas de
qualidade. Nas dcadas seguintes, os modelos TOC e CWQC foram implementados com
entusiasmo pelas empresas e se difundiram rapidamente.
Em 1987, em meio expanso da globalizao, surgiu o modelo normativo da
ISO (International Organization for Standardization) para a rea de Gesto da Qualidade,
a srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situaes, essa
norma, que de carter voluntrio, pudesse ter sido utilizada como barreira tcnica s
exportaes, de maneira geral ela facilitou a relao de clientes e fornecedores ao longo
da cadeia produtiva dispersa geogracamente. O processo de seleo de fornecedores,

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

utilizando essa norma como critrio qualicador, eliminou os enormes contingentes de


auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certicaes e as auditorias
de terceira parte, credenciadas para esse m. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a automobilstica, que no tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que convergiram
para uma especicao tcnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor (ver Captulo
5). Em 2000, foi feita a terceira reviso da srie, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos, passando a adotar uma viso de Gesto da Qualidade e no mais de garantia,
introduzindo elementos da gesto por processos, gesto por diretrizes e foco no cliente
(ver Captulos 6 e 7). Vale ainda destacar a norma de Gesto Ambiental ISO 14000, publicada em 1996, que tem forte relacionamento com a srie ISO 9000.
Assim, chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que paradoxalmente recupera alguns atributos da poca artesanal, como a busca da proximidade
s demandas do cliente e maior customizao, embora agora uma customizao em massa, ou seja, tambm com escala. No nal da dcada de 1960, Mizuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o mtodo Desdobramento da
Funo Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Tambm Genichi Taguchi focou
nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfao do cliente e para criao
de uma qualidade robusta (robust quality).
Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um
critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos
da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade, como Garvin, que em
seus trabalhos discutiu o impacto estratgico da qualidade. Tambm Akao tratou da
importncia do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as estratgias do negcio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic policy
deployment) (ver Captulo 6).
O programa mais recente de Gesto da Qualidade surgiu no nal da dcada de
1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta s se popularizou
no nal do sculo passado e incio do sculo XXI. Esse programa apresenta vrias
caractersticas dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da poca
de maior nfase no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas. No
Seis Sigma existe uma preocupao com o uso sistemtico das ferramentas estatsticas,
seguindo um ciclo batizado de DMAIC (dene-measure-analyse-improve-control), sigla
que representa as etapas de denir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tambm remete ao ciclo PDCA. importante ressaltar, contudo, que esse mtodo vai alm
do pensamento estatstico, pois promove um alinhamento estratgico da qualidade,
desdobrada em projetos prioritrios. Alm disso, existe forte nfase na relao custo-benefcio desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas (ver Captulos 4 e 10).

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

Outra tendncia que desponta a gesto integrada dos sistemas de qualidade e


das normas de sustentabilidade, atravs da gesto integrada. Esse conjunto integrado
de normas composto das normas ISO 9000 e ISO 14000, j mencionadas e das normas ISO 26000 de responsabilidade social e da OHSAS 18000 de sade e segurana
ocupacional. Os Sistemas Integrados de Gesto (SIG) integram, portanto, a perspectiva
ambiental, a da sade e da segurana ocupacional (que as empresas tm denominado de
SMS sade, meio ambiente e segurana), alm da responsabilidade social Gesto da
Qualidade (ver Captulo 13).
Essa breve reviso histrica busca traar uma trajetria da evoluo da qualidade
ao longo do ltimo sculo, lembrando que vrios elementos de todos esses anos esto
presentes no dia a dia das empresas. Ver Figura 1.2.

Figura 1.2 Ondas da Gesto da Qualidade.

1.2. As eras da qualidade


Alguns autores fazem marcaes temporais entre as principais tendncias, embora
a interseco e a complementaridade entre os modelos predominantes em cada poca
sejam grandes.
Uma das classicaes temporais mais adotadas a proposta por David Garvin,
que classica a evoluo da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeo; Controle
Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade. As principais caractersticas dessas quatro eras esto descritas na Tabela 1.1.

Gesto da Qualidade

ELSEVIER
Tabela 1.1: Eras da qualidade

Caractersticas

Interesse

Viso da

Bsicas

principal

Qualidade

nfase

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Papel dos

Quem o

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responsvel

da qualidade
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Fonte: Adaptado de Garvin, 1992.

1.2.1. Algumas denies de qualidade

Qualidade um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a


diversas pessoas o signicado deste termo, dicilmente chegaremos a um consenso.
Garvin (1987), aps pesquisar vrias denies de qualidade coletadas no ambiente corporativo e na literatura, classicou cinco abordagens distintas da qualidade,
quais sejam: transcendental; baseada no produto; baseada no usurio; baseada na produo; baseada no valor. Cada uma dessas abordagens apresenta aspectos diferentes deste
complexo conceito Qualidade. A Tabela 1.2 sintetiza a denio da qualidade, sob o
prisma de cada uma dessas abordagens.

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

Tabela 1.2: Abordagens da qualidade


Abordagem
7UDQVFHQGHQWDO

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Fonte: Elaborada apartir do texto de Garvin (1987).

1.3. Os gurus da qualidade


Foram muitos os tericos que ajudaram a construir a rea de qualidade, conforme
foi apresentado no histrico desta disciplina, mas alguns tiveram um papel especial e mereceram a denominao Gurus da Qualidade. O que eles tm em comum que zeram
parte da histria, tanto pela contribuio terica como pela interveno em empresas.
A Figura 1.2 apresenta o painel dos Gurus da Qualidade mais citados na literatura
acadmica e prossional: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran,
Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Neste tpico apresentaremos as principais ideias e contribuies desses tericos.

10

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

1.3.1. Walter A. Shewhart

Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia, com doutorado em fsica pela Universidade da Califrnia, em Berkeley.
Apesar de ter lecionado em algumas universidades ao longo de sua vida, foi como
engenheiro no ambiente empresarial, primeiro na Western Electric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde se aposentou, que sua contribuio rea da
qualidade foi desenvolvida.
Shewhart, que cou conhecido como o pai do controle estatstico da qualidade,
desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade at hoje os
grcos de controle. Mas, anal, o que tinha de revolucionrio nessa ferramenta?
Shewhart fundiu conceitos de estatstica em um mtodo grco de fcil utilizao
no cho-de-fbrica e os aplicou realidade produtiva da empresa em que trabalhava, a
Bell Telephone Laboratories, em memorando datado de 16 de maio de 1924. A ferramenta
proposta analisava os resultados das inspees, que at aquele momento eram utilizadas
apenas para a segregao dos produtos com defeito, por meio de grcos de controle,
que permitiam facilmente distinguir entre as causas de variao comuns ao processo e
aquelas causas especiais, que deveriam ser investigadas. Com a anlise desses resultados luz dos conceitos estatsticos era possvel sair de uma postura reativa e entender
e prever o comportamento do processo, o que permitiria uma ao proativa, evitando
novas ocorrncias. A facilidade de utilizao do grco foi um dos aspectos que ajudou
na sua difuso, pois era uma ferramenta visual, que podia ser preenchida no ambiente
de trabalho, com os parmetros estatsticos do processo j sintetizadas, conforme ser
apresentado no Captulo 9. A Figura 1.3 apresenta um modelo de grco de controle.

)LJXUD*UiFRGHFRQWUROH

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

Shewhart tambm props o ciclo PDCA (plan-do-check-act), que direcionaria a


anlise e soluo de problema, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir, ou seja, implementar a melhoria, com enfoque de melhoria contnua
(ver Captulo 6). Estes conceitos depois foram lapidados e difundidos em conjunto por
Shewhart e um discpulo, W. Edwards Deming.
Seus livros Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em
1931, e Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, em 1939, expem os princpios do controle estatstico da qualidade.
Segundo uma de suas denies de qualidade: A qualidade subjetiva e objetiva.
1.3.2. W. Edwards Deming

William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900 e formou-se


em engenharia eltrica, com doutorado em matemtica e fsica pela Universidade de
Yale.
Deming era um pesquisador de muitas habilidades, e o que poucos sabem que
esse Guru da Qualidade tambm estudou msica e tocava vrios instrumentos, alm
de compor. Por sua longevidade (morreu em 1993, aos 93 anos), Deming percorreu
vrias eras da qualidade, tendo sido discpulo de Shewhart, com quem compartilhou
o interesse pelas ferramentas estatsticas aplicadas ao controle do processo e pelo mtodo de anlise e soluo de problemas por meio do ciclo PDCA. Contudo, foi como
especialista enviado pelas Foras Aliadas no perodo de reconstruo do Japo, no
ps-guerra (1947 e 1950), para ensinar tcnicas de amostragem estatstica, que Deming formulou suas principais contribuies. Foi consultor da JUSE em 1950, 1951,
1952, 1955, 1960, 1965. A convivncia com os japoneses durou quase duas dcadas,
perodo em que as empresas japonesas zeram uma verdadeira revoluo, em termos
de qualidade. Em agradecimento ao papel desempenhado, era tratado como pai do
controle de qualidade no Japo e seu nome tornou-se o Prmio Japons da Qualidade
Deming Prize.
Nesse perodo, Deming fundiu sua viso de estatstico, de nfase nos dados, com
a vivncia nas empresas japonesas, em que a participao dos trabalhadores e da alta
administrao estava no dia a dia da busca pela qualidade e por sua melhoria de forma
contnua, o que chamavam de kaizen. Deming percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contnua (kaizen) e o sistematizava de forma adequada.
So muitas as contribuies de Deming para a rea da qualidade, conforme veremos ao longo deste livro, mas seus 14 pontos tm sido diretrizes enfatizadas na Gesto
da Qualidade em empresas de todo o mundo (veja Quadro 1.1). Sua atualidade impressionante, dado que foi escrito h dcadas. Nesses 14 pontos, Deming buscou sintetizar
sua experincia no Japo, como preleo para a mudana organizacional necessria, com
nfase na liderana e na participao de todos na organizao.

11

12

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Quadro 1.1 Os 14 pontos de Deming


1.
2.

3.

4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.

11.
12.
13.
14.

Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e servios, buscando tornar-se competitivo, manter-se no negcio e gerar empregos.
Adote uma nova losoa. Estamos em uma nova era econmica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desao, aprender suas responsabilidades e liderar o
processo de mudana.
Acabe com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade do produto em
primeiro lugar.
Elimine a prtica de priorizar negcios com base no preo. Pense em minimizar
o custo total. Caminhe no sentido de um nico fornecedor para cada item e estabelea um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na conana.
Melhore constantemente o sistema de produo e de servios, aprimorando a
qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos.
Estabelea o treinamento no trabalho (on the job).
Estabelea a liderana (veja ponto 12). O objetivo da superviso deve ser ajudar
trabalhadores e mquinas a fazer o trabalho melhor.
Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organizao.
Quebre as barreiras entre os departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas
e produo devem trabalhar juntos, como uma equipe.
Elimine os slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho, tais como defeito
zero (zero defects) e novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas criam
um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade
pertencem ao sistema, indo alm do poder da fora de trabalho.
U Elimine as quotas de trabalho no cho-de-fbrica. Substitua por liderana.
U Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por nmeros e metas numricas. Substitua por liderana.
Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu
trabalho.
Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de
seu trabalho. Isso signica abolir os ndices anuais ou de mrito por objetivos.
Institua um vigoroso programa de educao e automelhoria
Envolva todos da organizao na tarefa de alcanar a transformao. A transformao tarefa de todos.

Fonte: Adaptado de Deming (1990).

Segundo uma de suas denies de qualidade: Qualidade a satisfao das necessidades do cliente em primeiro lugar.
1.3.3. Joseph M. Juran

Joseph M. Juran nasceu na Romnia, em 1904. J nos Estados Unidos, graduou-se


em engenharia e direito. Assim como Shewhart, iniciou sua carreira no departamento de
estatstica da Western Eletric.

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

semelhana de Deming, participou de vrias eras da qualidade, por sua longevidade, e tambm atuou no Japo no ps-guerra; por sua atuao, alcanou projeo
mundial.
Da experincia com empresas japonesas, ressaltava o grande envolvimento da alta
administrao e dos funcionrios em vrios aspectos da Gesto da Qualidade. Alm disso, o sistema de puxar a produo demandava forte noo de cliente-fornecedor, no
s ao longo da cadeia produtiva, mas tambm da noo de cliente interno, conceito que
trabalhou em vrias obras.
Juran, em seus vrios livros, Plannning and Practices in Quality Control (1951), Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1970), entre outros, ajudou
a alar a qualidade do mbito operacional para o estratgico.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classicando-os
em trs categorias: falhas (externas e internas), preveno e avaliao (ver Captulo 10).
Alm disso, props a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. O planejamento da qualidade estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los. O
controle da qualidade consiste em avaliar o desempenho operacional, comparar com os objetivos e atuar no processo, quando os resultados se desviarem do desejado. Finalmente, a
melhoria da qualidade busca aperfeioar o patamar de desempenho atual para novos nveis,
tornando a empresa mais competitiva. A Figura 1.4 ilustra a trilogia de Juran.

Figura 1.4 Trilogia da qualidade.


Fonte: Adaptado de Juran, 1970.

Algumas denies de qualidade deste autor so: Qualidade uma barreira de


proteo vida e Qualidade adequao ao uso.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

1.3.4. Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos, em 1922 e formou-se em engenharia, com doutorado em cincias, pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Feigenbaum tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade
(TQC), em 1951, em seu livro de Total Quality Control. O Quadro 1.2 apresenta os principais aspectos do TQC.
Quadro 1.2 TQC segundo Feigenbaum
Um sistema ecaz para integrao dos esforos dos diversos grupos em uma
organizao, no desenvolvimento da qualidade, na manuteno e na melhoria da qualidade. (FEIGENBAUM, 1951)
Para que esse sistema seja efetivo, preciso observar todo o ciclo produtivo,
que comea e termina no cliente (ver Figura 1.5), para obter produtos e servios mais
econmicos, mas que levem em conta a satisfao total do cliente. Destaca-se, contudo,
que esse sistema consiste em uma estrutura e procedimentos, gerenciais e tcnicos, devidamente documentados, que serviram de guia referencial para garantir a satisfao dos
clientes, mas com custos da qualidade adequados. (FEIGENBAUM, 1987).

Figura 1.5 Ciclo produtivo.

Segundo uma de suas denies: Qualidade a composio total das caractersticas de marketing, projeto, produo e manuteno dos bens e servios, atravs
dos quais os produtos atendero s expectativas do cliente.

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

1.3.5. Philip B. Crosby

Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1926, e formou-se em engenharia. Sua


carreira foi menos acadmica que a dos demais gurus, com atuao prossional primeiro
em empresas e depois, em 1979, como consultor, montando a Philip Crosby Associates.
Em 1957, Crosby lanou o programa Zero Defeito, que foi muito popular na
poca, tanto em programas militares, em 1961, na construo de msseis, como em
empresas.
Esse programa aproveitava as noes de custos da qualidade propostas por Juran,
mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, com nfase no fazer certo na primeira.
Porm, houve tambm muita crtica ao programa, que alguns trataram como apenas um
conjunto de slogans de propaganda.
Crosby publicou vrios livros, entre os quais destacam-se Quality is Free (1979) e
Quality Is Still Free (1996). Tambm como Deming, divulgava 14 pontos prioritrios para
a qualidade, conforme Quadro 1.3.
Quadro 1.3 Os 14 pontos de Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade.


Instalar equipes de aperfeioamento da qualidade em todos os setores.
Mensurar a qualidade na organizao por meio de indicadores de qualidade, que
devem indicar as necessidades de melhoria.
Levantar os custos da no qualidade.
Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade nos produtos ou servios.
Implantar o sistema de ao corretiva.
Planejar o programa zero defeito.
Treinar os inspetores e demais responsveis.
Instaurar o dia do zero defeito.
Estabelecer os objetivos a serem alcanados.
Eliminar as causas dos erros.
Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e no realizar a premiao
nanceira.
Instalar os crculos de qualidade para monitorar o processo.
Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

Fonte: Adaptado de Crosby (1979).

Segundo uma de suas denies: Qualidade conformidade s especicaes.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

1.3.6. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu no Japo, em 1915, graduou-se em qumica aplicada pela


Universidade de Tquio, doutorando-se s vrios anos depois, em 1960. Foi professor e
consultor de empresas.
Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons, contribuindo na formulao do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control
CWQC), que apresentava alguns elementos distintos ao TQC, conforme j discutido
anteriormente neste captulo.
Ishikawa foi tambm importante na difuso de ferramentas e tcnicas de anlise
e soluo de problemas e gerenciamento da rotina (ver Captulo 8); em especial as sete
ferramentas da qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Crculos de
Controles de Qualidade (CCQs), como caram conhecidos os grupos de melhoria, e
atualmente ainda em uso em diversas organizaes. As sete ferramentas da qualidade
so: anlise de Pareto; diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe, ou ainda diagrama de
Ishikawa); histograma; folhas de controle; diagramas de escada; grcos de controle e uxos
de controle.
Segundo uma de suas denies de qualidade: Qualidade satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.
O Quadro 1.4 apresenta a utilizao deste tipo de ferramenta na anlise e soluo
de problemas.
Quadro 1.4 Qualidade em ao. Desvendando os atrasos dos fornecedores
O gerente de produo estava preocupado com os atrasos na linha e resolveu
estudar as principais causas relatadas pelos supervisores.
Com base nos apontamentos de atraso, foi elaborado o diagrama de Pareto,
para encontrar as principais causas. O diagrama de Pareto um grco de frequncias
acumuladas em ordem decrescente, que ajuda a priorizar as causas de defeitos, conforme ilustra a Figura 1.6.
O Pareto feito pelo gerente apontou para falta de material como a principal
razo para atrasos na linha de produo, com 44% das ocorrncias, seguida por problemas com a mo de obra, com 30%.
Com base nesse diagrama, decidiu-se investigar em mais detalhes a principal
causa de atrasos, que era falta de material.

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

Quadro 1.4 Qualidade em ao. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)

Figura 1.6 Causas de atraso na obra.


Nota: (ODERUDGRFRPRVRIWZDUH0LQLWDE

O gerente resolveu utilizar novamente o diagrama de Pareto, mas desta vez em


seu formato estraticado por categoria. Para isso, ele resolveu analisar se a falta de
material ocorria em funo de atraso no prazo de entrega de determinado fornecedor,
ou seja, se os fornecedores tinham conabilidade de entrega diferente. Para isso, foram tabulados os atrasos na entrega classicados por tipo de fornecedor. Os resultados
obtidos esto na Figura 1.7.

Figura 1.7 Atrasos na entrega de material por fornecedor.


Nota(ODERUDGRFRPRVRIWZDUH0LQLWDE

17

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Quadro 1.4 Qualidade em ao. Desvendando os atrasos dos fornecedores (cont.)


Com base na Figura 1.7, pode-se vericar que apenas a loja A tem uma conabilidade de entrega aceitvel, da ordem de 80%. A loja B deve ser descadastrada
imediatamente, pois entrega o material atrasado sistematicamente, em cerca de 80%
das vezes. Finalmente, a loja C, que atrasa em mais de 50% das vezes, tambm pode
ser descadastrada, ou devem ser tomadas providncias imediatas para a melhoria da
conabilidade de entrega. O engenheiro responsvel cou de tomar providncias para
melhorar a conabilidade de entrega das lojas A e C e descadastrar a loja B.
1.3.7. Genichi Taguchi

Genichi Taguchi nasceu no Japo, em 1924, e formou-se em engenharia e estatstica, doutorando-se em 1962.
Taguchi, diferente dos outros gurus, focou as atividades de projeto e no de produo, rea que batizou de controle de qualidade off-line, para diferenciar das tcnicas
on-line de controle estatstico do processo. Ele julgava que a nica forma de satisfazer o
cliente era criar produto de qualidade robusta (robust quality).
Taguchi props tcnicas de projeto de experimento (DoE design of experiment) e
a funo perda da qualidade, conforme ilustra a Figura 1.8.
No conceito da funo perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme
a caracterstica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a perda
para a sociedade, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especicao,
ou seja, a reduo das perdas no est diretamente relacionada com a conformidade s
especicaes, mas com a reduo da variabilidade em torno do valor-alvo.

Figura 1.8 Funo perda da qualidade (adaptado de Taguchi, 1990).

Segundo uma de suas denies de qualidade: Qualidade a diminuio das


perdas geradas por um produto, desde a produo at seu uso pelos clientes.

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

1.4. Os prossionais da GQ
O papel dos prossionais da rea de qualidade se encontra bastante modicado
em relao aos seus primrdios, quando inspetores e supervisores compunham departamentos massivos de qualidade, que eram responsveis por inspecionar e controlar a
qualidade de todos os produtos da empresa.
Atualmente, ainda persiste a necessidade da existncia de uma estrutura para a
qualidade. Entretanto, essa estrutura responsvel pelo gerenciamento e pela operao
do sistema de qualidade, seus procedimentos, documentos e mtodos, que incluem padres para os produtos, poltica da qualidade e procedimentos padro de operao (ver
Captulo 5). Isso implica tambm uma estrutura eciente para a elaborao de testes
e ensaios para a anlise da qualidade dos produtos. Alm disso, uma estrutura para a
auditoria interna de sistemas da qualidade, que visa a garantir e melhorar os sistemas
implementados e elaborar relatrios de qualidade para a gerncia das funes mais importantes do processo. Tambm implica prover capacitao e treinamento em mtodos e
ferramentas de planejamento e controle da qualidade para outras reas (HOERL, 1998).
Mas, anal, qual a diferena entre a antiga abordagem e a atual?
A principal diferena consiste no fato de que cada departamento, seja ele de produo ou de operao, passa a ser responsvel pelo controle e pela qualidade dos produtos fabricados, bem como dos produtos desenvolvidos. Nesse contexto, o departamento
de qualidade responsvel por prover a habilidade e os procedimentos necessrios para
que o sistema funcione como um todo, ou seja, a qualidade passa a ter uma abordagem
que vai alm do conhecimento trivial.
Por outro lado, cresce a importncia do domnio de ferramentas e tcnicas da rea
de qualidade por todos na organizao, pois se incentiva que o controle da qualidade,
bem como a anlise e soluo de problemas, que a cargo dos donos do processo, ou seja,
do prprio departamento, que precisa estar capacitado para tal tarefa.
Com as novas abordagens da qualidade, como o programa Seis Sigma, que so
fortemente direcionadas para a apurao dos ganhos de projetos de melhoria, surge a
necessidade de maior integrao entre a rea de qualidade e os demais departamentos
da empresa, para que os ganhos advindos do programa possam ser apurados com maior
preciso. Como consequncia, em lugar de especialistas, h a necessidade de prossionais da qualidade com uma viso mais geral da empresa, que entendam dos processos,
para permitir tal integrao dentro da empresa.

1.5. Estudo de caso


Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade um
valor da organizao.

19

20

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Sua poltica da qualidade satisfazer as necessidades dos nossos clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos. Esta poltica desdobrada nos seguintes objetivos especcos:
Fornecer produtos e servios adequados ao uso dos nossos clientes, atravs
de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e as prticas da Qualidade Total.
Buscar padres de produtividade e ecincia que nos permitam assegurar
a solidez e a prosperidade do nosso negcio.
Criar condies para que as pessoas, no exerccio de suas funes, se realizem como prossionais e indivduos.
Manter consistente Poltica de Atendimento s exigncias de preservao
do meio ambiente.
A implementao de programas de qualidade no grupo tem um longo histrico, que
teve incio em 1980, at a consagrao em 2002, com o recebimento do Prmio Nacional
da Qualidade PNQ, na categoria grandes empresas, pela Gerdau Aos Finos Piratini.
Os principais marcos da implementao da Gesto da Qualidade no grupo so
descritos na Tabela 1.3.
Tabela 1.3: Histrico da qualidade no Grupo Gerdau


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Captulo 1

















| Histrico da Gesto da Qualidade

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 &RQTXLVWDGR7URIpX'LDPDQWHGR3UrPLR4XDOLGDGH56SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVH
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3UrPLR5HWXUQ2Q(QYLURQPHQW:RUOG 52( SHOD*HUGDX&HDUHQVH
3UrPLR1DFLRQDOGD4XDOLGDGH 314 SHOD*HUGDX5LRJUDQGHQVH
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&HUWLFDomR,62SHOD*HUGDX'LYLQySROLV
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&HUWLFDomR,62SHOD*HUGDX8VLED

21

22

Gesto da Qualidade

ELSEVIER



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 3UrPLR(PSUHVD2UJXOKRGH3HUQDPEXFR -RUQDO)ROKDGH3HUQDPEXFR SHOD
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3UrPLR),(&'HVHPSHQKR$PELHQWDO ,QWHJUDomRFRPD&RPXQLGDGH SHOD*HUGDX
&HDUHQVH



&HUWLFDomR)DOFmR%DXHUSHOD*HUGDX8VLED



&HUWLFDomR,62SHOD*HUGDX8VLED

Fonte: Disponvel em: http://www.gerdau.com.br/port/agerdau/qu_politica.asp (consultado em 5/2005).


Atualizado em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-premios-e-certicacoes.aspx
(consultado em jan./2011).

1.6. Questes para anlise


1.

Leia atentamente o Estudo de Caso do Grupo Gerdau e responda:


a. Quais foram as diferentes eras da qualidade visitadas pela Gerdau ao longo
do perodo descrito?
b. Quais so as principais caractersticas do modelo de gesto da qualidade
atual na Gerdau?

2.

Quais so as principais caractersticas das eras da qualidade? Escolha uma organizao que voc conhece bem e classique em qual das eras ela melhor se caracteriza.

3.

Quais os aspectos da qualidade enfatizados por todos os Gurus da Qualidade?

4.

Em que aspectos os Gurus da Qualidade divergem?

5.

O que TQC? Faa uma busca na Internet e identique empresas que adotam este
modelo.

6.

O que diferencia o CWQC do TQC?

7.

O que ISO 9000? Cite nomes de empresas certicadas.

8.

O que um Sistema Integrado de Gesto? Quais normas ele gere?

Captulo 1

| Histrico da Gesto da Qualidade

1.7. Referncias
CARVALHO, M M. Medindo o Sigma do Processo. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.).
Seis Sigma: estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo:
Atlas, 2002, p. 164-176.
__________. Qualidade em Projeto. In: AMATO NETO, Joo, (Org.). Manufatura classe
mundial: conceitos, estratgias e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2001, p. 131-145.
__________. Selecionando Projetos Seis Sigma. In: ROTONDARO, Roberto G. (Org.). Seis
Sigma: estratgia gerencial para melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo:
Atlas, 2002, p. 49-79.
CROSBY, Philip. B. Qualidade, falando srio. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
DEMING, William Edward. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control. Nova York: McGraw-Hill, 1954.
GARVIN, David A. Managing quality: the strategic and competitive edge. EUA, Nova York: Harvard Business School, 1988.
HOERL, R.W. Six Sigma and the Future of Quality Profession. Quality Progress, p. 3.542, jun.
1998.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total maneira japonesa. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
__________. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1985.
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade-handbook. 4. ed. So Paulo: Makron
Books & McGraw-Hill, 1992, v. III.
KONDO, Y. H. K. A Participative Way of Quality Management in Japan. The TQM Magazine,
v. 10, no 6, p. 425-431, 1998.
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1999.
OZAWA, M. Total Quality Control and Management The Japanese Approach. Tquio: JUSE
Press, 1988.
SENGE, Peter. A quinta disciplina-arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 15. ed.
So Paulo: Best Seller, 1990.
SHIBA, S.; GRAHAN, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revolues na Gesto da Qualidade.
So Paulo: Bookman, 1997.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produo: do ponto de vista da engenharia de produo.
Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
WOMACK, J. P; JONES,D.; ROSS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1993.

23

Captulo

Perspectiva Estratgica
da Qualidade

Edson Pacheco Paladini


Sumrio do captulo
2.1. O que signica perspectiva estratgica da qualidade?; 2.2. A qualidade como fator de liderana estratgica; 2.3. A viso estratgica da qualidade; 2.4. A componente
operacional no conceito da qualidade; 2.5. Aes de controle; 2.6. Gerenciamento
baseado em controle; 2.7. Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo
produtivo; 2.8. Gerenciamento operacional; 2.9. A gesto ttica da qualidade; 2.10.
Mtodos quantitativos e modelos estatsticos; 2.11. Gesto da qualidade com base
em indicadores; 2.12. Envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade; 2.13.
A transio para a dimenso estratgica da qualidade; 2.14. A concepo estratgica
da qualidade; 2.15. O impacto do conceito estratgico da qualidade para as pessoas;
2.16. Algumas questes prticas; 2.17. Referncias.
Os conceitos da qualidade mudaram consideravelmente ao longo do tempo. De simples operaes em processos de manufatura, direcionadas para produzir pequenas melhorias
localizadas, a qualidade passou a ser considerada um dos elementos fundamentais da gesto
das organizaes, tornando-se fator crtico para a sobrevivncia de organizaes produtivas,
pela consolidao de bens tangveis, servios e processos nos mercados; e de pessoas, pelos seus
diferenciais de atuao. Esta nova perspectiva do conceito e da funo bsica da qualidade decorre, diretamente, da crescente concorrncia que envolve os ambientes em que atuam pessoas
e organizaes. Como se percebe, a perspectiva estratgica da qualidade no apenas cria uma
viso ampla da questo, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema relevncia no
processo gerencial das organizaes.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

2.1. O que signica perspectiva estratgica da qualidade?


Inicialmente, uma anlise individual dos termos que compem a expresso perspectiva estratgica da qualidade.
2.1.1. Estratgico

Em sua viso mais simples, as aes estratgicas so aquelas que tm impacto


direto na sobrevivncia das organizaes. Em regra, estas aes requerem uma viso
estratgica, ou seja, so denidas a partir da anlise de cenrios amplos, que vo alm
da organizao em si mesma, mas contemplam toda a rea externa em que ela atua, que
podem envolver fornecedores, clientes, mercados, concorrentes como tambm podem
considerar aspectos relacionados a carncias eventuais de matrias-primas, substituio
de tecnologias, avanos sociais, preocupaes ambientais etc. Dessa forma, considera-se
que a viso estratgica sempre comporta duas dimenses bsicas: (1) a dimenso espacial, que inclui a organizao como um todo e o ambiente onde ela est inserida e (2)
a dimenso temporal, em que so analisadas variveis que vo se alterando ao longo do
tempo, como o progresso tecnolgico e o gosto ou os desejos de um grupo de consumidores, por exemplo.
Essas caractersticas fazem com que decises estratgicas tendam a considerar
anlises abrangentes e de longo prazo. Tanto pela natureza das variveis que so requeridas para a tomada da deciso como, principalmente, pelo impacto que determinam na
organizao como um todo, tem-se, como regra geral, que essas decises so tomadas
pela alta administrao. Isso, contudo, no exclui os nveis gerenciais tticos e operacionais de adotarem posturas estratgicas, at porque suas aes podem constituir-se em
diferencial estratgico para a organizao. Um exemplo simples: um pequeno avano
tecnolgico desenvolvido no mbito do processo produtivo pode determinar um ganho
de produtividade acentuado que, por sua vez, pode ter inuncia direta no custo de
produo. Reduo de custos pode implicar reduo de preos, o que, por sua vez, pode
determinar um elemento de forte atratividade de um produto, diferenciando-o de forma
signicativa de seus concorrentes. Essa a razo pela qual incentiva-se que todos na organizao independentemente do nvel hierrquico a que estejam integrados venham
a adotar posturas estratgicas. Essas posturas criam o comportamento estratgico da
organizao e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de formao estratgica
para as pessoas. Como se percebe, assim, a perspectiva estratgica das organizaes pressupe a perspectiva estratgica das pessoas.
Decises estratgicas so reunidas em um modelo de planejamento bem conhecido o planejamento estratgico. Este, por sua vez, integra a gesto estratgica, que pode
ser desdobrada em processos gerenciais especcos, como a gesto estratgica de custos
ou a gesto estratgica da qualidade.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

2.1.2. Perspectiva

O termo perspectiva vem do latim (grafado da mesma forma) e signica uma


forma de representao (por exemplo: representar, em um determinado plano, objetos
no modo como eles se apresentam a quem os v). A perspectiva leva em considerao
a posio de cada objeto no conjunto analisado, bem como distncias que separam os
objetos entre si. Por tratar-se de uma viso de conjunto, a perspectiva mostra os objetos
como vistos de longe, de cima, ou seja, no seu contexto como um todo. Podem ser considerados sinnimos de perspectiva vocbulos como panorama, aparncia, horizonte ou
espao. Em uma viso temporal, pode-se entender a expresso em perspectiva como
algo esperado no futuro (imediato ou no).
2.1.3. Perspectiva estratgica da qualidade

A expresso perspectiva estratgica da qualidade, assim, mostra um contexto


bem denido. De fato, trata-se da colocao da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade no vista de forma isolada, mas inserida em um
modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivncia da organizao e
de como a qualidade os afeta e por eles inuenciada. Ao mesmo tempo, essa expresso chama a ateno para a viso de longo prazo, em que se analisam tanto os reexos
que uma gesto que prioriza a qualidade costuma trazer, como se denem as aes que
podem garantir posies consolidadas da organizao no mercado. Esta preocupao
sempre existiu e, observe-se, tornou-se mais crucial em momentos de crise econmica,
como a que o mundo atravessou entre 2008 e 2010 (KOLESAR, 2009).
Juntando as duas coisas perspectiva e estratgica observa-se, assim, que
h vrias interpretaes possveis para a expresso perspectiva estratgica da qualidade. Ela signica, por exemplo:
U Considerar a qualidade como fator de sobrevivncia para as organizaes.
U Elevar a qualidade categoria de diferencial competitivo das organizaes seja
em termos de produtos, servios, mtodos de trabalho, processo produtivo etc.
U Tomar decises acerca da qualidade, tendo em vista um cenrio amplo de implicaes, insumos e resultados.
U Adotar uma viso de futuro sobre a questo, considerando cenrios provveis
para a organizao, para o mercado e para a sociedade como um todo.
Como se percebe, esse conceito amplia bastante o que tradicionalmente se entendia como qualidade. Alm disso, aumenta sua importncia e a responsabilidade pelas
tomadas de deciso que dizem respeito s formas de planejar e desenvolver sua implementao conceitual e prtica nas organizaes.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

2.2. A qualidade como fator de liderana estratgica


A mesma anlise termo a termo, utilizada anteriormente, vai servir de suporte
para que se entenda, exatamente, o que signica a qualidade vista com um fator de liderana estratgica das organizaes.
2.2.1. Qualidade

No seu sentido primeiro, qualidade uma relao da organizao com o mercado.


Neste contexto, a qualidade denida como uma relao de consumo.
Muitos autores contestam essa acepo do termo qualidade. De fato, sob a abordagem abrangente que o gnio de Taguchi desenvolveu, a qualidade denida a partir das
relaes das organizaes com a sociedade. claro que esta denio (qualidade a minimizao das perdas impostas sociedade) no tem sua consistncia baseada apenas no seu
lado, digamos assim, mais romntico, talvez utpico, ou mesmo idealista. Dessa sociedade
de hoje saem nossos consumidores de amanh. E mais: esses consumidores andam tendo
ideias novas, andam falando de coisas que no se ouviam antigamente. Falam em respeito
ao meio ambiente, em aes sociais da organizao, em clientes maravilhados.
Parece que hoje a qualidade assumiu, plenamente, um enfoque que David Garvin
xou 20 anos atrs: a viso transcendental, ou seja, a qualidade no est apenas no processo produtivo, no mtodo de trabalho, no produto em si ou no servio prestado; vai
alm de tudo isso.
Ainda no se sabe ao certo se essa generalizao conceitual causa ou consequncia da revoluo pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a partir do nal
dos anos 1980. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de conceitos, posturas,
exigncias e expectativas tem tudo a ver com um fenmeno que se propaga furiosamente:
o crescente e avassalador aumento da concorrncia.
2.2.2. Fator

Fator uma palavrinha simples. Vem do latim, factore, e signica, em geral, aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricao ou de produo de alguma
coisa. Outra acepo do termo aquela que envolve o conceito de cada um dos termos
de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser uma palavra que dene partes, meios,
componentes, integrantes.
Talvez o signicado de fator que mais tem a ver com a frase a qualidade como
fator de liderana estratgica seja o que associa fator ao que concorre para um resultado.
Ou seja: o fator alguma coisa a qual recorremos para obter um produto, um resultado,
uma consequncia, um efeito, uma decorrncia, uma implicao, ou at mesmo, uma
simples sequela.
Ou seja: o fator alguma coisa que nos conduz a algum lugar.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

2.2.3. Liderana

Liderana j um termo complexo. Como regra geral, signica o conjunto de


caractersticas de uma pessoa ou de uma organizao que se diz lder, ou que tem capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, chear ou
conduzir.
De fato, no mais das vezes, o lder o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer tipo
de ao, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as pessoas em
busca de um ideal. Mas lder tambm o que fala por todos, isto , o representante de
um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que possui a mesma opinio
em relao a algum assunto.
No futebol, o lder reverenciado anal, o clube que ocupa a primeira posio
em qualquer tipo de competio desportiva e que, por isso, merece mais destaque do
que os outros. No mercado, o lder o produto de consumo ou o servio prestado que
mais vende em sua faixa prpria de atuao; o servio mais procurado; a marca mais
respeitada. , enm, o referencial de toda uma classe de bens tangveis ou intangveis.
A liderana deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderana d o
exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e mais elevados padres de desempenho. A liderana dene caminhos a seguir e rumos a tomar.
Estabelece objetivos. Determina prioridades. E, claro, viabiliza as aes, alocando os
recursos indispensveis para tanto.
Pessoas que so realmente lderes alteram a cultura das organizaes

Isso quer dizer: criam novos valores; geram nova viso; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os lderes so, antes de tudo, agentes de mudanas. Em primeiro lugar, nas pessoas; depois, nas organizaes.
Os lderes tm uma caracterstica de ao interessante diante das crises: eles
identicam os problemas e as diculdades. Como todo mundo. Mas eles investem na
busca de solues com extremo empenho. Como quase todo mundo. E efetivamente
eles encontram estas solues. Como pouca gente. E mobilizam, motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os problemas. Como
quase ningum.
O conceito de liderana, assim como o de qualidade, mudou muito nos ltimos
tempos. Na dcada de 1920, falava-se em lderes de modo formal, identicando-se
os lderes burocrticos. Sua caracterstica de liderana estava calcada em seu patrimnio (pessoal ou material) e em aspectos especcos de sua personalidade como
o carisma, por exemplo. Nos anos 30, a liderana caminhou junto com a motivao e
considerava-se lder aquele que conseguia motivar seus subordinados.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Na dcada de 1940, em funo at da guerra, enfatizou-se muito a ideia de


que o lder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados que
ele o lder desejava que fossem atingidos. A dcada de 1950 enfatiza as estratgias
comportamentais, fazendo com que a liderana seja confundida um pouco com induo de novos comportamentos. A dcada de 1960, quando se cristaliza o conceito de
gesto como forma de controle, torna o lder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ao dos seus subordinados e redirecion-las. Na dcada seguinte, surge o
conceito de liderana como uma atividade de gesto que, com o uso de recursos como
envolvimento, motivao e comunicao, direciona a ao das pessoas de forma tal
que as leva a atingir determinados resultados. Atualmente, a liderana est associada
com cultura organizacional. Da o conceito atual, que envolve alteraes de hbitos,
crenas e valores.
2.2.4. Estratgico

Por m, pode-se rever o que se disse sobre estratgico. Estratgico signica um


elemento que tem impacto na sobrevivncia da organizao. A viso estratgica, portanto, a viso do futuro da organizao, de como ela estar operando no futuro.
Planejamento estratgico a forma de planejamento que visa a garantir meios e
ns para que a empresa cresa constantemente. Ao estratgica uma ao que implica
a evoluo da organizao. E assim vai.
O modelo estratgico mais conhecido o planejamento estratgico. Trata-se de
um modelo de planejamento utilizado pelas organizaes para envolver todos os seus
recursos, de modo global, com aes de curto, mdio e longo prazos.
Em geral, aes especcas so denidas como sendo estratgias. As estratgias
so mtodos para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados especcos ou gerais em qualquer atividade, processo, servio ou produto da organizao.
Por envolver os elementos bsicos de um sistema, a implantao de uma determinada
estratgia pode introduzir uma estrutura sistmica na organizao ou em partes bem
denidas dela. Assim, comum mencionar o sistema just-in-time para referir-se
estrutura que suporta as aes bsicas da estratgia just-in-time. importante observar que se utiliza o termo sistema exatamente porque a estrutura em questo um
sistema.
A noo de estratgia mais ampla do que a noo de ferramenta, embora, s
vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratgia envolve a utilizao
de vrias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Alm disso, dicilmente uma ferramenta gera uma estrutura prpria de suporte o que ocorre com as
estratgias.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

O comportamento estratgico das organizaes costuma ser revelado pela


preocupao bsica que ela tenha com questes fundamentais. As mais comuns so:
U Por que a organizao existe?
U O que caracteriza sua ao na sociedade?
U Como ela desenvolve seu processo produtivo?
U Onde a organizao pretende chegar?
As aes estratgicas das organizaes procuram trabalhar quatro elementos bsicos, sendo dois internos e dois externos organizao. No primeiro caso, inserem-se
dois tipos de caractersticas de cada organizao: seus pontos fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organizao pode aproveitar
no contexto onde ela se insere e as ameaas que podem comprometer suas aes no
futuro.
Em funo destes aspectos, considera-se fundamental manter uma constante avaliao e at mais do que isso estabelecer um permanente monitoramento das aes
da concorrncia.
2.2.5. A qualidade como fator de liderana estratgica

Analisando os termos em conjunto, tem-se, agora, uma viso clara do que signica a qualidade como fator de liderana estratgica. A ideia que a qualidade, na forma
como est sendo aqui denida, ser o fator, na forma como est sendo aqui denido,
de liderana, na forma como est sendo aqui denida, estratgica, na forma como est
sendo aqui denida.
Em resumo: a correta denio de uma forma de relacionamento da organizao
com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) um mecanismo que
conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura inovadora (liderana) que
garantir a sobrevivncia da organizao (ao estratgica).
Transformar organizaes em lderes em suas reas de atuao nem sempre tarefa fcil. De fato, pode-se observar que h trs tipos de organizaes:
U Que nasceram para liderar e lideram.
U Que nasceram para liderar.
U Que nasceram.
O que diferencia a primeira da segunda o fator tempo. O que diferencia as duas
primeiras da terceira o fator concepo da organizao. A qualidade uma forma de
conceber a atuao da organizao no mercado e, por extenso, na sociedade. Esta forma
de concepo pode ser o diferencial bsico que no apenas garante a sobrevivncia, mas
a evoluo da prpria organizao.

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32

Gesto da Qualidade

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2.3. A viso estratgica da qualidade


A estruturao da viso estratgica da qualidade comea com algumas questes
bsicas.
Como se constri um conceito consistente para a qualidade?
U Como se constri qualquer conceito consistente: transformando-o em um valor.
Ou seja: fazendo com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a
qualidade fundamental para a sobrevivncia da organizao e delas prprias.
No se deseja, assim, uma simples mudana de posturas ou comportamentos,
mas, sim, uma alterao na forma de pensar e crer. Criar uma nova forma de
agir, portanto, seria simples consequncia.
No Brasil, o que signica qualidade?
U O termo tem mudado seguidamente de sentido. Ainda persiste a ideia de que
a qualidade o esforo para minimizar defeitos. Como tambm permanece a
viso de que a qualidade est restrita s melhorias localizadas. Ou at mesmo
a uma maior qualicao das pessoas. Mas hoje muita gente j v a qualidade
como um diferencial. Ou at mesmo como um item bsico de manuteno da
empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrncia acirrada.
Ao lado dessas questes mais amplas, surgem algumas outras questes prticas
que contribuem de forma decisiva na construo do conceito prtico da qualidade.
Qual o desao que a qualidade pretende enfrentar e vencer?
U Em termos simples e objetivos, estabelecer um diferencial competitivo. Ou seja:
garantir um lugar ao sol para a organizao, diferenciando-a das demais. Dito de
outro modo: xar razes frente dos concorrentes.
Qual a contribuio que a qualidade pretende oferecer?
U Existem contribuies operacionais que no podem ser desprezadas: reduo de
defeitos, reduo de custos, reduo de retrabalho, aumento da produtividade,
por exemplo. Existem, tambm, contribuies tticas relevantes: pessoas mais
preparadas para tomar decises gerenciais crticas para o funcionamento da empresa, por exemplo. Mas as contribuies mais relevantes so as de natureza estratgica: garantir no apenas a sobrevivncia da organizao, mas seu contnuo
crescimento (evoluo).
Pode-se dizer que os resultados prticos da gesto da qualidade em nvel operacional motivaram o desenvolvimento dos conceitos tticos da qualidade, cujos benefcios
permitiram que se criasse a viso estratgica da qualidade. H quem diga que a gesto
operacional da qualidade a viso histrica da qualidade nas empresas brasileiras. De
fato, possvel que hoje a maioria das organizaes veja a qualidade sob uma ptica mais
ampla e relevante. Mas h, ainda, empresas brasileiras que restringem as aes e os resultados da qualidade ao plano operacional, buscando apenas reduzir custos de operao

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

de equipamentos, avaliar fornecedores com base em planos de amostragem porta da


fbrica, minimizar defeitos no processo produtivo, eliminar condies de trabalho que
possam induzir ao erro ou ao desperdcio etc. No se imagina que essas empresas estejam
vendo a qualidade apenas com essa tica, mas, sim, que estejam em estgios iniciais da
concepo da qualidade.
E que, em algum momento, comearo sua evoluo em direo a novas vises.
Na verdade, essa alterao gradual de viso foi a forma como a coisa toda comeou.
2.3.1. A qualidade comeou na indstria

E por qu? Parece haver uma razo bsica inicial: a indstria possui processos produtivos bem estruturados e perfeitamente organizados ao contrrio, por exemplo, de
empresas comerciais. Esse arranjo cria condies de que sejam implantadas tcnicas de
melhoria de forma mais simples, j que causas e efeitos so facilmente identicveis. Alm
disso, os resultados so mais visveis e, por isso mesmo, mais estimulantes e motivadores.
H, contudo, outra razo mais relevante: as empresas industriais foram as que
primeiro sentiram o peso da concorrncia. Esta carga foi mais sentida nas empresas que
se aventuraram em atividades de exportao, passando a competir com empresas locais
em seus prprios pases.
Quem est na estrada h mais tempo deve lembrar que, no comeo dos anos 80,
os textos dos projetos de pesquisa e desenvolvimento (sobretudo aqueles nanciados
por agncias ociais de fomento) sempre comeavam da mesma forma: ressaltavam a
importncia de priorizar o mercado externo, o desenvolvimento de produtos para a exportao, como forma de atrair a entrada de moedas fortes que, para um pas em desenvolvimento como o Brasil, tinham importncia fundamental. Durante um bom tempo,
criou-se a impresso de que a qualidade era restrita s linhas de produo destinadas a
esses produtos para exportao.
E por que tanta nfase no desenvolvimento de melhorias em linhas de exportao?
Porque os produtos dela decorrentes entrariam em um mercado mais competitivo que o
mercado interno.
Hoje, esta diferenciao no faz mais sentido. O mercado interno tambm se
transformou em um ambiente de grande concorrncia. at pecado falar em nfase na
qualidade exclusiva da exportao. Continua-se incentivando a exportao como sempre
se fez e, no fundo, pela mesma razo de dcadas atrs. Ocorre, contudo, que a concorrncia interna criou a necessidade de que os produtos destinados ao consumo no Brasil
sejam diferenciados dos concorrentes (inexistentes ou pouco expressivos at algum tempo atrs).
Esta, assim, parece ser a razo principal: a qualidade comeou na indstria porque
foi esse setor da economia nacional que primeiro sentiu os efeitos da concorrncia.

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Gesto da Qualidade

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2.3.2. A qualidade migrou, depois, para as organizaes de servios

E por qu? Produzir qualidade em ambientes produtivos um tanto confusos como


organizaes comerciais, hospitais, hotis ou empresas transportadoras sempre foi um
desao considervel. Houve mesmo quem dissesse que isto no seria possvel.
Anal, como organizar o processo produtivo de um restaurante, se no se sabe
que prato pode pedir o prximo cliente que entrar? E no servio pblico? Como construir um conceito de qualidade para governos e servios pblicos em geral? Como avaliar
a qualidade destes servios?
Em um primeiro momento, as diculdades na conduo de um processo gerencial
bem estruturado em organizaes de servios zeram com que a gesto dessas empresas fosse
feita de forma personalista, com base em intuio e talento pessoal de empresrios e de gerentes. De fato, at hoje se considera que a inuncia da ao das pessoas no desenvolvimento (e
no gerenciamento) de servios muito maior do que nas organizaes industriais.
Outro fator a considerar neste ambiente a histrica falta de uma barreira de entrada. O nvel de investimento mnimo para criar uma organizao industrial sempre foi
considerado um entrave entrada de novos competidores na rea. No se podia dizer o
mesmo at recentemente para o setor de servios, visto que sempre se teve a ideia de que
qualquer pessoa poderia, da noite para o dia, abrir um restaurante o que no ocorreria
com um fabricante de geladeiras.
Essas noes que hoje so vistas como equivocadas talvez no o fossem no passado. Assim, elas criaram alguns mitos no processo de prestao de servios, como, por
exemplo:
U O servio no requer tecnologia.
U O servio dispensa aporte de capital.
U O servio pode ser desenvolvido sob forma de uma ao de pequena escala.
U A prestao de servios dispensa estudo, anlise e pesquisa.
U Servios no produzem empregos, riqueza ou renda.
U Toda avaliao em servios subjetiva.
Todas essas suposies caram por terra, abatidas pelo mesmo argumento: concorrncia. De fato, em qualquer lugar no pas, na cidade onde existia s um msero
hotelzinho, hoje existem dez; em um bairro onde h dez anos havia uma nica farmcia,
hoje existem dez; na avenida onde havia um nico restaurante at bem pouco
tempo, hoje existem dez. E com um detalhe importante: no se trata de alguns hotis a
mais; so hotis com servios diversicados (um deles opera tambm como apart-hotel;
o outro possui servios mais simples e dirias mais baratas; j h outro, ainda, que dispe
de pontos de Internet e laptops em todos os apartamentos etc.). O que parece ser uma farmcia a mais, na verdade, um minimercado... Os restaurantes tambm diversicaram:
h um de fast-food; outro de comida vegetariana; outro que serve comida tailandesa, e
assim por diante. Ou seja, concorrncia.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Assim, as organizaes prestadoras de servios se viram diante do mesmo dilema


das empresas industriais. E no tiveram opo: investir em qualidade ou desaparecer.
Essa deciso, portanto, tem todas as caractersticas de uma ao estratgica.
A noo de qualidade mais claramente assumida aqui foi a de diferenciao. E,
por isso, organizaes produtoras de servios tiveram que investir em tecnologia (para
automatizar vrias atividades, por exemplo); passaram a requerer aporte de capital (para
investir em produtos diferenciados, por exemplo); foram foradas a ampliar a escala do
atendimento (como a pequena banca de revista que hoje tambm vende sorvetes, cartes
telefnicos e preservativos). A prestao de servios, assim, hoje se torna uma atividade
que precisa ser bem concebida. No h lugar para improvisos. E, com tanta oferta, os
consumidores aprenderam a ser mais objetivos ao avaliar a qualidade desses servios.
Esse cenrio atual inclui os servios pblicos. Inicialmente, por questes estritamente operacionais: muito elevado o custo de operao das aes de governo. Isto
gera dcits em todos os nveis de governo e em todas as reas, com evidente falta de
dinheiro para aes bsicas como sade, habitao, saneamento e educao. A velha
ttica de aumentar tributos j no funciona pela viso negativa da opinio pblica acerca
da questo explorada exausto pela imprensa. Os cortes nas verbas prejudicam o
atendimento ao contribuinte, que tem a seu dispor o direito de votar. Gastos excessivos
j so cerceados por uma legislao em vigor h poucos anos no pas. Resta a sada da
economia e da gesto competente, apelando exatamente para qualidade e produtividade.
Mas provvel que o investimento em qualidade no servio pblico decorra de fatores igualmente estratgicos, relacionados sobrevivncia das pessoas que compem os
governos. De fato, a partir do retorno das eleies presidenciais, em funo, sobretudo,
da ao de movimentos populares de intensa e expressiva visibilidade, e, mais tarde, com
a criao do instituto da reeleio, desenvolveu-se, no pas, um sentimento de crtica
classe poltica sobretudo aqueles que atuam no poder executivo. Hoje no se cobra
apenas a moralidade no servio pblico; vai-se mais alm, requer-se competncia dos
governantes. Um prefeito deixa de ser reeleito porque o sistema de transporte pblico
que ele criou no foi do agrado da populao, por exemplo. Um governador que no
cumpre um mandato de realizaes sociais apeado do poder na eleio seguinte. Um
presidente no elege como sucessor o candidato por ele apoiado por conta de erros na
conduo da poltica econmica. O que se nota aqui? Reaes bem caracterizadas do
cliente (contribuinte em geral), hoje mais exigente em relao ao servio que o Estado
lhe presta. Isso evidencia que a qualidade ganha (ou perde) votos. E no existe nada que
interesse mais aos gestores pblicos do que votos.
O que signica isso? Concorrncia. Na verdade, a cada eleio, h um processo
de comparao do governo que a est (e que deseja continuar no poder) com os novos
candidatos (concorrentes). Os dados das eleies recentes no Brasil mostram que se reelegem prefeitos que atuam menos como agentes polticos e mais como gerentes de uma
organizao chamada cidade. Se no mostram servio, seus concorrentes o substituem.

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Gesto da Qualidade

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2.3.3. Mais tarde, descobriu-se que a qualidade se adapta perfeitamente s pessoas

Eis a uma simples, porm, grande descoberta. O que vale para organizaes, vale
para as pessoas. E por qu? Porque as pessoas tambm esto inseridas em um ambiente
competitivo. Da mesma forma que os produtos melhoraram e que os servios tornaram-se mais sosticados, as pessoas qualicaram-se muito nos ltimos anos.
Alguns simples exemplos: o domnio do ingls, que era privilgio de poucos,
hoje requisito mnimo de entrada em vrias carreiras; concluir um curso de graduao um feito que alcana um nmero crescente de pessoas; possuir cursos de
ps-graduao tambm no mais se constitui em diferencial.
Aliado maior qualicao, outro fator surgiu simultaneamente: maiores exigncias por resultados cada vez melhores. possvel que hoje o diferencial que caracteriza a ao das pessoas no seja mais a capacidade de fazer o que delas se espera
mas, sim, a capacidade que elas tenham de superar expectativas. Ou seja: o diferencial
no fazer tudo o que for compatvel com a funo, mas o que for feito alm disso.
E de onde vem essa exigncia? De um fato simples: se eu no zer, tem quem faa;
se eu no atender, tem quem atenda; se eu no superar uma meta, tem quem consiga
super-la. Ou seja, uma questo de competitividade.
Em resumo: qual o fator determinante para a qualidade? Concorrncia seja
para organizaes industriais, empresas prestadoras de servios ou para pessoas.
E qual o caminho para fazer frente a essa situao? Adotar uma postura estratgica no trato da qualidade, j que, dicilmente, aes tticas ou operacionais produzem diferenciais expressivos em ambientes de alta competitividade.
A construo de uma viso estratgica para a qualidade, assim, parte de dois
pressupostos bsicos: (1) reconhecer que a qualidade um valor e (2) utilizar a qualidade como diferencial estratgico para a sobrevivncia da organizao que qualquer
que seja ela est inserida em ambientes altamente competitivos.

2.4. A componente operacional no conceito da qualidade


A viso histrica mais consolidada da qualidade a sua dimenso operacional.
Esta concepo est centrada no fato de que a qualidade deve ser gerada a partir do
processo produtivo. Este princpio bsico fez com que convergissem para o processo produtivo todos os esforos da qualidade. E determinou, por consequncia, que a maioria
das ferramentas historicamente utilizadas para este m fossem centradas em melhorias
no processo produtivo. A viso estratgica da qualidade acabou por mudar este quadro,
passando a contemplar a anlise da ao de concorrentes, o atendimento de requisitos
de clientes j no projeto do produto ou a anlise do valor conferido pelo consumidor ao
produto ou aos servios. Mas isso s ocorreu h poucos anos.

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| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Antes que fosse cristalizada a percepo de que a qualidade precisava ser gerada
no processo produtivo, o esforo dos especialistas na rea estava centrado na qualidade
do produto. Para tanto, foram desenvolvidos instrumentos de avaliao do produto acabado, por meio de inspees e anlises de amostras. A inecincia desse procedimento
foi percebida rapidamente: a inspeo do produto acabado no tem o poder de alterar a
qualidade do prprio produto. Parece bvio, contudo, que as informaes desta inspeo
podem ser valiosas para novas aes na fbrica. Ou seja: a inspeo do produto acabado
torna-se til na medida em que transmite as informaes obtidas na avaliao feita para
o processo. A avaliao do produto, assim, torna-se fonte de anlises para melhorias do
processo produtivo. Com efeito, como o produto o resultado do processo, priorizam-se
as aes voltadas para o processo produtivo, isto , para as causas e no para os efeitos.
A nfase da qualidade no processo centra-se na eliminao de defeitos, que ocorre
ao longo de fases bem denidas, que vo desde a percepo dos defeitos, passam pela sua
correo e desguam na eliminao de suas causas (aes preventivas). De certa forma,
essa concepo nunca mudou. O que mudou, ao longo do tempo, foi a noo de defeito,
hoje inteiramente substituda pelo conceito de perda, muito mais amplo.
A concepo operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, d origem
gesto da qualidade no processo. A gesto da qualidade no processo pode ser denida,
de forma sucinta, como o direcionamento de todas as aes do processo produtivo para
o pleno atendimento do cliente. A estratgia bsica para tanto consiste, exatamente, na
melhor organizao possvel do processo, o que se viabiliza ao longo de trs etapas: a
eliminao de perdas; a eliminao das causas das perdas e a otimizao do processo
(PALADINI, 2010:17).
Alguns conceitos bsicos para a melhoria no processo produtivo foram denidos
por Klyatis (2003), que ressalta a importncia do esforo contnuo para a produo da
qualidade. Kontoghiorghes e Gudgel (2004) analisam os conceitos da produtividade e
da qualidade, mostrando como os conceitos se relacionam no mbito do gerenciamento
dos processos produtivos.
Ainda que tenha feito parte de um estgio inicial da histria da qualidade, seu vis
operacional no perdeu importncia e nem deixou de despertar interesse. Alguns textos
recentes evidenciam esta preocupao e, em muitas organizaes, prioridade de ao
(ver, por exemplo, EVANS e LINDSAY, 2008; NUHFER e WALTERS, 2009; HAMILTON,
2010 ou BECKFORD, 2010).
A concepo operacional da qualidade, assim, centra-se no empenho pela melhoria do processo produtivo. Dois conjuntos de procedimentos so tpicos nesse esforo: as
aes de controle e as melhorias do processo de produo. Cada um deles gerou formas
especcas de gerenciamento.

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Gesto da Qualidade

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2.5. Aes de controle


H um conceito corrente em nossas organizaes, segundo o qual a qualidade s
pode ser obtida se for exercido rigoroso controle sobre todas as atividades produtivas.
Em particular, se for exigido dos recursos humanos da empresa pleno atendimento a
severas regras de comportamento e ao, ou seja, se o trabalho for desenvolvido sob
disciplina orientada por rgidos padres. Isto requer, da gerncia, amplo domnio sobre
tudo o que se faz na fbrica, acompanhamento minucioso de atividades e monitoramento constante dos operadores do processo. As aes de controle, assim, consideram que os
bons resultados dependem da forma como se acompanha o processo destinado a obt-los, ou seja, da forma como se trabalha.
As aes de controle geraram a chamada abordagem clssica de gerenciamento
da qualidade. Essa abordagem reete posicionamentos tradicionais na gerncia da produo, caracterizados por aes que envolvem o destaque ao prejuzo causado pela m
qualidade e a ateno para o dano atuao da empresa no mercado, determinado por
decincias dos produtos ou do processo de atendimento. A abordagem tende a debitar
estas falhas diretamente aos operrios que podem t-las gerado. Confere-se muita ateno aos estragos que elas provocam na folha de servios do empregado, responsveis por
suas prprias atividades. Decorre, da, o comportamento usualmente aqui adotado, que
utiliza medidas corretivas sempre que se detectam falhas. Essa postura exige o contato
direto com a pessoa ou as pessoas responsveis por defeitos, em que se busca evidenciar
as causas que os determinaram e as formas de evit-los. A reincidncia exige o acompanhamento de perto dos responsveis, at que voltem ao normal. Para no se ater apenas
ao negativismo, recomenda-se, ainda, distinguir operrios exemplares e divulgar o seu
desempenho.
Tanto a postura punitiva quanto a evidncia dos bons empregados requer um
acompanhamento de perto do desempenho das pessoas. Esta a caracterstica bsica das
aes de controle. Essa forma de produzir qualidade tem vantagens e restries.
Vantagens das aes de controle
U Obteno de resultados rpidos. Esse benefcio particularmente observado
quando ocorrem anormalidades que precisam ser rapidamente corrigidas, como
o desvio de materiais da fbrica, por exemplo.
U Exigncia da cultura local. Funcionrios de fbricas localizadas em regies de
determinada ascendncia (como a alem, por exemplo) costumam se adaptar
melhor ao trabalho sob disciplina, segundo mtodos de atuao detalhadamente organizados. Nem sempre se sentem confortveis em processos de gesto
participativa ou muito democrtica, preferindo atuar sob a hierarquia bem
caracterizada. Alguns ambientes caracterizam-se, exatamente, pela disciplina
o caso do exrcito, por exemplo.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

U A formao da mo de obra pode exigir disciplina. o caso da construo civil.


No se pode imaginar que um prdio que pronto dentro de determinado prazo
se deixarem de ser adotados rgidos esquemas de planejamento e execuo das atividades, o que inclui, sobretudo, controle permanente das aes da mo de obra.
Desvantagens das aes de controle
U Como regra geral, pode-se observar que o controle no agrega valor ao processo
produtivo. Ou seja: o controle no produz, por si mesmo, mais qualidade em
processos e produtos. Ou, ainda, melhorias no processo de controle no implicam, automaticamente, melhorias no processo produtivo ou no produto.
U Pode-se armar que o uso de aes de controle costuma ser compulsrio no
chega a ser uma opo conscientemente assumida. Na verdade, trata-se de um
expediente extremo para fazer funcionar um processo produtivo de forma adequada.
U Todo controle custa caro. O controle, na verdade, s existe se estiver associado
a procedimentos que precisam estar acionados permanentemente incorrendo
em custos, em geral, elevados. Imagine-se, por exemplo, que o trnsito de uma
cidade s organizado porque existem 700 guardas na rua. Isso quer dizer que,
se saem os guardas, o trnsito vira um caos. Mas manter 700 guardas na rua gera
um custo elevado. Por isso, fala-se tanto em conscientizao dos motoristas
como o melhor remdio para se obter um trnsito mais humano.

2.6. Gerenciamento baseado em controle


As aes de controle costumam ser vistas como posturas institucionais, tpicas das
organizaes, ou seja, decorrentes de suas diretrizes e normas de funcionamento. H,
assim, um equivalente em termos de aes das pessoas, que se caracteriza pela gura do
gerente centralizador e arrogante, que controla todo o processo produtivo com mo de
ferro.
Nem sempre a postura centralizadora dos gerentes decorre apenas de suas caractersticas pessoais, que impactam sobre sua forma de agir. No mais das vezes, so
reexos tambm da postura da alta administrao, ou, dito de outra forma, da real
poltica da organizao. De todo modo, porm, so as peculiaridades intrnsecas de
cada pessoa que determinam atitudes autoritrias no desenvolvimento das atividades
de gesto. Se a poltica da organizao for na mesma direo, este centralismo ca
perigosamente reforado.

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Gesto da Qualidade

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A ideia da gerncia baseada em controle pressupe a gura de um gestor onipresente. Algo do tipo o primeiro a chegar, o ltimo a sair. Trata-se de um prossional que conhece todos os procedimentos funcionais da fbrica; conhece a forma
de operar cada equipamento; acompanha o modo de agir de cada subordinado. Est
sempre atento, sempre presente, sempre vigilante. Costuma passar por cima dos nveis hierrquicos intermedirios (como os supervisores) para chamar a ateno de
cada operrio individualmente. Para ter controle sobre todas as aes, o gerente tenta
conhecer cada dispositivo e cada atividade. Por isso, ele considerado um curinga
dentro da empresa. considerado capaz de fazer qualquer coisa, em qualquer lugar e
de substituir qualquer pessoa.
Vantagens do gerenciamento baseado em controle
U Em empresas de pequeno porte, estes gerentes so chaves no processo produtivo. Podem atuar em vrios postos e, assim, agilizar as operaes.
U Por conhecer todos os procedimentos operacionais da empresa, o gerente pode
transformar-se em um valioso instrutor. Ele pode formar muitos operadores se
vencer seu centralismo, ou seja, se estiver disposto a compartilhar as informaes que possui.
Desvantagens do gerenciamento baseado em controle
U Falta de futuro para este tipo de prossional anal, a gura do gerente dominador est em extino. Por uma razo muito simples: cada vez menos
possvel controlar toda a organizao. Ainda h gerentes que permanecem vrias
horas na empresa, aps o expediente, lendo e-mails remetidos ou recebidos
por seus subordinados. uma postura que no tem cabimento tanto pela
disponibilidade de meios simples e ecazes de controlar o uxo de mensagens
eletrnicas, quanto pela falta de utilidade prtica da ao em si.
U No passado, este tipo de gerente chegou a ser referenciado como o grande prossional da empresa, aspirante certo ao cargo de superintendente. Hoje, considerado um prossional estressado, exausto, esgotado, extenuado, exaurido pelas suas atividades intensas e sem interrupo. Em uma palavra: um prossional
com pssima qualidade de vida. E com nveis de produtividade, por consequncia, muito baixos. Cabe perguntar se mesmo til organizao.
U Em tempos de trabalho em equipe e responsabilidades coletivas, a postura prossional deste gerente est ultrapassada, obsoleta, fora de uso. Soa como um
anacronismo.
Ainda que as desvantagens desta postura gerencial superem possveis benefcios,
ainda persiste essa gura em nossas empresas. Mas, certamente, com os dias contados.

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2.7. Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo produtivo


Em meados dos anos 1980, o modelo de qualidade baseado em controle j evidenciava sinais de esgotamento. Predominava a ideia de valor e ia cando mais claro a
cada dia que o controle, em si, no agregava valor produo. Simultaneamente, o conceito de melhoria ganhava fora, inuenciado pela introduo crescente de tcnicas industriais japonesas nas fbricas brasileiras. Foi o auge do impacto nipnico na indstria
nacional, impulsionado por visita de tcnicos brasileiros ao Japo em misses especiais e,
claro, pelo sucesso das ferramentas japonesas de administrao da qualidade.
O desenvolvimento de novas tcnicas de produo e a adaptao de procedimentos, criados, sobretudo, no Japo, foram experincias marcantes no perodo, caracterizado tambm pelo advento da norma ISO 9000, ento vista como nova forma de avaliar o
processo produtivo.
As tcnicas mais comuns e simples de produo da qualidade caram conhecidas
como ferramentas. Trata-se de dispositivos, procedimentos grcos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enm,
mtodos estruturados para viabilizar a implantao de melhorias no processo produtivo.
Em geral, a ferramenta no tem grande alcance, xando-se mais em um setor
produtivo, enfatizando a operao de um equipamento, a forma de executar uma atividade ou um mtodo especco de avaliao do produto ou do processo. As ferramentas
costumam ter caractersticas prprias, em funo das pessoas que a utilizaro ou da nalidade a que se destina. Mesmo tratando-se de melhorias em termos de processo produtivo, podem envolver variveis externas a ele, como a anlise da ao de concorrentes que
atuam em uma mesma faixa de mercado ou a determinao da melhor forma de atender
a requisitos particulares de consumidores.
As ferramentas mais conhecidas podem ser agrupadas em trs classes, representativas da evoluo histrica do esforo para aplicar efetivamente a qualidade nas
empresas: (1) as ferramentas tradicionais; (2) aquelas derivadas das estruturas dos
sistemas produtivos propostas na poca e (3) as ferramentas da qualidade direcionadas para o atendimento ao consumidor via melhorias de processo. No primeiro grupo,
incluem-se ferramentas desenvolvidas h mais tempo ou aquelas importadas de outras
cincias. No primeiro caso, esto os grcos de controle, criados na dcada de 1920;
no segundo, estruturas de representao de dados, como os histogramas, que compem o instrumental comum da estatstica. Nota-se, nestas ferramentas, a forte nfase
para o controle da qualidade, com aes mais voltadas para a avaliao da qualidade
em processos e produtos. Outras ferramentas usuais desse grupo so os diagramas de
causa-efeito, os histogramas, as folhas de checagem (check-lists), os grcos de Pareto
e os uxogramas. J as ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produo
(e das estratgias a elas associadas) vieram, basicamente, do modelo just-in-time, de
origem japonesa. Elas incluem a perda zero, as estruturas de clulas de produo,

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Gesto da Qualidade

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alm da conhecida tcnica do kanban, os processos de Manuteno Produtiva Total


(TPM), o envolvimento dos funcionrios em crculos da qualidade e o auto-gerenciamento do trabalho. Essas ferramentas foram desenvolvidas com nfase um tanto
diversa daquelas do primeiro grupo. Sua prioridade organizar o processo produtivo e seu objetivo produzir qualidade de forma contnua e organizada. As ferramentas do primeiro grupo destinam-se mais a conhecer o processo produtivo. O
desenvolvimento das ferramentas centradas no consumidor buscou o direcionamento
da organizao para atender ao mercado por meio de melhorias implementadas no
processo produtivo com evidente impacto no produto. Essas ferramentas partem
do princpio de que a otimizao do processo no um m em si mesma, mas um
meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor este, sim, objetivo bsico
da organizao.
A estrutura das ferramentas centradas no consumidor um pouco mais sosticada que as anteriores, utilizando as bem conhecidas matrizes e os modelos especcos
de diagramas. As ferramentas mais conhecidas desse grupo apresentadas sob forma de
diagramas so: (1) o diagrama rvore (desdobramento de um objetivo em metas intermedirias para denir a melhor forma de atingi-las); (2) o diagrama Seta (programao
da execuo de atividades); (3) diagrama de Programao da Deciso (grco que
esquematiza possveis decorrncias de seleo de opes para que possam conduzir
soluo de um problema); (4) o diagrama de Dependncia (determinam o grau de
dependncia de certos elementos em relao execuo de uma atividade bsica) e (5)
o diagrama de Similaridade (denio dos nveis de similaridade entre informaes
relativas a um processo ou a um produto).
J as ferramentas apresentadas sob forma de matrizes mais conhecidas so a
Matriz de Anlise de Dados (arranjo de dados que facilita a anlise das variveis que
intervm em um processo) e o diagrama-matriz (organizao lgica de informaes
que representam aes, responsabilidades, propriedades ou atributos interrelacionados). Em todos os grupos de ferramentas, o que ca claramente enfatizado, aqui, so
as melhorias no processo produtivo. Os reexos destas melhorias nos produtos podem
tanto ser consequncia delas quanto podem ser, ao contrrio, motivao para sua implementao.
Vantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
U O conjunto de vantagens do desenvolvimento e implementao de melhorias
no processo produtivo parte da minimizao dos efeitos negativos das aes
de controle trata-se de atividades que agregam valor ao processo. Aqui, no
se atm ao controle ou scalizao do que est ocorrendo, mas se produz, se
faz, se desenvolve alguma coisa. Trata-se, portanto, de uma postura positiva,
armativa, atuante.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

U Ainda que com a nalidade de produzir melhorias de processo, essas ferramentas (especialmente as do terceiro grupo) comeam a trazer a gura do consumidor para dentro da empresa. No deixa de ser uma forma de evoluir para o
conceito correto da qualidade.
Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
U Uma imagem do futebol cria uma analogia perfeita para evidenciar as desvantagens desta postura gerencial: juntando o melhor goleiro do mundo, os melhores zagueiros do mundo, os melhores meias, os melhores atacantes, o melhor
treinador, no se consegue o melhor time do mundo. O que falta? Integrao.
Dito de outra forma: a otimizao das partes no implica a otimizao do todo.
De fato, o desenvolvimento e a implementao de ferramentas especcas criam
melhorias localizadas no processo produtivo. Pode-se, com elas, aumentar a ecincia dos equipamentos, organizar melhor o lay-out de um setor produtivo ou
atender uma dada exigncia do consumidor. Estas melhorias pontuais, contudo,
no garantem a melhoria do processo produtivo como um todo. Um exemplo
tpico: a melhoria da operao de um equipamento de uma fase do processo no
garante, necessariamente, a melhoria de todo o processo pode, ao contrrio,
gerar gargalos e estoques indesejados nas fases seguintes do prprio processo.
Dessa forma, as melhorias apenas sero efetivamente melhorias se tiverem impacto sobre o processo como um todo e no apenas sobre partes dele.

2.8. Gerenciamento operacional


O gerenciamento operacional seria, naturalmente, o passo seguinte da evoluo
do conceito de qualidade. Se o problema que as melhorias localizadas podem no contribuir para a melhoria do processo como um todo, o gerenciamento operacional pode
minimizar este problema, possibilitando que as melhorias sejam implementadas menos
com a nfase de produzir benefcios pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o
processo.
A primeira diferena prtica dessa postura consiste na utilizao de estratgias
para implementar melhorias ao invs de ferramentas. E qual a diferena entre ambas?
Enquanto as ferramentas so dispositivos simples, que tm ao localizada e geram resultados pontuais, as estratgias so processos racionais, bem denidos, cujas fases e etapas
so seguidas para se atingir um determinado m. As estratgias denem modos ordenados de proceder determinadas alteraes no processo produtivo. Assim, ao invs de
pequenos dispositivos de melhoria, as estratgias utilizam mtodos bem-estruturados,
que incluem a implementao de procedimentos tcnicos e at cientcos. Percebe-se,
assim, que, do ponto de vista tcnico, a noo de estratgia mais ampla do que a de
ferramenta. Uma estratgia pode incluir a utilizao de vrias ferramentas e tende a pro-

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

duzir resultados mais abrangentes, com impacto sobre vrias fases e setores do processo
produtivo.
O que caracteriza o uso das estratgias no processo do gerenciamento operacional
que, ao contrrio das ferramentas, requer-se uma estrutura prpria de suporte, que
envolve mtodos, pessoas, recursos etc. Alm disso, por trabalhar com elementos bsicos de um sistema, a implantao de uma determinada estratgia pode introduzir uma
estrutura sistmica na organizao ou em partes bem denidas dela (PALADINI, 2010).
Assim, comum mencionar o sistema just-in-time para referir-se estrutura que suporta
as aes bsicas da estratgia just-in-time.
As estratgias operacionais da qualidade operam no ambiente in-line, que enfatiza
o processo produtivo em si. Esse ambiente enfatiza aes de melhorias voltadas para a
eliminao de defeitos, para o acrscimo da capacidade de produo em bases adequadas de custos e investimentos, a implementao de aes destinadas a gerar maiores
nveis de produtividade, a busca constante da otimizao de processos e o crescente
atendimento s especicaes dos consumidores. De forma sucinta, pode-se dizer que
as estratgias do gerenciamento operacional visam sempre o aumento da ecincia de
operao da organizao. Aqui, entende-se por ecincia o esforo destinado a denir a
melhor forma de utilizar os recursos disponveis. Dito de outro modo, a ecincia investe
na otimizao das atividades-meio das organizaes. De forma mais restrita, a produtividade prioriza a otimizao das operaes. O gerenciamento integrado destas operaes
implica a otimizao do processo como um todo. E exatamente esta a meta de gerncia
operacional, at como forma de minimizar as desvantagens da postura gerencial que se
atm implementao de melhorias localizadas no processo produtivo.
Observando-se a experincia prtica de nossas empresas, observa-se que, no mais
das vezes, as estratgias operacionais visam minimizao de custos ou otimizao de
atividades. As aes no primeiro caso envolvem eliminar perdas, em geral com o uso de
procedimentos corretivos. Estas aes tm um horizonte de planejamento de curto prazo
e costumam estar centradas na avaliao dos desvios da produo, buscando-se detectar
possveis falhas e erros. A minimizao de custos tem um limite denido e pode exaurir-se em um dado perodo, quando se observa que no pode mais ser melhorada sob pena
de comprometer todo o projeto do processo. Para melhor acompanhamento de resultados, estas aes esto restritas a poucos elementos do processo. Teoricamente, esto destinadas a reduzir pesos extras que acabaram sendo agregados a produtos e processos.
Por sua vez, a otimizao do processo enfatiza a gerao de benefcios, como, por
exemplo, a melhoria dos mtodos de trabalho. Para garantir resultados mais consistentes, a otimizao do processo investe em atividades essencialmente preventivas, inseridas
em um cenrio de mdio e longo prazos. As estratgias operacionais deste grupo buscam
ampliar potencialidades da produo, procurando denir a melhor forma de utilizao
dos recursos disponveis na organizao. Aqui, as melhorias tm um perl indenido, j
que se pretende que sejam contnuas, envolvendo todos os elementos do processo.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Como regra geral, espera-se que a ao da gesto operacional esteja voltada para
a otimizao do processo, sendo a minimizao de custos uma fase preliminar a ser ultrapassada.
Alguns exemplos de estratgias muito utilizadas pelo gerenciamento operacional so as
seguintes:

1. Estratgias de organizao do processo para a qualidade: estas estratgias referem-se ao esforo de organizar, da forma mais adequada possvel, as aes
usuais de produo com vistas produo da qualidade. So exemplos destas
estratgias: (a) a ordenao do processo produtivo, como o Kanban e o justin-time; (b) as estratgias que visam criar uma nova estrutura para o processo
produtivo, como a reproduo nos setores do modelo de relaes externas da
empresa, o estabelecimento de uma corrente nica do fornecedor ao cliente
e a adoo de uxos contnuos de produo; (c) o desenvolvimento de novas
estruturas internas nos setores; (d) a prpria reorganizao do espao fsico e
(e) o acesso e a utilizao de equipamentos, contexto em que se desenvolveu
o programa de Manuteno Produtiva Total.
2. Estratgias de envolvimento dos recursos humanos: estas estratgias incluem as
tcnicas de motivao qualidade bem como os modelos de formao e qualicao da mo de obra, que envolvem os mais diferentes modelos de treinamento.
3. Estratgias de planejamento do processo para a qualidade: como princpio geral
de planejamento, estas estratgias visam puxar o processo a partir da demanda. Esse princpio introduziu uma nova sistemtica de produo qual
estratgias como o kanban adequaram-se com perfeio. Esta sistemtica, por
sua vez, criou instrumentos prprios, como a reduo do tamanho dos lotes,
os chamados processos contnuos de produo e a reduo de estoques.
4. Estratgias de produo da qualidade no processo: estas estratgias buscavam
inserir a qualidade nas atividades de processo e em todos os elementos que
o compem. O programa zero defeito e os programas de eliminao de erros
so exemplos destas estratgias.
O modelo de gerenciamento operacional como forma de produzir qualidade tambm possui vantagens e restries de uso.
Vantagens do gerenciamento operacional
U O processo de gerenciamento operacional cria uma viso de conjunto, o que
facilita a obteno de melhorias globais no processo. Ainda que voltadas para
o processo produtivo, o gerenciamento operacional produz resultados que tm

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

impacto sobre os produtos e tendem a atender requisitos de qualidade dos consumidores.


U As estratgias do gerenciamento operacional geram resultados que rapidamente
aparecem. A visibilidade das decorrncias das aes e o pequeno intervalo de
tempo em que requerem para tanto so fatores de forte contedo motivacional,
muito teis para consolidar as melhorias obtidas e obter resultados mais duradouros.
Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
U Todos os mecanismos aqui descritos dependem da pessoa do gerente, ou seja,
de suas caractersticas usuais de atuao (ou, mais precisamente, de suas caractersticas pessoais), que tm forte inuncia sobre o processo gerencial como
um todo.
U As aes tm prioridade na empresa em si, enfatizando a reduo de custos, o
aumento da produtividade e a ampliao da capacidade produtiva. Estes aspectos no contribuem, necessariamente, para maior atendimento ao consumidor
ou mesmo para a ampliao da faixa de mercado coberta pela organizao.
U De modo mais amplo, as desvantagens da gerncia operacional restrita ao processo produtivo so as mesmas que caracterizam o ambiente da qualidade in-line:
se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixar de considerar seus
consumidores, com suas necessidades, suas preferncias e suas convenincias.
O envolvimento dos gerentes no processo de produo da qualidade criou as
bases para o desenvolvimento de uma nova componente no conceito da qualidade a
ttica.

2.9. A gesto ttica da qualidade


O nvel ttico sempre foi entendido como um modelo intermedirio de gerenciamento algo que casse no meio do caminho entre o ambiente operacional e o contexto estratgico. Na sua forma mais simples, a gesto ttica a que trata de decises
que viabilizam o direcionamento estratgico da organizao. Ghemawat (2000:16),
cita outro autor, Carl Von Clauswitz, que, na primeira metade do sculo XIX criou um
exemplo didtico: a gesto ttica, segundo este autor, cuida do uso das foras armadas
em uma batalha; j a gesto estratgica utiliza-se das batalhas com o objetivo de ganhar
a guerra.
O processo produtivo e as aes a ele associadas compem, em geral, a gesto
operacional. As decises relativas ao lanamento de um novo produto constituem um
exemplo da gesto estratgica. J a gesto ttica mais difcil de ser denida. A Tabela 2.1
faz essa distino em reas tpicas das organizaes, com alguns exemplos.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Tabela 2.1: Exemplos


reas
$GPLQLVWUDWLYD
&RPHUFLDO
3URFHVVR3URGXWLYR

)LQDQFHLUD

4XDOLGDGH

Viso Operacional
'LVWULEXLomRGHHVSDoR
ItVLFR
$JHQGDGHYLVLWDVDRV
FOLHQWHV
'HVHPSHQKRGRV
HTXLSDPHQWRVHPIDFH
GDVHVSHFLFDo}HVGR
IDEULFDQWH
/DQoDPHQWRGH
LQIRUPDo}HVFRQWiEHLV

Viso Ttica
$o}HVGH
WHUFHLUL]DomR
1tYHLVGHYHQGDVSRU
UHJLmR
1tYHLVGHFXVWRGH
RSHUDo}HV

Viso Estratgica
3ROtWLFDGHTXDOLFDomR
GHSHVVRDO
3DUWLFLSDomRGD
HPSUHVDQRPHUFDGR
3ROtWLFDGHDTXLVLomRH
VXEVWLWXLomRGH
HTXLSDPHQWRV

&RQWUROHGR
FDSLWDOGHJLUR

&RQWUROHGHGHIHLWRV

0RWLYDomRjTXDOLGDGH

9ROXPHVGHLQYHVWLPHQWR
HPIDFHGDVQHFHVLGDGHV
GHPHUFDGRHGD
FDSDFLGDGHGH
HQGLYLGDPHQWR
'LIHUHQFLDomR
GHSURGXWRV

Dois fatos parecem ter sido particularmente relevantes para a transio do modelo
operacional da qualidade para o cenrio ttico: a generalizao dos modelos de controle,
com a substituio de mecanismos estatsticos por processos de avaliao baseados em
indicadores, e os mtodos de envolvimento de pessoas no esforo pela qualidade.

2.10. Mtodos quantitativos e modelos estatsticos


O uso da estatstica como instrumento bsico da avaliao da qualidade em nvel de processos foi introduzido no comeo do sculo XX, a partir, principalmente do
desenvolvimento dos chamados grcos de controle, modelo concebido por Walter A.
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatstico da Qualidade. Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatstico da Qualidade teve grandes avanos, sobretudo
em termos da consolidao das inspees por amostragem, atividade fundamental em
um momento em que os exrcitos aliados faziam grandes aquisies de produtos que,
por serem usados nas frentes de batalha, precisavam ter elevados ndices de conabilidade. Estes dois conjuntos de mecanismos o Controle Estatstico de Processos e a chamada Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem sempre foram considerados os
instrumentos mais importantes do Controle Estatstico da Qualidade.
2.10.1. Controle estatstico de processos

Um dos conceitos mais consistentemente xados pelos modelos de avaliao estatstica foi o de processo, denido como qualquer conjunto de condies, ou causas
que, agindo juntas, geram um dado resultado (PALADINI, 2009). Trata-se, como se
v, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ao da avaliao estatstica para
alm do ambiente estritamente fabril. J o controle de processos, nesta abordagem, trata

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

das atividades planejadas e desenvolvidas com a nalidade de conhecer o processo em


estudo. Este, alis, o objetivo bsico do Controle Estatstico da Qualidade aplicado aos
processos produtivos: conhecer como opera o processo.
Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatstico da Qualidade (e do
Controle Estatstico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram adotadas,
novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes tericos foram agregados ao que
j se conhecia, enm, nunca se perdeu o interesse pela rea e nem denhou o senso de
importncia a ela atribudo. Algumas referncias bibliogrcas mais recentes atestam
esta constatao (ver, por exemplo, os artigos de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010;
ANDERSON-COOK et. al., 2010; BROWNE, 2010; SANIGA et. al., 2009 ou a releitura
de clssicos como MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010).
Os mecanismos do Controle Estatstico de Processos (CEP) envolvem tcnicas que
analisam as alteraes no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e a frequncia com que ocorrem. A anlise dessas alteraes feita por mensurao de variveis
fundamentais do processo ou do nmero de defeitos por peas ou grupo de peas, ou, ainda, do nmero de peas defeituosas por amostra, expresso em termos absolutos ou relativos.
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o comportamento normal de
um processo, quando operando em estado de controle estatstico. Esta seria uma situao
operacional ideal, j que aqui o processo atua com efeitos previsveis. Esta situao s ocorre
se forem eliminadas quaisquer inuncias, sobre o processo, de causas relevantes externas
a ele.
A capabilidade fornece as tolerncias naturais do processo, que so os valores por
ele assumidos, quando em estado de controle estatstico. O Controle de Processo possui
uma metodologia prpria para determinar as tolerncias naturais do processo.
Os mecanismos mais conhecidos do CEP so:
U Os grcos de controle por variveis, dos quais os mais usados so o da mdia,
para avaliar a tendncia central do processo, e os grcos da amplitude e do
desvio, que avaliam a disperso dos dados obtidos em torno desta mdia.
U Os grcos de controle por atributos, dos quais os mais empregados so grco
p (fraes defeituosas), np (quantidades de peas defeituosas em amostras), u
(quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (nmero de defeitos por
amostra).
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatstico da Qualidade, tem algumas caractersticas relevantes que precisam ser levadas em conta durante sua
implantao e efetiva utilizao.
1. A determinao da capabilidade de um processo e a avaliao das situaes sob
controle ou fora de controle do processo utilizam mtodos cientcos que no
comportam procedimentos baseados em improvisaes, mtodo de ensaio-erro ou
mera intuio. Isso requer um nvel adequado de conhecimento tcnico de todos
os que lidam com estes instrumentos especialmente em termos de estatstica.
2. Em sua essncia, o CEP trabalha com as variaes de um processo. Por mais que
esta abordagem seja crtica para uma avaliao precisa do processo e por mais

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

utilidade que tenha esta informao, o CEP est restrito a reas bem determinadas do processo produtivo.
3. H muitas decises tcnicas que envolvem a implantao do CEP. Por exemplo:
que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o grco de controle
mais adequado para cada situao, como desenvolver projetos de experimentos
que envolvem controles feitos por atributos ou por variveis, que procedimentos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execuo do Controle
Estatstico de Processo, como interpretar os modelos que compem o Controle de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou
que aes compem a estruturao do controle de processos. Cada uma destas
questes deve ser considerada com cuidado, pois decises equivocadas podem
comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliao.
4. A implantao do CEP segue um roteiro bem denido, que envolve as atividades
como denies quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem dos padres
da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organizao dos dados, o
clculo dos parmetros do modelo escolhido, a identicao da condio de controle (ou falta dele), a forma e natureza dos grcos, a obteno do diagnstico do
processo, a identicao de aes sugeridas pelos grcos (se for o caso), a anlise
de casos crticos, a correo dos limites, a anlise do grco com os limites corrigidos, a denio dos experimentos, a anlise dos resultados em processos corrigidos, a anlise da consistncia do processo e toda a sistematizao do controle.
Conclui-se, assim, que o Controle Estatstico do Processo um instrumento valioso,
mas de utilizao algo complexa e restrita aos nveis operacionais do processo produtivo.
2.10.2. Inspeo e amostragem

A Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem sempre foi considerada


um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, so capazes de gerar
uma anlise precisa da qualidade dos produtos e, por extenso, dos processos que os
geram. Alm disso, sempre foi, tambm, um conjunto de procedimentos cujos resultados servem de base para decises que afetam diretamente a atividade produtiva, como,
por exemplo, quanto determinao de quais aes corretivas e preventivas devem ser
implementadas para garantir nveis aceitveis da qualidade.
Da mesma forma que o CEP, a Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem
possui tcnicas ecientes, desenvolvidas com bases tericas consistentes e com grande
emprego prtico. Pelo interesse que despertou nos estudiosos do Controle Estatstico da
Qualidade no sculo passado, dispe-se, hoje, de vrios mecanismos de avaliao que
podem ser aplicados em diferentes situaes. Essa variedade tanto amplia o conjunto de
opes para quem deseja avaliar processos e produtos quanto cria restries para seu
uso, j que a maioria das tcnicas de inspeo e amostragem tem caractersticas prprias
de utilizao e apresenta resultados teis apenas em determinadas situaes.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Um conceito bem aceito de inspeo da qualidade o que a dene como o conjunto de dispositivos que busca identicar se uma pea, amostra ou lote atende determinadas especicaes da qualidade. Assim, o resultado da inspeo determina o nvel da
qualidade de uma pea, sempre comparando-o com um padro preestabelecido. Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeo desempenha sua funo essencial: detectar
defeitos. E, na verdade, cessa a sua ao; o que se faz posteriormente (correo ou preveno, por exemplo) j no integra o processo de inspeo. Por isso, possvel armar
que a inspeo tem um papel nico e bem denido: avaliar a qualidade de produtos. A
partir do resultado desta inspeo, diversas aes podem ser acionadas, visando garantir
a melhoria da qualidade do processo que originou o produto em questo.
Uma grande preocupao que sempre tiveram os estudiosos da qualidade foi a de
distinguir inspeo e controle da qualidade. De fato, se a inspeo se atm a um diagnstico do produto, o controle da qualidade vai alm, denindo tambm o que fazer a partir
dos resultados da inspeo. Por isso, o controle da qualidade envolve maior quantidade
de recursos, gera resultados mais amplos e signicativos, alm de possuir maior abrangncia, j que envolve o processo de correo e, principalmente, preveno de defeitos.
A aplicao da inspeo a uma determinada pea conduz a dois resultados: rejeio ou reticao. No primeiro caso, a pea descartada da linha de produo; no
segundo, a inspeo determina que o defeito encontrado na pea seja corrigido. Para
aplicar a inspeo a um lote de peas, recorre-se, no mais das vezes, aos procedimentos
da amostragem. A ideia simples: avalia-se a qualidade da amostra. Se for aceitvel, o
lote todo aceito. Se a qualidade da amostra estiver em nveis inaceitveis, o lote todo
rejeitado. O mesmo processo de reticao pode igualmente ser aplicado aqui: avalia-se
a qualidade da amostra; se for aceitvel, o lote todo aceito; j se a qualidade da amostra
estiver em nveis inaceitveis, o lote todo inspecionado, substituindo-se as peas defeituosas encontradas por peas perfeitas.
Torna-se importante observar que amostra no signica simplesmente uma parte
do lote. Amostra signica uma parte do lote, estruturada a partir de determinados critrios. Assim, a amostra o resultado da aplicao destes critrios ao lote. Amostras assim
obtidas so chamadas aleatrias e servem de base para a avaliao da qualidade baseada
em mecanismos de inspeo.
O objetivo da inspeo por amostragem bem claro: reduzir custos de inspeo
por avaliar uma quantidade menor de peas. Mas fundamental garantir a segurana de
seus resultados, j que o que se decide para a amostra vale para todo o lote. Por isso, a
inspeo por amostragem requer cuidados e ateno que a tornam de realizao mais
difcil ( o caso, por exemplo, do problema da representatividade da amostra). Embora
estes sejam os resultados essenciais de uma inspeo, cabe notar que ela possui variadas
utilidades o caso da classicao de peas, por exemplo.
O processo de inspeo desenvolve-se em etapas bem denidas, que envolvem a
interpretao das especicaes, a execuo da avaliao e o registro das informaes.
A realizao da inspeo depende de razes bem denidas. Por exemplo: o custo de

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

execuo da inspeo deve ser compatvel com a importncia da pea e com o prprio
custo do produto insatisfatrio quanto maior esse custo, mais se justica a execuo
da inspeo. Pode-se, tambm, deixar de realizar as inspees se o histrico das peas foi
considerado sucientemente convel para tanto.
Os modelos estatsticos de inspeo da qualidade aplicam-se, essencialmente,
construo e avaliao de planos de amostragem. Um plano de amostragem um esquema que relaciona os nveis de qualidade desejados para um determinado lote e os
riscos de erro na deciso (aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons) com o tamanho das
amostras a avaliar e os critrios de aceitao ou rejeio que sero aplicados s peas que
compem esta amostra. Um plano de amostragem classicado como bom plano aquele
que toma a deciso a respeito do lote a partir da amostra, de forma tal que o nvel de
qualidade observado nas amostras aproximadamente o nvel real de qualidade do lote.
Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utilizar tabelas prontas, em sistemas de amostragem desenvolvidos como norma bsica para utilizao prtica. No Brasil,
por exemplo, esto denidas vrias normas relativas ao desenvolvimento e aplicao
dos planos de amostragem por atributos e variveis. A prpria norma ISO 9000 um
exemplo deste tipo de procedimento.
A base terica sosticada, a variedade de modelos e a diversidade de situaes
para aplicao prtica mostram que, da mesma forma que o Controle Estatstico do
Processo, a Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem um instrumento que
gera resultados teis, possui praticidade de uso, conveniente e valiosa, mas cria algumas diculdades tcnicas para quem vai us-lo. Essas diculdades ocorrem porque nem
todos os usurios tm conhecimento adequado do suporte terico dos modelos e nem
sempre sabem selecionar critrios para escolher a ferramenta mais adequada a cada caso
prtico considerado. Em certo sentido, tambm a Avaliao da Qualidade por Inspeo
e Amostragem est direcionada para produtos e para os nveis operacionais do processo
produtivo que o geram.
Vantagens dos mtodos quantitativos e modelos estatsticos aplicados qualidade
U A aplicao de mtodos quantitativos, sobretudo aqueles com base estatstica,
criou o que se pode chamar de efetiva avaliao da qualidade. Com efeito, o
uso de mecanismos subjetivos ou de prticas intuitivas no pode, de modo
algum, ser considerado parte de uma avaliao sria da qualidade. Nunca se
vai deixar de considerar o peso de certas avaliaes feitas por pessoas com
inegvel qualicao tcnica ou notvel experincia prtica como base, por
exemplo, para a tomada de decises gerenciais; mas, tambm, nunca se vai
considerar que essas avaliaes sejam sucientes para determinar o nvel da
qualidade de processos, produtos e mesmo servios. Dessa forma, foi o uso
dos mtodos quantitativos que assegurou a existncia de processos consistentes de avaliao da qualidade.
U Alm de ter criado as formas bsicas com as quais se desenvolve a avaliao da qualidade, o uso de mtodos quantitativos teve reexos em outras

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Gesto da Qualidade

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reas da organizao e da prpria gesto da qualidade. E alterou at mesmo


conceitos. o caso, por exemplo, da viso que se tem hoje do controle da
qualidade. Considera-se que controle da qualidade a confrontao entre resultados obtidos (como decorrncia da implementao de aes organizadas)
com padres predenidos (objetivos a atingir). Essa confrontao requer que
seja viabilizado um modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam
determinados os padres que servem de referencial para o desempenho da
organizao, e tambm um modelo que avalie, em termos quantitativos, os
resultados alcanados. Medir resultados a nica forma de confrontar o que
foi planejado com o que foi produzido para vericar, por exemplo, o alcance
dos objetivos propostos.
U O uso de mtodos quantitativos criou, tambm, uma nova concepo gerencial
para o processo produtivo. Com efeito, em sua essncia, o Controle Estatstico de
Processos e os modelos de Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem
no se limitam a criar um diagnstico do passado, um levantamento do histrico
ou uma simples massa de dados que gera uma fotograa detalhada do processo
produtivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendncia do processo, ou seja,
para onde se direciona toda a operao produtiva. A anlise desta tendncia cria as
bases para aes preventivas, que se antecipam ocorrncia de problemas, danos,
defeitos, erros etc. A anlise da tendncia do processo , sem dvida, o elemento
de maior importncia na avaliao da qualidade com o uso de instrumentos do
Controle Estatstico da Qualidade. Em ltima anlise, este estudo informa se o
processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.
U Inmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase todas esto relacionadas com a forma relevante, conveniente, eciente e prtica de avaliar a qualidade introduzida por estes mtodos. E de gerenciar o processo a partir deles.
Desvantagens dos mtodos quantitativos e modelos estatsticos aplicados qualidade
U A rigor, no podem ser listadas desvantagens da aplicao de mtodos quantitativos avaliao da qualidade. H, sim, talvez, duas armadilhas a evitar. A primeira diz respeito, curiosamente, a um dos pontos mais positivos dos mtodos em
questo, que o rigor terico que os caracteriza. De fato, os modelos estatsticos
do Controle Estatstico de Processos e da Avaliao da Qualidade por Inspeo e
Amostragem apresentam contedos tericos sosticados que lhes do suporte,
inacessveis para a maioria dos operadores de processo, o que parece compreensvel pela natureza relativamente complexa dos conceitos e das tcnicas da estatstica descritiva ou da inferncia estatstica. Para contornar esta diculdade, foram
criados dispositivos simples de aplicao, uma prtica comum nas organizaes.
De fato, observa-se que a operao rotineira das empresas no dispensa (nem
nunca dispensou) a exatido terica dos instrumentos que possuem algum grau
de importncia na gesto do processo produtivo seja a forma como se extrai

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

carvo do subsolo ou da superfcie, o modo como se produz uma porta de madeira, ou ainda como se dene a melhor forma de organizar o layout do ambiente
de trabalho. Em todas estas situaes, porm, sempre se busca tornar este rigor
terico transparente ao usurio, de forma que a implementao das aes tcnicas
envolvidas seja fcil, singela tanto quanto possvel e operacionalmente interessante. E nesta simplicao que reside o perigo: por no entender exatamente
por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por que se deve organizar as
informaes desta maneira e no daquela; porque se deve respeitar os intervalos
regulares para retirar amostras do processo e outras tantas normas e orientaes,
os operadores alteram as diretrizes de implementao das aes bsicas dos modelos, adequando-os sua convenincia. E, com isso, corrompem inteiramente
os instrumentos de avaliao da qualidade, falsicando, deformando ou inutilizando seus resultados. Somente um monitoramento intenso no processo evita o
surgimento deste problema mas esse monitoramento faz com os mecanismos do
gerenciamento do processo percam um pouco seu sentido, que o de conferir, ao
operador, responsabilidade por suas prprias aes.
U Decorrncia desta armadilha: inmeros erros cometidos ao longo da implementao de modelos estatsticos de avaliao da qualidade. Alguns exemplos so
mostrados a seguir.
7DEHOD6LPSOLFDo}HVIRUoDGDV
Equvoco
$FDSDELOLGDGHSRGHVHUREWLGDGHIRUPDLQWXLWLYD

Decorrncia
2VYDORUHVGDFDSDELOLGDGHREWLGRVQmRUHHWHPD
UHDOLGDGHGRSURFHVVR
3HTXHQDVDGDSWDo}HVSDUDVLPSOLFDUIyUPXODVRX )DOWDGHJDUDQWLDGHTXHRVUHVXOWDGRVREWLGRVVmR
FiOFXORV
YiOLGRV
,PSURYLVDo}HVSDUDDGHTXDUDDSOLFDomRGRPRGHOR )DOWDGHJDUDQWLDGHTXHRVUHVXOWDGRVREWLGRVVmR
jVFRQYHQLrQFLDVGDHPSUHVD XVRGHDPRVWUDV
YHUGDGHLURV
VHPSUHGRPHVPRWDPDQKRSDUDVHUYLUHPHPXP
UHFLSLHQWHGLVSRQtYHOSRUH[HPSOR 
)DOWDGHSURFHGLPHQWRVRUJDQL]DGRVFRQWtQXRV
)DOWDGHJDUDQWLDGHTXHRVUHVXOWDGRVREWLGRVVmR
FRUUHWDPHQWHSODQHMDGRVSDUDDXWLOL]DomRGRV
VLJQLFDWLYRV
PRGHORV
5HGXomRGHDPRVWUDVSDUDDXPHQWDUDYHORFLGDGH )DOWDGHJDUDQWLDGHTXHRVUHVXOWDGRVREWLGRVVmR
GDDQiOLVH
FRUUHWRV
8VRGRVPRGHORVSDUDVHWHUXPGHPRQVWUDWLYRGR 2VPRGHORVJHUDPDSHQDVDo}HVGHFRUUHomR
KLVWyULFRGRSURFHVVRVHPFRQVLGHUDUDDQiOLVHGH UHDJLQGRDVLWXDo}HVMiRFRUULGDV
WHQGrQFLDV
5HXWLOL]DomRGHGDGRVHGHUHVXOWDGRVSDUDDPSOLDU )DOWDGHJDUDQWLDGHTXHRVUHVXOWDGRVREWLGRV
DVLQIRUPDo}HVGLVSRQtYHLV
WHQKDPHIHWLYDXWLOLGDGH
7RPDGDGHGHFLVmRVREUHXPDDPRVWUDTXDQGRVH 5HVXOWDGRVIDOVRV
LQVSHFLRQRXDSHQDVPHWDGHGRWDPDQKRGDDPRVWUD
SUHVFULWRQRPRGHOR
3URFHGLPHQWRVLQFRUUHWRVSDUDDUHWLUDGDGDV
5HVXOWDGRVLQFRUUHWRV
DPRVWUDV6XEVWLWXLVHRPRGHORIRUPDOSURSRVWRSRU
RXWURPDLVVLPSOHVLQKR

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Gesto da Qualidade

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U Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalizao dos resultados obtidos com a aplicao de grcos de controle ou com planos de amostragem. Os
modelos de Controle Estatstico de Processos, por exemplo, no podem mais ser
acusados de possuir um isolamento evidente em relao ao contexto de todo o
processo produtivo ou mesmo do gerenciamento da organizao. Tambm no
podem ser apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se
observar, por exemplo, que so modelos que se esgotam. Veja-se o caso do CEP:
ilimitada a durao dos estudos baseados nestes modelos, ou seja, o estudo da
capabilidade de processos um procedimento nito. Se o processo estiver sob
controle, no h mais o que fazer. Talvez substituir o modelo de controle por
um sistema de auditoria. Se o processo no consegue ser posto sob controle ou
se manter sob controle, a anlise com o uso do CEP est encerrada, porque esses
dispositivos no so capazes de por si mesmos alterar as operaes do processo
produtivo, e tambm no conseguem denir as melhores aes para corrigir os
defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por m, cabe observar que
os resultados dos grcos j comeam a ser dissimulados, pelos nveis elevados
de disperso do processo. Deve-se observar tambm que as avaliaes de processos e de lotes no podem ser usadas para avaliar todo o comportamento da
organizao.
U Decorrncia desta armadilha: tomada de decises (sobretudo tticas e estratgicas) equivocadas, j que tiveram por base informaes locais que se pretendiam
globais, ou seja, informaes vlidas para setores bem delimitados da organizao foram consideradas como reais para toda a organizao. Alguns exemplos
so mostrados a seguir.
7DEHOD*HQHUDOL]Do}HVIRUoDGDV
Equvoco
$QiOLVHGHHOHPHQWRVGHGHVHPSHQKRTXHRV
PRGHORVQmRSRGHPDYDOLDUFRPRDVSHFWRV
SHVVRDLVDVVRFLDGRVDRGHVHPSHQKRGRV
RSHUDGRUHV
8WLOL]DomRGRVPRGHORVHPFRQWH[WRVHPTXH
QmRSRGHPVHU~WHLV SRXFRVGDGRVGLVSRQtYHLV
SRUH[HPSOR 
6XEVWLWXLomRGHYDORUHVGHWHUPLQDGRVSHORV
PRGHORVSRUYDORUHVLPSRVWRVDRSURFHVVR
XVRGDVOLQKDVGRVJUiFRVGHFRQWUROHFRPR
HVSHFLFDo}HVGHSURMHWRSRUH[HPSOR 
8VRGHLQIRUPDo}HVDQWLJDVSDUDHYLWDURFXVWR
GHFROHWDULQIRUPDo}HVUHFHQWHV
$YDOLDomRVREUHSURFHVVRVFRPEDVHHP
DPRVWUDVQmRUHSUHVHQWDWLYDVHVWUXWXUDGDVGH
PRGRLQFRUUHWR

Decorrncia
5HVXOWDGRVQmRUHOHYDQWHVRXQmRVLJQLFDWLYRV

5HVXOWDGRVQmRFRQiYHLVRXQmRVLJQLFDWLYRV

9LVmRWRWDOPHQWHHTXLYRFDGDGRSURFHVVR

5HVXOWDGRVIDOVRV
5HVXOWDGRVIDOVRVRX
FRPSOHWDPHQWHVHPVHQWLGR

Captulo 2
Equvoco
6XEVWLWXLomRGHXPWLSRGHWHVWHPDWHULDO
RXGLVSRVLWLYRGHDQiOLVH QmRGLVSRQtYHOQR
PRPHQWR SRURXWUR TXHHVWi 
&RPRRSURFHVVRpPXLWRFRQKHFLGRVXDDQiOLVH
pIHLWDDSHQDVLQIRUPDOPHQWH
6XEVWLWXLomRGDDYDOLDomRTXDQWLWDWLYDGRORWH
SHODVHQVLELOLGDGHGRRSHUDGRU
2EWHQomRGHJUDQGHTXDQWLGDGHGHLQIRUPDo}HV
VHPTXHVHFODVVLTXHDLPSRUWkQFLDGHFDGD
XPD$OJXPDVVmRHQWmRDOHDWRULDPHQWH
HVFROKLGDVSDUDDQiOLVH
([FHVVRGHUHOHYkQFLDDWULEXtGDDFDXVDVH
VLWXDo}HVTXHQmRVmRDVPDLVUHOHYDQWHVSDUDR
SUREOHPD(PJHUDOLVWRVHGHYHDSUHIHUrQFLDV
SHVVRDLVGHGHWHUPLQDGRVJHUHQWHV
)DOWDGHFRQKHFLPHQWRHVWDWtVWLFR
7URFDGHGDGRVSDUDDREWHQomRGHQRYRV
UHVXOWDGRVMiTXHRVDQWHULRUHVQmRDJUDGDUDP
GHWHUPLQDGDVSHVVRDVHQYROYLGDVQRSURFHVVR

| Perspectiva Estratgica da Qualidade


Decorrncia

5HVXOWDGRVIDOVRV

5HVXOWDGRVGXYLGRVRVQmRFRQiYHLV
5HVXOWDGRVGXYLGRVRVQmRFRQiYHLV
$YDOLDo}HVLPSURYLVDGDVVRESUHVVmR2VUHVXOWDGRV
WHQGHPDVHUFRQIXVRVRXQmRFRQiYHLV

5HVXOWDGRVIDOVRV

,QWHUSUHWDo}HVHTXLYRFDGDVFRQIXVDVRXLQFRPSOHWDV
5HVXOWDGRVIDOVRV

A rigor, os modelos quantitativos do Controle Estatstico de Processos e da Avaliao da Qualidade por Inspeo e Amostragem no possuem desvantagens. Possuem
mais algumas restries de uso. Estas duas restries bsicas um contexto mais especco e o uso de suporte terico sosticado motivaram o desenvolvimento de uma nova
abordagem para a avaliao da qualidade, a que utiliza os Indicadores da Qualidade e da
Produtividade.

2.11. Gesto da qualidade com base em indicadores


De modo bastante amplo, pode-se denir um indicador da qualidade como uma
informao bem-estruturada que avalia componentes importantes de produtos, servios,
mtodos ou processos de produo. Note-se: informao bem-estruturada. Isso quer dizer que os indicadores no so denidos de qualquer maneira, mas, sim, so montados
conforme uma composio lgica bem denida. Na denio dos indicadores h dois
conjuntos de informaes que devem ser observados: suas caractersticas bsicas duas
so consideradas essenciais, sem as quais a denio de indicador perde o sentido e os
componentes que integram sua estrutura.
Caractersticas essenciais de um indicador
1 Todo indicador denido em bases quantitativas. Essa caracterstica to relevante que praticamente fornece uma outra denio de indicador: indicador da
qualidade um mecanismo mensurvel. Os indicadores, assim, so sempre expressos por nmeros, ou seja, em valores expressos em uma escala contnua. O
percentual de defeitos de uma mquina ao longo de um perodo, por exemplo,

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Gesto da Qualidade

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um indicador. J o nvel de concentrao de um treinando ao longo das aulas


de um curso prtico, no.
2

Todo indicador avalia, de forma direta ou no, o impacto do produto nal sobre
o consumidor. Pode, por exemplo, avaliar a satisfao que o uso de um produto
gera no consumidor (medido pelo grau de delidade do consumidor diante de
outras opes, por exemplo); ou o nvel de interesse que o produto desperta
(medido, por exemplo, pelo aumento de vendas); ou, ainda, o atendimento a
desejos, gostos ou preferncias (medido, por exemplo, pelo nvel de vendas por
regies geogrcas, faixas de idade, condio de renda etc.). E pode tambm
avaliar o quanto as melhorias no processo produtivo so relevantes sob o ponto de vista do consumidor para a qualidade do produto nal. o caso tpico
de pequenas redues de custo que implicam reduo do preo nal, ou de
pequenos detalhes acrescidos na montagem do produto que facilitam seu uso.

Decorrncias
1 H sempre a necessidade de denir formas de medir a qualidade. No se atribuem indicadores a vises subjetivas, posturas intuitivas ou referenciais vagos.
2

Todo indicador mede a avaliao da qualidade feita por quem consome o produto e no por quem o produz. As melhorias no processo produtivo tornam-se
relevantes pelo impacto que puderem determinar no produto acabado, segundo
a percepo de quem for us-lo.

Caractersticas bsicas de um indicador


As caractersticas essenciais de um indicador, listadas anteriormente, podem ser
vistas como pr-requisitos ou condies indispensveis estruturao de um indicador.
Sem elas, no h como denir um indicador. J as caractersticas bsicas so propriedades desejveis que um indicador deveria portar. O ideal que se consiga reproduzir
todas as dez caractersticas abaixo em um indicador. Isto, contudo, pouco provvel.
Da o esforo para que indicador contenha o maior nmero possvel de caractersticas
desejveis.
So caractersticas bsicas de um indicador:
Os indicadores devem ser precisamente denidos.
1. Os indicadores devem expressar a avaliao feita de forma simples.
2. Os indicadores expressam uma avaliao direta.
3. Os indicadores expressam uma avaliao atual.
4. Os indicadores devem ser bem compreendidos por todos.
5. Deve-se garantir a perfeita adequao do indicador situao, ao contexto e
organizao onde ele est sendo usado.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

6. A avaliao da qualidade com o uso de indicadores utiliza informaes j disponveis.


7. Os indicadores devem ser representativos.
8. Os indicadores devem ser representados por dispositivos de rpida visualizao
e compreenso quase instantnea, como imagens de histogramas ou outros grcos de barras.
9. Embora avaliem produtos ou partes deles, os indicadores priorizam o processo
que os gerou.
Decorrncias
1. Os indicadores no comportam mais de uma interpretao, sendo compreendidos de uma mesma maneira por todos.
2. Os indicadores devem expressar situaes que so rapidamente entendidas.
3. Ainda que abrangentes em seu conjunto, os diversos indicadores, individualmente, expressam realidades pontuais bem delimitadas.
4. Os indicadores so avaliados em funo do momento por que passa a organizao.
5. Evita-se, a qualquer custo, sosticao desnecessria na estruturao de um
indicador. A linguagem empregada para deni-los deve ser a mais universal
possvel.
6. Os indicadores respeitam caractersticas especcas da situao sob estudo, no
sendo possvel aplicar organizao indicadores que no lhe so compatveis.
7. Os indicadores mostram o que se tem na organizao e no o que se gostaria de
ter. No so cartas de intenes, mas, sim, reexos de uma situao real.
8. Ainda que determinados por amostras ou por partes de uma operao, os indicadores devem permitir que se entenda, exatamente, como se desenvolve o
processo sob avaliao. Tanto as informaes que servem de base para a determinao dos indicadores quanto seus resultados devem representar, da forma
mais precisa possvel, o contexto a que se refere o indicador.
9. Para garantir rapidez, ecincia e facilidade de anlise, os indicadores usam
imagens e dispositivos grcos que permitam imediata visualizao do que est
sendo avaliado.
10. Os indicadores avaliam o processo produtivo pelos reexos de suas aes no
produto acabado.
Componentes de um indicador
A estrutura de um indicador compe-se de trs elementos: elemento, fator e medida.

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Gesto da Qualidade

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1. Elemento: Refere-se grande rea ao qual o indicador se aplica. Por rea entenda-se setor fsico da organizao, operao, processo, atividade etc. Exemplo:
desempenho de um equipamento sob certas condies de uso.
2. Fator: Denido o elemento, o fator avalia como se combinam componentes
dentro dele. usual que o fator contenha a palavra por no sentido de em relao . Um elemento pode determinar vrios fatores. Exemplo: valores mdios
de consumo de energia por equipamento por rea da fbrica.
3. Medida: Refere-se unidade mais adequada para medir cada fator. Ainda que
originrias do sistema internacional de medidas, h variadas opes de unidades em funo da natureza do fato. Exemplo: a distncia entre corpos celestes
medida em anos-luz; a distncia entre cidade, em quilmetros; a largura de um
o, em milmetros etc. Ou seja: as unidades so compatveis com o objeto da
medida. Note-se que a medida detalha o fator, assim como o fator desmembra o
elemento.
Aplicao do indicador
A utilizao prtica de um indicador da qualidade depende de que sejam denidos quatro aspectos bsicos: (1) objetivo; (2) justicativa; (3) ambiente e (4) padro.
O objetivo determina a nalidade do indicador, ou seja, o que o indicador est
expressando em termos de avaliao da qualidade. Exemplo: avaliar os nveis de desempenho de um equipamento. J a justicativa refere-se relevncia do indicador, ou
seja, a razo pela qual o indicador deve ser considerado. Exemplo: vericar se os nveis
atuais de desempenho de um equipamento justicam mant-lo operando ou se melhor
adquirir um novo.
Quanto aos ambientes, os indicadores podem se referir ao processo produtivo em
si (indicadores de desempenho), reportando-se avaliao da qualidade in-line. Podem,
ainda, referir-se s atividades de suporte ao processo (indicadores de apoio), direcionando-se para a avaliao da qualidade off-line. Por m, os indicadores podem enfatizar as
relaes da organizao com o mercado (indicadores da qualidade propriamente ditos),
investindo na avaliao da qualidade on-line. Note-se que cada ambiente tem caractersticas prprias e ferramentas especcas. Cada modelo de avaliao gera resultados com
aplicabilidade restrita a determinados contextos e requer informaes (insumos) bem
caracterizadas. Isso enfatiza a importncia de denir corretamente o tipo de ambiente ao
qual o indicador ser aplicado.
Por m, o padro determina o resultado da avaliao dos valores expressos pelos
indicadores. Esse resultado informa, por exemplo, se houve avanos no processo de
reduo de custos; progressos na eliminao de erros e se foi obtida melhoria efetiva no
processo como um todo. O padro reete uma meta a ser alcanada; espera-se, assim,
que os indicadores evidenciem se o processo sob avaliao est mais prximo da meta
ou se a superou.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

O uso de indicadores criou uma nova concepo para a avaliao da qualidade,


com reexos notveis no prprio processo de Gesto da Qualidade. De fato, observe-se
que a avaliao um processo que s aplicvel a funes, estruturas, mecanismos ou
situaes que sejam dinmicas j que a avaliao determina se houve progresso no
desenvolvimento de suas aes. E exatamente porque busca detectar se ocorreram progressos ou seja, melhorias segundo um determinado critrio ou um certo referencial ,
a avaliao s faz sentido se for aplicada para acompanhar a evoluo desses elementos.
Todas essas caractersticas so aplicveis Gesto da Qualidade. Anal, se a Gesto da Qualidade investe tanto em melhoria, ca evidente a necessidade da execuo
da avaliao, tanto porque enfatiza a prpria melhoria contnua quanto porque mostra
como atingir tais melhorias: mediante um planejamento da qualidade, no qual o desenvolvimento e a aplicao s podem ser analisados num processo de avaliao.
Fica claro, assim, que a concepo e a utilizao prtica dos indicadores permitiram tratar a avaliao da qualidade de modo amplo, ou seja, no contexto da Gesto da
Qualidade e, por consequncia, no da gesto da organizao como um todo. Alm disso,
os indicadores determinaram um novo escopo para a prpria avaliao da qualidade,
mostrando que esta pode ser desenvolvida por meio de mtodos objetivos, isto , que
possuam bases quantitativas.
Os indicadores introduziram na Gesto da Qualidade outros conceitos interessantes e teis. Um deles o de distncia entre pers. De fato, a utilizao prtica dos
indicadores mostra que eles propem, desenvolvem, aplicam e determinam mtodos
de avaliao que apresentam uma caracterstica bem denida, qual seja, a de comparar
situaes reais com os padres a elas associados. O processo de comparao feito pela
anlise da distncia entre pers, ou seja, da avaliao quantitativa de quanto uma dada
situao est prxima ou distante de um dado referencial.
O uso dos indicadores particularmente til para proceder a utilizao do modelo
da distncia entre pers em cinco elementos fundamentais da organizao, quais sejam,
(1) a avaliao da qualidade institucional, por meio da anlise de polticas gerenciais, (2)
a avaliao da qualidade do processo produtivo, (3) a avaliao da qualidade de produto
e de servios, (4) a avaliao das expectativas do mercado e dos nveis de atendimento
obtidos e (5) a avaliao dos modelos de formao e qualicao da mo de obra. Para
cada um destes elementos existem aes bem denidas. Por m, projetos de avaliao
da qualidade envolvendo indicadores costumam prever a estruturao de um programa
integrado de melhorias, que garante que a interao das melhorias operadas em cada
um dos cinco elementos citados seja responsvel pela melhoria da organizao como um
todo.
Vantagens dos mtodos de gesto da qualidade baseada em indicadores
U A denio dos indicadores um passo relevante na implantao de processos
participativos de gesto. De fato, denir os indicadores relevantes implica levar
em conta uma considervel gama de elementos, que dicilmente uma nica pes-

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Gesto da Qualidade

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soa ou mesmo um grupo pequeno de pessoas poderia determinar com preciso.


Usualmente, os indicadores tendem a mostrar prioridades que pessoas, setores
ou reas da organizao possuem em relao a determinadas questes e, sobretudo, em termos de sua forma de atuao. Tem-se, assim, ao mesmo tempo,
um processo gerencial da qualidade que reete uma viso abrangente e busca
contemplar os diferentes valores importantes na organizao.
U Pela necessidade de que sejam denidos em bases quantitativas, os indicadores
foram as pessoas a pensar e agir de forma objetiva. Elementos subjetivos no
so sucientes para denir um indicador.
U A utilizao de indicadores, mais do que qualquer outra corrente da administrao, agregou gesto da qualidade a noo de melhoria, introduzindo a ideia
de que alteraes consistentes nos nveis da qualidade fornecem mecanismos
slidos para a consolidao da qualidade. A rigor, simples a ideia de melhoria:
trata-se de uma ao cujos resultados atendem de forma mais adequada a um
dado objetivo. A melhoria, assim, denida como sendo uma ao (ou um
conjunto de aes) cujo resultado conduz efetiva aproximao de um objetivo
a atingir. Como necessrio medir esta aproximao, deve-se, antes, avaliar
quantitativamente o resultado da alterao e o objetivo. Os indicadores, assim,
so essenciais neste processo.
U Os indicadores tambm criaram um processo participativo no exerccio da avaliao da qualidade. Com efeito, a determinao de quais indicadores devem ser
utilizados para determinados processos de avaliao pressupe que eles sejam
denidos por todos os envolvidos no processo. Espera-se, assim, que ocorram
variadas contribuies neste esforo de denir-se o que deve ser considerado e
como deve ser avaliado. Este aspecto refora a amplitude de alcance da avaliao
da qualidade com o uso de indicadores e compromete os envolvidos no empenho pelas melhorias.
Desvantagens dos mtodos de gesto da qualidade baseada em indicadores
U H quem veja no prprio processo participativo de denio dos indicadores
uma restrio ao seu uso. Argumenta-se que como a denio dos indicadores
depende de variadas pessoas e que nem todas tm o mesmo grau de conhecimento, compreenso e experincia de processo, algumas propostas de indicadores no fazem muito sentido ou no tm signicativa relevncia. Mas no
so descartadas para no gerar desmotivao. Na melhor das hipteses, este
procedimento eleva custos; na pior, descaracteriza a avaliao da qualidade.
U Fica difcil denir um processo de avaliao da qualidade com base em indicadores se a organizao no dispuser de uma poltica da qualidade bem denida
e bem conhecida. Anal, so as diretrizes contidas nessa poltica que direcio-

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

naro a nfase na avaliao da qualidade e, assim, na seleo dos indicadores a


adotar. Isso em si no chega a ser um complicador: a exigncia de uma poltica
da qualidade bem denida tem inegveis vantagens para a organizao. Ocorre,
contudo, que, se ela no for bem denida, inuenciar de forma negativa na
determinao dos indicadores dando prioridade, por exemplo, a questes (e,
consequentemente, a indicadores) que no possuem tanto impacto na Gesto
da Qualidade.
Talvez porque o uso de indicadores criou a necessidade do envolvimento das pessoas no processo de avaliao da qualidade e, por decorrncia, na Gesto da Qualidade,
quase ao mesmo tempo foram ainda mais enfatizados os mecanismos de envolvimento
das pessoas no esforo pela qualidade.

2.12. Envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade


O esforo para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no esforo de desenvolvimento e operao das organizaes sempre existiu e sempre existir.
De fato, sempre se considerou que o ser humano um componente fundamental nas
organizaes. Sempre foi assim. Sempre ser. O ser humano o nico recurso capaz de
transformar as organizaes. Sempre foi assim. Sempre ser (PALADINI, 2010).
Se a importncia da ao do chamado potencial humano das organizaes nunca
foi questionada ou posta em dvida, o mesmo no se pode dizer em relao s formas
de envolver as pessoas no esforo de melhoria. Essa preocupao em selecionar tcnicas
adequadas para tanto acabou gerando enorme diversidade de mtodos, ferramentas e
estratgias, e criando um novo problema para a gesto das organizaes: como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso. compreensvel que seja assim. Anal,
sempre se considerou que os recursos humanos tm caractersticas muito particulares.
sempre muito difcil avali-los; sempre complicado compreend-los; sempre um
notvel desao envolv-los. o recurso que exige mais investimentos, mais esforos e
mais tempo para gerar resultados consistentes. , enm, o mais complexo dos recursos
da organizao.
Caberia at mesmo a pergunta: e vale a pena tanto empenho? O ponto crucial
que, ao lado da complexidade que o cerca, os recursos humanos so aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. Isso ocorre porque so capazes de gerar solues
criativas, de propor formas mais ecientes de desenvolver as atividades, de sugerir mtodos de trabalho mais rpidos, baratos e ecazes, de prever situaes particulares em
processos e produtos, de interpretar tendncias e criar aes preventivas, de se lanar em
busca de novos objetivos e buscar superar novos desaos.
H quem diga que os recursos humanos so complicados e que envolv-los em
um processo de motivao ao trabalho, por exemplo, uma tarefa quase impossvel. H
quem diga o contrrio: sempre muito simples mover pessoas em uma determinada

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Gesto da Qualidade

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direo. possvel que ambos os comportamentos estejam equivocados: o ser humano


apenas um recurso com caractersticas prprias e que deve ser visto como tal. Mas uma
coisa certa: Lidar com recursos humanos o maior desao gerencial, inclusive da
Gesto da Qualidade.
O reconhecimento dessa complexidade determinou que o tratamento do processo de envolvimento das pessoas na busca da qualidade tivesse dimenses tticas e no
operacionais. Ou seja: no nvel da mdia gerncia, com ferramentas e dispositivos de
alcance amplo. Essa postura gerou novas estratgias, com uma viso ampliada desse
envolvimento.
Na prtica, a essncia dos processos de envolvimento de pessoas refere-se determinao de dois conjuntos de interaes: (1) as interaes entre a organizao e as pessoas
e (2) as interaes entre as pessoas. A estrutura que rege essas interaes construda na
forma de relaes estabelecidas entre a organizao via os nveis e as estruturas que a representam e as pessoas e, simultaneamente, entre as prprias pessoas via setores, reas,
departamentos, equipes; enm, quaisquer agrupamentos (formais ou no) que compem os
diversos ambientes de trabalho. A concepo, o desenvolvimento, o gerenciamento e a avaliao desse conjunto de relaes so, por excelncia, formatados a partir de decises tticas.
Vrios autores, alis, quando tratam desta questo, ressaltam aspectos como o desempenho das equipes e seu impacto na qualidade (ASKINS, 2001; BOLTON, 2004) ou
mesmo novas formas de estruturar tais equipes (GUTTMAN, 2004; HAYES et. al, 2010)
e a importncia delas para a Gesto da Qualidade (NORTON e SUSSMAN, 2009).
Fica evidente, assim, que o processo de envolvimento concebido sob forma de
interaes e relaes integra a dimenso ttica da qualidade, ou seja, uma maneira especca de lidar com recursos humanos. Ainda que especca, trata-se de um conjunto
de mecanismos que compem uma viso ampla da questo.
Para migrar da viso operacional para esta nova viso, ou seja, para construir a
transio ttica, pode-se denir algumas etapas bem caracterizadas, das quais decorrem um conjunto especco de aes, como se descreve a seguir.
Etapa 1: direcionando as interaes
Todo o processo de envolvimento de pessoas comea com a denio do que se
quer fazer. a fase de xao de objetivos, em que se busca direcionar todas as aes.
Em certo sentido, uma fase simples, que s depende de decises (o que fazer). A prtica
tem ensinado que o sucesso desta fase depende dos objetivos xados pelas organizaes
com os objetivos que as pessoas j possuem.
Denido o que fazer, deve-se viabilizar as aes propostas. Atinge-se a fase dos
meios, em que se determina com o que fazer. Em geral, essa fase tambm s depende de
decises, mas seu alcance est restrito por variveis de peso considervel, como a limitao dos nveis de investimentos e as restries prprias do avano tecnolgico. Quase
simultaneamente, necessrio congurar os ambientes de trabalho, ou seja, decidir onde

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

fazer. Uma preocupao inicial diz respeito ao ambiente fsico em si. Tambm aqui s
depende de decises, que precisam respeitar as condicionantes naturais do processo
como a disponibilidade de rea construda, por exemplo.
Etapa 2: construindo as interaes
A primeira fase desta etapa diz respeito denio das relaes entre as pessoas
e as organizaes. Existem as relaes formais, bem conhecidas, estruturadas em bases
contratuais e legais. Ao mesmo tempo, existem exigncias de parte a parte, como se pode
prever nestes casos.
As organizaes exigem de seus funcionrios o adequado desempenho de suas funes, que envolve caractersticas tcnicas como capacidade e competncia e pessoais
como determinao, entusiasmo e motivao. Requer, ainda, entendimento pleno e
total adeso aos objetivos xados, bem como adaptao efetiva s regras, diretrizes e polticas e normas de funcionamento da organizao. Desta forma, consegue-se o resultado
bsico esperado: a contribuio eciente, ecaz e ajustada organizao.
As pessoas requerem que as organizaes lhes viabilizem condies atuais de trabalho adequadas, retribuio condizente e boas perspectivas de crescimento pessoal e
prossional. Isto inclui oportunidades e meios de formao, qualicao e atualizao;
meios e ambientes adequados ao desenvolvimento das atividades previstas; processos
gerenciais favorveis motivao pessoal; objetivos claros, bem denidos, conhecidos
e reconhecidamente legtimos; reconhecimento e retribuio compatveis com as aes
tcnicas e com as responsabilidades conadas a cada pessoa e uma viso de mdio e
longo prazos de desenvolvimento pessoal e prossional.
At por fora da crescente nfase ao trabalho em equipe, a gesto da qualidade privilegia a interao entre pessoas. Essa interao depende da estruturao das atividades
dos setores, das reas e dos grupos de trabalho. Denir de forma clara a organizao dos
grupos funo fundamental aqui, at para que sejam denidos os resultados esperados.
O conjunto dessas interaes determina o clima organizacional, resultado da consolidao das relaes das organizaes com as pessoas e das pessoas entre si. Essa fase
j no depende apenas de decises, pois envolve caractersticas intrnsecas s pessoas.
S para car em um exemplo: desavenas pessoais, geradas ou consolidadas fora do
ambiente de trabalho podem ter crucial impacto no desenvolvimento de aes dentro da
empresa. Nem sempre os gerentes tm como administr-las at porque podem no ter
conhecimento delas. Mas deve-se observar que sempre existem mecanismos para amenizar estas disputas e desentendimentos. Ou, infelizmente, para acirr-los.
Etapa 3: formalizando as interaes
Os mecanismos que formalizam as interaes compem-se, em geral, de processos bem denidos e organizados de transmisso de informaes. Esses mecanismos
envolvem treinamentos, palestras, seminrios, Encontros, mesas-redondas, enm, to-

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Gesto da Qualidade

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dos os mtodos formais de transmisso, divulgao, compartilhamento, discusso e at


mesmo construo, elaborao e melhoria das informaes, desenvolvidos de forma
organizada, contnua, sistemtica e adequados ao pblico-alvo a que se destinam as
informaes.
Os resultados destes mecanismos devem garantir que as aes desenvolvidas pelas
pessoas ocorram na forma mais adequada possvel. Por isso, deseja-se aqui informar s
pessoas como fazer. O que se espera, assim, que as pessoas saibam fazer suas atividades.
Como decorrncia natural desta etapa, os investimentos nas pessoas devem determinar a contnua melhoria dos processos. Desde que a transferncia de informaes
seja feita de forma organizada, ca claro que os resultados podem ser avaliados de forma
objetiva. Esta avaliao deve mostrar que a formalizao das interaes determina o aumento da ecincia das operaes desenvolvidas pelas pessoas. O crescimento dos nveis
de ecincia a forma visvel pelas quais se manifestam as melhorias desta etapa.
Etapa 4: consolidando interaes
As interaes entre pessoas tornam-se mais slidas se forem construdas em bases
que ultrapassem meras trocas de informaes, sobretudo as formais. Por mais bem denidos e organizados que se constiturem os intercmbios deste tipo, existem mecanismos
(s vezes, informais) que apresentam resultados mais ecientes e ecazes, com maior impacto sobre as aes das pessoas. Logo, os resultados desses mecanismos acabam por ser
muito mais consolidados. Estes mtodos invariavelmente envolvem a xao de modelos
prticos de conduta. A meta denir os referenciais que norteiam as aes de pessoas,
grupos e reas.
Dois modelos so particularmente notveis. O primeiro envolve o exemplo institucional. Trata-se, aqui, das alteraes estruturais. O exemplo fornecido pela instituio
evidencia o grau de relevncia que a administrao associa s aes das pessoas. Esse
exemplo, contudo, s pode ser viabilizado de um modo: com aes prticas, visveis,
concretas. A concesso de benefcios para os funcionrios um indcio que sinaliza como
a organizao pretende reconhecer o trabalho prtico. De forma concreta, quanto mais a
viso de benefcio viabilizado se aproxima daquilo que o prprio empregado considera
um benefcio real, mais a organizao consolida o exemplo de que tem prioridade na
relao com seus funcionrios.
O segundo modelo envolve o exemplo das pessoas. Principalmente daqueles que
ostentam cargos de chea em especial, os gerentes. Trata-se, aqui, das chamadas posturas gerenciais. Esta uma ao crtica de todo o processo, porque envolve alteraes de
comportamentos muitas vezes profundamente arraigados. O trabalho com a resistncia
mudana, aqui, crucial, de fundamental importncia. Se alterar hbitos de operadores
das linhas de produo j difcil, calcule-se mudar padres de posturas j consolidados
por anos de experincia. Mas o exemplo do gerente pode ter impacto maior ainda do que
exemplos institucionais. At porque o gerente est mais prximo das pessoas. Um bom

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

exemplo dessa nova postura gerencial a criao, por parte dos gerentes, do hbito saudvel de ouvir os outros. Uma coisa simples de fazer, mas difcil de aceitar para muitos
dos nossos gerentes.
Etapa 5: ampliando interaes
O aumento da abrangncia das interaes visa a direcionar o processo de envolvimento para alm do processo produtivo. Em um primeiro momento, busca-se a integrao de toda a organizao. Ou seja: criam-se interaes entre setores, reas, departamentos
etc. O objetivo aqui minimizar o efeito de um teorema bem conhecido: a otimizao
das partes no implica a otimizao do todo.
A anlise dos fornecedores o primeiro ambiente fora da organizao contemplado. Embora se tenha claro que todo processo produtivo comea na casa do fornecedor,
interaes criadas com os agentes produtores de matrias-primas mostram novas realidades e contextos diferentes daqueles aos quais as pessoas esto acostumadas. Esta nova
viso costuma dar considervel contribuio concepo que as pessoas tm de processos, dos mtodos de trabalho e de produtos. Esta ao tambm se insere no aumento da
ecincia do processo produtivo.
A seguir, busca-se ampliar o horizonte das interaes para integrar o mercado
consumidor. A ideia fundamental aqui de colocar as pessoas da organizao em contato
com aqueles que compram e usam os produtos em ltima anlise, feitos por ns mesmos. O comprometimento dos funcionrios com os clientes da organizao um dos
elementos mais fundamentais de todo o processo de envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade. Com frequncia, estas relaes adquirem caractersticas estratgicas.
De peso usualmente mais expressivo que as relaes com o consumidor, a interao com concorrentes o elemento fundamental da qualidade. Todo o conceito de
qualidade determinado, essencialmente, pela ao da concorrncia. Sem dvida, na
prtica, esta a maior motivao para produzir qualidade. Nossa organizao se guia
por eles: as aes deles determinam nossas reaes; a expectativa do que vo fazer impe
alteraes de nosso planejamento; os preos que eles praticam requerem redues dos
nossos custos; o tempo para lanar novos produtos implica alteraes de nossos prazos
e compactao de nossos cronogramas. Enm, impossvel gerenciar nossa organizao
sem considerar, monitorar, prever, avaliar o que fazem nossos concorrentes. Estes dois
aspectos consumidores e concorrentes vo criar a transio do ambiente ttico da
gesto da qualidade para o ambiente estratgico.
Etapa 6: internalizando interaes
Alteraes nas organizaes s se consolidam se estiverem inseridas na cultura das
pessoas. Por cultura, entenda-se os valores e as crenas de uma sociedade. A produo da
qualidade, em uma viso ttica, assim, s se consolida se as pessoas que integram a organizao transformarem a qualidade em um valor. Isso signica que elas entendem, aceitam

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e se comprometem com o esforo pela qualidade porque consideram que esse empenho
vale a pena. Em outros termos: internalizam o conceito da qualidade.
O mecanismo mais usual para a transformao da qualidade em valor a motivao. A motivao signica mostrar s pessoas por que fazer e determina nelas o querer
fazer. Ou seja, busca-se gerar motivos. um processo essencialmente intrnseco s pessoas. Em geral, a motivao conceituada como uma energia interna, ou seja, a razo
pessoal que cada um tem para realizar uma ao. A caracterstica gerencial crtica da
motivao que ela intransfervel, ou seja, no depende de decises de quem quer motivar,
sendo mais uma disposio intrnseca daquele a quem se dirige a estratgia motivacional.
Por isso se diz que o verbo deve ser sempre reexivo: ningum motiva ningum; a pessoas motivam-se. Evidentemente, h posturas gerenciais que favorecem a motivao; e
h outras que dicultam esse processo. De forma geral, assim, motivar-se conferir nova
prioridade s aes usuais. A motivao um dos mais antigos instrumentos de envolvimento das pessoas nas aes das organizaes. Sua importncia, na verdade, nunca foi
contestada; o que mudou, ao longo do tempo, foi a forma de fazer as pessoas desenvolverem motivao para a qualidade.
Parte como decorrncia de e parte como ao paralela motivao, observam-se na
mo de obra posturas conscientes. Isso signica: aes concretas, visveis, associadas a resultados bem caracterizados. O primeiro desses movimentos diz respeito busca por maior
qualicao. Por exemplo: o treinamento gerado por demanda (resposta a interesses manifestados) e no por oferta (deciso da organizao), ou seja, criado para atender solicitaes
dos prprios operadores, e no por imposio das gerncias. Outro movimento relevante
neste contexto so aes coletivas geradas na base da organizao. Por exemplo: a formao
natural de equipes empenhadas na busca de solues para os problemas da organizao.
Um outro sinal provm de aes espontneas, no associadas a determinaes ou busca de
recompensas. Por exemplo: sugestes de melhorias j testadas e comprovadamente viveis.
H muitas formas de se criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas
etapas. A experincia prtica tem mostrado, contudo, que o processo ttico mais relevante para tanto (e tem sido) o da reciprocidade.
A aplicao do princpio da reciprocidade consiste no estabelecimento, com toda
a clareza possvel, do que cada parte (organizao e pessoas) deve fazer e do que receber em troca se forem atendidas as exigncias estabelecidas. Ou seja: quais benefcios
decorrem das decises tomadas e das aes executadas. Trata-se de um mtodo gerencial
centrado essencialmente na negociao, em que organizaes e pessoas denem o que
esperam de cada parte em termos de aes, de resultados e de retribuio. Um aspecto
crtico da reciprocidade est associado ao conceito de melhoria: para conferir benefcios
e vantagens, a avaliao da qualidade considera os resultados alcanados a cada momento; contudo, atribui-se maior prioridade evoluo desses resultados, ou seja, de como
se desenvolve o esforo pela busca contnua da melhoria.
Para viabilizar o processo de reciprocidade, h alguns elementos crticos que devem ser estruturados na organizao. Os principais deles so os seguintes:

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U Construir, manter e ampliar adequados canais de comunicao entre a organizao e as pessoas, e entre as prprias pessoas.
U Viabilizar a todos o amplo acesso informao.
U Investir continuamente no desenvolvimento prossional das pessoas.
U Conferir retribuio justa.
U Transferir responsabilidades.
U Garantir a contnua gerao de oportunidades iguais para todos.
U Manter sempre perspectivas de longo prazo.
A reciprocidade um processo gerencial recente e, por isso, enfrenta algumas diculdades em sua operacionalizao. De fato, temos diculdades histricas em desenvolver
negociaes; h quem ache que negociar implica perda de autoridade; muitos vem o
emprego como um benefcio e que, por isso mesmo, dispensa outras concesses; h quem
entenda que a negociao aumenta custos, diculta o processo gerencial, cria um fortalecimento exagerado do empregado mais forte ou mais fraco. Na prtica, o que se nota a
falta de criatividade para propor benefcios, bem como a denio de meios para avaliar
quantitativamente resultados para relacionar o benefcio aos esforos para obt-lo.
Vantagens dos mtodos de envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade
U Os resultados histricos que o investimento nas pessoas geraram em termos de
produo e consolidao da qualidade so bem conhecidos e dispensam maiores comentrios. Diferentemente de resultados de outra natureza (como aqueles
decorrentes de meras mudanas de rotina de trabalho ou da substituio de
equipamentos), os que decorrem da ao das pessoas so consistentes, amplos,
criativos e costumam gerar notveis efeitos multiplicadores. Assim, embora o
investimento seja elevado, o retorno tambm muito signicativo. Esse aspecto,
por si s, tanto justica o empenho em envolver pessoas no esforo pela qualidade quanto a necessidade de faz-lo.
Desvantagens dos mtodos de envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade
U No h desvantagens neste esforo: h diculdades. A principal delas, paradoxalmente, talvez seja o excesso de mecanismos, estratgias, mtodos e forma
de gerenciar pessoas. Se a falta de opes em uma deciso um problema, o
excesso de opes tambm o , se no existir uma forma de classic-las quantitativamente. E, em se tratando de pessoas, isso raramente possvel.
U Estratgias bem-sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente.
Mtodos que geraram resultados atraentes em um momento podem se tornar
inadequados rapidamente. Isto mostra que os processos gerenciais envolvendo
pessoas dependem do ambiente e do momento. Ou seja: o sucesso do envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade depende da cultura atual da organizao. Entend-la corretamente nem sempre fcil.

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A abrangncia dos conceitos de indicadores; a crescente complexidade das estratgias de envolvimento da mo de obra e, acima de tudo, o crescente nvel de competitividade em que as organizaes inseriram-se nos ltimos anos criaram as condies adequadas
para a concepo e a consolidao da dimenso estratgica da qualidade. Pode-se mesmo
armar que esta dimenso a consequncia natural de todo este processo evolutivo.

2.13. A transio para a dimenso estratgica da qualidade


A viso estratgica da qualidade pode ser conceituada, de forma um tanto simples
mas que no deixa de ser correta , como a constatao de que a qualidade tem impacto
decisivo na sobrevivncia da organizao. evidente que esta sobrevivncia depende de
fatores externos prpria organizao. Por isso, a dimenso estratgica da qualidade implica a priorizao dos esforos de pessoas e setores para o pleno atendimento do ambiente
onde a empresa se insere. Este ambiente vai alm do mercado consumidor que hoje a
organizao alcana, incluindo a sociedade como um todo de onde, em ltima anlise,
sairo potenciais consumidores que garantiro a sobrevivncia da organizao no futuro.
A transio dos conceitos operacionais e tticos da qualidade para uma dimenso
estratgica ocorreu ao longo de trs momentos bem caracterizados. Em um primeiro
momento, houve uma alterao na concepo do que deveria ser marketing e de como
a qualidade estaria a ele relacionada. A rigor, esta etapa foi mais uma deciso de convenincia das organizaes, que perceberam que tinham disponveis novos instrumentos
de relacionamento com o mercado. J as duas etapas seguintes, que envolvem o conceito
de marketing, no dependeram de decises, mas foram, antes, decorrncias dos ambientes de concorrncia em que as organizaes de uma hora para outra (pelo menos, no Brasil) se viram inseridas. Pode-se fazer uma rpida anlise das caractersticas de cada etapa.
2.13.1. Momento 1: A alterao de vises e concepes

A dcada de 1990 deve ter sido no Brasil a dcada do marketing. De fato, foi
nesse perodo que os investimentos em marketing e seus derivativos naturais publicidade, por exemplo receberam grande ateno por parte das empresas. A motivao
para o uso do marketing era de simples compreenso: a consolidao da concorrncia.
O marketing, ento, seria uma resposta natural questo: como diferenciar-se dos
demais? Em termos da viso estratgica da qualidade, assim, duas caractersticas marcaram essa fase:
Caracterstica 1: a utilizao das estratgias de marketing
Denido inicialmente a obter respostas para a pergunta como desenvolver a arte
de vender o que fabricamos?, o marketing passou a ser visto como um conjunto de
dispositivos que deveriam responder a outra pergunta, muito mais complexa: o que
fabricar para vender? Em certo sentido, ambas as posturas so coerentes com o sentido

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original de marketing. De fato, originado na palavra market (mercado), marketing sempre foi entendido como o direcionamento das aes de produo para o consumo.
s vezes, contudo, a viso tradicional parecia dar mais nfase ao produtor, que se
empenhava para vender aquilo que na sua concepo, para a sua convenincia e dentro
de suas estratgias particulares era disponibilizado ao mercado. Assim, encontrando
compradores para seus produtos, a empresa considerava viabilizados seus esforos de
marketing. O sucesso deste modelo de marketing era medido pelo nvel das vendas. O
mecanismo mais usualmente empregado aqui o da publicidade.
No foi difcil constatar que produtos mais bem adequados ao consumidor tendem a vender mais. Da que o marketing passou a lanar mo de outro mecanismo igualmente muito conhecido: a pesquisa de mercado. Em sua essncia, a pesquisa de mercado
visa a saber o que querem os consumidores, e passa a ser to mais relevante quanto mais
se deseja atingir um nmero maior deles. A pesquisa de mercado conferiu uma anlise
objetiva ao da organizao no mercado. Porque deniu tanto o porte dessa ao
(por exemplo: quantos produtos do tipo 78 fabricar?) quanto seu direcionamento (por
exemplo: quais regies tm maiores ndices de preferncia por certo produto?) e suas caractersticas (por exemplo: quais cores utilizar no produto?). Alm disso, tornou possvel
a avaliao de variveis externas prpria organizao, mas fundamentais para o planejamento da qualidade, como, por exemplo, dados do poder aquisitivo de consumidores
em potencial, tendncias de consumo para os prximos anos e, talvez a mais importante
de todas, a ao da concorrncia.
De modo geral, assim, pode-se observar que o uso de estratgias de marketing foi a
concretizao de um claro redirecionamento das aes das organizaes movimento que j
se vinha notando h algum tempo. Essa nova direo passa a considerar o mercado consumidor como elemento prioritrio na denio das polticas gerenciais da organizao. Assim,
passa-se a considerar o ambiente externo organizao como elemento de deciso bsico.
Ele passa a ter maior importncia na denio das grandes linhas de atuao da empresa
mais do que elementos tpicos, como a histria, a tradio, os hbitos ou a forma clssica de
atuao da prpria organizao. No mais interessa o que sabemos fazer, o que gostaramos
de fazer ou mesmo o que sempre zemos. O que conta o que o mercado deseja.
Caracterstica 2: a qualidade como estratgia de marketing
Denida a direo das aes, parte-se para o passo seguinte: conferir a elas uma
marca prpria. Ou seja: quais estratgias devem ser usadas para atrair o consumidor? Surgem variadas propostas, todas baseadas no rme propsito de dar ao produto uma vida
prpria, especca, bem denida. As opes envolvem diferentes nveis de preo, apresentao e embalagem, canais de distribuio, detalhes de apresentao do produto, variedade
de modelos, nmero de itens em cada pea etc. E o que segue determinando as escolhas a
fazer? A busca permanente da crescente adequao do produto ao uso, a preocupao em
adaptar cada produto a faixas bem caracterizadas de mercado. Ou seja: qualidade.

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A qualidade, assim, transforma-se em estratgia de marketing. Sob qualquer ngulo que se observe, todos os esforos se voltam para priorizar a gura do consumidor,
para atender suas preferncias, desejos, gostos, expectativas. Um maior ajuste do produto a determinada faixa de mercado passa a ser visto como um diferencial extremamente
competitivo, que pode alterar o quadro de disputa pelos consumidores.
Ambas as caractersticas parecem ter sido criadas por fora de algumas constataes que a organizao fez ao longo do tempo. O sucesso de aes que priorizam o
consumidor refora as decises da organizao. At aqui, contudo, o processo todo se
baseia neste aspecto: decises. quase como se a organizao entendesse que investe
em qualidade porque v vantagens nesta postura. Mas poderia no faz-lo. Sobreviveria
do mesmo modo embora, talvez, em outra situao e em outro contexto. Mas surgem
alguns indcios de que investir em qualidade no seria apenas uma questo de deciso.
2.13.2. Momento 2: A qualidade sob presso

As organizaes brasileiras comearam a experimentar, no incio dos anos 90, um


processo relativamente novo: a tomada de deciso sob presso do mercado. A maioria
das empresas que j haviam vivenciado este processo eram aquelas envolvidas com exportao. Para estas, inclusive, durante muito tempo se dividiu o processo produtivo em
duas reas: a rea de exportao e a rea do mercado interno. Tudo o que de primeira
havia na organizao era direcionado para o mercado externo. A justicativa, dizia-se
na poca, a grande necessidade de que pases emergentes como o Brasil forrassem sua
economia nacional com moeda forte. Visto de outro ngulo, o consumidor brasileiro
era considerado um consumidor de segunda classe.
possvel que a reserva de mercado, no plano interno, tenha sido uma das grandes
razes para a consolidao desta diviso dos consumidores em duas classes a de cima e
a de baixo. Sem entrar muito em detalhes, isso foi observado com clareza na indstria da
informtica e na indstria automotiva. Os ventos que sopraram por aqui no incio da dcada de 1990, contudo, mudaram o panorama: se em um primeiro momento apenas desalinharam os cabelos das pessoas, logo em seguida causaram uma revoluo em suas cabeas.
Pode-se listar quatro fatores fundamentais da transio para a fase da qualidade
sob presso:
1. O mundo experimentou, nessa poca, o advento do chamado processo de globalizao. Ao lado de maior inter-relacionamento entre culturas, povos e expresses, as atividades comerciais adquiriram novos contornos e novos contextos. Foi o fenmeno da abertura dos mercados, consolidado por alianas entre
parceiros internacionais de grande porte.
2. No mbito interno, o nal dos anos 80 mostrou o recrudescimento da restrio
ao poder de compra pela queda do poder aquisitivo das pessoas.

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| Perspectiva Estratgica da Qualidade

3. Ampliou-se, com as redes eletrnicas, de forma fantstica, a facilidade de acesso


informao.
4. A abertura de mercados e as novas prticas comerciais determinaram considervel aumento da concorrncia.
Algumas decorrncias desses fatores caram bem visveis:
1. Pode-se ser contra ou a favor da globalizao. Mas no h como deixar de admitir que ela irreversvel. No se trata, assim, de discutir seus aspectos ideolgicos mas de adaptar-se ao ambiente por ela criado. Esta no chega a ser uma
deciso estratgica. , antes, uma imposio estratgica.
2. A diversicao de mercados ampliou a importncia da adequao ao uso. E
este conceito da qualidade cou muito mais consistente.
3. Os mercados regionais tambm passaram a ter papel de destaque. E tambm
passaram a evidenciar a necessidade de que sejam respeitadas peculiaridades
locais como forma de marcar presena nos diversos ambientes que passaram a
compor um mercado integrado.
4. A queda do poder de compra, ao mesmo tempo em que inibe compras em economia de escala, torna cada aquisio, individualmente, um investimento de
grande porte. Com pouco dinheiro, as pessoas no deixam necessariamente de
comprar. Passam a comprar menos, escolherem com muito mais critrio e ateno. Enm, transformam cada aquisio em um investimento. Nesse contexto, a
qualidade adquire contornos estratgicos ntidos.
5. Tanto quanto a reduo do poder aquisitivo, o acesso fcil informao incrementa, de forma exponencial, o nvel de exigncia dos consumidores. Se o
primeiro fator obriga cada consumidor a analisar o que est adquirindo com
extremo cuidado, o segundo gera amplo poder de comparao, confronto e
anlise entre itens similares. E a Internet cria facilidades ainda maiores para essa
checagem item a item, produto a produto, caracterstica a caracterstica.
6. E, por m, a concorrncia amplia opes. E transforma a busca pelo consumidor em uma guerra feroz.
Nesse contexto, no h opo, no h deciso a tomar: ou a organizao produz
com qualidade ou a organizao fecha.
2.13.3. Momento 3: Qualidade, a transio crtica

No h nenhum elemento que tenha maior impacto sobre a deciso de produzir


qualidade do que a concorrncia. Essa constatao histrica. De fato, considere-se um
exemplo bem representativo do movimento pela qualidade na Amrica Latina, qual seja,
o conjunto de projetos desenvolvidos pela Organizao dos Estados Americanos entre

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1988 e 1998 em 11 pases de dois dos continentes americanos central e sul. Em quais
atores o movimento foi centrado? Cronologicamente, tem-se:
1. Governos
1.1. Proposta: conscientizar os governos dos diversos pases a investir em qualidade em suas prprias aes e incentivar os setores industriais e de produo de servios a fazer o mesmo.
1.2. Mtodos: programas de treinamento e conscientizao nos diversos nveis
da mquina pblica e nas empresas privadas.
1.3. Resultados: pouco signicativos.
1.4. Razes principais: falta de envolvimento das pessoas envolvidas na alta
administrao destas organizaes.
2. Empresrios
2.1. Proposta: conscientizar os empresrios e altos executivos das empresas a
investir em qualidade em suas prprias aes e incentivar seus subordinados a fazer o mesmo.
2.2. Mtodos: programas de treinamento e conscientizao empresarial.
2.3. Resultados: pouco signicativos.
2.4. Razes principais: falta de comprometimento da alta administrao das
empresas com a questo. falta de exemplo prtico a ser repassado aos subordinados.
3. Funcionrios
3.1. Proposta: conscientizar os empregados a introduzir qualidade em suas
aes do dia a dia, e trein-los para tal.
3.2. Mtodos: programas de treinamento e conscientizao dos nveis intermedirios de administrao e operadores em geral.
3.3. Resultados: pouco signicativos.
3.4. Razes principais: falta de comprometimento do funcionrio para com a
qualidade. falta de compreenso da importncia do programa. Falta de
exemplo prtico a ser repassado aos subordinados.
4. Consumidores em geral
4.1. Proposta: conscientizar os consumidores para exigir qualidade sempre que
adquirirem um bem tangvel ou servio.
4.2. Mtodos: programas de conscientizao em larga escala, com intensa publicidade nos meios de comunicao mais acessveis e diretos.
4.3. Resultados: alguns foram signicativos.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

4.4. Razes principais: poucas empresas atuando em determinadas reas, com


consequente falta de oferta de produtos similares (ou seja, falta competitividade). O consumidor, embora exigente, ca sem meios de ver suas
reivindicaes atendidas.
Nos trs primeiros movimentos cou claro que a qualidade no surge espontaneamente. No ltimo, cou claro que os consumidores no tinham muitas alternativas e acabavam se conformando (e acomodando-se) com a triste realidade de seus
pases.
Ao mesmo tempo, fazendo-se uma anlise do ambiente econmico (nacional ou
regional), os diagnsticos evidenciavam que certos setores de alguns pases tinham nveis de qualidade situados muito alm da mdia nacional. Uma avaliao intrasetorial
evidenciou que, nestes casos, algumas empresas apresentavam processos produtivos com
baixos nveis de defeitos, mtodos de trabalho com elevados ndices de ecincia, alm
de produtos e de servios associados a faixas de mercado consistentes e em propores
maiores que seus similares. Observou-se, ento, que a maior parte destas organizaes
estava envolvida com ambientes de exportao (o que caracteriza sua presena em ambientes competitivos).
Alm disso, situaes pontuais tambm apontavam na mesma direo. De fato,
observou-se que as empresas que se destacavam em qualidade tinham algumas particularidades em comum, como, por exemplo:
U Tratava-se de organizaes novas que estavam entrando em mercados dominados por empresas tradicionais, que historicamente dominavam o setor.
U Tratava-se de organizaes que estavam iniciando sua atuao em uma rea geogrca distante de sua sede, enfrentando, portanto, empresas locais, igualmente
tradicionais.
U Tratava-se de organizaes que lanavam produtos novos, que buscavam faixas
prprias de mercado, dominadas, at ento, por produtos clssicos.
U Tratava-se de organizaes que investiam em novos ambientes tecnolgicos,
tentando diferenciar sua atuao pela capacidade de inovao.
Em todos esses casos, cou evidente, desde logo, que as organizaes que lideravam seus mercados em termos de qualidade dentro e fora de seus pases eram aquelas
que estavam mergulhadas em ambientes competitivos. E a concorrncia fazia a diferena.
Ela era a fonte de motivao, o desao a superar.
Esta constatao seria conrmada mais tarde, sobejamente, com o processo de
abertura dos mercados que quase todos os pases emergentes se viram envolvidos (mais
do que opo, esta situao acabou quase compulsoriamente consolidada). Ficam, ento,
evidenciadas as duas caractersticas dessa fase crtica:
1. A presena da concorrncia no opo da empresa. Ela existe, e pronto. Deve
ser encarada e vencida, por uma questo de sobrevivncia da prpria organiza-

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Gesto da Qualidade

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o. Tem-se, ento, o reconhecimento da importncia das aes estratgicas, entre


as quais a qualidade se agura como a mais relevante nesse contexto.
2. Como meio para viabilizar a viso estratgica da organizao, ganha enorme
nfase o conjunto de conceitos e de mtodos do Planejamento Estratgico. Entre
a segunda metade dos anos 80 e o incio da dcada seguinte, todas as grandes
organizaes brasileiras passaram por esse processo.
O modelo de Planejamento Estratgico que ganhou solidez entre ns foi aquele
que parte de um processo de formulao da identidade da prpria organizao (denindo-se, por exemplo, a misso da organizao). A partir dessa anlise ampla, o modelo
passava a investir, simultaneamente, em uma avaliao interna (determinao de fragilidades e potencialidades da empresa, por exemplo) e em uma anlise do ambiente externo onde a organizao est inserida (identicao de ameaas, como a entrada de novos
concorrentes, e de oportunidades, como a possibilidade de a empresa atender demandas
especcas no supridas). Essas anlises denem polticas e diretrizes; metas globais e
setoriais; planos de ao e resultados esperados.
Em ltima anlise, esse modelo era fortemente ancorado nas concepes de estratgia competitiva de Porter (PORTER, 1986). Como se sabe, Porter props uma metodologia que viabiliza a anlise da organizao e de sua rea de atuao, focando, principalmente, na concorrncia (identicada ou no). Essa metodologia visa caracterizar com
clareza a organizao e, ao mesmo tempo, identicar as grandes foras estruturais bsicas
que determinam o ambiente competitivo onde a organizao se insere (ameaa dos novos entrantes; o poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos ou servios
substitutos; o poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre os competidores
j estabelecidos). Esta dupla anlise permite identicar as estratgias a serem adotadas
pela organizao e os riscos a elas associados.
Alm de formular a concepo estratgica da organizao, Porter desenvolveu
propostas para viabiliz-la. Criou, assim, mtodos para situaes especcas (caso de
empresas emergentes, maduras ou em processo de transio) e gerais (caso de companhias de atuao em vrios ambientes). Desenvolveu indicaes de posturas para momentos cruciais na vida das organizaes como no caso da expanso de capacidade ou
na entrada em novos negcios. Considerou ambientes de integrao vertical, excessiva
concentrao na oferta de insumos ou de disponibilidade de determinados produtos. Seu
foco, contudo, sempre foi o mesmo: a anlise estratgica aplicada organizao e a seus
concorrentes. Da a natural aplicao dos conceitos de Porter concepo estratgica da
qualidade, que se consolidou exatamente quando se solidicava o emprego do planejamento estratgico das organizaes. Esta talvez tenha sido, por excelncia, a transio
crtica para a dimenso estratgica da qualidade: a compreenso de que obter meios para
enfrentar a concorrncia atividade-chave para a sobrevivncia da organizao. E, claro, denir que meios so esses.

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2.14. A concepo estratgica da qualidade


A noo da qualidade, em termos estratgicos, denida a partir de alguns pressupostos bsicos, que podem ser resumidos como segue:
U Um novo conceito: A gesto estratgica da organizao a gesto que trata dos
meios de garantir a sua sobrevivncia.
U Uma nova viso: A qualidade desempenha um papel fundamental na sobrevivncia das organizaes, possuindo, assim, uma dimenso estratgica bem caracterizada.
U Um novo conjunto de diretrizes: A dimenso estratgica da qualidade criou novas formas de atuao das organizaes que, por sua vez, alteraram suas normas
usuais de operao.
U Um novo conjunto de mtodos: A dimenso estratgica da qualidade requer
mtodos prprios, muito diversos daqueles com os quais a organizao estava
acostumada a utilizar.
O conceito estratgico, assim, d origem a trs novos componentes. E so estes
trs aspectos viso, princpios e mtodos que determinam a dimenso estratgica da
qualidade. Eles sero discutidos a seguir.
2.14.1. A viso abrangente da qualidade

A abordagem bsica para a denio da qualidade enfatiza o pleno atendimento s


necessidades, aos desejos, s expectativas e s preferncias do consumidor. Este direcionamento tem sido constante nas diversas denies da qualidade. Ocorre, contudo, que
este conceito abrange mltiplos itens, que incluem preo, caractersticas de operao,
padres de ecincia, processo de fabricao, logstica de distribuio e acesso ao produto, marca etc. Dependendo do produto e da natureza do consumo, alguns itens sero
mais e outros menos relevantes; alguns itens so chaves e de importncia crtica para o
produto; alguns itens, ainda que no sejam essenciais, so decisivos na hora da compra.
Esta avaliao j cria as bases para uma viso abrangente da qualidade no que
se poderia chamar de componente espacial do conceito: a qualidade envolve muitos
aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
A multiplicidade, ou seja, a qualidade baseada em mltiplos atributos de bens
e servios, tem caractersticas estratgicas para os produtos que j esto no mercado,
diferenciando-os entre si. A meta da multiplicidade simples: garantir a delidade hoje,
ou seja, garantir a delidade de quem j consumidor do produto. Os modelos de gesto
associados multiplicidade de itens visam a direcionar os esforos de produo para o
atendimento total do consumidor, considerando os variados (mltiplos) itens que ele
considera relevantes.

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Gesto da Qualidade

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Ao mesmo tempo, deve-se observar que a qualidade sofre alteraes conceituais


ao longo do tempo, at porque variam as posturas, as necessidades, os gostos, as preferncias e as expectativas do consumidor. A qualidade, assim, passa por um processo
evolutivo. Esta seria a componente temporal do conceito.
Denida como evoluo, o potencial estratgico da qualidade passa ser outro: ele
visa a transformar em consumidores pessoas que hoje ainda no o so. Essa viso estratgica, portanto, determina que a organizao se coloque sempre frente do mercado,
criando produtos inovadores. Este conceito determina, ainda, uma postura estratgica
bem caracterizada: investir em um processo de monitoramento constante do ambiente
externo da organizao (consumidores, concorrentes e sociedade como um todo), visando a detectar possveis alteraes de valores, comportamentos e hbitos, de forma a
denir meios de atend-las continuamente e melhor.
O conceito de evoluo migra, de imediato, para o de melhoria contnua, que
compromete a organizao a envolver-se em um processo de busca por nveis crescentes
de ecincia e de eccia.
A multiplicidade e a evoluo so os desdobramentos naturais de conceitos fundamentais da qualidade, como os seguintes:
U Qualidade a condio necessria de aptido para o m a que se destina
(European Organization for Quality Control, 1972).
U Qualidade adequao ao uso (Juran & Gryna, 1991).
U Qualidade o grau de ajuste do produto demanda que pretende satisfazer
(Jenkins, 1971).
Nesses conceitos, h vrias indicaes de aes estratgicas da qualidade:
1. Direcionamento das aes da organizao para atender e at superar as expectativas do mercado consumidor.
2. Determinao do que sejam as condies de uso de um produto para que o
consumidor o considere adequado para tal.
3. nfase na anlise ampla do produto, pois tudo o que puder contribuir para o
aumento da adequao ao uso relevante.
4. Diversidade de itens em produtos e processos conforme os mltiplos usos do
produto.
5. Juzo de valor para o produto: relevante para o produto o que for relevante
para o consumidor.
6. Utilizao de bases quantitativas (grau) para avaliar o produto.
Analisada em sua forma mais ampla, a qualidade como adequao ao uso atende
a ambos os aspectos evoluo e multiplicidade. Assim, enquanto esse conceito dene
um objetivo bsico da Gesto Estratgica da Qualidade, determina tambm um conjunto
de mtodos para alcan-lo. O desdobramento natural da viso estratgica da qualidade
como adequao ao uso estender seu raio de atuao para alm do ambiente de consu-

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| Perspectiva Estratgica da Qualidade

mo, envolvendo a sociedade como um todo. Anal, de l que sairo os consumidores


do futuro.
2.14.2. Os princpios da dimenso estratgica da qualidade

A dimenso estratgica da qualidade parte do princpio bsico de que a qualidade


um elemento crtico para a sobrevivncia das organizaes, sobretudo se considerarmos que esta sobrevivncia depende de nossa postura diante da concorrncia. Para deni-la de forma adequada, portanto, torna-se fundamental observar o ambiente externo
organizao e as caractersticas intrnsecas prpria organizao que garantam meios
para que ela atue de modo seguro no ambiente competitivo em que se encontra. Esse
ambiente tem caractersticas importantes:
1. Rpida mudana dos cenrios. Com frequncia, percebem-se mudanas somente quando j foram detectadas novas aes da concorrncia ou alteraes de
postura dos consumidores.
2. Crescimento contnuo da concorrncia. Sempre haver a chance de que nossos
concorrentes atuais ampliem suas aes ou de que entrem novos concorrentes
na rea.
3. Necessidade de planejamento para ambientes mais amplos. Dicilmente se conseguir obter resultados satisfatrios em termos estratgicos se as aes forem
restritas a partes bem denidas da organizao.
4. Necessidade de planejamento com prazos mais longos. Mesmo aquelas empresas que atuam com bens no durveis precisam projetar aes de mais longo
prazo, j prevendo possveis alteraes nos seus cenrios de atuao.
5. Envolvimento de maior nmero de pessoas, reas e setores. No h como garantir resultados abrangentes de outra forma.
Como princpio geral, pode-se armar que a qualidade responde de forma adequada quando ela encarada como uma estratgia bsica para enfrentar estas situaes
tanto em termos das mudanas quanto em termos do desenvolvimento de novas formas para incluir a todos no esforo para obter resultados melhores. preciso, contudo,
deni-la corretamente. Os princpios a seguir podem ser usados para tanto:
1. A qualidade se produz por um processo de evoluo (alterao de valores de
pessoas e organizaes), e no por simples mecanismos de implantao prtica.
2. O conceito da qualidade muda com o tempo. fundamental no apenas monitorar essa mudana, mas colocar-se frente dela.
3. A qualidade gerada a partir de conceitos e losoas, ou seja, da compreenso de
que ela um valor estratgico. Somente depois de esses valores serem denidos
que se selecionam as ferramentas, as tcnicas e os mtodos para produzi-la.
4. A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge naturalmente.

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Gesto da Qualidade

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5. A avaliao da qualidade feita continuamente.


6. A qualidade deve ser gerenciada no dia a dia, sempre tendo em vista o planejamento global da organizao.
7. A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de mdio
prazo e em resultados prticos constantes de curto prazo.
8. A qualidade deve gerar benefcios de curto prazo. So eles que garantem a motivao para que sejam obtidos os resultados de longo prazo.
9. A qualidade gera benefcios estratgicos. Eles so obtidos a partir de ganhos
operacionais e de recompensas tticas.
10. A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, de forma que possam se transformar em ganhos organizacionais.
11. A qualidade costuma custar caro. Mas seu retorno altamente vantajoso.
12. A qualidade requer uma viso ampla em termos de tempo e de espao.
13. A qualidade requer contribuies de todas as partes da organizao, sejam elas
crticas ou no. A qualidade requer uma viso tcnica. No assunto para amadores.
14. A qualidade exige uma viso de conjunto.
15. A qualidade se baseia mais na experincia prtica do que na teoria.
16. A qualidade dispensa abordagens indutivas e se ampara na descrio de experincias sejam elas bem ou malsucedidas.
17. Qualidade uma questo de cultura. Ou seja: ser alcanada se as pessoas entenderem que ela um valor estratgico.
Interessante como a questo da cultura tem sido evidenciada nos programas de
produo e avaliao da qualidade e como deve se manter como prioridade (ver, por
exemplo, KEMENADE, 2010; KUKOR, 2010; e PIETENPOL, 2010, s para car em
alguns exemplos recentes).
Talvez seja possvel resumir esses princpios de uma forma mais simples: a qualidade o exerccio do bvio. Pena que esse bvio anda um tanto esquecido.
2.14.3. Os mtodos da dimenso estratgica da qualidade

So muitos os mtodos que podem ser utilizados para viabilizar a concepo estratgica da qualidade. possvel que o mais relevante deles seja o da diferenciabilidade.
A ideia aqui simples: criar um processo de caracterizao de bens e servios que
os tornem diferenciados em relao aos seus concorrentes, individualizando a organizao. O objetivo da estratgia bem claro: isolar a organizao e seus produtos do grupo
de concorrentes, separando-os do conjunto de produtos que compem a oferta como
um todo.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Produtos que se distinguem tm um perl de delidade claramente consolidado


e, por isso, a diferenciao , sem dvida, um mecanismo de notveis atributos estratgicos.
A diferenciao, como mtodo da gesto estratgica da qualidade, pode incluir
uma diversidade de aes que dependem, fundamentalmente, do modelo de caracterizao que a organizao pretende conquistar. Alguns desses modelos so listados a seguir.
Cada um deles permite que se visualize uma estratgia de atuao da organizao bem
denida.
1. Adequao ao uso. O modelo mais clssico de diferenciao o que visa caracterizar a organizao como produtora de bens e de servios que determinam o
mximo ajuste demanda que pretendem satisfazer. A avaliao constante dessa
adequao faz parte dessa estratgia, que se consolida com a contnua melhoria de bens e servios oferecidos. Aqui, parte-se do pressuposto de que aquilo
que realmente faz com o que consumidor adquira um produto o fato de esse
produto atender a suas necessidades, satisfazer a suas expectativas ou parecer
de uso conveniente. Em sua essncia, esse modelo focaliza o consumidor como
fonte de toda a avaliao sobre a qualidade de um produto, que depende, estritamente, do grau com que bens e servios atendem o consumidor.
2. Relao direta entre as reas produtivas da organizao e os setores consumidores.
Aqui, a meta criar um processo de comunicao direta que possa determinar
rpidas realimentaes dos produtos disponibilizados, em termos de sua aceitao por faixas especcas de mercado.
3. Diferenciao entre clientes e consumidores. Tecnicamente, consumidores so todos aqueles que consomem nossos produtos (os passageiros que viajam de um
trem, por exemplo). J clientes so todos aqueles que sofrem o impacto do
uso de nossos produtos (as pessoas que moram prximas linha frrea, por
exemplo). Os consumidores, assim, so os que utilizam nosso produto hoje;
os clientes podero vir a consumi-los amanh. Para se manter hoje, a organizao depende dos consumidores; para crescer e consolidar-se, precisa dos clientes, que garantiro o seu futuro. O impacto estratgico do conceito de cliente
refere-se, assim, ao futuro da organizao. De fato, a organizao hoje depende
de seus consumidores para viver, mas depende de clientes para sobreviver. Os
consumidores formam a faixa de mercado que a organizao atende; os clientes
compem o restante da sociedade. Torna-se fcil, a partir deste raciocnio, generalizar a ideia de que a qualidade tem impacto na sociedade como um todo.
4. Ateno ao ambiente global. Como o grupo de consumidores constitui apenas
parte da sociedade, e a meta de toda organizao ampliar seu mercado, a
estratgia aqui passar a considerar o ambiente global onde se inserem ambos
produtores e consumidores.

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Gesto da Qualidade

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5. Qualidade globalizada. Denido o modelo de adequao ao uso e ampliando-o


para alm do mercado consumidor, passa-se a observar o impacto de bens e
servios da organizao na sociedade como um todo. Como no se sabe ao certo
quais os limites desta sociedade, cria-se a noo de qualidade globalizada,
onde se busca atingir os chamados mercados sem fronteiras. uma estratgia
complexa, que requer considerveis noes de cultura local, j que no se pode
pensar na possibilidade de lanar produtos em escala mundial com frequncia.
6. Multiplicidade de itens. Esta estratgia refere-se a produtos que j esto no mercado e visa a garantir a delidade de consumidores a bens e servios. Como se
tratam de produtos j disponveis no mercado, a meta garantir competitividade neste momento, nas condies atuais. Esse modelo busca atender ao maior
nmero de variveis que um consumidor tende a considerar quando decide
adquirir um produto ou utilizar um servio.
7. Evoluo. Aqui, a meta o crescimento da organizao, buscando ampliar mercados ao longo do tempo. A estratgia baseia-se no desenvolvimento de bens
e servios que superem as atuais expectativas do mercado. Em sua forma mais
estratgica, este modelo busca fazer com que a organizao imponha novos
padres de consumo, criando novos hbitos, novas necessidades e novos desejos nos consumidores.
8. Antecipao das mudanas. Como desdobramento natural da denio da qualidade enquanto evoluo, esta estratgia visa a garantir que a organizao tome suas
decises frente das alteraes que, porventura, o mercado possa vir a sofrer.
evidente que a velocidade das alteraes de cenrios s tende a aumentar. Alm
disso, tero alcance cada vez maior, j que todas as organizaes sofrem os reexos
de grandes (ou pequenas) revolues que hoje ocorrem em qualquer canto do
planeta. Esta estratgia obriga as organizaes a disporem de meios para agilizar
sua compreenso de mundo: as que perceberem primeiro, e com maior clareza,
os impactos que o tempo e o espao produzem em seus prprios negcios e que
souberem selecionar e implantar aes para atuar nos novos cenrios (antecipao
de mudanas) vero aumentadas as suas probabilidades de sobrevivncia.
9. Aceitao crescente de bens e servios. Esta estratgia privilegia a forma costumeira
pela qual os consumidores selecionam o que desejam adquirir: as caractersticas
que ele v no produto em si ou o que ele observa na prestao do servio. Estas caractersticas so chaves na avaliao que o consumidor faz do produto. A
estratgia aqui associada contempla, ainda, a determinao de meios para quanticar as caractersticas de bens e servios, criando um modelo de avaliao da
qualidade baseado em padres objetivos.
10. Conana no processo de produo. O processo produtivo pode transformar-se
em varivel estratgica da organizao se o consumidor deposita total conana

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

na forma como ele desenvolvido. Este modelo pode determinar notveis redues de custo, j que no so inspecionados, nem controlados, os produtos
que so entregues por fornecedores em quem conamos, ou seja, fornecedores
que tecnicamente so considerados credenciados ou certicados. Esta estratgia
xa-se no esforo para que o processo de produo tenha meios para que bens
e servios atendam as especicaes bsicas xadas em projeto ou no prprio
planejamento da produo. Dito de outra forma: a qualidade s no car comprometida se o processo de produo puder desenvolver um produto conforme
suas especicaes. Outras estratgias associadas a este modelo incluem a produo de itens isentos de defeitos, de erros, de falhas ou de defeitos; a adoo
de mecanismos de normalizao modelos e os investimentos em qualidade de
conformao.
11. Atribuio de elevados nveis de valor ao produto. De forma mais simples, esta estratgia busca a diferenciao de bens e servios pela atribuio do valor que o
consumidor atribui a eles, ou seja, pelo grau de relevncia que o consumidor entende que o produto possui. Claro que h diferentes tipos de valores, todos associados a diferentes estratgias: valor nanceiro, valor em termos de praticidade,
valor em termos de atender necessidades urgentes, valor afetivo ou sentimental,
valor moral, valor intelectual etc. A viabilizao prtica desta estratgia pode
ocorrer via reduo de custos de produo (que implica impacto em preos), via
publicidade, via denio de novas formas de convenincia do uso do produto,
e assim por diante.
12. Conana na imagem ou na marca. Esta uma das mais relevantes estratgias de
diferenciao e consiste em garantir a identicao do consumidor com a marca
ou com a imagem da organizao. Em ltima anlise, trata-se de um modelo que
busca associar o consumidor no apenas com este ou aquele produto, mas com
a organizao como um todo. O que se busca um conceito de diferenciao
que faz com que a qualidade percebida esteja na experincia anterior do consumidor com esta organizao e no com um determinado produto em si. Ou
seja: investe-se na estratgia de tornar a qualidade de bens e servios inequivocamente reconhecida em funo da marca, e no por caractersticas especcas
deste bem ou daquele servio.
13. Ateno ao meio ambiente. Agresses ao meio ambiente tm reexos amplos e de
grave repercusso no mercado, inviabilizando, por exemplo, a entrada de determinados produtos em certos mercados. Por outro lado, bens e servios desenvolvidos em condies de preservao dos recursos naturais (insumos) possuem
elevada aceitao em qualquer parte do mundo. A estratgia de ateno ao meio
ambiente transcende ao processo produtivo, ampliando-se para a obteno de
matrias-primas e para o produto aps seu uso, ao nal de sua vida til. Para

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determinadas faixas de mercado (como as pessoas mais jovens), a exigncia da


preservao ambiental tida como varivel crtica de consumo.
14. Ao social da organizao. Usualmente, a ao social da organizao uma estratgia que visa a criar relaes mais estreitas da organizao com a comunidade na qual est inserida. Mas claro que uma ao que possui reexos nas
relaes da empresa com o mercado consumidor e com clientes. A ao social,
por exemplo, pode transformar clientes em consumidores, j que se sabe (via
pesquisa de mercado) que muitos consumidores priorizam produtos de empresas que tm comprometimento social, e esses consumidores fazem questo de
propagar tais aes quando adquirem produtos dessas organizaes (inuncia
sobre clientes). Note-se que aes sociais so investimentos diretos tanto na
imagem da organizao como na marca de seus produtos.
15. Minimizao de perdas sociedade. Este conceito de qualidade possui enorme
impacto estratgico, sendo devido a Taguchi (Taguchi, 1990; Taguchi et al.,
1990). A estratgia, aqui, investir para que a organizao tenha como objetivo bsico o de minimizar quaisquer custos que possam advir da utilizao
do produto. As implicaes desta postura comeam quando se repassa, ao
setor produtivo da organizao, a mesma viso, os mesmos valores e a mesma
percepo que a sociedade tem de bens e servios tanto em termos dos benefcios que eles trazem sociedade, quanto dos transtornos que podem gerar.
Como se nota, Taguchi opera uma viso de longo prazo, consistente e ampla.
Sua anlise considera como ambiente de atuao da organizao todo o tecido
social. Dela sairo tanto nossos consumidores mais imediatos quanto nossos
consumidores no futuro. Ter compromisso com ela, assim, uma forma de
assegurar nosso futuro.
A diferenciao, portanto, cria um espectro de atuao especca para cada organizao. Quando considerada em termos do conjunto das organizaes, este conceito
evolui para outro igualmente relevante: o de equilbrio. Essa noo parte do pressuposto
segundo o qual a qualidade depende, essencialmente, do equilbrio entre oferta e demanda. Ou seja: (1) o excesso de demanda faz com as organizaes produzam qualquer
coisa para vender preste o que foi feito ou no; (2) o excesso de oferta pode levar as organizaes a diferenciar-se por preo. No esforo para reduzir preos, podem minimizar
qualquer tipo de custo e, assim, comprometer irremediavelmente a qualidade.
Adequar a oferta demanda ao tpica dos marcos regulatrios macroeconmicos. Claro que a oferta e a demanda so componentes de mercado e nem sempre se pode
ter controle sobre elas. Mas tentar ajust-las um esforo de grande repercusso estratgica sobre o conjunto das organizaes de um pas, pelo impacto que este equilbrio
de foras (setor produtivo e mercado consumidor) possui na forma como as empresas
atuam e, principalmente, na concepo que elas podem ter do que seja qualidade.

Captulo 2

| Perspectiva Estratgica da Qualidade

Em ltima anlise, este processo determinado diretamente pelo nvel de concorrncia


que existe no cenrio de atuao das empresas. E mostra como, tambm no ambiente
macroeconmico, a concorrncia determina o padro da qualidade de bens e servios
disponveis em um pas.

2.15. O impacto do conceito estratgico da qualidade para as pessoas


O conceito estratgico da qualidade at aqui discutido quase sempre em termos
de organizaes pode perfeitamente ser aplicado s pessoas.
H pelo menos duas razes para tanto:
1. As pessoas podem facilmente ser vistas como organizaes. Quando desenvolvem atividades autnomas, como prestadoras de servios, por exemplo, esta
identidade facilmente percebida. Mas tambm quando realizam atividades sob
algum vnculo empregatcio, as pessoas muito se assemelham s organizaes,
j que tambm esto includas em um ambiente que relaciona produtores e
consumidores de algum servio. Aqui, como quando atuam autonomamente,
desenvolvem diversas aes, criam variados produtos, atuam em diferentes frentes, interagem com muitas outras pessoas (fsicas ou jurdicas), tomam decises
em diferentes cenrios enm, produzem mltiplos resultados utilizados por
distintos consumidores e clientes.
2. Os conceitos da qualidade aplicados s organizaes podem tambm facilmente ser aplicados s pessoas. Parte porque h muita similaridade entre a ao
institucional das organizaes e a ao prossional das pessoas; parte porque os
objetivos da qualidade que so denidos para as organizaes podem tambm
ser considerados objetivos da qualidade para as pessoas.
Uma constatao bsica que pode ser feita a de que pessoas, como ocorre com
as organizaes, esto atuando hoje sob o fogo cerrado da concorrncia. Isso visvel,
por exemplo, na crescente qualicao dos prossionais de todas as reas; nos constantes
intercmbios que eles mantm com colegas do pas e do exterior; na facilidade com que
obtm informaes tcnicas, de qualquer rea; na agilidade para obter dados bsicos que
lhes permitam tomar decises etc.
Em um ambiente de extrema concorrncia, a qualidade da ao prossional passa a
ser um diferencial considervel. Nem sempre a competncia tcnica pode ser esse diferencial,
j que uma multiplicidade de meios pode viabilizar o acesso a nveis de capacitao elevados.
Fica, ento, a questo: como garantir nosso espao na rea e em lugar de destaque? Ou, em palavras mais simples: como sobreviver? A viso estratgica da qualidade
fornece boas dicas para a resposta a esta complexa questo. Analisando o que foi discutido para as organizaes, pode-se listar algumas destas dicas:
1. Ao multifuncional. Dica de sobrevivncia: Garantir seu lugar na orquestra: Quem
toca violo tem apenas um lugar na orquestra. Quem toca violo e auta tem

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dois lugares na orquestra; quem toca violo, auta e teclados tem trs lugares na
orquestra. Mas, cuidado: quem toca dez instrumentos pode no ter nenhum lugar
na orquestra; o maestro pode achar que o sujeito no toca nada que preste...
2. Viso de marketing. Dica de sobrevivncia: garantir sua imagem estratgica. Conquistar respeito do mercado depende muito do sucesso de decises e aes.
Consolidar esta posio implica xar uma imagem de credibilidade. Em geral,
ela advm da determinao de solues prticas, simples, ecientes e ecazes.
3. Domnio de cena. Dica de sobrevivncia: garantir o controle do cenrio. Obter
informaes fcil. Organiz-las de forma a compreender a mensagem que trazem j algo mais complexo. Transform-las em conhecimento um desao
que poucos conseguem encarar com sucesso. Note-se, porm, que este conhecimento que permite o domnio do cenrio, vital para a sobrevivncia de quem
precisa impor posies.
4. Ao equilibrada. Dica de sobrevivncia: garantir mercado para as aes. O equilbrio entre a oferta e a demanda por aes prossionais qualicadas pode ser uma
varivel de difcil controle. Atuar em reas de excessiva oferta sempre um risco
sobrevivncia de qualquer pessoa. Descobrir demandas no atendidas pode ser
uma postura estratgica, se elas forem consistentes (e no apenas passageiras).
5. Criar demanda. Dica de sobrevivncia: garantir posturas inovadoras que sejam capazes de criar demanda. Quem se adianta no plantio, colhe frutos primeiro. Se os
frutos tiverem demanda, estar garantida a sobrevivncia no mercado. A questo,
assim, no apenas sair na frente, mas propor mecanismos prticos de interesse do
mercado. Embora o mercado ainda nem tenha percebido que ter interesse neles.
6. Ao particularizada. Dica de sobrevivncia: garantir sua prpria importncia no
processo. A ao particularizada se ope ao coletivizada. Essa ltima qualquer um desempenha, j que faz parte do conhecimento coletivo. J a primeira
revela aes individualizadas, bem caracterizadas, com a marca e o selo de quem
as realizou bem visveis.
Em resumo: Viso estratgica da ao prossional. E aqui, no h uma dica mas,
sim, uma regra de sobrevivncia: no basta ser bom. Precisa ser o melhor. Porque, anal, o que se busca no apenas a sobrevivncia hoje, mas tambm amanh, depois de
amanh e sempre... E para isso, a frmula simples, derivada do conceito da qualidade
como evoluo: melhorar sempre. A melhoria contnua a nica forma de manter aes
de longo prazo, de grande alcance e que gerem resultados consistentes. So estes os elementos bsicos da ao prossional estratgica.
possvel que se imponham alguns pr-requisitos e algumas caractersticas para
que se possa construir uma viso estratgica da ao prossional. A listagem a seguir tanto pode ser vista como elementos de identicao da ao prossional estratgica como
precondies para tal:

Captulo 2

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1. nfase na qualidade de vida.


2. Prioridade s aes executadas segundo planejamentos bem denidos.
3. Desenvolvimento de uma postura organizada nas atividades pessoais e tcnicas.
4. Relacionamento humano aberto interatividade e ao trabalho em equipe.
5. Comprometimento social efetivo, com o desenvolvimento de aes pessoais relevantes para a comunidade onde est inserido o prossional.
6. Busca contnua pela informao e interesse pelos mtodos de aprendizagem prtica, como aqueles propostos por Munro e Rice-Munro (2004).
7. Capacidade de organizao e compreenso das informaes obtidas.
8. Agilidade para transformar as informaes em conhecimento.
9. Tomada de decises com base em conhecimento.
10. Construo de um modelo de intuio fortemente ancorado na experincia prtica.
11. Melhoria contnua do nvel de competncia tcnica.
12. Desenvolvimento de aptides especcas como fator de diferenciao.
13. Substituio da excessiva especializao pela viso generalista de processos, mtodos e resultados.
14. Prioridade viso horizontal da organizao em relao viso meramente vertical.
Uma ltima constatao: o que confere o grau de estratgico produo e
avaliao da qualidade nas organizaes , em primeiro lugar, a viso que as prprias
pessoas que as compem tm da questo. Por isso, pode-se observar que o desenvolvimento da viso estratgica da qualidade nas pessoas o primeiro passo para o
desenvolvimento e a consolidao da viso estratgica da qualidade das prprias organizaes.

2.16. Algumas questes prticas


1. Em termos prticos, qual a maior motivao para as organizaes produzirem
qualidade hoje? E para as pessoas?
2. Em termos prticos, qual a maior motivao para as pessoas produzirem qualidade hoje?
3. Como a qualidade pode transformar-se em um fator de liderana estratgica
para as organizaes? E para as pessoas?
4. Por que se confere hoje qualidade importncia mais estratgica do que ttica
ou operacional? E por que no foi assim no passado?
5. Em termos prticos, qual a maior contribuio da qualidade hoje para as organizaes? E para as pessoas?

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6. Em termos prticos, o que determina o interesse pela qualidade hoje?


7. Qual a contribuio estratgica da componente multiplicidade no conceito da
qualidade?
8. Qual a contribuio estratgica da componente evoluo no conceito da qualidade?
9. Que estratgia utilizar para delizar o consumidor?
10. Que estratgia utilizar para agregar novos consumidores aos nossos produtos?
11. Quais as vantagens e quais as restries de denir-se qualidade enquanto controle?
12. Quais as vantagens e quais as restries de denir-se qualidade como o desenvolvimento de estratgias e ferramentas de melhoria do processo produtivo?
13. Qual a contribuio que os mtodos quantitativos e os modelos estatsticos agregaram ao conceito atual da qualidade?
14. Por que a avaliao da qualidade baseada em indicadores criou um mecanismo
de gesto interativa na produo da qualidade?
15. Que ao pode ser considerada efetivamente fundamental no esforo de envolvimento dos recursos humanos no esforo pela qualidade? D um exemplo
prtico de como ela opera. Por que este esforo se insere na perspectiva ttica da
qualidade?
16. D um exemplo em que que evidente a utilidade prtica de diferenciar clientes
e consumidores.
17. correto armar-se que a qualidade depende apenas de um movimento natural,
ou seja, suciente a intuio para gerar qualidade?
18. Por que, em geral, a viso pontual (melhorias localizadas) no gera qualidade
nas organizaes?
19. Dene-se, muitas vezes, qualidade como sendo o equilbrio entre dois elementos. Quais so eles? Exemplique a sua resposta.
20. O que signica, na prtica, a chamada cultura da qualidade? Qual a sua importncia estratgica deste conceito para a organizao?
21. Quais as principais caractersticas da transio da dimenso operacional para a
dimenso ttica da qualidade?
22. Quais as principais caractersticas da transio da dimenso ttica para a dimenso estratgica da qualidade?
23. Quais as principais caractersticas da transio da dimenso ttica para a dimenso estratgica da qualidade?
24. Como o conceito da qualidade como dimenso estratgica migrou das organizaes para as pessoas?

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25. De forma geral, por que a qualidade tem impacto sobre a ao das pessoas, chegando a provocar alterao em conceitos to antigos como o de emprego?
26. Por que a viso estratgica da qualidade est associada a aes de longo prazo e
amplo alcance?

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Captulo

Gesto da Qualidade Total e


Modelos de Excelncia em
Desempenho Organizacional
Paulo Augusto Cauchick Miguel

Sumrio do captulo
3.1. Conceito de gesto da qualidade e a evoluo para a qualidade total; 3.2. O controle da qualidade total (TQC Total Quality Control); 3.3. A variante voltada para a
gesto: TQM Gesto da Qualidade Total ou Total Quality Management; 3.4. Modelos
de TQM; 3.5. A Transio da Qualidade Total para a excelncia em desempenho; 3.6.
Evoluo dos modelos de excelncia: o prmio Deming e o Malcolm Baldrige; 3.7. O
modelo de excelncia brasileiro: o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ); 3.8. Modelos de excelncia no mundo; 3.9. Estudo de caso; 3.10. Exerccios e questes para
anlise; 3.11. Referncias.

Figura 3.1 Modelo geral de gesto da qualidade.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Este captulo objetiva retomar as denies relativas qualidade e ao seu gerenciamento na organizao (apresentadas no Captulo 1), para discutir o conceito e a evoluo
da qualidade total, iniciando com a Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality
Control), passando pela Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management),
chegando nos modelos de excelncia em desempenho organizacional estabelecidos pelos
prmios nacionais da qualidade.

3.1. Conceito de gesto da qualidade e a evoluo para a qualidade total


Embora seja possvel ter vrios enfoques relacionados qualidade (ver Tabela
1.2), seu conceito necessita ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisa
ser operacionalizado na organizao, seja esta de cunho industrial ou de prestao
de servios. A partir das denies da Tabela 1.2, surge a necessidade de gerenciar
o conjunto de atividades relativas qualidade, de modo que atenda qualquer que
seja o enfoque, utilizando-se ento do conceito de Gesto da Qualidade, denido no
Captulo.
Retomando essa denio, cabe acrescentar que, desde o desenvolvimento da
norma ABNT NBR ISO 8402:1994,1 a Gesto da Qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade,
englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. A Figura
3.2 ilustra a relao entre a denio da qualidade estabelecida pela ISO 9000:2008,
seguido pela necessidade de trazer essa denio para a operao organizacional, por
meio da gesto da qualidade, que, por sua vez, se subdivide em planejamento, controle,
garantia, e melhoria da qualidade, cujas denies so tambm apresentadas na referida
gura. Cabe mencionar que, na verdade, esses quatro ltimos conceitos correspondem
a um conjunto de atividades presentes na organizao, ou seja, correspondem funo
qualidade e, no necessariamente, so estabelecidos como reas funcionais da empresa.
importante tambm notar que as atividades de melhoria da qualidade podem estar
presentes nas outras trs, ou seja, pode-se ter melhoria da qualidade no planejamento,
no controle e na garantia da qualidade. Por essa razo, abrange as outras (ilustrado pela
linha pontilhada na gura).

Uma das normas do conjunto da srie ISO 9000, na verso de 1994.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

Figura 3.2 Interrelao entre o conceito de qualidade, Gesto da Qualidade e os elementos


que a compem.2

A partir desse conceito da gesto da qualidade, e das interrelaes mostradas na


Figura 3.2, a questo que surge o que vem a ser ento a qualidade total. De acordo
com a ISO 8402: 1994, signica o modo de gesto de uma organizao, centrado na
qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a
longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros
da organizao e sociedade. Porm, para se chegar a esse conceito, estabelecido em uma
norma internacional, foram necessrios muitos anos e a proposio de diversos modelos
por vrios autores. Mesmo hoje, no existe um conceito que seja universal. A origem
da qualidade total remonta dcada de 1950, desencadeando o conceito do que viria a
tornar-se duas correntes similares, porm diferenciadas, do TQC: a viso japonesa, conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control controle da Qualidade por Toda
a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial) e a viso norte-americana do
TQC, estabelecida principalmente por Armand Feigenbaum.3 Essas duas correntes de
pensamento do TQC so discutidas a seguir.

3.2. O controle da qualidade total (TQC Total Quality Control)


Na viso japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade no
Japo podem ser divididas em quatro perodos distintos: de 1945 a 1955, de 1955 a 1965,
de 1965 a 1975, e de 1975 a 1988. Pode-se ainda ser includo um perodo a partir do nal
da dcada de 1980 at os dias de hoje. A Tabela 3.1 apresenta uma sntese desses perodos.
2
3

Elaborado pelo autor com base nas denies da NBR ISO 8402:1994 e NBR ISO 9000:2000.
Sobre esse autor, ver Captulo 1.

91

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Tabela 3.1: Evoluo do controle da qualidade no Japo4


Perodo








DWpRVGLDVGHKRMH

Cenrio
Prticas de controle de qualidade
-DSmRSyVJXHUUDUHYLWDOL]DomRGD
%XVFDGHXPDLQVSHomRPDLV
LQG~VWULD SURGXomRGHGRQtYHO HFLHQWHVHOHomRGHSURGXWRV
DQWHVGDJXHUUD 
DFHLWiYHLVGRUHVWDQWHLQWURGXomR
GRVSULQFtSLRVGRFRQWUROHGD
TXDOLGDGHHDSUHQGL]DGRVREUHRV
PpWRGRVHVWDWtVWLFRVGLVVHPLQDGRV
SRU'HPLQJ
(VIRUoRVGHUHFRQVWUXomRGD
,QVHULUTXDOLGDGHQRVSURFHVVRV
LQG~VWULD
SUHYHQomR LQWURGXomRGRV
FtUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH
&&4 HGHSURFHGLPHQWRVSDUD
HVSHFLFDomRGDSURGXomRHSDGU}HV
RSHUDFLRQDLVDOpPGHFDSDFLWDomR
GRVIXQFLRQiULRV
&UHVFLPHQWRLQGXVWULDOPRGHUDGR
0HOKRUDUDTXDOLGDGHHSURPRYHU
GHVDFHOHUDGRSHODFULVHGRSHWUyOHR FRQVFLHQWL]DomRDPELHQWDOH
QDGpFDGDGH
FRQWULEXLUFRPUHVSRQVDELOLGDGH
VRFLDOGHVHQYROYLPHQWRGHPpWRGRV
SDUDUHGXomRGHFXVWRVVXUJLPHQWR
GR&:4&SDUWHYLWDOGR74&H
LQWURGXomRGRJHUHQFLDPHQWRSHODV
GLUHWUL]HV
&UHVFLPHQWRLQGXVWULDODFHQWXDGR
'LVVHPLQDomRGRVSULQFtSLRV
FRPRDPHDoDSDUDDLQG~VWULD
GR74&DGYLQGRVGDLQG~VWULD
DPHULFDQDHHXURSHLDHPYiULRV
PDQXIDWXUHLUDSDUDRXWURVVHWRUHV
VHWRUHV 
LQGXVWULDLVGLVVHPLQDomRQRPXQGR
SRUPHLRGHFRQIHUrQFLDVLQWURGXomR
GHGLYHUVRVFXUVRVGHFDSDFLWDomR
SHOD-86( GHVWDFDQGRVHFXUVRV
EiVLFRVHDYDQoDGRVVREUH74&H
RXWURVPpWRGRVHWpFQLFDV
%XVFDGHPDLRUFRPSHWLWLYLGDGHHP $VQRUPDVLQWHUQDFLRQDLVGH
IDFHGDVUHVSRVWDVGHRXWUDVQDo}HV JDUDQWLDGDTXDOLGDGH VpULH,62
SDUWLFXODUPHQWHRV(VWDGRV8QLGRV  HQRUPDVVHWRULDLV 7/
GRVHWRUGHWHOHFRPXQLFDo}HV46
H,6276GRVHJPHQWR
DXWRPRWLYR LQWURGXomRGRSUrPLR
MDSRQrVGDTXDOLGDGH -DSDQ4XDOLW\
$ZDUG HP

Um dos marcos no nal da dcada de 1960 foi a introduo do CWQC no Japo,


em 1968, tratado em algumas ocasies como sinnimo do TQC. Isso pode ser considerado dessa forma se a comparao entre CWQC e TQC estiver no contexto japons. Nesse contexto, um importante autor, Kaoru Ishikawa,5 considera o controle da qualidade
4

Os quatro primeiros perodos so baseados em Ozawa, M. Total Quality Control and Management The Japanese
Approach. Tquio: JUSE Press, 1988.
5
Sobre esse autor ver Captulo 1.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

como o desenvolvimento, o projeto, a produo, o marketing e os servios com o melhor


custo-benefcio para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfao. O
autor acrescenta que, para atingir esses objetivos, todas as partes de uma organizao
necessitam funcionar de forma conjunta. Em essncia o TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as reas funcionais nas atividades direcionadas obteno da qualidade, alm da melhoria da qualidade e utilizao de mtodos estatsticos. Alguns autores
traduzem o TQC japons como o compromisso para a qualidade total, enaltecendo o
envolvimento e comprometimento dos funcionrios com essa prtica, aliado ao apoio
da alta direo da empresa. Nesse sentido, um dos principais fatores por trs do sucesso
do CWQA no Japo a liderana do processo, conduzida pela alta direo da empresa.6
J na viso americana do TQC h uma outra nfase. Como citado anteriormente,
Armand Feigenbaum7 foi o primeiro autor nos Estados Unidos a utilizar o termo TQC,
denindo-o como um sistema ecaz para integrar a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade dos vrios grupos na organizao, de modo a possibilitar
a produo em nveis mais econmicos, permitindo alcanar a completa satisfao dos
clientes. Nesse sentido, Armand Feigenbaum reconhece que todos os departamentos em
uma empresa tm alguma responsabilidade para alcanar a qualidade.
Kaoru Ishikawa argumenta ainda que a diferena entre o CWQC e a viso de Armand Feigenbaun que, enquanto esse ltimo advoga que o TQC deve ser conduzido
por especialistas, a viso japonesa no d exclusividade a esses especialistas. De qualquer
modo, existem algumas diferenas entre a linha de pensamento japonesa e a americana sobre o que vem a ser o TQC, embora, em essncia, o conceito seja muito similar.
No Japo notrio um maior envolvimento e comprometimento dos funcionrios nas
atividades de gesto da qualidade (ver Quadro Qualidade em Ao). Por outro lado,
nos Estados Unidos existe muita nfase aplicao de mtodos e tcnicas associadas
qualidade. Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupao com a deteco dos
problemas e segregao dos produtos com defeitos, no Japo, as empresas desenvolvem
processos capazes de detectar e evitar os problemas. Alguns autores defendem, inclusive,
que essa diferena pode ser explicada por fatores polticos e culturais diferenciados entre
esses dois povos.

Essa argumentao baseada em vrios autores tais como Ozawa (1988), Kondo (1998) e Lasceles e Dale
(1993).

Outro ponto central do TQC japons o gerenciamento pelas diretrizes (tambm conhecido como Hoshin Kanri),
que direciona o foco organizacional s metas da organizao por meio do desdobramento dessas metas e do envolvimento e autonomia dos funcionrios na gesto das atividades dirias da organizao. O gerenciamento pelas
diretrizes baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), utilizando um sistema integrado de procedimentos que encorajam os funcionrios a analisar as situaes, estabelecer planos de melhoria, conduzir auditorias de desempenho
e tomar as aes apropriadas, sejam para correo ou progresso mais acentuado. Os princpios do gerenciamento das
diretrizes so apresentados no Captulo 6.
7
Na obra: Feigenbaum, A.V. Total Quality Control. Nova York: McGraw-Hill, 1954.

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94

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Qualidade em ao
Diferena entre os Estados Unidos e o Japo no envolvimento dos funcionrios
Estudos comparativos conduzidos em meados da dcada de 1990 mostram a
diferena entre estatsticas no Japo e nos Estados Unidos com relao s sugestes
feitas pelos funcionrios visando melhoria contnua. Como pode ser visto na Tabela
3.2, em um pas onde a recompensa de US$461 por sugesto, imagina-se que os
funcionrios escreveriam todas as sugestes possveis. Nesse caso, busca-se somente
a reduo de custos, representada pela economia por sugesto (US$6.680). Assim,
premia-se mais as pessoas para obter maiores redues. No entanto, em um pas em
que o foco o envolvimento dos funcionrios e que, apesar de premiar menos, tem
mais participantes no sistema (68%) obtm-se uma maior economia por funcionrio
(US$3.640), contra os US$430 nos Estados Unidos. Nesse caso, busca-se atacar o
maior nmero possvel de pequenas coisas que vo mal no dia a dia e que todos notam, resultando em benefcios diretos para a empresa, como mostrado na Tabela 3.2,
e tambm indiretos, decorrentes do maior comprometimento dos funcionrios.
Tabela 3.2: diferena entre os Estados Unidos e o Japo em sugestes de melhoria
1~PHURGHVXJHVW}HVSRUIXQFLRQiULRSRUDQR
6XJHVW}HVDSURYHLWDGDV
3DUWLFLSDQWHV FRPSHORPHQRVXPDVXJHVWmRSRUDQR 
5HFRPSHQVDSRUVXJHVWmR 86 
(FRQRPLDSRUIXQFLRQiULR 86 
(FRQRPLDSRUVXJHVWmR 86 

Estados Unidos







Japo







Fonte: ROBINSON, 1995.

3.3. A variante voltada para a gesto: TQM Gesto da Qualidade Total ou Total
Quality Management
A evoluo do TQC resultou no TQM, termo que surgiu a partir da metade da
dcada de 1980. A ideia central do TQM que a qualidade esteja presente na funo de
gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, no se limitando
s atividades inerentes ao controle. Comparativamente ao TQM, o TQC no inclui alguns
elementos que so parte dos princpios do TQM, como, por exemplo, o relacionamento
com os fornecedores. Do nal da dcada de 1980 at meados da dcada de 1990, diversos estudos indicaram elementos, considerados como fatores crticos que devem estar
presentes no TQM. Os elementos mais comuns nos estudos e sua respectiva descrio
so mostrados na Tabela 3.3.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

Tabela 3.3: Elementos de TQM8


Elemento
/LGHUDQoDHDSRLR
GDDOWDGLUHomR

Descrio
3URYHUOLGHUDQoDQRSURFHVVRGHPXGDQoDH[HPSODULGDGHHPRWLYDomRGDIRUoD
GHWUDEDOKRGDRUJDQL]DomR'HYHWDPEpPSURPRYHUHHVWLPXODUDVSUiWLFDVH
DERUGDJHQVGLUHFLRQDGDVDR740 YHU&DStWXOR 
5HODFLRQDPHQWR
&RQFHQWUDUDVDWLYLGDGHVFRPIRFRQRVFOLHQWHVHHVWDEHOHFHUFDQDLVGHFRPXQLFDomR
FRPRVFOLHQWHV
YLVDQGRDOHYDQWDUVXDVQHFHVVLGDGHVHQtYHLVGHVDWLVIDomRSURPRYHQGRXP
HQWHQGLPHQWRVREUHRVFOLHQWHV YHU&DStWXOR 
*HVWmRGDIRUoDGH $SOLFDURVSULQFtSLRVGDJHVWmRGHUHFXUVRVKXPDQRVFRPEDVHHPXPVLVWHPDGH
WUDEDOKR
WUDEDOKRHPHTXLSHHFRPHPSRZHUPHQWSURFHVVRVGHUHFUXWDPHQWRHVHOHomRH
FDSDFLWDomRHWUHLQDPHQWR
5HODomRFRPRV
8WLOL]DUSUiWLFDVGHVHOHomRHTXDOLFDomRGHIRUQHFHGRUHVEHPFRPRPHLRVGH
IRUQHFHGRUHV
PHGLomRGHGHVHPSHQKR(VWDEHOHFHUUHODomRGHORQJRSUD]RFRPRVIRUQHFHGRUHV
YLVDQGRjFRODERUDomRP~WXDDOpPGHEXVFDUPHOKRULDGDTXDOLGDGHGRVSURGXWRV
YHU&DStWXOR 
*HVWmRSRU
'HQLURVSURFHVVRVFKDYHGDRUJDQL]DomRSURPRYHUSUiWLFDVSUHYHQWLYDV
SURFHVVRV
DXWRLQVSHomRXWLOL]DQGRSODQRVGHFRQWUROHHXWLOL]DomRGHPpWRGRVHVWDWtVWLFRVQD
SURGXomR YHU&DStWXOR 
3URMHWRGHSURGXWR (QYROYHUWRGDVDViUHDVIXQFLRQDLVQRSURFHVVRGHGHVHQYROYLPHQWRGHSURGXWR
YLVDQGRDGHVHQYROYHUXPSURGXWRTXHYHQKDDVDWLVID]HUDRVUHTXLVLWRVGRVFOLHQWHV
)DWRVHGDGRVGD 'LVSRQLELOL]DURVGDGRVHLQIRUPDo}HVUHODWLYDVjTXDOLGDGHFRPRSDUWHGHXP
TXDOLGDGH
VLVWHPDGHJHVWmRWUDQVSDUHQWHHGHIiFLOYLVXDOL]DomR5HJLVWURVVREUHLQGLFDGRUHV
GDTXDOLGDGHLQFOXLQGRtQGLFHVGHUHIXJRUHWUDEDOKRGDGRVGHJDUDQWLDFXVWRVGD
TXDOLGDGH YHU&DStWXORVH 

3.4. Modelos de TQM


A literatura aponta alguns modelos na tentativa de representar o que constitui o
TQM. Esses modelos apresentam, em parte, os elementos mostrados na Tabela 3.4. Alguns desses modelos so apresentados a seguir.
3.4.1. A viso de Lascelles e Dale9

Esses autores consideram o TQM como uma evoluo da qualidade ao longo


do tempo. Essa evoluo ilustrada na Figura 3.3, que apresenta as fases de inspeo,
controle (estatstico) da qualidade e garantia da qualidade. A inteno mostrar que a
qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das ltimas dcadas, desde
o nal do sculo XVIII, com o advento da Revoluo Industrial. As fases evolutivas compreendem uma maior nfase em: inspeo, controle estatstico da qualidade e garantia
da qualidade, chegando, nalmente, gesto da qualidade. importante notar que essas
fases no so excludentes, e sua delimitao temporal aproximada.

8
Diversas fontes foram utilizadas para a construo dessa tabela, tais como: SARAPH et al. (1989); DALE et al.
(1994); FLYNN et al. (1994); AHIRE et al. (1996); ZEITZ et al. (1997); BLACK e PORTER (1996); POWELL (1995);
MARTNEZ-LORENTE et al. (1998); e MOTWANI (2001).
9

Proposto por Lascelles, D.M. e Dale, B.G. The Road to Quality. Bedford: IFS Ltd., 1993.

95

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Figura 3.3 Fases na evoluo da qualidade (atualizado a partir de MIGUEL, 2001).

Complementando as fases evolutivas da qualidade (Figura 3.3), a Figura 3.4 ilustra a viso do TQM de Lascelles e Dale. A ideia da Figura 3.4 ilustrar que as atividades
inerentes inspeo esto presentes no controle da qualidade, que, por sua vez, est
inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gesto da qualidade total.

Figura 3.4 Viso evolutiva para o TQM.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

3.4.2. O modelo de Shiba10

Shiba e outros autores defendem que o TQM um sistema em evoluo, por meio
da melhoria contnua de produtos e servios, na busca do aumento da satisfao dos clientes. O autor considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: foco nos clientes,
melhoria contnua, participao total, entrelaamento social e atividade com foco na qualidade (TQM). A representao desses quatro elementos principais (denominados pelo autor
de revolues), por meio de um modelo denominado WV, ilustrada na Figura 3.5.

Figura 3.5 O Modelo WV para o TQM segundo Shiba.

O primeiro elemento relacionado ao foco no cliente e ao atendimento de suas


necessidades. Nesse sentido, as organizaes devem ser capazes de ter agilidade para
atender s mudanas das necessidades e expectativas dos clientes, concentrando seus
recursos em atividades que venham a atender essas necessidades. O segundo elemento
associado ao conceito de melhoria contnua dos processos, por meio da gesto ecaz e
eciente desses processos (ver Gesto por processos no Captulo 7). O gerenciamento
ecaz dos processos organizacionais gera resultados positivos no sentido de aumentar a
qualidade dos produtos e tambm de melhorar o desempenho organizacional. Assim, o
conceito de melhoria contnua aplicado tanto na busca de soluo para os problemas
quanto na melhoria sistemtica e contnua, de modo a alcanar nveis mais altos de
qualidade e performance organizacional, utilizando o ciclo PDCA. O terceiro elemento
relativo participao total, ou seja, todos os funcionrios devem estar envolvidos nos
princpios do TQM, nas atividades de melhoria contnua e na busca da satisfao dos
clientes. O quarto elemento referese ao entrelaamento social, isto , troca de experin10

Ver: Shiba, S. Grahan, A. e Walden, D. TQM: Quatro Revolues na Gesto da Qualidade. So Paulo: Bookman, 1997.

97

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Gesto da Qualidade

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cias entre as organizaes. A comunicao entre as empresas visa ao compartilhamento


de informaes e de prticas organizacionais, tendo em vista o aprendizado contnuo.
Para que o TQM seja implantado com sucesso, necessria uma estratgia de mobilizao, baseada no envolvimento e comprometimento da alta direo, um programa de
sensibilizao quanto ao TQM, e provimento de uma infra estrutura organizacional.
3.4.3. O modelo de Zaire11

O modelo de blocos de construo, proposto por Zaire, estabelece que o TQM


depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construo
civil. Assim, estabelece-se como fases a fundao, os pilares de sustentao e o topo, sendo
que para cada uma destas fases so denidas as aes e os elementos necessrios para sua
construo. A Figura 3.6 ilustra esquematicamente o modelo de blocos de construo.

)LJXUD2PRGHOR%ORFRVGH&RQVWUXomR12

Como pode ser observado na Figura 3.6, o modelo proposto por Zaire contempla
vrios dos elementos do TQM mostrados na Tabela 3.4. O autor defende ainda que a
existncia desses blocos e a ligao entre eles determinam a rigidez e a segurana da organizao. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo pode ocasionar um efeito
desastroso no progresso do TQM na organizao como um todo. Assim, prope que a
organizao necessita concentrar sua estratgia de implementao em todos os elementos
mostrados na Figura 3.6. Para encerrar esse item sobre a qualidade total, necessrio
comentar que existem nveis diferenciados em termos da adoo dos princpios do TQM
entre as diferentes organizaes. Nesse sentido, Dale e Lascelles propem seis diferentes
11
12

Zaire, M. TQM for Engineers. Londres: Woodhead Publishing, 1991.


Desenho gentilmente cedido por Calarge (2001).

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

nveis de adoo do TQM, a partir dos quais uma organizao pode ser categorizada.
Esses nveis variam de uma organizao sem comprometimento com a qualidade at
uma organizao de classe mundial.13 Entre esses dois extremos, podem existir organizaes: nmades, empurradas pelo uso de ferramentas, engajadas nos processos de
melhoria e vencedoras de prmios da qualidade. necessrio mencionar, entretanto,
que nessa ltima categoria pode haver organizaes de classe mundial. Os modelos utilizados nos processos de premiao da qualidade, chegando a ser utilizados por quase 80
pases no mundo, reetem a busca da excelncia no desempenho organizacional. Esses
modelos so apresentados a seguir.
Qualidade em ao
Qualidade Total: nfase na Comunicao Interna O Caso da VW Unidade Resende
Um dos aspectos altamente relevantes so as prticas de aprimoramento das
tcnicas de comunicao, sobretudo, a comunicao interna na organizao. Essas
prticas so particularmente relevantes para empresas que adotam o TQM como modelo de gesto da qualidade, uma vez que o TQM baseado no envolvimento da fora
de trabalho, nas mudanas comportamentais e na maior integrao entre as reas
funcionais. O estudo de Cardia (2004) parte da proposio que a gesto da qualidade
total requer prossionais interagindo integralmente para a promoo dos uxos de
comunicao interna e integrados para a gesto dos novos processos. Assim, uma
srie de questes relacionadas comunicao norteou a pesquisa de Cardia, realizada
na Unidade da VW de Resende, que produz chassis para nibus e caminhes.
A Unidade da VW de Resende hoje uma das plantas industriais mais modernas do mundo, resultado de um investimento de US$250 milhes, batendo recordes
de produo nos ltimos sete anos, com uma capacidade de produo de 30 mil
veculos/ano em dois turnos de trabalho. A produo diria de 85 veculos em um
turno de nove horas, com aproximadamente 1.800 funcionrios. A inovao no sistema produtivo ocorre por meio do Consrcio Modular, um projeto que reuniu sete
de seus principais fornecedores instalados dentro da fbrica.14 O Consrcio Modular
busca a reduo dos custos de produo, estoques e tempos de produo, ao mesmo
tempo conferindo maior qualidade ao produto nal. A empresa oferece uma linha
de produtos com 15 modelos de caminhes, de 7 a 40 toneladas e dois chassis para
nibus, exportados para mais de 20 pases.
13

Uma organizao de classe mundial pode ser denida como uma empresa lder na sua categoria, no somente
no sentido do desempenho nanceiro e de mercado, mas na excelncia em desempenho. Essas organizaes tm
condies de competir em quaisquer mercados e, geralmente, so benchmarks (referenciais de desempenho), ou seja,
modelos para outras organizaes do mesmo setor industrial ou fora dele.
14
A VW selecionou sete parceiros para a produo modular, nos seguintes componentes e processos: chassis (Maxion), eixos e suspenso (Arvin Meritor), rodas e pneus (Remom), motores (Powertrains), armao da cabina (Delga), pintura (Carese) e tapearia (VDO).

99

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Gesto da Qualidade

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Entre as prticas de comunicao, destacam-se a gesto vista e o trabalho em equipe a partir da existncia dos mdulos de produo. As equipes so
compostas por times de trabalho que discutem com os gerentes dos mdulos os
problemas de produo todas as manhs. Essa estrutura de trabalho permite que
todos os funcionrios da fbrica participem do processo de produo, com ateno
especial queles diretamente ligados ao produto nal. A unidade conta ainda com
a transmisso rpida de dados interligados mundialmente por ramais de vibra ptica. Cinquenta e dois sistemas de informao so utilizados na unidade, incluindo
o cho-de-fbrica, onde os montadores acessam terminais instalados nos mdulos
de produo para controlar a montagem dos caminhes e nibus. A rea responsvel pelo gerenciamento e controle da qualidade conta com vrios indicadores de
desempenho internos (por exemplo, defeitos por veculos, auditorias de produto,
avaliao e classicao dos fornecedores, entre outros) e externos (por exemplo,
ndice de satisfao dos clientes, reclamaes de garantia por veculo e custos de
garantia, falhas detectadas pelo cliente, entre outros). Uma das ideias principais do
consrcio modular foi o repasse para o fornecedor da responsabilidade pela qualidade dos produtos por ele fabricados, eliminando-se assim o trabalho de inspeo
na empresa cliente, bem como os problemas constantes. Assim, a unidade da VW
de Resende apresenta as caractersticas de uma organizao voltada para a qualidade
assegurada, e pelo envolvimento e comprometimento do fornecedor na busca da
qualidade total, em um processo de melhoria contnua. Nesse sentido, as prticas
de comunicao geis, ecientes, dinmicas e com barreiras reduzidas na gesto
dos processos organizacionais contribuem de forma signicativa para a eccia na
Gesto da Qualidade e para uma maior aproximao das reas funcionais da organizao na busca da qualidade total.
Fonte: Adaptado de Cardia, A.N. Comunicao Interna e Gesto da Qualidade Total: O Caso Volkswagen
Unidade Resende. Produo, v. 14, n. 2, 2004.

3.5. A Transio da Qualidade Total para a excelncia em desempenho


Como pde ser visto anteriormente, a qualidade total bastante ampla, envolvendo no somente diversas reas funcionais das organizaes, mas tambm diferentes
conceitos, que vo desde a liderana at os meios de controle nos processos produtivos, sejam estes de manufatura ou de servios. Uma evoluo no conceito da qualidade total veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos stakeholders
(partes interessadas) de uma organizao na busca da excelncia em desempenho.
Em um passado no muito distante, o acionista ou proprietrio da organizao era a
maior parte interessada em seu desempenho, para o qual era dada a maior ateno e
importncia. Isso no signica que, atualmente, ele no seja mais importante, uma vez
que o equilbrio nanceiro de uma organizao um fator que assegura a continuidade

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

de sua existncia. A alterao nesse enfoque, ocorrida h alguns anos, considera hoje
outros indivduos, grupos de indivduos, ou seja, agentes interessados no desempenho
de uma organizao. Isso ocorreu pelo fato de no ser suciente que uma organizao
concentre seus esforos somente no desempenho nanceiro. Na verdade, o enfoque
atual deve considerar que uma organizao constituda, basicamente, por pessoas
e processos e deve ser estruturada em funo das demandas e dos atendimento das
necessidades desses seus diversos agentes internos e externos. Esses agentes internos
e externos so, geralmente, representados pelos prprios acionistas ou proprietrios,
citados anteriormente, pelos clientes da organizao, pela fora de trabalho,15 pelos
fornecedores e pela comunidade e sociedade. A comunidade pode ser entendida como
a parcela que recebe as aes da organizao localmente, enquanto a sociedade tem
um sentido mais amplo, ou seja, amplia a abrangncia das aes da organizao ou dos
efeitos decorrentes dessas aes. Esse conceito de agentes internos e externos ou, em
outras palavras, das partes interessadas no desempenho de uma organizao sintetizado no termo em ingls stakeholder.
Os modelos de excelncia em gesto organizacional que compem um prmio da
qualidade de nvel nacional visam a avaliar a gesto de uma organizao com relao s
prticas de gesto utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para
atender as necessidades de seus stakeholders. Esses modelos estabelecem um conjunto de
critrios e itens que a organizao deve cumprir por meio de suas prticas que conduzem
a resultados de excelncia.
Assim, organizaes provenientes de quaisquer setores econmicos, industriais
ou de servios, pblicas ou privadas, descrevem, por meio de um relatrio de gesto,
as prticas organizacionais que so empregadas de modo a atender aos critrios e itens
dos modelos de excelncia. Esse relatrio de gesto avaliado por especialistas que trabalham voluntariamente no processo de avaliao, por meio de uma atribuio de pontuao dos critrios e itens individualmente (numa escala total de 0 a 1.000 pontos),
alm da redao de comentrios que descrevem os pontos fortes e as oportunidades
de melhoria para a organizao. As organizaes tm, posteriormente, um retorno na
forma de um relatrio de avaliao, podendo ou no ser premiadas. A premiao funciona como um reconhecimento das prticas de gesto utilizadas pelas organizaes
que atingem determinada pontuao (geralmente entre 700 a 800 pontos) destacando-se pela excelncia e alto desempenho. A seguir, so fornecidos mais detalhes sobre
os critrios e itens que compem o processo de avaliao, iniciando pela descrio do
prmios japons e americano.
15

A fora de trabalho compreende as pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, dos seus objetivos e das suas metas. Entende-se como fora de trabalho no somente
os funcionrios da organizao, em tempo parcial ou integral, mas tambm todos os indivduos que contribuem
diretamente com o trabalho e resultados da organizao, tais como temporrios, autnomos e funcionrios de
terceiros que estejam sendo supervisionados pela organizao, e tambm estagirios que, geralmente, no tm
vnculo empregatcio.

101

102

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

3.6. Evoluo dos modelos de excelncia: o prmio Deming e o Malcolm Baldrige


O primeiro prmio da qualidade lanado no mundo, visando a avaliar o desempenho das organizaes, foi o prmio Deming, criado no Japo na dcada de 1950. Entretanto, como descrito a seguir, esse prmio diferenciado em relao aos existentes
na atualidade, pois determina quais as prticas organizacionais que devem ser utilizadas
nas organizaes. Em outras palavras, um modelo prescritivo.
Quase 40 anos depois, os Estados Unidos lanaram, em 1988, o Malcolm Baldrige National Quality Award, em uma das tentativas de resposta para aumentar a
competitividade nas empresas americanas e tambm para responder invaso de
produtos japoneses naquele pas. O Malcolm Baldrige National Quality Award tornou-se, ento, um dos precursores desse tipo de iniciativa, alm de tornar-se um
modelo de referncia para diversas outras naes que adotaram tal modelo de excelncia. Tendo em vista a contribuio do prmio americano desde a sua criao, 12
anos mais tarde, o Japo lana um modelo similar denominado Japan Quality Award,
voltandose para um modelo de excelncia no prescritivo, na linha do Malcolm Baldrige National Quality Award.
O Malcolm Baldrige National Quality Award, o prmio nacional da qualidade
americano foi estabelecido pelo Congresso Americano em 1987, sendo os primeiros prmios entregues em 1988. Como apontado antes, seu objetivo principal
melhorar a competitividade das empresas americanas por meio da conscientizao
para a qualidade, do reconhecimento dos resultados de excelncia em desempenho
nas empresas americanas e da publicao desses resultados de sucesso das empresas
premiadas, como fator de troca de informaes e experincia. O processo administrado pelo Baldrige National Quality Program, localizado no NIST (National Institute
of Sytandards and Technology), que um rgo do Department of Commerce dos
Estados Unidos da Amrica EUA. Hoje o prmio denominado de Baldridge Performance Excellence Program.
Diferentemente do prmio brasileiro (descrito mais adiante), existem trs categorias: negcios (business/non-prot), sade (health care) e educao (education; incluindo
instituies de ensino fundamental, bsico e superior). Os critrios e itens para o ciclo
de 2011-2012 (business/non-prot, ou seja, voltado para empresas privadas e organizaes
sem ns lucrativos) so mostrados na Tabela 3.4.

Captulo 3

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Tabela 3.4: Critrios, Itens e Pontuao para o Prmio Americano (empresas privadas e
RUJDQL]Do}HVVHPQVOXFUDWLYRV
Critrios e itens 20112012
/LGHUDQoD
$OWDOLGHUDQoD
*RYHUQDQoDHUHVSRQVDELOLGDGHVRFLDO
3ODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFR
'HVHQYROYLPHQWRHVWUDWpJLFR
,PSOHPHQWDomRGDVHVWUDWpJLDV
)RFRQRFOLHQWH
9R]GRFOLHQWH
(QJDMDPHQWRGRFOLHQWH
0HGLomRDQiOLVHHJHVWmRGRFRQKHFLPHQWR
0HGLomRDQiOLVHHPHOKRULDGDSHUIRUPDQFHRUJDQL]DFLRQDO
*HVWmRGDLQIRUPDomRGRFRQKHFLPHQWRHGDWHFQRORJLDGDLQIRUPDomR
)RFRQDIRUoDGHWUDEDOKR
$PELHQWHGHWUDEDOKR
(QJDMDPHQWRGDIRUoDGHWUDEDOKR
)RFRQDRSHUDomR
6LVWHPDVGHWUDEDOKR
3URFHVVRVGHWUDEDOKR
5HVXOWDGRV
5HVXOWDGRVGRVSURGXWRVHSURFHVVRV
5HVXOWDGRVGRVFOLHQWHV
5HVXOWDGRVGDIRUoDGHWUDEDOKR
5HVXOWDGRVGDOLGHUDQoDHJRYHUQDQoD
5HVXOWDGRVQDQFHLURVHGHPHUFDGR

Pontuao

























3.6.1. O Prmio da Qualidade no Japo (Deming Prize)

O Prmio da Qualidade no Japo, denominado Deming Prize, foi institudo logo


aps as palestras proferidas por Deming na dcada de 1950. Durante os primeiros anos,
os prmios foram concedidos mediante recursos advindos da venda de materiais elaborados por Deming e de direitos de traduo de seus livros. Atualmente, os prmios so
patrocinados pela JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers, concedidos em quatro
categorias: Indivduos (concedido para uma pessoa que tenha feito notvel contribuio
para a teoria, as aplicaes e os mtodos de controle da qualidade, normalmente por
meio de trabalhos publicados); Prmio de Aplicao Deming (Deming Application Prize;
prmio que recebe maior parte da publicidade), destinado a empresas que aplicaram
com sucesso o Controle da Qualidade por Toda Empresa (CWQC Company-wide Quality Control); Prmio Japons de Controle da Qualidade (aberto somente para empresas
j detentoras do Prmio Deming), institudo em 1970, que contempla as empresas que
apresentam prticas e padres elevados de qualidade durante pelo menos cinco anos;
e o Prmio Deming Estrangeiro, concedido a empresas no japonesas interessadas no
processo de exame na implantao do Controle da Qualidade Total. O prmio foi aberto
para organizaes no japonesas em 1984, sendo a empresa Florida Power and Light,

103

104

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

uma das maiores companhias de eletricidade dos Estados Unidos, ganhadora do prmio
em 1989. O julgamento baseado em dez critrios principais:
Poltica
1. Organizao e sua Operao
2. Informao
3. Padronizao
4. Recursos Humanos
5. Garantia da Qualidade
6. Manuteno
7. Melhoria
8. Efeitos (Resultados)
9. Planos Futuros
A Tabela 3.5 mostra os critrios e itens apresentados na forma de pontos de vericao (check list).
Tabela 3.5: Critrios e itens do Prmio Deming
Critrios
3ROtWLFD

,WHQV 3RQWRVGH9HULFDomR
 3ROtWLFDVGDTXDOLGDGHHGHFRQWUROHGDTXDOLGDGHHVXDLQVHUomRQDJHVWmRJHUDOGR
QHJyFLR
 &ODUH]DGDVSROtWLFDV PHWDVHLQGLFDGRUHVGHSULRUL]DomR
 0pWRGRVHSURFHVVRVSDUDHVWDEHOHFHUDVSROtWLFDV
 5HODomRGDVSROtWLFDVHGRVSODQRVGHFXUWRHORQJRSUD]RV
 &RPXQLFDomR GHVGREUDPHQWR GDVSROtWLFDVHJHUHQFLDPHQWRGRDOFDQFHGDVSROtWLFDV
2UJDQL]DomR  $GHTXDomRGDHVWUXWXUDRUJDQL]DFLRQDOSDUDFRQWUROHGDTXDOLGDGHHVWDWXVGR
HVXD
HQYROYLPHQWRGRVIXQFLRQiULRV
RSHUDomR
 &ODUH]DGHDXWRULGDGHHUHVSRQVDELOLGDGH
 6WDWXVGDFRRUGHQDomRLQWHUGHSDUWDPHQWDO
 6WDWXVGRFRPLWrGHSURMHWRVHDWLYLGDGHVGDVHTXLSHVGHSURMHWR
 6WDWXVGDVDWLYLGDGHVGRVWDII
 5HODFLRQDPHQWRFRPDVHPSUHVDVDVVRFLDGDV HPSUHVDVGRJUXSRIRUQHFHGRUHVHWF
,QIRUPDomR
 $GHTXDomRGDFROHWDHFRPXQLFDomRGDVLQIRUPDo}HVH[WHUQDV
 $GHTXDomRGDFROHWDHFRPXQLFDomRGDVLQIRUPDo}HVLQWHUQDV
 6WDWXVGDDSOLFDomRGHWpFQLFDVHVWDWtVWLFDVSDUDDQiOLVHGRVGDGRV
 $GHTXDomRGDUHWHQomRGDVLQIRUPDo}HV
 6WDWXVGDXWLOL]DomRGDVLQIRUPDo}HV
 6WDWXVGDXWLOL]DomRGHFRPSXWDGRUHVSDUDSURFHVVDPHQWRGHGDGRV
3DGURQL]DomR  $GHTXDomRGRVLVWHPDGHQRUPDV
 3URFHGLPHQWRVSDUDHVWDEHOHFHUUHYLVDUHFDQFHODUQRUPDV
 'HVHPSHQKRDWXDOGRHVWDEHOHFLPHQWRUHYLVmRHFDQFHODPHQWRGHQRUPDV
 &RQWH~GRGDVQRUPDV
 6WDWXVGDXWLOL]DomRHGRFXPSULPHQWRGDVQRUPDV
 6WDWXVGRGHVHQYROYLPHQWRDF~PXORWUDWDPHQWRHGDXWLOL]DomRVLVWHPiWLFDGD
WHFQRORJLD

Captulo 3
Critrios
5HFXUVRV
+XPDQRV

*DUDQWLDGD
TXDOLGDGH

0DQXWHQomR

0HOKRULD

(IHLWRV
5HVXOWDGRV

3ODQRV
IXWXURV

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

,WHQV 3RQWRVGH9HULFDomR
 3ODQRVGHHGXFDomRHWUHLQDPHQWRVHXGHVHQYROYLPHQWRHXWLOL]DomRGRVUHVXOWDGRV
 6WDWXVGDFRQVFLrQFLDGDTXDOLGDGHVLVWHPDVGHWUDEDOKRHHQWHQGLPHQWRGRFRQWUROH
GDTXDOLGDGH
 6WDWXVGRVXSRUWHHGDPRWLYDomRSDUDRDXWRGHVHQYROYLPHQWRHDDXWRUHDOL]DomR
 6WDWXVGRHQWHQGLPHQWRHGDXWLOL]DomRGRVFRQFHLWRVHPpWRGRVHVWDWtVWLFRV
 6WDWXVGRGHVHQYROYLPHQWRGRVFtUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGHHVXJHVW}HVGHPHOKRULD
 6WDWXVGRVXSRUWHSDUDGHVHQYROYLPHQWRGHUHFXUVRVKXPDQRVQDVHPSUHVDVDVVRFLDGDV
 6WDWXVGDJHVWmRGDVDWLYLGDGHVGRVLVWHPDGHJDUDQWLDGDTXDOLGDGH
 6WDWXVGRVPHLRVSDUDGLDJQyVWLFRVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH
 6WDWXVGRGHVHQYROYLPHQWRGHQRYRVSURGXWRVHGDWHFQRORJLD LQFOXLQGRDQiOLVHVH
GHVGREUDPHQWRVGDTXDOLGDGHHDWLYLGDGHVGHUHYLVmRGHSURMHWR
 6WDWXVGRFRQWUROHGHSURFHVVRV
 6WDWXVGDDQiOLVHHPHOKRULDGRVSURFHVVRV LQFOXLQGRHVWXGRVGHFDSDELOLGDGH
 6WDWXVGDLQVSHomRDQiOLVHHDXGLWRULDVGDTXDOLGDGH
 6WDWXVGDJHVWmRGRVHTXLSDPHQWRVGHSURGXomRLQVWUXPHQWRVGHPHGLomRH
IRUQHFHGRUHV
 6WDWXVGDHPEDODJHPGRWUDQVSRUWHGDVYHQGDVGRHVWRTXHHGDVDWLYLGDGHVGHVHUYLoRV
 5HVSRVWDDRXVRjGLVSRVLomRDRUHFROKLPHQWRHjUHFLFODJHPGHSURGXWRV
 6WDWXVGDJDUDQWLDGDTXDOLGDGH
 6WDWXVGDVDWLVIDomRGRVFOLHQWHV
 6WDWXVGDFRQDELOLGDGHVHJXUDQoDHSURWHomRDPELHQWDO
 *LURGRFLFORGHJHVWmRHFRQWUROHGDVDWLYLGDGHV 3'&$
 0pWRGRVSDUDGHWHUPLQDULWHQVGHFRQWUROHHVHXVQtYHLV
 6LWXDo}HVHPFRQWUROH VWDWXVGDXWLOL]DomRGHJUiFRVGHFRQWUROHHRXWUDVIHUUDPHQWDV
 6WDWXVGDWRPDGDGHPHGLGDVWHPSRUiULDVHSHUPDQHQWHV
 6WDWXVGRVLVWHPDGHJHVWmRGDVRSHUDo}HVYLVDQGRDRFXVWRjTXDOLGDGHHQWUHJDHWF
 5HODFLRQDPHQWRHQWUHDVDWLYLGDGHVGRVLVWHPDGHJDUDQWLDGDTXDOLGDGHHRXWURV
VLVWHPDVGHJHVWmRRSHUDFLRQDO
 0pWRGRVGHVHOHFLRQDUDVDWLYLGDGHVLPSRUWDQWHVHLWHQVGHSULRUL]DomR
 /LJDomRHQWUHRVPpWRGRVDQDOtWLFRVHDWHFQRORJLDLQWUtQVHFD
 6WDWXVGDXWLOL]DomRGRVPpWRGRVHVWDWtVWLFRVSDUDDQiOLVH
 8WLOL]DomRGDDQiOLVHGHUHVXOWDGRV
 6WDWXVGDFRQUPDomRGRVUHVXOWDGRVGHPHOKRULDHVXDWUDQVIHUrQFLDSDUDDV
DWLYLGDGHVGHPDQXWHQomRHFRQWUROH
 &RQWULEXLomRGDVDWLYLGDGHVGHFtUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH
 (IHLWRVWDQJtYHLV TXDOLGDGHHQWUHJDFXVWRVOXFUDWLYLGDGHVHJXUDQoDHPHLRDPELHQWH
 (IHLWRVLQWDQJtYHLV
 0pWRGRVSDUDPHGLomRHGHPRQVWUDomRGRVUHVXOWDGRV
 6DWLVIDomRGRVFOLHQWHVHVDWLVIDomRGRVIXQFLRQiULRV
 ,QXrQFLDQDVHPSUHVDVDVVRFLDGDV
 ,QXrQFLDQDVFRPXQLGDGHVORFDLVHLQWHUQDFLRQDLV
 6WDWXVSDUDGHPRQVWUDUDVLWXDomRDWXDO
 6WDWXVGDFRQVFLrQFLDGDTXDOLGDGHVLVWHPDVGHWUDEDOKRHHQWHQGLPHQWRGRFRQWUROH
GDTXDOLGDGH
 6WDWXVGRVXSRUWHHPRWLYDomRSDUDRDXWRGHVHQYROYLPHQWRHDXWRUHDOL]DomR
 6WDWXVGRHQWHQGLPHQWRHGDXWLOL]DomRGRVFRQFHLWRVHPpWRGRVHVWDWtVWLFRV
 6WDWXVGRGHVHQYROYLPHQWRGRVFtUFXORVGHFRQWUROHGDTXDOLGDGHHVXJHVW}HVGH
PHOKRULD
 6WDWXVGRVXSRUWHSDUDGHVHQYROYLPHQWRGHUHFXUVRVKXPDQRVQDVHPSUHVDVDVVRFLDGDV

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Diferentemente do prmio americano e do brasileiro, descrito a seguir, pode-se


observar na Tabela 3.5 que os itens de vericao do prmio japons so de natureza
prescritiva, ou seja, eles indicam em grande parte deles quais as prticas que devem ser
utilizadas, tais como mtodos estatsticos, reviso de projeto (design review), PDCA, crculos de controle da qualidade, entre outros.
importante destacar que hoje o Japo conta com um outro modelo de excelncia, tendo adotado o prmio americano em seu primeiro ciclo em 1996. Atualmente,
apesar de ter algumas diferenas em relao ao Malcolm Baldridge National Quality Award,
esse modelo (Japan Quality Award) apresenta algumas particularidades. Diferentemente
do prmio americano, dividido em oito critrios e apresenta um critrio especicamente direcionado responsabilidade social, considerando resposta aos requisitos sociais e
contribuio para a sociedade.

3.7. O modelo de excelncia brasileiro: o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)


O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil hoje um instrumento importante para incentivo competitividade, na forma de avaliao de empresas que buscam
alcanar reconhecimento em excelncia daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam
produtos ou servios. Alcanar excelncia na gesto organizacional signica atender plenamente as necessidades das partes interessadas no desempenho da organizao, por meio
de prticas modernas de gesto, e alcanar os resultados positivos que essas prticas objetivam. O prmio concedido em reconhecimento a empresas com operao no Brasil que,
aps avaliao de suas prticas de gesto, destaquem-se como referenciais de excelncia.
O prmio administrado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) antigamente denominada de Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) com
sede em So Paulo. A FNQ uma entidade privada, sem ns lucrativos, criada em 1991
por 39 organizaes pblicas e privadas, tais como American Express, GM, IBM, Kodak,
Motorola, Petrobras, Xerox, entre outras,16 para administrar o PNQ. O prmio entregue
anualmente pela Presidncia da Repblica todo ms de novembro. A avaliao baseia-se
em critrios de excelncia adotados mundialmente e similares ao prmio norte-americano (Malcolm Baldrige National Quality Award, hoje Baldridge Performance Excellence Program), aos quais foram incorporados conceitos dos prmios europeu (European Quality
Award) e japons (Deming Prize) e tambm, embora de forma limitada, tpicos especcos brasileiros. Em 1989, um grupo de estudos formado por prossionais da indstria
de manufatura, de servios, de consultoria e do meio acadmico e pelas empresas anteriormente citadas iniciou um estudo sobre o desenvolvimento de um prmio brasileiro
16

Outras organizaes foram: Anfavea, Brastemp, Cmara Americana de Comrcio para o Brasil, Citibank, Companhia Brasileira de Alumnio, Coopers & Lybrand Consultores, Cumnins, Dow Qumica, Editora Abril, Ericson,
Ernst & Young, Fiat, Freios Varga, Gradiente, Indstrias Villares, L.A. Falco Bauer, Laboratrios B. Braun, Mangels,
Matel, Metal Leve, Monsanto, Oracle, Phillips, Rhodia, So Paulo Alpargatas, S/A Moinhos Santista, Shell, Siemens,
T.L. Publicaes Industriais, Varig, Weg.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

nos moldes dos existentes no mundo. Diversas modalidades de premiaes brasileiras


e estrangeiras foram estudadas, com destaque para o Deming Prize e o Malcolm Baldrige
National Quality Award, ambos descritos anteriormente. Em paralelo, em 1990, o Comit
Nacional de Qualidade e Produtividade Subprograma I do PBQP (Conscientizao)
considerou o estabelecimento de um prmio nacional, com participao no processo.
Como resultado, em 11 de outubro de 1991 foi instituda a FPNQ,17 fundao de Direito
Privado e sem ns lucrativos, pelas 39 organizaes pblicas e privadas aqui citadas.
As empresas candidatas devem fornecer dados e informaes sobre a melhoria
obtida em seus processos e os resultados organizacionais decorrentes destas melhorias. O
sistema adotado para pontuao das empresas candidatas baseia-se em duas dimenses
de avaliao: enfoque & aplicao, e resultados. Essas dimenses so descritas no tpico
referente ao processo de avaliao.
A estrutura dos critrios segue um enfoque sistmico, que deve ser trabalhado na
forma de estratgias e planos de ao da empresa. A Figura 3.7 apresenta a estrutura dos
critrios para o ciclo de 2010. A ideia da gura que, a partir dos clientes e da sociedade,
razo de ser da organizao, a liderana estabelece os valores e as diretrizes da organizao,
dene e conduz estratgias e planos, que so implementados pelas pessoas e por meio dos
processos organizacionais. As necessidades dos clientes devem ser levantadas para que os
produtos possam ser desenvolvidos de tal forma que conquistem os clientes e retenha-os
para a organizao. As estratgias e os planos devem reetir esse e outros aspectos da gesto
relacionados a outras partes interessadas, estabelecendo a atuao da organizao a curto e
longo prazos, que servem como referncia para a tomada de deciso e para aplicao dos
recursos humanos e materiais da organizao. A informao e o conhecimento possibilitam
conduzir a gesto em direo aos resultados organizacionais, dando suporte para todo o
sistema, seja por meio da proviso de informaes e indicadores, referenciais comparativos
ou pela gesto do conhecimento. A experincia acumulada e o aprendizado adquirido
constituem o capital intelectual da organizao, sendo uma das principais fontes para melhoria e inovao. Os espaos em branco na gura, que delimitam cada um dos critrios,
atuam como condutores, representando a relao e a comunicao entre todos eles, num
modelo de gesto sistmico. Na realidade, o modelo tambm representa um grande ciclo
PDCA (Plan, Do, Check e Act, ou planejar, executar, vericar e agir).18 Os critrios 1 e 2,
liderana e estratgias e planos, representam o planejamento, enquanto os critrios 6 e 7,
pessoas e processos, so a execuo, suportados pelo critrio 5, informaes e conhecimento. A vericao feita pelo critrio 8 (resultados), que poder gerar alteraes ou correes de rumo nas estratgias e nos planos. As aes so ento geradas pela avaliao dos
resultados do critrio 8, tendo como base os critrios 2 e 3, clientes e sociedade, visando a
atender as necessidades das partes interessadas, buscando sua satisfao.

17
18

A partir de junho de 2005, o nome foi alterado para Fundao Nacional da Qualidade.
Para mais detalhes ver Campos, V.F. TQC Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Ed. QFCO, 1992.

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Gesto da Qualidade

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Figura 3.7 Critrios do PNQ.


Fonte: FNQ, 2010.

Estados Unidos na ocasio da criao do prmio americano. Em meados dos anos


80, um grupo de pesquisadores da iniciativa privada, do governo e das universidades e
centros de pesquisa nos Estados Unidos estudou um conjunto de empresas que reconhecidamente eram bem-sucedidas e com desempenho acima da mdia. O trabalho visava
identicao de caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. Ao realizar esse
estudo, identicaram-se valores organizacionais e aspectos que essas empresas tinham em
comum, entendidos como sendo o diferencial em relao s outras organizaes. Esses
valores eram parte da cultura dessas organizaes, sendo praticados por toda a fora de
trabalho, dos lderes at as pessoas no nvel de operao. Os valores identicados nas organizaes de sucesso foram ento considerados os fundamentos para o estabelecimento de
uma cultura de gesto voltada para a excelncia e para os resultados, e deram origem aos
critrios de excelncia do prmio americano, o Malcolm Baldrige National Quality Award.
Esses fundamentos tambm so a base do prmio brasileiro, uma vez que este foi baseado
no prmio dos Estados Unidos. Atualmente, esses fundamentos para o PNQ so:
Aprendizado organizacional
U Conhecimento sobre o cliente e o mercado
U Cultura da inovao
U Desenvolvimento de parcerias

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

U Gerao de valor
U Liderana e constncia de propsito
U Orientao por processos e informaes
U Pensamento sistrmico
U Responsabilidade social
U Valorizao das pessoas
U Viso de futuro
Cada um desses fundamentos possui identidade prpria e razo de sua existncia.
Apesar dessa identidade, eles so inter-relacionados. A Tabela 3.6 mostra uma descrio
resumida de cada um deles, segundo a FNQ.
Tabela 3.6: Sntese dos fundamentos da excelncia
Fundamento
$SUHQGL]DGR
RUJDQL]DFLRQDO
&RQKHFLPHQWR
VREUHRFOLHQWHHR
PHUFDGR
&XOWXUDGH
LQRYDomR
'HVHQYROYLPHQWR
GHSDUFHULDV
*HUDomR
GHYDORU
/LGHUDQoDH
FRQVWkQFLDGH
SURSyVLWRV
2ULHQWDomRSRU
SURFHVVRVH
LQIRUPDo}HV

3HQVDPHQWR
VLVWrPLFR
5HVSRQVDELOLGDGH
VRFLDO

9DORUL]DomR
GDVSHVVRDV
9LVmR
GHIXWXUR

Descrio
%XVFDHDOFDQFHGHXPQRYRSDWDPDUGHFRQKHFLPHQWRSDUDDRUJDQL]DomRSRUPHLR
GDSHUFHSomRUHH[mRDYDOLDomRHFRPSDUWLOKDPHQWRGHH[SHULrQFLDV
&RQKHFLPHQWRHHQWHQGLPHQWRGRFOLHQWHHGRPHUFDGRYLVDQGRjFULDomRGHYDORUGH
IRUPDVXVWHQWDGDSDUDRFOLHQWHHFRQVHTXHQWHPHQWHJHUDQGRPDLRUFRPSHWLWLYLGDGH
QRVPHUFDGRV
3URPRomRGHXPDPELHQWHIDYRUiYHOjFULDWLYLGDGHH[SHULPHQWDomRHLPSOHPHQWDomR
GHQRYDVLGHLDVTXHSRVVDPJHUDUXPGLIHUHQFLDOFRPSHWLWLYRSDUDDRUJDQL]DomR
'HVHQYROYLPHQWRGHDWLYLGDGHVHPFRQMXQWRFRPRXWUDVRUJDQL]Do}HVDSDUWLUGD
SOHQDXWLOL]DomRGDVFRPSHWrQFLDVHVVHQFLDLVGHFDGDXPDREMHWLYDQGREHQHItFLRV
SDUDDVSDUWHV
$OFDQFHGHUHVXOWDGRVFRQVLVWHQWHVDVVHJXUDQGRDSHUHQLGDGHGDRUJDQL]DomRSHOR
DXPHQWRGHYDORUWDQJtYHOHLQWDQJtYHOGHIRUPDVXVWHQWDGDSDUDWRGDVDVSDUWHV
LQWHJUDQWHV
$WXDomRGHIRUPDDEHUWDGHPRFUiWLFDLQVSLUDGRUDHPRWLYDGRUDGDVSHVVRDV
YLVDQGRDRGHVHQYROYLPHQWRGDFXOWXUDGHH[FHOrQFLDjSURPRomRGHUHODo}HVGH
TXDOLGDGHHjSURWHomRGRVLQWHUHVVHVGDVSDUWHV
&RPSUHHQVmRHVHJPHQWDomRGRFRQMXQWRGHDWLYLGDGHVHSURFHVVRVGDRUJDQL]DomR
TXHDJUHJXHPYDORUSDUDDVSDUWHVLQWHUHVVDGDVVHQGRTXHDWRPDGDGHGHFLVmR
HH[HFXomRGHDo}HVGHYH7HUFRPREDVHDPHGLomRHDQiOLVHGRGHVHPSHQKR
OHYDQGRVHHPFRQVLGHUDomRDVLQIRUPDo}HVGLVSRQtYHLVDOpPGHLQFOXLURVULVFRV
LGHQWLFDGRV
(QWHQGLPHQWRGDVUHODo}HVGHLQWHUGHSHQGrQFLDHQWUHRVGLYHUVRVFRPSRQHQWHVGH
XPDRUJDQL]DomREHPFRPRHQWUHDRUJDQL]DomRHRDPELHQWHH[WHUQR
$WXDomRTXHVHGHQHSHODUHODomRpWLFDHWUDQVSDUHQWHGDRUJDQL]DomRFRPWRGRV
RVS~EOLFRVFRPRVTXDLVVHUHODFLRQDHVWDQGRYROWDGDSDUDRGHVHQYROYLPHQWR
VXVWHQWiYHOGDVRFLHGDGHSUHVHUYDQGRUHFXUVRVDPELHQWDLVHFXOWXUDLVSDUDJHUDo}HV
IXWXUDVUHVSHLWDQGRDGLYHUVLGDGHHSURPRYHQGRDUHGXomRGDVGHVLJXDOGDGHVVRFLDLV
FRPRSDUWHGDHVWUDWpJLDGDRUJDQL]DomR
(VWDEHOHFLPHQWRGHUHODo}HVFRPDVSHVVRDVFULDQGRFRQGLo}HVSDUDTXHHODVVH
UHDOL]HPSURVVLRQDOPHQWHHKXPDQDPHQWHPD[LPL]DQGRVHXGHVHPSHQKRSRUPHLR
GRFRPSURPHWLPHQWRGHVHQYROYLPHQWRGHFRPSHWrQFLDVHHVSDoRSDUDHPSUHHQGHU
&RPSUHHQVmRGRVIDWRUHVTXHDIHWDPDRUJDQL]DomRVHXHFRVVLVWHPDHRDPELHQWH
H[WHUQRQRFXUWRHQRORQJRSUD]RYLVDQGRDVXDSHUHQL]DomR

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110

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Resumidamente, os critrios de excelncia so (FNQ, 2011):


1. Liderana: aborda os processos gerenciais relativos orientao losca da
organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados
pela direo.
2. Estratgias e Planos: examina os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e denio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das
estratgias.
3. Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes
de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
4. Sociedade: examina os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais inuenciadas pela organizao.
5. Informao e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos congurao de equipes de
alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos: examina os processos gerenciais relativos aos processos principais
do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e
os econmico-nanceiros.
8. Resultados: aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas
e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel
alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de
partes interessadas, para vericar o atendimento.
Cada critrio apresenta um detalhamento, na forma de uma quantidade de
itens, podendo chegar at seis (no caso do ciclo de 2010) para o Critrio 8 Resultados.
A Tabela 3.7 apresenta os 8 critrios e 23 itens, bem como a pontuao para cada um
deles para o ciclo de 2010 do PNQ. Geralmente, os critrios sofrem alteraes a cada
ciclo de premiao. As mudanas mais drsticas ocorrem a cada dois ou trs anos,
enquanto melhorias incrementais so introduzidas anualmente. Essas mudanas so
necessrias para que o modelo evolua e se atualize e considere tambm as tendncias
bem-sucedidas de gesto das organizaes, ou seja, o estado da arte na busca da excelncia do desempenho.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

A ideia que uma organizao estabelea prticas que venham a ser adequadas,
atendendo assim aos itens e, consequentemente, aos critrios. Na verdade, esses itens
tambm so subdivididos em tpicos que consideram o planejamento, as prticas de
gesto e os padres de trabalho utilizados, o controle dessas prticas e o aprendizado.
As prticas e padres de trabalho variam de acordo com o tema que cada item trata.
Por exemplo, as prticas relativas capacitao e ao desenvolvimento das pessoas so
diferenciadas daquelas estabelecidas para o relacionamento com os clientes. O ciclo de
controle considera como realizada a medio do desempenho das prticas de gesto
do item e de que forma feita a comparao com os padres de trabalho estabelecidos.
De acordo com a FNQ, um padro de trabalho pode ser uma rotina de trabalho, um
procedimento, normas administrativas ou qualquer meio que permita orientar a gesto,
podendo ser denido em funo de normas internacionais, estudos de benchmarking,
nvel de desempenho dos concorrentes ou metas organizacionais. Apesar de no ser
uma regra geral, espera-se que esses padres de trabalho sejam associados a uma meta,
ou seja, onde pretende-se chegar, de tal forma que se possa vericar se as prticas so
ecazes. Por exemplo, supondo que existam diversas prticas relacionadas construo
da imagem da organizao junto ao mercado, uma pesquisa top of mind, realizada com
os clientes, pode vericar se essas prticas de divulgao da empresa esto efetivamente
resultando no esperado, ou seja, se os clientes indicam uma marca, um produto ou a
prpria organizao. Poderia tambm ter sido estabelecida uma meta (ou um padro)
de 70% de clientes que citariam a organizao. Os resultados da pesquisa seriam ento
comparados com essa meta para saber se esta foi alcanada ou mesmo superada. Periodicamente, essas prticas devem ser revistas visando sua melhoria contnua, ou mesmo,
caso os resultados tenham sido inferiores s metas, ao aperfeioamento dos padres,
como, por exemplo, o questionrio usado na pesquisa, o tamanho da amostra, em casos
que esta no seja estatisticamente suciente para obter resultados com baixo grau de
incerteza etc. A partir dessas necessidades de mudanas visando a melhorias, tem-se, ento, estabelecido o ciclo de aprendizado. Obviamente, qualquer organizao est sempre
aprendendo, mas a nfase dessa avaliao vericar se existem ciclos de aprendizado
estabelecidos e sistemticos, considerando, geralmente, fruns em que isso vericado,
indicadores e/ou informaes qualitativas, periodicidade, bem como responsveis por
essa avaliao. Espera-se tambm que ocorram melhorias introduzidas nos padres de
trabalho, decorrentes desse processo de avaliao.
O modelo de gesto, mostrado na Figura 3.7, cujo detalhamento dos critrios,
itens e respectiva pontuao mostrado na Tabela 3.7, dividido em dois grupos principais: enfoque & aplicao e resultados. Os critrios de enfoque e aplicao correspondem aos critrios de 1 a 7, e o de resultados corresponde ao critrio 8. Essa diferena
desenvolvida em mais detalhes no tpico Processo de Avaliao.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER
Tabela 3.7: Critrios de excelncia 2010
Critrios e Itens (Pontuao)

1.

Liderana (110)



*RYHUQDQoDFRUSRUDWLYD 



([HUFtFLRGDOLGHUDQoDHSURPRomRGDFXOWXUDGHH[FHOrQFLD 



$QiOLVHGRGHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomR 

2.

Estratgias e Planos (60)



)RUPXODomRGDVHVWUDWpJLDV 



,PSOHPHQWDomRGDVHVWUDWpJLDV 

3.

Clientes (60)



,PDJHPHFRQKHFLPHQWRGRPHUFDGR 



5HODFLRQDPHQWRFRPFOLHQWHV 

4.

Sociedade (60)



5HVSRQVDELOLGDGHVRFLRDPELHQWDO 



'HVHQYROYLPHQWRVRFLDO 

5.

Informaes e Conhecimento (60)



,QIRUPDo}HVGDRUJDQL]DomR 



$WLYRVLQWDQJtYHLVHFRQKHFLPHQWRRUJDQL]DFLRQDO 

6.

Pessoas (90)



6LVWHPDVGHWUDEDOKR 



&DSDFLWDomRHGHVHQYROYLPHQWR 



4XDOLGDGHGHYLGD 

7.

Processos (110)



3URFHVVRVSULQFLSDLVGRQHJyFLRHSURFHVVRVGHDSRLR 



3URFHVVRVUHODWLYRVDIRUQHFHGRUHV 



3URFHVVRVHFRQ{PLFRQDQFHLURV 

8.

Resultados (450)



5HVXOWDGRVHFRQ{PLFRQDQFHLURV 



5HVXOWDGRVUHODWLYRVDRVFOLHQWHVHDRPHUFDGR 



5HVXOWDGRVUHODWLYRVjVRFLHGDGH 



5HVXOWDGRVUHODWLYRVjVSHVVRDV 



5HVXOWDGRVUHODWLYRVDSURFHVVRV 

 5HVXOWDGRVUHODWLYRVDIRUQHFHGRUHV 
Total de pontos possveis

1000

Fonte: FNQ (2011).

Desde sua criao, em 1992, o Prmio Nacional da Qualidade foi concedido s


empresas apresentadas na Tabela 3.8. importante observar que o nmero de vencedoras pode variar de ano para ano, ou seja, pode haver mais de uma organizao que recebe
o prmio. Outro aspecto importante que, desde o ciclo 2000, no existem mais limites
de nmero de prmios por categoria (porte e faturamento) da organizao. As categorias
de empresas que podem concorrer so: grandes empresas (mais de 500 funcionrios);
mdias empresas (de 51 a 500 funcionrios), pequenas e microempresas (at 50 funcionrios); rgos da administrao pblica federal; organizaes de Direito Privado sem

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

ns lucrativos (as categorias das empresas vencedoras so mostradas entre parnteses na


Tabela 3.8). Essa alterao foi importante, pois eliminou uma interpretao equivocada
de competio entre as organizaes, uma vez que o limite era de dois prmios por categoria. Nota-se pela Tabela 3.8 que trs empresas foram vencedoras em 1997, duas em
1999, trs em 2002, e duas em 2003. medida que as organizaes vo se aprimorando
nas suas prticas de gesto e nos processos de avaliao, a tendncia que mais e mais
empresas sejam detentoras do prmio. tambm necessrio lembrar que o prmio
destacado para um ano especco, ou seja, para o ano que a empresa se candidatou e
recebeu a premiao. Com o passar do tempo, tanto a organizao que recebeu o prmio naquele ano, quanto os concorrentes sofreram as inuncias naturais do mercado.
Sendo assim, no necessariamente as prticas de gesto e resultados de desempenho so
perenes, e tambm devem ser aprimorados e adequados para a provvel nova realidade
competitiva.
Tabela 3.8: Vencedoras do PNQ no Brasil de 1992 a 2010
Ano






















Empresa (Categoria)
,%06XPDUp 0DQXIDWXUDV
;HUR[GR%UDVLO 0DQXIDWXUDV
&LWLEDQN6HJPHQWRGH3HVVRD)tVLFD 3UHVWDGRUDGH6HUYLoRV
6HUDVD 3UHVWDGRUDGH6HUYLoRV
$OFRD3RoRVGH&DOGDV 0DQXIDWXUDV
:HJ0RWRUHV 0DQXIDWXUDV &RSHVXO 0DQXIDWXUDV &LWLEDQN&RUSRUDWH%DQNLQJ 3UHVWDGRUD
GH6HUYLoRV
6LHPHQV 0DQXIDWXUDV
&HWUHO6$(PSUHVDGH3URWHomR$PELHQWDO 0pGLDV(PSUHVDV &DWHUSLOODU 0DQXIDWXUDV
6HUDVD *UDQGHV(PSUHVDV
%DKLD6XO&HOXORVH6$ *UDQGHV(PSUHVDV
,UPDQGDGH6DQWD&DVDGH0LVHULFyUGLDGH3RUWR$OHJUH 2UJDQL]Do}HVVHP)LQV/XFUDWLYRV 
3ROLWHQR,QG~VWULDH&RPpUFLR6$ 0pGLDV(PSUHVDV *HUGDX$oRV)LQRV3LUDWLQL *UDQGHV
(PSUHVDV
(VFULWyULRGH(QJHQKDULD-RDO7HLWHOEDXP 0pGLDV(PSUHVDV 'DQD$OEDUXV'LYLVmRGH
&DUGDQV*UDYDWDt *UDQGHV(PSUHVDV
%HOJR-XL]GH)RUD *UDQGHV(PSUHVDV
6X]DQR3HWURTXtPLFD6$ 0pGLDV(PSUHVDV 6HUDVD6$ *UDQGHV(PSUHVDV &RPSDQKLD
3DXOLVWDGH)RUoDH/X] *UDQGHV(PSUHVDV
%HOJR6LGHUXUJLD6$ *UDQGHV(PSUHVDV
3URPRQ6$ *UDQGHV(PSUHVDV *HUGDX$oRV/RQJRV6$8QLGDGH*HUGDX5LRJUDQGHQVH
*UDQGHV(PSUHVDV )UDVOH6$ *UDQGHV(PSUHVDV $OEUDV$OXPtQLR%UDVLOHLUR *UDQGHV
(PSUHVDV
&3)/3DXOLVWD *UDQGHV(PSUHVDV 6X]DQR3DSHOH&HOXORVH *UDQGHV(PSUHVDV
$(6(OHWURSDXOR *UDQGHV(PSUHVDV %UDVDO5HIULJHUDQWHV *UDQGHV(PSUHVDV &3)/
3LUDWLQLQJD *UDQGHV(PSUHVDV 9ROYR&DPLQK}HV *UDQGHV(PSUHVDV
$(66XO(OHNWUR

Fonte: FNQ (2011).

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

A Figura 3.8 mostra a evoluo no nmero de empresas nalistas (as empresas


vencedoras esto na quantidade mostrada) desde a primeira premiao (ciclo de 1992).

Figura 3.8 Finalistas do PNQ de 1992 a 2010 (incluindo-se as vencedoras; esta uma
HVWLPDWLYDFRPEDVHQRVGDGRVGD)14SRLVDRUJDQL]DomRQDOLVWDSRGHRSWDUSHOD
no divulgao).

Quando observa-se a Figura 3.8, nota-se um perodo de reduo nas nalistas, aps o primeiro ciclo. No momento que o PNQ surgiu, em 1992, ele veio como
algo novo que talvez projetasse as empresas vencedoras. Houve ento, no incio, um
grande nmero de participantes para uma primeira vez, totalizando 29 candidatas
no ciclo de 1992. Diferente dos anos seguintes, nesse primeiro ciclo houve dez organizaes nalistas,19 apesar de ser um processo ainda em fase inicial. Provavelmente,
considerou-se que vencer o prmio seria uma tarefa fcil, havendo um recuo, tanto
na quantidade de candidaturas (no mostrada no grco) quanto no nmero de
nalistas.
A partir de 1997, pode-se armar que o PNQ iniciou uma fase de maturidade,
conquistando espao no mercado, passando a ter maior credibilidade como instrumento
para melhorar a gesto das organizaes. Em suma, de um perodo em que as organizaes tinham pouco conhecimento e candidataram-se para serem as primeiras a vencer,
seguido por um reco, passa-se para um perodo com maior conscientizao e preocupao na estruturao organizacional, sendo o prmio como uma consequncia dessa
estruturao e busca pela excelncia organizacional, com certa estabilizao nos ltimos
5 anos.

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ADP System, Alcoa, Credicard, Delco Remy, Ford Eltrica, IBM, Lord Industrial, Metal Leve, Promon Engenharia,
Siderrgica Tubaro.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

3.7.1. Processo de avaliao

No processo de avaliao, primeiramente a organizao deve enviar um formulrio de elegibilidade com recolhimento de uma pequena taxa para processamento dessa
fase. A elegibilidade consiste em prover informaes relativas organizao como dados
bsicos, porte da empresa, receita anual, principais clientes, fornecedores e concorrentes,
e a FPNQ verica se a empresa elegvel para a categoria indicada. Posteriormente, a
organizao ento convidada para o processo de avaliao.
A Figura 3.9 mostra o cronograma do processo de avaliao completo, desde a
emisso dos critrios no ano anterior at a cerimnia de premiao para o ciclo de 2010.

Figura 3.9 Ciclo de premiao 2010.

O processo de avaliao dos relatrios de gesto (indicados pelo perodo de junho


a outubro de 2010 na Figura 3.9), consiste basicamente em trs etapas de avaliao, feita
pelos examinadores, e no julgamento entre cada uma dessas etapas, para denir se a candidata segue para a etapa seguinte. A etapa I compreende a redao de um relatrio de
avaliao (RA) por volta de 6 a 8 examinadores, sendo coordenado por um examinador
snior, auxiliado na redao por um relator. Essa etapa compreende uma anlise crtica
individual do relatrio de gesto da organizao candidata, feita pelos examinadores
designados para ela. Caso a candidata passe para a etapa II, em funo da pontuao
mdia obtida na etapa I, esta consiste numa reunio de consenso, ou seja, uma anlise
crtica de consenso para alcanar uma pontuao concordante por todos os examinadores. Nessa etapa, o grupo de examinadores reduzido para at 6, sendo um snior e
um relator (geralmente os mesmos da etapa I). Novamente, os juzes analisam se a organizao segue para a etapa III, que a etapa de visita s instalaes da candidata, com
durao de dois a quatro dias, dependendo do porte da organizao. Essa visita tem por
objetivo esclarecer alguns pontos do relatrio de gesto da organizao e tambm, ainda
de forma restrita, vericar as prticas que no correspondam realidade. Tambm so
utilizados seis examinadores, mantendo-se o snior, o relator e os mesmos examinadores
que participaram da etapa de consenso. Caso a candidata no siga para qualquer uma

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

das etapas subsequentes, receber um relatrio de avaliao respectivo a essa etapa. No


total, so despendidas aproximadamente 800 horas, em mdia, pelo grupo de examinadores. Os examinadores so selecionados com base na sua experincia e na capacidade
para participar do processo de avaliao. Geralmente so prossionais provenientes de
empresas da iniciativa privada e de rgos governamentais, consultores e, embora de
forma restrita, incluem especialistas de universidades e centros de pesquisa. Outro ponto
importante que os examinadores devem considerar se tm conito de interesse com a
candidata que avaliaro, seguindo um cdigo de tica emitido pela Fundao Nacional
da Qualidade. Por outro lado, as organizaes que recebem o prmio devem divulgar informaes e prticas organizacionais que no afetem o sigilo dessas organizaes, desde
as estratgias, os processos e as prticas de gesto at seus resultados. Essa divulgao
, geralmente, feita por meio das apresentaes dos seminrios anuais promovidos pela
FNQ e por relatrios impressos e disponibilizados para aquisio pela FNQ.
3.7.2. Sistema de pontuao

A premiao considera trs dimenses para determinao da pontuao dos itens:


enfoque, aplicao e resultados. A atribuio de pontuao considera os pontos fortes
da gesto organizacional e os pontos fracos, denominados oportunidades de melhoria.
Como descrito anteriormente, as organizaes devem relatar as prticas que utilizam
para cumprir os itens e critrios explicitados no prmio.
O enfoque considera como os requisitos de determinado item so cumpridos. A
nfase mais dirigida preveno do que correo. Os fatores utilizados para avaliar
o enfoque so:
U Adequao dos mtodos, das ferramentas e tcnicas.
U Eccia dos mtodos, das ferramentas e tcnicas.
U Quanto sistemtico o enfoque e quo consistente e sistemticamente aplicado.
U Grau de integrao entre as prticas.
U Extenso pela qual o enfoque baseado na preveno.
U Exemplaridade ou inovao do enfoque, incluindo adaptaes de ferramentas e
tcnicas utilizadas em outras aplicaes ou em outras reas de atuao.
U Extenso pela qual o enfoque considera ciclos de avaliao e melhoria.
A aplicao refere-se extenso pela qual os mtodos e procedimentos so considerados vertical e horizontalmente na organizao. A aplicao vertical uma medio
da extenso que os objetivos-chave descem da alta direo para os nveis de operao
da organizao. A aplicao horizontal uma medio da extenso em que as prticas
organizacionais, os mtodos de gesto e as ferramentas esto permeadas pelas reas funcionais da organizao. Tambm so vericados pelos examinadores a aplicao ecaz
dos enfoques por todas as unidades, os processos e as atividades e os produtos e servios

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

da organizao, bem como todas as transaes relacionadas com clientes, fornecedores e


com o pblico em geral. Na verdade, a aplicao um teste da maturidade do programa
de excelncia na organizao. Tambm requerido para os examinadores vericarem se
o enfoque exemplar, ou seja, se pode ser considerado como uma espcie de modelo,
considerando o setor industrial ao qual a organizao pertence.
Com relao aos resultados organizacionais, o modelo tenta identicar fatores que
inuenciam nos resultados nais alcanados pela organizao. Os resultados referem-se
aos outputs da organizao, seus efeitos e impactos. Os fatores utilizados para avaliar os
resultados incluem:
U Nveis de desempenho comparados com os referenciais.
U Demonstrao de melhorias sustentadas (tendncias positivas).
U Taxa de melhoria de desempenho.
U Importncia da melhoria no desempenho relativa s dimenses de enfoque e
aplicao.
Os examinadores consideram se existe uma relao consistente entre os resultados
coletados e os requisitos dos itens a serem examinados. Adequao, melhorias excelentes
e sustentadas nas reas-chave tambm so consideradas, sendo seu desempenho comparado com os referenciais (benchmarks). Em qualquer que seja a dimenso, tambm considerado pelos examinadores se as prticas e resultados nais so cobertos, considerando
cada item em cada critrio de avaliao. Como visto anteriormente, o modelo utiliza um
sistema de escala de 0 a 1.000 pontos. Para cada item atribuda uma pontuao de 0 a
100%, em incrementos de 10%, dependendo do mrito do que est relatado no relatrio
de gesto da organizao. O percentual atribudo ento multiplicado pela pontuao
de cada item (apresentado na Tabela 3.6). A pontuao nal um somatrio das pontuaes individuais dos itens. Tanto para a atribuio da pontuao quanto para o relato
dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria, utiliza-se um software especialmente
projetado para a conduo do processo de avaliao.
Esse processo de avaliao tem conduzido as organizaes instaladas no Brasil,
sejam nacionais ou de origem estrangeiras, a uma melhoria no desempenho de seus processos de gesto e de seus resultados. O processo est direcionado para alcanar diversos
benefcios para as organizaes e tambm para o pas. Entre esses benefcios, cabe citar
os seguintes:
U Submeter o sistema de gesto da empresa a uma avaliao independente, que
utiliza critrios reconhecidos internacionalmente, executada por prossionais
competentes, com investimento mnimo (para o processo de avaliao), viabilizando aes objetivas de melhoria de gesto.
U Deagrar processos de melhoria do sistema de gesto, aumentando a sinergia e
o envolvimento das pessoas, j no preparo do relatrio de gesto.

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Gesto da Qualidade

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U Propiciar o reconhecimento de sua fora de trabalho e aumentar a integrao e


o esprito de equipe ao ser selecionado para as etapas sucessivas.
U Destacar-se como organizao de classe mundial, caso seja premiada.
U Alm desses benefcios, todas as organizaes participantes recebem um relatrio
de avaliao detalhado, diagnosticando os pontos fortes e oportunidades de melhoria. O contedo desse relatrio de avaliao constitui uma rica fonte de informaes e dados para a organizao, a partir do qual ela poder denir um plano
de ao para realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Qualidade em ao
Premiada PNQ 2003 (mdias empresas): Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum
O Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT) de Porto Alegre, aps ter
conquistado todos os nveis do Prmio Qualidade RS do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade, foi a primeira organizao do setor de construo civil a receber
o Prmio Nacional da Qualidade na categoria de Mdias Empresas em 2003. O escritrio, que h 42 anos projeta e executa exclusivamente construes em sistema de
preo de custo, caracteriza-se pela exigncia de que seus parceiros estratgicos estejam
participando do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, com isso difundindo os fundamentos de gesto dos processos de qualidade, produtividade, competitividade, preservao ambiental e de responsabilidade social e tica, direcionados sempre
para a medio e aferio de resultados.
O EEJT foi fundado em 1961 e dedica-se desde ento a construes residenciais
e comerciais, tendo como seus principais processos: anlise de mercado; concepo
inicial do produto; anlise de viabilidade nanceira; compra de terreno pelo investidor, pelo EEJT ou permuta por rea construda; coordenao de projetos e formulao
do projeto de prefeitura e projeto executivo; construo do empreendimento; e venda
do empreendimento. O EEJT tem 15 funcionrios diretos, alm do diretor presidente;
e todos os colaboradores dos canteiros de obra (134) so funcionrios de empreiteiras
terceirizadas.
Entre as prticas de gesto destacam-se uma forte Poltica da Qualidade e Meio
Ambiente, Sade e Segurana (PQMASS), com um planejamento estratgico desenvolvido com base na PQMASS, uma anlise crtica do desempenho global estruturada com base nas diretrizes do planejamento estratgico e gerenciada por meio da
metodologia do Balanced Scorecard, utilizao de programas, tcnicas e ferramentas
tais como: anlise SWOT (Strengthens Weakness Opportunities Threats, ou Pontos
Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaas) da empresa, programa 5S, matriz
de importncia e desempenho no planejamento global de marketing, seleo e classicao de fornecedores e gesto de riscos.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

Como resultados de excelncia, a empresa apresenta taxa de inadimplncia


igual a zero desde 1994, taxa de frequncia de acidentes de trabalho com afastamento igual a zero h mais de quatro anos, desde 2003, com diminuio de retrabalho,
chegando a zero, e contnuo crescimento da satisfao dos colaboradores e das empreiteiras de mo de obra desde 1998. Salienta-se ainda que, em 42 anos, a empresa
nunca sofreu penalizaes de qualquer natureza e, da mesma forma, nunca teve ao
judicial movida contra si. O EEJT reconhecido como um benchmark (referencial de
excelncia) por diversas organizaes, principalmente por seu sistema de gesto da
qualidade e ambiental, o qual j recebeu inmeras premiaes, sendo a construtora
mais premiada no Brasil nestas reas.
O relatrio de gesto da empresa, publicado pela FPNQ, traz as prticas organizacionais e os resultados alcanados por essa empresa de classe mundial.
Fonte: Classe Mundial (2003).

Qualidade em ao
Finalista PNQ 2004, premiada PNQ 2005 e 2008 (grandes empresas):
CPFL Paulista
A CPFL paulista reconhecida por excelncia na gesto, tendo sido nalista do
PNQ na categoria Grandes Empresas em 2004 e premiada em 2005 e 2008. A empresa atua em 234 cidades do interior de So Paulo, cobrindo uma rea geogrca de
90,4 mil km2, o que corresponde a 37% do territrio estadual, com aproximadamente
8,3 milhes de habitantes e 3,4 milhes de domiclios sob sua responsabilidade. Seu
mercado de atuao abrange uma economia baseada na indstria, principalmente nos
segmentos qumico, txtil, caladista, de alimentos e de papel e celulose. Os centros
comerciais, juntamente com a agroindstria tambm so fortes clientes da CPFL paulista, destacando-se shoppings, frigorcos e usinas sucroalcooleiras. A CPFL paulista
destaca-se como a quarta empresa distribuidora de energia eltrica do pas, responsvel por 20% de toda a eletricidade consumida no Estado de So Paulo e cerca de 6%
da utilizada no Brasil. Seu faturamento anual de R$ 6,8 bilhes com uma fora de
trabalho de 3.028 pessoas.
Entre as prticas organizacionais destacam-se a implementao de prticas
avanadas de governana corporativa, motivadas pela preocupao de aprofundar e
ampliar a transparncia dos processos de deciso e comando, programa de sustentabilidade e responsabilidade corporativa, programa e valorizao da diversidade, e
estreitamento do relacionamento com as comunidades por meio de programas de
sade, arte, cultura e educao e apoio s Santas Casas de Misericrdia. A empresa
conta com um programa de Qualidade Total desde 1991, sendo a primeira empresa de
distribuio de energia no mundo a possuir certicao nos padres normativos ISO

119

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Gesto da Qualidade

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9001 e ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000, consolidando um Sistema de Gesto Integrado de Qualidade, Meio Ambiente, Segurana e Responsa bilidade Social,
abrangendo todos os principais processos de negcios relativos distribuio e comercializao de energia eltrica. A empresa adotou os critrios de excelncia do PNQ
em 2002, incorporando-os sua gesto organizacional.
A CPFL paulista o referencial (benchmark) nacional, com o menor tempo mdio que o cliente ca sem energia durante o ano. Desde 2001, no foram constatadas
na CPFL paulista no conformidades em auditorias externas do Sistema Integrado de
Gesto. A empresa apresenta desempenho superior aos referenciais comparativos no
tempo mdio de atendimento urbano, isto , o tempo mdio que o cliente atendido
quando solicita servios de emergncia, demonstrando a ecincia operacional das
equipes de eletricistas no atendimento da rea urbana, bem como no tempo mdio
de atendimento rural. A idade mdia da frota tambm favoravelmente inferior ao
referencial de comparao (5,6 contra 7 anos), indicador utilizado para gerenciar a
manuteno da frota, resultando em menores custos de manuteno quanto menor a
idade dos veculos.
Entre os diversos prmios recebidos pela CPFL paulista, destacam-se o de melhor distribuidora de energia eltrica da Regio Sudeste, com o prmio IASC (ndice
Aneel de Satisfao do Consumidor); incluso na lista das 100 Melhores Empresas
para Voc Trabalhar e na lista das 11 Melhores Empresas com Melhores Prticas de
Cidadania Empresarial da revista Exame, por dois anos consecutivos, Prmio Banas
Ouro de Qualidade melhor desempenho na gesto integrada de resultados e nalista do 17th Annual Corporate Conscience Awards 2003 SA 8000 Responsible Workplace,
conduzido pela Social Accountability International, organismo americano gestor da
Norma SA 8000. Todo esse histrico de desempenho demonstra uma evoluo nas
prticas organizacionais de gesto e o comprometimento com a busca da excelncia
do desempenho e a melhoria da competitividade.
A empresa segue o modelo de gesto do PNQ desde o ano 2000 e considera o
tripple-botton line da sustentabilidade em seu planejamento estratgico. O conceito de
liderana est ligado s melhores prticas de governana corporativa. por meio do
respeito aos acionistas minoritrios, da adeso lei Sarbanes-Oxley (responsabilidade
scal), e principalmente do cumprimento do Cdigo de tica e de Conduta Empresarial que a companhia valoriza seus princpios e cuida para que eles pautem todos os
nveis de gesto.
Fonte: Classe Mundial (2004; 2008).

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

Qualidade em ao
Premiada PNQ 2004 (grande empresa): Belgo Juiz de Fora
Em menos de dez anos, a empresa saiu de uma situao extremamente delicada, com diversos problemas operacionais e administrativos; e, graas a uma gesto
competente e moderna, obteve uma srie de vitrias at alcanar, em 2004, o Prmio
Nacional da Qualidade. Essa a trajetria da Belgo Juiz de Fora, nascida a partir de
um contrato de arrendamento, pelo Grupo Belgo, da antiga Siderrgica Mendes Jnior, que, no ano de 1995, operava com apenas 20% de sua capacidade instalada. Sob
a gesto Belgo, j no ano seguinte, a Usina de Juiz de Fora batia recordes histricos de
produo de ao, como resultado dos primeiros esforos de uma losoa que priorizava a qualidade na gesto.
Os passos seguintes incluram as certicaes IS0 14001, OHSAS 18001 e a
recerticao na norma IS0 9001 que, unicadas, constituram o Sistema de Gesto
Integrada e outras importantes conquistas em todas as reas da empresa segurana, desenvolvimento de novos produtos, posicionamento de mercado, valorizao do
empregado e reconhecimento pela comunidade. Em 1999, um novo patamar de segurana era estabelecido com a marca de 425 dias sem acidentes com afastamento do
empregado.
No ano 2000, a Belgo Juiz de Fora adotou os Critrios de Excelncia da FPNQ
como forma de exercer a losoa da qualidade da gesto e, assim, visualizar a empresa sob uma ptica sistmica. Hoje, a Belgo Juiz de Fora uma das mais atuantes
usinas siderrgicas do Brasil, com uma linha de aos essenciais indstria e construo civil. Sua unidade est produzindo 1 milho de toneladas/ano e modelo sob
vrios aspectos operacionais. A Usina emprega sucata metlica como matria-prima e
recircula 99% da gua que utiliza em seus processos. Alm disso, novos equipamentos
de reduo de emisses e o uso progressivo de fontes alternativas de energia colocam
a Belgo Juiz de Fora na vanguarda do desenvolvimento sustentvel. Com uma gesto
que d nfase s pessoas, a empresa foi a primeira siderrgica do mundo certicada na
norma internacional da Responsabilidade Social AS 8000, que tambm reconheceu
o extenso trabalho da Belgo Juiz de Fora Siderurgia junto s comunidades de sua rea
de inuncia, por meio de programas pioneiros e vitoriosos.
Fonte: FPNQ, Press Release, 28/2004 5/11/2004.

3.8. Modelos de excelncia no mundo


A partir do lanamento do Malcolm Baldrige National Quality Award, inmeros
outros modelos de excelncia foram propostos por diversas naes em todo o mundo.
Outros precursores desses modelos de excelncia foram o Prmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o Prmio Canadense (Canadian Quality Award), ambos

121

122

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

lanados na mesma poca do Malcolm Baldrige National Quality Award. A introduo de


prmios por outros pases tem ocorrido em uma mdia superior a dois por ano, desde
1988. Desde a introduo de inmeros prmios, vrios estudos20 vm sendo conduzidos
no sentido de comparar esses prmios principais. Em anterior estudo21 levantou-se um
total de 76 naes com modelos de excelncia, presentes em todas as regies do globo,
com 5% na frica, 20% nas Amricas, 29% na sia, 42% na Europa e 4% na Oceania.
Alm desses prmios em nvel nacional, existem hoje trs modelos de excelncia regionais: Asia Pacic Quality Award, Prmio Ibero-americano da Qualidade e o European
Quality Award.
O estudo comparativo entre mais de 30 desses prmios revelou os seguintes resultados principais:22
U A mais frequente misso e os objetivos dos prmios nacionais, so o reconhecimento da excelncia no desempenho e das melhores prticas, e a comunicao e o compartilhamento da excelncia e das melhores prticas. Essas
duas misses esto presentes em quase a metade de 33 prmios estudados.
U Sessenta e oito por cento de 25 prmios estudados utilizaram o prmio americano como o modelo inicial. Alguns pases utilizam at hoje o Malcolm Baldrige
National Quality Award na ntegra, como, por exemplo, o Equador, Hong Kong,
a Nova Zelndia, o Sri Lanka e outros.
U Os fundamentos de excelncia mais comuns so: foco no cliente, liderana, valorizao das pessoas e responsabilidade social. Esses fundamentos esto presentes em 24 prmios estudados.
U O nmero de categorias de empresas elegveis (para 33 prmios estudados)
cinco, aberto a quaisquer tipos de empresas.
U Mais da metade de 33 prmios estudados consideram uma separao entre as
categorias de organizaes privadas e pblicas. importante notar que nem todos os prmios consideram rgos pblicos, bem como quase 60% consideram
organizaes sem ns lucrativos.
U A quantidade de critrios e itens para um prmio mdio seria, respectivamente, 8 e 25, sendo a quantidade de 7 critrios e 19 itens os mais frequentes.
U Dez de cada 15 prmios estudados atribuem pelo menos 400 pontos para o
critrio de resultados.

20

Alguns desses estudos so: BOHORIS (1995); GHOBADIAN e WOO (1996); VOKURKA et al. (2000); e MIGUEL
(2001).
21
Miguel, P.A.C. A Report on Comparing Worldwide Quality and Business Excellence Awards Part 1: Systems of Operations, Core Values and Assessment Criteria. Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards and
Technology, julho, 2004.
22
Para mais detalhes ver Miguel, P.A.C. An Overview of Quality and Business Excellence Awards. CD ROM do International World Quality and Improvement Conference, ASQ, Seattle, 2005.

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

U A grande maioria dos prmios (15 de 16 prmios estudados) consideram as


seguintes dimenses para a pontuao de resultados: clientes, produto, processos organizacionais, fornecedores, econmico-nanceiros, mercado, pessoas, e
sociedade.
Como pode ser visto neste captulo, os modelos de excelncia, traduzidos na forma de um prmio de nvel nacional, vm como um importante mecanismo de incentivo
s empresas, para estruturarem sua gesto na busca da excelncia em qualidade, produtividade e competitividade. Para ilustrar a relevncia desses modelos, a Figura 3.10 mostra
depoimento de um executivo da Belgo Juiz de Fora e da AeS Sul, premiadas, respectivamente em 2004 e 2010. Pode-se notar nesses depoimentos a busca da melhoria contnua
e da excelncia organizacional.
Foram notveis os progressos em as prticas de gesto com base no
PNQ, nos processos e na identicao e correo de falhas na empresa,
trazendo mudanas objetivas, tangveis, perceptveis e mensurveis.
Luiz Ernesto Gemignani, diretor-presidente da PROMON, premiada
pelo PNQ em 2007.
Para ns, o PNQ a consolidao de um trabalho consistente e maduro.
O entendimento das pessoas em relao ao MeG (Modelo de Excelncia
em Gesto) vai se consolidando e este reconhecimento uma constatao dessa disposio.
Antonio Carlos de Oliveira, diretor-geral da AeS Sul, premiada pelo
PNQ em 2010.
Figura 3.10 Relatos sobre a adoo do PNQ e seus resultados.

3.9. Estudo de caso


A Gerdau Aos Finos Piratini AFP uma empresa que faz parte do Grupo Gerdau
S.A. Reproduz e comercializa aos especiais normatizados para usinagem, forjamento a frio
e a quente, alm de trelao. A AFP est situada na cidade de Charqueadas, RS, a cerca de
60km a sudoeste de Porto Alegre, ocupando uma rea de 100 hectares, sendo 15 hectares
de rea construda, e com uma capacidade produtiva anual de 310 mil toneladas.
Seus produtos, aos para construo mecnica CM (aos carbono ligados) e
alta liga AL (inoxidveis e aos ferramenta para trabalho a frio, a quente e para moldes
plsticos) so, na sua maioria, destinados, direta ou indiretamente, cadeia de produo automotiva. O ao de CM utilizado em diversos setores, em especial na indstria
automotiva e seus fornecedores, como, por exemplo, para a manufatura de sistemas de
direo e suspenso, eixos de transmisso, engrenagens de caixa de cmbio, motores etc.
O ao inoxidvel usado para a indstria em geral, destacando-se os fabricantes de cutelarias, vlvulas e conexes. Tambm o ao-ferramenta adotado pela indstria em geral,
especialmente na fabricao de ferramentas de corte, matrizes para injeo de plsticos e
de metais leves e matrizes para forjamento.

123

124

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

A fora de trabalho da empresa formada por 1.148 colaboradores (funcionrios


e trainees operacionais e estagirios de nvel tcnico e superior), com diferentes graus de
escolaridade, sendo 1.099 funcionrios e 49 estagirios (base maro/2002). Em torno de
68% das pessoas tm mais de cinco anos de tempo de casa, e 4,5% em funes de liderana. O pessoal de prestadores de servios (328 prossionais dos servios de alimentao, limpeza da aciaria e recuperao de escria, servios de manuteno, consultoria e
outros) no faz parte da fora de trabalho da AFP, pois supervisionado pelas respectivas
empresas contratadas. Em 2000, a AFP migrou de um processo make-to-stock para make-to-order, a m de possibilitar a gesto de preferncias dos clientes e reduzir custos de
estoques. Para isso, os processos de comercializao foram recongurados.
O processo de comercializao da AFP, sob responsabilidade da rea comercial,
abrange o levantamento das necessidades dos clientes-alvo, o planejamento de vendas
e a captao de pedidos dos produtos de linha e de demandas de novos produtos. Os
processos relativos ao produto abrangem o projeto de produtos e processos, a cargo da
rea de desenvolvimento de produtos e processos, e a produo de aos, a cargo das reas
de produo: aciaria, laminao, forjaria e transformao mecnica. Os produtos nais
podem originar-se da forjaria (barras e forjados), da laminao (barras e o-mquina
laminados) e de transformao mecnica (barras e o-mquina laminados, tratados e/
ou acabados). As matrias-primas (sucata, ferro-gusa, ligas e cal) so fundidas, produzindo o ao lquido de acordo com especicaes de composio qumica, passando
ento ao lingotamento, forjamento, preparo de tarugos, laminao, tratamento trmico,
acabamento mecnico e, nalmente, expedio para o cliente. Durante todas as fases de
produo so realizadas inspees e testes para garantir a qualidade do produto.
Os principais processos de apoio so: informtica, almoxarifado, planejamento
e controle da produo PCP, entregas, garantia da qualidade (engloba os laboratrios
qumico, mecnico, metalogrco e tecnolgico), engenharia/manuteno (inclui utilidades), recursos humanos RH, segurana, sistemas de gesto, servios de apoio
operao, custos, desenvolvimento de produtos e processos DPP e comercial (vendas
e marketing).
Em 1992 a empresa iniciou a implantao do TQC, sendo certicada pela ISO
9002 em 1992. Mais tarde, em 1994, iniciou a aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes, tambm implantando um piloto do programa 5S e de pesquisa de satisfao dos
clientes. No ano seguinte, o 5S foi estendido para toda a empresa e, em 1996, ocorreu
a primeira recerticao da ISO 9002. Tambm nesse ano, foi introduzido o Gerenciamento da Rotina. Em 1997 e 1998, recebeu, respectivamente, o Trofu Bronze e Prata do
Prmio Qualidade RS (Rio Grande do Sul). Ainda em 1998, iniciou a implantao da
norma QS 9000, sendo certicada no ano seguinte, quando tambm ocorreu a segunda
recerticao pela norma ISO 9002, e premiao com o Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS. Tambm em 1999, iniciou a introduo do Sistema SAP R/3. Em 2000, comeou
a introduzir a metodologia Seis Sigma nos projetos, bem como a estruturao da gesto

Captulo 3

| Gesto da Qualidade Total e Modelos de Excelncia em Desempenho Organizacional

por processos, e implantao do sistema make-to-order, alm de ser escolhida para representar o Grupo Gerdau como candidata ao PNQ 2000. Em 2001, ampliou a aplicao
da metodologia Seis Sigma, e a unidade AFP escolhida novamente para representar o
Grupo Gerdau como candidata ao PNQ 2001.
A empresa vem aplicando um plano de aprimoramento da linha de produo,
com investimento da ordem de R$60 milhes nas reas de laminao, meio ambiente
e acabamento. Nos ltimos dez anos, os recursos aplicados na usina somaram US$170
milhes. A AFP tambm investe permanentemente no treinamento. Fazem parte do seu
processo de gesto o programa 5S, Grupos para Soluo de Problemas, Gerenciamento de
Rotina, Programa de Sugestes e Manuteno Autnoma. Em cinco anos, o total de horas
de capacitao e formao tcnica evoluiu de 84 para 339 horas-homem/ano. Na rea de
pesquisa, a siderrgica tem projetos em conjunto com universidades e escolas tcnicas,
alm de contratos de transferncia de know-how com diversas empresas do mundo.
Com base na descrio anterior, dena em quais dos itens do Prmio Nacional da
Qualidade as seguintes prticas organizacionais relacionadas qualidade da Gerdau
Aos Finos Piratini deveriam ser relatadas. Justique sua resposta.
1. Gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento da rotina
2. Certicao pela QS 9000 e ISO 9002
3. Grupos para soluo de problemas
4. Grco das marcas mais lembradas pelos gachos
5. Metodologia Seis Sigma
6. Programa de sugestes dos colaboradores
7. Programa 5S (tcnica japonesa visando organizao, limpeza, ordenao e arrumao do ambiente de trabalho, seja no setor produtivo ou administrativo)
8. FMEA (Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos; tcnica que visa identicao de falhas em potencial para elimin-las ou reduzir sua probabilidade de
ocorrncia)
9. Mapeamento de processo
10. Grco de emisses atmosfricas
11. Percentual de aceitao (respostas boa e muito boa) para a marca e imagen
da Gerdau AFP
12. Pesquisa de satisfao de clientes
13. Pesquisa de opinio com a fora de trabalho
14. Qualidade em 1 Ponto (capacitao de funcionrios de produo e manuteno
usando fotos, desenhos, uxos etc.)
15. Trofu Ouro do Prmio Qualidade RS
16. Grco de reclamaes de clientes
17. Pontuao do relatrio de avaliao do PNQ

125

126

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

3.10. Exerccios e questes para anlise


1. Estabelecer uma comparao entre a abordagem to TQC nas correntes de pensamento americana e japonesa.
2. A partir dos dados da Tabela 3.1, calcular a economia total gerada pelas sugestes em duas empresas do mesmo grupo: uma instalada nos Estados Unidos, e
outra no Japo. Considerar a quantidade de 342 sugestes por ano, em mdia,
para ambas as empresas, e calcular a economia total nas empresas (ambas com
aproximadamente 400 funcionrios).
3. Fazer uma comparao entre os modelos de TQM, estabelecendo os pontos
concordantes e as diferenas entre eles.
4. Escolha trs critrios do Prmio Deming e faa uma relao entre cada um dos
critrios com os itens do Baldrige Performance Excellence Program.
5. Quais as diferenas principais entre o Baldrige Performance Excellence Program e
o PNQ? Indique essas diferenas nos critrios e itens.
6. Utilizando os fundamentos de excelncia do PNQ (Tabela 3.6), estabelea uma
relao entre eles e os critrios do modelo de excelncia, representado numa
matriz. Na interseo de cada fundamento com cada critrio, atribua uma relao de intensidade, em branco (relao zero), fraca (relao 1), moderada (relao 3) e forte (relao 9). Faa o somatrio dos valores na vertical e na horizontal, visando a identicar os fundamentos de maior intensidade no modelo, bem
como os critrios que mais abrangem os fundamentos.
7. Aponte as razes pelas quais vrios pases no mundo vm lanando seus modelos de excelncia nas ltimas dcadas.

3.11. Referncias
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Captulo 3

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Captulo

Modelo Seis Sigma

4
Marly Monteiro de Carvalho & Roberto Gilioli Rotondaro
Sumrio do captulo
4.1. O que Seis Sigma; 4.2. Perspectiva estratgica do Seis Sigma; 4.3. Caracterizao
dos projetos Seis Sigma; 4.4. A equipe Seis Sigma; 4.5. O modelo DMAIC; 4.6. Calculando a capacidade Sigma; 4.7. Calculando a capacidade Sigma e a taxa de defeitos;
4.8. ndices de capacidade para atributos; 4.9. Clculo de capacidade e o DMAIC.
4.10. O modelo DFSS; 4.11. Estudo de casos; 4.12. Questes para anlise; 4.13. Referncias.

Figura 4.1 Modelo Geral de Gesto da Qualidade.

Gestao.indb 129

07/02/2012 10:21:40

130

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Neste captulo, apresentado o modelo de Gesto da Qualidade Seis Sigma, um


modelo emergente, que tem se difundido rapidamente no Brasil e no mundo. Este modelo tem sido chamado como a qualidade para o sculo XXI.
O objetivo deste captulo apresentar o modelo de Gesto da Qualidade Seis
Sigma, partindo da definio de Seis Sigma, segundo diversas perspectivas. Em seguida discute-se a metodologia de implementao denominada DMAIC (Definir, Medir,
Analisar, Melhorar, Controlar), apresentando-se as diversas ferramentas utilizadas de
maneira integrada s fases do DMAIC. Especial ateno dada ao ndice de capacidade
sigma, que funciona como um indicador de desempenho dos projetos Seis Sigma.

4.1. O que Seis Sigma


O conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida
pela General Electric (GE) e por outras empresas de classe mundial. Rapidamente os
programas Seis Sigma se difundiram, no s em ambientes de manufatura, mas tambm
no setor de servios.
Diferentemente de outros programas de qualidade, as empresas que utilizam o
Seis Sigma divulgam cifras milionrias de ganhos obtidos com sua implementao. O sucesso dos programas Seis Sigma no pode ser explicado apenas pela utilizao exaustiva
de ferramentas estatsticas, mas tambm pela harmoniosa integrao do gerenciamento
por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos crticos e nos
resultados da empresa.
Um dos idealizadores deste programa, Michel Harry, define o Seis Sigma como
uma estratgia que no deve estar encapsulada na rea de qualidade, devendo espalhar seus tentculos por toda a organizao, da manufatura e engenharia rea de
servio.
O programa Seis Sigma traz vrios elementos de diversas eras da qualidade (ver
Captulo 1). Um dos elementos mais marcantes deste programa a adoo estruturada
do pensamento estatstico. O uso intensivo de ferramentas estatsticas e a sistemtica
anlise da variabilidade so as marcas registradas deste programa, que lhe conferiu o
nome Seis Sigma, significando, em linguagem estatstica, seis desvios padro. Veremos
que essa uma mtrica de capacidade que implica um processo praticamente isento de
erros, ou seja, com 3,4 defeitos por milho de oportunidades.
No mercado globalizado, parece haver uma correlao da competitividade com
os nveis de defeito praticados pelas organizaes. Dessa forma, as empresas lderes de
mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recorrendo ao modelo Seis Sigma.
Contudo, no somente o pensamento estatstico e a reduo da variabilidade
que caracterizam este programa. O programa Seis Sigma promove um alinhamento estratgico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organizao e
prioridades estratgicas como alvos dos projetos de melhoria.

Gestao.indb 130

07/02/2012 10:21:40

Captulo 4

131

| Modelo Seis Sigma

Em sntese, o modelo de Gesto da Qualidade Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistmica e pela utilizao intensiva
do pensamento estatstico, que tem como objetivo reduzir drasticamente a variabilidade
dos processos crticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimizao
de produtos e processos, buscando satisfao de clientes e consumidores.

4.2. Perspectiva estratgica do Seis Sigma


Conforme comentado, o programa Seis Sigma promove um alinhamento da rea
de qualidade com as estratgias de negcio da organizao. Esse desdobramento feito
por meio de uma estrutura hierrquica que alinha as estratgias e objetivos de negcio
com o portfolio de programa e projetos, os quais esto na base da pirmide, conforme
ilustra a Figura 4.2.

Figura 4.2 Alinhamento estratgico dos projetos Seis Sigma.


Fonte: Adaptado de Carvalho, 2005.

Uma questo central nos programas Seis Sigma a definio dos projetos que
recebero aporte de recursos da organizao. O processo de seleo deve assegurar a
alocao ideal dos recursos em projetos prioritrios, alinhados estratgia da empresa,
com impacto no s na melhoria da eficincia, mas sobretudo na eficcia da empresa,
garantindo-lhe a obteno de vantagem competitiva.
A organizao deve, portanto, analisar os projetos Seis Sigma sob alguns critrios
individuais e alguns critrios gerais de formao da carteira ou portfolio. A gesto da
carteira de projetos fundamental para garantir o balanceamento segundo as principais
dimenses estratgicas. Por outro lado, a adoo de critrios individuais para a anlise
dos projetos permite garantir a viabilidade tcnica e financeira do projeto, que os habilita
a ingressar na carteira.

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132

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

A gesto de portfolio um processo dinmico, que administra uma lista de projetos ativos, a qual deve ser constantemente atualizada e revisada. Neste processo, os
projetos novos so avaliados, selecionados, e priorizados; os projetos existentes podem
ser acelerados, abortados ou despriorizados. Alm disto, os projetos competem por recursos escassos (pessoal, recursos financeiros, tempo), que so alocados e realocados aos
projetos ativos periodicamente, para no exceder os recursos disponveis ou violar outras
restries.
Outro aspecto da gesto do portfolio de projetos obter o balanceamento em vrios aspectos tais como: balanceamento dos recursos disponveis entre os vrios projetos candidatos e correntes; balanceamento entre projetos em diferentes fases do ciclo
DMAIC; balanceamento entre o risco e a recompensa; e balanceamento entre o longo
prazo e o curto prazo.
Existem diversas tcnicas para a gesto de portfolio, das quais uma das mais utilizadas o diagrama de bolhas.
Qualidade em ao
Portfolio de Projeto Seis Sigma Diagrama de Bolhas
Uma grande empresa do setor financeiro implementou o programa Seis Sigma
em 1998. No incio eram poucos os projetos conduzidos e a empresa no tinha sentido necessidade de estruturar a carteira de projetos Seis Sigma. Contudo, no incio
de 2004, a empresa possua mais de 41 projetos em andamento nas diversas reas
funcionais.
O diretor de qualidade decidiu ento aplicar a tcnica de diagrama de bolhas
em uma das unidades, com 19 projetos ativos em diferentes fases do ciclo DMAIC.
O diagrama de bolhas adotado possua o ganho financeiro estimado do projeto
Seis Sigma no eixo X (horizontal), enquanto os valores de prioridade estratgica eram
lanados no eixo Y (vertical). O dimetro da bolha representa o montante de recursos
alocados ao projeto. Finalmente, a cor das bolhas representa cada fase no ciclo DMAIC
em que o projeto est, da seguinte forma: verde D; amarelo M; azul A; vermelho
I; preto C. A Figura 4.3 apresenta o diagrama de bolhas dos projetos da rea de TI
desta organizao.
Os valores de prioridade estratgica foram atribudos pelos diretores da organizao em uma escala de 0 a 5.
Observa-se que, na Figura 4.3, existem quatro classificaes dos projetos Seis
Sigma, quais sejam: I Projetos Prioritrios; II Projetos Estratgicos, III Projetos
Lucrativos; e IV Projetos Sujeitos a Desativao.

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Captulo 4

133

| Modelo Seis Sigma

Figura 4.3 Diagrama de bolhas para projetos Seis Sigma.


Fonte: Adaptado de Carvalho (2005).

4.3. Caracterizao dos projetos Seis Sigma


Os estmulos para o incio de um projeto podem ser tanto oportunidades de mercado como exigncias do negcio, geralmente deflagradas por uma das seguintes situaes:
Uma demanda de mercado
Uma necessidade do negcio
Um pedido (uma exigncia) de cliente
Um avano tecnolgico
Uma exigncia legal
O que crtico para o mercado?
Quais so os processos crticos?
Com o intuito de diferenciar as caractersticas crticas para a qualidade oriundas
das demandas do mercado, portanto externas, daquelas que vm de uma anlise dos
processos crticos da empresa (internas), ser utilizada a seguinte conveno: caractersticas crticas para a qualidade externa (CTQex) e interna (CTQin), conforme ilustra a
Figura 4.4.

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134

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Figura 4.4 Alvo dos projetos Seis Sigma.


Fonte: Carvalho, 2002a.

Uma vez que a empresa conhece o que crtico para a qualidade, deve promover
projetos Seis Sigma para garantir que seu desempenho nesses quesitos seja classe mundial, reduzindo sistematicamente a variabilidade desses processos.
importante destacar que esse processo de seleo dos projetos Seis Sigma permanente e que um tema especfico dentro da organizao (CTQex ou CTQin) pode vir a
ser alvo de projeto mais de uma vez. As informaes histricas devem ser consideradas
sempre que estiverem disponveis, tornando importante a manuteno de banco de dados que contenha os resultados dos projetos Seis Sigma j realizados e do monitoramento
do desempenho das CTQex e CTQin ao longo do tempo.
O mapeamento dos processos crticos e, por conseguinte, das CTQin uma demanda da nova verso da ISO 9000 que vigora desde 2000. Portanto, as empresas certificadas j incorporaram o gerenciamento por processos Gesto da Qualidade.
Os critrios de seleo do projeto podem contemplar uma vasta gama de possveis metas das organizaes, tais como: retorno financeiro, fatia de mercado, percepes
pblicas etc.
No obstante, nem sempre possvel conduzir vrios projetos Seis Sigma simultaneamente para todas as CTQ, pois em geral existem limitaes de recursos. Devese,
portanto, estabelecer alguns crivos para a seleo dos projetos, seguindo estas etapas:
Identificar as CTQ internas e externas
Identificar lacunas de desempenho (gaps)
Determinar se o escopo e a amplitude do projeto so gerenciveis
Determinar a viabilidade do projeto
A Tabela 4.1 mostra quais so as questes crticas para reflexo em cada uma dessas etapas, de forma a selecionar o alvo dos projetos Seis Sigma.

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Captulo 4

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| Modelo Seis Sigma

Tabela 4.1: Tpicos para seleo de projetos


Etapas
Identificar as CTQs internas e
externas

Identificar lacunas de
desempenho (gaps)

Determinar se o escopo e
a amplitude do projeto so
gerenciveis

Determinar a viabilidade do
projeto

Questes
Quais so os critrios ganhadores de pedido?
A anlise dos critrios competitivos est focada nos clientes
preferenciais?
Os processos crticos da organizao foram mapeados?
As CTQs tm um defeito identificvel, sendo possvel mensurar o
impacto do projeto?
Existe risco de perda de competitividade com os atuais nveis de
desempenho?
O desempenho atual apresenta uma lacuna significativa (gap) em
relao aos concorrentes?
Nosso desempenho pior que o dos concorrentes nas CTQs?
O projeto tem apoio e recursos adequados proporcionados pelas
partes interessadas (stakeholders)?
Os recursos disponveis so suficientes para concluir com sucesso o
projeto?
Qual o horizonte de tempo necessrio para a concluso do projeto?
Existem muitas reas envolvidas no projeto?
Os donos dos processos envolvidos participam do projeto?
Existe duplicidade ou conflito com outros projetos da organizao?
Qual o risco do projeto no obter a melhoria de desempenho
planejada (viabilidade tcnica)?
Os benefcios obtidos com o projeto so maiores que os custos
(viabilidade econmica)?
Existem recursos suficientes para financiar o projeto (viabilidade
financeira)?

Em algumas organizaes, um projeto Seis Sigma s formalmente iniciado depois


da concluso de um estudo de viabilidade, embora nem sempre seja obrigatrio. Em
outros casos, uma avaliao especializada pode ser requerida, utilizando outras unidades
dentro da organizao.
Uma vez selecionado o projeto Seis Sigma, importante que toda a equipe conhea as restries a que o projeto est sujeito, pois elas limitaro as opes da equipe
com relao a escopo, pessoal e prazos. Em algumas empresas, como a GE, o projeto
Seis Sigma desenvolvido sob contrato interno (project chart) que explicita todas essas
informaes.
Este contrato interno de fundamental importncia para o bom gerenciamento
de tempo, custo e escopo, garantindo o uso eficiente dos recursos disponveis e mantendo o monitoramento dos marcos importantes do projeto para controlar os possveis
desvios de rota (escopo). Portanto, os projetos Seis Sigma so avaliados no s quanto aos
resultados tcnicos obtidos, mas tambm quanto ao gerenciamento do tempo, do custo
e da utilizao dos recursos alocados para o projeto, critrios estes relacionados gesto
do projeto propriamente dita.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

4.4. A equipe Seis Sigma


Os papis da equipe Seis Sigma tm alguns de seus ttulos baseados nas artes
marciais, pois seus idealizadores acham que ambos tm certas habilidades em comum.
4.4.1. O executivo lder

o responsvel pela implantao do Seis Sigma. Seu comprometimento indispensvel para o sucesso da implantao da estratgia de melhoria, pois cabe a ele conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa.
Cabe ao lder analisar os resultados do programa Seis Sigma, verificando os benefcios financeiros alcanados com os projetos Seis Sigma. Alm disto, seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de campees.
4.4.2. O Campeo

O campeo deve liderar os executivos-chave da organizao rumo ao programa


Seis Sigma. Cabe a ele organizar e guiar o comeo, o desdobramento e a implementao
do Seis Sigma em toda a organizao.
O campeo deve compreender as teorias, os princpios e as prticas do Seis Sigma,
sendo capaz de pavimentar o caminho para as mudanas organizacionais necessrias.
Finalmente, atribuio do campeo definir as pessoas que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa.
4.4.3. Master Black Belts

Ajuda o campeo na tarefa de implantar o Seis Sigma na organizao, tendo papel


fundamental no processo de mudanas na organizao.
Suas atribuies incluem ajudar o campeo na escolha e no treinamento de novos
projetos de melhoria, oferecendo liderana tcnica no preparo dos profissionais de Seis
Sigma, treinando e instruindo os Black Belts e os Green Belts.
Estes profissionais dedicam 100% do seu tempo s atividades relacionadas ao
programa Seis Sigma. Para tal, recebem treinamento intensivo e so preparados para a
soluo de problemas utilizando o pensamento estatstico. Alm disso, os Master Black
Belts devem possuir habilidades de comunicao e didticas.
4.4.4. Black Belts

Estes profissionais, assim como os Master Black Belts, tambm dedicam 100%
do seu tempo a trabalhar em projetos Seis Sigma, recebendo treinamento intensivo em
tcnicas estatsticas e de soluo de problemas.
Os Black Belts respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na conduo
dos projetos Seis Sigma master. Em algumas empresas, estes profissionais so capazes de
treinar at 100 Green Belts ao ano.

Gestao.indb 136

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Captulo 4

137

| Modelo Seis Sigma

Algumas habilidades necessrias para os Black Belts so:


Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao.
Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas.
Influncia no setor funcional em que atuam.
Habilidade para trabalhar em equipe.
Excelentes conhecimentos tcnicos da sua rea de trabalho.
Domnio das ferramentas estatsticas e conhecimento da metodologia Seis Sigma
aplicada a projetos especficos.
4.4.5. Green Belts

Os Green Belts so profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis


Sigma, compartilhando-as como parte da suas tarefas do dia a dia.
No que concerne ao Seis Sigma, os Green Belts possuem duas tarefas principais:
Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos
Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas reas de atuao.
Seu treinamento mais simplificado do que os Black Belts.
No entanto, existem muitas variaes na estrutura de papis e responsabilidade
encontradas nas empresas. H empresas que desdobram em mais nveis criando, por
exemplo, categorias mais baixas como os Yellow belts e os White belts. A Figura 4.5 ilustra o contnuo de estruturas possveis de acordo com os papis e responsabilidades. Cada
tipo de estrutura tem implicaes no nmero de horas de treinamento e no investimento
total no programa. O Tipo de configurao mais comum a Configurao 2.

Figura 4.5 Diferentes configuraes de estruturas.


Fonte: Carvalho (2010).

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Gesto da Qualidade

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Qualidade em ao
Seis Sigma na GE Capital Services
A GE mundialmente conhecida pela implementao do Seis Sigma, com efetiva difuso da cultura da qualidade, que atinge praticamente todos os nveis da empresa. possvel perceber a grande influncia do ex-CEO Jack Welch, que foi o principal
fomentador da implementao e adoo dos programas Seis Sigma na empresa.
Existem muitos projetos Seis Sigma em toda a corporao, que participam do
Six Sigma Rally, que constitui uma competio entre os diversos projetos implementados, tanto no mbito da diviso como de toda a organizao. Alm disso, a empresa
utiliza a intranet interna para disponibilizar dados sobre projetos j realizados.
Em uma das unidades de negcio da General Electric, a Capital Services no
Brasil, que possua em 2002 cerca de 150 funcionrios, h um setor especfico de
qualidade, com um especialista em qualidade, denominado quality leader, que responsvel pelas reunies com os outros especialistas das outras divises da GE, alm
de auxiliar na coordenao dos projetos internos. Alm disso, h um Master Black Belt
responsvel diretamente pela coordenao dos projetos da empresa. No entanto, esta
formao no rigidamente seguida por todas as unidades da GE. Se a diviso muito
pequena, no h ambos os cargos, alm de, em alguns casos, a rea da qualidade no
representar uma unidade organizacional definida e isolada das demais.
Na GE Capital Services no Brasil, existem tambm vrios funcionrios com
o ttulo de black belt ou green belt, ou seja, existem especialistas em qualidade por
toda a estrutura da organizao. Alm disso, existe um grande incentivo para que os
funcionrios obtenham o ttulo de green belt pelo menos, aliado ao fato de a participao nos projetos de melhoria fazer parte da avaliao de desempenho individual
dos funcionrios.
O treinamento dos funcionrios em qualidade de responsabilidade de outra
empresa; porm, alguns especialistas da GE auxiliam no desenvolvimento e na implementao dos cursos.
Fonte: Adaptado de Kasahara e Carvalho, 2003.

4.5. O modelo DMAIC


O programa visa ao aperfeioamento do processo por meio da seleo correta
dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter
os resultados. O aperfeioamento do processo, denominado DMAIC, passa por cinco
fases: definir (define), medio (measure), anlise (analyze), aperfeioamento (improve) e
controle (control). Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s fases do
DMAIC, constituindo um mtodo sistemtico, disciplinado, baseado em dados e no uso
de ferramentas estatsticas para se atingir os resultados almejados pela organizao.

Gestao.indb 138

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Captulo 4

139

| Modelo Seis Sigma

a) Fase 1: D define (definir) definir as prioridades


A primeira etapa consiste em definir quais so os requisitos do cliente (voz do
cliente) e traduzir essas necessidades em Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQ)
Esta etapa fundamental para a metodologia, pois parte da viso do cliente, levando-a para dentro da organizao. Os objetivos dos projetos Seis Sigma de melhoria tm
de estar relacionados a um CTQ.
A equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma deve ento desenhar
os processos crticos, procurando identificar aqueles que tm relao com os CTQs do
cliente e que esto gerando resultados ruins, como reclamaes de clientes, problemas
funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mo de obra, baixa qualidade de suprimentos, erros de forma, ajuste e funcionamento etc.
Em seguida, a equipe realiza uma anlise custo-benefcio do projeto, de modo a
ter uma viso clara do retorno que a atividade dever trazer para a empresa.
b) Fase 2: M measure (medir) como o processo medido e como executado?
A equipe assessorada pelo Black Belt vai agora desenhar o processo e os subprocessos que se relacionam com as Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs),
definindo as entradas e as sadas. muito importante nesta fase que as relaes Y= f(X)
sejam estabelecidas.
O sistema de medio utilizado para realizar as medies deve ser adequado para
atender s necessidades do processo. Em seguida, a equipe coleta os dados do processo
por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatrias.
Os ndices de capacidade do processo a curto e longo prazos so determinados.
c) Fase 3: A analyze (analisar) identificao das principais causas
Agora a equipe Seis Sigma realiza uma fase muito importante da metodologia, a
anlise dos dados coletados. Para isso, utiliza, alm das ferramentas tradicionais da qualidade, as ferramentas estatsticas de modo a identificar as (Xs) causas bvias e as causas
(Xs) no bvias. A utilizao de ferramentas estatsticas de forma competente e prtica
uma das foras da metodologia. Quando evolumos para uma viso de que os processos
devem ser analisados levando em conta sua variabilidade, a estatstica passa a ser a principal ferramenta a ser utilizada pela equipe.
Para esta fase, a utilizao de software estatstico quase imprescindvel, pois facilita tremendamente a equipe nos clculos e desenha os grficos necessrios.
As equipes descobrem as causas (X vitais) geradoras dos defeitos e as fontes de
variaes nos processos.
d) Fase 4: I improve (melhorar) eliminao das causas dos defeitos
Esta a fase em que a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. Os dados estatsticos devem ser transformados em dados do processo, e a equipe deve estudar

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

tecnicamente quais transformaes deve executar. Nesta fase, existe a oportunidade de


utilizarmos os conceitos de produo lean, agregando ao sistema Seis Sigma uma grande
possibilidade de melhoria. claro que seguramente podem ocorrer modificaes tcnicas do processo e, ento, a equipe tem que pr a mo na massa, modificando os elementos das atividades de transformao, atuando sobre as causas-raiz.
nesta fase que as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica.
As equipes promovem melhorias nas variveis vitais do processo e realizam a
quantificao dos efeitos nas Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs Critical to
Quality), ou seja, nas metas financeiras e de desempenho.
Teste as solues, pois a equipe comea a passar para o pessoal operacional a responsabilidade de executar o processo modificado.
e) Fase 5: C control (controlar) manuteno das melhorias
Nesta fase, a equipe pode perguntar: por que ir alm da fase de melhoria, j que
os objetivos do projeto foram atingidos?
Qualquer sistema fechado tende da ordem para a desordem, e para uma condio
de mnima energia; ou seja, se nosso processo no estiver sob controle, tende a ficar mais
bagunado no futuro (lembre-se: a variao de entropia do universo sempre positiva)
e, portanto, a capabilidade tende a voltar para os nveis do incio do projeto Seis Sigma.
Portanto, esta a fase em que a equipe deve definir como sero feitos esses controles e passar essa informao para os donos do processo, isto , aqueles que trabalham
no processo normalmente no dia a dia.
Nesta fase, deve ser estabelecido e validado um sistema de medio e controle
para medir continuamente o processo de modo a garantir que a capacidade do processo
seja mantida.
O monitoramento dos Xs crticos fundamental no s para manter a capacidade
do processo estabelecida, mas para indicar melhorias futuras. O Y (sada do processo
deve ser controlado para garantir que os resultados sejam conforme o planejado).
Nesta fase, elaborada a documentao, alm do monitoramento das novas condies do processo por meio de mtodos estatsticos de controle de processo. A capacidade do processo reavaliada para garantir que os ganhos sejam mantidos. Dependendo
dos resultados desta reavaliao, pode ser necessrio rever uma ou mais fases precedentes do processo.
A implementao correta do programa Seis Sigma permite criar uma linguagem
comum entre as diversas reas de uma empresa, compartilhando sucessos e fracassos,
fazendo com que uma unidade aprenda com a experincia de outra. A Figura 4.6 ilustra
as fases do Seis Sigma.

Gestao.indb 140

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Captulo 4

141

| Modelo Seis Sigma

Figura 4.6 As fases do programa Seis Sigma.


Fonte: Adaptado de Harry, 2000.

4.6. Calculando a capacidade Sigma


O programa Seis Sigma foi batizado com o nome da letra grega sigma (), que
representa o desvio-padro em notao estatstica, j evidenciando a grande nfase na
utilizao destas ferramentas. O uso sistemtico de ferramentas estatsticas nos projetos
tem como objetivo reduzir a variabilidade, at a obteno da difcil meta de 3,4 defeitos
por milho.
Para gerir a qualidade segundo uma perspectiva de reduo da variabilidade dos
processos, exige-se das empresas a adoo sistemtica de tcnicas de controle estatstico
e estudo dos ndices de capacidade (capability).1
O controle estatstico tem por objetivo conhecer a estabilidade do processo estudado, monitorando seus parmetros ao longo do tempo (ver Captulo 9). Por analogia,
1

Gestao.indb 141

Alguns autores traduzem capability por capabilidade.

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142

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

como se o processo fosse um velho amigo, daqueles que se pode prever o compor
tamento.
J no estudo de capacidade do processo, o objetivo determinar se um processo
estvel, ou seja, cujo comportamento seja conhecido, capaz de produzir itens ou prestar o servio segundo as especificaes predeterminadas pelo cliente.
Portanto, para estudar a capacidade do processo preciso conhecer as suas especificaes. Geralmente, quando se trata de uma empresa de manufatura, boa parte das
especificaes fornecida pelo pessoal de engenharia para as reas de produo e essas
especificaes so alteradas somente quando h um novo projeto. J nas empresas prestadoras de servios e nas reas de operaes, nem sempre as especificaes so definidas
a priori. Nesses casos, de fundamental importncia fazer pesquisa com os clientes e o
benchmarking com os concorrentes para uma adequada definio das especificaes.
Vale destacar que as especificaes se tornam obsoletas, ou seja, alteraes significativas nos padres tecnolgicos e/ou de comportamento dos mercados, seguidas de
melhoria do desempenho dos concorrentes, tm impacto direto nos padres de exigncia do consumidor e, portanto, alteram as especificaes. Imaginem o que ocorreu com
algumas empresas de logstica/entrega locais, que trabalhavam com prazos de entrega
mais elsticos e foram obrigadas a alcanar o padro classe mundial imposto por empresas globais, como a Federal Express, que entraram no mercado brasileiro. Nesses casos,
o que era aceitvel pelo cliente, pois no havia desempenho melhor, passa rapidamente
a ser inaceitvel, demandando aes drsticas das concorrentes para se manterem competitivas.
Dessa forma, percebe-se que orientar o negcio para a meta de capacidade Seis
Sigma um esforo de melhoria contnua, que exige o monitoramento das mudanas do
mercado e agilidade para mudanas.
Qualidade em ao
Estudo da capacidade e especificao: um restaurante fast-food
Um restaurante do tipo fast food tem como um dos principais critrios competitivos o parmetro tempo de atendimento. Portanto, a rede monitora o tempo de atendimento utilizando os grficos de controle (ver Captulo 9) e sabe que seu processo
estvel (sob controle) e apresenta mdia de 15 minutos e desvio-padro de 3 minutos.
O gerente do restaurante trabalha com um limite de especificao de 20 minutos, de
acordo com sua percepo da tolerncia espera de seus clientes, sem fazer um
estudo detalhado da obteno da especificao desse parmetro. Com base em suas
anlises, o gerente conclui que seu processo capaz de satisfazer s especificaes de
seus clientes, conforme ilustra a Figura 4.7.

Gestao.indb 142

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Captulo 4

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| Modelo Seis Sigma

Figura 4.7 Tempo de atendimento com o limite de especificao atribudo pelo gerente.

Contudo, o gerente verificou que sua clientela no estava satisfeita. Sem entender em que ponto de suas anlises havia errado, o gerente resolveu fazer uma pesquisa
com os clientes e estudar o tempo de atendimento de outros restaurantes da regio
na mesma categoria (benchmarking). O gerente percebeu pela pesquisa que o cliente
tolera esperar no mximo dez minutos (limite superior de especificao LSE) para
ser atendido. Esse resultado altera totalmente a anlise de capacidade do processo,
conforme ilustra a Figura 4.8.
O gerente descobriu que, embora o processo estivesse sob controle (estvel), ele
era incapaz de prestar o servio conforme as especificaes do cliente.

Figura 4.8 Tempo de atendimento com o limite de especificao obtido por pesquisa
junto ao cliente e benchmarking com os concorrentes.

Portanto, o ndice de capacidade est associado s especificaes atribudas.


Erros na definio da especificao podem levar a concluses errneas quanto capacidade do processo.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2002b).

Gestao.indb 143

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144

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

4.7. Calculando a capacidade Sigma e a taxa de defeitos


Embora o estudo da capacidade do processo no seja novo (ver Captulo 9), as
mtricas tradicionais mais utilizadas pelas empresas so o Cp, Cpk, Pp e Ppk. Dessas mtricas, as que mais se assemelham ao ndice de capacidade Seis Sigma so o Cpk e o Ppk.
Relembrando, as frmulas desses dois ndices esto nas equaes 4.1a e 4.1b. Para fazer o
clculo desses ndices de capacidade, preciso que a hiptese de normalidade da distribuio seja vlida para os dados e que o processo esteja sob controle estatstico (estvel).
Tabela 4.2: Anlise dos ndices de capacidade Seis Sigma
Cpk min

LIE
LSE
;
3
3

Equao 4.1a ndices de Capacidade Cpk


Em que:
a mdia do processo
o desvio-padro do processo
LSE o limite superior de especificao
LIE o limite inferior de especificao

Ppk min

LSE x x LIE
;
3s
3s

Equao 4.1b ndices de Capacidade Ppk


Em que:
x a estimativa da mdia
s a estimativa do desvio-padro
LSE o limite superior de especificao
LIE o limite inferior de especificao

As Figuras 4.9a e 4.9b ilustram a anlise feita por estes ndices, quando a mdia do
processo equidistante dos limites de especificao. Neste caso, se o ndice de capacidade
resultar em 1, podemos afirmar que os limites de especificao distam trs desvios-padro
da mdia. Caso a mdia no esteja equidistante dos limites de especificao, adota-se a pior
capacidade, ou seja, aquela calculada utilizando-se o limite de especificao mais prximo.
No entanto, o ndice de capacidade Seis Sigma apresenta algumas diferenas em
relao s mtricas tradicionais. A questo feita aps este estudo : com este resultado
pode-se concluir que o processo capaz? Nos padres Seis Sigma, a resposta seria no,
pois o ndice Cpk precisaria ser igual a 2, conforme ilustra a Figura 4.9b. Verifica-se, ento, que no padro Seis Sigma, um processo considerado capaz aquele cuja mdia esteja
distncia de 6 desvios-padro dos limites de especificao.

Figura 4.9a ndice Cpk = 1.

Gestao.indb 144

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Captulo 4

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| Modelo Seis Sigma

Figura 4.9b ndice Cpk = 1.

O ndice utilizado para determinar a capacidade Seis Sigma bastante simples,


pois mede a distncia da mdia especificao mais prxima (LIE ou LSE) em quantidade de desvios-padro (sigmas), utilizando a normal reduzida (z). A Frmula a seguir
apresenta o ndice de capacidade Seis Sigma.

zi

LIE ( 6)
6

zs

LSE ( 6 )
6

x
mim

Em que: P(x<LIE) = P(z<-6) = 1,25 parte por bilho P(x>LSE) = P(z>+6) = 1,25 parte por
bilho.

Comparando este ndice de capacidade com o Cpk e Ppk verifica-se que:


3Cpks

LSE
LSE
Cpks

Ou seja, 3 Cpks = Zs e, de forma anloga, Zi = 3 Cpki.

Portanto, um processo Seis Sigma aquele que gera 1,25 parte defeituosa por bilho.
Mas agora precisamos refletir um momento. Seis Sigma representa 1,25 parte defeituosa ou 3,4 partes por milho?
Para responder esta pergunta, faa os seguintes exerccios:
1. Entre na tabela normal (Anexo 1) com z = 6,0, qual a probabilidade correspondente?
2. Entre na tabela normal com a probabilidade 3,4 partes por milho, qual o z
correspondente?
Esses exerccios devem conduzir a probabilidade de 1,25 parte por bilho para o
item 1 e um z de 4,5 para o item 2. Como explicar ento estes resultados?

Gestao.indb 145

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146

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Segundo Harry (1998), difcil manter um processo sempre centralizado, j que


no longo prazo vrios fatores provocam seu deslocamento (shift), para cima ou para
baixo do valor-alvo da especificao, geralmente, no superior a 1,5 desvio-padro, conforme ilustra a Figura 4.10. Portanto, a capacidade que se obtm, analisando os dados
do processo, a de longo prazo (ZLP).

Figura 4.10 Capacidade de longo prazo (adaptada de Harry, 1998).

Para chegarmos capacidade potencial do processo, denominada de curto prazo


(ZCP), deve-se descontar o deslocamento (ZD=1,5), ou seja, o ndice de capacidade obtido da seguinte forma:
ZCP = ZLP + 1,5
Assim, se um processo tem capacidade Seis Sigma, quer dizer que sua capacidade
potencial (Z ) 6 sigma. Mas como esse processo se deslocou no decorrer do tempo, ele
gera 3,4 partes por milho de defeitos que correspondem capacidade de longo prazo
(ZLP = 4,5), como mostra a Tabela 4.3.
CP

Tabela 4.3: Capacidade e ppm para longo e curto prazos


Z
6
5
4
3
2

CP

LP

4,5
3,5
2,5
1,5
0,5

PPM
3,4
233
6.210
66.807
308.537

Classe Mundial
Mdia da indstria
No competitiva

Quanto maior o valor de sigma, menor a probabilidade do processo gerar defeitos.


Consequentemente, quanto maior o sigma, maior a confiana dos clientes e menores os
custos de no conformidades.
Outro aspecto que merece destaque que, embora a restrio da distribuio seja
normal para os dados (variveis), no existe referncia nos trabalhos dos principais autores quanto necessidade de o processo estar sob controle para que o estudo de capacidade possa ser feito. O que se tem verificado na prtica, sobretudo na rea de operaes e

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Captulo 4

147

| Modelo Seis Sigma

servios, que o controle estatstico do processo no tido como um pr-requisito para


o clculo da capacidade.

4.8. ndices de capacidade para atributos


Os exemplos vistos at o momento tratavam de tempo, que sabemos ser uma
varivel contnua. Mas como calcular a capacidade Seis Sigma quando o dado disponvel
do tipo atributo, defeitos ou defeituosos?
Nesse caso, no seria possvel aplicar a frmula da Tabela 4.3, pois no temos a
mdia e o desvio-padro para esses dados. Por outro lado, quando se dispe de dados
atributos, sabe-se a frao defeituosa, sendo possvel percorrer o caminho inverso ao
utilizado nos dados variveis.
Tomando-se como partida a terceira coluna da Tabela 4.5, possvel descobrir a
capacidade de curto e longo prazo.
Vamos voltar ao exemplo da empresa de entregas, que mudou sua forma de tratar
os dados, substituindo a informao do tempo de entrega pela informao do nmero
de pedidos entregues fora do prazo especificado. Para cada pedido, era informado se ele
havia sido entregue antes das 72 horas especificadas (LSE). A empresa tinha disponveis
as seguintes informaes:
A frao de pedidos entregues fora do prazo no ano representava a taxa de 233ppm
LSE = 72 horas
Calculando os ndices de capacidade temos:
233ppm corresponde a um ZLP = 3,5 (consultar Tabela)
ZCP = ZLP + Z D = 3,5 +1,5 = 5,0
Utilizar o ndice para dados atributos permite ampliar o leque de utilizao do
mtodo, uma vez que nas reas de servios e operaes bastante comum o uso deste
tipo de dado.
Para detalhar a capacidade para atributos, preciso definir alguns conceitos bsicos, quais sejam: defeito, defeituoso, unidade, oportunidade, defeito por unidade e
defeitos por milho de oportunidades (ver Tabela 4.4).
Tabela 4.4: Dados atributos (adaptado de Carvalho, 2002b)
Defeito
Defeituoso
Unidade
Oportunidade
Defeitos por unidade DPU
Defeitos por oportunidade DPO
Defeitos por milho de oportunidade DPMO

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Qualquer no conformidade s especificaes.


Unidade que apresenta um ou mais defeitos.
Sada do processo que ser avaliada segundo a presena
de defeitos.
Formas que o processo tem de se desviar do que especifi
cado para cada unidade, gerando no conformidade.
Nmero de defeito/ Nmero de unidades.
Nmero defeito/ (Nmero oportunidades* Nmero
unidades).
(Nmero defeito/ (Nmero oportunidades* Nmero
unidades))*106

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

No exemplo anterior foi fornecida a frao de pedidos entregues fora do prazo.


Que foi calculado da seguinte forma:
No ltimo ano, a empresa executou 100.000 entregas (unidades)
A nica oportunidade de errar com relao ao prazo de entrega, maior que LSE
= 72 horas considerados no conforme, ou seja, uma oportunidade
No ltimo ano apenas 23 dos 100.000 pedidos foram entregues com atraso
DPMO = (23/(1*100.000))*1.000.000 = 230

4.9. Clculo de capacidade e o DMAIC


A Figura 4.11 apresenta o fluxo esquemtico para o clculo do ndice de capacidade Seis Sigma.

Figura 4.11 Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma


(adaptado de Carvalho, 2002b).

O clculo do ndice de capacidade deve ser feito em duas oportunidades durante


o projeto. O primeiro clculo do ndice de capacidade feito na fase de Medio do
DMAIC. Nessa fase, o Black Belt seleciona uma ou mais caractersticas CTQ (Control to
Quality), mapeia o respectivo processo, realiza as medidas necessrias e a capacidade do
processo a curto e longo prazos. O objetivo aqui aferir a capacidade antes de intervir
no processo. Na fase de Controle do DMAIC refeito o clculo da capacidade. O objetivo de reavaliar a capacidade do processo verificar os ganhos obtidos com as melhorias
implementadas pela equipe do projeto Seis Sigma, conforme ilustra a Figura 4.12. Dependendo dos resultados dessa reavaliao, pode ser necessrio rever uma ou mais fases
precedentes do processo.
Alguns autores tratam a medida de capacidade como z de benchmarking, pois ela
funciona como um referencial comparativo da situao do processo antes e depois do
projeto Seis Sigma, bem como entre processos em uma organizao.

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Captulo 4

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| Modelo Seis Sigma

Figura 4.12 Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma


(adaptado de Carvalho, 2002b).

4.10. O modelo DFSS


A metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de novos
produtos e pode ser aplicada a processos produtivos e de servios que precisam ser constitudos de forma que, ao estarem em funcionamento, j atinjam o nvel Seis Sigma. O DFSS
tambm pode ser aplicado a processos nos quais seu nvel de desempenho esteja to baixo,
e o prprio processo esteja to ruim, que quaisquer esforos aplicados para se realizar um
projeto DMAIC no resultaro em um processo de nvel Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo produto ou servio, ou reprojetar um produto ou servio j existente.
O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas
principalmente adicionar valor ao produto por meio de inovaes e do atendimento das
reais necessidades dos clientes. Esse programa apontado como a nica forma de atingir
o nvel Seis Sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo projetada, e no
melhorada. Para isso, adotada a metodologia DMADV (definio, medio, anlise,
projeto e verificao) que tambm possui cinco fases bem definidas:
Definio: identifica-se o que ser projetado e os objetivos a serem alcanados.
Medio: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas
ao produto ou servio que est sendo criado. So definidas as caractersticas
crticas para a qualidade (CTQ Critical to Quality) do projeto, que sero os
objetivos do novo processo.
Anlise: escolher a melhor soluo entre as possveis alternativas de desenho.
Utilizam-se a Matriz de Pugh (para a seleo do melhor conceito de design entre
as vrias alternativas possveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento de
conceitos de design).

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Projeto (design): ser desenvolvido o design de alto nvel (descrio do conceito


de produto/servio escolhido, mapas do processo e arranjo das instalaes) para
todos os elementos apropriados, como: produto/servio, processo, informao,
instalaes, equipamentos e materiais/suprimentos.
Verificao: testar e validar o projeto. A equipe ir monitorar o desempenho das
CTQs do produto ou servio por meio das cartas de controle.
Alm das ferramentas estatsticas, so utilizadas algumas ferramentas analticas.
Essas podem ser utilizadas antes de os problemas ocorrerem pela primeira vez, permitindo, assim, uma reviso mais apurada do projeto. Algumas dessas ferramentas so as
seguintes: VOC (voz do cliente), VA (anlise de valor/trimming), QFD (quality function
deployment), Matriz de Pugh (seleo de conceitos), FMEA (anlise do modo e efeito de
falha), RE (engenharia robusta mtodo Taguchi) e TD (projeto de tolerncias mtodo
Taguchi).

4.11. Estudo de casos


Uma empresa de logstica est adotando o modelo Seis Sigma, e um dos seus projetos prioritrios aquele que estuda a melhoria do tempo de entrega das encomendas.
Depois de estudar o processo de entregas na regio metropolitana da cidade de So Paulo, a equipe do projeto Seis Sigma chegou concluso de que o tempo mdio das entregas
era de aproximadamente 54 horas (m = 54,5 horas), com desvio-padro de 5 horas (s =
5 horas). Uma vez analisado o processo de entregas, a equipe se dedicou a entrevistar os
clientes e a analisar as principais empresas concorrentes para obter a especificao para
este processo. Ao final do estudo, a equipe concluiu que o limite superior de especificao era de at 72 horas (LSE = 72 horas), conforme ilustra a Figura 4.13.

Figura 4.13 Clculo do ndice de capacidade.

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| Modelo Seis Sigma

Os valores da Figura 4.13 foram obtidos com as seguintes frmulas:


Z LP = (LSE-m )/s = (72-54,5)/5 = 3,5
Z CP = Z LP + Z D = 3,5 +1,5 = 5,0
Entrando na tabela normal com o valor de Z obtm-se a taxa de defeitos de 233
ppm.
Portanto, ao terminar o estudo de capacidade, a equipe do projeto conclui que
esse processo 5s e gera 233 partes defeituosas por milho.
SEIS SIGMA NO CITIBANK DO BRASIL
Em uma entrevista realizada com um dos funcionrios da rea de qualidade e
inovao do Citibank, localizado na cidade de So Paulo, em 2002, foi possvel descobrir um pouco do processo de implementao do Seis Sigma na empresa.
Primeiramente, foi possvel perceber que o peso atribudo ao setor de qualidade
no Citibank to grande que, no organograma, se reporta diretamente presidncia.
Dessa forma, a qualidade e seus conceitos possuem um elevado nvel de difuso na
organizao. Existem diversos prmios oferecidos aos funcionrios, tais como: Instant
Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os que fornecem ideias ou
participam de projetos de melhoria.
O Citibank tambm foi vencedor do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) por
duas vezes, 1994 e 1997 (ver Captulo 3), alm de ter o certificado ISO 9000.
A implementao do Seis Sigma foi iniciada durante os anos de 1997 e 1998 e
rapidamente se difundiu por toda a empresa, sendo que existem projetos de melhoria
desenvolvidos nas diferentes reas da empresa, com comprometimento dos funcionrios no uso das ferramentas, o que foi obtido por meio do uso de facilitadores, cuja
funo a difuso da qualidade na empresa.
Os principais treinamentos ministrados aos funcionrios so: o CQO (Citigroup
Quality Overview), relativo s ferramentas bsicas da qualidade, com durao de um
dia; e o DMASIC, relativo metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control), com a adio da etapa denominada S (Success transfer), ligada realizao
do benchmarking. Os softwares de apoio utilizados so: SPSS, Minitab, alm do pacote
Office. Verifica-se que o principal foco do Citibank o cliente, de modo que so realizadas pesquisas de satisfao dos clientes (por exemplo, pesquisa anual de concorrncia), cujos resultados servem para direcionar a metodologia de gerenciamento por
processos, de modo a obter melhores resultados nos processos considerados prioritrios. Por fim, verifica-se que h uma troca de experincias entre a filial brasileira do
Citibank e as outras filiais no mundo.
Fonte: Adaptado de Kasahara e Carvalho, 2003.

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Gesto da Qualidade

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4.12. Questes para anlise


1. Leia atentamente o Estudo de Caso do Citibank e pesquise informaes adicionais na Internet. Agora responda:
a)

Como a integrao do Seis Sigma com os outros modelos de Gesto da


Qualidade (ISO, PNQ)?

b)

Quais aspectos diferenciam o ciclo DMAIC no Citibank?

c)

A premiao dos funcionrios um aspecto importante para promover os


conceitos de qualidade na organizao?

2. Como so selecionados os projetos Seis Sigma?


3. O que so as CTQint? O que so as CTQext?
4. Quais categorias de riscos esto presentes num projeto Seis Sigma?
5. O que significa o ndice de capacidade Seis Sigma?
6. Qual a relao entre o Cpk/Ppk e o ndice Seis Sigma?
7. Como se calcula o ndice de capacidade Seis Sigma para dados atributos?
8. Como se calcula o ndice de capacidade Seis Sigma para dados variveis?

4.13. Referncias
BLAKESLEE JR, J. A. Achieving quantum leaps in quality and competitiveness:
Implementingthe Six Sigma solution in your company. ASQ,s 53rd Annual Quality
Congress Proceedings,2000.
BOARIN PINTO, S.H.; CARVALHO, M.M. Critical issues about Six Sigma implementation
in Brazilian Companies. Proceedings 1st International Conference on Six Sigma. Inglaterra, Londres, 2004a.
BOARIN PINTO, S.H.; CARVALHO, M.M. The implementation of Six Sigma Methodology
in Brazilian Companies. Proceedings 6th European Six Sigma Forum, Portugal, Lisboa,
2004b.
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p. 1-10, 2002.
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p. 49-70, 2002.
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Linking strategy with a network of performance
indicators: a Brazilian Research Centre case study. International Journal of Business Performance Management, v. 5, n. 4, p. 285-301, 2003.

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Captulo 4

153

| Modelo Seis Sigma

CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B.; PESSA, M. S. P. Information Technology Project


management to achieve efficiency in Brazilian Companies. In: KAMEL, Sherif (Org.).
Managing Globally with Information Technology. Hershey, 2003, p. 260-271.
CARVALHO, M.M. Programas de Qualidade e sua Eficcia, http://www.uol.com.br/ canalexecutivo/artigos.htm.
CARVALHO, M.M. Qualidade em Projeto Captulo do livro Manufatura Classe Mundial,
organizado por Joo Amato Neto. So Paulo: Editora Atlas, 2001, p. 114-130.
CARVALHO, M.M. QFD: uma ferramenta de tomada de deciso em projeto. Florianpolis,
1997. Tese (Doutorado) Departamento de Engenharia de Produo e Sistema, Universidade Federal de Santa Catarina. http://www.eps.ufsc.br/teses97/marly/index.html.
CARVALHO, M.M. Qualidade sculo XXI. Revista BanasQualidade, n. 103, p. 156-8, dez.
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FORTENOT, G.; BEHARA, R.; GRESHAM, A. Six Sigma in customer satisfaction. Quality
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154

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

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Captulo

Modelos Normalizados de
Sistemas de Gesto.
Conceitos e Certicao: ISO
9001; ISO 14001 e TS 16949
Jos Joaquim do Amaral Ferreira

Sumrio do captulo
5.1. Introduo teoria dos sistemas; 5.2. Sistema internacional de normalizao;
5.3. Histrico da evoluo dos sistemas normalizados de gesto; 5.4. A srie ISO 9000;
5.5. A srie ISO 14000; 5.6. A ISO TS 16949; 5.7. Sistemas de certicao e acreditao no mundo; 5.8. Estudo de caso; 5.9. Questes para discusso; 5.10. Referncias.

Figura 5.1 Modelo geral da gesto da qualidade.

156

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

5.1. Introduo teoria dos sistemas


O conceito de sistema est sempre presente em nosso dia a dia, mesmo que ns
no nos demos conta disso. Todos j ouvimos falar de sistema circulatrio, sistema virio, sistema de processamento de dados dentre outros exemplos.
O que est por trs dessa palavra sistema, aplicada a tantos temas distintos?
Todos os estudiosos de teoria dos sistemas esto de acordo em denir um sistema
como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de nalidades. Um
ser humano, por exemplo, pode ser encarado como um sistema fantstico, constitudo
de diversas partes distintas visando sua subsistncia, reproduo e todas as suas outras
atividades.
Um sistema denido quando caracterizamos:
U Seus objetivos globais e seus indicadores de desempenho.
U Seu ambiente ou restries externas.
U Seus componentes ou subsistemas, com suas atividades, nalidades e indicadores de rendimento.
U Seus recursos.
U Sua administrao.
Utilizar esses conceitos em nossos processos mentais o denominado pensamento sistmico.
5.1.1. Objetivos

O conceito de objetivos de um sistema est ligado s suas nalidades. usual


encontrarmos sistemas com mais de uma nalidade. No entanto importante caracterizar a principal ou as poucas principais de forma a podermos administr-lo de forma
coerente. Nem sempre o objetivo declarado de um sistema o seu objetivo real. Muitas
organizaes declaram como objetivos o bem-estar da comunidade onde esto inseridas
e a total satisfao de seus clientes. No entanto agem conforme os cnones do capitalismo
selvagem buscando o lucro a qualquer preo mesmo contrariando o objetivo declarado.
Outro exemplo so gestores de rgos pblicos que declaram como objetivo melhorar o
servio oferecido ao pblico e aumentam de forma incontrolvel o nmero de servidores
para aumentar o seu poder e inuncia.
Tambm importante no confundir a nalidade de componentes ou subsistemas como sendo o objetivo global do sistema. fato que o timo de um subsistema em
geral no coincide com o timo do sistema. No adianta uma empresa ter um setor de
compras otimizado e funcionando como um relgio e o cliente sendo mal atendido por
conta de inecincias nos demais subsistemas da organizao. Um atleta que otimiza seu
sistema muscular custa de substncias qumicas pode estar comprometendo de forma
irreparvel o funcionamento do organismo como um todo. Numa universidade muitas

Captulo 5

| Modelos Normalizados de Sistemas de Gesto. Conceitos e Certificao...

vezes o aluno declara como seu objetivo aprender e formar-se um prossional competente, mas s vezes age como se seu objetivo fosse somente conseguir o diploma a qualquer
custo. Ento seu objetivo real obter o diploma e no aprender.
No devemos confundir objetivos reais com objetivos legtimos do sistema, para
os quais colocamos juzos de valor e moral.
Um laboratrio de anlises clnicas que declara como objetivo realizar o exame
mais exato possvel pode estar otimizando o indicador incorreto se seu objetivo for
apoiar os mdicos para realizarem rapidamente o melhor diagnstico.
Uma vez identicados os objetivos reais do sistema devem ser procurados os indicadores de desempenho mais adequados para vericar se esses objetivos esto sendo
atingidos.
Como exemplos de indicadores de desempenho utilizados, temos indicadores de
lucro, parcela de mercado detida pela empresa, proporo de pacientes salvos no atendimento de emergncia etc...
5.1.2. Ambiente do sistema

Quando estamos caracterizando um sistema, necessitamos denir suas fronteiras.


O ambiente de um sistema tudo o que no pertence ao sistema, ou seja, ca fora de suas
fronteiras e tem importncia com relao aos objetivos do mesmo. Uma montadora automobilstica pode considerar como a fronteira de seu sistema os muros de sua fbrica. Mas
se analisarmos a cadeia produtiva envolvendo desde seus fornecedores at as revendas
autorizadas, ca difcil considerar a fronteira do sistema somente os muros da fbrica.
Quando pensamos no conceito de fora das fronteiras estamos considerando que
o sistema tem pouca ou nenhuma condio de inuenciar os elementos externos. Mas
os elementos externos inuenciam o sistema. Os elementos que inuenciam o sistema
e so externos ao mesmo so tratados como restries que limitam ou direcionam o desempenho do sistema.
simples considerarmos, por exemplo, o clima como pertencente ao ambiente
do sistema de uma fbrica de sorvetes. Para uma prefeitura, o oramento aprovado pelo
poder legislativo pertence ao seu ambiente.
5.1.3. Componentes ou subsistemas

O desdobramento dos objetivos globais do sistema leva a um conjunto de tarefas,


misses, a serem executadas por parte do sistema, seus componentes ou subsistemas.
Uma cidade precisa cuidar de seus cidados e pode desdobrar esse objetivo em: cuidar
da sade, educao e segurana. evidente que cuidar da sade vai envolver tambm
aes na rea de educao bsica buscando prevenir o surgimento de doenas. A avaliao global da atividade sade no pode ser feita somente dentro dos limites clssicos da
diviso em secretarias da educao e da sade. Numa empresa, as misses so executadas

157

158

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

atravs de conjuntos de atividades denominados processos. Os processos atravessam o


organograma clssico da empresa na horizontal no se restringindo diviso departamental clssica. Cumpre observar que um processo no faz sentido sem termos antes
desdobrado os objetivos globais, para cada componente.
Esse desdobramento fundamental para que todos os subsistemas trabalhem direcionados para atingir os objetivos globais. Da mesma forma os objetivos locais e seus
indicadores de desempenho devem estar alinhados com o objetivo global.
A busca do timo local sem o alinhamento com o objetivo global leva a subotimizaes perigosas para o desempenho global.
Um banco preocupado com o controle de custos instituiu um programa de incentivo reduo dos custos de telefonia. Cada funcionrio recebia uma quota mensal de
ligaes telefnicas e se a excedesse receberia um demrito que acabaria inuenciando
na parte varivel de seu salrio. Como resultado os clientes acabaram sendo prejudicados, pois os funcionrios deixavam de comunicar-se com eles depois de esgotada a quota
de ligaes.
5.1.4. Recursos

Os recursos do sistema so os meios que esto disponveis para a realizao de


seus processos com a nalidade de atingir os seus objetivos. Os recursos encontram-se
dentro do sistema.
So usualmente medidos em homens-horas, dinheiro, equipamentos e edifcios.
No se pode deixar de considerar como recursos a tecnologia, cultura de inovao, competncia dos colaboradores e capacidade empreendedora de seus dirigentes.
Uma considerao importante com relao aos recursos que em geral analisa-se
a ecincia com que os mesmos so usados. Mais importante do que isso avaliar os custos de oportunidade, incorridos porque os recursos foram utilizados em outros lugares e
no nas aplicaes corretas.
5.1.5. Administrao do sistema

A administrao de um sistema a parte do sistema que faz o planejamento e a


gesto do sistema, considerando os objetivos globais, o ambiente, os recursos e os componentes. A administrao determina as misses e atividades de cada componente do
sistema e procede alocao dos recursos e mede o desempenho do sistema.
Uma funo importantssima da administrao do sistema o controle. Ela deve
vericar se os planos esto sendo executados conforme o planejado. Se no esto quais
as causas e o consequente replanejamento. O ciclo da informao nesse processo de
controle, muitas vezes chamado de realimentao. A velocidade do ciclo de realimentao vital para permitir a mudana de rumo do sistema antes que os desvios causem
prejuzos irreparveis.

Captulo 5

| Modelos Normalizados de Sistemas de Gesto. Conceitos e Certificao...

5.2. Sistema internacional de normalizao


A evoluo dos conceitos de qualidade trouxe consigo a necessidade e utilizao
de um tipo especial de documentos: os documentos normativos. um termo genrico
que denomina documentos tais como regulamentos, especicaes, relatrios e normas
tcnicas. So amplamente utilizados e os arranjos modernos de produo tais como a
produo seriada com o uso de partes intercambiveis e consrcios modulares, s so
possveis com a existncia de documentos normativos.
Norma um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo
reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados, visando obteno de um grau timo de ordenao em um dado contexto conforme dene o guia ISO/IEC Guia 2.
As normas em geral so baseadas em conhecimentos consolidados da cincia, tecnologia e experincias anteriores. Abrangem todos os ramos do conhecimento humano
desde tpicos eminentemente tcnicos como concreto at complexos modelos administrativos como os sistemas de gesto da qualidade e meio ambiente.
As normas podem ser internacionais (normas ISO), regionais (p. ex. Mercosul), nacionais (p. ex. ABNT, DIN) etc... Alm das normas existem outros documentos normativos
utilizados, como os relatrios tcnicos (TR na ISO) e as especicaes tcnicas (TS na ISO).
Como as normas nacionais reetem o consenso em um determinado pas e baseiam-se na experincia acumulada por aquela sociedade, nem sempre o que timo
para uma nao adequado a outra. Por isso estabeleceu-se em 1947 um frum internacional de normalizao. L os organismos de normalizao dos pases interessados
na normalizao internacional estabelecem normas de comum acordo para facilitar o
dilogo entre os povos, o comrcio internacional e o avano da cincia e da tecnologia.
Esse organismo internacional de normalizao, com sede em Genebra, Sua,
constitudo por 162 pases (em 31/12/2009), uma organizao no governamental e
seu nome International Organization for Standardization. O prexo ISO utiizado em
todas as suas normas deriva do prexo grego isos, que signica mesmo, igual.
Os princpios da normalizao internacional so:
U Igualdade de direitos dos membros, qualquer membro da ISO tem direito a
participar de quaisquer comit tcnico que desenvolva normas que julgar de
interesse para seu pas. Cada pas tem direito a um voto independentemente do
tamanho e riqueza de sua economia.
U Normas voluntrias, todas as normas desenvolvidas pela ISO so de carter voluntrio e so adotadas pelas empresas e naes apenas se o desejarem.
U Direcionamento ao mercado, a ISO s desenvolve normas quando h interesse
do mercado. So reunidos especialistas e representantes de agncias governamentais e da academia, dos consumidores e de laboratrios para a elaborao
das mesmas.

159

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

U As normas ISO so desenvolvidas partir do consenso das partes envolvidas, o


que lhes d, apesar do carter voluntrio, uma enorme penetrao no mercado
mundial.
U As normas ISO constituem-se em um acordo tcnico que d a base para uma
tecnologia compatvel internacionalmente.
Dentro da ISO as normas so desenvolvidas em comits tcnicos constitudos
pelos organismos de normalizao interessados, especialistas, representantes dos consumidores e governos e academia. Os mais conhecidos so o TC 176 que trabalha
com gesto da qualidade e garantia da qualidade, responsvel pelo desenvolvimento
e atualizao da srie ISO 9000 Sistemas de Gesto da Qualidade e o TC 207 que trabalha com gesto ambiental e responsvel pela srie ISO 14000 Sistemas de Gesto
Ambiental.

5.3. Histrico da evoluo dos sistemas normalizados de gesto


A evoluo histrica dos sistemas normalizados de gesto nos mostra que eles
tiveram sua origem ligada principalmente aos fornecimentos a governos e organizaes
militares.
Dentre as primeiras normas relacionadas com sistemas de gesto podemos citar:
Tabela 5.1: Primeiras normas relacionadas com sistemas de gesto
ANO







NORMA
0,/4$
AQAP
$3,$
&6$=
$6
%6

ORIGEM
([pUFLWRGRV(8$
27$1
$PHULFDQ3HWUROHXP,QVWLWXWH
1RUPD&DQDGHQVH
1RUPD$XVWUDOLDQD
1RUPD%ULWkQLFD

Duas normas se destacam: a CSA Z299, norma canadense com quatro nveis destinada prioritariamente garantia da qualidade em instalaes nucleares; e a BS 5750,
norma inglesa utilizada para a avaliao do sistema de gesto da qualidade de fornecedores.
A norma canadense, apesar de sua inteno ser a garantia da qualidade em instalaes nucleares, foi utilizada extensivamente na Amrica do Norte como modelo para
implantao e operao de sistemas de garantia da qualidade. Um caracterstica dessa
norma que o sistema resultante de sua implantao baseava-se extensivamente em documentao resultando num sistema de gesto burocrtico e difcil de operar.
A norma BS 5750 Quality Systems publicada em 1979 pela British Standards Institution serviu de base para a elaborao pela ISO da srie ISO 9000.

Captulo 5

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A rpida aceitao desse modelo de gesto no mundo, tornou a srie ISO 9000
o maior sucesso internacional em termos de adoo pelas empresas, contando em 2009
com aproximadamente 1.064.000 certicados vlidos (Fonte ISO survey 2009).
O grco seguinte mostra a evoluo do nmero de certicados de sistema de
gesto da qualidade no perodo de 1993 a 2009.

)LJXUD(YROXomRGRQ~PHURGHFHUWLFDGRV,62QRPXQGR

Deve-se observar que em dezembro de 2000 houve uma reviso da norma, sendo
editada a ISO 9001:2000 o que levou as empresas a migrarem do modelo anterior para
a nova verso. O prazo de transio terminou em dezembro de 2003.

5.4. A srie ISO 9000


A srie ISO 9000 composta por quatro normas principais:
U ISO 9000:2005, Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio.
Estabelece um ponto de partida para o entendimento das normas e dene os
termos fundamentais usados na Famlia ISO 9000.
U ISO 9001:2008, Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos.
Contm requisitos a serem utilizados para atender ecazmente os requisitos de
clientes e regulamentares aplicveis e para aumentar a satisfao do cliente.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

U ISO 9004:2009, Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma


abordagem da gesto da qualidade.
Fornece diretrizes s organizaes para atingir o sucesso sustentado por meio
de um enfoque de gesto da qualidade. aplicvel a qualquer organizao independentemente de tamanho, tipo ou ramo de atividade. As prticas descritas na
ISO 9004, se implantadas, permitem que o sistema da qualidade de organizao
seja mais eciente e ecaz para o atingimento dos objetivos da organizao.
U ISO 19011:2002, Diretrizes sobre auditorias em sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental.
Fornece diretrizes para vericao da capacidade do sistema em alcanar os
objetivos da qualidade. Pode ser usada para auditoria interna ou para auditar
fornecedores.
Existem diversas normas e documentos normativos que complementam as quatro
normas principais da srie ISO 9000. Podemos citar dentre eles:
U ISO 10005, Diretrizes para Planos da Qualidade.
U ISO 10006, Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos.
U ISO 10007, Gesto da Qualidade Diretrizes para gerenciamento da congurao.
U ISO 10012 Partes 1 e 2, Garantia da Qualidade para equipamentos de medio requisitos, controle, conrmao metrolgica
U ISO/TR 10013, Diretrizes para documentao do sistema de gesto da qualidade.
U ISO 10014, Gesto da qualidade Diretrizes para a percepo de benefcios
nanceiros e econmicos.
U ISO 10015, Gesto da Qualidade Diretrizes para treinamento.
U ISO/TS 16949:2009, Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares
para aplicao da ISO 9001:2008 para organizaes de produo automotiva e
peas de reposio pertinentes.

5.4.1. As normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009

A norma ISO 9001:2008 pode ser encarada como um modelo para construir sistemas de gesto da qualidade.
Esses modelos tm como nalidades principais a garantia da qualidade externa e a
garantia da qualidade interna.
A garantia da qualidade externa diz respeito garantia a ser fornecida aos clientes de que a empresa que tem o sistema implantado e operacional possui condies de
fornecer os produtos e servios solicitados na qualidade, quantidade e prazos acorda-

Captulo 5

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dos. O sistema de gesto deve ento dar essa tranquilidade aos clientes com relao aos
aspectos citados. Quando o relacionamento entre cliente e fornecedor de longo prazo,
essas caractersticas tornam-se mais importantes, pois um mau fornecedor poder trazer
prejuzos enormes ao cliente pelo no cumprimento de prazos, quantidade e qualidade.
J a garantia da qualidade interna visa dar alta administrao do fornecedor
a certeza de que as operaes e processos internos esto sendo realizados conforme o
planejado e que um processo de melhoria contnua est em andamento. Dessa forma a
alta administrao pode concentrar-se em assuntos estratgicos evitando gastar tempo
resolvendo as possveis crises do dia a dia.
A ISO 9001:2008 voltada para a aplicao interna, certicao e ns contratuais, focada na eccia do sistema de gesto da qualidade. J a ISO 9004:2009 no tem
propsitos de certicao ou nalidade contratual. focada no sucesso sustentvel da
organizao e sua capacidade de alcanar seus objetivos e metas de forma contnua ao
longo do tempo com um enfoque de gesto da qualidade e na eccia e ecincia do sistema de gesto da qualidade. Podemos entender ecincia como o uso adequado e racional
dos recursos disponveis e eccia como o atendimento dos objetivos globais do sistema.
O uso das normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2009 como par coerente, permite
obter um modelo que atende aos conceitos de garantia interna e externa da qualidade
Segundo a norma ISO/IEC 17000:2004, que contm as denies adotadas para
as atividades de certicao e avaliao da conformidade, o termo produto quando citado nas normas de gesto deve ser entendido como resultado de um processo. Na ISO
9000:2005 so citadas quatro categorias de produtos: servios (p. ex. transporte), software (p. ex. programas de computador, dicionrio), hardware (p. ex. motores, componentes mecnicos), materiais processados (p. ex. lubricantes). Muitos produtos contm
elementos ou subconjuntos que atendem a mais de uma categoria. Ento ele ser classicado segundo o elemento dominante.
5.4.2. Os princpios gesto da qualidade para a srie ISO 9000

A reviso da srie ISO 9000 terminada em dezembro de 2000 e mantida nas revises seguintes foi baseada nos seguintes princpios:
U Organizao focada no cliente
U Liderana
U Envolvimento das pessoas
U Enfoque no processo
U Abordagem sistmica para gerenciamento
U Melhoria contnua
U Tomada de decises baseada em fatos
U Relacionamento com fornecedor mutuamente benco

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

Esses princpios so consenso dos modelos de maturidade empresarial que se


desenvolveram nos ltimos anos com o advento dos prmios de qualidade, tais como o
prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos da Amrica e o prmio de qualidade, European Quality Award da EFQM, European Foundation for Quality Management. Dessa
forma a norma ISO 9001:2008 continuou alinhada com a tendncia mundial na rea da
Gesto da Qualidade.
5.4.3. Estrutura da norma ISO 9001:2008

A norma ISO 9001:2008 est estruturada em oito captulos conforme se segue:


0. Introduo
1. Escopo
2. Referncias Normativas
3. Termos e Denies
4. Sistema de Gesto da Qualidade
5. Responsabilidade da Administrao
6. Gesto de Recursos
7. Realizao do Produto
8. Medio, Anlise e Melhoria
Anexo A: Correspondncia entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT NBR
ISO 14001:2004.
Anexo B: Alteraes entre a ABNT NBR ISO 9001:2000 e a ABNT NBR ISO 9001:2008.
A Figura 5.3 resume a estrutura da norma:

Figura 5.3 Estrutura baseada na ABNT/ISO 9001:2008.

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O contedo dos tpicos citados a seguir deve ser consultado na prpria norma,
mas os seguintes comentrios so relevantes na interpretao dos mesmos: (os nmeros
entre parnteses referem-se numerao da norma).
U (0) Introduo
O item introduo traz ao leitor para a motivao da elaborao da mesma e cita
que a mesma pode ser utilizada para nalidade de certicao por partes internas ou
externas empresa. Encontramos ainda conceitos da abordagem de processo para o
desenvolvimento implementao e melhoria da eccia de um sistema de Gesto da
Qualidade. O conceito de melhoria contnua abordado dentro do ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action). Esclarece-se a relao com as normas ISO 9004 e ISO 14001.
U (1) Objetivo
Deixa claro que uma norma de requisitos e, portanto, certicvel, enfatizando
os itens de atendimento aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares (requisitos
obrigatrios impostos por uma autoridade, em geral por regulamentos, portarias ou leis).
Fala ainda da melhoria contnua.
U (2) Referncias Normativas
Refere-se norma que tem relao com a ISO 9001:2008. No caso cita-se a ISO
9000:2005.
U (3) Termos e Denies
Remete o leitor norma ISO 9000:2005 para os termos e denies.
U (4) Sistema de Gesto da Qualidade
U (4.1) Requisitos gerais
Deve-se observar que os conceitos neste item tm como objetivo estruturar administrao do sistema conforme denido no tpico 5.1.5 deste captulo.
O item 4 da norma, Sistema de Gesto da Qualidade, estabelece quais so os
requisitos aplicveis ao mesmo. Dentro do conceito de teoria dos sistemas este tpico requer a caracterizao do sistema. Deve-se identicar os processos, que so os componentes do sistema, sua interao, recursos necessrios e controles. Quais so as fronteiras do
sistema denidas pelo seu escopo, com consideraes e justicativas sobre excluses, ou
seja o que est dentro do sistema e o que est fora. Deve-se observar que no explorado
o conceito de ambiente do sistema conforme citado no item 5.1.2 deste livro onde se
recomenda identicar no s o que est ou no includo no sistema, mas tambm quais
as variveis externas que o inuenciam e tm importncia para o mesmo.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

O requisito fundamental que o sistema deve ser estabelecido, documentado,


implementado, mantido controlado e melhorado continuamente.
Ento deve-se estabelecer o sistema de gesto, o que s pode ser feito luz da
teoria dos sistemas e tendo em vista que se est projetando um sistema de gesto para
o sistema maior, empresa. Para projet-lo corretamente os objetivos reais do sistema
empresa, sua interao com os objetivos para a qualidade, seus recursos, componentes e
interao entre eles e o seu ambiente devem estar claramente entendidos pelos analistas.
Com o sistema de gesto da qualidade projetado e estabelecido, requisito document-lo para que a gesto possa ser feita baseada em procedimentos e regras declaradas
e rastreveis. evidente que a quantidade de documentao deve ser a mnima necessria
para manter a coerncia do sistema ao longo do tempo, para que seja possvel oper-lo e
que as alteraes e melhorias possam ser realizadas de maneira controlada e conhecida.
Para que o sistema de gesto seja ecaz necessrio ento implement-lo. A implementao deve ser feita de forma a que se consiga com que todos os subsistemas da
empresa contribuam para o objetivo global declarado.
Isso implica em que devemos ter todos os processos e subsistemas mapeados
e sob controle, medindo seu desempenho atravs de indicadores relacionados com os
objetivos globais.
Os recursos do sistema global devem ser disponibilizados por meio de uma sistemtica de gesto de recursos que permita serem alcanados os objetivos locais dos
processos e subsistemas.
O sistema de gesto da qualidade deve permitir ento monitorizar, medir onde
aplicvel e analisar os processos tomando as necessrias aes corretivas e preventivas
para atingir os resultados planejados e privilegiando a melhoria contnua de todos os
processos e subsistemas. Esse controle inclui os processos terceirizados.
U (4.2) Requisitos de documentao
A norma requer como documentao mnima:
U Declaraes da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade.
U Manual da qualidade.
U Alguns procedimentos documentados especcos.
U A documentao mnima necessria para o planejamento, operao e
controle do sistema global.
U Alguns registros especicados na norma.
Os procedimentos que devem ser obrigatoriamente documentados so citados na
norma como procedimentos documentados e os registros obrigatrios so seguidos da
observao (ver 4.2.4).
A complexidade da documentao est correlacionada com a complexidade do
sistema gerido e tambm com a competncia do pessoal envolvido nos processos e na
organizao.

Captulo 5

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(4.2.1) Manual da qualidade


O manual da qualidade um documento que contm a especicao do sistema
sendo gerido. Isso abrange o escopo, os processos e suas interaes e a denio da documentao estabelecida para o sistema. Essa documentao pode ou no estar anexada
ao manual, mas deve ser referenciada no mesmo.
(4.2.2) Controle de documentos
Como o sistema de gesto da qualidade est descrito e consolidado em seus procedimentos documentados fundamental que esses documentos sejam mantidos em
boa ordem e atualizados. A norma requer um procedimento documentado para gerir e
controlar os documentos de forma a preserv-los e mant-los sempre atualizados.
necessrio identicar e controlar os documentos de origem externa necessrios
para o planejamento e operao do sistema de gesto da qualidade.
A linguagem escrita uma forma eciente de comunicao perene e permite a
rastreabilidade. Tambm carrega consigo autoridade e as pessoas tendem a respeitar mais
os cdigos escritos.
importante notar que a documentao pode estar em qualquer tipo de forma ou
meio de comunicao.
U (4.2.3) Controle de registros
Registros so um tipo particular de documentos. Enquanto os procedimentos descrevem como devem ser realizadas as operaes e executados os processos, os registros
contm os dados histricos de como os procedimentos foram executados. Os procedimentos nos mostram como fazer, e os registros nos mostram o que foi feito. Os registros
devem ser mantidos ntegros e disponveis para consultas durante um perodo determinado. A norma requer controles para identicao, armazenamento, proteo, recuperao, reteno e disposio dos registros.
U (5) Responsabilidade da direo
Este tpico da norma detalha os requisitos ligados ao gerenciamento do sistema
do sistema de gesto da qualidade. Envolve a declarao dos objetivos globais, o planejamento e o controle no nvel estratgico.
U (5.1) Comprometimento da direo
O sistema de gesto da qualidade s poder ser ecaz se no seu comando estiver uma liderana comprometida com seu desenvolvimento, implementao e melhoria
contnua. A norma pede evidncias disso por aes efetivas tais como:
U Disseminao da cultura da qualidade ressaltando a importncia de
atender aos requisitos dos clientes. Neste ponto colocam-se tambm
como clientes os acionistas e a sociedade com o atendimento aos requisitos estatutrios e regulamentares.
U Fazendo a declarao do objetivo global por meio de uma poltica da
qualidade.

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

U Denindo objetivos para a qualidade e desdobrando-os nos diversos


nveis hierrquicos,
U Fazendo o controle do sistema atravs das anlises crticas,
U Fornecendo os recursos necessrios para que os componentes e subsistemas possam cumprir suas misses.
U (5.2) Foco no cliente
Neste ponto a norma pede garantias de que os requisitos do cliente so determinados e atendidos. O ponto principal aqui que, com a aplicao do sistema de gesto da
qualidade para todos os tipos de organizao, nem sempre o cliente facilmente identicvel. Existem casos, como o de agncias governamentais em que o cliente genericamente denido como sendo a sociedade. Fica ento difcil determinar precisamente seus
requisitos e necessrio um esforo adicional para atender a este item.
U (5.3) Poltica da qualidade
J houve uma tendncia de elaborao de polticas genricas do tipo: buscar a
satisfao do cliente e dos colaboradores e procurar tornar a nossa organizao a melhor
em seu setor..... Hoje so necessrias polticas que sejam adequadas ao propsito da
organizao (coerentes com os objetivos globais) e que possibilitem o estabelecimento
de objetivos locais e seu acompanhamento.
U (5.4) Planejamento
Ainda como parte da atividade de administrao do sistema de gesto da qualidade so requisitos que os objetivos da qualidade sejam desdobrados nos diversos nveis da
organizao e que eles sejam ser mensurveis e possam ser relacionados com a poltica da
qualidade. A concepo do sistema deve ser feita levando em considerao os requisitos
do item (4.1). Neste tpico a norma est pedindo que o sistema de gesto tenha sido
planejado e que todos os componentes e subsistemas estejam em sintonia com o objetivo
global. Outro aspecto importante que o sistema seja robusto e que quando forem feitas
mudanas no se perca a coerncia global planejada e implementada inicialmente.
U (5.5) Responsabilidade, autoridade e comunicao
requisito da norma que sejam denidas e que todos saibam suas responsabilidades e autoridades dentro da organizao. Isso faz parte do processo de comunicao
buscando direcionar todos os processos na direo dos objetivos desdobrados da poltica. Para uma boa governana do sistema dene-se um administrador, o representante da
direo, que tem por responsabilidade cuidar do dia a dia do sistema assegurando que os
processos estejam alinhados com os objetivos e poltica. Esse representante da direo
ainda responsvel por fornecer a realimentao alta administrao para que possa ser
feita a anlise crtica do desempenho do sistema. A norma pede ainda que seja estabelecido um sistema de realimentao organizao sobre o atingimento das metas e objetivos
estabelecidos de modo que o ciclo PDCA possa ser praticado por todos.

Captulo 5

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U (5.6) Anlise crtica pela direo


A funo controle deve ser exercida pela alta administrao. A norma lista uma srie de informaes que devem ser consideradas na anlise e relaciona as sadas da anlise
crtica. Pode-se observar uma nfase na melhoria contnua nessas listas de informaes
requeridas.
Como consideraes adicionais deve-se notar que o mais importante nessa anlise
crtica pela administrao no o acompanhamento do dia a dia, que j realizado pelo
representante da direo. A alta administrao deve fazer as seguintes perguntas:
U O sistema de gesto da qualidade est sendo operado de forma eciente
conforme foi planejado?
U Se estiver sendo eciente, est sendo ecaz?
U Os clientes esto mais satisfeitos com a organizao? O nmero de reclamaes diminuiu?
U Se tudo estiver bem, os custos de operao do sistema esto num patamar razovel?
U A melhoria contnua existe realmente?
U Os recursos esto sendo alocados de maneira inteligente, com baixos
custos de oportunidade?

U (6) Gesto de recursos


Os recursos do sistema so os meios que esto disponveis para a realizao de
seus processos com a nalidade de atingir os seus objetivos. Os recursos encontram-se
dentro do sistema. A norma prescreve que um sistema de gesto da qualidade deve possuir um subsistema destinado gesto de recursos.
U (6.1) Proviso de recursos
A norma pede que as sejam determinadas necessidades de recursos para que os
objetivos do sistema de gesto da qualidade sejam atingidos. Isso faz parte do processo
de planejamento do sistema. importante lembrar que essa determinao de necessidades deve ser feita continuamente medida que o sistema evolui por meio do replanejamento. Essa considerao nos leva concluso de que o processo de planejamento uma
atividade contnua e que no cessa com a nalizao do primeiro plano, mas que deve
ser exercida continuamente.
U (6.2) Recursos humanos
Deve-se ressaltar o conceito de que o pessoal que executa atividades que afetam
a qualidade deve ser competente com base em educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados. Isso permite uma exibilidade ao determinar-se a competncia
apropriada a cada funo, mas ao mesmo tempo coloca a questo da complexidade das
mltiplas combinaes possveis das dimenses da competncia. O fato mais relevante

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

a necessidade da determinao e obteno das competncias, para as atividades que


afetam a qualidade do produto, comparada com o conceito antigo do levantamento das
necessidades de treinamento. Para reforar a importncia desse ponto, h uma nota no
item 6.2.1 para explicar que a conformidade com os requisitos do produto pode ser
afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro
do sistema de gesto da qualidade. As aes para a obteno das competncias identicadas devem ser tomadas se houver discrepncia entre a situao real e a necessidade
determinada.
U (6.3) Infraestrutura
A norma requer que as necessidades de infraestrutura para alcanar a conformidade do produto sejam determinadas e que essa infra-estrutura seja provida e mantida.
Aqui encontramos os conceitos de planejamento e de manuteno da infraestrutura a
longo do tempo. Na realidade um detalhamento do item (6.1).
U (6.4) Ambiente de trabalho
Encontramos uma frase sobre as condies do ambiente de trabalho onde a norma
de maneira genrica fala sobre as condies necessrias para alcanar a conformidade
com os requisitos do produto. A inteno no , neste caso, de estabelecer requisitos
sobre sade e segurana ocupacional, tratados na norma OHSAS 18001. Entenda-se
que quando as condies do ambiente de trabalho puderem prejudicar a conformidade
com os requisitos do produto, p.ex. contaminaes cruzadas, a organizao deva tomar
providncias. evidente que se as condies de trabalho so demasiadamente adversas,
impactando os trabalhadores, poder haver impactos negaivos na conformidade com os
requisitos do produto, mas neste tpico a norma foi concisa. H uma nota explicativa indicando que o termo ambiente de trabalho se refere s condies sob as quais o trabalho
executado, incluindo fatores fsicos, ambientais e outros, tais como rudo, temperatura,
umidade, iluminao e condies meteorolgicas.
U (7) Realizao do produto
o tpico da norma mais extenso, onde encontramos os requisitos ligados mais
intimamente conformidade com os requisitos do produto. Na teoria dos sistemas corresponde administrao dos componentes ou subsistemas de forma a que seus processos contribuam para os objetivos globais do sistema maior.
U (7.1) Planejamento da realizao do produto
a fase de elaborao do denominado plano da qualidade. Pedem-se os objetivos
da qualidade e requisitos para o produto. Processos, documentos e recursos. Vericao,
validao, monitoramento, inspeo e ensaios. Registros.
Ferramentas teis para a elaborao dos planos da qualidade podem ser o FMEA e
o QFD, tratados em outros captulos deste livro.

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U (7.2) Processos relacionados a clientes


A norma coloca requisitos relacionados com a determinao dos requisitos relacionados o produto (7.2.1), anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto (7.2.2),
comunicao com o cliente (7.2.3).
A determinao dos requisitos relacionados ao produto destacada pela sua importncia, pois um erro nessa fase implicaria num produto no conforme ao nal de todos os processos. Deve ser dado destaque determinao dos requisitos no declarados
pelo cliente, mas necessrios ao uso especicado ou intencional. Outros pontos importantes so os requisitos regulamentares (legais), que mesmo no sendo especicados pelo
cliente devem ser atendidos pelo fornecedor.
A organizao deve ainda analisar criticamente esses requisitos para vericar se
tem capacidade para atend-los e se os mesmos no diferem do pedido original, sem
acordo posterior.
Como ltimo processo, mas no menos importante o de comunicao com o
cliente, fonte de tantos problemas no mundo real.
U (7.3) Projeto e desenvolvimento
Muitas organizaes procuram excluir este processo de seus sistemas de gesto da
qualidade. Mas se quaisquer atividades realizadas na denio do produto impactam o
cliente de alguma forma, o item (7.3) ou partes dele devem ser includas no sistema de
gesto da qualidade.
Por exemplo, se uma organizao no recebe do cliente todos os dados necessrios para planejar os processos de realizao do produto e tem de denir esses dados com
base em requisitos do cliente e/ou regulamentos, isto por denio projeto e desenvolvimento. O sistema de gesto da qualidade deve ento conter esse processo como uma de
suas partes. Quando citamos produto estamos incluindo tambm servios, informao e
materiais processados.
Mesmo quando um dos itens da norma sub-contratado, a responsabilidade pelos resultados e o impacto na conformidade aos requisitos do cliente da organizao o
item deve ser includo no sistema de gesto da qualidade.
U (7.3.1) Planejamento do projeto e desenvolvimento
A norma pede um planejamento e controle de todo o projeto e desenvolvimento.
Alm do detalhamento das fases do projeto e desenvolvimento, deve ser planejado o
controle da evoluo do projeto. As interfaces entre grupos que participem do desenvolvimento devem ser gerenciadas, com a designao das responsabilidades e autoridades
de cada um.
U (7.3.2) Entradas e sadas de projeto e desenvolvimento
Nesse item o projeto encarado como uma caixa preta com entradas e sadas.
requisito que as entradas necessrias devem ser determinadas e analisadas criticamente.
dada importncia, alm dos requisitos dos clientes, a requisitos legais. Como de boa
prtica em projetos as informaes de projetos anteriores tambm devem ser consideradas.

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Gesto da Qualidade

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U (7.3.3) Sadas de projeto e desenvolvimento


Neste ponto ressalta-se a importncia das sadas serem coerentes com as especicaes de entrada. Alm disso devem conter as informaes necessrias para as fase
posteriores, de aquisio, produo, inspeo, uso e servios.
usual encontramos projetos que ao longo de seu desenvolvimento afastam-se
das especicaes iniciais e resultam num produto que no se adequa ao uso pretendido
pelo cliente.
U (7.3.4) Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
A anlise crtica do projeto e desenvolvimento uma atividade destinada a obter
uma viso global sobre os rumos do projeto e desenvolvimento. realizada por todas as
funes envolvidas com os estgios do projeto e desenvolvimento que esto sendo analisados criticamente. No tem por objetivo vericar clculos ou detalhes de cronogramas,
mas sim identicar se a direo tomada pelo projeto e desenvolvimento e as solues
identicadas ou propostas sero adequadas para atender aos requisitos do cliente e regulamentares.
A anlise crtica feita em pontos singulares do projeto e desenvolvimento, para
possibilitar, se necessria, uma mudana de rumo em tempo hbil.
U (7.3.5) Vericao do projeto e desenvolvimento
A vericao do projeto e desenvolvimento uma atividade de controle destinada
a assegurar que as sadas estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. Diferente da anlise crtica uma atividade mais voltada ao dia a dia e busca
garantir que o projeto e desenvolvimento estejam caminhando na direo planejada.
U (7.3.6) Validao do projeto e desenvolvimento
Aps a concluso do projeto e desenvolvimento necessrio assegurar que o resultado atende aos requisitos de entrada. A validao pode ser feita com ensaios em
prottipos, anlise de projetos semelhantes j implementados, simulaes ou testes de
campo, entre outras possibilidades.
U (7.3.7) Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
uma atividade importantssima que envolve no s o registro das alteraes, mas
tambm anlise crtica, vericao e sua validao. A anlise crtica dos efeitos dessas alteraes deve incluir as partes componentes e o produto j entregue. Quando frequente,
ou quando afeta a segurana do usurio, pode necessitar da gesto da congurao para
possibilitar servios ou recalls (situao onde um fabricante obrigado a recolher e/ou
reparar todos os produtos j entregues por conta de um defeito detectado aps a colocao do produto no mercado).
U (7.4) Aquisio
O princpio bsico colocado na norma de que a organizao deve assegurar que
o produto adquirido est conforme as especicaes de aquisio. Deve ento fornecer

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todas as informaes necessrias para descrever adequadamente o produto a ser adquirido. Isso inclui o produto propriamente dito,os processos de produo, o pessoal,os
equipamentos e o sistema de gesto da qualidade do fornecedor.
Os fornecedores devem ser selecionados com base em suas capacidades de atenderem aos requisitos especicados. Deve ser estabelecido e implementado um sistema de
avaliao que permita avaliar os fornecedores e o produto adquirido.
evidente que as especicaes de aquisio devem ser derivadas das especicaes do produto nal. Nesse ponto o QFD e o FMEA so ferramentas muito teis.
U (7.5) Produo e fornecimento do servio
Este item trata da gesto dos processos de realizao do produto. A base da gesto
ter os processos sob controle. Isso implica em que os objetivos globais devem ter sido
desdobrados e que os processos tm seus objetivos locais alinhados com os objetivos da
organizao. A tcnica do desdobramento de polticas, policy deployment bastante
til nessa gesto.
U (7.5.1) Controle de produo e fornecimento de servio
O controle de produo e fornecimento de servio pressupe que toda a base de
recursos necessria j esteja disponvel tanto em hardware ( mquinas, edifcios, equipamentos de medio,...), como software (especicaes, procedimentos, programas de
computador, rotinas...). Alm da disponibilidade da base de recursos, os processos de
inspeo, medio e monitorizao, liberao devem estar implementados e operacionais.
U (7.5.2) Validao dos processos de produo e fornecimento de servios
Alguns processos tm a caracterstica de que suas sadas no podem ter suas conformidades s especicaes asseguradas por inspees subsequentes. Dessa forma a
conformidade s pode ser assegurada por um processo capaz. Isso um falto comum em
processos de soldagem, pintura e elaborao de software entre outros.
A norma pede que a organizao identique esses processos e faa sua validao
demonstrando a capacidade dos mesmos alcanarem os resultados planejados.
U (7.5.3) Identicao e rastreabilidade
A identicao do produto ao longo dos processos de sua realizao pode ser
necessria para evitar a possibilidade de troca de componentes ou aplicao indevida de
procedimentos. As formas de identicao so variadas mas essencial que a situao
de monitorizao e medio com relao aos requisitos esteja clara. Em outras palavras,
produtos aprovados, reprovados, no inspecionados ou aguardando liberao devem
estar claramente identicados.
A rastreabilidade que a capacidade de identicar as matrias primas, produtos
intermedirios e etapas do processo produtivo que deram origem ao produto e/ou as
etapas da cadeia de distribuio e uso do produto depois de sua sada da organizao.

173

174

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

U (7.5.4) Propriedade do cliente


Muitas vezes o cliente fornece materiais para serem processados, equipamentos
ou componentes a serem agregados ao produto. Nesse item a norma recomenda os cuidados com a propriedade do cliente e dene requisitos para comunicao com o mesmo.
Note-se que a propriedade do cliente inclui propriedade intelectual e dados pessoais.
U (7.5.5) Preservao do produto
So estabelecidos requisitos para a preservao da conformidade do produto durante o processo interno e entrega. usual haver danos e perda da conformidade durante
o manuseio interno, armazenamento e entrega do produto. A norma coloca esse item
para obrigar os gestores do sistema da qualidade a focarem tambm esse tpico.
U (7.5.6) Controle de dispositivos de medio e monitoramento
A metrologia sempre foi uma grande preocupao na gesto da qualidade. No
deixa de ser diferente na verso da ISO 9001:2008. Esse item detalhado nos cuidados com os dispositivos de medio e monitoramento, a serem utilizados conforme determinado pelo plano da qualidade. Dentre os pontos mais importantes destacam-se a
rastreabilidade metrolgica onde se procura ligar os padres utilizados na calibrao e
vericao aos padres de medio internacionais e nacionais, a identicao adequada
inclusive da situao de calibrao, ajustes quando necessrio e proteo contra danos e
ajustes indevidos.
Outro aspecto essencial que o dispositivo seja adequado para a medio que est
sendo realizada.
U (8) Medio, anlise e melhoria
U (8.1) Generalidades
Quando conceituamos na teoria dos sistemas a componente administrao do
sistema, destacamos a atividade de controle. Para isso necessria a realimentao da
informao sobre o desempenho dos subsistemas e processos e sobre o ambiente, o que
permite a tomada de aes para a correo de rumo, preveno e/ou melhoria contnua.
Outra funo deste item a garantia da qualidade externa, quando deve ser demonstrado aos clientes que o produto est em conformidade com as especicaes.
U (8.2) Medio e monitoramento
A norma requer a monitorizao da satisfao dos clientes. No basta a gesto das
reclamaes dos clientes, o que congura a medio da insatisfao dos mesmos. Deve-se procurar de alguma forma medir a satisfao dos clientes. Existem vrios tentativas
de metodologia em uso no mercado, a maioria atravs de pesquisas com questionrios
estruturados, mas h dvidas sobre a eccia desses mtodos.
A medio da aderncia e manuteno do sistema de gesto da qualidade ao seu
desenho inicial feita por meio de auditorias internas.A prpria organizao procura
fazer uma auto avaliao, segundo regras que garantem a imparcialidade, objetividade e

Captulo 5

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abrangncia da auditoria, como forma de evitar que o sistema desvie-se dos propsitos
originais. Devem ser mantidos registros das auditorias internas e seus resultados. No se
deve confundir a auditoria interna com a anlise crtica pela administrao. A auditoria
interna fornece subsdios para a anlise crtica. A anlise crtica que vai avaliar se o
sistema, na forma em que est implementado e mantido, atende aos objetivos globais da
organizao.
Os processos devem ser monitorizados e medidos para demonstrar que tm condies de alcanar os resultados para que foram planejados. Devem ser tomadas aes
corretivas quando for necessrio.
A medio e monitorizao do produto so item de destaque, uma vez que falhas
nesse processo atingem diretamente o cliente. Novamente o plano da qualidade fundamental para determinar os pontos apropriados de monitorizao da conformidade do
produto. A matriz 4 do QFD pode ser muito til nessa atividade. A liberao do produto
para entrega ao cliente somente pode ser feita por pessoas autorizadas e aps todas as
aes planejadas no plano da qualidade terem sido executadas.
U (8.3) Controle do produto no conforme
O produto no conforme requer providncias especiais para que no seja indevidamente entregue ou utilizado. A norma estabelece as disposies para o produto no
conforme, que vo desde o uso sob concesso at a execuo de aes para evitar o uso
indevido. Um exemplo de uso indevido a venda como sucata de autopeas que depois
so desviadas para o comrcio por um preo mais baixo.
U (8.4) Analise de dados
Recomendao importante de que os dados coletados devem ser analisados e no
somente armazenados. O objetivo da analise de dados avaliar o desempenho geral do
sistema com relao ao seu objetivo global.
U (8.5) Melhorias
U (8.5.1) Melhoria contnua
A grande novidade da verso anterior (ISO 9001:2000) foi mantida na ISO
9001:2008. a obrigatoriedade da prtica da melhoria contnua. Isso pode ser vericado atravs da evoluo dos indicadores do sistema e processos em relao s metas
estabelecidas.
Nas verses anteriores do ano 2000 da norma uma organizao poderia denir
um patamar de qualidade e permanecer no mesmo indenidamente. Hoje ela tem de
melhorar continuamente sob pena de no estar conforme norma.
U (8.5.2) Ao corretiva
O grande diferencial do sistema de gesto da qualidade proposto pela ISO
9001:2000 e mantido na ISO 9001:2008 o ciclo fechado de informao. As no conformidades so analisadas e propem-se aes corretivas para determinar suas causas e
evitar sua repetio. O importante diferenciar ao corretiva de disposio da no con-

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

formidade. Poe exemplo, se um produto est com problemas devido a um componente


no conforme, a substituio do componente com problema disposio da no conformidade. A ao corretiva seria investigar a causa da no conformidade no componente.
Se a causa foi matria-prima no conforme, a investigao da causa raiz pode chegar at
a propor a mudana do sistema de inspeo de recebimento e do sistema de avaliao
de fornecedores.
U (8.5.3) Ao preventiva
As aes preventivas dizem respeito a problemas potenciais. So problemas que
ainda no aconteceram, mas que podero ocorrer se aes no forem tomadas. fcil
entender o conceito observando a medicina moderna, onde recomendaes de dieta
saudvel e exerccios fsicos sistemticos ajudam a prevenir molstias cardiovasculares
em indivduos sadios.
Essa cultura deve ser implementada e exercitada nas organizaes.
Todos esses comentrios so complementares leitura atenta e compreensiva do
texto da norma.

5.5. A srie ISO 14000


A preocupao com o meio ambiente sempre foi uma constante para os que vivem
prximos natureza. Basta ver o cuidado que os camponeses tm com a proteo dos
mananciais evitando retirar a cobertura vegetal desses lugares.
No entanto com o advento do capitalismo selvagem, movido pelo lucro a qualquer
preo, assistimos com pesar a degradao do meio ambiente em propores assustadoras.
A conscincia de que a degradao ambiental traria impactos para a humanidade
foi pela primeira vez relatada de forma sistmica no relatrio Limts to Growth publicado
em 1972 pelo Clube de Roma, organizao formada por um grupo de cientistas que se
reuniram para debater o futuro do planeta. Uma das principais concluses foi a de que
no possvel para nossa civilizao crescer indenidamente, dado que os recursos naturais so limitados.
Alm disso, o planeta Terra tem uma capacidade limitada de absorver os resduos
produzidos por nossa civilizao. Um dos resduos mais amplamente liberado na atmosfera o dixido de carbono. A concentrao de CO2 na atmosfera vem crescendo em
ritmo exponencial nos ltimos 200 anos, agravando o chamado efeito estufa que causa
o aquecimento global do planeta. Um tratado internacional entrou em vigor em 16 de
fevereiro de 2005, o Protocolo de Kyoto, tentando limitar as emisses de dixido de
carbono para a atmosfera.
Todas essas tentativas buscam o chamado desenvolvimento sustentvel que foi
denido pela WCED (World Commission on Environment and Development) das Naes Unidas em 1967 no relatrio Our Common Future tambm chamado relatrio Brundtland.

Captulo 5

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A denio do WCDE diz que desenvolvimento sustentvel aquele que atende


s necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de
atenderem s suas prprias necessidades.
evidente que a sociedade passou a organizar-se em torno desse ideal. Comeou
a crescer a presso dos denominados partidos verdes e ONG organizaes no governamentais sobre os poluidores. Grandes acidentes como Bhopal na ndia, Exxon Valdez no
Alasca, Chernobil na Rssia e o buraco na camada de oznio criaram comoo em todo
o mundo.
Os governos reagiram com legislao, normas e regulamentos relativos ao meio
ambiente cada vez mais rgidos.
Os consumidores em todo o mundo passaram a preferir produtos ambientalmente
corretos.
Em consequncia passou a ser uma necessidade e uma vantagem comparativa
demonstrar aos clientes que os produtos eram produzidos em uma empresa com preocupaes ambientais alinhadas com o restante da sociedade.
A srie de normas ISO 14000, lanada em 1996, veio disponibilizar para as empresas, que compartilhassem com a preocupao de preservao do meio ambiente, uma
ferramenta gerencial adequada e moderna que tanto serve para gesto ambiental como
para demonstrar ao pblico esterno que a empresa que o utiliza comprometida com o
futuro de nosso planeta.
A srie foi baseada na losoa da srie ISO 9000, incorporando na poca inovaes importantes como o conceito de melhoria contnua. Seu desenvolvimento foi feito
pelo comit tcnico da ISO TC 207.
As normas constituintes da srie ISO 14000:2004 so:
U NBR ISO 14001:2004 Sistemas de Gesto Ambiental Requisitos com orientaes para uso.
U ISO 14004:2004 Sistemas de Gesto Ambiental Diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e tcnicas de apoio.
U NBR ISO 19011:2002 Diretrizes para Auditoria de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental.
U OBS: existem outras normas e documentos normativos, mas as citadas so as
mais relevantes para o tema deste captulo.
A norma NBR ISO 14001:2004 verso brasileira da norma internacional equivalente ISO 14001:2004. Contm apenas os requisitos que podem ser efetivamente auditados.
A norma ISO 14004:2004 contm diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e
tcnicas de apoio ao desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto ambiental.
A norma ISO 19011:2002 resultado da unicao das normas de auditoria de
sistemas de gesto da qualidade e de gesto ambiental.

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178

Gesto da Qualidade

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5.5.1. A norma ISO 14001:2004

A ISO 14001 determina os elementos para um Sistema de Gesto Ambiental ecaz.


aplicvel a todos os tipos e tamanhos de organizao. Tem a sua origem na norma inglesa
BS 7750, da mesma forma que a ISO 9001 foi criada a partir da tambm norma inglesa BS
5750.
objetivo desta norma equilibrar a proteo ambiental e a preveno da poluio com as necessidades scio-econmicas da populao. No inteno que ela seja
utilizada como barreira comercial no tarifria.
A lgica adotada na norma o PDCA, Plan, Do, Check, Action ou seja planejar,
executar, vericar e agir.

Figura 5.4

Os pilares do sistema de gesto ambiental, segundo a ISO 14001 so:


U Preveno no lugar da correo
U Planejamento de todas as atividades, produtos e processos
U Estabelecimento de critrios
U Coordenao e integrao entre as partes (subsistemas)
U Monitorao contnua
U Melhoria contnua
O sistema de gesto ambiental desenvolve-se em relao aos aspectos ambientais
signicativos. Esses aspectos ambientais signicativos so elementos das atividades ou
produtos ou servios de uma organizao que podem interagir com o meio ambiente e
que pode ter um impacto ambiental signicativo.
Por impacto ambiental entende-se qualquer modicao no meio ambiente, adversa ou benca resultante dos aspectos ambientais da organizao.
A proposta maximizar os efeitos bencos e minimizar os efeitos adversos. O
sistema de gesto ambiental deve ainda evoluir em funo de mudanas circunstanciais.
Outro aspecto importante que a norma no estabelece critrios especcos de
desempenho ambiental. Isso ca a critrio do legislador ou da prpria organizao.

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Mas a organizao deve comprometer-se em atender aos requisitos legais aplicveis que se relacionem com seus aspectos ambientais. O fato de no serem estabelecidos
critrios especcos de desempenho ambiental permite que a organizao estabelea critrios mais rgidos do que os denidos na legislao.
5.5.2. A estrutura da norma ISO 14001:2004

A ISO 14001 est dividida da seguinte maneira: as primeiras partes so introdutrias e visam apresentar a norma e seus objetivos e citar referncias normativas.
U Os demais itens so: Item 3 Termos e denies
U Item 4 Requisitos do sistema de gesto ambiental. So os itens da norma que
sero auditados na empresa;
U Anexo A Traz orientaes adicionais sobre o uso da norma.
U Anexo B Traz a relao entre a NBR ISO 14001:2004 e a NBR ISO 9001:2008
e vice-versa.
O detalhamento do item 4 o seguinte:
U 4.1 Requisitos Gerais
U 4.2 Poltica ambiental
U 4.3 Planejamento
U 4.3.1 Aspectos Ambientais
U 4.3.2 Requisitos legais e outros
U 4.3.3 Objetivos, metas e programas
U 4.3.4 Programa(s) de Gesto Ambiental
U 4.4 Implementao e operao
U 4.4.1 Recursos, funes, responsabilidades e autoridades
U 4.4.2 Competncia,Treinamento e Conscientizao
U 4.4.3 Comunicao
U 4.4.4 Documentao
U 4.4.5 Controle de Documentos
U 4.4.6 Controle Operacional
U 4.4.7 Preparao e resposta a emergncias
U 4.5 Vericao
U 4.5.1 Monitoramento e medio
U 4.5.2 Avaliao do atendimento a requisitos legais e outros
U 4.5.3 No conformidade, ao corretiva e ao preventiva
U 4.5.4 Controle de registros
U 4.5.5 Auditoria interna

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Gesto da Qualidade

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U 4.6 Anlise pela administrao


Os detalhes devem ser vistos na prpria norma disponvel na Associao Brasileira
de Normas Tcnicas ABNT.
O quadro seguinte d uma ideia da gesto segundo a norma ISO 14001:2000 em
uma empresa genrica.

Figura 5.5 Fluxo do controle na norma ISO14001:2000.

5.6. A ISO TS 16949


A ISO TS 16949:2009 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos particulares
para aplicao da ISO 9001:2008 para organizaes de produo automotiva e peas de
reposio pertinentes, como o prprio nome diz um documento normativo denominado especicao tcnica (Techincal Specication) destinado a uso na indstria automotiva,
que coloca requisitos adicionais ISO 9001:2008 para as empresas que atuam nesse
setor.
As montadoras automotivas depois de alguns anos de experincia com fornecedores certicados por normas da srie ISO 9000 julgaram que a garantia da qualidade
oferecida por esses sistemas de gesto no eram sucientes para as suas necessidades.
Surgiram ento diversos documentos normativos, que especicavam requisitos
especcos de determinados clientes para seus fornecedores.
Dentre esses podemos citar:
U QS 9000
EUA (em desuso)
U VDA 6

Alemanha

U EAQF

Frana (em desuso)

U AVSQ

Itlia (em desuso)

Captulo 5

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Essa profuso de modelos obrigava os fornecedores de mais de uma montadora a


certicarem-se por diversos modelos diferentes acarretando custos e diculdades crescentes.
Houve um esforo da ISO para que as montadoras chegassem a um modelo nico de requisitos para fornecedores. Esse processo foi iniciado dentro do TC 176 onde
juntaram esforos tcnicos da ISO e do IATF (International Automotive Task Force)
representando as montadoras. O quadro seguinte mostra a evoluo da ISO TS 16949.
Tabela 5.2: Evoluo da ISO TS 16949
1997

IATF (QS9000; VDA6,


AVSQ, EAQF)

ISO TC 176
1RYRJUXSRGHWUDEDOKRQR7&
'HVHQYROYHVHXPPRGHOREDVHDGRQD,62

,627&YRWDRUHODWyULRWpFQLFR
3XEOLFDGDD,6276
2,$7)GHQHRHVTXHPDGHFHUWLFDomR
UHJLVWUR
$GHVmRFUHVFHQWHGDVPRQWDGRUDV
3URMHWRGHDGDSWDomRj,62
3XEOLFDGDDDHGLomR,6276
3XEOLFDGDDDHGLomR,6276








A aceitao da ISO/TS 16949 bastante grande no mundo. A tabela seguinte


mostra a situao atual:
Tabela 5.3: Situao em dezembro de 2010 da ISO TS 16949
Lanamento
(GLomRFRUUHQWH
1~PHURGHFHUWLFDGRVHPLWLGRV
1~PHURGHHQWLGDGHVFHUWLFDGRUDVDFUHGLWDGDV
1~PHURGHDXGLWRUHVFHUWLFDGRV
1~PHURGHHVFULWyULRVGHVXSHUYLVmR

1999
DHGLomRMXQKRGH EDVHDGDHLQFOXLQGRD
,62
 IRQWH,$7)


HVFULWyULRVJOREDLV

A norma ISO/TS 16949 no aplicvel sozinha. Deve ser aplicada em conjunto


com os requisitos especcos de cada cliente. Cada montadora tem suas exigncias particulares que devem ento ser atendidas por seus fornecedores.
O esquema de certicao funciona da seguinte maneira. Os fornecedores so
obrigados a se certicarem em um modelo automotivo. A deciso de qual modelo deve
ser adotado da montadora. O IATF contrata as entidades certicadoras que fazem a
certicao em seu nome. O mesmo IATF certica os auditores que podem fazer as auditorias da ISO/TS 16949. O controle do esquema de certicao feito pelos escritrios
de superviso que se reportam ao rgo central, o IATF.

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Gesto da Qualidade

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As montadoras tm cronogramas de aplicao dos modelos automotivos conforme


a tabela seguinte:
Tabela 5.4: Cronogramas de aplicao dos modelos automotivos
Montadora
%0:
'DLPOHU&KU\VOHU
)LDW$XWR IRUQHFHGRUHVDWXDLV
)RUG0RWRU
*HQHUDO0RWRUV&RUSRUDWLRQ
36$ 3HXJHRW&LWURHQ
5HQDXOW
9RONVZDJHQ

Aplicao da ISO/TS 16949


2EULJDWyULD
2EULJDWyULDDSDUWLUGH
2SFLRQDODWp
2SFLRQDODWp
2SFLRQDODWp
2EULJDWyULRDSDUWLUGH
2EULJDWyULRDSDUWLUGH
2SFLRQDO

O IATF, international automotive task force um grupo ad hoc de montadoras e


associaes de montadoras formado para melhorar a qualidade dos produtos automotivos no mundo. formado pelas montadoras BMW, DaimlerChrysler, Fiat, Ford Motor
Company, General Motors (incluindo Opel Vauxhall), PSA Peugeot-Citroen, Renault SA,
Volkswagen e pelas respectivas associaes AIAG (U.S.), ANFIA (Itlia, FIEV (Frana),
SMMT (Reino Unido) e VDA (Alemanha).
A ISO/TS 16949:2009 apresenta requisitos adicionais ISO 9001:2008, a qual
obrigatria para a organizao que pretende atender essa especicao tcnica. A
relao seguinte mostra os itens adicionais solicitados. Para bom entendimento os itens
originais da ISO 9001:2008 esto em negrito e os nmeros entre parntesis referem-se
numerao original na norma:
U (1) Objetivo
U (2) Referncias normativas
U (3) Termos e Denies
U (3.1) Termos e denies para a indstria automobilstica
U (4) Sistema de Gesto da Qualidade
U (4.1) Requisitos gerais
U (4.1.1) Requisitos gerais suplemento
U (4.2) Requisitos de documentao
U (4.2.3.1) Especicaes de engenharia
U (4.2.4.1) Reteno de registros
U (5) Responsabilidade da Direo
U (5.1) Comprometimento da direo
U (5.1.1) Ecincia do processo
U (5.2) Foco no cliente

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U (5.3) Poltica da qualidade


U (5.4) Planejamento
U (5.4.1) Objetivos da qualidade
U (5.4.1.1) Objetivos da qualidade suplemento
U (5.5) Responsabilidade, autoridade e comunicao
U (5.5.1) Responsabilidade e autoridade
U (5.5.1.1) Responsabilidade pela qualidade
U (5.5.2) Representante da direo
U (5.5.2.1) Representante do cliente
U (5.6) Anlise pela direo
U (5.6.1) Generalidades
U (5.6.1.1) Desempenho do sistema de gesto da qualidade
U (5.6.2) Entradas para a anlise crtica
U (5.6.2.1) Entradas para anlise crtica suplemento
U (6) Gesto de Recursos
U (6.1) Proviso de recursos
U (6.2) Recursos humanos
U (6.2.2.1) Habilidades para o projeto do produto
U (6.2.2.2) Treinamento
U (6.2.2.3) Treinamento no posto de trabalho
U (6.2.2.4) Motivao e atribuio de poder ao funcionrio
U (6.3) Infraestrutura
U (6.3.1) Planejamento da planta, instalaes e equipamentos
U (6.3.2) Planos de contingncia
U (6.4) Ambiente de trabalho
U (6.4.1) Segurana do pessoal para obter a qualidade do produto
U (6.4.2) Limpeza do local
U (7) Realizao do produto
U (7.1) Realizao do produto
U (7.1.1) Planejamento da realizao do produto suplemento
U (7.1.2) Critrios de aceitao
U (7.1.3) Condencialidade
U (7.1.4) Controle de alterao

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Gesto da Qualidade

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U (7.2) Processos relacionados a clientes


U (7.2.1.1) Caractersticas denidas pelo cliente
U (7.2.2.1) Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto suplemento
U (7.2.2.2) Viabilidade de manufatura pela organizao
U (7.2.3.1) Comunicao com o cliente suplemento
U (7.3) Projeto e desenvolvimento
U (7.3.1.1) Abordagem multidisciplinar
U (7.3.2.1) Entradas de projeto do produto
U (7.3.2.2) Entradas de projeto do processo de manufatura
U (7.3.2.3) Caractersticas especiais
U (7.3.3.1) Sadas de projeto do produto suplemento
U (7.3.3.2) Sadas de projeto de manufatura
U (7.3.4.1) Monitoramento
U (7.3.6.1) Validao de projeto e desenvolvimento suplemento
U (7.3.6.2) programa de prottipo
U (7.3.6.3) Processo de aprovao de produto
U (7.4) Aquisio
U (7.4.1.1) Conformidade regulamentao
U (7.4.1.2) Desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade do fornecedor
U (7.4.1.3) Fontes aprovadas pelo cliente
U (7.4.3.1) Qualidade do produto recebido
U (7.4.3.2) Monitoramento do fornecedor
U (7.5) Produo e fornecimento do servio
U (7.5.1.1) Plano de controle
U (7.5.1.2) Instrues de trabalho
U (7.5.1.3) Vericao da preparao para a produo (set-up)
U (7.5.1.4) Manuteno preventiva e preditiva
U (7.5.1.5) Gesto do ferramental da produo
U (7.5.1.6) Programao da produo
U (7.5.1.7) Realimentao da informao do servio
U (7.5.1.8) Acordo de servio com o cliente

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U (7.5.2.1) Validao dos processos de produo e fornecimento de servio suplemento


U (7.5.3.1) Identicao e rastreabilidade suplemento
U (7.5.4.1) Ferramental de produo de propriedade do cliente
U (7.5.5.1) Armazenamento e inventrio
U (7.6) Controle de dispositivos de medio e monitoramento
U (7.6.1) Anlise do sistema de medio
U (7.6.2) Registros de calibrao/vericao
U (7.6.3) Requisitos de laboratrio
U (8) Medio Anlise e Melhoria
U (8.1) Generalidades
U (8.1.1) Identicao de ferramentas estatsticas
U (8.1.2) Conhecimento de conceitos estatsticos bsicos
U (8.2) Medio e monitoramento
U (8.2.1.1) Satisfao dos clientes suplemento
U (8.2.2.1) Auditoria do sistema de gesto da qualidade
U (8.2.2.2) Auditoria do processo de manufatura
U (8.2.2.3) Auditoria do produto
U (8.2.2.4) Plano de auditoria interna
U (8.2.2.5) Qualicao do auditor interno
U (8.2.3) Medio e monitoramento dos processos
U (8.2.3.1) Medio e monitoramento dos processos de manufatura
U (8.2.4) Medio e monitoramento de produto
U (8.2.4.1) Inspeo de layout e ensaio funcional
U (8.2.4.2) Itens de aparncia
U (8.3) Controle de produto no conforme
U (8.3.1) Controle de produto no conforme suplemento
U (8.3.2) Controle de produto retrabalhado
U (8.3.3) Informao ao cliente
U (8.3.4) Derroga do cliente
U (8.4) Anlise de dados
U (8.4.1) Anlise e uso de dados

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Gesto da Qualidade

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U (8.5) Melhorias
U (8.5.1.1) Melhoria contnua da organizao
U (8.5.1.2) Melhoria do processo de manufatura
U (8.5.2.1) Soluo de problemas
U (8.5.2.2) A prova de erros
U (8.5.2.3) Impacto da ao corretiva
U (8.5.2.4) Ensaio/anlise do produto rejeitado

5.6.1. Anexo A Plano de controle

Da relao de itens includos pode-se perceber que a ISO/TS 16949 bem mais
prescritiva do que a ISO 9001:2008. O nmero de detalhes exigidos grande e se ainda
adicionarmos os requisitos especcos de cada cliente, percebe-se que o sistema ca com
muito menos graus de liberdade. Todavia a implantao mais objetiva e a recomendao do uso de ferramentas da qualidade ajuda no projeto do sistema. O uso extensivo do
FMEA e ferramentas estatsticas so um requisito importante.
Recomendamos a leitura cuidadosa do original da ISO/TS 16949 para que se
possa obter um valioso aprendizado das tcnicas de engenharia de produo aplicadas
manufatura.

5.7. Sistemas de certicao e acreditao no mundo


Alguns fatores levaram os sistemas de gesto a assumirem um papel importante
no contexto internacional. Podemos citar alguns importantes:
U O fenmeno da globalizao, facilitando o comrcio internacional e o trfego de
produtos pelo planeta.
U O fortalecimento da OMC, Organizao Mundial do Comrcio, que dicultou a
utilizao de barreiras tarifrias no comrcio internacional.
U O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial, onde um fornecedor
passa a fornecer para seu cliente em todos os pases onde ele tem subsidirias.
U A necessidade de coerncia na gesto de mltiplas liais de uma mesma empresa ao redor do mundo.
U O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor demandando
uma conana na qualidade do fornecimento em termos de qualidade, prazo de
entrega, quantidade e preo por muitos anos.
U O aumento da concorrncia entre os fornecedores potenciais tornando mais
difceis e arriscadas as decises de compra com base apenas no preo.

Captulo 5

| Modelos Normalizados de Sistemas de Gesto. Conceitos e Certificao...

O fato de existir um sistema de gesto da qualidade implantado com base em uma


norma internacional aceita d aos clientes uma conana maior de que o fornecedor
atender aos requisitos estabelecidos.
A pergunta natural como se pode assegurar que um sistema de gesto da qualidade implantado realmente est aderente aos requisitos da norma?
A gura que segue demonstra os mecanismos utilizados para fornecer essa garantia:

)LJXUD$VRSo}HVGRSURFHVVRGHFHUWLFDomRGHVLVWHPDVGHJHVWmR

Podemos observar na gura que quando o prprio fornecedor autodeclara o atendimento norma temos a situao da declarao do fornecedor que objeto da norma
ISO/IEC 17050:2004.
Quando o comprador avalia o fornecedor, diretamente ou por meio de prepostos
congura-se uma qualicao ou avaliao de segunda parte. Essa avaliao, apesar de
em grande parte das vezes, atender aos objetivos do comprador tem alguns inconvenientes graves, como a falta de imparcialidade e o custo de manter uma estrutura para fazer
a referida avaliao.
A avaliao da terceira parte a mais difundida e aceita internacionalmente, onde
uma entidade independente e competente, realiza a avaliao e fornece em caso de conformidade um certicado indicando a aderncia do sistema auditado norma de referncia. As entidades independentes que realizam essas avaliaes so denominadas
organismos certicadores de terceira parte e tm sua organizao e atividades denidas
pelo guia ISO/IEC 62:1996.
Quem garante a competncia do organismo certicador de terceira parte o denominado organismo acreditador que verica se a entidade de terceira parte cumpre com
os requisitos especicados no guia ISO/IEC 62:1996. As entidades acreditadoras tm sua

187

188

Gesto da Qualidade

ELSEVIER

organizao e atividades denidas pela norma ISO/IEC 17011:2004. Em geral cada pas
tem sua entidade acreditadora.
No Brasil o Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial exerce o papel de acreditador. Na Inglaterra temos a UKAS United Kingdom Accreditation Service e nos Estados Unidos encontramos o ANSI-ASQ National
Accreditation Board (ANAB). Cada entidade acreditadora atua em seu pas, sendo que
algumas atuam alm das fronteiras nacionais.
No comrcio internacional, muitas vezes o comprador exige que o sistema de
gesto do fornecedor seja certicado por uma entidade certicadora acreditada por uma
entidade em que ele, comprador cone. Nesses casos aparece a necessidade de reconhecimento dos certicados de sistema de gesto internacionalmente. Como no existe
uma entidade acreditadora que seja aceita em todos os pases, foi criada uma associao
denominada IAF International Accreditation Frum, que rene boa parte das entidades acreditadoras do mundo. L so discutidos temas relacionados com a harmonizao
dos critrios de acreditao e o mtuo reconhecimento entre elas. J houve um avano
grande mas ainda no podemos dizer que existem certicados de sistema de gesto com
reconhecimento internacional.
Uma alternativa em uso no mercado a mltipla acreditao onde uma entidade
certicadora submete-se acreditao em diversos pases. Essa prtica tem cado em desuso, pois com os progressos obtidos no IAF a mltipla acreditao agraga muito pouco
valor aos certicados.
Outra alternativa encontrada pelo mercado foi o mtuo reconhecimento entre
entidades certicadoras, atravs de esquema de avaliao entre pares. Uma vez ganha
a conana de prticas de certicao harmonizadas uma entidade certicadora pode
aceitar os servios de avaliao de outra para basear sua deciso de conceder ou no um
certicado prprio. UM bom exemplo dessa sistemtica a IQNet associao de certicadoras com sede na Sua que hoje congrega 38 membros no mundo todo (www.iqnet.
ch). Empresa certicada por um membro da IQNet tem seu certicado reconhecido
automaticamente pelos outros 37 membros, garantindo dessa forma cobertura internacional.

5.8. Estudo de caso


A empresa Lajende apresentou para um auditor da qualidade a seguinte poltica:
A poltica da qualidade da empresa Lajende na busca da satisfao no relacionamento com seus clientes :
U Assegurar a satisfao de nossos clientes.
U Formalizar e aperfeioar e manter nossos processos de forma integrada para
manter a empresa alinhada a seus objetivos.

Captulo 5

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U Incentivar os colaboradores da empresa a respaldar o poder de deciso onde


ocorrem as aes.
U Capacitar nossos prossionais a exercerem suas funes com competncia.
O auditor havia visto no dia anterior a poltica da qualidade de empresa Cometa
que a seguinte:
Para que nossa organizao seja perene ao mesmo tempo em que contribumos
para o desenvolvimento sustentvel nossos compromissos so:
U A melhoria contnua de nossos produtos e processos.
U Manter um relacionamento justo com nossos fornecedores tratando-os como
parceiros e procurando o seu aperfeioamento em nossa cadeia de valor.
U Atender nosso cliente nas suas necessidade explcitas e implcitas, buscando
sempre inovar com o objetivo de obter a sua satisfao e reconhecimento.
U Incentivar nossos colaboradores para que obtenham o desenvolvimento pessoal,
conscientizando-os e fornecendo o treinamento necessrio para atingirem as
competncias requeridas.
U Preservar o meio ambiente com aes que previnam a poluio e incentivem o
uso racional de recursos e o desenvolvimento sustentvel.
O auditor questionou a Lajende armando que a poltica da Cometa era mais
completa. A resposta da direo foi que a poltica uma deciso interna da empresa, que
reete sua estratgia e valores. O auditor focou em dvida se aceitava os argumentos ou
no.
Qual sua opinio?

5.9. Questes para discusso


1. Discuta um navio como um sistema dentro dos conceitos apresentados no item 5.1.
2. Qual a importncia das normas para a sociedade?
3. Uma empresa que possui um sistema de gesto implantado e certicado uma
empresa que atingiu a excelncia empresarial?
4. Por que as montadoras automotivas tiveram necessidade de desenvolver a ISO/
TS16949?
5. Com o surgimento de diversos modelos normalizados, como uma empresa deve
selecionar aquele a ser implantado?
6. Qual a diferena entre um modelo normalizado e os tradicionais modelos da
qualidade preconizados pelos gurus como Deming e Juran?

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Gesto da Qualidade

ELSEVIER

5.10. Referncias
ABNT NBR ISO 9000:2005. Sistemas de gesto da qualidade. Fundamentos e vocabulrio.
ABNT NBR ISO 9001:2008. Sistemas de gesto da qualidade. Requisitos.
ABNT NBR ISO 9004:2009. Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao Uma
abordagem da gesto da qualidade.
ABNT NBR ISO 14001:2004. Sistemas da gesto ambiental Requisitos com orientaes
para uso.
ABNT NBR ISO/TS 16949:2009. Sistemas da gesto da qualidade Requisitos particulares
para aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizaes de produo automotiva
e peas de reposio pertinentes.

Captulo

Gerenciamento das
Diretrizes

Gregrio Bouer
Sumrio do captulo
6.1. Introduo; 6.2. O gerenciamento das diretrizes; 6.3. Aplicao do gerenciamento das diretrizes; 6.4. Etapas preliminares; 6.5. Explicitao da diretriz; 6.6. reas de
melhoria operacional e projetos; 6.7. Sistema de controle e informaes para gerenciamento; 6.8. Tipos de desdobramento das diretrizes; 6.9. Desdobramento e articulao
em srie; 6.10. Desdobramento e articulao em paralelo; 6.11. Desdobramento das
metas e dos meios; 6.12. Desdobramento das Prioridades da Organizao DEPRO;
6.13. Estudo de caso; 6.14. Questes para anlise; 6.15. Referncias.

Figura 6.1 Modelo geral de Gesto da Qualidade.

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Gesto da Qualidade

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6.1. Introduo
Por meio do Gerenciamento das Diretrizes, procura-se criar condies para o gerenciamento das prioridades da organizao no dia a dia. Neste captulo, apresenta-se,
em primeiro lugar, o conceito de diretriz e os passos para sua formulao.
A seguir, d-se nfase ao desdobramento das diretrizes e dos processos de comunicao que formam a dinmica do gerenciamento das diretrizes.
Trata-se de uma sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos
estratgicos, mostrando a contribuio que se deve esperar de cada uma de suas partes;
ou seja, graas a esse processo de gerenciamento desdobram-se objetivos gerais em objetivos especcos, de modo participativo. Trata-se de um desdobramento simultneo de
metas e meios.
Esse processo torna possvel conferir autonomia s diferentes partes da organizao, permitindo estabelecer que contribuio se espera de cada uma delas e como devem
proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados e guiadas por planos
de ao consistentes.
Segundo King, as organizaes tambm tm uma hierarquia de necessidades. Basicamente, conforme se v na Figura 6.2, essa hierarquia retrata as fases do gerenciamento das diretrizes.

Figura 6.2 Hierarquia das necessidades de uma organizao.

Antes de apresentar o processo de desdobramento dos objetivos e a articulao


das aes, oportuno destacar quais so os componentes de uma diretriz, a saber:

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

a) Direo (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar).


b) Objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo).
c) Condies de Contorno.
d) Linhas Mestras (indicao das estratgias de ao).
A Figura 6.3 ilustra esse conjunto de componentes de uma diretriz:

Figura 6.3 Componentes de uma diretriz.

Como ponto de partida, uma representao formal de uma diretriz debe apresentar, de referncia em uma nica tabela, a diretriz que explicita os quatro componentes,
como se indica no exemplo que se segue:
Tabela 6.1: Exemplo de diretriz
Direo
Objetivo
Condies de retorno
5HGXomRGRFXVWRGH 'H<UHDLV
0DQWHUDTXDOLGDGHGR
FRPSUDGRVPDWHULDLV 3DUDu<UHDLV SURGXWRHQWUHJXHSHOD
RUJDQL]DomR
1mRDXPHQWDURHVWRTXH
GHPDWpULDVSULPDV

Linhas mestras
$YDOLDUFRPSUDVDFXVWRJOREDO
3DUFHULDVFRPPHOKRUHV
IRUQHFHGRUHV
5HGX]LURQ~PHURGH
IRUQHFHGRUHV
&RPSUDUDPHOKRUTXDOLGDGH
SHORPHQRUSUHoR

6.2. O gerenciamento das diretrizes


Conforme Merli, o gerenciamento das diretrizes pode ser denido como um processo de gerenciamento cuja nalidade articular (ver Figura 6.4) uma diretriz e os
objetivos associados em:
a) reas de ao.
b) Modos de atuao.
c) Responsabilidades e recursos.
d) Tempos.

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194

Gesto da Qualidade

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Figura 6.4 Estrutura analtica da articulao.

Descrio do gerenciamento das diretrizes Desdobrar at chegar ao ponto de entender, passando do geral para o particular, com a nalidade de articular aes para o
alcance de objetivos. Passa-se a ter a direo superior e os nveis hierrquicos mais elevados exercendo o papel de maior responsabilidade no sistema da qualidade. Os nveis hierrquicos superiores passam a ser os grandes promotores das mudanas da organizao.
Por outro lado, o mtodo ao promover a participao de todos, torna possvel agilizar o
processo de veiculao das informaes e de tomada de deciso.
Finalidades do gerenciamento das diretrizes. Em essncia, o que se busca dar
um direcionamento para a organizao e estabelecer consenso entre suas diferentes partes. A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no gerenciamento das diretrizes.
As etapas do IDEIA so:
U Incentivar a gerao de ideias.
U Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados signicativos,
mesmo a curto prazo.
U Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de melhoria
U Intensicar contatos.
U Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de comando,
com aes e objetivos claramente denidos em cada nvel ou a cada microprocesso, tornando possvel controlar as atividades de melhoria no dia a dia.

6.3. Aplicao do gerenciamento das diretrizes


O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo,
seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo, retorno sobre
investimento, a m de ser colocado em prtica, contando com uma slida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condies de contorno. So condies necessrias (ver Figura 6.5), para sua aplicao (os seis Cs):
1. Comprometimento por parte dos responsveis pelo gerenciamento da funo ou
da rea que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz.
2. Completa assimilao da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA.
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados s atividades de melhoria.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

4. Conhecimento e prtica na utilizao das ferramentas para diagnstico e soluo


de problemas.
5. Comprovao da existncia de recursos para revisar/mudar o processo
6. Clara disposio e determinao para denir objetivos.

Figura 6.5 Condies necessrias.

6.4. Etapas preliminares


Conti relata que as primeiras iniciativas devem ser da direo superior, a m de
especicar as diretrizes a desdobrar. Para isso, como se observa na Figura 6.6, so utilizadas medies, auditorias e pesquisas, que facilitam o desenvolvimento de um pr-estudo
por parte da direo superior para, a seguir, especicar as diretrizes.

)LJXUD3UpHVWXGRSDUDHVSHFLFDomRGHGLUHWUL]HV

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Gesto da Qualidade

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Com o pr-estudo realizado (ver Figura 6.7), determina-se onde atuar, o que, quanto e quando fazer (plano estratgico e o plano de gesto) e o como fazer (linhas mestras).

)LJXUD(VSHFLFDomRGDVSRWHQFLDLVGLUHWUL]HV

Neste estgio preliminar, a direo superior percorre mais trs etapas (ver Figura
6.8), at chegar explicitao das diretrizes:
1. A partir do Plano Estratgico e do Plano de Gesto da Organizao, elabora uma
lista de macroindicadores potenciais para a diretriz.
2. Analisa a importncia dos macroindicadores potenciais, mediante critrios devidamente consensados, e elabora uma lista de macroindicadores selecionados.
3. Examina cuidadosamente os macroindicadores selecionados e determina o ponto de partida e as condies de partida, para, a seguir, explicitar a diretriz.

Figura 6.8 Processo de explicitao da diretriz e ferramentas utilizadas.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

So importantes as recomendaes que se seguem:


U Quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo, preciso vericar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo.
U sempre oportuno buscar referncias para fazer uma anlise preliminar dos
dados histricos.
importante destacar que possvel ter, por diretriz, um ou mais macroindicadores.

6.5. Explicitao da diretriz


A partir dos macroindicadores selecionados e da utilizao das ferramentas, como
por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama de relaes, diagrama de Pareto, diagrama de correlao e diagrama em rvore, determina-se o ponto de partida para a diretriz
(a partir de que momento e valor) e formula-se a diretriz, explicitandoa (ver Figura 6.9).
de vital importncia denir a natureza do objetivo, na medida em que ela pode
orientar as escolhas sucessivas. Para isso, oportuno saber se o objetivo :
U Imposto pelo mercado.
U Vital sobrevivncia.
U Passvel de transformao ou discutvel.
U Deve-se alcanar o consenso de todas as reas envolvidas em relao aos componentes da diretriz.

Figura 6.9 Ferramentas para a explicitao da diretriz.

Desdobramento dos objetivos e articulao das aes A partir da explicitao da


diretriz busca-se indicar as reas de melhoria operacional. Na busca dessas reas, cuida-se da articulao da diretriz em nveis sucessivos de detalhe at encontrar as referidas
reas (ver Figura 6.10).
Nesse ponto, vamos denir trs conceitos fundamentais:
1. rea de melhoria: um microprocesso de importncia ou mesmo uma rea de
atividade que contm um microprocesso importante, com indicadores passveis
de quanticao.

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Gesto da Qualidade

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2. rea de melhoria operacional: uma rea de melhoria, de dimenses e caractersticas tais que permitem denir projetos de melhoria especcos.
3. Projeto: conjunto de atividades para resolver um problema especicado, com
um objetivo a alcanar, um horizonte de tempo para seu desenvolvimento, com
recursos alocados e responsabilidades denidas.
Na sequncia so destacadas algumas recomendaes para essa etapa:
U Deve-se avaliar a convenincia de desenvolver o desdobramento segundo um
dos modelos (srie ou paralelo), levando em considerao os critrios de complexidade da diretriz, a dimenso da organizao, o grau de conhecimento sobre
o problema e o clima predominante.
U No se deve perder de vista o signicado de diretriz. Para tanto importante
fazer, contnua e sistematicamente, referncia a dados, fatos e linhas mestras.
U Acompanhar as passagens de nvel por meio de visualizao grca.
U Assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos.
U Vericar a coerncia no estabelecimento dos pontos e dos itens que devem ser
controlados.
A partir da explicitao da diretriz e utilizando ferramentas gerenciais da qualidade (ver Figura 6.11), selecionam-se as reas de melhoria.

Figura 6.10 Desdobramento da diretriz.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

Figura 6.11 Ferramentas para a seleo das reas de melhoria operacional.

6.6. reas de melhoria operacional e projetos


A partir das reas de melhoria selecionadas (ver Figura 6.12), segue-se at alcanar as reas de melhoria operacional e, consequentemente, os projetos a serem desenvolvidos.
A seguir, destacam-se algumas recomendaes para essa etapa:
U Rigor na descrio completa e clara do projeto.
U Sistemtica e continuamente lembrar e fazer referncia a dados, fatos e linhas
mestras.
U Apresentar sempre a visualizao grca, utilizando a gesto vista.
U Assegurar o compartilhamento dos objetivos.
U Explicitar, claramente, os vnculos entre os objetivos dos projetos e a diretriz
selecionada.
U Selecionar a forma de organizao de melhoria, de acordo com as condies
encontradas em cada projeto.

)LJXUD)HUUDPHQWDVSDUDDGHQLomRGRVSURMHWRV

Formalizao e comunicao do plano de melhorias Denidos os projetos (ver


Figura 6.13), necessrio formalizar o plano e comunic-lo a toda a organizao.

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Gesto da Qualidade

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A seguir, destacam-se algumas recomendaes para essa etapa:


U Assegurar a compreenso das lgicas do desdobramento, por parte das reas e
das pessoas diretamente envolvidas.
U Assegurar que o esforo para a melhoria que se deseja realizar seja claramente
conhecido e entendido por todos.
U Utilizar formas de comunicao alinhadas com a cultura e as prticas empresariais.
U Priorizar a disseminao em cascata do desdobramento.

Figura 6.13 Ferramentas para a formalizao e comunicao do plano.

6.7. Sistema de controle e informaes para gerenciamento


Aps a ocializao e comunicao do plano (ver Figura 6.14), busca-se sistematicamente prover informaes a todo o pessoal sobre os projetos em andamento e os
resultados obtidos.
Algumas recomendaes para essa etapa so:
U O sistema de informaes denido dever contemplar a aplicao dos 5W e 1H.
U oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o incio os envolvidos no
fornecimento dos dados e os que iro gerenciar com o sistema.

Figura 6.14 Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informao.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

6.8. Tipos de desdobramento das diretrizes


Conti apresenta dois casos extremos para o conceito de desdobramento dos
objetivos.
O primeiro deles o de uma empresa autoritria, em que a melhoria da qualidade
o domnio exclusivo da direo superior. Nessa empresa, os objetivos e as estratgias
so desdobrados num processo de direo nica, de cima para baixo. Esse o gerenciamento de objetivos feito de modo autoritrio. Nesse caso, todos sabem quais so os
objetivos e podem tambm entender sua conexo com os objetivos da empresa, mas no
h garantias de que esses objetivos venham a ser alcanados ou que eles viro a otimizar
o resultado global. Mais ainda, a conexo nos vrios nveis entre esses objetivos e as necessidades dos clientes no cam claras.
O segundo caso o da empresa que no possui um plano estratgico denido pela
alta direo. Nesse caso, cada nvel hierrquico, ou mesmo funo, instado a especicar
seu plano de melhorias e pode comear a identicar corretamente as lacunas existentes
entre as expectativas dos clientes e os resultados e desenvolver objetivos de melhoria dos
processos. Como consequncia, a funo adota o processo de desdobramento horizontal,
comeando com as necessidades dos clientes e retornando pelos processos que atravessam a empresa at o seu ponto de partida.
Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobramento de objetivos
correta. Conti arma que o planejamento correto de objetivos deve combiner tanto o
desdobramento horizontal como o vertical.
Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-se que um desdobramento vertical quando feito ao longo da cadeia de comando da organizao, seguindo-se a representao do organograma. Ainda referindo-se ao sentido de desdobramento, diz-se que o desdobramento horizontal quando feito ao longo dos processos
que atravessam a organizao. Quanto dinmica do desdobramento, no entanto, a classicao mais conhecida a que apresenta os desdobramentos em srie e em paralelo.

6.9. Desdobramento e articulao em srie


A diretriz articulada individualmente em cada uma das passagens de nvel (ver
Figura 6.15), vericando-se a coerncia com linhas mestras e condies de contorno.
A denio dos objetivos individuais em cada nvel resulta do somatrio dos objetivos do nvel inferior subsequente.

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Gesto da Qualidade

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Figura 6.15 Desdobramento e articulao em srie.

6.10. Desdobramento e articulao em paralelo


A diretriz e o objetivo so articulados, simultaneamente, em cada uma das passagens de nvel. A vericao da coerncia, seja da poltica ou do objetivo (ver Figura
6.16), tambm efetuada em cada passagem de nvel.

Figura 6.16 Desdobramento e articulao em paralelo.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

6.11. Desdobramento das metas e dos meios


Segundo Akao, quando o desdobramento das metas e o desdobramento dos meios
so realizados separadamente, sem a considerao simultnea dos mesmos, o processo
de desdobramento traz o risco de se estabelecer e propagar metas inviveis.
As metas devem ser associadas a expresses tcnicas que passaremos a designar
como itens de controle. Os meios consideram os recursos a serem empregados para que
as metas sejam alcanadas. Uma matriz L (ver Figura 6.17) pode ser usada para evidenciar a relao entre metas e meios.
Ainda conforme Akao, pode-se entender como item de controle, no sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios) e um ponto de controle como item
de controle de resultados (ligado s metas). O nmero 3, no interior da matriz, indica
item da meta que exerce forte impacto sobre a melhoria, o 2 tem algum efeito, e o 1 tem
efeito limitado.

Meios Desdobrados

Metas Desdobradas

)LJXUD0DWUL]/GHGHVGREUDPHQWRGHPHWDVHPHLRV

6.12. Desdobramento das Prioridades da Organizao DEPRO


Quando o desdobramento das diretrizes realizado, diversos objetivos e subobjetivos so denidos. Para que o trabalho atinja os objetivos propostos recomendvel
que os resultados sejam monitorados continuamente. O DEPRO o sistema que deve ser
utilizado para esta monitorao.
O DEPRO utiliza vrios conjuntos de diagramas de causa e efeito, sendo que cada
um desses conjuntos est associado a uma etapa do desdobramento das diretrizes. Existe
uma classicao (ver Tabela 6.2), que permite hierarquizar os diagramas do DEPRO da
seguinte forma:

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Gesto da Qualidade

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Tabela 6.2: Tipo de diagrama DEPRO e sua aplicao


TIPO DE DIAGRAMA DEPRO
'(3520(675(
68%'(352
'(352'($d2

QUANDO SE APLICA
3DUDPRQLWRUDURSULPHLURGHVGREUDPHQWRGRGHVGREUDPHQWRGDV
GLUHWUL]HV
3DUDPRQLWRUDURVGHVGREUDPHQWRVVXEVHTXHQWHVGRGHVGREUDPHQWRGDV
GLUHWUL]HV
3DUDPRQLWRUDURVSURMHWRVGHPHOKRULDGHQLGRVQRGHVGREUDPHQWRGDV
GLUHWUL]HVTXHFRUUHVSRQGHDR&('$&GH)XNXGD

A Figura 6.18, mostrada a seguir, permite uma melhor visualizao da relao


existente entre o DEPRO e o desdobramento dos objetivos e a articulao das aes.

Figura 6.18 Relaes entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante de um conjunto de relaes de


causa e efeito. Do lado direito do painel, coloca-se o grco para o acompanhamento do
objetivo relativo quele DEPRO que est sendo desenvolvido (ver Figura 6.19).

Figura 6.19 A estrutura bsica do DEPRO.

Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo espinha de peixe em


que os ramos representam os desdobramentos do objetivo, ou seja, os subobjetivos.
Cada um desses ramos tem, na extremidade, um grco para acompanhamento do respectivo subobjetivo (consultar Figura 6.20).

Figura 6.20 Desdobramento dos objetivos em subobjetivos.

A dinmica do DEPRO se caracteriza pela sistemtica de adio de cartes de


problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impedem e dicultam o alcance
dos resultados preestabelecidos para os objetivos, bem como pela adio de cartes de
sugestes (colocados no lado direito do ramo) que propiciem a eliminao das causas
dos problemas explicitados pelos cartes axados esquerda do ramo.
Cada diagrama DEPRO deve ser axado na sala do responsvel pela obteno do
objetivo denido para o DEPRO em questo. Dessa forma, coloca-se em prtica a chamada gesto vista.

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Gesto da Qualidade

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6.12.1. O DEPRO MESTRE

Este o DEPRO que ser utilizado para monitorar os objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento das diretrizes. Os elementos necessrios construo
desse primeiro DEPRO so extrados da primeira rvore derivada da aplicao do desdobramento das diretrizes.
6.12.2. O SUBDEPRO

Cada um dos subobjetivos do DEPRO MESTRE deve ser monitorado por um


SUBDEPRO especco. Neste caso, cada um dos subobjetivos dar origem a um diagrama espinha de peixe. Para cada um dos diagramas espinha de peixe, destacase o
subobjetivo e seu respectivo grco de acompanhamento, direita do quadro, e os desdobramentos relativos a esses subobjetivos, com seus respectivos grcos de controle,
esquerda do quadro.
Existiro tantos nveis de SUBDEPRO quantos forem os nveis de desdobramento do desdobramento das diretrizes.
Para cada SUBDEPRO indica-se um responsvel pelo controle do subobjetivo e
pela vericao da contribuio dos diversos desdobramentos pertinentes ao SUBDEPRO em questo.
No esquema de adio de cartes, so mecanismos para estimular a participao:
1. Cartes de Problemas
O responsvel por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas que o impedem
de atingir os resultados predeterminados para o nvel de desdobramento pelo qual responde ultrapassam sua rea de atuao e deciso, deve escrever um carto relatando a
diculdade ou o problema diagnosticado e, em seguida, ax-lo no SUBDEPRO do nvel
imediatamente superior, no ramo que corresponde ao subobjetivo que lhe fora delegado. Assim, ca mais fcil identicar quais so os principais obstculos consecuo
dos subobjetivos e objetivos pertinentes ao DEPRO e, consequentemente, associados ao
desdobramento das diretrizes.
2. Cartes de Sugestes
A gesto vista proporcionada pela implantao do DEPRO no almeja apenas
tornar as informaes mais claras e transparentes, mas tambm estimular a participao
de todos aqueles que desejam contribuir para que as diculdades e os problemas sejam
removidos de forma ecaz e eciente. Dessa forma, qualquer pessoa tem a liberdade de
elaborar e axar cartes de sugesto que sejam coerentes, consistentes e exequveis para
solucionar os problemas elencados nos cartes de problemas. Para manter a organizao
e a facilidade de leitura e interpretao dos diagramas do DEPRO, deve-se axar o carto
de sugesto direita do carto de problema a que se refere (ver Figura 6.21). Note que
pode haver mais de uma sugesto para o mesmo problema.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

Cada painel do DEPRO axado na sala da pessoa responsvel por ele. Olhando
para o quadro, o responsvel tem condies de vericar se o desempenho est caminhando em direo aos resultados de maneira adequada, ou se existem gargalos. Observando
os grcos existentes nos ramos que compem os diagramas, possvel vericar qual o
ramo do desdobramento que apresenta maior criticidade.
Essa criticidade pode estar associada a duas situaes distintas:
1. O responsvel por este ramo do diagrama DEPRO est enfrentado problemas
que esto ao seu alcance e sob sua rea de ao e deciso, mas que at o momento no foram efetivamente eliminados.
2. O responsvel pelo diagrama no possui a autoridade ou os recursos necessrios
para superar seus problemas e, portanto, deve ter indicado tais obstculos em um
carto de problemas axado no diagrama DEPRO do nvel imediatamente superior.

Figura 6.21 Adio de cartes de problemas e sugestes no diagrama DEPRO.

Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial ateno aos pontos
de controle e pontos de vericao.
Na gura anterior, o nvel superior controla o seu indicador relacionado ao objetivo que deve alcanar ( o seu ponto de controle) e verica os subobjetivos do nvel
subsequente do desdobramento ( o seu ponto de vericao), que, por sua vez, o
ponto de controle do responsvel por alcanar o subobjetivo.
O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite transformar o
modo de atuao da organizao, conferindo a todos os nveis da organizao a oportunidade de se alinhar com suas prioridades no dia a dia (ver Figura 6.22).

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Gesto da Qualidade

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Figura 6.22 Mudando a forma de trabalhar para conferir poder a todos os nveis hierrquicos.

6.13. Estudo de caso


6.13.1. Aumentando a produtividade

No ano de 2001, uma indstria estabelecida no interior do Estado de So


Paulo, do setor de papel e celulose, produtora de autoadesivos, etiquetas e rtulos,
aplicou o gerenciamento das diretrizes em sua unidade convertedora. Yokoi registrou
esta aplicao em trabalho apresentado na EPUSP, sob a orientao do autor deste
captulo.
A diretriz oriunda da alta direo era de aumentar a capacidade produtiva em pelo
menos 40% no intervalo de um ano, com a linha mestra de utilizar o sistema TQM e
tendo como condies de contorno a no realizao de investimentos em novos equipamentos e a manuteno da operao em apenas um turno de trabalho.
O desdobramento dessa diretriz indicou a rea de melhoria de aumento da ecincia de utilizao dos equipamentos, e o macroindicador de desempenho escolhido foi
o OEE (ecincia global dos equipamentos), como proposto por Nakajima.
O desdobramento da rea de melhoria indicou duas famlias de equipamentos
como reas de melhoria operacional. A apurao dos resultados indicava um OEE de 45
para uma das famlias, e de 62 para a outra.

Captulo 6

| Gerenciamento das Diretrizes

O projeto para a famlia com o OEE de 45 teve como objetivo levantar o valor
desse indicador para um valor acima de 75. Nesse projeto, a ao concentrou-se sobre
a reduo do tempo de set-up de 2 horas por lote de produo para um mximo de 40
minutos. Com a utilizao do CEDAC, logrou-se atingir esse objetivo no intervalo de
oito meses.
O projeto para a famlia com o OEE de 62 teve como objetivo levantar o valor do
OEE para 80. Nesse projeto, a ao concentrou-se sobre a velocidade de transformao e
sobre os tempos gastos em manuteno corretiva. Com a utilizao do CEDAC, logrou-se
atingir esse objetivo no intervalo de seis meses.
Com essas intervenes, a empresa conseguiu alcanar os objetivos da diretriz estabelecida, eliminando a necessidade de aumentar o nmero de turnos de trabalho para
satisfazer a demanda de seus produtos. Reduziu tambm, consideravelmente, o custo da
mercadoria vendida e a necessidade de manter estoques para atender a demanda, logrando melhorar sua lucratividade.
6.13.2. Reduo de custos

No ano de 1999, a alta direo de uma empresa do setor de tecelagem e confeco, devido intensa competio nos mercados nacional e internacional, decidiu reduzir
seus custos. Indicou como linha mestra a utilizao do TQM e do Sistema da Qualidade
e colocou como condio de contorno alcanar este objetivo com recursos humanos
prprios.
Ao aplicar o gerenciamento das diretrizes, localizou como rea de melhoria o
custo da no qualidade em uma de suas unidades fabris. Nessa unidade, vislumbrou-se
a oportunidade de reduzir esse custo para dois teros do valor apurado ao nal do ano
scal anterior. O prazo para alcance do resultado foi xado em um ano.
Novos desdobramentos indicaram como rea de melhoria operacional o custo das
falhas externas, que compreendiam, entre outros itens, o rebaixamento da classicao
do produto com consequente perda de faturamento, a reposio de material fornecido e
a consequente necessidade de voltar a produzir o produto.
Na discusso sobre objetivos e meios para alcan-los, foram identicados dois
projetos para desenvolvimento. Um deles dizia respeito melhoria da qualidade no setor
de tecelagem, reduzindo a incidncia de alguns tipos de defeitos mediante a interveno
sobre os equipamentos, ao essa indicada por meio do uso do CEDAC (ver Captulo
8). O segundo projeto teve como foco a melhoria da qualidade no setor de tingimento,
reduzindo a incidncia de problemas de colorao com a interveno sobre a formulao
das tintas aplicadas, ao essa indicada tambm por meio da utilizao do CEDAC.
Aps o desenvolvimento dos projetos, logrou-se reduzir o custo das falhas externas a um dcimo do valor apurado no ano scal anterior.

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6.14. Questes para anlise


1. O gerenciamento das diretrizes uma das principais formas que a direo das
empresas pode usar para alcanar objetivos estratgicos e gerenciar suas prioridades no dia a dia. aplicvel ruptura com padres de desempenho e visa a
atingir um novo patamar para resultados. Qual a importncia de se tratar simultaneamente desdobramento de resultados e de meios?
2. O fato de o gerenciamento das diretrizes tratar de processos de ciclo longo pode
dicultar a aplicao do ciclo PDCA pelo fato de no se ter um retorno rpido
e frequente de resultados de aplicao de aes para melhoria dos resultados?
Como esta diculdade pode ser superada?
3. O gerenciamento das diretrizes pode ser considerado uma prtica necessria
para dar a todos os integrantes da organizao uma viso sistmica? Explique.
4. O processo de desdobramento das diretrizes que busca estabelecer o que e
como fazer acaba por promover um desdobramento tanto entre nveis hierrquicos como tambm entre processos que atravessam as diferentes funes da
organizao? Explique como.
5. O processo de comunicao com a utilizao da gesto vista aplicado intensivamente no DEPRO torna o gerenciamento menos formalizado? Isso vantajoso? Explique.

6.15. Referncias
AKAO, Y. Desdobramento das Diretrizes para o sucesso do TQM. Bookman: [s.n.], 1997.
CONTI, T. Building Total Quality: a guide for management. Londres: Chapman & Hall, 1993.
FUKUDA, R. CEDAC: a Tool for Continuous Systematic Improvement. Productivity Press, [s.n.],
1990.
KING, B. Hoshin Planning: the developmental approach. [s.l.]: Goal/QPC, 1989.
NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM: Total Productive Maintenance. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989.
YOKOI, R. T. Metodologia para anlise e soluo de problemas e sistema de gesto vista.
Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2001.
MERLI, G. Eurochallenge: the TQM approach to capturing global markets. Inglaterra: IFS,
1993.