UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

UMA ESTRUTURA CONCEITUAL PARA A APLICAO DO

POSTPONEMENT: ESTUDO MULTICASO EM EMPRESAS DA INDSTRIA
DE ALIMENTOS

KARINE ARAJO FERREIRA

TESE DE DOUTORADO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

UMA ESTRUTURA CONCEITUAL PARA A APLICAO DO

POSTPONEMENT: ESTUDO MULTICASO EM EMPRESAS DA INDSTRIA
DE ALIMENTOS

Karine Arajo Ferreira

Tese de Doutorado apresentada ao

Programa
Engenharia

de

Ps-Graduao
de

Produo

em
da

Universidade Federal de So Carlos,

como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia de Produo.

Orientadora: Profa. Dra. Rosane Lcia Chicarelli Alcntara

SO CARLOS
2009

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitria/UFSCar

F383ec

Ferreira, Karine Arajo.

Uma estrutura conceitual para a aplicao do
postponement : estudo multicaso em empresas da indstria
de alimentos / Karine Arajo Ferreira. -- So Carlos :
UFSCar, 2010.
203 f.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de So Carlos,
2009.
1. Engenharia de produo. 2. Postergao. 3.
Customizao. 4. Estratgia de operaes. 5. Indstria
alimentar. I. Ttulo.
CDD: 658.5 (20a)

P R O G R A M A DE P ~ S - G R A D U A C A O
E M E N G E N H A R I A DE P R O D U C A O

UNIVERSIDADE FEDERAL DE S a O CARLOS

D E P A R T A M E N T O DE E N G E N H A R I A DE P R O D U C A O

R o d . W a s h i n g t o n Luls. K m . 235 C E P . 1 3 5 6 5 - 9 0 5 S a o C a r l o s S P B r a s i l
FonelFax: (018)3351-8238 13351-8237 13351-8238 (rarnal: 232)

E m ail : p p g e p @ d e p . u f s c a r . b r

Aluno(a): Karine Araujo Ferreira

TESE DE DOUTORADO DEFENDIDA E APROVADA EM 14/12/2009 PELA

COMISSAO JULGADORA:

Prof. Dr..
PPGEPI

es Filho

Unisantos

Prof. Dr. Silvio Roperto lgnacio Pires

FGNIUNIMEL'

m@&-

Prof. Dr. R-rn

tis
Coordenador do PPGEP'

Aos meus queridos pais, Rogrio e Teresinha,

Ao meu irmo Rodrigo e demais familiares,
pelo grande incentivo, amor e carinho.

AGRADECIMENTOS

Deus, pela presena real e constante em todos os momentos.

toda minha famlia e em especial, meus pais e meu irmo, pelo amor, pacincia, incentivo,
apoio incondicional e por minha educao. Agradeo profundamente Deus a felicidade de
ter nascido em uma famlia de pessoas to queridas e especiais.
professora Rosane Lcia Chicarelli Alcntara, pela confiana em mim depositada, pelos
ensinamentos pessoais e acadmicos, incentivo, pacincia, dedicao e amizade.
Aos professores e membros da banca examinadora, Alceu Gomes Alves Filho, Maria Rita
Pontes Assumpo, Silvio Roberto Igncio Pires, e Susana Carla Farias Pereira, pelas
correes, sugestes, disponibilidade, e apoio indispensveis a este trabalho.
professora Patrcia Alcntara Cardoso, pela participao na banca de qualificao dessa tese
e pelas sugestes e contribuies que permeiam este trabalho.
Aos professores, funcionrios e colegas do DEP/UFSCar, sempre prestativos e atenciosos,
com quem passei bons momentos durante estes anos e que rendem boas amizades.
CAPES que, por um ano, proporcionou recursos para execuo deste trabalho e FAPESP,
pelo auxlio em projetos de pesquisa.
Aos funcionrios das empresas pesquisadas, por disponibilizarem as informaes necessrias
esta pesquisa e pela ateno dispensada durante as entrevistas.
Aos docentes e funcionrios do IFMG / campus de Congonhas, pela convivncia harmoniosa
e apoio durante o perodo em que pude trabalhar como professora efetiva dessa instituio.
Aos colegas de trabalho do ICEA/UFOP pelo apoio, compreenso e incentivo nos ltimos
anos de elaborao dessa tese.
Aos queridos amigos que estiveram ao meu lado nestes quase quatro anos de doutorado, me
incentivando com palavras de carinho, fora e apoio incondicional. Alguns destes presentes
ao meu lado desde a infncia e outros, que a vida, em sua perfeio, colocou no meu caminho
no momento exato. Em especial Cleide Gonalves, Cristina Ogango Greco, Elisngela
Oliveira, Fernanda Azor, Gisele Chaves, Irce Guimares, Janana Silva, Joo Eduardo Silva,
Lsara Rodrigues, Leila Souza, Luis Henrique Merschmann, Lyda Patrcia Paz, Michelle
Merschmann, Mnica Parizzi, Niley Ulho, Priscilla Ribeiro, Ricardo Mergulho, Tatiane
Alves, Thiago Silva. Muito obrigada pela amizade, carinho e pelos momentos inesquecveis!
todos que, por razo de falta de espao ou lapso de memria, deixaram de ser mencionados,
mas contriburam de diversas maneiras para que eu chegasse at aqui.

Muito obrigada!!!

"Se eu pudesse deixar algum presente a voc,

deixaria aceso o sentimento de amor vida dos seres humanos.
A conscincia de aprender tudo o que nos foi ensinado pelo tempo afora.
Lembraria os erros que foram cometidos,
como sinais para que no mais se repetissem.
A capacidade de escolher novos rumos.
Deixaria para voc, se pudesse,
o respeito aquilo que indispensvel:
alem do po, o trabalho e a ao.
E, quando tudo mais faltasse,
para voc eu deixaria,
se pudesse, um segredo:
o de buscar no interior de si mesmo
a resposta para encontrar a sada."
(Mahatma Ghandi)

RESUMO

A estratgia de postponement cada vez mais utilizada por empresas preocupadas em

gerenciar a complexidade e a variedade crescente de produtos, exigidas atualmente pelo
mercado. Em sua essncia, o postponement consiste em adiar o mximo possvel a
configurao final e/ou movimentao de produtos e servios, at que a demanda seja
conhecida. Nos ltimos anos, o presente tema tem despertado interesse de acadmicos e
executivos em diversos pases. Apesar da ateno crescente ao tema, pouco ainda se sabe
sobre sua aplicao, principalmente na indstria brasileira de alimentos. Assim, nesta
pesquisa buscou-se investigar a adoo da estratgia de postponement em empresas deste
setor. A reviso bibliogrfica abrangeu os ltimos 59 anos de estudo sobre o tema, o que
resultou na elaborao de uma estrutura conceitual geral para aplicao da estratgia de
postponement. Com o objetivo de adequar essa estrutura ao setor alimentcio, foram
desenvolvidos seis estudos de caso exploratrios em empresas do segmento de fabricao de
sucos e conservas de frutas, sendo que trs delas tm como atividade principal o
processamento do suco de laranja, e as outras trs, a fabricao de derivados de tomate. Alm
de maior discusso sobre o tema e a verificao de sua aplicao em empresas alimentcias,
este trabalho traz duas contribuies principais. A primeira a apresentao de uma estrutura
conceitual geral para aplicao do postponement, que pode e deve ser adequada para
diferentes setores da indstria. A segunda uma primeira adequao dessa estrutura
conceitual para empresas da indstria alimentcia, especificamente do segmento de fabricao
de sucos e conservas de frutas, bem como a apresentao de informaes que fornecem
subsdios para adoo, consolidao e avaliao do postponement em empresas deste setor.

Palavras-chave: postergao, postponement, customizao, estratgia de operaes, indstria

de alimentos, empresas produtoras de sucos e conservas de frutas.

ABSTRACT

The postponement strategy is more and more used by companies with the increasing
complexity and variety of products, currently required by the market. In essence, the
postponement is used to delay as much as possible the final configuration and/or movement of
products and services, until the demand known. In recent years, this subject has attracted
attention of scholars and executives in the several countries. Despite the increasing attention
to the subject, little is known about is implementation, especially in the Brazilian food
industry. Thus, this research attempt to investigate the adoption of the postponement strategy
in companies of this sector. The literature review has covered the last 59 years of study on the
subject, which resulted in the development of a general conceptual framework for
implementing the postponement strategy. In the order to adopt this structure to the food
industry, were developed six exploratory case studies in orange juice and fruits processing
companies, and tree of them that have a main activity processing of orange juice and other
three, the production of tomatoes. In addition to further discussion on the issue and
verification of its application in food companies, this works presents two main contributions.
The first is to present a general conceptual framework for implementation of postponement,
which can and should be suitable for different industry sectors. The second is the adequacy of
this conceptual framework for using in food companies, specifically orange juice and fruits
processing companies, and the presentation of information that provide subsidies for
adoption, consolidation and evaluation of postponement in the companies.

Keywords: postponement, customization, operations management, food industry, orange juice

and fruits processing companies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Estrutura e organizao da tese ............................................................................. 24

Figura 2.1 - Matriz postponement/especulao e estratgias da cadeia de suprimentos .......... 29
Figura 2.2 - Postponement: arcabouo integrativo ................................................................... 30
Figura 2.3 - Competncias necessrias para a customizao em massa ................................... 36
Figura 2.4 - Representao de CODP ....................................................................................... 38
Figura 2.5 - Posies dos pontos de desacoplamento na cadeia de suprimentos ..................... 39
Figura 2.6 - O trade off produtividade-flexibilidade e o posicionamento do CODP ............... 40
Figura 2.7 - Estratgias de postponement e posicionamento do CODP ................................... 41
Figura 2.8 - Comparao da localizao do CODP para postponement e estratgia MTS ...... 46
Figura 2.9 - Framework integrado para aplicao do postponement ....................................... 52
Figura 2.10 - A diferenciao do produto na categorizao do postponement......................... 70
Figura 2.11 - As caractersticas do processo na categorizao do postponement .................... 70
Figura 2.12 - As caractersticas tecnolgicas na categorizao do postponement ................... 71
Figura 2.13 - As caractersticas de mercado na categorizao do postponement ..................... 72
Figura 2.14 - Anlise de Perfil.................................................................................................. 73
Figura 2.15 - Modelo para avaliao da viabilidade do postponement .................................... 74
Figura 2.16 - Modelo conceitual para implementao do postponement ................................. 75
Figura 2.17 - Passos para implantao do postponement ......................................................... 79
Figura 2.18 - Viso sistmica da medio de desempenho ...................................................... 82
Figura 2.19 - Categorias de medidas de desempenho para avaliar o postponement ................ 87
Figura 2.20 - Estrutura conceitual integrada para aplicao do postponement ........................ 92
Figura 4.1 - Representao esquemtica dos resultados......................................................... 104
Figura 4.2 - Processo produtivo do suco de laranja nas empresas processadoras de laranja . 110
Figura 4.3 - Postponement de forma na empresa S1 .............................................................. 115
Figura 4.4 - Postponement de forma na empresa S2 .............................................................. 117
Figura 4.5 - Postponement de forma na empresa S3 .............................................................. 119
Figura 4.6 - Aplicao de postponement de forma na elaborao do suco de laranja ............ 120
Figura 4.7- Aplicao de postponement de tempo nas empresas de suco de laranja ............. 120
Figura 4.8 - Processo produtivo da polpa e dos derivados do tomate e goiaba ...................... 132
Figura 4.9 - Postponement de forma na empresa T1 .............................................................. 134
Figura 4.10 - Postponement de forma na empresa T2 ............................................................ 136

Figura 4.11 - Postponement de forma na empresa T3 ............................................................ 138

Figura 4.12 - Aplicao do postponement de forma na elaborao dos derivados do tomate e
goiaba ................................................................................................................ 139
Figura 4.13 - Aplicao do postponement de tempo nas empresas de derivados de tomate .. 140
Figura 5.1 -Estrutura conceitual para aplicao do postponement em empresas alimentcias176
Figura 5.2 - Passos para aplicao do postponement nas empresas alimentcias ................... 179

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Sntese das classificaes de postponement ........................................................ 32

Quadro 2.2 - Classificaes de postponement adotadas ........................................................... 34
Quadro 2.3 - Relacionamento entre postponement e modularidade ......................................... 44
Quadro 2.4 - Relacionamento entre postponement, JIT e sistemas de manufatura flexvel ..... 47
Quadro 2.5 - Comparao entre literaturas sobre postponement .............................................. 50
Quadro 2.6 - Literatura de postponement ................................................................................. 56
Quadro 2.7 - Empresas potencialmente interessadas na utilizao do postponement .............. 58
Quadro 2.8 - Fatores que favorecem a implementao do postponement de manufatura ........ 60
Quadro 2.9 - Fatores operacionais que favorecem a aplicao do postponement no Brasil..... 62
Quadro 2.10 - Fatores que favorecem aplicao do postponement por autor........................... 65
Quadro 2.11 - Dimenses em que os fatores que favorecem aplicao do postponement so
identificados ...................................................................................................... 65
Quadro 2.12 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement por dimenses ............... 66
Quadro 2.13 - Caractersticas que influenciam a localizao do ponto de desacoplamento .... 67
Quadro 2.14 - Estrutura para localizao do ponto de desacoplamento em empresas
alimentcias ....................................................................................................... 68
Quadro 2.15 - Abordagens e modelos que auxiliam a implantao do postponement ............. 78
Quadro 2.16 - Propostas de modelos de sistemas de medio de desempenho apresentadas na
dcada de 90 ...................................................................................................... 84
Quadro 2.17 - Medidas de desempenho de eficincia e servio ao cliente .............................. 86
Quadro 2.18 - Medidas de desempenho para avaliar o postponement ..................................... 88
Quadro 3.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa.......................... 94
Quadro 3.2 - Comparao entre as principais caractersticas da abordagem qualitativa e
caractersticas desta pesquisa ............................................................................ 95
Quadro 3.3 - Tipos de mtodos de procedimento ..................................................................... 96
Quadro 3.4 - Caractersticas gerais das empresas pesquisadas .............................................. 101
Quadro 3.5 - Sntese do projeto de pesquisa .......................................................................... 103
Quadro 4.1 - Perfil das empresas processadoras de suco de laranja....................................... 108
Quadro 4.2 - Terminologia utilizada na indstria ctrica........................................................ 109
Quadro 4.3 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas processadoras
de suco de laranja ............................................................................................ 122

Quadro 4.4 - Passos para aplicao do postponement nas empresas processadoras de suco de
laranja .............................................................................................................. 125
Quadro 4.5 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de suco de
laranja .............................................................................................................. 127
Quadro 4.6 - Perfil das empresas produtoras de derivados de tomate .................................... 130
Quadro 4.7 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement nas empresas produtoras de
derivados do tomate ........................................................................................ 142
Quadro 4.8 - Passos para a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados
do tomate ......................................................................................................... 143
Quadro 4.9 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de derivados
do tomate ......................................................................................................... 145
Quadro 4.10 - Postponement de forma nas empresas de sucos e conserva de frutas ............. 147
Quadro 4.11 - Postponement de tempo nas empresas de sucos e conserva de frutas ............. 148
Quadro 4.12 - Fatores para adoo do postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas ............................................................................................................... 152
Quadro 4.13 - Passos para aplicao do postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas ............................................................................................................... 154
Quadro 4.14 - Potencias medidas de desempenho de postponement nas empresas de sucos e
conservas de frutas .......................................................................................... 157
Quadro 4.15 - Tipos de postponement selecionados da literatura X identificados na pesquisa
de campo ......................................................................................................... 159
Quadro 4.16 - Fatores que favorecem a adoo do postponement na literatura e na pesquisa de
campo .............................................................................................................. 162
Quadro 4.17 - Passos para aplicao do postponement na literatura e na pesquisa de campo164
Quadro 4.18 - Medidas de desempenho para o postponement na literatura e na pesquisa de
campo .............................................................................................................. 167
Quadro 5.1 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas alimentcias. 178
Quadro 5.2 - Potenciais medidas de desempenho de postponement em empresas da indstria
de alimentos .................................................................................................... 180

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 15
1.1 Contextualizao ............................................................................................................ 15
1.2 Formulao do problema ................................................................................................ 18
1.3 Objetivos e Proposies.................................................................................................. 20
1.4 Justificativa ..................................................................................................................... 21
1.5 Estrutura da Tese ............................................................................................................ 24

2 POSTPONEMENT ............................................................................................................... 25
2.1 Definies e classificaes das estratgias de postponement ......................................... 25
2.2 Relacionamento entre postponement e outros conceitos ................................................ 34
2.2.1 Postponement e customizao em massa ................................................................ 34
2.2.2 Postponement e ponto de desacoplamento .............................................................. 37
2.2.3 Postponement e modularidade ................................................................................. 42
2.2.4 Postponement e estratgias de produo ................................................................. 44
2.2.5 Postponement, Just in time e manufatura flexvel ................................................... 47
2.3 Perspectiva histrica da literatura de postponement ....................................................... 48
2.4 Fatores que favorecem a adoo do postponement ........................................................ 57
2.5 Passos para implantao do postponement ..................................................................... 67
2.6 Avaliao de desempenho do postponement .................................................................. 81
2.6.1 Dimenses da medio de desempenho .................................................................. 82
2.6.2 Medidas de desempenho para avaliar o postponement ............................................ 85
2.7 Proposta de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement ......................... 89

3 MTODO CIENTFICO .................................................................................................... 93

3.1 Abordagem de pesquisa .................................................................................................. 93
3.2 Mtodo de procedimento ................................................................................................ 95
3.3 Unidade de anlise e segmento investigado ................................................................... 98
3.4 Instrumentos de pesquisa e coleta de dados ................................................................. 100
3.5 Forma de anlise dos resultados ................................................................................... 102
3.6 Sntese do mtodo cientfico adotado ........................................................................... 103

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DOS CASOS ........................ 104

4.1 Empresas processadoras de suco de laranja ................................................................. 105
4.1.1 A citricultura e as empresas processadoras do suco de laranja no Brasil .............. 105
4.1.2 Caracterizao das empresas ................................................................................. 108
4.1.3 Processo de elaborao do suco de laranja ............................................................ 109
4.1.4 Viso geral do postponement ................................................................................. 112
4.1.5 Fatores para adoo do postponement ................................................................... 121
4.1.6 Passos para aplicao do postponement ................................................................ 124
4.1.7 Medidas de desempenho para avaliao do postponement ................................... 126
4.2 Empresas produtoras de derivados do tomate (conservas de frutas) ............................ 128
4.2.1 As empresas processadoras de derivados de tomate no Brasil .............................. 128
4.2.2 Caracterizao das empresas ................................................................................. 129
4.2.3 Processo de elaborao dos derivados de tomate e goiaba .................................... 130
4.2.4 Viso geral do postponement ................................................................................. 134
4.2.5 Fatores para adoo do postponement ................................................................... 140
4.2.6 Passos para aplicao do postponement ................................................................ 143
4.2.7 Medidas de desempenho para avaliar o postponement .......................................... 144
4.3 Anlise comparativa dos casos ..................................................................................... 146
4.4 Comparao terico-prtica do postponement ............................................................. 158

5 CONCLUSES.................................................................................................................. 170
5.1 Atendimentos aos objetivos, proposies e questes de pesquisa................................ 170
5.2 Adequao da estrutura conceitual proposta s empresas da indstria de alimentos ... 175
5.3 Consideraes finais ..................................................................................................... 181
5.4 Limitaes do estudo e direcionadores para pesquisa futura ....................................... 183

APNDICE A - PROTOCOLO DE PESQUISA .............................................................. 197

APNDICE B - QUESTIONRIO DE ENTREVISTAS ................................................. 199

15

1 INTRODUO

Neste captulo so apresentados o tema a ser estudado, a formulao do

problema, as questes de investigao da pesquisa, os objetivos geral e especficos, as
proposies, bem como a justificativa desta pesquisa. Por fim, descrita a estrutura que
apresenta como esta tese foi organizada.

1.1 Contextualizao
O atual ambiente scio-econmico mundial, caracterizado por exigncias
como: menores custos, diferenciao de produtos, confiabilidade, reduo dos prazos de
entrega, melhoria no controle de qualidade e aumento da flexibilidade e da diversificao
produtiva, traz um dilema s empresas modernas. Por um lado, elas necessitam produzir e
implementar seu plano de produo baseado em economias de escala, com objetivo de reduzir
os custos de estoque e produo, bem como seu lead time. Por outro lado, os consumidores
demandam produtos e servios customizados e exigem que seus pedidos sejam atendidos
rapidamente. Porm, eles nem sempre querem pagar um preo premium por esta
customizao e disponibilidade. Esse dilema afeta a eficincia das empresas e a gesto das
cadeias de suprimentos das quais fazem parte, impondo a elas o grande desafio de abandonar
a estratgia de produo em massa e adotar a estratgia de customizao em massa.
Com tal desafio em mente, as organizaes vm procurando repensar suas
fronteiras, suas competncias, eliminando etapas desnecessrias e/ou reestruturando seus
processos produtivos. De acordo com Ballou (2001), toda empresa deseja produzir
exatamente o que o consumidor quer, no local e tempo que ele deseja consumir, ou seja, a
habilidade de oferecer e entregar produtos customizados que atendam a uma demanda
explicita passou a ser objetivo de muitas companhias. Isto significa trazer o ponto no qual as
decises sobre o que fazer so tomadas o mais perto possvel do recebimento dos pedidos do
consumidor, ou seja, quando a demanda estiver mais claramente identificada.
Na indstria de alimentos, a situao no diferente. Como em muitas outras,
ela tambm est enfrentando o desafio da eficincia de custo e da diferenciao de produto e,
neste caso, em funo da pericibilidade da matria-prima e produto final, o processamento e a
entrega rpida so condies essenciais (VAN HOEK, 1997). Adicionalmente, Van Donk
(2001) afirma que por muitos anos foi uma poltica comum para empresas processadoras de

16

alimentos produzirem em amplos lotes para manter baixos custos de produo e limitar os
custos de setup. Porm, estas empresas tambm vm se deparando com essa nova realidade do
mercado, o que as obriga mudar seu modo de atuao, reduzindo seus nveis de estoque.
Para Van Hoek et al. (1999a), uma maneira para reduzir custos e atender as
especificaes individuais dos clientes consiste em obter benefcios pela economia de escala
para determinados estgios de conformao de produtos, deixando a etapa de diferenciao
para o ponto em que a demanda conhecida. Esta estratgia tem sido empregada por
empresas de diferentes setores, como por exemplo, na fabricao de tintas. Atualmente,
atravs de parceria estabelecida entre produtores e lojas de tintas, o ponto de diferenciao do
produto transfere-se para dentro da loja e para o ponto de venda (mais prximo do
consumidor), ou seja, os produtores vendem s lojas as bases de tinta, geralmente na cor
branca, e os pigmentos de outras cores. Assim, quando o cliente faz o pedido de determinada
cor, a loja de tinta faz a configurao final da mesma, misturando a base e o pigmento para
fabricar a cor desejada pelo cliente, eliminando assim, a necessidade de estoque de cada cor
de tinta e obsolescncia do produto. Alm disso, o cliente pode escolher a cor e a tonalidade
de tinta dentro de uma escala com nveis de gradao quase imperceptveis, sem ter que pagar
um valor sensivelmente maior por isso (PIRES, 2004).
Este caso constitui exemplo da aplicao da estratgia conhecida como
postponement, que definida por Van Hoek (2001) como uma estratgia da cadeia de
suprimentos que atrasa a diferenciao e/ou movimentao do produto para o ponto mais
prximo

do

consumidor,

possibilitando

alcanar

customizao

em

massa.

Operacionalmente, a estratgia de postponement consiste em projetar e desenvolver produtos

padro ou genricos que possam ser customizados rapidamente e a baixo custo, uma vez que a
demanda seja conhecida. Envolve tambm a adoo de estratgias de estoque especficas, que
permitam que esses produtos genricos sejam estocados em diversos armazns centralizados
at o momento em que o pedido realizado. Uma vez conhecida a demanda, o produto
deslocado para uma localizao mais prxima ao cliente. O objetivo ter um produto comum
(ou base) na cadeia de suprimentos para a fase da produo empurrada e postergar a
diferenciao para mais perto quanto possvel da produo puxada. Assim, esta estratgia
possibilita trazer o ponto na qual decises sobre o que fazer so realizadas para mais perto do
recebimento dos pedidos do consumidor, resultando em estoques e custos logsticos reduzidos
(ASSUMPO & RIBEIRO, 2001; VAN HOEK, 2001; YANG et al., 2004a).
Embora a maior aplicao dessa estratgia tenha ocorrido s recentemente, o
postponement no um conceito novo ou apenas um conceito terico. O assunto vem sendo

17

estudado de forma descontinuada h dcadas e as primeiras experincias utilizando o

postponement remontam da dcada de vinte (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT,
1995, p.210). Na literatura acadmica, o termo foi introduzido primeiramente na literatura de
marketing por Alderson (1950), que afirma que em sua essncia o postponement consiste em
adiar o mximo possvel qualquer movimentao e/ou configurao final de produtos e
servios no processo produtivo ou distribuio. Assim, o produto no deslocado at que a
localizao da demanda (ou ponto de consumo) seja conhecida, ao mesmo tempo em que sua
configurao final s acontece quando as preferncias do consumidor so conhecidas.
Nos ltimos anos, o presente tema tem despertado interesse de acadmicos e
executivos em diversos pases. Trabalhos abordando o conceito postponement podem ser
encontrados em diferentes reas como logstica, produo, marketing e, mais recentemente, na
cadeia de suprimentos, conforme reviso bibliogrfica realizada por Yang et al. (2004a).
evidente que na literatura, as caractersticas e os benefcios do postponement existem h
muitos anos, porm somente com o desenvolvimento recente da tecnologia, especialmente
tecnologias de informao e comunicao, de transporte e de produo, que o conceito tem se
tornado mais atraente e sua aplicao vivel.
Nesta pesquisa procurou-se investigar as principais etapas necessrias adoo
do postponement, quais sejam: motivadores e/ou facilitadores adoo dessa estratgia,
passos para sua implantao, e medidas para sua avaliao. Baseado nesta investigao foi
elaborada uma estrutura conceitual para aplicao do conceito postponement. Como resultado
da pesquisa emprica, essa estrutura terica foi adaptada para empresas processadoras de
alimentos, particularmente para o segmento de fabricao de sucos e conservas de frutas. Para
tanto, foram desenvolvidos seis estudos de caso, sendo trs realizados em empresas
processadoras de suco de laranja e trs em empresas que tm como principais produtos os
derivados de tomate. As trs ltimas empresas (de derivados de tomate) tm alguns de seus
produtos, como molhos e condimentos, pertencentes ao segmento fabricao de especiarias,
molhos, temperos e condimentos, conforme denominao da Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (2008). Porm, as seis empresas pesquisadas tm a maioria de seus
produtos pertencentes ao segmentos denominado fabricao de frutas, legumes e outros
vegetais, que contm dentre outras, duas sub-classes, denominadas fabricao de sucos de
frutas e fabricao de conservas de frutas (CLASSIFICAO NACIONAL DE
ATIVIDADES ECONMICAS, 2008). Assim, por questo de simplificao, estas empresas
sero referenciadas nesta pesquisa como pertencentes ao segmento de fabricao de sucos e

18

conservas de frutas, ou simplesmente, segmento de frutas processadas. Das seis empresas

investigadas, cinco esto situadas no estado de So Paulo, e uma, no interior de Gois.

1.2 Formulao do problema

A adoo do conceito postponement identificada como uma importante
abordagem para facilitar a realizao de conformidade s exigncias do cliente devido sua
contribuio para customizao dos produtos e servios (VAN HOEK, 2000a). Alm disso,
Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo, a fim de retardar o
ponto de diferenciao do produto para mais prximo da demanda, aumentam a flexibilidade
para lidar com as variaes do mercado.
Apesar de mais de 50 anos de investigao sobre o tema, sua aplicao prtica
pequena e muitos estudos se limitam a revises tericas ou elaborao de modelos
matemticos e de simulao relacionados ao assunto (ZEN, 1990; ERNST & KONRAD,
2000; VAN HOEK, 2001; CHANG & HUNG-CHENG, 2003; SU et al., 2005; BAILEY &
RABINOVICH, 2005 a; BAILEY & RABINOVICH, 2005 b). No Brasil, existem ainda
poucos estudos sobre o assunto, dos quais se destacam os trabalhos de Sampaio (2003);
Cardoso (2002); Cunha (2002) e Hamzagic (2003).
Cabe tambm ressaltar que embora diversos autores tenham estudado a
aplicao do postponement em setores onde o conceito extensivamente aplicado, como
roupas, confeces, eletrnicos e automotivo; poucos estudos foram feitos sobre a viabilidade
e o uso da teoria do postponement no setor alimentcio, onde o conceito ainda pouco
discutido. Neste setor, foram encontrados poucos trabalhos internacionais abordando o tema:
um em empresas alimentcias da Europa; outro em uma empresa de vinho europia e uma
reviso bibliogrfica (VAN HOEK, 1997; VAN HOEK, 1999; VAN DONK, 2001). Na
indstria de alimentos brasileira h ausncia de pesquisas aprofundadas sobre o tema. Existem
estudos tericos, como o trabalho de Assumpo & Ribeiro (2001) e o estudo desenvolvido
por Sampaio (2003) que, no segmento alimentcio, investiga o tema em uma doceria. Porm,
nenhuma pesquisa aprofundada ou estudo emprico foram encontrados em empresas
processadoras de alimentos.
Adicionalmente, Van Hoek (1999) afirma que a no-modularidade do produto
e do processo oferece um desafio especial em aplicar o postponement em empresas
alimentcias. Alm disso, a indstria de alimentos est sujeita flutuaes/variaes naturais

19

do tempo, que influenciam no somente as preferncias dos consumidores, mas tambm

afetam o rendimento no suprimento dos produtos alimentcios.
Van Hoek (1997) destaca que apesar das fundamentaes tericas sobre o
tema, as empresas alimentcias tm comeado a executar sistemas de produo postergada de
forma lenta em comparao outros setores, como eletrnicos e automotivo. Segundo o
mesmo autor, embora a ateno ao postponement seja significante, o caminho em direo
sua aplicao prtica longo e necessita explorao adicional. Assim, estudos mais
aprofundados neste setor so fundamentais para verificar a viabilidade e mtodos apropriados
de aplicao desta estratgia.
importante tambm ressaltar que existem diferentes classificaes ou tipos de
postponement (apresentados ao longo deste trabalho) e esta estratgia pode ser aplicada a
partir de diferentes atividades de elaborao do produto (projeto do produto, compras,
operaes e fabricao, manufatura final, montagem, embalagem, etiquetagem/rtulo e
distribuio). Adicionalmente, o postponement pode ocorrer em diferentes estgios na cadeia
de suprimentos, ou seja, montante ou jusante da cadeia de suprimentos ou ainda,
internamente, na prpria planta fabril. Na indstria de alimentos, pouco se sabe quais os
principais tipos, em quais atividades e em quais estgios da cadeia de suprimentos o
postponement aplicado.
Alm disso, foi possvel identificar a necessidade da elaborao de uma
estrutura conceitual detalhada que possa auxiliar as empresas dos diferentes setores na
aplicao do postponement. Alguns modelos e estruturas para aplicao dessa estratgia
foram identificados na literatura e sero apresentados com maiores detalhes na reviso
bibliogrfica desta tese, como os propostos nos trabalhos de Van Hoek (1997); Pagh &
Cooper (1998); Sampaio (2003) e Yang et al.(2004a). Porm, estes no apresentam uma
integrao de todas as variveis das etapas supostas necessrias aplicao do postponement,
quais sejam: 1) fatores que motivam e/ou favorecem sua adoo; 2) passos para sua aplicao;
e 3) medidas para sua avaliao. Estes modelos, bem como outros trabalhos identificados na
literatura apresentam isoladamente apenas algumas das variveis das etapas para aplicao do
postponement. Porm, nenhum destes trabalhos apresenta variveis de todas essas etapas, bem
como uma estrutura que permita agrupar todas essas etapas.
Neste sentido, este trabalho tem o propsito de corroborar para uma maior
compreenso da estratgia de postponement, propondo uma estrutura conceitual para
aplicao desta estratgia e investigando at que ponto as empresas do setor alimentcio,
particularmente no segmento de frutas processadas, esto adotando essa estratgia, como

20

seu processo de implantao, e de avaliao do seu resultado. O objetivo diminuir esta

lacuna, contribuindo para maior conhecimento terico e aplicao prtica empresarial do
postponement. Neste contexto, as questes norteadoras desta pesquisa so:

1) Como seria a configurao de uma estrutura conceitual detalhada para aplicao do

postponement?
2) Quais os tipos de postponement identificados e em quais estgios da cadeia de
suprimentos de frutas processadas so aplicados?
3) Quais fatores motivam e/ou favorecem a adoo do postponement nas empresas
alimentcias, particularmente no segmento de fabricao de sucos e conservas de
frutas?
4) Quais os passos para implantao da estratgia de postponement nestas empresas?
5) Quais medidas de desempenho so adequadas para avaliar os impactos do
postponement?

1.3 Objetivos e Proposies

O objetivo geral dessa tese elaborar uma estrutura conceitual para aplicao
da estratgia postponement, identificando os fatores que favorecem a sua adoo, os passos
para sua aplicao, e as medidas para sua avaliao. Com base na pesquisa emprica,
pretende-se ainda adequar esta estrutura s empresas da indstria de alimentos,
particularmente empresas do segmento de fabricao de sucos e conservas de frutas.

Essa tese partiu das seguintes proposies:

P1 - Os fatores motivadores e/ou facilitadores adoo do postponement, passos para

sua aplicao, e medidas para avaliao de seu desempenho constituem as
principais etapas necessrias uma estrutura conceitual.
P2 - O postponement de forma (rtulo e embalagem) e o postponement tempo so os
principais tipos encontrados nas empresas alimentcias, sendo geralmente aplicados
jusante da cadeia de suprimentos.

21

P3 - As caractersticas do produto (sazonalidade, obsolescncia, dentre outros) so os

principais fatores condicionantes aplicao do postponement na indstria
alimentcia.
P4 - A adoo de modernas formas de armazenagem e movimentao de materiais, que
possibilitem maior tempo de conservao das caractersticas essenciais dos
produtos, constitui um importante passo para postergao de algumas das etapas de
fabricao de produtos alimentcios.
P5 - As medidas de desempenho relativas adoo do postponement em empresas de
alimentos so pouco estruturadas ou inexistentes e no possibilitam sua avaliao
de forma abrangente e eficiente.

Para analisar tais proposies ser necessrio atingir os seguintes objetivos

especficos:

verificar qual a configurao de uma estrutura conceitual para auxiliar as empresas na

aplicao da estratgia de postponement;

identificar os principais tipos de postponement adotados e em quais estgios da cadeia

de suprimentos de frutas processadas so aplicados;

investigar os fatores que podem motivar e/ou favorecer a aplicao do postponement

nas empresas alimentcias, particularmente no segmento de fabricao de sucos e
conservas de frutas;

verificar os principais passos adotados por essas empresas na implantao do

postponement;

identificar medidas de desempenho para avaliar os resultados da aplicao do

postponement.

1.4 Justificativa
O postponement tem como principal objetivo retardar a configurao final dos
produtos at que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, podendo representar uma
resposta das indstrias a mercados turbulentos e incertos. Diversos autores tm apontado os
possveis benefcios do postponement (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000b; VAN HOEK, 2001;

22

YANG et al., 2004a), dentre os quais destacam-se menores ciclos de desenvolvimento de

produtos, diminuio de custos devido : reduo de vendas perdidas, agilidade na cadeia de
suprimentos e aumento na confiabilidade de entrega. Vantagens relacionadas logstica,
como diminuio das despesas, diminuio de custos com transporte e estoques e agilidade
para responder rpido s mudanas nas preferncias dos consumidores so tambm
destacadas. Estas melhorias so de suma importncia, pois segundo (STALK, 1988) sem
otimizao, os custos de manufatura normalmente aumentam a uma taxa de 25 a 35% por
unidade cada vez que a variedade dobra. Alm disso, na cadeia de suprimentos de alimentos
processados, o custo logstico como percentual do valor agregado representa entre 30 a 40%
do valor total destes produtos (LAMBERT et al., 1998). No Brasil, Fleury & Wanke (2003)
destacam que os custos com as atividades logsticas para os setores de bebidas e alimentos so
bem maiores do que a mdia nacional, que de 7% do faturamento (considerando somente as
500 maiores empresas industriais). Assim, o ganho esperado pela agilidade na configurao
final dos produtos, na reduo de custos logsticos e no aumento do nvel do servio ofertado,
proporcionado pelo adiamento na configurao final ou movimentao do produto.
Dada a falta de trabalhos sobre o tema no setor alimentcio, uma estrutura
conceitual englobando as principais etapas de implantao do postponement em empresas
processadoras de alimentos uma necessidade para adequada implantao dessa estratgia. A
identificao dos fatores motivadores e/ou facilitadores do postponement na indstria de
alimentos constitui a primeira etapa para aplicao do conceito e pode permitir melhor
conhecimento sobre a viabilidade e condies que favoream sua aplicao. Uma vez definido
os fatores que motivam e/ou favorecem a aplicao do conceito, a identificao e
seqenciamento dos passos e/ou mtodos para aplicao da estratgia devem ser realizados.
De acordo com Yang & Burns (2003) muito se tem escrito na literatura sobre os benefcios do
postponement e a relevncia de vrios fatores para sua aplicao. Porm, poucos trabalhos
discutem passos para sua implantao e pouco se conhece sobre as melhores maneiras de se
implantar essa estratgia. Adicionalmente, a identificao de medidas de desempenho para
avaliao do postponement uma necessidade para examinar os reais impactos do uso deste
conceito. Poucos trabalhos tratam do assunto, onde se destaca o trabalho de Zhang & Tan
(2001), que apresenta uma estrutura de medidas de desempenho para examinar o
postponement.
Deve-se tambm considerar que o setor alimentcio interessante de ser
estudado por se tratar de um importante setor da atividade econmica no Brasil, com
crescimento significativo desde a dcada de 1990. Particularmente, as empresas processadoras

23

de sucos e conservas de frutas foram escolhidas para este estudo por atenderem a trs
requisitos importantes para esta pesquisa: 1) serem empresas processadoras de alimentos; 2)
adotarem o postponement como estratgia, conforme verificado em pesquisas prvias
realizadas por Marchesini & Alcntara (2006) e que ser discutido em maiores detalhes no
captulo 3 (mtodo cientfico); 3) possurem caractersticas comuns (as empresas investigadas
tm a maioria de seus produtos inseridos nas sub-classes de sucos de frutas e conservas de
frutas, que so pertencentes ao segmento denominado fabricao de conservas de frutas,
legumes e outros vegetais, conforme j mencionado. Adicionalmente, embora os casos se
concentrem em setores especficos, os determinantes da adoo do postponement podem ser
considerados pertinentes indstria alimentcia em geral.
Por fim, cabe tambm ressaltar que pesquisas envolvendo o tema postponement
tm crescido e alguns autores tm apontado resultados obtidos nos diferentes setores. Em
pesquisa entre 3700 companhias, o Council of Logistics Management (apud VAN HOEK et
al., 1999b) concluiu que mais de 40% dos entrevistados norte-americanos e quase 50% dos
europeus empregavam estratgias de postponement mais freqentemente do que nos cinco
anos passados. Em pesquisa realizada pela Oracle/ Cap Gemini Ernest & Young, Matthews &
Syed (2004) verificaram que os lderes na implementao bem sucedida de postponement tm
custo total de estoque reduzido em mais que 40%. Resultados semelhantes foram encontrados
na aplicao deste conceito em uma empresa de software, onde o postponement permitiu a
reduo dos custos operacionais da empresa em mais que 30%, basicamente devido melhor
gesto de estoques e custos de transporte reduzidos (VAN HOEK et al., 1999b). No setor
automobilstico, Hamzagic (2003) investigou o retardamento da montagem final em uma
montadora. Os ganhos para a montadora abrangem: redues do estoque da referida matriaprima, atendimento personalizado das necessidades de produo, proximidade do fornecedor,
promovendo um relacionamento mais estreito e transparente. Em estudo de caso realizado em
empresa de tintas para impresso, Cardoso (2002) constatou como resultado do postponement
a possibilidade de se produzir uma ampla variedade de tintas a partir de um conjunto reduzido
de bases. Isso uma conseqncia direta da flexibilidade do sistema produtivo resultante da
mudana tecnolgica do produto e do processo, alm da aproximao ao cliente.
Assim, esta pesquisa justifica-se pela atualidade e relevncia do tema
postponement, dada sua importncia para viabilizar maior conhecimento sobre o uso desta
estratgia tambm nas empresas alimentcias. Alm disso, pesquisas sobre o tema podem
corroborar para aumentar a flexibilidade de cadeias produtivas no atendimento s
necessidades dos consumidores, ganhando assim maior competitividade.

24

1.5 Estrutura da Tese

Esta tese ser organizada como mostra a figura 1.1:

1 - INTRODUO
Contextualizao; Formulao do Problema; Objetivos e
Proposies; Justificativa e Estrutura da Tese.
2 - SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA FUNDAMENTAL
Definies e classificaes de postponement; Relacionamento entre
postponement e outros conceitos; Perspectiva histrica de
postponement; Fatores que favorecem a adoo do postponement;
Passos para implantao; Medidas de desempenho para avaliao;
Proposta de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement.

3 - MTODO CIENTFICO
Abordagem de pesquisa; Mtodo de procedimento de pesquisa;
Unidade de anlise; Instrumentos de pesquisa e coleta de dados;
Anlise de resultados; Sntese do projeto de pesquisa adotado.

4 - APRESENTAO DOS RESULTADOS

Relato dos estudos de caso realizados nas empresas processadoras de
suco de laranja e nas empresas de derivados de tomate; Anlise
comparativa entre casos; Comparao terico-prtica do
postponement.

5 - CONCLUSES
Atendimento aos objetivos, proposies e questes de pesquisa;
Aplicao da estrutura conceitual proposta em empresas da indstria
de alimentos; Consideraes Finais; Limitaes do Estudo e
Direcionadores para pesquisa futura.

Referncias

FIGURA

1.1

Estrutura

Apndice A: Protocolo de Pesquisa

Organizao da Tese
FIGURA

1.1

Organizao da Tese
FIGURA 1.1 - Estrutura e organizao da tese
Fonte: Elaborado pela autora

Estrutura

Apndice B: Questionrio das Entrevistas

25

2 POSTPONEMENT

O objetivo deste captulo apresentar a reviso bibliogrfica sobre o tema

postponement, destacando: as principais definies e classificaes da estratgia; seu
relacionamento com outros conceitos; perspectiva histrica; fatores que motivam ou
favorecem sua aplicao; passos para implantao; e medidas para sua avaliao. Com base
na reviso terica apresentada, uma estrutura conceitual detalhada para aplicao do
postponement foi elaborada e apresentada no final deste captulo.

2.1 Definies e classificaes das estratgias de postponement

O conceito de postponement foi introduzido primeiramente na literatura de
marketing por Alderson (1950) como uma maneira de mudar a forma, identidade ou lugar de
produtos em um momento to tarde quanto possvel dentro dos processos de manufatura e
distribuio fsica. Operacionalmente, isto envolve projetar e desenvolver produtos padro ou
genricos que possam ser customizados rapidamente e a baixo custo, uma vez que a demanda
do consumidor seja conhecida. Envolve tambm a implementao de estratgias de estoque
especficas, permitindo produtos em um nico local no canal de distribuio at o momento
em que o pedido realizado. Postergar a movimentao do produto foi denominado de
postponement de tempo (time postponement), enquanto a postergao na diferenciao do
produto foi denominada de postponement de forma (form postponement).
Zinn & Bowersox (1988) definem o postponement como uma maneira de
mudar para um sistema orientado demanda, uma vez que esta estratgia permite atrasar a
movimentao ou formulao final de produtos tipicamente produzidos em massa at que os
pedidos dos consumidores sejam recebidos. Eles ampliaram as alternativas do postponement e
propuseram que o conceito poderia ser separado em cinco diferentes tipos, cada qual com uma
estrutura de custo prpria. Alm do postponement de tempo, os autores destacaram quatro
tipos de postponement de forma, descritos a seguir:

postponement de etiquetagem: nesta estratgia, os produtos so armazenados sem

qualquer rtulo ou etiqueta que identifiquem sua marca. A etiqueta s afixada uma vez
que o produto foi vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa.
Este tipo de postponement eficaz para empresas que comercializam um produto sob
duas ou mais marcas;

26

postponement de embalagem: o produto s embalado aps este ter sido vendido em

um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem. Como exemplo, Zinn (1990)
destaca os produtos transportados a granel e embalados posteriormente de acordo com
especificaes do cliente quanto ao tamanho e tipo de embalagens, como os vinhos da
Califrnia, engarrafados em diferentes centros de distribuio;

postponement de montagem: neste caso, no s a operao de embalagem, a prpria

montagem do produto tambm retardada, at que a empresa receba o pedido do
cliente. na etapa de montagem que ocorre a diferenciao dos produtos. Um bom
exemplo dado pela indstria de computadores pessoais, onde o cliente pode ter seu
computador montado em uma loja varejista, de acordo com suas especificaes de
componentes;

postponement de fabricao: a fabricao somente concluda aps recebimento de um

pedido. Produtos semi-elaborados ou mesmo em forma de insumos ficam estocados
para que ocorra a diferenciao da mercadoria em um tempo ou local mais prximos da
demanda. Como exemplo, Zinn (1990) cita a produo de refrigerantes. Neste caso, fazse o transporte do xarope (produto semi-acabado) para as unidades engarrafadoras, onde
a gua e o acar s so adicionados a bebida final quando a demanda conhecida.

Para Cooper (1993), o conceito pode ser visto como um determinante da

estratgia de distribuio global de uma empresa. Quanto classificao, o autor especifica
quatro possveis estruturas para as operaes finais de manufatura, as quais dependem do tipo
de operaes finais realizadas, do tipo de produto e do mercado. Trs caractersticas
operacionais bsicas foram utilizadas para promover a classificao: marca, formulao e
perifricos dos produtos. As quatro estruturas so:
manufatura centralizada (unicentric postponement) - sistema de manufatura
centralizada, em que a fabricao integrada a uma planta global e a distribuio feita
por encomenda. Adequa-se a casos em que as trs caractersticas do produto so as
mesmas em todos os mercados onde o produto vendido, ou seja, so padronizadas.
Assemelha-se ao postponement de tempo;

27

manufatura agrupada (bundled manufacturing) - ideal para produtos com marca global e
formulaes diferentes em cada mercado, como por exemplo, aparelhos de TV. Nessa
alternativa, a diferenciao do produto retardada no processo produtivo (na fbrica) e
o produto semi-elaborado despachado e mantido em localizao centralizada
(armazm ou centro de distribuio). Essa estratgia a combinao do postponement
de forma com o de tempo;
montagem postergada (deferred assembly) - sistema de montagem adiada, em que a
produo puxada e a manufatura final dos produtos acontece nos centros de
distribuio locais. Adequado para produtos com uma marca global, com perifricos
diferenciados e formulaes diferenciadas. Assemelha-se aos postponements de
montagem e fabricao descritos anteriormente;
embalagem postergada (Deferred Packaging) - ideal para quando rtulo e/ou
embalagem so diferenciados conforme o mercado. Relaciona-se aos postponements de
etiquetagem e embalagem de Zinn & Bowersox (1988).
Em uma perspectiva logstica, Bowersox & Closs (1996) destacam que o
postponement consiste em uma estratgia para reduzir o risco de realizao de servios
logsticos antecipados. Para eles, o postponement o grau em que parte da produo ou
distribuio de um produto pode ser postergado at que o pedido do cliente seja recebido,
reduzindo ou eliminando estoque ou produo indesejada e incorreta. Dois tipos de
postponement so destacados pelos autores: o postponement de manufatura e o postponement
logstico. O postponement de manufatura consiste em manter os produtos em estado neutro
at o ultimo momento possvel. J o postponement logstico, tambm denominado
postponement geogrfico, o oposto do postponement de manufatura e consiste em manter
toda linha de produtos em estoque j diferenciados e centralizados. O deslocamento dos
estoques adiado at o recebimento do pedido dos clientes. Quando a demanda ocorre, os
pedidos so transportados diretamente ao varejo ou ao consumidor. Em alguns casos, ambos
tipos de postponement podem ser combinados em uma estratgia logstica.
Van Hoek (1999) conceitua postponement como uma maneira para atrasar ou
postergar o ponto de diferenciao do produto, isto , atrasar os processos em que os produtos
so transformados em especificaes nicas para o consumidor. Este mesmo autor define
tambm, alm do postponement de forma e tempo, o postponement de lugar. Para ele, o

28

postponement de lugar implica em estocar os produtos acabados em localizaes centrais,

antes da demanda ocorrer (atrasando a determinao do local); enquanto o postponement de
tempo consiste em atrasar a movimentao de produtos finais efetuando-a apenas sob pedido
(atrasando a determinao de tempo). Percebe-se que para Van Hoek (1999) o postponement
logstico engloba o postponement de tempo e o de lugar, ou seja, a combinao de
postponement de tempo e lugar entendida como postponement logstico.
Autores como Feitzinger & Lee (1997) definem o postponement como um
mtodo necessrio para uma empresa realizar a estratgia de customizao em massa e
propem a diviso do postponement de forma em duas diferentes esferas: postponement do
produto e postponement do processo. No postponement de produto, a empresa projeta o
produto usando estrutura modular ou componentes padronizados para adiar a diferenciao
dos produtos. No postponement dos processos, os processos de produo e distribuio so
projetados para permitir a diferenciao do produto jusante na cadeia de suprimentos.
De acordo com Pagh & Cooper (1998), os riscos e custos de incertezas na
demanda esto associados diferenciao (forma, lugar e tempo) que ocorre durante as
operaes de manufatura e logstica. Com a aplicao do postponement, partes das operaes
de manufatura e logstica, aquelas responsveis pela diferenciao, so atrasadas at que os
pedidos sejam recebidos, reduzindo ou completamente eliminando os riscos e incertezas
destas operaes. Uma importante contribuio feita por estes autores, que combinaram
quatro estratgias de postponement para a cadeia de suprimentos em uma matriz 2x2 (figura
2.1). Na matriz, postponement de forma chamado de postponement de manufatura
(manufacturing postponement) e postponement de tempo chamado de postponement
logstico (logistics postponement). As quatro estratgias so ento desenvolvidas pela
combinao do postponement de manufatura e logstica. As duas primeiras estratgias so
representadas tanto pelo postponement de manufatura como pelo postponement logstico. As
outras duas so formadas pela combinao de ambas, denominada de estratgia de
postponement total ou pleno, e pela ausncia de ambas, denominada de estratgia de
especulao total.

29

MANUFATURA

LOGSTICA
Especulao
Estoques descentralizados

Postponement
Estoques centralizados e
distribuio direta

Especulao
Fabricao para
Estocagem

ESTRATGIA DE
ESPECULAO TOTAL

ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT
LOGSTICO

Postponement
Fabricao por
Pedidos

ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT DE
MANUFATURA

ESTRATGIA DE
POSTPONEMENT
TOTAL

FIGURA 2.1 - Matriz postponement/especulao e estratgias da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Pagh & Cooper (1998)

Para incluir a aplicao do postponement em toda extenso da cadeia de

suprimentos, Waller et al. (2000) consideram mais apropriada a nomenclatura dada a partir
dos estgios em que ele pode ocorrer, bem como seu envolvimento com os diferentes
membros da cadeia de suprimentos. Assim, tais estratgias de postponement propostas pelos
autores incluem o postponement upstream, postponement dowstream e postponement de
distribuio. O postponement upstream (montante) ocorre com o retardo de ordens de
materiais dos fornecedores at que se tenha informao de pedidos. apropriado para
empresas que empregam matrias-primas caras e para as que produzem a partir de projetos,
como os construtores de reatores nucleares. J postponement dowstream (jusante) a
postergao que agrega valor prximo da demanda e executada pela empresa mais prxima
do consumidor final (no necessariamente por quem produziu a primeira etapa). Este tipo de
postponement pode ser definido como o atraso de algum tipo de mudana fsica no produto,
aps o estgio primrio de manufatura, tais como, manufatura adicional, adio de
caractersticas, ou adio de alguma funo que adicione valor para uma cadeia de
suprimentos especifica. Os autores mencionam tambm o postponement de distribuio
(similar ao de lugar), que deve ocorrer depois que o produto j estiver com as configuraes
finais para ser consumido.
Ao analisar a aplicao do postponement na cadeia de suprimentos de tintas
para impresso, Cardoso (2002) subdivide a literatura sobre o tema em duas correntes: a
literatura gerencial e a analtica, que ser abordada com maiores detalhes na seo 2.3
(perspectiva histrica da literatura de postponement). Posteriormente, a mesma autora prope
um arcabouo integrativo para essas correntes literrias, sugerindo diferentes classificaes
para esta estratgia, conforme figura 2.2. Esse arcabouo est baseado na definio e

30

classificao original introduzida por Alderson (1950), a qual coloca frente os dois tipos
principais de postponement: tempo e forma. Combinando todas as possibilidades de presena
ou ausncia dos dois tipos de postponement, obtm-se as quatro clulas da matriz 2X2. A
clula onde tanto postponement de tempo e de forma so ausentes chamada de Ausncia de
Postergao. Centralizao de Estoques se refere clula onde existe postponement de
tempo, porm ausncia de postponement de forma. Reciprocamente, Diferenciao de
Produto a clula onde postponement de forma est presente e postponement de tempo est
ausente. Finalmente, Combinaes a clula onde os postponement de tempo e de forma
esto presentes. As clulas da matriz 2X2 correspondem s matrizes sugeridas por Cooper
(1993) e por Pagh & Cooper (1998).
TEMPO

No

F
O
R
M
A

No

AUSNCIA DE
POSTERGAO

Sim

DIFERENCIAO DO
PRODUTO

Sim
CENTRALIZAO DE
ESTOQUES

COMBINAES

FIGURA 2.2 - Postponement: arcabouo integrativo

Fonte: Adaptado de Cardoso (2002)

Apesar de Waller et al. (2000) j mencionar sobre a aplicao do postponement

na cadeia de suprimentos no ano de 2000, somente recentemente, o conceito tem sido
aplicado mais extensivamente gesto da cadeia de suprimentos, promovendo uma nova
maneira de pensamento sobre o projeto do produto, projeto do processo e gesto da cadeia de
suprimentos, sendo seu uso determinado pela estrutura e caractersticas da mesma. A
aplicao do postponement afeta a estruturao da cadeia de suprimentos e, freqentemente,
guia a sua reconfigurao (YANG et al., 2004b). Ampliando a extenso de onde e quando
aplicado, uma variedade de estratgias de postponement tem sido propostas, como as
apresentadas pelos autores, que incluem o postponement de desenvolvimento do produto e o
postponement de compras aos j mencionados postponement de produo e postponement
logstico. De acordo com Yang et al. (2004b), o escopo das duas ultimas estratgias restrito
por assumir que: 1) postponement de produo difere do postponement de compras na qual
necessrio que matrias-primas e componentes tenham sido comprados para iniciar a

31

produo antecipada de pedidos; (2) postponement logstico aplicado somente se h

produtos acabados. Os mesmos autores definem o postponement de desenvolvimento do
produto como uma oportunidade para reduzir lead times de projeto e reprojetos custosos. Por
focar inicialmente em decises de especificao do produto que provavelmente so
padronizadas e possuem poucas modificaes, decises de projetos sobre partes menos
conhecidas e prevsiveis do produto podem ser postergadas at que a melhor informao
esteja disponvel. J o postponement de compras permite postergar a compra de componentes
ou matrias-primas at que a demanda seja conhecida, eliminando o risco de produto obsoleto
em estoque. Esta estratgia em conjunto com o postponement de produo permite a empresa
evitar estoques de produtos acabados em antecipao a pedidos futuros. Postponement de
compras mais adequado para componentes e matrias-primas que so caros e frgeis e vm
em diferentes tamanhos e divises. Exemplo: reatores nucleares.
Por fim, Garcia-Dastugue & Lambert (2007) destacam que o postponement no
deve ser implementado sem considerar o impacto para outros membros da cadeia de
suprimento e introduz o conceito de postponement interorganizacional, ou seja, considera a
aplicao do postponement em toda extenso da cadeia de suprimentos. Para eles, h situaes
nas quais mltiplos membros da cadeia de suprimento so capazes de postergar as atividades
at que o consumidor final realize o pedido. Adicionalmente, eles diferenciaram os tipos de
postponement pela mudana ou no na seqncia de atividades. O postponement pela
mudana na seqncia de atividades corresponderia ao postponement de forma e
implementado por mudar o projeto de produto, os processos de manufatura, e a estrutura na
rede da cadeia de suprimentos, ou seja, os produtos e os processos so redesenhados usando a
padronizao, projeto modular ou reestruturao de processos. Por outro lado, o postponement
pode ser implementado sem mudar a seqncia de atividades, ou seja, sem mudar o projeto do
produto, processo de manufatura ou a estrutura da rede da cadeia de suprimentos e
denominado pelo mesmo autor como postponement baseado no tempo. O postponement
baseado no tempo se refere ao atraso intencional de atividades ao tempo mais tarde e no
requer mudana onde o trabalho feito, isto , o ponto de diferenciao do produto no
mudado.
Analisando as definies descritas, verifica-se que apesar da vasta literatura
sobre postponement produzida em mais de 50 anos de estudo sobre o tema, a sua definio
original ainda permanece atual. Ou seja, apesar das diferentes conceituaes e reas de
aplicao do conceito surgidas no decorrer dos anos, a idia inicial proposta por Alderson em
1950 no sofreu grandes modificaes. As definies mais recentes adicionam a esta

32

definio inicial as possveis aplicaes do postponement, como por exemplo, sua adoo
para possibilitar customizao em massa. Alm disso, estudos de tipologias da estratgia de
retardo advindos de diferentes correntes de pesquisa foram desenvolvidos, bem como anlises
de custos, resultados e sua adequabilidade cadeia de suprimentos. Com a introduo do
conceito de gesto cadeia de suprimentos, o postponement que era abordado principalmente
entre duas empresas ou em parte da cadeia, passa tambm a ser discutido por vrios autores
em um sentido mais amplo, abrangendo toda extenso da cadeia de suprimentos.
J em relao s classificaes de postponement, o quadro 2.1 sintetiza os
tipos de postponement apresentados por cada autor.

Autor
Alderson (1950)
Zinn e
(1988)

Bowersox

Cooper (1993)

Bowersox & Closs

(1996)
Van Hoek (1999)

Feitzinger
(1997)
Pagh &
(1998)

&

Lee

Cooper

Waller et al. (2000)

Cardoso (2002)

Yang et al. (2004b)

Garcia-Dastugue
Lambert (2007)

&

Classificaes de Postponement
Postponement de forma
Postponement de tempo
Postponement de forma subdividido em 4 tipos:
de etiquetagem
de embalagem
de montagem
de fabricao
Postponement de tempo
Manufatura centralizada (= de tempo)
Manufatura agrupada (= de tempo + de forma)
Montagem postergada (= de montagem + de fabricao)
Embalagem postergada (= de etiquetagem + de embalagem)
Postponement de manufatura (= de forma)
Postponement logstico (= de tempo + de lugar)
Postponement de forma
Postponement de tempo
Postponement de lugar
Postponement de forma subdividido em :
Postponement de produto
Postponement de processo
Especulao total
Postponement de manufatura (= de forma)
Postponement de logstica (= de tempo + de lugar)
Postponement total
Postponement upstream
Postponement downstream (= postponement de forma)
Postponement de distribuio (= postponement de lugar)
Ausncia de postergao
Centralizao de estoques (= de lugar)
Diferenciao do produto (= de forma)
Combinaes
Postponement de projeto do produto
Postponement de compras (= postponement upstream)
Postponement de produo (= de forma)
Postponement logstico (= de tempo + de lugar)
Postponement pela mudana na seqncia das atividades (= de forma)
Postponement baseado no tempo (= de tempo)

QUADRO 2.1 - Sntese das classificaes de postponement

Fonte: Elaborada pela autora

33

O quadro 2.1 mostra que embora diferentes classificaes e denominaes de

postponement tenham sido elaboradas pelos autores ao longo dos anos, grande parte delas tem
o mesmo significado, sendo as classificaes de postponement de tempo e de forma propostas
originalmente por Alderson (1950) os principais tipos estudados. Muitas das classificaes de
postponement citadas pelos diversos autores podem ser classificadas como subcategorias, ou
novas denominaes para os postponement de forma e tempo. Os postponement de
etiquetagem, embalagem, manufatura e rtulo, por exemplo, so definidos por Bowersox &
Closs (1996) como sub-categorias ou atividades onde o postponement de forma pode
acontecer.
Assim, neste trabalho tambm adotou-se a classificao original proposta por
Alderson (1950), ou seja, buscou-se investigar se as empresas analisadas adotam o
postponement de forma e/ou tempo. Alm dos tipos de postponement, foram identificados
nesta pesquisa em quais atividades o postponement acontece: operaes e fabricao,
manufatura final1, embalagem, etiquetagem, logstica (distribuio fsica); bem como qual o
estgio da cadeia de suprimentos o postponement acontece.
De acordo com Cardoso (2002), estgio o local da cadeia de suprimentos
onde a diferenciao do produto pode acontecer. A mesma autora destaca os seguintes
estgios da cadeia de suprimentos onde a postergao pode ser realizada: da planta fabril para
um fornecedor upstream, entre plantas, de um depsito para uma planta fabril, de um cliente
downstream para uma planta fabril ou para um depsito; e de depsito para depsito.
Corroborando com esta discusso, cabe destacar os autores Lee & Billington (1994), que
sugeriram que o postponement pode ocorrer cedo ou tarde na cadeia de suprimentos.
Postponement de tempo antecipado quando o estoque est centralizado na planta fabril, e
tardio, quando sua localizao se encontra no armazm, centro de distribuio ou em outro
intermedirio do canal. J a postergao de forma antecipada quando a diferenciao do
produto ocorre na planta fabril. Nesse caso, o processo de produo ou o prprio produto
reprojetado para adiar a diferenciao num ponto avanado no processo de produo, dentro
da planta fabril. Finalmente, postergao de forma tardia quando o ponto de diferenciao
de produto transferido para uma localizao prxima ao consumidor. Em sntese, possvel
verificar que o postponement pode ento ocorrer internamente em uma planta fabril ou ao
longo de uma cadeia de suprimentos. No primeiro caso, adia-se somente o momento em que
1

a manufatura final pode ser definida como algum tipo de mudana fsica no produto, aps o estgio primrio de
manufatura, tais como manufatura adicional, ou adio de alguma funo que adicione valor para o produto.
Essa atividade no necessariamente precisa ser executada pela empresa que realizou as primeiras etapas de
produo e, geralmente, executada pela empresa mais prxima do consumidor.

34

certas etapas da produo so realizadas, mantendo-se as operaes produtivas no mesmo

local, enquanto que, no segundo caso, as atividades de produo so postergadas para outros
membros da cadeia de suprimentos, ou seja, a postergao pode ocorrer em locais diferentes
de onde foram executadas as atividades de primrias de manufatura.
O quadro 2.2 agrupa os principais tipos de postponement, atividades e estgios
da cadeia de suprimentos que a estratgia pode ocorrer e que sero identificados neste
trabalho.

Classificaes de postponement adotadas

Tipos de postponement
Atividade postergada
Estgio da cadeia de
suprimentos
operaes e fabricao
POSTPONEMENT DE
FORMA

manufatura final

montante (upstream)

montagem
embalagem

na prpria planta

etiquetagem
jusante (downstream)
POSTPONEMENT DE
TEMPO

distribuio

QUADRO 2.2 - Classificaes de postponement adotadas

Fonte: Elaborada pela autora

2.2 Relacionamento entre postponement e outros conceitos

Assim como postponement, existem vrios outros conceitos que buscam
alcanar maior flexibilidade e reduo de custo no atendimento s especificaes dos clientes.
Dentre elas, possvel citar: customizao em massa, ponto de desacoplamento do pedido,
modularidade, estratgias de produo, just in time (JIT) e sistemas de manufatura flexvel,
entre outras. O objetivo desta seo explicar o relacionamento existente entre postponement
e estes conceitos, mostrando suas semelhanas e diferenas.

2.2.1 Postponement e customizao em massa

O termo customizao em massa (CM) foi originalmente usado por Stan Davis,
em seu livro Futuro Perfeito de 1987, porm somente tornou-se mais conhecido no meio
empresarial, com a publicao do livro Customizao em Massa, por Pine (1993), que
define o termo como a produo em massa de bens e servios que atendam aos anseios

35

especficos de cada cliente individualmente, a custos comparveis aos dos produtos no

customizados. Dessa forma, a proposta da CM a de oferecer produtos nicos e
customizados, em uma escala de produo comparvel a da produo em massa, a custos
relativamente baixos (GRAMAN & MAGAZINE, 2006).
Assim como a CM, o postponement tambm possibilita atender os clientes de
forma personalizada e a baixo custo. Apesar disso, os dois conceitos no so sinnimos e
diferentes autores destacam o relacionamento existente entre eles (FEITIZINGER & LEE,
1997; VAN HOEK et al., 1999a; VAN HOEK et al., 1999b; GRAMAN & MAGAZINE,
2006; YANG et al., 2004b; CAN, 2008; MILLS, 2002).
Para Feitizinger & Lee (1997), o relacionamento entre postponement e
customizao em massa pode ser explicado pela seguinte sentena: a chave para customizar
em massa efetivamente postergar a tarefa de diferenciao de um produto para um
consumidor especfico at o ltimo ponto possvel na rede de suprimentos (companhias de
suprimentos, manufatura e de distribuio). Percebe-se que os mesmos autores consideram o
postponement elemento essencial para se obter a customizao em massa.
Van Hoek et al. (1999a) afirmam que a customizao em massa uma das
estratgias para lidar com a incerteza da demanda em ambientes turbulentos, e o
postponement apresentado como uma estratgia operacional para mover em direo a
customizao em massa. Em outro artigo, Van Hoek et al. (1999b) destacam que a
popularidade do postponement pode ser em parte atribuda ao crescente interesse na
customizao em massa, uma vez que o postponement pode fornecer uma soluo prtica para
realizar os benefcios da customizao em massa, combinando as estratgias da produo
puxada e empurrada em um sistema operacional. Como exemplo, possvel destacar uma
cadeia de suprimentos em que a montagem final executada sob pedido do consumidor
(puxado), enquanto as atividades de manufatura montante so executadas sob previso
(empurradas).
Corroborando com esta idia, Graman & Magazine (2006) afirmam que um
mtodo de conseguir a customizao em massa postergar a to tarde quanto possvel a
configurao de produtos padronizados (genricos) em uma ampla variedade de produtos
finais.
O relacionamento entre customizao em massa e postponement pode ser
tambm analisado sob o conceito leagility que a combinao de caractersticas da cadeia
de suprimentos gil com as potencialidades da cadeia de suprimentos enxuta dentro de uma
mesma cadeia de suprimentos. Os paradigmas enxuto (lean) e gil tm sido muito utilizados

36

no contexto da gesto da cadeia de suprimentos. Ambos tm particularidades distintas e so

aplicados em ocasies especficas. Uma cadeia enxuta foca na qualidade e preo e, ainda, tem
como premissa fazer mais com menos. Por sua vez, uma cadeia gil tem como premissa
responder as variaes do mercado a fim de atender o cliente adequadamente, podendo
melhor responder as variaes de volume e s variaes nos produtos. (CHRISTOPHER &
TOWILL, 2000). Nesse sentido, Can (2008) destaca que customizao em massa requer
cadeia de suprimentos leagility, porque ambas, eficincia e responsividade, so importantes
princpios para sucesso da estratgia de customizao em massa. E o postponement contribui
para obteno de ambos princpios. Dessa forma, pode-se concluir que o postponement
contribui para o alcance de uma cadeia de suprimentos leagility, necessria para customizao
em massa.
Finalmente, a figura 2.3 proposta por Mills et al. (2002) apresenta as
competncias e recursos necessrios para aplicar a customizao em massa, onde o
postponement destacado como apenas um desses recursos.
Valor
percebido
pelo cliente

Produto customizado

Preo baixo

Competncias

flexibilidade

produtividade

Recursos

aplicao do postponement

produo enxuta

padronizao nas etapas

anteriores ao ponto de
desacoplamento

Curto prazo

responsabilidade

sistema de informao

tecnologias de informao

arquitetura modular
FIGURA 2.3 - Competncias necessrias para a customizao em massa
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002)

Baseado nestas consideraes pode-se afirmar que o postponement um

importante recurso usado para se alcanar os objetivos da customizao em massa, que o de
fabricar produtos que atendam as necessidades individuais dos clientes em uma escala
comparvel produo em massa, mantendo o baixo custo.

37

2.2.2 Postponement e ponto de desacoplamento

Um importante conceito ao se abordar o tema postponement o de Customer
Order Decoupling Point (CODP - ponto de desacoplamento do pedido do consumidor), ou
simplesmente, ponto de desacoplamento, que pode ser entendido como o ponto do processo
de produo at onde o consumidor exerce influncia direta na produo. Ou ainda, o ponto
de separao entre o que produzido para estoque e o que produzido sob encomenda. Alm
disso, o CODP especifica a posio na cadeia de suprimentos onde a customizao ocorre.
Assim, todas as atividades na cadeia de suprimentos executadas depois do CODP so
customizadas e etiquetadas no pedido especfico do consumidor, enquanto atividades na
cadeia de suprimentos executadas antes do CODP so padronizadas. (LAMPEL &
MINTZBERG, 1996; VAN DONK, 2001; YANG & BURNS, 2003; PIRES, 2004).
Na literatura, este ponto pode receber diferentes denominaes. Alm do j
mencionado CODP - Customer Order Decoupling Point, existem autores que o definem
apenas como DP (decoupling point - ponto de desacoplamento), ou OPP (order penetration
point - ponto de penetrao do pedido). Sharman (1984) introduz CODP em um contexto
logstico, enfatizando as especificaes do produto e estoque. Ele define CODP como o ponto
onde especificaes de produto esto tipicamente inalteradas at que a demanda seja
conhecida, e o ltimo ponto no qual o estoque mantido antes de ser enviado para o cliente.
Uma representao de CODP descrita por Garcia-Dastugue & Lambert
(2007) conforme figura 2.4.
A Figura 2.4 representa uma cadeia de suprimento com quatro camadas
potenciais para localizar o CODP: matria-prima ao produtor, bens acabados ao produtor,
bens acabados ao distribuidor, e bens acabados ao varejista. Mover o estoque de A para B e de
B para C denominado como centralizao de estoques. Se as atividades de manufatura
podem ser atrasadas, ento o estoque ou alguma poro dele deve ser movida de C para D.
Neste caso, mudanas na forma ou identidade devem ser atrasadas no tempo sem atrasar o
projeto do produto, o projeto do processo de produo ou a estrutura da rede cadeia de
suprimentos. Os estoques, ou alguma poro deles, podem ainda ser movidos de D para E, por
exemplo, pela colocao atrasada de pedidos ao fornecedor como sugerido por Bucklin
(1965).

38

Fabricante

Fornecedor

Varejista

Distribuidor

P1

Ma

M
a

Mb

M
b

Mc

M
c

P1
P1

P1
P1

P1

Manufatura

C
Estoque

B
Mj: Material

A
Pi: Produto

Manufatura

FIGURA 2.4 - Representao de CODP

Fonte: Garcia-Dastugue & Lambert (2007, p.62)

Segundo Yang & Burns (2003), duas diferentes perspectivas de CODP so

encontradas na literatura. O primeiro o j referido CODP material que corresponde ao
denominado ponto de penetrao de ordens (CHRISTOPHER & TOWILL, 2000) e diz
respeito posio dos materiais na cadeia em que o fluxo do produto muda de empurrado

Manufatura

para puxado. O segundo ponto o ponto de desacoplamento da informao. O CODP da

informao abordado por Mason-Jones & Towill (1999), que o definem como o ponto na
cadeia de suprimentos em que a informao do pedido se torna disponvel, sem que haja
modificao posterior. onde os fluxos de informaes do mercado e o de previso de vendas
encontram-se. A noo central que, de maneira semelhante ao fluxo tradicional de produtos,
existem vrios pontos na cadeia de suprimentos onde a informao desacoplada e
desconectada entre as atividades e as companhias envolvidas.
Os locais ideais em que os pontos de desacoplamento devem ser estabelecidos
variam para cada cadeia de suprimentos. Mason-Jones & Towill (1999) recomendam uso de
simuladores como ferramenta de pesquisa e entendimento do impacto de decises sobre o
desempenho das cadeias de suprimentos. Embora o ponto de desacoplamento material possa
localizar-se em diferentes posies na cadeia de suprimentos para cada estratgia de

39

postponement, o princpio que dirige sua localizao sempre o movimento para a posio
mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead times menores. J no caso da
localizao do ponto de desacoplamento da informao, a lgica inverte-se, conforme pode
ser visualizado na figura 2.5. Ele deve ficar no ponto mais prximo possvel do incio da
cadeia, evitando a chegada de informaes distorcidas, como o efeito chicote ou
Forrester2.

Orientado por previses de vendas

Orientado pela demanda

Ponto
divisor
de
material

Empurra

Puxa

Demanda

Fbrica
Ponto
divisor de
informao

Montadora

Estoque de
produtos
acabados

Varejista

Informao direta da demanda

FIGURA 2.5 - Posies dos pontos de desacoplamento na cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Mason-Jones & Towill (1999)

Rudberg & Wikner (2004) afirmam que a posio do CODP depende do

balano de duas foras contrrias: produtividade e flexibilidade. Quando o custo a principal
vantagem competitiva, produtividade fora CODP jusante. Por outro lado, quando
flexibilidade e exigncias especficas do consumidor so os objetivos, flexibilidade empurra a
posio do CODP montante. Esta idia ilustrada na figura 2.6.

efeito na qual a demanda dependente apresenta amplificao dos erros de previso, com a distoro da
demanda aumentando montante na cadeia de suprimento.

Fora
produtividade

Fora
flexibilidade

CODP

Fluxo de Material
Matrias primas

Produtos
acabados

Perspectiva da Distribuio

Perspectiva do Suprimento

40

FIGURA 2.6 - O trade off produtividade-flexibilidade e o posicionamento do CODP

Fonte: Adaptado de Rudberg & Wikner (2004).

Duas outras implicaes sobre o ponto de desacoplamento so tambm

discutidas na literatura. Primeiramente, Garcia-Dastugue & Lambert (2007) destacam que
mltiplos pontos de desacoplamento podem ser necessrios na cadeia de suprimentos.
Freqentemente, na literatura sobre postponement, as cadeias de suprimentos so descritas
como tendo um nico ponto de desacoplamento (MASON-JONES & TOWILL 1999; VAN
HOEK 2001). Entretanto, Bucklin (1965) sugeriu que mais de um ponto de desacoplamento
requerido em uma cadeia de suprimentos. Em seu trabalho de pesquisa, Garcia-Dastugue &
Lambert (2007) mostraram que ter um ponto desacoplamento na cadeia de suprimentos uma
simplificao conceitual. Corroborando com esta idia, Yang & Burns (2003) destacam que
como muitos dos produtos hoje oferecem variaes, opes e caractersticas customizadas, h
vrios pontos de diferenciao do produto que podem ser determinados por mltiplos
atributos do produto, objetivos do segmento de mercado e regies de venda. Por exemplo,
produtos de base geral podem ser primeiro diferenciados em famlias, e mais tarde, em
produtos finais individuais. Companhias podem simplesmente manter os produtos no estado
no acabado no primeiro ponto de diferenciao do produto at que o pedido do consumidor
chegue. Em outras palavras, um pedido do consumidor no tem que ser completamente
especificado em um nico ponto no tempo. Isto tambm d aos consumidores liberdade para
especificar certos detalhes do seu pedido e, mais tarde, detalhes adicionais.
A segunda implicao se refere ao relacionamento entre ponto de
desacoplamento e ponto de diferenciao do produto. Segundo Garg & Tang (1997), ponto de

41

diferenciao do produto refere-se aos estgios nos quais diferentes customizaes ocorrem
para atender uma demanda explicitada. Para estes autores, ponto de desacoplamento e ponto
de diferenciao so vistos como sinnimos. Por outro lado, Garcia-Dastugue & Lambert
(2007) afirmam que o ponto de desacoplamento conceitualmente diferente do ponto de
diferenciao do produto. Em algumas situaes, o ponto de diferenciao do produto e o
ponto de desacoplamento podem estar na mesma posio, mas em outros no. Por exemplo, a
centralizao do estoque consiste consolidar os estoques de mltiplos centros de distribuio
em uma posio central, e o ponto de desacoplamento movido montante sem mudar a
estrutura da cadeia. Neste caso, o ponto de desacoplamento (ou a parte dele) movido
montante, enquanto o ponto de diferenciao de produto inalterado.
A figura 2.7 proposta por Yang & Burns (2003) exemplifica os vrios pontos
de desacoplamento possveis e o seu relacionamento com postponement.
Fazer sob
previso
Postponement
Puro

Entregar sob
pedido

Embalagem
/rtulo sob
pedido

Montagem/
manufatura
final sob
pedido

Fazer sob
pedido

Comprar
sob pedido

Engenharia
sob pedido

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Compras

Postponement
de manufatura Fabricao
(forma)

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Postponement
de montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Postponement
embalagem
/rtulo

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Embalagem

Postponement
logstico

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Postponement
de compras

Especulao
pura

Padronizao

Customizao

FIGURA 2.7 - Estratgias de postponement e posicionamento do CODP

Fonte: Yang & Burns (2003, p.2077)

A figura 2.7 apresenta as diferentes estratgias de postponement, variando do

postponement puro at a especulao pura. As linhas pontilhadas separam as atividades feitas
sob previso (destacadas na cor branca) e as orientadas pelos pedidos (cor cinza) e

42

representam o ponto de desacoplamento para cada um dos estgios da cadeia de suprimentos.

Da esquerda para direita, a profundidade do postponement aumenta e o CODP se torna mais
distante do usurio final. Segundo Can (2008), para desfazer qualquer desentendimento,
necessrio enfatizar que postponement no motiva CODP ficar mais distante do consumidor
final. realmente o oposto. A verdade postponement usado para mover o ponto de
desacoplamento (CODP) mais perto do consumidor final e aumentar a eficincia e efetividade
da cadeia de suprimentos (YANG & BURNS, 2003).
Baseado nestas consideraes acredita-se que as divergncias de opinio entre os
estudiosos e pesquisadores sobre o ponto de desacoplamento e ponto de diferenciao so
verificadas principalmente porque a maioria dos autores no distingue o ponto de
desacoplamento para as diferentes estratgias de postponement (de forma ou de tempo). No
postponement de forma, h maior probabilidade dos pontos de desacoplamento e
diferenciao estarem situados no mesmo local e por isso serem tratados como sinnimos.
Porm, para o postponement de tempo (ou logstico), dificilmente o ponto de diferenciao e
ponto de desacoplamento sero os mesmos, uma vez que a movimentao do produto que
atrasada e no sua configurao final (diferenciao).

2.2.3 Postponement e modularidade

A habilidade de uma empresa utilizar a abordagem do postponement depende
em parte do grau de modularidade de seus produtos e processos. No entanto, tais sistemas no
so fceis de serem projetados e operados.
Starr (1965) iniciou o conceito de modularidade na literatura, que consiste em
uma abordagem de desenvolvimento de produtos em que o produto dever ser formado por
meio da montagem de um conjunto de partes padronizadas. Nesta abordagem, diferentes
combinaes de montagem das partes constituintes devero resultar em diferentes modelos e
variaes de produtos finais. Isto possibilita o fornecimento de produtos customizados sem a
perda dos benefcios da economia de escala. O verdadeiro desafio da modularidade projetar
mecanismos de montagem eficientes e desenvolver produtos que possam ser separados e ter
suas partes padronizadas.
Yang et al. (2004 a) definem duas formas de modularidade:

a modularidade no projeto refere definio dos limites do projeto de um produto e

de seus componentes de modo que as caractersticas e as tarefas de projeto evitem a
criao de fortes interdependncias entre componentes especficos (mdulos)

43

(BALDWIN & CLARK, 1997). Uma arquitetura inteiramente modular significa que
uma mudana feita a um componente no exige uma mudana a outros componentes
(ULRICH, 1995).

a modularidade na produo refere o projeto do processo de produo a fim de fazer

produtos complicados, projetando e desenvolvendo os mdulos em locais diferentes e
unindo-os para criar um sistema completo (BALDWIN & CLARK, 1997). Esta
modularidade divide o processo de produo em sub-processes que podem ser
executados simultaneamente ou em uma ordem seqencial diferente (LEE, 1998).

Grande parte dos autores que escrevem sobre os temas consideram que a
modularidade (no processo de manufatura) um facilitador e, em alguns casos, um prrequisito para o postponement (CUNHA, 2002; MELO et al., 2000; LEE, 1998; YANG et al.
2004a; VAN HOEK, 2001).
Cunha (2002) afirma que a modularidade de componentes facilita a aplicao
de estratgias de postponement, e Melo et al. (2000) tratam a modularidade como uma parte
integrante e essencial em um dos tipos de postponement (postponement de forma).
Segundo Lee (1998), para habilitar o atraso de algumas partes dos processos,
necessrio que o processo seja capaz de ser quebrado em pequenos sub-processos pela
modularidade. Adicionalmente, Yang et al.(2004a) tambm afirmam que a modularidade nos
processos um pr-requisito para o postponement.
Van Hoek (2001) tambm investiga o relacionamento entre postponement e
modularidade e destaca dois impactos da modularidade no postponement. O primeiro que a
modularidade habilita a manufatura final rpida a baixo custo de processamento e aumenta a
possibilidade de ajustar produtos aos mercados. O segundo que alta comonalidade de
mdulos abaixa os nveis de estoque e reduz o risco de estoques obsoletos. Entretanto, a
modularidade no processo de produo necessria para o postponement e modularidade no
produto facilita o postponement por contribuir para o desempenho de custos e reduzir o risco
de obsolescncia.
O quadro 2.3 apresenta a sntese das consideraes apresentadas anteriormente
sobre o relacionamento entre postponement e modularidade, de acordo com cada autor.

44

Relacionamento

Autor

Teoria

Cunha (2002) e
Melo et al.(2000)

Modularidade parte integrante e essencial do

postponement de forma.

Yang et al. (2004a) e

Lee (1998)

Modularidade em processo de produo um prrequisito para o postponement.

Modularidade
postponement.

Van Hoek (2001)

no

processo

necessria

para

Modularidade no produto facilita o postponement por

contribuir para o desempenho de custos e reduzir o risco
de obsolescncia

QUADRO 2.3 - Relacionamento entre postponement e modularidade

Fonte: Elaborada pela autora

2.2.4 Postponement e estratgias de produo

Na literatura sobre postponement no existe uma distino clara sobre as
principais diferenas entre este conceito e as estratgias de produo. Alguns autores
relacionam os dois conceitos (YANG & BURNS, 2003) e alguns diferenciam (SKIPWORTH
& HARRISON, 2006; SU et al., 2005).
Antes de apresentar as consideraes desses autores, importante destacar as
principais estratgias de produo descritas na literatura. Segundo Pires (2004), h quatro
diferentes estratgias de produo:

Produo para estoque (MTS - Make to Stock): esta estratgia caracterizada pela
produo de bens com base em previso de demanda (forecast). As vendas so
atendidas a partir de estoques pr-existentes de produtos no customizados. Ex: grande
parte dos produtos alimentcios.

Montagem sob encomenda (ATO - Assemble to Order): caracterizada pela

manuteno de estoques de subconjuntos, componentes e materiais diversos at o
recebimento do pedido do cliente, contendo especificaes do produto final. Ex:
alguns computadores pessoais.

Produo sob encomenda (MTO - Make to order): a alternativa do MTO caracteriza-se

pela interao do cliente com o produto, isto , o produto s fabricado aps
recebimento do pedido do cliente. Ex: restaurantes.

45

Engenharia sob encomenda (ETO - Engineer to order): uma extenso do MTO, em

que o projeto do produto elaborado com grande interao com o cliente. a melhor
opo em termos de customizao, pois oferece ao cliente mais liberdade de escolha.
Ex: construo de uma casa.

Alm desta classificao apresentada por Pires (2004), outras classificaes

encontradas na literatura destacam tambm a estratgia BTO (buy to order), ou compras sob
pedido (GUNASEKARAN & NGAI, 2005). Esta estratgia est localizada entre as estratgias
ETO e MTO. Nela no s a fabricao (como na MTO), mas tambm a compra de matriasprimas realizada somente aps o recebimento de pedido firme do cliente.
Para exemplificar essas estratgias, cabe destacar a representao de Yang &
Burns (2003), que relacionam os dois conceitos (figura 2.8, j apresentada anteriormente). Na
figura 2.8 so apresentadas sete estratgias de postponement, variando desde a especulao
pura, nos pedidos feitos por previso da demanda, at o extremo direita, onde se encontra o
postponement puro, caracterizado pela estratgia de engenharia sob pedido (em que todas as
atividades desde o projeto do produto at sua entrega s so realizadas depois de pedido firme
do cliente). Entre estes extremos esto as atividades de comprar, fabricar, montar, empacotar e
entregar sob pedido. A linha pontilhada representa o CODP, conforme j mencionado.
Por outro lado, Skipworth & Harrison (2006) fazem uma distino entre
postponement de forma e as estratgias ETO, MTO ou MTS atravs da localizao do ponto
de desacoplamento do pedido do consumidor (CODP). Na situao MTO, o CODP
posicionado antes do incio do primeiro processo de transformao, enquanto na situao
MTS, o CODP est localizado depois do final do ltimo processo de transformao. No caso
do postponement, o CODP est no estgio do produto semi-acabado (entre MTO e MTS),
onde o produto est na forma genrica (figura 2.8), garantindo que a manufatura final, que
diferencia o produto, seja executada sob pedido especfico do consumidor. Assim, o
postponement de forma reduz o risco associado com a estratgia make to stock (MTS) e
melhora a responsividade comparado com engenharia sob pedido (ETO) ou fazer sob pedido
(MTO), ao mesmo tempo em que possibilita um alto nvel de customizao.

46

POSTPONEMENT DE FORMA
Produzido sob pedido do cliente

Produzido por previso

Estoque
produto
base

Manufatura
Bsica
Produtos
genricos

Manufatura
final

Distribuio

Produtos
genricos

Produtos
acabados

FAZER PARA ESTOQUE

Produzido sob pedido do cliente

Produzido por previso

Estoque
produto
final

Manufatura
final

Manufatura
Bsica
Produtos
genricos

Produtos
acabados

Distribuio
Produtos
acabados

FIGURA 2.8 - Comparao da localizao do CODP para postponement e estratgia MTS

Fonte: Skipworth & Harrison (2006, p.1629)

Su et al. (2005) destacam que aplicar o postponement de forma envolve expedir

os produtos em um estado semi-acabado da empresa produtora para uma empresa jusante,
onde ocorra a customizao final. Com o objetivo de atrasar a customizao final do produto,
as firmas estocam um componente genrico (semi-acabado) da qual retiram para a montagem
final.
Em sntese, pelo exposto anteriormente, pode-se verificar que embora alguns
autores tratem o postponement e as estratgias de produo com o mesmo significado, os dois
conceitos apresentam diferenas. Adicionalmente, conforme j mencionado, o postponement
pode ocorrer em toda extenso da cadeia de suprimentos, do fornecimento distribuio final,
e as atividades podem ser postergadas no somente para prxima etapa do processo produtivo,
mas tambm para outro agente da cadeia de suprimentos. Isto torna a estratgia de
postponement muito mais abrangente que a estratgia de produo.
Nesta tese, considera-se como empresa praticante do postponement aquela que
fabrica o produto semi-acabado. Assim, as empresas processadoras de alimentos que
produzem o produto semi-acabado (produto base), permitindo a customizao final quando a
demanda do cliente final conhecida, so objeto de estudo nessa pesquisa.

47

2.2.5 Postponement, Just in time e manufatura flexvel

A tcnica just-in-time (JIT) consiste em produzir bens e servios exatamente no
momento em que so necessrios - no antes, para que no se transformem em estoque, e no
depois, para que seus clientes no tenham que esperar. Deve-se produzir aquilo que se vende,
na quantidade pedida e no momento e na qualidade indicadas pelos clientes. Alm deste
elemento temporal do JIT, possvel adicionar a nfase da tcnica na qualidade e eficincia
(SLACK et al., 2002). De acordo com Corra et al. (1993), o JIT foi desenvolvido no Japo,
no meados da dcada de 1970, sendo sua idia bsica e desenvolvimento creditados fbrica
Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar
a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o
mnimo atraso.
J um sistema de manufatura flexvel (flexible manufaturing system - FMS)
pode ser definido como uma configurao controlada por computador de estaes de trabalho
semi-independentes, conectadas por meio de materiais e carregamento de mquinas
automatizadas. Essa definio fornece a idia das partes componentes de um FMS, que so:
instalaes de carga/descarga, instalaes de transporte/manuseio de materiais e um sistema
central de controle de computador. (SLACK et al., 2002).
Embora as estratgias de postponement, just in time (JIT) e manufatura flexvel
permitam uma companhia obter maior flexibilidade, elas diferem em vrios aspectos, como
mostrado no quadro 2.4.

Conceito
Investimento em sistema
de informao requerido
Alcance de flexibilidade
Exige demanda nivelada
% de mo de obra
tcnica exigida
Oposto da estratgia

Postponement

Just in Time

Sistemas de
Manufatura Flexvel
Automao Flexvel

Estratgia de atraso
Baixo

Sistema de fluxo de
material
Baixo

Vrias
No
Baixa

Baixo
Sim
Baixa

Alto
No
Alta

Especulao

Fazer para estoque

Equipamento dedicado

Alto

QUADRO 2.4 - Relacionamento entre postponement, JIT e sistemas de manufatura flexvel

Fonte: Adaptado de WALLER et al. (2000)

Muitas companhias tm implementado JIT para reduzir custos de estoque e

melhorar qualidade, e estudos tm encontrado evidncias desses resultados (CORRA et al.
1993). Usando a filosofia JIT, empresas mantm somente estoque suficiente para satisfazer a

48

demanda imediata. Segundo Waller et al. (2000), a filosofia JIT pode resultar em
postponement em alguns casos, uma vez que usa a abordagem de produo puxada (onde a
demanda baseada nos pedidos dos clientes), em oposio tradicional abordagem de
produo empurrada (baseada na demanda sob previso). Por outro lado, possvel usar
postponement e no usar JIT. Por exemplo, uma empresa que mantm muitos meses de
estoque de produtos semi-acabados ou acabados em seus armazns, pode estar empregando
postponement de manufatura e/ou logstico, mas no JIT devido ampla quantidade de
estoques. Similarmente, possvel usar JIT sem postponement, como quando produtos so
feitos para manter estoque, mas somente em antecipao da demanda diria. A manufatura
Toyota um exemplo desta estratgia.
Postponement tambm difere dos sistemas de manufatura flexvel (WALLER
& CHRISTY, 1992). O ltimo envolve automao programvel que permite maior
flexibilidade que equipamentos tpicos dedicados da maioria dos ambientes de manufatura
repetitiva. Embora tais sistemas resultem em mais flexibilidade, eles so extremamente caros
e requerem meses ou anos para tornar-se completamente operacionais. Conseqentemente,
sua adoo continua sendo lenta. J o uso do postponement na cadeia de suprimentos pode ser
uma alternativa menos complexa e de baixo custo.

2.3 Perspectiva histrica da literatura de postponement

A perspectiva histrica apresentada nesta seo teve como objetivo identificar
os principais trabalhos publicados sobre postponement nos 59 anos de literatura sobre o tema,
possibilitando descrever a contribuio principal de cada um deles. Buscou-se tambm
analisar quais destes artigos abordam uma ou mais etapas consideradas necessrias
implantao do postponement, quais sejam: 1) fatores facilitadores e/ou motivadores adoo
do postponement; 2) passos para sua implantao; e 3) medidas para avaliao da estratgia.
Estas etapas foram selecionadas a partir de uma anlise prvia da reviso bibliogrfica, onde
se verificou que trabalhos sobre o tema abordavam isoladamente variveis de cada uma dessas
etapas. Adicionalmente, alguns modelos e estruturas para aplicao dessa estratgia foram
identificados na literatura e sero apresentados com maiores detalhes na reviso bibliogrfica
desta tese, como os propostos nos trabalhos de Van Hoek (1997); Pagh & Cooper (1998);
Sampaio (2003) e Yang (2004a). Estes trabalhos, modelos e estruturas fornecem uma
indicao de quais as etapas necessrias para aplicao do postponement. Porm, conforme
destacado no problema de pesquisa, estes no apresentam uma integrao de todas as

49

variveis das etapas supostas necessrias aplicao dessa estratgia. Assim, nesta seo, foi
realizada a anlise dos principais trabalhos sobre postponement e a identificao de quais
deles abordam variveis necessrias a cada uma das etapas da aplicao dessa estratgia. Esta
anlise serviu como subsdio para as prximas sees desta reviso bibliogrfica e para
elaborao da estrutura conceitual para aplicao do postponement proposta nesta tese.
O postponement vem sendo discutido h dcadas e as primeiras experincias
prticas utilizando o conceito remontam da dcada de vinte (COUNCIL OF LOGISTICS
MANAGEMENT, 1995, p.210). Na literatura acadmica, o termo foi originalmente
introduzido na literatura de marketing por Alderson (1950) e, posteriormente, expandido por
Bucklin (1965).
Alderson (1950) idealizou o postponement como uma ferramenta analtica que
pode ser usada para determinar a maneira mais eficiente de disponibilizar os produtos ao
consumidor final, conforme j mencionado. Em 1965, Bucklin agregou mais detalhes ao
trabalho de Alderson, estudou limites de aplicao da estratgia e criou o conceito oposto ao
de postponement, o da especulao. A especulao o inverso do postponement e consiste em
finalizar todas as operaes o mais cedo possvel no processo de manufatura e distribuio
fsica baseado na demanda prevista (BUCKLIN, 1965). Os dois princpios so juntamente
denominados como princpio de postponement-especulao. Esses dois princpios so uma
tentativa de explicitar como as partes de um sistema, tais como distribuio e marketing, esto
dinamicamente inter-relacionadas. Qualquer alterao em uma parte do sistema propaga-se
para as demais.
Os trabalhos de Alderson e Bucklin sobre postponement foram visionrios para
seu tempo, porm os longos lead times na produo e na distribuio tornaram difcil a
aplicao do conceito e no despertaram a merecida ateno empresarial na poca.
De acordo com Waller et al. (2000), depois de 1965, poucos trabalhos
abordaram o assunto, e o tema foi retomado no final da dcada de 80 por Zinn & Bowersox
(1988) que realizaram uma importante contribuio ao categorizar em diferentes formas de
postponement as experincias do mundo empresarial.
Nos anos 90, o interesse cresceu significativamente e diversos autores se
dedicaram ao estudo do fenmeno (ZINN, 1990; COOPER, 1993; PAGH & COOPER, 1998;
VAN HOEK, 1997, 1998a, 1998b, 1999; VAN HOEK et al. 1998, 1999a, 1999b; AVIV &
FEDERGRUEN, 1999; e muitos outros). Artigos despontaram no s na literatura de logstica
e marketing, em que o tema postponement tradicionalmente aparecia, mas tambm nas reas

50

correlatas de engenharia, administrao de empresas, gesto de operaes, projeto do produto

e gesto da cadeia de suprimentos.
Esta vasta literatura tem sido investigada e ordenada sob diferentes mtodos e
classificaes. Mais recentemente, autores como Van Hoek (2001), Cardoso (2002), Cunha
(2002), Sampaio (2003) e Yang et al. (2004) realizaram revises na literatura de
postponement desde os seus primrdios at o fim dos anos 90, apresentando os resultados sob
diferentes formas de classificao.
Van Hoek (2001) investigou a literatura de postponement disponvel em artigos
e livros acadmicos e encontrou publicaes sobre o tema em um amplo campo de pesquisa,
variando da pesquisa operacional logstica, marketing e, mais recentemente, da gesto
estratgica, entre outros. Assim, o mesmo autor gerou uma lista de 19 publicaes, cobrindo
mais de 30 anos de pesquisa sobre postponement e elaborou uma classificao destes, com o
objetivo de identificar lacunas na pesquisa e no conhecimento sobre o tema.
Ao analisar a aplicao do postponement no ambiente upstream da cadeia de
suprimentos das tintas para impresso, Cardoso (2002) rev a literatura de postponement
desde seus primrdios, subdividindo-a em duas correntes literrias: a literatura gerencial e a
analtica, conforme sintetizado no quadro 2.5 a seguir:
Literatura Gerencial

Literatura Analtica

Literatura inicial de postergao

Literatura recente sobre postergao

Perspectiva no processo de distribuio

Perspectiva no processo de produo

Foco na importncia e aplicao da

postergao de forma

Foco nos conceitos de postergao de

forma e de tempo

QUADRO 2.5 - Comparao entre literaturas sobre postponement

Fonte: Cardoso (2002, p.64)

Conforme pode ser visualizado no quadro 2.5, a literatura gerencial consiste na

literatura inicial sobre postponement e tem por base o marketing, que originalmente
desenvolveu o conceito, e a logstica, que o absorveu depois. Desde os anos 80 h poucas
contribuies feitas pelo marketing. Esta corrente literria tem focado principalmente na
importncia e aplicao do postponement de forma no processo de distribuio. J a literatura
analtica mais recente e baseada em pesquisa operacional, cincia da administrao e
engenharia industrial, que provm ferramentas utilizadas em modelagem de problemas de
postponement. Alm disso, existem fundamentaes das literaturas de reprojeto do produto,

51

modularidade e comonalidade de peas3. Essa literatura tem como foco o processo de

produo. Apesar de haver excees, Cardoso (2002) afirma que as literaturas gerencial e
analtica de postponement so fundamentalmente independentes e esto fundamentadas em
diferentes correntes literrias. A mesma autora ressalta ainda as oportunidades de integrao
de ambas literaturas e propem um arcabouo integrativo para literatura de postponement.
Essas oportunidades surgem das similaridades e das diferenas de desenvolvimento de cada
literatura. Existem conceitos que emergiram em ambas as literaturas independentemente,
embora no necessariamente simultneas.
Em sua dissertao de mestrado, Cunha (2002) estudou a aplicao do
postponement por uma grande empresa catarinense de malharia e confeco, cobrindo a
literatura de logstica, com foco em postponement. J Sampaio (2003) investigou em
profundidade a implementao do postponement em cinco conceituadas empresas de
diferentes setores no Brasil, buscando identificar os motivos que levaram seus respectivos
executivos a adotarem tal estratgia, os agentes facilitadores e os obstculos sua
implementao, bem como a contribuio do postponement para um aumento da
competitividade. Para tanto, o autor apresentou uma perspectiva histrica sobre os trabalhos
existentes sobre postponement e elaborou dois modelos que podem ser usados para avaliar a
viabilidade de aplicao do postponement, bem como auxiliar na escolha do tipo de
postponement mais adequado s caractersticas de cada cadeia de suprimentos. Em seu
trabalho, Sampaio (2003) constatou que a utilizao da estratgia de postponement no Brasil
era ainda reduzida em comparao com pases como Estados Unidos e pases europeus, e um
dos motivos estava associado reduzida literatura disponvel, responsvel por permitir aos
gestores se inteirar do assunto e fazer experimentos para implant-la em sua empresa.
Ao examinar os fatores que permitem ou impedem a execuo bem sucedida
do postponement, Yang et al. (2004a) fizeram uma varredura na literatura, classificando os
trabalhos de postponement nas reas de logstica, produo e supply chain. Os autores
propuseram um framework integrado que ajuda a desenvolver um conjunto de idias nas quais
trabalhos futuros podem ser baseados, conforme apresentado na figura 2.9. De acordo com
este framework, antes de adotar o postponement, as companhias necessitam identificar e
completamente entender as exigncias do mercado e condies operacionais (pr-condies).
H certas situaes onde a implementao do postponement mais adequada. Em seguida, as

Comonalidade consiste no uso de componentes comuns para diferentes produtos, ou ainda, se refere a uma
abordagem na manufatura na qual dois ou mais componentes de diferentes produtos finais so substitudos por
um componente comum, que pode executar as funes daqueles componentes substitudos (MA et al. 2001).

52

abordagens ou metodologia de aplicao devem ser definidas, como por exemplo, escolher
pontos postergveis, criar pontos postergveis via projeto modular, etc. Baseado nas
abordagens escolhidas, o postponement pode ser alcanado pelo atraso de operaes ou resequenciamento de processos. Adicionalmente, necessrio integrar outros conceitos/
estratgias com caractersticas semelhantes ao postponement, suplementando o assunto.
Assim, pesquisas futuras necessitam considerar o conceito de postponement de forma
sistmica. Conceitos como just-in-time, consolidao de transporte, bem como as estratgias
como gesto da cadeia de suprimentos, customizao em massa, entre outros, esto associados
s estratgias de postponement de tempo e forma.

Outros conceitos em
postponement

Pr-condio

Incerteza da demanda
Variabilidade
Mais informao disponvel
durante o atraso

Consolidao, ....
Resposta rpida, Just in time, ...
Flexibilidade, agilidade, gesto da
cadeia de suprimentos, .....

Postponement
Abordagens

Considerar possveis pontos

postergveis
Criar pontos postergveis
(projeto padro e modular..)
Atacar
resistncia

mudana, coordenao,...

Operaes atrasadas
Re-sequncia de atividades

FIGURA 2.9 - Framework integrado para aplicao do postponement

Fonte: Adaptado de Yang et al. (2004a)

A partir do ano 2000, verifica-se tambm o aumento de pesquisas e

publicaes sobre o assunto, bem como seu relacionamento com outros temas e conceitos.
Diversos estudiosos e pesquisadores passaram a investigar o postponement em um contexto
interorganizacional, examinando o relacionamento e aplicao do conceito na gesto de
cadeia de suprimentos (JONHSON & ANDERSON, 2000; ERNEST & KAMRAD, 2000;
MELO et al., 2000; ZHOU, 2002; YANG & BURNS, 2003; YANG et al., 2007; GARCIADASTUGUE & LAMBERT, 2007; entre outros). Alm de pesquisas relacionando o tema
gesto da cadeia de suprimentos, foram identificados trabalhos associando o postponement a
outros conceitos, tais como: cadeia de suprimentos gil e enxuta (VAN HOEK, 2000a e
CHRISTOPHER & TOWILL, 2000); gesto da incerteza (YANG et al., 2004a e YANG et

53

al., 2005b); gesto da demanda (IVER et al. 2003); inovao do conhecimento (WADHWA et
al., 2006); caractersticas do mercado e internet (BAILEY & RABINOVICH, 2005a e
BAILEY & RABINOVICH, 2005b); reengenharia de processos de negcios (WADHWA et
al., 2008); medio de desempenho (ZHANG & TAN, 2001).
Outras pesquisas buscaram identificar a extenso da aplicao do
postponement nas empresas, identificando: qual o local no canal distribuio o postponement
acontece (VAN HOEK & VAN DIERDONCK, 2000); custos associados estratgia
(CHUNG & HUNG-CHENG, 2003); os fatores que facilitam a adoo e implementao da
estratgia (MATTHEWS & SYED, 2004, entre outros); bem como fatores que impedem
(YANG et al., 2005b) e seus principais impactos (ROCHA et al., 2009).
Particularmente sobre a aplicao do postponement em empresas alimentcias,
pode-se citar as pesquisas de Van Hoek (1997); Van Hoek (1999); Assumpo & Ribeiro
(2001); Van Donk (2001); Sampaio (2003), conforme j mencionado.
H ainda autores que examinaram a adoo de tipos especficos de
postponement, como o postponement de forma (VAN HOEK, 1997; CHIOU et al., 2002;
SKIPWORTH & HARRISON, 2006); postponement de embalagem (TWEDE et al., 2000);
postponement de tempo (DROHOMERETSKI et al., 2008), bem como sua aplicao de
forma parcial (GRAMAN & MAGAZINE, 2006). Em relao a este ltimo, Graman &
Magazine (2006) afirmam que algumas empresas no possuem ambiente de manufatura e
fora de trabalho suficiente para atender a tempo a demanda total. Isto traz duas alternativas:
1) postponement de alguns produtos ou 2) postponement de uma parcela de todos os produtos
selecionados. Ambas as alternativas podem ser denominadas como postponement parcial, que
consiste em uma abordagem hbrida onde parte do estoque mantida no estado semi-acabado
e outra parte mantida como estoque de bens acabados, j empacotados.
Cabe finalmente ressaltar que alm dos autores de postponement verificados
por Cardoso (2002) nas reas de logstica e marketing (literatura gerencial) ou nas reas de
engenharia industrial, pesquisa operacional e administrao (literatura analtica), observa-se o
crescente nmero de publicaes sobre o tema na rea de projeto do produto, fazendo surgir
uma corrente de pesquisa paralela sobre o tema. Vrios autores vem o uso do postponement
como uma importante contribuio para o desenvolvimento de novos produtos/processos, dos
quais pode-se citar Lee & Billington (1994); Gil et al. (2004); Ferreira et al. (2006);
Appelqvist & Gub (2005); alm dos j citados Yang et al. (2004b e 2007).
O quadro 2.6 apresenta uma sntese dos trabalhos publicados sobre
postponement nos anos de 1950 a 2009, destacando a contribuio principal de cada um deles,

54

conforme a ordem cronolgica de publicao. Adicionalmente, so destacados quais destes

artigos abordam os facilitadores e motivadores (F), passos para aplicao (P) e medidas para
avaliao do postponement (M), identificados na coluna etapas de implantao do
postponement pelas letras F, P e M, respectivamente.
Autor
Alderson (1950)
Bucklin (1965)
Bucklin & Halpert
(1965)
Heskett (1977)
Shapiro (1984)
Zinn e
(1988)

Bowersox

Zinn & Levy (1988)

Zinn (1990)
Bowersox et al.
(1992)
Christopher (1992)
Cooper (1993)

Lee et al. (1993)

Lee &
(1994)

Billington

Bowersox (1995)
Drge et al. (1995)
Morehouse
&
Bowersox (1995)
Feitzinger & Lee
(1997)
Garg & Tang (1997)
Lee & Tang (1997)
Van Hoek (1997)

Principal contribuio
introduo inicial do conceito de postponement.
artigo terico estabelecendo o conceito de especulao. Foco no papel do
postponement para posicionar o estoque no canal de marketing.
estudo sobre o canal de distribuio de cimento na cidade de Sacramento,
Califrnia, e prognstico da ausncia de centrais de cimento na rea.
aplicao do postponement como um possibilitador da customizao em
massa.
avaliao do postponement em uma perspectiva logstica e em relao ao
posicionamento do estoque na cadeia de suprimentos.
avaliao da relevncia de aplicaes especficas do postponement na
distribuio e manufatura em diferentes circunstncias operacionais.
Desenvolvimento de 5 tipos de postponement.
trabalho baseado no artigo de Bucklin (1965) em canais de marketing,
incluindo teoria de marketing e econmica, tal como custos de transao e
o papel do poder no posicionamento dos estoques.
modelagem que expande o artigo de Zinn e de Bowersox (1988).
avaliao das caractersticas das organizaes e da gesto (mudana) em
relao a aplicaes de postponement.
seo especfica dentro de livro mostrando que o postponement um
conceito chave para a configurao (espacial) da cadeia de suprimentos.
trabalho mostrando exemplos de aplicaes especficas de postponement
na configurao (espacial) da cadeia de suprimentos.
modelagem na Hewlett Packard que avalia os benefcios de uma aplicao
especfica do postponement na manufatura, comparado situao sem
postponement.
descrio de um framework conceitual para projeto de produto e processo
com o postponement, e medidas de custo que podem ser usadas para
avaliar esta estratgia em um empresa.
artigo seguindo o trabalho de Bowersox et al. (1992), sugerindo que
postponement tm aumentado sua aplicao nos ltimos cinco anos.
aplicao do postponement na manufatura para caractersticas das
organizaes, tais como centralizao e descentralizao.
estudo sobre o futuro das cadeia de suprimento, incluindo postponement
como uma das reas chaves para o desenvolvimento futuro.
estudo na Hewlett Packard que mostra implicaes gerenciais do
postponement e descreve sua implementao. Conceitos de postponement
do produto e do processo.
modelos para examinar as alternativas de postponement para produtos com
mltiplos pontos de diferenciao.
classificao de trs abordagens bsicas para postponement: padronizao,
projeto modular e reestruturao de processo.
estudo sobre uso do postponement dentro de uma companhia de vinho,
comparando a aplicao com as vrias alternativas com e sem
postponement. Apresentao de modelos de deciso para escolha do tipo
mais adequado de postponement.

Etapas de
aplicao
_
_
_
_
_
F, M

_
_
_
_
_

_
_
_
_

_
P, M
F, P

(Continua....)

55

Autor

Principal contribuio

Pagh & Cooper

(1998)
Van Hoek (1998a)

reviso terica baseada principalmente no trabalho de Zinn e de Bowersox

(1988) sobre postponement. Framework de Anlise de Perfil.
anlise da contribuio da implementao do postponement de manufatura
na reconfigurao de cadeias de suprimentos.
exame do papel do postponement, tecnologias de informao, terceirizao
e outras caractersticas operacionais na integrao de modelos de negcio
na cadeia de suprimentos.
avaliao das caractersticas operacionais que facilitam e afetam o
processo de implementao do postponement de manufatura.
investigao do impacto do o efeito da aprendizagem e o
compartilhamento da capacidade sobre o postponement.
anlise sobre quais atividades o postponement aplicado nas empresas
alimentcias em relao a outras indstrias.
estudo destacando o postponement como habilitador da customizao em
massa.
trabalho descrevendo a reestruturao de cadeias de suprimentos europias
pela implementao do postponement.
investigao do postponement como iniciativa relevante para uma cadeia
de suprimentos gil.
discusso sobre a distino entre cadeia de suprimentos enxuta e gil e o
papel ttico do postponement no alcance de uma cadeia de suprimentos
gil.
seguindo o trabalho de Bucklin (1965), prope investigao sobre o
escopo (atividades) e em qual membro do canal de distribuio o
postponement aplicado.
modelo para avaliar o custo e o benefcio do postponement em casos onde
a demanda est mudando e o ciclo de vida dos produtos curto.
discusso sobre o postponement dentro do conceito de gesto da cadeia de
suprimentos.
trabalho que examina quando e onde o postponement de embalagem deve
ser aplicado.
construo de uma estrutura terica para ajudar as empresas processadoras
de alimentos decidir quais produtos sero produzidos sob e estoque ou sob
pedido, e onde localizar o ponto de desacoplamento.
reviso terica e classificao sobre a literatura e mtodos empregados na
pesquisa de postponement.
reviso terica apresentando uma estrutura medio de desempenho para
estratgias de postponement.
estudos sobre aplicao do postponement no ambiente upstream da cadeia
de suprimentos das tintas para impresso.
artigo examinando os quatro tipos de postponement de forma e fatores para
sua adoo no setor de tecnologia de informao.
trabalho investigando a aplicao do postponement por uma grande
empresa catarinense de malharia e confeco.
estudos sobre a aplicao do postponement na reduo de complexidade
das cadeias de suprimentos.
modelo de custo para determinar a aplicao do postponement na cadeia de
suprimentos de vesturio.
modelo para estudar o postponement como uma estratgia para lidar com
potenciais aumentos repentinos da demanda.
estudos de caso investigando em profundidade a implementao do
postponement em cinco empresas brasileiras em diferentes setores.

Van Hoek (1998b)

Van Hoek et al.

(1998)
Aviv & Federgruen
(1999)
Van Hoek (1999)
Van Hoek et al.
(1999a)
Van Hoek et al.
(1999b)
Van Hoek (2000a)
Christopher
Towill (2000)

&

Van Hoek & Van

Dierdonck (2000)
Johnson & Anderson
(2000)
Melo et al. (2000)
Twede et al. (2000)
Van Donk (2001)

Van Hoek (2001)

Zhang & Tan (2001)
Cardoso (2002)
Chiou et al. (2002)
Cunha (2002)
Zhou (2002)
Chung & Hung Cheng (2003)
Iver et al. (2003)
Sampaio (2003)

Etapas de
aplicao
F, P
_
_

F
_
M
_
_
_
_

F
_
F
P

_
M
F
F
_
_
_
_
F
(Continua....)

56

Autor
Yang
(2003)

&

Principal contribuio
Burns

Ferreira et al. (2006)

Gil et al. (2004)

Matthews & Syed
(2004)
Yang et al. (2004a)
Yang et al. (2004b)
Yang et al. (2005a)

Yang et al. (2005b)

Appelqvist & Gubi
(2005)
Bailey & Rabinovich
(2005a)
Bailey & Rabinovich
(2005b)
Graman & Magazine
(2006)
Skipworth
&
Harrison (2006)
Wadhwa et al. (2006)
Garcia-dastugue
Lambert (2007)

&

Yang et al. (2007)

Drohomerestski et al.
(2008)
Wadhma
(2008)

et

al.

Rocha et al. (2009)

contribuio terica discutindo a aplicao do postponement em uma

perspectiva de cadeia de suprimentos e suas implicaes no ponto de
desacoplamento, integrao e controle da cadeia de planejamento da
capacidade.
estudo de caso investigando os impactos do uso do postponement no
desenvolvimento de novos produtos/processos em uma empresa que atua
no segmento de tintas.
modelo de processo de produto genrico para uma fbrica de
semicondutores usando postponement.
contribuio terica destacando as caractersticas e empresas mais
provveis a adotar o postponement de maneira bem sucedida.
reviso terica e classificao dos trabalhos de postponement nas reas de
logstica, produo e supply chain.
modelo para a aplicao do postponement na gesto da incerteza.
survey investigando aplicaes atuais postponement, e o relacionamento
desta estratgia com a incerteza, prticas gerenciais e desempenho da
empresa.
exame dos fatores que impedem a adoo e implementao do
postponement.
uso de triangulao para estudar os benefcios do postponement em
empresas de produtos eletrnicos.
modelagem para analisar as caractersticas do merchandise que
influenciam a maneira que dois varejistas dominantes da Internet
postergam ou, especulam o estoque.
modelo analtico para equilibrar as decises de varejistas da Internet em
ambas estratgias de postponement e especulao.
triangulao investigando postponement parcial e fatores que facilitam e
dificultam a aplicao desta estratgia.
segundo em uma srie de trs estudos, que mostra como o postponement
de forma (Fp) aplicado dentro de uma empresa de manufatura.
caso demonstrativo usando a simulao para demonstrar que o
postponement pode ser aplicado em uma companhia automotiva
modelo de otimizao avaliando a aplicao de postponement baseado no
tempo em uma cadeia de suprimentos compreendida de quatro firmas
independentes.
investigao das estratgias de postponement em uma perspectiva
interorganizational.
apresentao dos requisitos para aplicao do postponement de tempo e
comparao dos impactos, gerados no estoque, entre a estratgia de
postponement de tempo e a estratgia de especulao.
desenvolvimento de modelo que identifica os custos e benefcios
associados com a estratgia de postponement implementada atravs de
reengenharia de processos de negcios.
estudo de caso avaliando os impactos da aplicao da estratgia de
postponement na indstria caladista do Crajubar, Cear.

Etapas de
aplicao
_

_
F, P
P
F
_

F
_
_

_
_
_
_
_

F
_

QUADRO 2.6 - Literatura de postponement

Fonte: Elaborado pela autora a partir da reviso bibliogrfica

Baseado nos trabalhos destacados no quadro 2.6, as sees seguintes

apresentam os fatores que favorecem a adoo do postponement, passos para aplicao e
medidas de desempenho para avaliao desta estratgia.

57

2.4 Fatores que favorecem a adoo do postponement

A deciso de quando (em que situaes) aplicar o postponement est
diretamente associada razo pela qual uma empresa deve aplic-lo. Vrios autores, como
Ballou (2001) e Van Hoek (1999) frisam a importncia da organizao definir, antes de tudo,
seus objetivos. A adoo do postponement deve ser adequada para o alcance desses objetivos
e significativamente influenciada e facilitada por caractersticas operacionais e logsticas da
empresa, bem como pelo ambiente de negcios ao qual est inserida. As caractersticas
operacionais e logsticas internas empresa (caractersticas do processo e produtos, etc.), so
os facilitadores da aplicao do conceito (exemplos: produto e processo modular, projeto de
cadeia de suprimento gil). J os fatores externos empresa (caractersticas de mercado) so
aqueles que levam uma empresa a adotar o postponement, como por exemplo, incerteza da
demanda, curto ciclo de vida do produto, consumidores mais exigentes, entre outros. Ambos
fatores sero abordados nesta seo.
De acordo com Van Hoek (2001) as companhias podem escolher ou no
aplicar o postponement, embora nem todos os produtos e processos sejam viveis para aplicar
o conceito. Na indstria de produto qumico, por exemplo, muitos processos no permitem
separao em uma fase primria e secundria, o que essencial para postergar a manufatura
final, entre outros fatores. Para Yang et al. (2004a) antes de adotar o postponement,
companhias necessitam identificar e entender as exigncias do mercado. H certas condies
e situaes onde a implementao do postponement mais bem sucedida. Seus benefcios
variam com o ambiente competitivo. Embora para mercados altamente competitivos e com
curtos ciclos de vida do produto raramente faa sentido manter estoque, algumas empresas
so foradas a faz-lo, com o objetivo de manter competitividade em relao a outras
empresas capazes de oferecer curtos lead times e/ou variedade.
Twede et al. (2000) afirmam que o postponement pode ser aplicado em
diferentes indstrias. Porm, a indstria de alimentos oferece desafios especiais, uma vez que
os produtos so de baixo valor, perecveis e no modular. J Sampaio (2003) diz que a
questo no querer implementar o postponement, mas sim, poder, isto , ter a organizao
construda de forma consciente, consistente e sistemtica, bem como possuir as condies
mnimas de estrutura, infra-estrutura e relacionamento interorganizacional necessrias para
sua implementao.
Zinn (1990) exemplifica alguns tipos de empresa mais favorveis a aplicar
cada tipo de postponement de forma, conforme pode ser visualizado no quadro 2.7.

58

Tipo de
postponement

Empresas potencialmente interessadas

Exemplos de
indstrias

Empresas vendendo um produto sob

diferentes marcas
Etiquetagem

Empresas com produtos de alto valor

unitrio

Produtos
embalados

Empresas com grandes flutuaes de

vendas
Empresas vendendo um produto em
diferentes tamanhos de embalagens
Embalagem

Empresas com produtos de alto valor

unitrio

Produtos
embalados

Empresas com grandes flutuaes de

vendas
Empresas vendendo produtos em
modelos semelhantes, mas diferenciados

Montagem

Empresas vendendo um produto cuja

metragem cbica muito reduzida se
vendido desmontado

Eletrodomsticos

Empresas com produtos de alto valor

unitrio
Empresas com grandes flutuaes de
vendas
Empresas vendendo produtos com uma
alta proporo de materiais ubquos
Fabricao

Empresas com produtos de alto valor

unitrio

Bebidas

Empresas com grandes flutuaes de

vendas
QUADRO 2.7 - Empresas potencialmente interessadas na utilizao do postponement
Fonte: Zinn (1990, p.57)

Na literatura sobre postponement, vrios autores tm destacado diferentes

fatores que influenciam/ facilitam a adoo do postponement (ZINN & BOWERSOX, 1988;
VAN HOEK, 1997; PAGH & COOPER, 1998; VAN HOEK et al., 1998; JOHNSON &
ANDERSON, 2000; TWEDE et al., 2000; MATTHEWS & SYED, 2004; CHIOU et al.,
2002; CARDOSO, 2002; SAMPAIO, 2003; YANG et al., 2004a, 2005b e 2007). Estes fatores
so destacados a seguir.
Usando a metodologia de simulao, Zinn & Bowersox (1988) puderam
quantificar os trade-offs que influenciam a deciso da empresa em aplicar o postponement e
puderam observar os fatores que direcionam as decises de postergao. Eles concluram que
dois drivers so comuns para todos os tipos de postergao: incerteza da demanda e valor do

59

produto. mais provvel que uma empresa venha a praticar o conceito do postponement
quando o valor do produto e o nvel de incerteza da demanda forem altos. Outros fatores
identificados pelos mesmos autores foram: economias de transporte; elevado nmero de
marcas e verses do produto; variaes de peso e tamanho do produto e alto percentual de
materiais ubquos.
Van Hoek (1997) listou trs importantes precondies para que a
implementao do postponement possa ser conduzida com sucesso:

possibilidade de que o processo de manufatura possa ser dividido em duas ou mais

etapas distintas (desacoplamento de processos);

modularidade, que permite que o produto possa ser montado (composto) e combinado
em uma grande variedade de produtos finais, a partir de um conjunto de mdulos
bsicos;

complexidade tecnolgica do processo produtivo e o escopo do processo final de

montagem. Uma montagem final relativamente mais simples, com presso sobre
prazos e com menos uso de mo-de-obra intensiva, sempre fator facilitador.
Pagh & Cooper (1998) desenvolveram o conceito de anlise do perfil (Profile

Analysis), onde os principais fatores considerados significativos para implementao do

postponement foram: estgio do ciclo de vida do produto, volume, estratgia de custo/servio,
tipo de produto, variedade, perfil de valor, densidade monetria, tempo de entrega, freqncia
de entrega, nvel de instabilidade da demanda, economia de escala e complexidade da
personalizao.
Em outro artigo Van Hoek et al. (1998) identificaram um conjunto de fatores
operacionais que favorecem a implementao da estratgia de postponement de manufatura
dentro das caractersticas do processo e tecnologia, do produto e do mercado, conforme
apresenta o quadro 2.8.

60

Fatores

Motivo

Caractersticas do processo e tecnologia

Processo modular permitindo o seu

desacoplamento em atividades primrias
e secundrias

Pr- Condio

Pouca complexidade na operao de

personalizao

Reduz os problemas decorrentes da

perda economia de escala

Projeto modular

Rpida personalizao a baixo custo

Fontes de mltiplas locaes

Embarque direto de mdulos

Reduz nveis de estoques e reduz riscos

de obsolescncia

Melhora a personalizao

Caractersticas do produto

Mdulos intercambiveis

Formulao especfica do produto

Perifricos especficos

Melhora a personalizao

Produto de alto valor monetrio

Reduz os custos de armazenagem

Aumento de peso ou volume

Reduz os custos de transporte

Reduz o risco de obsolescncia dos

inventrios

Caractersticas do mercado

Ciclo de vida curto

Alta oscilao da demanda

Reduz o nvel de estoques

Necessidade de local curto e confivel

Melhoria no nvel de servio

Competio em preo

Reduz os custos

Mercado segmentado

Melhora o posicionamento do produto

no mercado e segmentao

QUADRO 2.8 - Fatores que favorecem a implementao do postponement de manufatura

Fonte: Van Hoek et al. (1998, p. 37-38)

Em sua anlise, Johnson & Anderson (2000) mostraram que o postponement

uma estratgia adequada para produtos com ciclos de vida curtos. Para eles, o valor da
estratgia de postponement cresce com a incerteza da previso e alto nmero de produtos
derivativos.
Twede et al. (2000) encontraram diversos fatores que indicam que uma
estratgia de postponement de embalagem pode ser apropriada. So eles: (a) produtos
modulares que podem ser customizados para mercados locais; (b) produtos que ganham
volume, peso ou valor com a embalagem; (c) demanda imprevisvel; (d) um grande nmero
de variaes baseadas no mercado para formulao nica; (e) situaes onde as economias da
escala para a produo e logstica podem ser utilizadas.

61

Segundo Chiou et al. (2002), a estratgia de postponement tima pode ser

diferente para cada circunstncia. Caractersticas do produto e da demanda influenciam a
funo custo e assim a escolha tima da estratgia e do mix de estratgias. Baseado em
entrevistas com profissionais da indstria e evidncias de estudos anteriores, quatro principais
caractersticas de produto/demanda foram identificadas por eles como facilitadores da
estratgia de postponement de forma. Esses facilitadores so: demanda para customizao,
modularidade, valor do produto e ciclo de vida produto.
Cardoso (2002) relacionou variveis e categorias de variveis (dimenses),
elaborando pressupostos sobre a aplicao do postponement. Para a mesma autora so
determinantes para aplicao do postponement: longo lead time de produo; pouca
quantidade produtos; nvel do servio ao cliente; grande variedade de produtos; incerteza de
demanda; alto valor do produto; alta correlao de vendas entre produtos da mesma linha;
magnitude; nvel de customizao de produto; incerteza de lead time; incerteza no tempo de
entrega; curto ciclo de vida do produto; falta de infra-estrutura de transporte e comunicao;
aplicao de polticas governamentais; elevado custo de manuteno de estoques; elevado
custo de armazenagem; elevado custo de transporte/distribuio; elevado custo de
processamento de pedidos; baixo custo de vendas perdidas; elevado custo de produo. Alm
destas variveis, Cardoso (2002) destacou as caractersticas do produto, mercado/demanda,
tecnologia/processo produtivo e caractersticas do sistema logstico, como principais
dimenses determinantes para aplicao do postponement.
Sampaio (2003) investigou a aplicao do postponement em cinco empresas
(duas automobilsticas, tintas, computadores, e em uma doceria) e destacou os fatores
operacionais que favoreceriam a aplicao do postponement no Brasil. Estes foram agrupados
em dimenses relacionadas ao produto, processo, mercado, cadeia de suprimentos e
tecnologia, conforme destacado no quadro 2.9.
De acordo com Matthews & Syed (2004), as companhia que desejam empregar
estratgias de postponement de forma bem sucedida devem ter certas caractersticas.
Primeiramente, as empresas devem adotar projetos de produtos padronizados, reengenharia de
processos de negcio padronizados e colaborao inter-funcional para suportar tempos de
resposta mais rpidos e facilitar a visibilidade na cadeia de suprimentos. Alm disso, o
postponement mais eficaz quando as companhias tem implementado processos
colaborativos com seus parceiros comerciais. Tambm essencial ao postponement a
habilidade da companhia medir e manter nveis de desempenho do servio e de entrega
competitivos. Em termos de caractersticas do negcio, os melhores candidatos aplicao do

62

postponement produzem uma variedade significativa de produtos com curtos ciclos de vida e
tem uma cadeia de suprimentos local que pode suportar customizao em massa. Isto requer
tambm treinamento para aplicao do postponement, um plano de gesto da mudana na
empresa e uso de tecnologias de informao e gesto empresarial.

Dimenso
Produto

Processo

Mercado

Cadeia de Suprimentos

Liderana
Tecnologia

Aspectos
Modularidade
Formulao especfica do produto
Complexidade e customizao final
Densidade Monetria
Processo Modular
Processos Produtivos Sobrecarregados
Processos de Manufatura Flexveis
Pulmo Estratgico
Economia de Escala
Variao da Demanda
Volume
Estgio do Ciclo de Vida
Ciclo de vida
Tempo de Entrega
Freqncia de entrega
Adoo
Relacionamento colaborativo
Resposta rpida dos fornecedores
Proximidade com os fornecedores
Seqenciamento de peas
Legislao
Treinamento
Sistema ps-venda
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Sistema de pagamento
Fornecedores de equipamentos

QUADRO 2.9 - Fatores operacionais que favorecem a aplicao do postponement no Brasil

Fonte: Adaptado de Sampaio (2003).

Para Yang et al. (2004a) a identificao de caractersticas do mercado, do

produto e produo essencial para aplicao bem sucedida do postponement. Eles destacam
os seguintes fatores como sendo relevantes para implementao da estratgia: elevada
flutuao das vendas e curtos ciclos de vida do produto (caractersticas do marketing);
elevado grau de customizao, comonalidade ou modularidade (caractersticas do produto);
desacoplamento do processo do produto (caractersticas da produo).
Em um artigo posterior, Yang et al. (2005b) afirmam que muitas razes so
apontadas para crescente importncia das estratgias de postponement, dentre elas:

63

ciclos de vida do produto mais curtos;

propagao do produto;

desenvolvimentos tecnolgicos sempre contnuos;

consumidores mais sofisticados;

sucesso guiado no somente pelo custo ou qualidade, mas pela velocidade;

maior interesse dos pesquisadores e praticantes em customizao em massa e a agilidade;

expanso de sistemas de informao e comunicao e surgimento do comrcio eletrnico;

foco na melhoria da cadeia de suprimentos como um todo.

Os mesmos autores citam tambm a arquitetura do produto e processos de

produo, bem como padronizao e projeto modular como condutores da implementao do

postponement. Isso pode encorajar a companhia a buscar projetos de produto usando
plataformas comuns, componentes ou mdulos. Alm disso, o desenvolvimento do produto
deve alcanar ambas necessidades dos consumidores e processo de postponement, o que pode
ser facilitado por ferramentas como projeto para manufaturabilidade/ montagem (DFMA).
Mais recentemente, Yang et al. (2007) discutem a importncia do planejamento
de capacidade e da estrutura inter-organizacional para aplicao da estratgia de
postponement. Para eles, a configurao dos relacionamentos na cadeia de suprimentos
essencial implantao do conceito.
No quadros 2.10 e 2.11 so destacados os fatores e dimenses identificados por
cada autor mencionado para avaliar os motivadores e facilitadores adoo do postponement.
Para elaborar estes quadros, todos os fatores que favorecem e/ou motivam a adoo do
postponement identificados pelos autores destacados nesta seo, bem como as dimenses
(categorias) que eles aparecem, foram apresentados nos quadros em questo. importante
destacar que o foco dessa anlise foi identificar os fatores que possam motivar e facilitar a
aplicao do postponement segundo os diversos autores citados e no quantificar o nmero de
vezes que estes fatores foram citados. Uma vez selecionadas as principais dimenses em que
estes fatores podem acontecer ocorrer (quadro 2.11), os fatores identificados no quadro 2.10
foram re-agrupadas e ordenados pela autora, de acordo com as dimenses identificadas
(mercado, produto, processo, logstica/manufatura, cadeia de suprimentos, liderana e
tecnologia) e podem ser visualizados no quadro 2.12. Os fatores destacados no quadro 2.12
foram posteriormente comparados aos verificados nas pesquisas empricas, permitindo assim,
a identificao dos fatores que favorecem a aplicao do postponement nas empresas
alimentcias.

Fatores
incerteza da demanda
preo do produto
no de marcas e verses do produto
variaes de peso e/ou tamanho do produto
desacoplamento do processo
modularidade ou comonalidade
complexidade tecnolgica do processo produtivo
processo modular
modelos intercambiveis
formulao especifica do produto
perifricos especficos
ciclo de vida
variao da demanda
lead time
segmento de mercado
estgio do ciclo de vida
estratgia da organizao
tipo de produto
tempo de entrega
freqncia de entrega
economia de escala
complexidade da personalizao.
demanda para customizao
servio ao cliente
nvel de customizao
incerteza de tempo de ressuprimento
infra-estrutura transporte
polticas governamentais
custo de estoques
custo de armazenagem
custo de transporte/distribuio

Zinn &
Van Van Hoek Pagh & Johnson & Twede Chiou Cardoso Sampaio Mathews Yang et Yang et Yang et
Bowersox Hoek
et.al.
Cooper Anderson et al. et al. (2002)
(2003)
& Syed
al.
al.
al.
(1988) (1997) (1998)
(1998)
(2000)
(2000) (2002)
(2004) (2004a) (2005b) (2007)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

( Continua....)

64

Zinn &
Van Van Hoek Pagh & Johnson & Twede Chiou Cardoso Sampaio Mathews Yang et Yang et Yang et
Bowersox Hoek
et.al.
Cooper Anderson et al. et al. (2002) (2003) & Syed
al.
al.
al.
(1988) (1997) (1998)
(1998)
(2000)
(2000) (2002)
(2004) (2004a) (2005b) (2007)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Fatores
custo de vendas perdidas
custo de produo.
padronizao
colaborao inter-funcional
reengenharia de processos de negcios
colaborao com clientes/fornecedores
medio de desempenho
treinamento e gesto de mudana
infra-estrutura de TI
customizao em massa
estrutura inter-organizacional
planejamento da capacidade
manufatura flexvel
resposta rpida dos fornecedores
seqenciamento de peas
comprometimento
e-commerce
consumidores exigentes

QUADRO 2.10 - Fatores que favorecem aplicao do postponement por autor

Fonte: Elaborada pela autora

Dimenso
Mercado
Produto
Processo
Logstica
Cadeia de suprimentos
Liderana
Tecnologia

Van Hoek et.al.

(1998)
X
X
X

Pagh & Cooper

(1998)
X
X
X
X

Cardoso
(2002)
X
X
X
X
X
X

Sampaio
(2003)
X
X
X
X
X
X
X

Yang et al.
(2004a)
X
X
X

QUADRO 2.11 - Dimenses em que os fatores que favorecem aplicao do postponement so identificados
Fonte: Elaborada pela autora

65

66

Dimenso
Mercado

Produto

Processo

Logstica

Cadeia de Suprimentos

Liderana
Tecnologia

Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Tipo do produto
Preo
Marcas e verses do produto
Variao de tamanho
Variao de peso
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Estgio do ciclo de vida
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento de processos
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Seqenciamento de peas
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da informao

QUADRO 2.12 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement agrupados por dimenses
Fonte: Elaborada pela autora

67

2.5 Passos para implantao do postponement

Implantar uma estratgia de postponement nem sempre uma tarefa fcil.
Segundo Yang & Burns (2003) muito se tem escrito na literatura sobre os benefcios do
postponement e a relevncia de vrios fatores para sua aplicao. Porm, poucos trabalhos
discutem uma metodologia ou passos para sua implantao e pouco se conhece sobre as
melhores maneiras de se implantar essa estratgia, seja, por exemplo, iniciando com uma
linha de produto mais adequada para o postponement; focando em novos produtos com
configurao final que requer modificao de poucos procedimentos de manufatura; ou ainda,
adotando produtos nas quais as companhias so membros de vrias cadeias de suprimento e
gerenciam vrios grupos de produtos.
Segundo Yang et al. (2004a), para aplicar o postponement, deve-se
inicialmente identificar pontos postergveis (pontos de desacoplamento). Uma estrutura para
identificar e localizar os pontos de desacoplamento em empresas processadoras de alimentos
apresentada por Van Donk (2001). Segundo o mesmo autor, a determinao do ponto de
desacoplamento depende, em geral, de dois conjuntos de caractersticas: caractersticas do
produto e do mercado e caractersticas de estoque e processo; dentre as quais possvel citar
as descritas no quadro 2.13:

Caractersticas do produto e do mercado

Caractersticas de processo e do estoque

Habilidade de entrega exigida

Lead times e custos de etapas no processo

Tempo de entrega exigido

Controle da manufatura e compras

Previsibilidade da demanda

Custos de manuteno de estoques e valor

Especificidade da demanda

adicionado nos pontos de estoque

Risco de obsolescncia

QUADRO 2.13 - Caractersticas que influenciam a localizao do ponto de desacoplamento

Fonte: Adaptado de Van Donk (2001)

Cada caracterstica mencionada no quadro 2.13 influncia a localizao do

CODP. Por exemplo, curtos tempos de entrega e alta capacidade de entrega exigida,
observados em empresas alimentcias, tm um efeito de forar o ponto de desacoplamento
jusante, em direo a fazer para estoque. J a demanda imprevisvel e especificidade da
demanda (que requer estruturas de produtos com diferentes tamanhos, embalagens e rtulos)
foram o ponto de desacoplamento mais montante, principalmente se componentes comuns
(ou base) podem ser usados para elaborar diferentes produtos.

68

Em particular, para as indstrias processadoras de alimentos, o autor destaca

como estas caractersticas podem influenciar as possveis localizaes do ponto de
desacoplamento, conforme mostra o quadro 2.14.

Caractersticas do mercado

Presena/valor na indstria de
alimentos
Alta

Efeito no CODP

Tempo de entrega exigido

Curto

Jusante

Previsibilidade da demanda

(quase sempre) imprevisvel

Montante via diviso da

informao

Especificidade da demanda

Grande variedade de produtos

finais (com recipientes comuns)

Possibilidades montante

Caractersticas de processo e do
estoque
Lead Times & Custos

Presena/valor na indstria de
alimentos
Tempos de set-up relevantes

Efeito no CODP

Controle de manufatura e compras

(s vezes) baixo

Jusante

Indefinidos (no muito claros)

Alto

Montante

Habilidade de entrega exigida

Custos de manuteno de estoques e

valor adicionado nos pontos de
estoque
Risco de obsolescncia

Jusante

Jusante

QUADRO 2.14 - Estrutura para localizao do ponto de desacoplamento em empresas alimentcias

Fonte: Adaptado de Van Donk (2001)

Assim, de maneira similar estrutura apresentada por Van Donk (2001) para as
empresas alimentcias (quadro 2.14), outras estruturas para localizao do ponto de
desacoplamento podem ser elaboradas com base nas caractersticas identificadas pelo mesmo
autor (quadro 2.13) para outros setores da indstria.
Uma vez localizados os possveis pontos de desacoplamento, Yang et al.
(2004a) afirmam as companhias tm que examinar caractersticas do produto/produo e
analisar os custos e benefcios do postponement. Modelos analticos so freqentemente
poderosos e significativos para ajudar motivar ou justificar o postponement. Adicionalmente,
uma vez que possveis pontos postergveis tenham sido identificados, as companhias podem
criar estes pontos, ou seja, criar estruturas que possibilitem separar as atividades padronizadas
e realizadas sob previso das atividades que sero customizadas e realizadas sob pedido.
Projeto do produto modular/padro pode auxiliar na criao de pontos postergveis. Alm
disso, para que aplicaes de postponement sejam bem sucedidas, necessrio incorporar o
pensamento de postponement desde o projeto do produto. Ao mesmo tempo, as empresas tm
que entender como lidar com obstculos para uma adoo afetiva do conceito. As empresas

69

geralmente encontram dificuldade para mudar rotinas e conhecimentos que esto

profundamente enraizados na organizao. Com o postponement, isto no exceo. Uma
herana administrativa organizacional e falta de viso total da cadeia de suprimentos pode ser
maior

obstculo.

Conseqentemente,

cultura

tradicional

da

companhia

pode

deliberadamente distorcer informaes para mascarar sua inteno no somente para

competidores, mas para seus prprios fornecedores e consumidores. Ferramentas modernas
como internet, electronic data interchange (EDI) e check outs automatizados podem melhorar
o fluxo de informao por reduzir erros na coleta de dados e mover dados mais rapidamente.
Entretanto, elas no eliminam distores ou identificam boas informaes no fluxo de
informao. Para melhorar o fluxo de informao e adotar as estratgias de postponement, as
empresas necessitam reconhecer a necessidade para comunicao aberta e, ao mesmo tempo,
atuar como parceiros na cadeia de suprimentos.
Para autores como Van Hoek (1997), Pagh & Cooper (1998) e Sampaio (2003),
aps anlise da viabilidade do postponement, um importante passo na aplicao dessa
estratgia adotar o tipo de postponement mais adequado s caractersticas de cada empresa e
produto a ser fabricado. Nesse sentido, estes mesmos autores propem modelos nos quais as
empresas podem se basear para tomar estas decises. Estes modelos so descritos a seguir.
Com base em estudo de aplicao do postponement em empresa alimentcia,
Van Hoek (1997) elaborou modelos de deciso que ajudam determinar qual o tipo de
postponement deve ser adotado conforme as caractersticas do produto, processo, tecnolgicas
e de mercado. Esses modelos so baseados nos tipos de postponement propostos por Cooper
(1993) e Zinn & Bowersox (1988), j mencionados e so apresentados nas figuras 2.10, 2.11,
2.12 e 2.13.
Na figura 2.10 apresentado um dos modelos de deciso proposto por Van
Hoek (1997) para determinar o postponement com base nas caractersticas do produto. Esse
modelo baseado nos critrios que Cooper (1993) usa para distinguir entre os quatro sistemas
de operao que ele define com base na diferenciao do produto em termos de: marca,
formulao/composio e rtulo/embalagem (perifricos). Assim, na figura 2.10 possvel
verificar que dependendo de quais dessas caractersticas a empresa adote, um tipo
postponement ser mais adequado. Por exemplo, para uma empresa que possua marca global,
formulao e perifricos padronizados e conhecidos, a melhor estratgia ser o postponement
de tempo, uma vez que no existe grande incerteza no processo produtivo e,
conseqentemente, a necessidade de postergar a configurao final do produto.

70

Formulao
padro

Marca

Perifricos
padronizados

Tipos de
postponement

sim

Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura

no

Montagem postergada/
Postponement de montagem

sim

Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo

no

Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo

no
global
sim

FIGURA 2.10 - A diferenciao do produto na categorizao do postponement

Fonte: Adaptado de Van Hoek (1997, p.73)

De maneira anloga, a figura 2.11 introduz outra classificao baseada nas

caractersticas do processo. Primeiro deve ser avaliado se possvel desacoplar o processo em
pelo menos dois estgios. Segundo, o impacto do processo de manufatura final no valor de
um produto importante e, terceiro, o volume/peso adicionado no produto na manufatura
final devem ser avaliados para escolha do tipo postponement. Assim, por exemplo, para
produtos nos quais o processo de desacoplamento no possvel, que possuem menor valor,
mas aumento significativo de volume/peso, o postponement de embalagem e rtulo mais
vivel.

Alto valor
adicionado na
manufatura final

Alto volume ou peso

adicionado na
manufatura final
no

Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura

sim

Montagem postergada/
Postponement de montagem

no

Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo

sim

Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo

sim
Desacoplamento
de processos
possveis

Tipos de
postponement

no

FIGURA 2.11 - As caractersticas do processo na categorizao do postponement

Fonte: Adaptado de Van Hoek (1997, p.73)

71

Usando caractersticas tecnolgicas, a figura 2.12 mostra a terceira

classificao. As tecnologias, pelo menos aquelas usadas para produtos base, tem que ser
global para permitir certa produo em massa. Customizao em massa mais provavelmente
realizada no nvel de mdulos e perifricos que podem ser adaptados regionalmente. Para
permitir a customizao de produtos em mdulos genricos e adaptados, o projeto do produto
tem que ser modular. Seno, a montagem e manufatura finais no so possveis na operao
de manufatura final postergada sem altos custos. O contedo tecnolgico da manufatura final
tambm relacionado ao tipo de atividades postergadas. O postponement de manufatura, por
exemplo, provavelmente classificado pela manufatura final com alto contedo tecnolgico,
resultando em um tipo de operao mais complexa.

Tecnologia
(produtos base)

Modularidade

Alto contedo
tecnolgico da
manufatura final

Tipos de
postponement

sim

Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura

no

Montagem postergada/
Postponement de montagem

sim

Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo

no

Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo

sim
Global
no

FIGURA 2.12 - As caractersticas tecnolgicas na categorizao do postponement

Fonte: Adaptado de Van Hoek (1997, p.73)

Por fim, o conjunto de caractersticas que deve ser investigado so as

caractersticas de mercado (figura 2.13). Zinn & Bowersox (1988) associam altos nveis de
flutuao de venda (incerteza sobre especificaes do produto, volumes de vendas,
embalagem, entre outros) a todos os nveis de postponement. Adicionalmente, a alta incerteza
favorece altos nveis de postponement. J a fragmentao dos canais de distribuio e
marketing influencia a estrutura desses canais. Assim, produtos com mais centros de
distribuio (canais mais fragmentados) so mais adequados aplicao do postponement de
tempo. Tambm postponement de embalagem/rtulo so estruturas com mais operaes
descentralizadas/localizadas. J curtos lead times favorecem o postponement de montagem,

72

que podem ser executados em tempos de ciclo relativamente curtos, bem como postponement
de embalagem, rtulo e engarrafamento.
Canais de
distribuio
fragmentados

Curtos lead times

exigidos

Tipos de
postponement

no

Manufatura Agrupada/
Postponement de manufatura

sim

Montagem postergada/
Postponement de montagem

no

Manufatura Centralizada/
Postponement de tempo

sim

Embalagem postergada/
Postponement de embalagem, rtulo

no
Flutuaes
de venda
sim

FIGURA 2.13 - As caractersticas de mercado na categorizao do postponement

Fonte: Adaptado de Van Hoek (1997, p.73)

Outra metodologia para escolha de qual tipo de postponement adotar

apresentada por Pagh & Cooper (1998) que desenvolveram o conceito de anlise do perfil
(Profile Analysis), conforme mostra a figura 2.14, que possui as quatro estratgias de
postponement como colunas e os determinantes como linhas. O objetivo da Anlise do Perfil
avaliar o alinhamento dos determinantes com uma estratgia de postponement em particular.
Isso pode ajudar executivos a avaliar qual seria o projeto de cadeia de suprimento ideal para
um determinado segmento de mercado: postponement ou especulao, e tambm pode ajudlos a predizer futuras mudanas na estratgia de postponement, quando mudanas nos
determinantes forem previstas. As principais variveis consideradas neste modelo so: estgio
do ciclo de vida do produto, volume, estratgia de custo/servio, tipo de produto, variedade,
agregao de valor, densidade monetria (preo do produto), tempo de entrega, freqncia de
entrega, nvel de instabilidade da demanda, economia de escala e complexidade na
personalizao.

73

Estratgia Genrica
Variveis Importantes
para Tomada de Deciso
Especulao
Estgio

Produto

Mercado e
Demanda

Manufatura e
Logstica

Postponement
Logstico

Postponement
Pleno

Introduo

Crescimento

Mdio/Alto

Mat./Declnio

Volume

Baixo/Mdio

Mdio/Alto

Alta

Baixo/Mdio

Estratgia

Servio

Custo

Tipo de produto

Padro

Personalizado

Ciclo de
Vida
Caractersticas do
produto
Valor

Postponement
Manufatura

Estreita
Variedade
Agregao de Estgio Inicial
Valor
Densidade
Baixa
Monetria
Tempo de Entrega
Curto
Freqncia de
Alta
entrega
Incerteza da
Baixa
demanda
Economia de
Grande
Escala
Complexidade da
Sim
personalizao

Alta
Estgio Final
Baixa

Grande

Alta
Longo
Mdia/Baixa
Alta

Pequena

Grande

Pequena

No

Sim

No

FIGURA 2.14 - Anlise de Perfil

Fonte: Adaptado de Pagh & Cooper (1998, p.24)

Combinando modelos obtidos da literatura, Sampaio (2003) tambm prope

um conjunto de procedimentos para identificar aspectos e relaes relevantes para avaliar a
viabilidade de adotar o postponement e escolha do tipo a ser adotado. Estes procedimentos so
sintetizados em dois modelos propostos pelo autor. O primeiro modelo representado na figura
2.15 denominado modelo para avaliao de viabilidade do postponement e apresenta um
conjunto de procedimentos a serem seguidos para analisar a viabilidade desta estratgia, quais
sejam: importncia para o cliente, desempenho em relao concorrncia, caractersticas da
demanda, arquitetura do produto, caractersticas do processo, anlise do perfil e avaliao do
custo total.

74

Importncia
para o cliente

Alta
Mdia
Baixa
Melhor
Igual
Pior

Desempenho em
relao a concorrncia
Caracterstica
da demanda

Arquitetura do
produto

Inovador
Funcional
Modular
Integral
Caracterstica
do processo

Modular
No Modular

RECOMENDAO

Postponement pleno
Anlise de
perfil

Post. de manufatura
Post. de logstica

Avaliao do
Custo Total

FIGURA 2.15 - Modelo para avaliao da viabilidade do postponement

Fonte: Adaptado de Sampaio (2003, p.78)

J o segundo modelo proposto por Sampaio (2003) combina a anlise de perfil

de Pagh & Cooper (1998), j apresentada (figura 2.11), com os modelos propostos na
literatura para escolha do tipo de cadeia de suprimentos (Fisher, 1997) e para escolha do tipo
de processo/produto (modelo de Swaminathan, 2001). Dessa forma, analisando inicialmente
os modelos de Fisher e Swaminathan, Sampaio (2003) destaca que segundo a literatura por ele
consultada, os maiores incentivos para adoo da estratgia de postponement so verificados
em empresas que atuam nos segmentos de mercados com as seguintes caractersticas:
produtos inovadores; produtos modulares; processos modulares e cadeia de suprimento
responsiva4. Porm, a ausncia das caractersticas citadas acima no significa que a estratgia
de postponement no seja uma alternativa adequada, significa apenas que alteraes mais
profundas so necessrias no projeto do produto, processo e arquitetura da cadeia de
suprimento para viabilizar sua adoo. Finalmente, a anlise de perfil proposta por Pagh &
Cooper (1998) deve ser usada para escolha do tipo de postponement a ser adotado. O modelo
proposto por Sampaio (2003) pode ser visualizado na figura 2.16 a seguir.

Cadeia de suprimento responsiva aquela que responde com rapidez a uma demanda imprevisvel, evitando
perda de venda por faltas, descontos forados e estoques obsoletos.

75

Estratgia Genrica
Variveis Importantes
para Tomada de Deciso

Estgio

Produto

Ciclo de
Vida

Introduo

Crescimento

Mdio/Alto

Mat./Declnio

Baixo/Mdio

Mdio/Alto

Alta

Baixo/Mdio

Estratgia

Servio

Custo

Padro

Personalizado

Agregao de
Valor
Densidade
Monetria
Tempo de
Mercado e
Entrega
Demanda
Freqncia de
entrega
Incerteza da
demanda
Economia de
Manufatura e
Escala
Logstica
Complexidade da
personalizao

Valor

Cadeia de
Cadeia de
Suprimento Suprimento
Eficiente
Responsiva

Processo
no modular

Postponement Postponement Postponement

Manufatura
Logstico
Pleno

Volume

Caracters- Tipo de produto

ticas do
produto
Variedade

Processo
modular

Especulao

Alta

Estreita

Estgio Final

Estgio Inicial
Baixa

Baixa

Grande

Alta
Longo

Curto

Mdia/Baixa

Alta

Alta

Baixa
Grande

Pequena

Grande

Pequena

No

Sim

No

Sim

Padronizao de
componenetes
Maximize a utilizao
de componentes comuns
entre diferentes produtos
Padronizao de produtos

Padronizao de
fornecimento

Carregue um numero
ilimitado de produtos no
estoque

Maximize a utilizao de
fornecedores e
equipamentos comuns entre
diferentes produtos

Processo
No modular

Processo
Modular

No
Combina
No
Combina
Combina
Produtos Funcionais

Produtos Inovadores

FIGURA 2.16 - Modelo conceitual para implementao do postponement

Fonte: Sampaio (2003, p.78)

Outros passos para a aplicao do postponement so destacados por Lee &

Tang (1997) que propem uma classificao de trs abordagens bsicas para possibilitar a
postergao de forma: padronizao, projeto modular e reestruturao do processo. Assim,
produtos e os processos podem ser redesenhados considerando a possibilidade de:

76

padronizao - os produtos semi-acabados podem ser usados em mltiplos produtos finais,

usando componentes comuns ou processos;

projeto modular - decompondo o produto em sub-mdulos e atrasando a montagem de

mdulos especficos do produto;

reestruturao de processos - re-sequnciando alguns passos da manufatura para atrasar a

montagem dos componentes especficos do produto.

Para Van Hoek et al. (1999a) a falta de viso da cadeia de suprimentos global
uma das principais razes que explicam porque as aplicaes de postponement ainda esto no
estgio inicial. Alm disso, eles destacam os seguintes fatores como importantes para
implantao do postponement:

reestruturar processos. Em particular, organizao da empresa pode ser um fator crtico na

implementao do postponement;

ter ateno suficiente para estimar custos e benefcios associados com a implementao de
estratgias de postponement;

enfatizar a importncia da tecnologia de informao. Uma rede de informao projetada

apropriadamente um pr-requisito para aplicao bem-sucedida de postponement na
reestruturao de cadeia de suprimentos;

tentar combinar as vantagens de eficincia de produo em massa com a potencial

responsividade para customizao em massa.

Matthews & Syed (2004) afirmam que adotar uma estratgia de postponement
requer tipicamente um reprojeto nos processos de manufatura. Postponement tambm exige
um alto grau de colaborao e visibilidade atravs da cadeia de suprimentos. Segundo os
mesmos autores, a primeira etapa para aplicao dessa estratgia consiste em suporte
gerencial. Para que o postponement seja aplicado, a gerncia deve estar disposta a fazer
exame de riscos, executar mudanas, disponibilizar recursos s prticas de manufatura e
construir uma infra-estrutura colaborativa. Na etapa seguinte, deve-se determinar como

77

melhor executar a estratgia. As grandes organizaes, com profissionais de cadeia de

suprimentos na equipe de funcionrios podem manusear o projeto internamente. Outra
alternativa trabalhar com parceiros do canal, que podem ser a melhor soluo para as
companhias que usam fabricantes contratados e suporte logstico terceirizado. Ao invs de
reengenharia, seu objetivo de operao e de manufatura, tal como organizacional pode ser
mais rpido e com custo mais efetivo, terceirizando toda a parte da operao do
postponement. Guiando este desenvolvimento, est o aumento da eficincia que os provedores
de servio esto trazendo s reas como a produo, montagem e a distribuio. Um terceiro e
importante passo criar times inter-funcionais para implementar a iniciativa de postponement.
A equipe deve trabalhar para ajustar objetivos do grupo e objetivos de remunerao. Alm
disso, com representao de equipes inter-funcionais, torna-se mais fcil ajustar como as
mudanas em uma rea da cadeia de suprimentos afetaro outra. O mapeamento do fluxo de
informao entre as funes internas tambm facilitado.
Finalmente, Garg & Tang (1997) destacam que enquanto a razo para adotar
uma estratgia de postponement pode estar clara, executar esta estratgia no est. H
discusses de gesto, processo e tecnologia complexas que cercam o postponement. No h
regras rpidas e rgidas em como proceder. De fato, um modelo de postponement correto varia
por empresa, grupo de produto, e por mercado.
Baseado nas consideraes apresentadas, uma sntese de possveis passos ou
abordagens que podem ser adotados para implementao do postponement apresentada no
quadro 2.15, a seguir.

78

Autor (es)
Yang et al. (2004a)

Abordagens para implementao do postponement

-

Van Hoek (1997);

Pagh & Cooper (1998) e
Sampaio (2003)

Lee & Tang (1997)

Van Hoek et al. (1999a)

Matthews & Syed (2004)

identificao de pontos postergveis;

criao de pontos postergveis;
pensamento no postponement desde o projeto do produto;
entendimento de como lidar com obstculos adoo da estratgia;
reconhecimento das necessidades para comunicao aberta;
atuao em parceria na cadeia de suprimentos.
anlise da viabilidade;
adoo do tipo de postponement mais adequado s caractersticas de cada
produto e empresa.
padronizao e projeto modular;
reestruturao de processos.

reestruturao de processos;
- estimativa de custos e benefcios;
- nfase na importncia da tecnologia de informao;
- combinao de eficincia e responsividade.
suporte gerencial;
- determinao
da melhor maneira de executar a estratgia
(equipe interna ou terceirizao);
- criao de times inter-funcionais para implementao da estratgia;
- mapeamento do fluxo de informao.

Autor (es)

Modelos que auxiliam aplicao de algumas abordagens

Van Donk (2001)

estrutura para identificar e posicionar o CODP - Quadro 2.13, pgina 63.

Van Hoek (1997)

modelos para escolha do tipo de postponement a ser adotado - Figuras

2.10, 2.11 e 2.13 - pginas 66-68.

Pagh & Cooper (1998)

modelo para escolha do tipo de postponement a ser adotado - Figura 2.14

pgina 69.

Sampaio (2003)

modelos para anlise de viabilidade e escolha do tipo de postponement Figuras 2.15 e 2.16 - pginas 70 e 71.

QUADRO 2.15 - Abordagens e modelos que auxiliam a implantao do postponement

Fonte: Elaborado pela autora

Com base no quadro 2.15, as abordagens semelhantes de diferentes autores

foram agrupadas e ordenadas, gerando a seqncia de passos para aplicao do postponement
proposta neste trabalho e apresentada na figura 2.17. Nesta figura, foram indicados quais
autores propem cada passo, bem como quais as estruturas e modelos identificados nesta
seo podem auxiliar alguns destes passos (indicados na nota de rodap).

79

E6

PASSOS PARA APLICAO DO POSTPONEMENT

Identificao de pontos postergveis na planta

fabril ou na cadeia de suprimentos 5
Anlise de viabilidade e escolha do tipo de do
postponement e produtos mais adequados para
aplicao do conceito 6

YANG et al. (2004a)

VAN HOEK (1997);
PAGH & COOPER (1998);
SAMPAIO (2003).

Avaliao do custo/benefcio da estratgia

YANG et al. (2004a);

VAN HOEK et al. (1999a)

Entendimento de como lidar com os obstculos

YANG et al. (2004a)

Criao de pontos postergveis

Determinao do elo responsvel pelo

postponement na cadeia de suprimentos

Suporte gerencial para aplicao da estratgia

Incorporao do conceito desde
o projeto do produto

Reestruturao de processos

Padronizao e projeto modular, quando

possvel
Criao de times inter-funcionais e parcerias

Mapeamento do fluxo de informao

e adoo de TICs

YANG et al. (2004a)

MATTHEWS & SYED

(2004)
MATTHEWS & SYED
(2004)

YANG et al. (2004a)

LEE & TANG (1997);

VAN HOEK et al. (1999a)

LEE & TANG (1997)

YANG et al. (2004a);
MATTHEWS
& SYED (2004)
YANG et al. (2004a);
VAN HOEK et al.
(1999a)

Atraso da configurao ou
movimentao de produtos

POSTPONEMENT
FIGURA 2.17 - Passos para implantao do postponement
Fonte: Elaborado pela autora
5

As caractersticas propostas por VAN DONK (2001) no quadro 2.13 podem ser usadas nesta etapa.

Os modelos de VAN HOEK (1997) - figuras 2.10, 2.11, 2.12 e 2.13; modelo de PAGH & COOPER (1998) figura 2.14 e modelos de SAMPAIO (2003) - figuras 2.15 e 2.16, podem auxiliar nesta etapa.

80

Conforme pode ser visualizado na figura 2.17, o primeiro passo para aplicao
do postponement consiste na identificao de pontos postergveis, ou seja, na verificao se o
processo passvel de postergao e qual melhor local para aplicar o conceito. Nesta etapa,
pode-se adotar as caractersticas para localizao do ponto de desacoplamento propostas por
Van Donk (2001) (quadro 2.13). Em seguida, a anlise de viabilidade e o tipo de
postponement mais vivel s caractersticas da empresa e do mercado, bem como os produtos
mais adequados para se adotar a estratgia devem ser analisados. Os modelos de deciso e
anlise de perfil propostas por Van Hoek (1997), Pagh & Cooper (1998) e Sampaio (2003)
podem auxiliar nessa etapa. Estes modelos podem ser visualizados nas figuras 2.10 a 2.13
(modelos de Van Hoek, 1997); figura 2.14 (Pagh & Cooper, 1998) e figuras 2.15 e 2.16
(modelos de Sampaio, 2003), respectivamente. Definido o tipo de postponement mais
adequado s caractersticas da empresa, o custo-benefcio da estratgia deve ser avaliado,
passando-se assim, ao entendimento de como lidar com os obstculos e a criao dos pontos
postergveis. A criao destes pontos permite a separao das etapas da produo em duas
fases: a fase empurrada e feita sob previso e a fase puxada e realizada sob pedido do cliente.
Adicionalmente, a identificao de qual elo na cadeia de suprimentos ser o mais adequado e
os responsveis pelo postponement (equipe interna, terceiros ou outro membro da cadeia)
um passo importante para aplicao da estratgia.
Assim como em outras estratgias, o apoio da alta administrao e elaborao
de parcerias com outros membros da cadeia de suprimentos essencial adoo do conceito,
bem como seu planejamento desde o projeto do produto. A reestruturao de processos e
estratgias como padronizao, projeto modular e comonalidade so significativas para o
alcance do postponement, quando possvel de serem adotadas. Em seguida, deve-se criar
times inter-funcionais responsveis pela aplicao da estratgia na empresa, bem como
parcerias com outros membros da cadeia de suprimentos. O mapeamento do fluxo de
informao e adoo de tecnologias de informao e comunicao so tambm aspectos
relevantes, uma vez que a informao da demanda no tempo certo essencial para que a
configurao final dos pedidos possa acontecer no momento em que os pedidos so realizados
pelos clientes. Assim, o postponement pode ser alcanado por atrasar as operaes de
movimentao e/ou configurao dos produtos, cada um dos quais associados com atributos
separados. importante notar que diferenas na reorganizao interna e demandas externas
para produtos requerem diferentes estratgias de postponement. Alm disso, a empresa ao
implantar o conceito pode necessitar tambm modificar sua estratgia durante o tempo e de

81

acordo com mudanas no ambiente competitivo, estgio de ciclo de vida do produto, avano
tecnolgico e assim por diante.
2.6 Avaliao de desempenho do postponement
A medio de desempenho consiste em prover informaes sobre as atividades
executadas pela empresa, especialmente quando a variabilidade no desempenho exceder uma
amplitude aceitvel. Embora a medio de desempenho seja um tpico amplamente discutido,
no existe uma nica definio sobre o tema. A ampla literatura e a diversidade de situaes
onde a mensurao pode ser aplicada trazem uma variedade de definies. Uma das mais
completas a de Neely (1998) que define um sistema de medio de desempenho como um
sistema que permite que as decises e aes sejam tomadas com base em informaes,
porque ele quantifica a eficincia e a eficcia das aes passadas por meio da coleta, exame,
classificao, anlise, interpretao e disseminao dos dados adequados.
A eficincia e efetividade de um sistema de medio de desempenho podem ser
determinadas por um conjunto de medidas ou indicadores de desempenho. Segundo Lima Jr.
(2001), as medidas de desempenho possibilitam que as avaliaes sejam feitas com base em
fatos, dados e informaes, o que d maior confiabilidade s concluses. So relaes
matemticas, medidas quantitativas e qualitativas de um processo ou de um resultado e esto,
em geral, associados a uma meta qualquer.
Embora existam diversas pesquisas sobre anlise de desempenho, no existe
uma definio nica sobre as melhores medidas/indicadores de desempenho para avaliar a
estratgia de postponement ou qualquer outra. A complexidade de se medir o desempenho e
as diferentes caractersticas existentes em cada empresa trazem uma variedade de indicadores
e definies de desempenho para cada situao. Costa (2002) afirma que os clientes tm
necessidades diferentes de servios, portanto, o nvel e a composio desses servios tambm
devem variar de acordo com o tipo de cliente. Assim, as medidas de desempenho devem ser
baseadas e refletir o desempenho dos componentes chaves de servio ao cliente,
estabelecendo a importncia relativa que os clientes atribuem aos componentes identificados.
A reviso bibliogrfica nos principais peridicos mundiais sobre o assunto
realizado por Chow et al. (1994), cobrindo o perodo de 1982 a 1992, revelou as vrias
definies de avaliao de desempenho e indicadores existentes sobre o tema. Isso resultado
de diferentes interesses dos pesquisadores e da complexidade do desempenho que vem sendo
aludida h um bom tempo.

82

Apesar de pesquisadores e prticos terem como propsito obter um conjunto de

indicadores que, coletivamente, alcancem a maior parte possvel, se no toda, das mais
importantes dimenses do desempenho a longo e curto prazo, uma abordagem sistemtica
geral para medio de desempenho ainda no foi desenvolvida. Isto ocorre principalmente
devido a caractersticas de medidas especficas requeridas por cada organizao (BEAMON,
1999).
Schmitt (2002) alerta para o fato de que saber definir o que deve ser medido e
avaliado nas diversas atividades realizadas por uma empresa no uma tarefa simples.
Determinar quais medidas devem ser adotadas depende da complexidade do processo que se
deseja avaliar, da sua importncia em relao s metas estabelecidas pela empresa e da
expectativa de uso gerencial posterior destes dados. Muitas so as variveis que podem ser
medidas e avaliadas. Portanto, a etapa de definio das medidas de desempenho a serem
utilizadas constitui-se na etapa mais crtica do processo.
A seguir, apresenta-se uma breve contextualizao sobre as principais
dimenses da medio de desempenho e qual delas ser o foco deste trabalho. Em seguida, as
principais medidas encontradas na literatura para avaliar o postponement so discutidas.

2.6.1 Dimenses da medio de desempenho

Segundo Neely et al. (2005), a medio de desempenho pode ser vista por trs
diferentes nveis. Estes nveis, ilustrados na figura 2.18, podem ser entendidos como uma
estrutura imaginria, ou constructo terico que permitem uma viso sistmica da medio
de desempenho (MERGULHO, 2007).
O Ambiente

Sistema de
medio de
desempenho

Medidas
individuais

Medidas
individuais

Medidas
individuais

Medidas
individuais

FIGURA 2.18 - Viso sistmica da medio de desempenho

Fonte: Neely et al. (2005, p.1229)

83

Primeiramente, as medidas de desempenho so vistas individualmente como

sendo ligadas aos objetivos e estratgia. Este seria o elemento fundamental da medio de
desempenho. Depois, elas podem ser agrupadas de maneira a formar um conjunto de medidas
de desempenho. Esse conjunto pode formar um sistema de medio de desempenho (SMD)
desde que exista uma lgica para o agrupamento na escolha das medidas individuais. Por fim,
o ultimo nvel de analise a interao do SMD com o ambiente organizacional, tanto interno
quanto externo, de um sistema de operaes. importante ressaltar que associado dimenso
interna, o SMD deve ser consistente cultura organizacional. J para a dimenso externa, dois
elementos devem ser destacados na elaborao das medidas de desempenho: os clientes e os
competidores (NEELY et al., 2005).
A evoluo da medio de desempenho pode ser dividida em duas fases
distintas (GHALAYINI & NOBLE, 1996). A primeira fase relaciona-se ao perodo at os
1980s e concentrada em medidas financeiras tais como o lucro, retorno no investimento e
produtividade. A segunda fase, que comeou no fim de 1980s e continua at os dias atuais,
corresponde emergncia de conceitos novos da gerncia, tais como gesto da cadeia de
suprimentos. Evidencia-se uma maior nfase sobre a incluso de medidas no financeiras e
menos tangveis, bem como necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas
financeiras e no-financeiras, alm das de produtividade) e integradas para suportar as novas
condies operacionais internas e externas da maioria das empresas. Segundo Saad & Patel
(2006), o uso de mtricas no financeiras crucial para avaliar e promover a melhoria do
desempenho de cadeias de suprimentos pelo apoio ao desenvolvimento de melhorias nos
relacionamentos, na aprendizagem e em compromissos compartilhados segundo uma
finalidade comum.
A segunda fase pode ainda ser desdobrada em duas novas fases, segundo Neely
& Austin (2000). A primeira a miopia da medio, quando foi reconhecido que as
empresas estavam medindo as coisas erradas. A segunda fase caracteriza-se pela loucura da
medio, quando as empresas so obcecadas com a medio e desejam medir tudo. Vale a
pena destacar que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou seja, elas esto
medindo coisas erradas.
Em funo da inadequao da medio de desempenho tradicional
relacionados primeira fase de Ghalayini & Noble (1996), o uso balanceado de medidas
financeiras e no-financeiras para refletir a complexidade das organizaes torna-se um
assunto de extrema importncia. Para compensar essa lacuna, muitas estruturas de sistemas de

84

medio de desempenho tm sido propostas na literatura. Em uma extensa reviso

bibliogrfica, Martins (1998) identificou mais de 20 modelos de medio de desempenho que
procuravam de alguma forma ser mais adequados s novas contingncias de operao da
maioria das empresas em termos de tecnologia de processo e produto, novas filosofias de
administrao, padres de concorrncia e demanda dos consumidores. Exemplos destes novos
modelos so destacados no quadro 2.16.
Modelo
SMART Performance Pyramid
Sistema de Medio de Desempenho para
Competio Baseada no Tempo
Sistema de Feedback de Gesto de Desempenho
Balanced Scorcard (BSC)
Modelo para Medio de Valor adicionado
Estruturas de Indicadores de Gesto
Sete Critrios do Desempenho
Medio do Progresso da TQM
Matriz do Objetivo de Desempenho
Desempenho Quantum
Performance Meansurement Questionnaire (PMQ)
Modelo de Medio de Desempenho para
Manufatura Classe Mundial
Sistema de Avaliao de Desempenho do Negocio
Modelo de Medio de Desempenho
Premio da Qualidade Malcom Baldrige
Medio de Desempenho para Gesto por Processos
Sistema de Medio de Desempenho Integrado
Sistema de Medio de Desempenho Proativo
Sistema de Medio de Desempenho Integrado E
Dinmico
Accountability Scorecard
Strategic Scorecard

Fonte
Cross e Linch (1990); McNair et al. (1990).
Azzone et al. (1991)
Graddy (1991)
Kaplan e Norton (1992); Kaplan e Norton (1993);
Kaplan (1994); Kaplan e Norton (1996 a-b)
Barker (1993)
Muscat e Fleury (1993)
Sink e Tutle (1993)
Cupello (1994)
Das (1994)
Hronec (1994)
McMann e Nanni (1994)
Rummler e Brache (1994)
De Ron (1995)
Kasul e Motwani (1995)
Lee et al. (1995)
Rose (1995)
Bernowski (1996), Best (1997) e Brown (1997)
De Toni e Tonchia (1996)
Deniels e Burns (1997)
Ghalayini et al. (1997)
Nickols (1997 a)
Slater et al. (1997)

QUADRO 2.16 - Propostas de modelos de sistemas de medio de desempenho apresentadas na dcada de

90
Fonte: Martins (1998, p.89)

Nesta tese, estes sistemas de medio de desempenho e questes referentes a

eles no sero detalhados. Devido falta de estudos sobre medidas para avaliar o desempenho
de empresas alimentcias, principalmente de estratgias como o postponement, o foco da
pesquisa ser no primeiro nvel de anlise definido anteriormente por Neely et al.(2005).
Assim, sero identificadas na literatura medidas de desempenho individuais adequadas para
avaliar o desempenho de empresas alimentcias, confrontando-as com aquelas usadas no

85

ambiente empresarial. Os resultados obtidos da pesquisa podero servir como parmetros para
pesquisas futuras e elaborao de sistemas de medio de desempenho para avaliar o
postponement na indstria brasileira de alimentos.
2.6.2 Medidas de desempenho para avaliar o postponement
Uma estrutura de medidas de desempenho para avaliar o efeito do
postponement uma necessidade para mensurar a eficcia deste conceito. Uma vez que a
implantao do postponement requer a re-configurao do produto e/ou o processo da cadeia
de suprimentos, os dados histricos constituem uma fonte importante para validar a exatido
da implementao.
As medidas associadas ao exame do impacto do postponement devem ser
estudadas para avaliar corretamente sua aplicao. Por exemplo, atrasar as atividades de
montagem final pode reduzir o custo de estoque em trnsito e o custo de manter estoque, mas
por outro lado, pode aumentar a despesa total do processo de desenvolvimento do produto em
curto prazo ou o custo de matrias-primas (FERREIRA et al., 2006).
Diferentes autores propem diferentes medidas de desempenho para avaliar os
sistemas produtivos e logsticos, bem como a cadeia de suprimentos. Dentre estes autores
podemos destacar: Lambert et al. (1998); Stank et al. (1999); Beamon (1999); Aravechia &
Pires (2000); Gunasekaran et al. (2001); Quinto (2003); Ferreira (2005); Hijjar et al.(2005);
Shepherd & Gnter (2005); Sellito & Mendes (2006).
Apesar desses vrios autores apontarem diferentes medidas para avaliar o
desempenho das empresas, existem poucos trabalhos que retratem quais destas seriam
medidas adequadas para avaliar os impactos do postponement. A reviso de literatura tem
mostrado a falta de um sistema de medio de desempenho e poucos trabalhos identificam
medidas para avaliar esta estratgia.
Alguns autores, ao avaliarem o custo-benefcio e resultados obtidos pela
adoo do postponement, apontam algumas medidas, focando em algum aspecto especfico
para sua avaliao, dentre eles: Zinn & Bowersox (1988); Lee & Billington (1994); Lee &
Tang (1997); Van Hoek (1999).
Zinn & Bowersox (1988) desenvolveram um sistema para calcular e avaliar o
custo direto e o benefcio em um dado nvel de servio ao cliente, incluindo o custo de
manuteno do estoque, custo de atividades como: rotulagem, embalagem, montagem e
atividades de manufatura, alm de custo de transporte e custo de vendas perdidas. Lee &

86

Billington (1994) sumarizaram um conjunto de medidas de custo a serem utilizadas na

implementao do postponement, que incluem: gesto de estoque, gesto de material, gesto
de transporte, planejamento de projeto, gesto de fluxos reversos, prontido organizacional,
ajuste do ambiente externo, e as categorizam em mensurveis e imensurveis.
Lee & Tang (1997) desenvolveram um modelo para calcular o custo beneficio
do postponement a um dado nvel de servio ao cliente, na qual inclui custo de projeto, custo
de processamento, custo de manuteno de estoque e lead time. Van Hoek (1999)
desenvolveu um sistema de medio, focando nos estgios de produo e distribuio onde o
postponement ocorreu na cadeia de suprimentos da indstria de alimentos. O sistema
compreendeu dois aspectos principais: eficincia e servio do consumidor. As medidas
identificadas so apresentadas no quadro 2.17.
Aspectos Avaliados
Eficincia
Custo de mo de obra da manufatura
Custo de mo de obra da distribuio
Custo de transporte in-bound
Custo de distribuio fsica
Custo de armazenagem de bens semi-acabados
Custo de armazenagem de bens acabados
Padronizao de partes
Taxas de importao
Foco de no aumento da eficincia pela centralizao
de estoque
Localizao de certas atividades de distribuio
dentro do mercado Europeu

Servio ao Cliente
Disponibilidade de produto
Lead time de entrega
Consistncia, confiabilidade de entrega
Flexibilidade do sistema de produo
Aumento de responsividade para demandas
individuais do cliente
Acurcia e velocidade da informao ao
consumidor
Convenincia do pedido (eficincia, acurcia e
simplicidade)
Assistncia na instalao (no local do consumidor)
Aparncia do produto
Amplitude da linha de produto oferecida
Nmero de novos produtos/ linha de produtos
oferecidas anualmente
Facilidade de retorno de produtos
Inovao do produto
Qualidade do produto
Qualidade da embalagem
Habilidade para mudar data de entrega de produtos
feitos sob pedido
Atendimento do pedido
Amplitude de preo da linha de produto oferecida
Exigncias de quantidade mnima de pedidos

QUADRO 2.17 - Medidas de desempenho de eficincia e servio ao cliente

Fonte: Adaptado de Van Hoek (1999)

O resultado da pesquisa de Van Hoek (1999) mostrou que custos de

distribuio fsica foram importantes na medio de eficincia, enquanto os ndices de

87

entrega, servio oferecido e inovao foram importantes na medio do servio do

consumidor.
Apenas o trabalho de Zhang & Tan (2001) foi encontrado na literatura
agrupando medidas de avaliao do postponement como um todo. Esses autores apresentaram
uma estrutura de medidas de desempenho para o postponement que baseada em Bowersox
& Closs (1996), mas tem sido modificada para incorporar a discusso do postponement.
Embora o trabalho de Bowersox & Closs (1996) tenha como foco principal a gesto logstica,
Zhang & Tan (2001) destacam que esta estrutura adequada avaliao do postponement
pelos seguintes motivos: primeiro, o projeto e implementao do postponement afeta
principalmente a funo produo e a funo logstica e, conseqentemente, impacta a cadeia
de suprimentos como um todo. Segundo, algumas estratgias de postponement, tais como
postponement de lugar requerem a reconfigurao da rede de suprimentos. Terceiro, a
estratgia de postponement essencialmente uma estratgia de informao, abrangendo a
cadeia como um todo, possibilitando reduzir incertezas e melhorar a acurcia da previso. Os
mesmos autores classificaram a medio do desempenho em custos internos e custos externos.
Os custos internos so sub-divididos em quatro categorias (tipos): custo total, custo, servio
do consumidor e gesto de ativos, enquanto o custo externo compreende o custo ambiental,
conforme pode ser visualizado na figura 2.19.
Medidas de Postponement

Internas

Custo Total

Custo

Servio ao Cliente

Externas

Gesto de ativos

Ambiente

FIGURA 2.19 - Categorias de medidas de desempenho para avaliar o postponement

Fonte: Zhang & Tan (2001, p.52)

De acordo com as categorias destacadas na figura 2.19, Zhang & Tan (2001)
identificaram medidas de desempenho para avaliar o desempenho do postponement a partir de
reviso bibliogrfica sobre o tema, como mostra o quadro 2.18.

88

Dimenso

Tipo
Custo Total

Custos Funcionais

Interna
Servio ao Cliente

Gesto de Ativos

Dimenso

Tipo
Ambiente

Externa

Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como uma porcentagem de vendas
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra
Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em atraso
Lead Time total
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Retorno de investimento
Retorno de ativos
Medidas
Taxas para o governo local
Custo da matria-prima local no produto final
Custo da mo-de-obra local no produto final

QUADRO 2.18 - Medidas de desempenho para avaliar o postponement

Fonte: Adaptado de Zhang & Tan (2001)

Como o trabalho proposto por Zang & Tan (2001) foi o nico estudo
encontrado na literatura de postponement agrupando medidas de desempenho para avaliao
desta estratgia, optou-se por adotar essas medidas de desempenho como base para realizao
desta pesquisa.
Este trabalho foi selecionado por apresentar a reviso mais completa sobre
medidas de desempenho para avaliao do postponement. Alm disso, como as entrevistas
foram realizadas em empresas processadoras de alimentos (empresa foco) e no em toda
cadeia de suprimentos, optou-se por investigar apenas as medidas internas propostas por estes
autores, ou seja, foram identificadas as medidas nas dimenses custo, gesto de ativos e
servio ao cliente. Na pesquisa realizada, outras medidas surgiram dentro destas dimenses e
em outras, de acordo com o observado nas empresas analisadas. Assim, as medidas
encontradas na literatura foram confrontadas com as indicadas pelas empresas participantes da
pesquisa emprica.

89

2.7 Proposta de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement

Para elaborao da estrutura conceitual para aplicao do postponement,
buscou-se inicialmente identificar na literatura quais seriam as possveis etapas integrantes
desta estrutura. Baseado na reviso bibliogrfica, onde foram analisados os trabalhos
publicados em 59 anos de literatura sobre o tema, foi possvel verificar a inexistncia de um
trabalho que discutisse quais seriam estas etapas. Embora no exista um nico trabalho que
indique todas estas etapas, a anlise dos vrios trabalhos sobre o tema permitiu propor uma
estrutura que abordasse as principais etapas consideradas necessrias aplicao do
postponement. O principal trabalho que permitiu definir estas etapas foi o trabalho de Yang et
al. (2004), onde o autor prope uma estrutura para aplicao do postponement, fornecendo
indicao de duas etapas para implantao dessa estratgia. So elas: fatores que motivam
e/ou facilitam a sua adoo, e as abordagens (passos) para sua aplicao. Porm, este autor
no faz um levantamento bibliogrfico aprofundado e indicao detalhada de quais seriam
esses fatores e passos para aplicao do postponement. Assim, para elaborao desta estrutura,
os fatores e passos para aplicao do postponement foram identificados e estruturados neste
trabalho, aps extensa reviso bibliogrfica.
Alm dos fatores que facilitam a adoo do postponement e passos para sua
aplicao, autores como Zhang & Tan (2001) forneceram a indicao da terceira etapa para
elaborao da estrutura conceitual proposta nesta tese, que consiste na avaliao dos
resultados, viabilizada pela identificao das medidas de desempenho para o postponement.
Conforme j mencionado, este trabalho focou nas medidas de desempenho e no em sistemas
de medio de desempenho, devido falta de medidas para avaliar o desempenho em
empresas alimentcias, principalmente de estratgias como o postponement. Alm dessas trs
etapas consideradas principais aplicao do postponement, uma quarta etapa, denominada
feedback, proposta para compor a estrutura conceitual elaborada nesta tese, visando a
melhoria contnua da aplicao da estratgia.
Baseado nestas consideraes possvel responder a primeira questo de
pesquisa proposta nesta tese que busca verificar como seria a configurao de uma estrutura
conceitual detalhada para aplicao do postponement. Pela discusso realizada, pode-se
afirmar que uma possvel configurao para uma estrutura conceitual detalhada para aplicao
do postponement consiste de quatro etapas. Estas etapas so: 1) fatores que motivam e/ou
facilitam a sua adoo; 2) passos para sua aplicao; 3) medidas de desempenho para o
postponement; e 4) feedback.

90

Antes de apresentar a estrutura conceitual proposta nesta pesquisa, cabe

tambm destacar que, conforme identificado no problema de pesquisa da tese, no existe na
literatura uma estrutura conceitual detalhada que possa auxiliar as empresas na aplicao da
estratgia de postponement. Com base na reviso bibliogrfica realizada ao longo desta tese
foi possvel verificar que, dentre os trabalhos identificados nesta pesquisa, h autores que
apresentam isoladamente algumas das variveis necessrias s principais etapas de uma
estrutura conceitual detalhada para aplicao do postponement. Porm, nenhum destes
trabalhos apresenta variveis de todas essas etapas, bem como uma estrutura que permita
agrupar essas etapas. Adicionalmente, conforme destacado, foi possvel verificar que alguns
modelos e estruturas apresentados nesta tese buscam auxiliar a implantao da estratgia
postponement nas empresas, como os modelos de Van Hoek (1997), representados nas figuras
2.10 a 2.13; modelo de Pagh & Cooper (1998) - figura 2.14; modelos de Sampaio (2003) figura 2.15 e 2.16; e estrutura de Yang (2004a) - figura 2.9. Porm, estes modelos apresentam
apenas alguns dos passos para aplicao do postponement e no apresentam uma integrao
de todas as etapas supostas necessrias aplicao dessa estratgia.
Os modelos de Van Hoek (1997) e Pagh & Cooper (1998), por exemplo,
auxiliam apenas em um dos passos para aplicao do postponement, que a escolha do tipo
de postponement mais adequado a ser implantado em uma empresa. J os dois modelos
apresentados por Sampaio (2003) tambm s abordam alguns dos passos para implantao do
postponement. O primeiro modelo proposto por Sampaio (2003) foi elaborado para auxiliar na
verificao da viabilidade da estratgia e tipo de postponement mais adequado a cada tipo de
empresa e produto. J no segundo modelo, o mesmo autor combina o modelo de anlise de
perfil proposto por Pagh & Cooper (1998) com outros modelos da literatura para escolha do
tipo de cadeia de suprimentos (Fisher, 1997) e para escolha do tipo de processo/produto
(Swaminathan, 2001). Este modelo proposto por Sampaio (2003), embora denominado
modelo conceitual para implementao do postponement, fornece subsdio apenas para
identificar os tipos de cadeia de suprimentos, processos e produtos mais adequados para a
estratgia e qual o tipo de postponement mais adequado s caractersticas de cada empresa e
produto. Por fim, a estrutura para aplicao do postponement proposta por Yang (2004a)
(figura 2.9) fornece apenas a indicao de algumas etapas para aplicao dessa estratgia,
como j destacado. Embora mais completo que os modelos anteriores, a estrutura de Yang et
al. (2004a) no faz um levantamento bibliogrfico aprofundado e indicao de quais seriam os

91

fatores e passos para aplicao dessa estratgia. Alm disso, a estrutura proposta por Yang
(2004a) no considera medidas para avaliao do postponement.
Baseado nestas consideraes, os modelos, estruturas e variveis identificadas
na reviso bibliogrfica e necessrias s etapas de aplicao do postponement foram
ordenados e agrupados, gerando a estrutura conceitual para aplicao do postponement
proposta nesta tese. Essa estrutura conceitual pode ser visualizada na figura 2.20.
A estrutura conceitual proposta consiste de quatro etapas, que so
representadas na figura 2.20 por retngulos de trao nico. J os retngulos representados por
traos duplos indicam os resultados das etapas. Ainda nesta figura, so destacados dois
quadros e uma figura dentro das principais etapas. Estes indicam as variveis necessrias
realizao de cada uma das trs primeiras etapas, que foram identificadas e estruturadas ao
longo deste trabalho.
Assim, de acordo com a figura 2.20, a primeira etapa para aplicao do
postponement consiste em analisar os principais fatores que favorecem sua adoo nas
diferentes dimenses como: mercado, produto, processo, logstica, cadeia de suprimentos,
liderana e tecnologia. Em seguida, na segunda etapa (implantao), as abordagens ou passos
para sua implantao devem ser definidos, como por exemplo, analisar o tipo de
postponement mais adequado, identificar pontos postergveis, entre outros. Baseado nos
passos ou abordagens escolhidos, o postponement pode ser alcanado pelo atraso na
configurao e/ou movimentao do produto, que so resultados das duas primeiras etapas
(representados por retngulos de traos duplos).
Alm dos fatores para adoo e passos para aplicao do postponement, a
estrutura proposta nesta tese destaca as medidas de avaliao de desempenho, que constituem
a terceira etapa de aplicao da estratgia e so essenciais para diagnosticar a eficincia da
aplicao do conceito. Estas medidas, bem como os principais fatores para implantao do
postponement e passos para sua aplicao foram identificados, estruturados e so
apresentados detalhadamente na reviso bibliogrfica desta tese (quadros 2.12 e 2.18; figura
2.17). Estes so tambm apresentados de forma condensada na figura 2.20, sendo destacados
dentro das principais etapas.
Posteriormente, estes foram comparados queles utilizados na prtica e
serviram de base para refinamento da estrutura apresentada. Finalmente, aps avaliao de
desempenho, deve haver um feedback, visando a melhoria contnua (quarta etapa) da
aplicao da estratgia na empresa.

92

Dimenso
Mercado
Produto

1 Etapa
Fatores para adoo
do postponement

Processo

Logstica

Quadro 2.12
Cadeia
de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia

Fatores
Incerteza da demanda; Variao da Demanda; Demanda para customizao;
Segmento de mercado; Consumidores Exigentes
Tipo do produto; Preo; Marcas e verses do produto; Variao de tamanho;
Variao de peso; Formulao especfica do produto; Perifricos especficos;
Modularidade / Comonalidade; Padronizao; Modelos intercambiveis;
Seqenciamento de processos; Complexidade e customizao em massa; Ciclo de
vida; Estgio do ciclo de vida
Processo Modular; Processos de Manufatura Flexveis; Complexidade tecnolgica
do processo; Reengenharia de processo de negcio; Planejamento de capacidade;
Economia de Escala; Custo da produo; Lead time; Desacoplamento de processo
Custo de estoque; Custo de armazenagem; Custo de transporte/distribuio; Custo
de vendas perdidas; Infra-estrutura de transporte; Servio ao cliente; Tempo de
entrega; Freqncia de entrega; Incerteza de tempo de ressuprimento
Colaborao inter-funcional; Colaborao com clientes / fornecedores; Resposta
rpida dos fornecedores; Polticas governamentais; Treinamento e gesto da
mudana; Medio de desempenho
Estratgia da Organizao; Comprometimento
E-commerce; Infra-estrutura de tecnologia da informao

Identificao de pontos postergveis na

planta fabril ou na CS
Anlise de viabilidade e escolha do tipo
de do postponement e produtos mais
adequados para sua adoo
Avaliao do custo/benefcio da
estratgia
Entendimento de como lidar com os
obstculos

2 Etapa

Criao de pontos postergveis

4 Etapa - Feedback

Passos para aplicao

do postponement

Determinao do elo responsvel

pelo postponement na CS
suprimentos
Suporte gerencial para aplicao
da estratgia

Figura 2.17

Incorporao do conceito
desde o projeto do produto
Reestruturao de processos
Padronizao e projeto modular,
quando possvel
Criao de times inter-funcionais
e parcerias

Movimentao atrasada
ou
Configurao atrasada

Mapeamento do fluxo de
informao e adoo de TICs
Atraso na configurao ou
movimentao de produtos

POSTPONEMENT

POSTPONEMENT
Dimenso

3 Etapa
Medidas para avaliao
do postponement

Tipo
Custo Total

Interna

Quadro 2.18
Dimenso
Externa

Custos
funcionais
Servio ao
Cliente
Gesto de
ativos
Tipo
Ambiente

Medidas
Custo total; Custo por unidade; Custo total como uma porcentagem de
vendas
Custo de transporte; Custo de armazenagem; Custo no processo de
rotulagem; Custo de empacotamento; Custo de montagem; Custo de
manufatura; Processamento de pedidos; Custo reverso; Custo de
matria-prima; Custo de mo de obra.
Taxa de entrega; Taxa de falta de estoques por item; Taxa de entrega no
tempo; Tempo de atendimento de pedidos em atraso; Lead Time total
Giro de estoque; Custo de manuteno de estoque; Nvel de estoque;
Retorno de investimento; Retorno de ativos
Medidas
Taxas para o governo local; Custo da matria-prima local no produto
final; Custo da mo-de-obra local no produto final

FIGURA 2.20- Estrutura conceitual integrada para aplicao do postponement

Fonte: Elaborada pela autora

93

3 MTODO CIENTFICO

A finalidade da atividade cientfica a obteno de verdade, atravs da

comprovao de fatos, que so os elos entre a observao da realidade e teoria cientfica. Para
se atingir tal finalidade colocam-se vrios caminhos, que devem ser escolhidos atravs do
mtodo cientfico a ser adotado. Na comprovao dos fatos, o mtodo o conjunto das
atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o
objetivo, conhecimentos vlidos e verdadeiros - traando o caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decises dos cientistas. (LAKATOS & MARKONI, 2000, p.19). Neste
captulo so apresentados a abordagem de pesquisa; o mtodo de procedimento; a seleo da
unidade de anlise e o segmento a serem investigados; os instrumentos de pesquisa; e a forma
de anlise de dados usados nesta pesquisa. Estes esto relacionados s caractersticas do
estudo e devem permitir subsdios para atender seus objetivos e testar as proposies
formuladas.

3.1 Abordagem de pesquisa

Segundo Lakatos & Marconi (1991), as abordagens de pesquisa so condutas
que orientam o processo de investigao; so formas de aproximao e de focalizao do
problema ou fenmeno que se pretende estudar. Creswell (1994) afirma que as abordagens de
pesquisa podem ser: quantitativa, qualitativa ou uma combinao de ambas.
A pesquisa quantitativa, de acordo com Berto & Nakano (1999), apresenta uma
natureza emprica forte e bem formulada. Baseia-se em mtodos lgico-dedutivos, busca
explicar relaes de causa/efeito e com a generalizao de resultados, permite replicaes. Os
relatos dos resultados devem ser objetivos e primar por descries externas e metrificadas. Ao
realizar uma pesquisa quantitativa, Bryman (1989) destaca que o pesquisador deve ter como
principais preocupaes a mensurabilidade, causalidade, generalizao e replicao.
J nas pesquisas de natureza qualitativa, segundo Bryman (1989), a nfase
tende a ser nas interpretaes dos indivduos sobre os seus ambientes, seus prprios
comportamentos ou de outros. A apresentao de resultados tende a ser sensvel a nuances
sobre aquilo que as pessoas dizem e ao contexto no qual suas aes acontecem.

94

A escolha entre as abordagens quantitativa e qualitativa pode ser feita com

base nas principais caractersticas descritas por Bryman (1989) e comparao entre estas
abordagens, conforme quadro 3.1:
Caractersticas da abordagem Qualitativa

Caractersticas da abordagem Quantitativa

O pesquisador se insere na organizao como Menor nfase na interpretao e foco em

membro da mesma
parmetros que o pesquisador julga importante
Forte senso de contexto, facilitando o entendimento Pouca ateno ao contexto
do fenmeno
nfase no processo dos acontecimentos, isto , Pouca nfase nos aspectos processuais da
seqncia dos fatos ao longo do tempo
organizao, freqentemente exigindo anlise
esttica nas quais relacionamentos entre variveis
so explorados
Ausncia de estrutura, com maior flexibilidade

Rigorosa preparao de procedimentos para a

coleta de dados

Uso de mais de uma fonte de dados

Tende a usar uma nica fonte de dados

A realidade organizacional concebida como algo na A realidade social vista como algo externo ao
qual as pessoas participam ativamente no ator, na qual ele tem pouca participao
planejamento
Proximidade do pesquisador com o fenmeno Distncia entre pesquisador e objeto envolvido na
estudado
pesquisa
QUADRO 3.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa
Fonte: Elaborada pela autora a partir de Bryman (1989)

Baseado nas caractersticas das abordagens descritas no quadro 3.1, a

abordagem empregada neste trabalho a qualitativa. Esta opo mostrou-se a mais adequada
para conduo desta pesquisa, como justificado no quadro 3.2, onde se realiza uma
comparao entre as caractersticas da pesquisa qualitativa e as caractersticas necessrias
esta pesquisa.
Como pode ser visualizado no quadro 3.2, a abordagem qualitativa a que
mais se aproxima das caractersticas da pesquisa apresentadas acima, principalmente
necessidade de profunda compreenso do contexto e presena do pesquisador, para captar
nuances sobre os fatores que possibilitam a aplicao do postponement, uso e medidas para
sua avaliao nas empresas da indstria de alimentos, detalhes que no podem ser obtidos
atravs de rgido questionrio. Alm disso, apesar do crescente interesse sobre o tema, este
ainda pouco explorado na realidade brasileira, principalmente na indstria de alimentos,
onde existem poucos dados sobre os resultados da aplicao dessa estratgia.

95

Caractersticas da abordagem
Caractersticas da pesquisa
qualitativa
Presena
do
pesquisador
na necessidade de captar as percepes dos entrevistados e
organizao
detalhes sobre as variveis que condicionam a adoo da
estratgia de postponement, passos para sua aplicao e
avaliao; o que no pode ser obtido atravs de rgidos
questionrios.
Profunda compreenso do contexto

necessidade de compreender melhor

postponement no contexto empresarial.

aplicao

do

Ausncia de estrutura, com maior permite captar opinies e interpretaes dos entrevistados e
flexibilidade
maiores detalhes sobre os temas abordados.
A realidade aquela construda pelos as pessoas que lidam diariamente com a aplicao da estratgia
indivduos envolvidos na pesquisa
de postponement nas empresas so as mais indicadas para
avaliar o impacto do uso desta estratgia.
Uso de mais de uma fonte de dados

necessidade de captar a opinio de diferentes pessoas em

diferentes reas e empresas, bem como documentos e registros
encontrados nestas empresas.

Variveis difceis de quantificar, pouco devido falta de dados quantitativos sobre o uso do
conhecidas
postponement nas empresas na indstria de alimentos e devido
s empresas estarem sujeitas a vrias mudanas
simultaneamente, sendo difcil avaliar qual o real impacto
provocado por esta estratgia.
Proximidade pesquisador e objeto de necessidade de saber opinio e percepo dos entrevistados
pesquisa
sobre os facilitadores, mtodos de aplicao e avaliao do
postponement em empresas alimentcias.
QUADRO 3.2 - Comparao entre as principais caractersticas da abordagem qualitativa e caractersticas
desta pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora

3.2 Mtodo de procedimento

Existem diversos mtodos de procedimento disponveis para a realizao de
uma pesquisa. De acordo com Yin (2001), cada estratgia apresenta vantagens e desvantagens
prprias e para obter o mximo de uma estratgia, necessrio conhecer a diferena entre
elas. Alm disso, a escolha entre elas depende de trs condies: o tipo de pesquisa, o controle
que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos e o foco em fenmenos
histricos, em oposio aos fenmenos contemporneos.
No Quadro 3.3, uma sntese de alguns mtodos de procedimento apresentada,
seguida de uma anlise da relevncia de cada um para o escopo dessa tese.

96

Mtodo de
Procedimento
Survey

Caractersticas
consiste na coleta de dados por questionrios com perguntas estruturadas;
envolve a coleta de informaes de indivduos sobre eles mesmos ou sobre a
unidade social a qual eles pertencem;

Bryman (1989);

pesquisadores no intervm na organizao e observam os efeitos das

intervenes;

Forza (2002)

determina informaes sobre ampla populao com um nvel de conhecimento

acurado.
Modelagem/Simulao
Berends
(1999);

Romme

Bertrand
(2002)

Fransoo

consiste na construo de um modelo que represente fsica ou simbolicamente

um sistema real;
possibilita que variveis possam ser manipuladas para que sejam obtidas
previses a respeito do comportamento do sistema real;
tipicamente quantitativo.

Experimentos

so realizados em grupos de indivduos (no caso da pesquisa organizacional);

Bryman (1989)

objetiva o estabelecimento de relaes de causa-e-efeito entre as variveis

dependentes e independentes;
o pesquisador tem controle sobre as variveis dependentes.

Pesquisa-ao
Thiollent (1997);

tem como objetivos entender uma ao e criar conhecimento e teoria sobre

aquela ao;

Coughlan e Coughlan

possui um carter participativo, pois promove ampla interao entre

pesquisadores e membros da situao investigada;

(2002)

o pesquisador torna-se parte do campo de investigao.

Estudo de Caso

o foco est na perspectiva dos indivduos e no contexto;

Yin (2001);

nfase em fenmeno contemporneo dentro de seu ambiente natural;

Bryman (1989);

til quando os limites entre o fenmeno e seu ambiente no esto bem definidos;

Voss et al. (2002)

o pesquisador define o que deve e o que no deve ser levado em considerao na

coleta de dados;
fontes de dados qualitativas: entrevistas, observaes diretas e anlise de
documentos.

QUADRO 3.3 - Tipos de mtodos de procedimento

Fonte: Elaborado pela autora

Pelas caractersticas dos mtodos descritos acima e as caractersticas desta

pesquisa, pode-se descartar os procedimentos survey, experimentos e simulao. Como a
presente tese tem por objetivo captar a perspectiva dos indviduos a respeito do fenmeno em
estudo e no possui uma teoria bem consolidada sobre a aplicao do postponement em
empresas alimentcias, estes mtodos tornam-se inadequados para proposta de trabalho.
Adicionalmente, Yang & Burns (2003) e Drge et al. (1995) afirmam que pouco se conhece
sobre as melhores maneiras de se implantar o postponement e que modelos conceituais ainda
devem ser desenvolvidos por meio de estudos de caso antes que pesquisas quantitativas sejam
efetuadas. Finalmente, a pesquisa ao no adequada devido a requerer a participao
intensa do pesquisador junto com outros membros da organizao estudada em atividades

97

dentro da organizao, e nenhuma organizao disponibilizou-se a permitir a presena do

pesquisador por um longo perodo de tempo na empresa.
Assim, o estudo de caso o mais adequado s necessidades da pesquisa.
Segundo Yin (2001, p.32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre fenmeno e contexto no esto claramente definidos. O foco desta pesquisa
direcionado para a situao presente, ou seja, a amplitude que as empresas alimentcias tm
utilizado o postponement, os fatores que caracterizam e possibilitam a aplicao do conceito e
medidas para avaliar seu desempenho. Alm disso, o estudo de caso permite captar as
percepes dos indivduos sobre as condies para adoo do postponement e medidas para
sua maior aplicao na indstria de alimentos, detalhes que no so obtidos atravs das
limitaes estruturadas de um rgido questionrio, como no mtodo survey, ou dentro de um
laboratrio, como na simulao e modelagem.
De acordo com Yin (2001), os estudos de caso podem ser exploratrios,
descritivos ou explanatrios. Os estudos exploratrios ocorrem no estgio inicial de muitos
programas de pesquisa, onde a explorao necessria para desenvolver idias e questes de
pesquisa. Os objetivos deste tipo de estudo so: buscar antecedentes e maior conhecimento
para uma pesquisa descritiva ou explanatria; manejar com maior segurana uma teoria; ou
servir para levantar possveis problemas de pesquisas. J os estudos descritivos tm por
objetivo aprofundar a descrio de determinada realidade e relatar com maior exatido os
fatos e fenmenos desta realidade. Finalmente, nos estudos explanatrios, as questes lidam
com ligaes operacionais que necessitam ser traadas ao longo do tempo, ao invs de serem
encaradas como meras repeties ou incidncias. Visa identificar os fatores que determinam
ou contribuem para a ocorrncia de certos fenmenos. Aprofunda o conhecimento da
realidade porque explica a razo das coisas (YIN, 2001 e TRIVIOS, 1987).
Os estudos de caso desenvolvidos nesta pesquisa so de natureza exploratria,
pois apesar de haver mais de 50 anos de estudos acadmicos sobre o tema, o processo de
adoo do conceito postponement no ambiente de negcio brasileiro e principalmente nas
empresas de alimentos ainda pouco explorado. Alm disso, o objetivo da pesquisa
descobrir idias e relaes novas, levantar informaes sugestivas a respeito da prtica de
postponement nas empresas da indstria de alimentos.
A pesquisa de estudo de caso pode, incluir tanto estudos de caso nicos quanto
estudos de caso mltiplos (YIN, 2001). Um estudo de caso nico justificvel quando o caso

98

representa um teste crucial da teoria existente, quando o evento raro ou exclusivo ou quando
o caso serve a um propsito revelador. J estudos de caso mltiplos seguem o mesmo
fundamento lgico do estudo de caso nico, apresentando algumas vantagens e desvantagens.
Os estudos de caso mltiplos aumentam a validade externa, os resultados so considerados
mais convincentes, facilitam a replicao e possibilitam a comparao entre casos. Por outro
lado, mais recursos so necessrios e tem-se menos profundidade por caso (YIN, 2001 e
VOSS et al., 2002). Esta pesquisa foi desenvolvida em mltiplos casos, para aumentar o grau
de validade externa e tambm reduzir qualquer vis do pesquisador no decorrer da pesquisa.

3.3 Unidade de anlise e segmento investigado

A unidade de anlise para o estudo de caso a empresa processadora de
alimentos (setor industrial) que adote um ou mais tipos de postponement identificados na
literatura. O foco desta pesquisa foi na indstria de manufatura (processadora de alimentos)
porque, entre outras consideraes, processos postergados conduzidos no canal de distribuio
tendem envolver atividades relativamente simples (postponement logstico, postponement de
embalagem ou rtulo), que no esto mudando em termos operacionais como quando ocorre o
postponement de forma na atividade de manufatura nas empresas processadoras de alimentos
(SKIPWORTH & HARRISON, 2006). Acredita-se que o postponement de forma (na atividade
de manufatura) dentro do setor alimentcio ocorra principalmente nas empresas processadoras
de alimentos, o que foi verificado em pesquisas prvias como a realizada por Marchesini &
Alcntara (2006). As autoras identificaram a adoo de diferentes tipos de postponement em
cinco empresas do setor industrial, quatro atacadistas e trs varejistas. Somente no setor
industrial, as autoras verificaram o postponement de forma na atividade manufatura. No atacado
e varejo foram verificados apenas o postponement de tempo e o postponement de forma, nas
atividades de embalagem e rtulo.
O segmento investigado dentro do setor alimentcio o fabricante de sucos e
conservas de frutas. A escolha das empresas pesquisadas foi feita utilizando o conceito de
amostragem terica ou intencional. Diferentemente do que ocorre em uma amostragem
estatstica, onde se procura uma amostra aleatria que seja representativa da populao, na
amostragem intencional, o critrio bsico para unidade de estudo a sua relevncia terica, ou
seja, a contribuio para o desenvolvimento do assunto. Dessa forma, foram escolhidas
empresas de alimentos que forneceram suficiente massa crtica para a realizao da pesquisa,
conforme justificado a seguir.

99

A escolha do segmento investigado foi tambm realizado com base na pesquisa

realizada por Marchesini & Alcntara (2006), alm de contatos telefnicos realizados com
profisionais da ABIA (Associao Brasileira da Industria de Alimentos) e investigaes
iniciais no setor. Marchesini & Alcntara (2006) identificaram o postponement de manufatura
nas seguintes empresas processadoras de alimentos: uma empresa produtora de sucos de
frutas e refrigerantes; uma empresa de mercearia bsica (englobando dentre seus produtos a
produo de derivados do tomate, como extrato, polpa, pur, etc); e uma empresa do
segmento de frios.
De acordo com a Classificao nacional de atividades econmicas, as duas
primeiras empresas (processadora de sucos e concentrados de tomate) tm a maioria de seus
produtos inseridos em uma mesma classe denominada fabricao de frutas, legumes e outros
vegetais, por apresentarem uma caracterstica comum: o processamento de produtos da
agricultura em alimentos e bebidas. (CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
ECONMICAS, 2008). Assim, as empresas pertencentes s estas duas sub-classes (empresas
processadoras de sucos e concentrados de tomate) foram escolhidas como objeto de estudo
por por atender aos seguintes requisitos da pesquisa: a) serem empresas processadoras de
alimentos; b) adotarem algum tipo de postponement; c) estarem disponveis para pesquisa; d)
possurem caractersticas comuns para efeito de comparao (ambos tm a maioria de seus
produtos inseridos no segmento fabricao de conservas de frutas, legumes e outros vegetais,
conforme j mencionado); e) fabricar o produto base ou semi-acabado. Este ltimo critrio
foi tambm adotado, pois acredita-se que as principais etapas de re-estruturao e
padronizao dos processos necessrios aplicao do postponement ocorram nas empresas
onde realizada a fabricao do produto base para posterior configurao final. Cabe ressaltar
que embora alguns produtos das empresas de derivados de tomate, como por exemplo, os
molhos de tomate, so agrupados na sub-classe denominada pela Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (2008) como fabricao de especiarias, molhos, temperos e
condimentos, as seis empresas pesquisadas tm a maioria de seus produtos pertencentes ao
segmento de fabricao de frutas, legumes e outros vegetais (nas sub-classes denominadas
fabricao de sucos de frutas e fabricao de conservas de frutas). Assim, por questo de
simplificao, ao longo do trabalho essas empresas sero denominadas pertencentes ao
segmento de sucos e conservas de frutas, ou simplesmente, empresas processadoras de frutas.
Foram ento selecionadas para esta pesquisa seis empresas processadoras de
alimentos que adotam alguma estratgia de postponement mencionada na literatura, sendo

100

cinco localizadas no estado de So Paulo, e uma, no interior de Gois. Buscou-se identificar

casos dentro de um mesmo segmento da indstria de alimentos que possibilitassem
comparaes. Alm disso, estas empresas foram selecionadas por serem representativas
dentro deste segmento e aceitarem participar da pesquisa.

3.4 Instrumentos de pesquisa e coleta de dados

A definio do instrumento de coleta de dados, de acordo com Silva &
Menezes (2001), depende dos objetivos que se pretende alcanar com a pesquisa e do
universo a ser investigado. Para Bryman (1989) as principais fontes de dados associadas
pesquisa qualitativa so observao participativa, entrevistas e exame de documentos. J para
Yin (2001) so a documentao, registro em arquivos, entrevistas, observao participante e
artefatos fsicos. Dentre elas, uma das mais importantes fontes de informao para um estudo
de caso, de acordo com o mesmo autor, so as entrevistas. As entrevistas consistem na
obteno de dados de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.
Segundo Bryman (1989) as entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas ou no estruturadas. As entrevistas estruturadas exigem questes mais
padronizadas, freqentemente questes fechadas, sob forma de um levantamento formal. Nos
estudos qualitativos, em geral, as entrevistas so menos estruturadas, podendo ser semiestruturadas ou no estruturadas. As pesquisas semi-estruturadas, ou entrevista focal como
definida por Yin (2001), so mais espontneas e assumem um carter de uma conversa
informal, porm o pesquisador segue certo conjunto de perguntas ou um roteiro, que permite
obter a viso do pesquisador sobre o tema pesquisado, sem que ele fuja do assunto ou fatores
importantes deixem de ser exploradas. J na pesquisa no estruturada, no existe rigidez no
roteiro. As pesquisas so conduzidas de forma espontnea, onde o pesquisador entrevista de
uma maneira muito informal, permitindo ao entrevistado considervel flexibilidade na
conduo de sua observao (BRYMAN, 1989 e YIN, 2001).
Esta pesquisa foi conduzida por entrevistas semi-estruturadas, que serviram de
base para orientar o levantamento de informaes. Este tipo de pesquisa possibilita
flexibilidade para captar maiores detalhes sobre o uso do postponement por indivduos que
lidam diretamente com sua prtica nas empresas e assim avaliar os fatores e passos que
facilitam a adoo do conceito, bem como identificar medidas de desempenho para sua
avaliao. Para realizao das entrevistas foi elaborado um questionrio a partir das
proposies iniciais deste trabalho, seus objetivos e atravs das informaes coletadas na

101

reviso bibliogrfica. A aplicao do questionrio nas empresas j investigadas foi realizada

em quatro etapas:

Parte 1 - Definio do produto e dados gerais sobre o postponement - esta parte

investiga o processo de fabricao do produto adotado pela empresa investigada e dados
gerais sobre o postponement, tais como tipos adotados e tempo da adoo, entre outros.

Parte 2 - Fatores facilitadores e motivadores aplicao do postponement - identifica

quais as condies necessrias aplicao dessa estratgia nas empresas alimentcias.

Parte 3 - Passos para aplicao - a identificao dos passos/procedimentos adotados para

aplicao do postponement so investigados nesta parte do questionrio.

Parte 4 - Medidas de desempenho - nesta parte so apontadas as medidas usadas (ou de

possvel uso) para avaliar o postponement nas empresas investigadas.

Os estudos de caso foram realizados entre agosto de 2008 a agosto de 2009

envolvendo sempre a entrevista em profundidade com profissionais da empresa conforme
pode ser visualizado no quadro 3.4.

Empresa

Indstria

Segmento da
indstria

Principais
produtos

S1

Alimentos

Sucos e conservas de
frutas

Suco de laranja concentrado

e congelado (SLCC) e
suco integral

Gerente de Produo
Gerente de Logstica

S2

Alimentos

Sucos e conservas de
frutas

Suco de laranja concentrado

e congelado (SLCC)

S3

Alimentos

SLCC e suco integral

T1

Alimentos

Sucos e conservas de
frutas
Sucos e conservas de
frutas

Gerente de Produo
Gerente de Logstica
Gerente de Logstica

T2

Alimentos

Sucos e conservas de
frutas

Derivados de tomate

T3

Alimentos

Sucos e conservas de
frutas

Derivados de tomate e
vegetais em conserva

Derivados de tomate e
goiaba

Funes dos
entrevistados

Gerente da Fbrica
Gerente de Produo
Gerente de P&D
Gerente de Logstica
Gerente de Produo
Gerente de Logstica

QUADRO 3.4 - Caractersticas gerais das empresas pesquisadas

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

Na maioria das empresas optou-se pela entrevista com os executivos

responsveis pelas reas da produo ou logstica, permitindo confrontao das respostas para

102

maior consistncia na anlise. Essas reas foram escolhidas porque so as que sofrem maiores
re-estruturaes e impactos pela aplicao desta estratgia.
importante destacar que a escolha por uma fonte de informao no implica
na excluso de outra. Segundo Yin (2001), um ponto forte da coleta de dados para um estudo
de caso a oportunidade de utilizar fontes diferentes para a obteno de evidncias. A
entrevista foi ento o principal instrumento de coleta de dados. Porm, no foi o nico. Foram
utilizadas tambm nesta pesquisa fontes de dados adicionais como registros em arquivos,
atravs de registros organizacionais, relatrios contendo informaes sobre aplicao do
postponement e observao direta, que foi realizada de maneira informal nas visitas realizadas
nas empresas para coleta de dados.

3.5 Forma de anlise dos resultados

Aps descries detalhadas dos casos e codificao dos dados, a prxima etapa
a anlise dos mesmos. Para Yin (2001), a anlise de dados consiste em examinar,
categorizar, ou do contrrio, recombinar as evidncias, tendo em vista as proposies iniciais
deste estudo. Segundo o mesmo autor, a anlise de informaes coletadas mediante estudos de
caso uma das etapas menos exploradas e mais complexas de ser realizada quando esse
mtodo adotado.
Assim, Yin (2001) sugere duas estratgias analticas gerais para conduzir a
anlise de estudos de caso. A primeira est relacionada ao uso de proposies tericas que
levaram o estudo de caso (associada tanto aos referenciais tericos considerados quanto s
novas interpretaes). Proposies tericas sobre relaes causais podem ser teis para
orientar a anlise do estudo de caso, por em foco certos dados e ignorar outros. Uma segunda
estratgia, menos utilizada, consiste em desenvolver uma estrutura descritiva a fim de
organizar o estudo de caso. Neste trabalho, optou-se pela primeira estratgia, pois se dispe
das proposies apresentadas anteriormente e obtidas atravs de referenciais conceituais e
observaes preliminares realizadas por outros pesquisadores. Os dados coletados sero
submetidos a um estudo aprofundado pelas hipteses e referenciais tericos.
Assim, uma anlise preliminar das respostas permitiu detectar divergncias,
conflitos, vazios e pontos coincidentes que se acham nas afirmaes dos respondentes. O
material coletado (nas entrevistas semi-estruturadas, registros em arquivos, observao direta)
sob escopo das teorias, permitiu elaborar um esquema de interpretao dos fenmenos
estudados. Este esquema se apoiou em quatro aspectos fundamentais: a) na anlise de cada

103

caso individualmente; b) na comparao entre os casos; c) na fundamentao terica; e d) na

experincia pessoal do entrevistador nas reas de logstica, produo e cadeia de suprimentos.

3.6 Sntese do mtodo cientfico adotado

Com o objetivo de resumir os principais elementos levantados sobre o projeto
da pesquisa, uma sntese enfatizando os elementos do mtodo do estudo de pesquisa adotado
nesta tese apresentada no quadro 3.5.

Sntese do Projeto
Abordagem de pesquisa

Qualitativa

Mtodo de Pesquisa

Estudo exploratrio de casos mltiplos

Objetivo geral da pesquisa

Elaborar uma estrutura conceitual para aplicao do conceito postponement em

empresas da indstria de alimentos, identificando os fatores que favorecem sua
adoo, passos para implemetao e medidas para sua avaliao. Com base na
pesquisa emprica pretende-se ainda adequar esta estrutura s empresas da
indstria de alimentos, particularmente empresas do segmento de processamento
e fabricao de sucos e conservas de frutas.

Questes de pesquisa

1) Como seria a configurao de uma estrutura conceitual detalhada para

aplicao do postponement?
2) Quais os tipos de postponement identificados e em quais estgios da cadeia de
suprimentos de frutas processadas so aplicados?
3) Quais fatores motivam e/ou favorecem a adoo do postponement nas
empresas alimentcias?
4) Quais os passos para implementao da estratgia de postponement?
5) Quais as medidas de desempenho so adequadas para avaliar os impactos do
postponement?

Unidades de anlise

Empresas da rea de manufatura

Empresas processadoras de alimentos localizadas no estado de So Paulo e Gois.
Segmento: produtoras de sucos e conservas de frutas

Critrios para escolha

Adotarem um ou mais tipos de postponement (em especial, postponement de

manufatura)
Serem empresas do setor alimentcio
Serem do segmento de processamento e produo de sucos e conservas de frutas
Produzirem o produto base ou semi-acabado para posterior processo de
postergao

Fonte de dados

Entrevistas (gerentes de produo e logstica)

Observaes diretas
Anlise de documentos

Anlise de Resultados

Anlise intracasos
Anlise intercasos (entre os casos)
Anlise de proposies tericas

QUADRO 3.5 - Sntese do projeto de pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora

104

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DOS CASOS

Neste captulo apresentam-se os resultados dos estudos de caso realizados em

seis empresas da indstria de alimentos.
Para orientar a leitura, a figura 4.1 demonstra a seqncia dos resultados. As
etapas descritas nesta figura foram apresentadas para as trs empresas processadoras de suco
de laranja e para as trs empresas produtoras de derivados de tomate pesquisadas. Em
seguida, realizou-se a comparao dos casos, bem como a comparao terico-prtica do
postponement.

Panorama do Segmento

Caracterizao das empresas

Processo de elaborao dos produtos

Viso geral do postponement

Fatores para adoo do postponement

Passos para aplicao do postponement

Medidas para avaliao de desempenho

Comparao dos Casos

Comparao terica-prtica do postponement

FIGURA 4.1 - Representao Esquemtica dos Resultados

Fonte: Elaborado pela autora

105

Como as empresas estudadas solicitaram sigilo sobre suas identidades, as

mesmas sero denominadas empresas S1, S2, S3 (empresas processadoras de suco de laranja),
e empresas T1, T2 e T3 (produtoras de derivados de tomate).

4.1 Empresas processadoras de suco de laranja

Os resultados dos estudos de caso realizados nas empresas processadoras de
suco de laranja foram sintetizados e sero apresentados a seguir de forma agrupada, conforme
o esquema apresentado na figura 4.1.

4.1.1 A citricultura e as empresas processadoras do suco de laranja no Brasil

Nesta seo buscou-se apresentar uma breve perspectiva histrica do setor
citrcola, uma vez que a aplicao do postponement na indstria do suco de laranja se deve,
entre outros fatores, maneira como o setor organizado no Brasil.
As primeiras indstrias processadoras de laranja foram instaladas na dcada de
1940 no Rio de Janeiro e em So Paulo. Nessa poca, a citricultura brasileira se desenvolveu
principalmente para suprir a demanda domstica de centros urbanos, como a cidade do Rio de
Janeiro, sendo considerada uma cultura acessria domstica, em comparao com o caf e o
acar, produtos de exportao (PEREIRA, 2008).
Somente na dcada de 1960 que a indstria brasileira de suco e outros
subprodutos da laranja ganharam impulso. A motivao foi a grande geada que, em 1962,
destruiu grande parte da citricultura dos Estados Unidos. Os danos foram enormes e a
recuperao muito lenta. A falta de suco provocada pela geada transformou o Brasil em um
promissor plo alternativo para os mercados norte-americanos e europeus, sendo ento
criadas pequenas fbricas, quase experimentais, no interior paulista. As estatsticas oficiais
registram algumas exportaes de suco de laranja em 1961 e 1962. Mas para todos os efeitos,
a indstria brasileira de ctricos, voltada para a exportao nasceu em 1963, quando exportou
mais de 5 mil toneladas de suco, arrecadando pouco mais de 2 milhes de dlares. (HASSE,
1987).
As primeiras indstrias de Suco de Laranja Concentrado e Congelado (SLCC)
se instalam no estado de So Paulo, em geral, associando produtores nacionais com grupos
estrangeiros, tanto processadores como importadores (Neves & Lopes, 2005).
J na dcada de 1980, o Brasil se tornou o maior produtor mundial de laranjas,
passando os Estados Unidos em volume produzido. Atualmente, a citricultura brasileira um

106

dos setores do agronegcio brasileiro mais competitivos e est voltada prioritariamente

exportao. De acordo com Fracalanza et al. (2007), os custos de produo do suco de laranja
no Brasil so os mais baixos, e a produtividade mdia da laranja no Brasil cresceu
aproximadamente 30% em relao ltima dcada.
Os principais produtos obtidos do setor citrcola, segundo Souza (2006), so
classificados em quatro segmentos, a saber: laranja de mesa (fruta fresca), suco natural, suco
de laranja integral pasteurizado (SBPI), suco de laranja concentrado e congelado (SLCC).
Estes dois ltimos, geralmente, so obtidos pelo processamento da laranja pelas empresas
processadoras de suco de laranja (foco desta pesquisa), sendo explicados com maiores
detalhes a seguir.
O suco de laranja integral pasteurizado, tambm denominado suco de laranja
pronto para beber industrializado - SPBI (ou NFC - not from concentrate, na sigla em ingls),
um suco extrado naturalmente da laranja, sem diluio ou adio de acar ou outros
componentes e utilizado como bebida pronta, sem a necessidade de reconstituio, com o
mesmo frescor do suco espremido na hora.
O suco de laranja concentrado e congelado (SLCC), mais conhecido pela sua
sigla em ingls (FCOJ - frozen concentrated orange juice) obtido por meio do processo de
extrao e concentrao da polpa da laranja, sendo, aps este processo, congelado a baixas
temperaturas para preservar suas propriedades naturais. Em geral, o SLCC o suco do qual se
extraiu gua at chegar-se concentrao de 65 Brix (65% de slidos solveis e 35% de
gua), forma ideal ao congelamento, sendo necessria a adio de aproximadamente cinco
pores a mais de gua para sua diluio e consumo. Em algumas empresas processadoras de
suco de laranja, o SLCC ainda dividido em duas sub-categorias que definem sua forma de
processamento, venda e tipo de postponement aplicado. Essas categorias so: o suco standard
(ou padro) e o suco especial. O suco standard constitui-se de uma preparao padro (ou
base), para que o processamento final do suco seja realizado posteriormente. Dentro desta
categoria so produzidas duas a trs bases padro, separadas de acordo com as caractersticas
dos mercados a que se destinam. J o suco especial mais customizado, produzido dentro de
caractersticas pr-determinadas pelos clientes. Neste caso, embora a configurao final
tambm seja realizada pelas empresas clientes, algumas vezes, suas caractersticas j devem
ser definidas desde o momento do plantio e separao da laranja, para que seja possvel
fornecer um suco com as propriedades e sabor exigidos pelos clientes.

107

O suco o principal produto do processamento da laranja. Porm, h outros

subprodutos da indstria citrcola, que tambm possuem valor comercial expressivo.
Destacam-se os leos essenciais da casca utilizados como insumos na indstria de alimentos,
bebidas, cosmticos e perfumes; essncias aromticas obtidas na concentrao do suco;
d'limoneno empregado na fabricao de tintas e solventes; farelo de polpa ctrica destinado
produo de rao e polpa de laranja utilizada pelas indstrias de alimentos e bebidas. Todos
eles so tambm exportados.
O Estado de So Paulo responsvel por aproximadamente 95% das
exportaes brasileiras de suco de laranja. O maior volume de laranja produzido no estado se
destina ao processamento de suco de laranja concentrado congelado (SLCC, ou FCOJ, em
ingls). A indstria de processamento de SLCC bastante especfica, pouco flexvel, pois
demanda grandes investimentos. projetada para processar exclusivamente laranjas (em
alguns casos, tambm limo).
No Brasil, a citricultura quase que totalmente voltada para indstria, tendo
grande parcela de sua produo destinada ao mercado externo, ou seja, o suco de laranja
concentrado e congelado se configura como principal produto do setor, sendo exportado para
diferentes pases, tendo como os principais consumidores os EUA e Europa. Segundo Neves
et al. (2004) aproximadamente 82,14% da produo de laranja produzida no estado de So
Paulo (maior produtor) destinada ao processamento de suco, 17, 26% ao mercado interno e
0,6% para exportao de fruta fresca.
Em todo o mundo, as empresas de sucos vm se juntando s multinacionais de
bebidas, por meio de fuses e aquisies. O mercado cada vez mais restrito. As empresas
processadoras de suco de laranja: Citrosuco, Cutrale, Citrovita e Louis Dreyfuss dominam a
produo e exportao brasileira. As duas primeiras, lderes mundiais, so familiares e tm
suas origens na dcada de 1960; a Citrovita, a que mais cresce atualmente, do grupo
Votorantim; e a Louis Dreyfuss, francesa, tambm familiar. A Cargill pertencia ao seleto
grupo, mas deixou a atividade no Brasil. interessante notar que estas empresas no investem
em marca prpria, nem na distribuio de seu produto at o consumidor final. Sua estratgia
de operao consiste na reduo de custo de produo e melhoria de logstica, ou seja,
estratgia adotada para commodities. Dentro desta estratgia, estas empresas adquiriram
terminais privados no Brasil, na Europa, nos Estados Unidos e no Japo. Tambm devido a
este posicionamento, estas empresas adquiriram unidades fabris na Flrida, segundo centro
mundial de produo de laranja, expandindo sua atuao de produo. Assim, ainda que o

108

Brasil seja o maior produtor mundial de suco de laranja, as exportaes brasileiras referem-se
ao produto processado bsico, o qual posteriormente colocado no mercado com marcas
prprias por distribuidores locais. Dentre as companhias que atuam na comercializao de
sucos, pode-se citar: Gerber Foods, Tropicana, Eckes-Granini, Refresco Holding, Conserve
Itlia, Procter & Gamble, Riedel Drinks e Coca-Cola Company.
Nesta pesquisa, o foco ser principalmente as empresas processadoras do suco
concentrado e congelado situadas no Brasil e responsveis pelo produto base (o SLCC e o
suco integral) que tero sua produo final e processo de adio de embalagem e distribuio
postergados a outras empresas clientes, localizadas, em sua maioria, no exterior.

4.1.2 Caracterizao das empresas

As empresas S1, S2 e S3 esto entre as quatro maiores empresas processadoras
de suco de laranja no Brasil e esto situadas no estado de So Paulo.
A empresa S1 pertence a uma multinacional brasileira que se dedica a
diferentes atividades: produo e industrializao de laranja, exportao de suco de laranja;
produo e processamento de mas e suco de mas e operaes logsticas. J empresa S2
pertence a um grupo privado do Brasil que atua em diferentes setores, como qumicos, txteis,
papel e celulose, gerao de energia eltrica, bens de capital, servios financeiros, entre
outros. A empresa S3 faz parte de um grupo multinacional que atua no processamento,
comrcio, transporte, armazenagem e exportao de commodities agrcolas como: gros e
oleaginosas, acar e etanol, citros, caf e algodo.
As principais caractersticas dessas empresas foram sintetizadas e so
apresentadas no quadro 4.1 a seguir:
Caractersticas
Principais Produtos
Subprodutos
Fundao
Nmero de unidades no Brasil (no
segmento de citrus)
Nmero de unidades no exterior
(citrus)
Nmero de funcionrios
reas de atuao
Parcela de mercado

Empresa S1

Empresa S2

Empresa S3

SLCC; suco integral;

SLCC
SLCC; suco integral
e suco de limo
e suco de limo
leo de laranja, essncias e polpa ctrica, aromas e fragrncias, tintas,
cosmticos, complemento nutricional para rao animal, etc.
1963
1991
1988
4
3
3
1
1700

1800 (entressafra)
400 (entressafra)
3000 (safra)
3000 (safra)
98% exportao
99% exportao
95% exportao
entre as quatro maiores processadoras de suco de laranja do Brasil

QUADRO 4.1 - Perfil das empresas processadoras de suco de laranja

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

109

4.1.3 Processo de elaborao do suco de laranja

Antes de iniciar a descrio do processo produtivo do suco de laranja nas
empresas processadoras de laranja, cabe ressaltar que alm do suco de laranja concentrado e
congelado (SLCC) e o suco integral (SPBI), as empresas S1 e S3 produzem tambm o suco de
limo. Mas, como a porcentagem deste muito baixa em relao produo total de sucos
das mesmas empresas (aproximadamente 2%), optou-se por focar nesta pesquisa somente no
processo de elaborao e postergao do suco de laranja. Adicionalmente, cabe tambm
destacar que a empresa S2 no produz o suco integral, apenas o SLCC.
A seguir, descreve-se de forma simplificada um tpico processo de produo do
suco de laranja (SLCC e SBPI), conforme ilustrado na figura 4.2.
Inicialmente a laranja transportada at a fbrica por meio de caminhes que,
ao chegarem empresa, so descarregados e transportados por correias e elevadores de
canecas at os silos de estocagem de laranja. Durante o descarregamento da fruta, coletada
uma amostra representativa da carga do caminho, para que seja feita a identificao das
caractersticas fsico-qumicas desta. As principais caractersticas so o brix, ratio, acidez,
variedade, as quais foram descritas no quadro 4.2.
Terminologia
Brix

Acidez
Ratio
Variedade

Definio
refere-se a porcentagem de slidos solveis ou acares e cidos, sendo quantificado em
graus brix atravs de refratmetro. O refratmetro um instrumento utilizado para medir
o ndice de refrao de solues.
depois dos acares, os cidos so os slidos solveis presentes em maior quantidade no
suco. O teor de cidos determinado por titulao.
a relao brix/acidez e fornece o grau de maturao e qualidade do suco.
as variedades de laranja Pra, Natal e Valncia so as mais indicadas para a
industrializao, enquanto a variedade Hamlin, por ser mais precoce, permite que a
fbrica opere economicamente no incio da safra, mas fornece um suco de qualidade
inferior e de pouca aceitao no mercado.

QUADRO 4.2 - Terminologia utilizada na indstria ctrica

Fonte: Adaptado de Munhoz (2009)

Com base nas caractersticas fsico-qumicas da laranja e no plano de produo,

feita a retirada da fruta dos silos por meio de correias transportadoras e elevadores de
canecas, a qual encaminhada ao setor de lavagem e seleo. Uma vez lavada e selecionada,
a fruta transportada mais uma vez at o equipamento denominado classificador, que
classifica a laranja em trs diferentes grupos conforme o tamanho da fruta (pequena, mdia e
grande).

110

Descarregamento das
laranjas

Armazenamento

Lavagem e Seleo

Classificao

Extrao

Filtrao

Centrifugao

Evaporao

Pasteurizao

Blendagem

Estoque na fbrica

Estoque na fbrica

Carregamento nos
caminhes

Carregamento nos
caminhes

Recebimento no porto
de Santos

Recebimento no porto
de Santos

Distribuio de Santos
para pases no exterior

Distribuio de Santos
pases no exterior
SUCO DE LARANJA CONCENTRADO E CONGELADO
SUCO DE LARANJA INTEGRAL
FIGURA 4.2 - Processo produtivo do suco de laranja nas empresas processadoras de laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

111

Depois de classificada, a laranja processada no setor conhecido por extrao.

neste local que se encontra o equipamento conhecido por extratora, o qual fornece o suco da
laranja com polpa e outros como: emulso gua com leo e fragmentos de casca da laranja, e
o bagao da laranja. Estes ltimos so utilizados na fabricao de sub-produtos da laranja e
no sero aqui detalhados.
O suco com polpa obtido ento transportado por gravidade ao setor de
filtragem e centrifugao. Neste setor, retirado do suco o excesso de polpa e outros defeitos
que possam estar nele incorporados, alm de se efetuar o ajuste do teor de polpa do produto
dentro dos padres desejados. A partir dessa etapa, so realizados diferentes processos para o
SLCC e o SPBI.
No caso do SLCC, o suco que est com o teor de polpa desejado segue no
processo produtivo, onde ocorre sua concentrao em especificao desejada por meio de
evaporadores. Aps concentrado, resfria-se o suco e este armazenado a granel em cmaras
frigorficas. Neste momento, tem-se o suco na forma de bases, que se pode entender como um
primeiro estgio do processo de planejamento de produo.
Em um segundo estgio, as bases de suco que esto armazenadas em cmaras
frigorificas, so bombeadas para tanques localizados no setor denominados blenders em
diferentes quantidades, de forma tal que se obtenha um produto nas dentro das especificaes
pr-determinadas. O processo de blendagem acontece porque as empresas podem produzir
sucos com laranjas de diferentes ratios e de diferentes qualidades, em virtude da poca em
que a laranja foi colhida. Normalmente, essa faixa de ratio varia entre 10 a 24, sendo que a
faixa de 15 a 18 a preferida pelos consumidores. Devido a essa diferena de qualidade e
ratios, comum, nas empresas processadoras de suco de laranja, a mistura (blends) e
homogeinizao de sucos de caractersticas diferentes. Assim, muitas vezes procurando sanar
dificuldades com o clima e com caractersticas da fruta em determinadas safras, as empresas
combinam sucos de ratios diferentes para se chegar ao especificado pelo cliente. Por exemplo,
a empresa pode realizar a mistura de sucos de ratio 10 e 20, para obter um suco de ratio 15.
No momento da blendagem, as empresas podem adicionar ao suco outros componentes, como
aroma, dentre outros. Por questo de simplificao, o processo de blendagem na figura 4.2 foi
apresentado apenas na empresa (planta fabril), onde mais comum acontecer. Porm, este
processo pode ocorrer tambm nos terminais em Santos, nos terminais no exterior ou nas
empresas engarrafadoras. Devido falta de infra-estrutura, o processo de blendagem que
ocorre nos terminais, geralmente, mais simples e acontece para um volume pequeno de suco

112

comparado ao volume misturado na planta fabril. Um exemplo tpico de blendagem nos

terminais seria o bombeamento de sucos de diferentes ratios para os navios. Adicionalmente,
o processo de blendagem pode ocorrer em diferentes perodos. Assim, para obter o suco
especificado pelo cliente, a empresa pode realizar a mistura de sucos que foram fabricados
dias ou meses atrs.
Estando o produto nas especificaes pr-determinadas, este bombeado
novamente para as cmaras frigorficas, onde fica estocado nas unidades produtivas at ser
transportado aos clientes.
J no caso o suco integral, aps o processo de centrifugao, o suco que est
com o teor de polpa desejado segue para o processo de pasteurizao. O suco integral
pasteurizado ento resfriado e estocado.
O suco de laranja concentrado e congelado pode ficar armazenado nas
empresas por tempo mximo de armazenamento de 36 meses. J o suco integral tem um prazo
de validade de 24 meses.
Das unidades produtivas localizadas no Brasil, o suco (SLCC e SPBI) ento
levado at o centro de distribuio da empresa localizado no porto de Santos por caminhes
tanques (usando o modal rodovirio). No porto de Santos, o suco transportado (via modal
hidrovirio) em tambores metlicos de 200 litros ou a granel para os pases onde a maioria
dos clientes est localizada.

4.1.4 Viso geral do postponement

Os tipos de postponement adotados nas empresas processadoras de suco de laranja
so descritos a seguir.
Empresa S1
A aplicao do postponement na empresa S1 ocorre desde a sua fundao, em
1963. Inicialmente, somente as atividades de embalagem, adio de rtulo e distribuio eram
postergadas para as empresas engarrafadoras. Na poca, o suco j pronto para o consumo era
transportado principalmente em tambores e barricas de madeira por navios para os pases de
destino, onde ocorria somente o processo de envase e adio de embalagem e rtulo. Porm,
as ms condies de transporte existentes acarretavam em avarias e perdas do produto, bem
como alterao do sabor inicial do suco.

113

Somente por volta de 1980, com o surgimento de novas formas de

acondicionamento, armazenagem e transporte do suco, foi possvel estocar o produto em base
pr-preparada sem grandes alteraes no sabor e qualidade do suco, bem como maior
aplicao da estratgia de postponement tambm em parte do processo de manufatura. Nessa
poca, a empresa comeou a enviar a essncia e componentes responsveis pelo sabor e
aroma do suco para serem adicionados ao produto final pelas empresas engarrafadoras.
Porm, ainda percebeu-se a perda de qualidade e sabor do suco. Somente com o aumento de
investimento em tecnologia e pesquisas foi possvel a reestruturao dos processos, que
permitiram que atividades de diluio, adio de essncia e acar fossem realizadas no pas
de origem dos clientes, sem perda das caractersticas originais de sabor e qualidade do suco.
Toda essa mudana s foi realmente consolidada na empresa no ano de 2004.
Cabe ressaltar que a aplicao do postponement na empresa S1 no se baseou
em nenhuma estrutura ou modelo que pudesse guiar a aplicao dessa estratgia, sendo
embasada somente na experincia administrativa dos gerentes da empresa.
Na empresa S1, os tipos de postponement adotados so o postponement de
forma (ou manufatura) e o postponement de tempo, conforme ser detalhado a seguir. Alm
disso, na empresa S1, o postponement de forma ocorre em diferentes estgios da cadeia de
suprimentos, a saber: na planta fabril (empresa S1) e jusante da cadeia de suprimentos (onde
parte do processo produtivo postergado s empresas engarrafadoras).
Como j mencionado, a empresa S1 produz os seguintes tipos de sucos de
laranja: suco integral (45%), SLCC (55%). A intensidade da personalizao e aplicao do
postponement na empresa S1 depende do tipo do suco a ser fabricado.
Para o suco integral, por exemplo, ocorre o postponement de forma nas
atividades de embalagem e etiquetagem, onde o suco natural, em 95% dos casos, enviado
praticamente pronto s empresas engarrafadoras, sendo necessrio apenas o processo de
adio de embalagem e rtulo. Neste caso, a postergao ocorre jusante da cadeia de
suprimentos. Somente, 5% do suco natural passa por alguma mudana na sua caracterstica
final, pela adio de essncia ou algum outro processamento na manufatura final.
No caso do SLCC, a aplicao do postponement de forma jusante da cadeia
de suprimentos mais intensa que para o suco integral, ou seja, h maior customizao.
Assim, toda etapa de produo feita pela empresa S1 para estoque e em formulao
praticamente nica do suco concentrado. Este ento transportado at o pas do cliente, onde
aps a chegada ao destino, pode ento ser customizado (geralmente por empresas

114

engarrafadoras responsveis pelo processamento final e distribuio do suco). Dessa forma, o

ponto de diferenciao na cadeia de suco deslocado para mais prximo do mercado
consumidor, onde esto localizadas as empresas re-processadoras e distribuidoras. Cabe
destacar que aproximadamente 70% da produo do SLCC na empresa S1 composta pelo
suco padro (standard) e os 30% restantes, pelo suco especial, que geralmente produzido
sob pedido. Em ambos os casos, a postergao para as empresas engarrafadoras ocorre a partir
do processo de manufatura final, porm a customizao geralmente maior para o suco
standard do que para o suco especial. No suco standard, as empresas clientes geralmente
realizam os processos de diluio do suco, adio de componentes de aroma e sabor,
blendagem, alm da adio de embalagem e rtulo. Estes processos tambm podem ocorrer
para o suco especial, porm como este j foi preparado com as caractersticas especficas do
cliente desde o plantio da laranja, as mudanas no processo de manufatura so menores, se
limitando, muitas vezes, a diluio, envase e adio de embalagem e rtulo.
Alm da postergao dessas atividades para empresas engarrafadoras
localizadas jusante da cadeia de suprimentos, verifica-se a postergao de atividades de
manufatura final (blendagem) na prpria planta fabril (empresa S1), para o SLCC. Assim,
pode-se afirmar que o postponement de forma verificado tambm internamente na empresa
processadora de suco de laranja (empresa S1).
Para entender melhor a postergao no processo de blendagem, necessrio
explicar alguns detalhes dessa atividade. Durante o processo de fabricao do SLCC, pode
ocorrer a atividade de blendagem (mistura) inerente ao prprio processo. Por exemplo, sucos
de ratio 14,1 e 14,7 ao serem produzidos podem ser armazenados em um mesmo tanque,
especfico para sucos da faixa de ratio 14. Nesse caso, a mistura dos diferentes tipos de suco
faz parte de um processo contnuo e ocorre naturalmente no processo de produo do suco de
laranja, no sendo considerada nesta pesquisa uma estratgia de postponement. Porm,
quando sucos de diferentes faixas de ratio (exemplo, ratio 12 e 15) so selecionados e
misturados somente no momento em que a demanda conhecida, pode-se considerar a
aplicao do postponement de forma em parte do processo de manufatura final. Conforme j
mencionado, o processo de blendagem (mistura) pode ocorrer nos terminais em Santos e no
exterior, sendo aqui considerada tambm parte do processo produtivo da empresa S1, uma vez
que os terminais pertencem a mesma. Alm disso, a blendagem nos terminais pode ocorrer
mesmo que j tenha sido realizado algum processo de blendagem na planta fabril, sendo
considerada neste caso uma segunda blendagem.

115

No caso do suco integral dificilmente ocorre o processo de blendagem, uma

vez que este processo em produto no concentrado muito mais delicado (devido s possveis
contaminaes) e custoso. Para este tipo de suco, normalmente as empresas j selecionam
frutas de tal maneira que o produto seja produzido dentro de uma faixa de especificao
aceitvel para as vendas.
A figura 4.3 apresenta resumidamente os principais produtos da empresa S1
nas quais o postponement de forma aplicado, e as atividades em que essa postergao ocorre
no processo produtivo de cada produto.

Produtos com aplicao de postponement

Suco Integral (45%)

pronto para consumo

Suco Concentrado (55%)

pr-preparado
pronto para consumo

postponement de forma - embalagem (95%) - empresas engarrafadoras

postponement de forma - manufatura final (5%) - empresas engarrafadoras

Suco Standard
(70%)

Suco Especial
make to order
(30%)

postponement de forma (blendagem) - empresa S1

postponement de forma (manufatura final - maior
customizao) - empresas engarrafadoras
postponement de forma (blendagem) - empresa S1
postponement de forma (manufatura final - menor
customizao) - empresas engarrafadoras

FIGURA 4.3 - Postponement de forma na empresa S1

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

Na empresa S1 tambm acontece o postponement de tempo, uma vez que o

transporte do suco acontece quando a demanda conhecida. Para tanto, a empresa S1 possui
doze armazns para estoque do suco: um em cada uma das cinco unidades produtivas, um no

116

porto de Santos e outros seis localizados em diferentes pases no exterior. A empresa possui
uma estimativa anual de demanda, que obtida pelos contratos de venda de suco com os seus
clientes (empresas engarrafadoras) localizados no exterior. Assim, realiza o transporte do suco
das unidades produtivas e do porto de Santos no Brasil para diferentes pases com base em
uma demanda j conhecida. Porm, embora o postponement acontea para maior parte do
suco produzido pela empresa (80%), existe uma pequena parcela (estoque de segurana) que
enviada para o exterior sem que a venda prvia tenha sido realizada (20%). Isto ocorre, pois
como a venda de suco majoritariamente voltada para o exterior, caso ocorra uma venda
inesperada, a empresa pode atender ao pedido do cliente mais rapidamente. Por exemplo, se
outra empresa de suco no consiga atender seu cliente, esta pode comprar o suco da empresa
S1 armazenado no exterior, caso esta tenha disponvel.
Empresa S2
A empresa S2 tambm adota o postponement desde a sua fundao em 1991.
Porm, s pde aplicar intensivamente esta estratgia mais recentemente, devido ao avano
nas condies de transporte e modernizao das formas de armazenamento e
acondicionamento do suco de laranja. Nesta empresa, os tipos de postponement adotados so
o postponement de forma (ou manufatura), verificado em diferentes atividades, e o
postponement de tempo.
Assim, como a empresa S1, o postponement de forma aplicado na produo
do SLCC, sendo verificado na planta fabril (empresa S2) e ao longo da cadeia de suprimentos.
Na planta fabril, o postponement de forma aplicado parte do processo de
manufatura final, ou seja, na atividade de mistura (blendagem) do suco. Assim, quando a
demanda e as caractersticas de ratios dos sucos a serem comercializados so definidas pelas
empresas engarrafadoras, os sucos j estocados na forma de bases so misturados (atividade
de blendagem) conforme s caractersticas solicitadas.
J jusante da cadeia de suprimentos, o postponement de forma acontece para
100% do suco congelado e concentrado nas atividades de manufatura final, envase, adio de
embalagem e rtulo. Neste caso, o SLCC produzido no Brasil ento transportado at o pas
do cliente, onde aps a chegada ao destino, ocorre o postponement de forma em diferentes
atividades de manufatura, como diluio, combinao de variedades de suco (blendagem),
adio de leos essenciais, aromatizao natural, alm da adio de embalagem e rtulo. Estas
atividades so geralmente realizadas por empresas clientes da empresa S2, que so tambm

117

responsveis pela distribuio do suco ao consumidor final, ou seja, a postergao ocorre ao

longo da cadeia de suprimentos.
A figura 4.4 apresenta de maneira resumida o postponement de forma realizado
na empresa S2.
Produo de Sucos

SLCC
pr-preparado (100%)
pronto para consumo
postponement de forma ( blendagem) - empresa S2
postponement de forma (manufatura final - 100%) - empresas engarrafadoras
FIGURA 4.4 - Postponement de forma na empresa S2
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

A empresa S2 tambm realiza o postponement de tempo, dado que a maior

parte do suco transportado j est vendida atravs de contratos que a empresa estabelece com
seus clientes. O que caracteriza o postponement de tempo exatamente o fato da
movimentao do produto s ocorrer quando a demanda j conhecida.
Assim como na empresa S1, a empresa S2 no possua uma estrutura ou
modelo para guiar a aplicao do postponement, apoiando-se apenas na experincia dos
gerentes.
Empresa S3
Os tipos de postponement adotados na empresa S3 so o postponement de
forma (ou manufatura) e o postponement de tempo. Tambm na empresa S3, a adoo dessa
estratgia ocorreu com base na experincia administrativa dos seus gerentes, sendo adotada
para os seguintes sucos de laranja produzidos pela empresa: suco integral (5%), SLCC (95%).
Para do suco integral, a estratgia de postponement acontece principalmente
para as atividades de adio de embalagem e rtulo, ou seja, o ponto de diferenciao no
processo ocorre a partir da atividade de embalagem.

118

J para o SLCC, o postponement ocorre jusante da cadeia de suprimentos

(nas empresas engarrafadoras), e tambm na prpria empresa S3.
A postergao de atividades de elaborao do SLCC para as empresas
engarrafadoras se inicia a partir de atividades finais da manufatura, ou seja, o SLCC
utilizado por estas empresas para preparao de bases de bebidas, como refrigerantes, ou
diludo e embalado para consumo direto. Nesta etapa tambm pode ocorrer a mistura com
sucos de diferentes caractersticas (acidez e ratio). Assim, alm das atividades de adio de
embalagem e rtulo, no SLCC, h operaes de manufatura, como diluio, adio de aroma,
essncia, acar, entre outros. Da mesma forma que a empresa S1, o SLCC na empresa S3
divido nas categorias de suco standard (formulao mais padronizada) e suco especial (suco
mais customizado). O suco standard corresponde a 90 % da produo do SLCC e exige maior
customizao das empresas clientes, que aps a compra desde suco realizam o processo de
reprocessamento do suco, ou seja, diluio, mistura de diferentes tipos de suco, adio de
aroma, essncia, acar, embalagem e rtulo. O mesmo ocorre para o suco especial (10% da
produo de SLCC), porm as modificaes e customizaes no processo de manufatura so
menores, uma vez eu o suco j planejado com as caractersticas desejadas pelo cliente desde
as especificaes da laranja.
Assim como as empresas S1 e S2, dentro da prpria empresa S3 ocorre
tambm o postponement de forma para o SLCC, na atividade de blendagem (parte da
manufatura final), onde sucos de diferentes ratios so misturados e homogeinizados somente
quando existe uma demanda mais firme do cliente.
Os principais produtos da empresa S3 nas quais o postponement de forma
aplicado, bem como as atividades em que essa postergao ocorre no processo produtivo de
cada produto so destacados na figura 4.5.
Tambm como as empresas S1 e S2, a empresa S3 realiza o postponement de
tempo na distribuio do suco. A empresa possui armazns prprios nas unidades produtivas
do Brasil e dos EUA e um na Europa. Nos demais pases para onde comercializa o suco,
existem casos de armazns de clientes, armazns em parcerias com outras empresas de sucos
ou gerenciados por operadores logsticos. No caso dos EUA, a demanda toda suprida pela
unidade processadora da empresa S3 localizada na Flrida. Para a Europa e demais pases,
como Japo, a quantidade de suco transportada do Brasil para o exterior determinada pela
demanda estabelecida nos contratos de venda. Segundo o entrevistado, na Europa existe uma

119

margem de segurana de aproximadamente 10% a mais do que a demanda. Nos outros pases,
geralmente enviado somente o que foi solicitado.
Produtos com aplicao de postponement

Suco Concentrado (95%)

pr-preparado

Suco integral (5%)

pronto para consumo

pronto para consumo

postponement de forma - embalagem e rtulo
empresas engarrafadoras

Suco Standard
(90%)
Suco Especial
make to order
(10%)
postponement de forma (blendagem) - empresa S3
postponement de forma (manufatura final - maior customizao)
empresas engarrafadoras
postponement de forma (blendagem) - empresa S3
postponement de forma (manufatura final - menor customizao)
empresas engarrafadoras

FIGURA 4.5 - Postponement de forma na empresa S3

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

Processo produtivo com a aplicao de postponement nas empresas de suco

Na figura 4.6 e 4.7 possvel visualizar o fluxo produtivo do suco de laranja
com e sem a aplicao do postponement de forma e tempo respectivamente. importante
ressaltar que as atividades apresentadas nas figuras foram simplificadas para facilitar a
visualizao da aplicao do postponement. Assim, a atividade de obteno do suco de
laranja, por exemplo, um processo de manufatura primria que envolve outras subatividades ou processos como filtragem, centrifugao, evaporao, que no foram detalhados
nestas figuras. Este detalhamento no se faz necessrio para visualizao da aplicao do
postponement na cadeia de suprimentos do suco (figura 4.6) e nas empresas processadoras de
suco de laranja (figura 4.7).

120

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA

Produzido por previso

Obteno
matria prima

Obteno
da polpa
laranja

Produzido sob pedido

Estoque
produto
sabor
final

Diluio/
adio
sabor

Mistura
(blend)

Distribuio
empresas
clientes

envase/
embalagem
rtulo

Produtos
acabados

Produtos
com sabor
final

Produtos
genricos

Distribuio
cliente final

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA

Produzido por previso

Obteno
matria prima

Obteno
da polpa
laranja

Produzido sob pedido

Estoque
produto
base

Mistura
(blend)

Distribuio
empresas
clientes

Produtos
genricos

Diluio/
adio
sabor

envase/
embalagem
rtulo

Produtos
com sabor
final

Empresas processadoras de suco

Distribuio
cliente final

Produtos
acabados

Empresas engarrafadoras
FIGURA 4.6 - Aplicao de postponement de forma na elaborao do suco de laranja

S1

S1 pela autora com base nas entrevistas

Fonte: Elaborada

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE TEMPO

movimentao sob previso

Obteno da
matria - prima

Obteno da
polpa laranja

Mistura
(blendagem)/
adio sabor

Estoque
produto
sabor
final

Distribuio
empresas clientes
Produtos
genricos

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE TEMPO

movimentao sob previso

Obteno da
matria - prima

Obteno da
polpa laranja

Mistura
(blendagem)/
adio sabor

Estoque
produto
sabor
final

Distribuio
empresas clientes
Produtos
genricos

Empresas processadoras de suco

FIGURA 4.7- Aplicao de postponement de tempo nas empresas de suco de laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

S1

movimentao
sob pedido

121

De maneira simplificada, a figura 4.6 apresenta as atividades necessrias para a

elaborao do SLCC e, em alguns casos, do suco integral. As atividades em cinza so
realizadas pelas empresas S1, S2 e S3, e as atividades em branco so executadas pelas
empresas clientes localizadas, em sua maioria, no exterior. possvel visualizar por esta
figura que, com o postponement de forma, uma maior parcela do processo produtivo passa a
ser responsabilidade das empresas clientes (empresas engarrafadoras), uma vez que as
atividades de diluio e adio de componentes responsveis pelo sabor e aroma do suco
(atividades denominadas de manufatura final) passam a ser realizadas por estas empresas.
Assim, a diferenciao final do produto postergada para jusante (downstream) da cadeia de
suprimentos, ocorrendo mais perto do cliente e no ltimo momento possvel. No processo
com postponement de forma possvel tambm notar o aumento das atividades realizadas sob
pedido, uma vez que as atividades de diluio, adio de componentes que definem sabor e
qualidade do suco (Omega 3, light, etc.), so realizadas sob pedido e no mais sob previso.
Adicionalmente, a atividade blendagem (mistura), embora continue a ser
realizada pelas empresas processadoras de suco, postergada at o momento em que a
demanda conhecida, sendo grande parte realizada sob previso.
Na figura 4.7 possvel visualizar o processo sem nenhum tipo de
postponement e com o postponement de tempo. Neste ltimo caso (com adio do
postponement de tempo), a atividade de distribuio do suco de laranja, realizada pelas
empresas processadoras de suco, passa a ser realizada somente aps o conhecimento prvio da
demanda, ou seja, sob pedido das empresas engarrafadoras.
Definidos os tipos de postponement adotados por estas empresas, so descritos
nos prximos itens os fatores condicionantes, os passos para aplicao, e as medidas para sua
avaliao.

4.1.5 Fatores para adoo do postponement

O quadro 4.3 apresenta os principais fatores apontados nas entrevistas como
motivadores e facilitadores adoo do postponement sob a tica das empresas processadoras
de suco de laranja, agrupados nas categorias mercado, produto, processo, logstica, gesto da
cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia. A contribuio desses fatores adoo do
postponement foi classificada como muito alta, alta, mdia, baixa e no se aplica /ou no
contribuiu para estratgia nas empresas investigadas.

122

Dimenso
Mercado

Produto

Processo

Logstica

Cadeia de
Suprimentos

Liderana
Tecnologia

Fatores

Empresa S1

Empresa S2

Empresa S3

Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega (30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao

alta
mdia
alta
mdio
no contribui
muito alta
alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
baixa
mdia
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
baixa
mdia
muito alta
mdia
mdia
alta
alta
alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
alta

mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
mdia
alta
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
alta
alta
baixa
alta

alta
mdia
alta
mdio
no contribui
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
muito alta
alta
muito alta
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
no se aplica
no se aplica
mdia
mdia
alta
mdia
no se aplica
baixa
baixa
no contribui
alta
alta
alta
mdia
alta
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
alta
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
baixa
alta

QUADRO 4.3 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas processadoras de suco de
laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

123

Analisando o quadro 4.3, os fatores que tm contribuio muito alta, ou seja,

aqueles classificados como os mais significativos para as empresas podem ser destacados. Estes
fatores foram: concentrao dos clientes no exterior; adoo da estratgia pelos concorrentes;
sazonalidade; diferentes marcas e verses do produto; variao de peso e tamanho do produto;
formas de acondicionamento do produto; custos de produo e logstica.
O primeiro fator destacado (concentrao dos clientes no exterior) foi citado com
contribuio muito alta pelas trs empresas, porque existe maior conscincia e demanda destes
pases por bebida natural e saudvel, alm da maior escassez da fruta nestes. Assim, as
empresas processadoras de suco de laranja aplicam o conceito de postponement devido
possibilidade destas se concentrarem na sua atividade principal que a obteno da laranja,
seu processamento e transformao em suco concentrado e congelado, deixando a atividade
de re-processamento, manufatura final e distribuio, que no sua atividade fim, outras
empresas presentes nos pases para onde o produto exportado. Estas so as responsveis pela
configurao final do produto, uma vez que tm maior conhecimento das preferncias do
mercado onde esto localizadas e melhor acesso aos canais de distribuio.
J o fator adoo da estratgia pelos concorrentes foi citado pelas empresas S2
e S3, pois quando estas empresas foram fundadas, seus principais concorrentes j adotavam o
postponement. Assim, elas necessitaram tambm adotar a estratgia para se manterem no mercado
de forma competitiva. O postponement foi essencial para que essas empresas pudessem oferecer
um servio ao cliente similar aos concorrentes. Segundo os entrevistados, o mercado de suco se
consolidou nos ltimos anos. Anteriormente, existiam vrias empresas processadoras do
SLCC no Brasil. Atualmente, a maior porcentagem de processamento e venda desse produto
pertence a quatro empresas e nenhuma delas trabalha como engarrafadora. Todas estas
vendem seus produtos para empresas engarrafadoras que so responsveis pelo envase, adio
de embalagem e distribuio do suco de laranja ao cliente final, ou seja, essas atividades so
postergadas para as empresas engarrafadoras. Assim, os entrevistados no consideram que
atualmente a aplicao do postponement por estas empresas seja um diferencial, mas parte da
consolidao do mercado e condio essencial para as empresas deste segmento.
Outro fator considerado condicionante aplicao do postponement nas trs
empresas a sazonalidade. Como a safra da laranja s acontece em alguns meses do ano
(junho a janeiro), necessrio o processamento e estoque da polpa para abastecer a demanda
no perodo entressafra.

124

O aumento de peso do produto aps diluio e processamento final do suco,

diferentes marcas e verses, e os custos de produo e logstica foram tambm apontados como
os principais facilitadores e impulsionadores do uso do postponement na cadeia da laranja. Com a
postergao em certas atividades no processo produtivo do suco de laranja, as empresas
conseguiram reduzir o volume do produto a ser transportado e os custos de produo e
logsticos, tais como: custo de estoque, armazenagem, transporte, tempo de entrega, entre
outros (dimenso logstica).
Por fim, o desenvolvimento de formas para armazenamento e acondicionamento
da polpa concentrada e congelada, tais como o transporte a granel, permitiram garantir melhores
formas de armazenagem e transporte do suco de laranja, bem como a conservao das suas
caractersticas naturais de sabor.
Embora vrios fatores destacados no quadro 4.3 sejam considerados significativos
para aplicao do postponement, alguns necessitam maior explicao, sendo destacados a seguir.
A baixa complexidade na customizao do produto final (suco de laranja), por exemplo, foi
apontada pelos entrevistados como um importante fator que favorece o postponement nestas
empresas. Atualmente, no existem grandes problemas ou dificuldades em atrasar a configurao
final do suco de laranja, o que torna esta prtica vivel para este segmento da indstria
alimentcia. O prazo de validade foi considerado um fator que influencia na aplicao do
postponement, podendo chegar a 36 meses, que o prazo mximo de validade do produto
(SLCC). Outro fator a ser destacado o tempo de entrega, que pode variar em mdia 30 a 40 dias
nestas empresas (transporte rodovirio at o porto de Santos, mais transporte hidrovirio at os
pases de destino e, finalmente, transporte rodovirio at as empresas re-processadoras e
distribuidoras do suco de laranja). Para atender rapidamente os clientes nesse perodo, as empresa
S1, S2 e S3 mantm estoques de segurana dos seus produtos em diversos continentes. Este fator
contribui para a aplicao do postponement, pois com o estoque do suco concentrado em bases
padro, as empresas podem atender seus clientes mais rapidamente, no sendo necessria a
armazenagem de cada tipo de suco para diversos pases atendidos pela empresa.

4.1.6 Passos para aplicao do postponement

Os entrevistados das empresas processadoras de suco de laranja apontaram os
passos para aplicao da estratgia nestas empresas. Alguns destes foram considerados como
principais aplicao desta estratgia e outros menos relevantes. Estes passos so
apresentados no quadro 4.4 a seguir.

OUTROS

PRINCIPAIS

125

Passos para aplicao do postponement nas empresas S1, S2 e S3

Empresa S1
Empresa S2
Empresa S3
- adoo e/ou desenvolvimento de - adoo e/ou desenvolvimento de - adoo e/ou desenvolvimento de
modernas
formas
de
modernas
formas
de
modernas
formas
de
armazenagem e movimentao
armazenagem e movimentao
armazenagem e movimentao
de produtos (cmaras frias e
de produtos (cmaras frias e
de produtos (cmaras frias e
transporte granel);
transporte granel);
transporte granel);
-

investimento em pesquisas;

reestruturao de processos.

pontos

incorporao do conceito desde o

projeto de produto e estruturao
de processos;

criao de parcerias com as

empresas engarrafadoras

identificao
postergveis;

de

pontos

incorporao do conceito desde o

projeto de produto;

estruturao de processos;

suporte gerencial da estratgia.

identificao
postergveis;

identificao
postergveis;

criao dos pontos postergveis;

criao dos pontos postergveis;

criao dos pontos postergveis;

determinao do responsvel
pelo postponement;

escolha do tipo de postponement;

suporte gerencial da estratgia;

determinao do responsvel
pelo postponement;

determinao do responsvel
pelo postponement;

padronizao dos processos;

padronizao dos processos;

suporte gerencial da estratgia;

criao de times inter-funcionais

e parcerias;

padronizao de atividades;

criao de times inter-funcionais

e parcerias;

adoo de TICs.

adoo de TICs.

de

de

pontos

adoo de TICs.

QUADRO 4.4 - Passos para aplicao do postponement nas empresas processadoras de suco de laranja
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

Dentre os principais passos para aplicao do postponement nas empresas

processadoras de suco de laranja foram destacados: adoo e desenvolvimento de modernas
formas de armazenagem e movimentao de produtos (cmaras frias e transporte granel);
investimentos em pesquisa; incorporao do postponement desde o projeto do produto e
estruturao dos processos; criao de parcerias com as empresas engarrafadoras e suporte
gerencial da estratgia.
Em relao s novas formas de armazenagem e movimentao de produtos, a
sua adoo e seu desenvolvimento nos ltimos anos possibilitaram maior aplicao da
estratgia de postponement em trs empresas, ou seja, o uso de cmaras frias e o transporte a
granel, por exemplo, permitiram o transporte do suco em estado semi-acabado e sua
customizao mais prxima ao cliente final.
J o investimento e desenvolvimento em pesquisa e a reestruturao dos
processos na empresa S1 possibilitaram que as atividades de adio de componentes
responsveis pelo sabor e aroma do suco fossem realizadas pelas empresas clientes, sem a
perda das caractersticas essenciais de sabor e qualidade do produto. Nas empresas S2 e S3,

126

essa estratgia e estruturao dos processos foram realizadas desde o projeto do produto, uma
vez que estas empresas usam o postponement de forma na atividade de manufatura final desde
sua fundao.
Por fim, cabe destacar a criao de parcerias com as empresas engarrafadoras,
que foi citada pela empresa S2 como fundamental a aplicao do postponement, bem como o
suporte gerencial da estratgia, destacado pela empresa S3.

4.1.7 Medidas de desempenho para avaliao do postponement

Em relao medio de desempenho, foi possvel verificar que as empresas
processadoras de suco de laranja investigadas no possuem sistemas estruturados para a
medio de desempenho da estratgia de postponement, bem como no possuem medidas de
desempenho especficas para avaliar esta estratgia. Algumas dessas empresas tm iniciado
um processo de cadastramento de medidas de desempenho, avaliao e controle atravs de
sistemas informatizados. A empresa S2, por exemplo, adota algumas medidas para avaliar a
logstica e, principalmente, a cadeia de frio, que so cadastradas no sistema de gesto
empresarial da empresa, o ERP, da SAP. Ou seja, existe acompanhamento de algumas
atividades produtivas e logsticas atravs de relatrios ou indicadores (medidas), mas no
existe uma estruturao dessas medidas e nenhuma usada para medir especificamente o
postponement. Alguns dos motivos so: o postponement foi implantado desde a fundao das
empresas; e os entrevistados no consideram a adoo dessa estratgia um diferencial
competitivo e, sim, uma questo de sobrevivncia, uma vez que os principais concorrentes
tambm a adotam.
Embora essas empresas no adotem medidas especficas para avaliar a
estratgia de postponement, os entrevistados apontaram algumas das medidas de desempenho
identificadas na literatura que eles consideram relevantes para se avaliar o postponement e que
poderiam ser usadas para um futuro sistema de avaliao dessa estratgia. Essas medidas so
apresentadas no quadro 4.5, onde as medidas assinaladas com um X so aquelas
consideradas relevantes pelas empresas e as assinaladas com no so consideradas
relevantes pelas empresas investigadas. Cabe ressaltar que as medidas destacadas em azul so
medidas acrescentadas pelos entrevistados durante a realizao dos estudos de caso e que no
foram identificadas previamente na literatura por Zang & Tan (2001). J as medidas no
destacadas em azul so as medidas j identificadas previamente na reviso bibliogrfica.

127

Tipo

Medidas

Custo Total

Custos Funcionais

Gesto de ativos

Produtividade
micro

Produtividade
macro

no

no

Servio ao Cliente

nvel

nvel

Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Ociosidade do equipamento
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um conjunto
de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias
processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do
pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em
atender as solicitaes
Nmero de pedidos com problemas
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
Motivos de reclamao
Tempo para resoluo de problemas
Informao da data de entrega no momento da colocao do
pedido
Integridade da mercadoria

S1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Relevantes
S2
S3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-

X
X
X
X
-

X
X
X
-

X
X

X
X
X

X
X
X
X
X

QUADRO 4.5 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de suco de laranja
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

128

4.2 Empresas produtoras de derivados do tomate (conservas de frutas)

Os resultados dos estudos de caso realizados em trs empresas que tm como
principais produtos os derivados de tomate so apresentados a seguir, organizados conforme
esquema apresentado na figura 4.1.

4.2.1 As empresas processadoras de derivados de tomate no Brasil

A produo do tomate industrial e a sua cadeia agroindustrial uma importante
atividade no agronegcio brasileiro. Parte da produo mundial de tomate dirigida para o
consumo in natura e outra para fins industriais, ou seja, para as empresas processadoras da
polpa de tomate e produtoras dos derivados do tomate, foco dessa pesquisa. Nas trs ltimas
dcadas houve acrscimo de produo, com maior contribuio da produtividade do tomate
industrial devido utilizao de variedades e hbridos mais produtivos, enquanto na produo
de tomate para consumo in natura, a expanso acompanhou apenas o crescimento
populacional (CAMARGO, A. et al., 2006).
Os derivados de tomate so produtos que permitem a conservao do tomate
por tempo mais longo. Dentre eles, pode-se destacar os extratos, molhos, purs, catchup,
polpa, dentre outros. Apesar das variaes de produto, os derivados de tomate apresentam
caractersticas de commodities, ou seja, a oferta e preo da polpa dependem do estoque global.
O Brasil consome praticamente toda a produo interna, importando pequeno volume (23 mil
toneladas) em pocas de entressafras (MELO & VILELA, 2004).
Uma anlise do mercado de derivados de tomate no Brasil, feita por Sato
(2005), indica que, no perodo de 1996-2002, o consumo mdio anual foi cerca de 430,7 mil
toneladas. Um aspecto da demanda observado foi o aumento do consumo de molhos prontos,
cerca de 71,2 %; enquanto que os extratos, 14,9%; catchup, 30,9% e os purs, 1,5%.
CAMARGO, F. et al. (2006) destacam que a razo desse crescimento no mundo e no Brasil
tem a ver com a industrializao em grande escala e com o aumento da demanda de alimentos
preparados nas diversas formas, refeies fora do domiclio e na necessidade das donas de
casa gastarem menos tempo no preparo dos alimentos.
Os derivados de tomate so processados por empresas de grupos industriais de
alimentos tais como a Unilever-Bestfoods, a Parmalat e Quero. O nmero de competidores do
mercado de derivados de tomate resultado de seqncia de fuses e aquisies que vem
ocorrendo desde a dcada de 90, quando em 1993 a Unilever adquiriu a Cica, empresa
nacional. Em seguida, a Unilever adquiriu a Bestfoods (Refinaes de Milho Brasil), que j

129

tinha adquirido a Arisco. J em 1998, a Parmalat adquiriu a marca ETTI e entrou tambm no
mercado de derivados de tomate. Com as mudanas de controle acionrio, as empresas
fecharam vrias fbricas no Nordeste e So Paulo devido baixa produtividade e instalaramse em Gois, So Paulo e Minas Gerais, onde atualmente esto localizadas a maioria das
empresas produtoras de derivados de tomate. A estrutura da indstria altamente
oligopolizada, liderado pela Unilever, dona das marcas Knorr, Cica e Arisco, que juntas tm
mais de 50% do mercado.
Neste segmento, marcas consolidadas por grupos de alimentos tm peso
considervel na escolha do consumidor. As empresas de derivados de tomate entrevistadas
nesta pesquisa so empresas representativas neste segmento e suas principais caractersticas
so apresentadas a seguir.

4.2.2 Caracterizao das empresas

As empresas T1, T2 e T3 so empresas alimentcias que tm em comum a
produo de derivados do tomate e esto entre as seis maiores empresas deste segmento. As
empresas T1 e T2 esto localizadas no interior do estado de So Paulo, e a empresa T3, no
interior de Gois.
A empresa T1 pertence uma companhia, com capital de origem brasileira,
que atua em quatro linhas de negcios: higiene e limpeza; beleza e higiene pessoal;
medicamentos isentos de prescrio mdica e a unidade entrevistada, no segmento
alimentcio. J a empresa T2 uma empresa de capital brasileira que possui trs unidades
atuando no ramo alimentcio. A empresa T3 uma empresa processadora de alimentos
pertencente a um grupo industrial que atua nos setores financeiro, imobilirio, agroindustrial e
de servios. a nica unidade do grupo que atua no segmento industrial alimentcio.
Na empresa T1, os derivados do tomate constituem a principal parcela dos
produtos (70%). Na empresa T2, a proporo 40% de derivados de tomate e 40% de
derivados de goiaba. J na empresa T3, 30% do total da sua produo destinada aos
derivados de tomate e 40%, aos vegetais em conserva, principalmente, o milho. Como essas
empresas tm em comum a produo de derivados de tomate, sero aqui agrupadas e
denominadas empresas produtoras de derivados do tomate, ou simplesmente, empresas de
conservas de frutas.
importante ressaltar que alm dos produtos acabados, a empresa T2
comercializa tambm produtos semi-acabados, ou seja, a polpa de tomate e goiaba.

130

O quadro 4.6 apresenta uma sntese do perfil das empresas produtoras de

derivados do tomate (empresas T1, T2 e T3).

Caractersticas

Principais Produtos

Outros produtos

Fundao
Nmero de unidades no
Brasil
(segmento
alimentcio)
Nmero de unidades no
exterior
Nmero de funcionrios
(unidade pesquisada)
reas de atuao
Parcela de mercado

Empresa T1

Empresa T2

Empresa T3

Derivados de tomate

Polpa de tomate e
goiaba; Derivados de
tomate e derivados de
goiaba

Derivados de tomate e
vegetais em conserva

milho em conserva,
ervilha, gelias,
adoantes, etc.

milho em conserva,
achocolatado em p,
gelias, mostarda, etc.

1955

1990

caldos, sopas,
dressings (maionese,
catchup e mostarda) e
frutas em calda
(pssego, ameixa e
figo), etc.
1955

1300 funcionrios
diretos
Todo Brasil e
Todo Brasil e
Todo Brasil e exportao
exportao (12%)
exportao (8%)
entre as seis maiores processadoras de derivados de tomate
350 funcionrios diretos

960 funcionrios diretos

QUADRO 4.6 - Perfil das empresas produtoras de derivados de tomate

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

4.2.3 Processo de elaborao dos derivados de tomate e goiaba

Conforme j mencionado, dentre os principais produtos produzidos pelas
empresas T1, T2 e T3 esto os derivados de tomate e goiaba e o milho em conserva. Alm
destes produtos, todas as trs empresas produzem uma diversidade de outros produtos. Porm,
so estes que compem a maior parcela da produo e comercializao da empresa, e aqueles
na qual a estratgia de postponement aplicada. Adicionalmente, o foco desta pesquisa o
segmento de sucos e conservas de frutas. Por esse motivo, os processos de definio do suco
de laranja, derivados de tomate e goiaba sero aqui detalhados. O milho em conserva, embora
represente 40% da produo da empresa T3, no foco desta pesquisa e no ser abordado
em detalhes.
Como tomate e a goiaba so produtos sazonais e perecveis, sua extrao e
processamento das polpas, bem como seu armazenamento, so atividades necessrias para
garantir seu armazenamento por maior tempo. Aps serem colhidos, o tomate e a goiaba
passam por dois macro-processos, que so: 1) preparao da polpa de tomate ou goiaba

131

(transformao primria); 2) transformao da polpa de tomate e/ou goiaba nos produtos

finais derivados do tomate ou goiaba (transformao secundria). Assim, as empresas
possuem duas linhas de produo diferenciadas: uma para preparao da polpa e outra para
preparao dos produtos finais.
A figura 4.8 apresenta um fluxograma simplificado do processo produtivo dos
derivados de tomate e goiaba. Do lado esquerdo so apresentadas as atividades necessrias
elaborao da polpa de tomate e goiaba (produto semi-acabado), e do lado direito esto
representadas as atividades necessrias elaborao dos derivados de tomate e goiaba
(produto acabados).
No primeiro macro-processo, os tomates e goiabas chegam empresa e passam
por um processo de higienizao (1 lavagem) e seleo. Em seguida, estes passam pelas
seguintes etapas: segunda lavagem, triturao, tratamento trmico (inativao trmica),
separao da polpa, esterilizao (pasteurizao). A polpa obtida passa ento por diferentes
etapas, dependendo de onde ser envasada. No caso de ser adotado o tambor, a polpa
envasada, resfriada e depois armazenada. Caso o recipiente seja o bag (embalagem metalizada
que permite o armazenamento de produtos por longos perodos em temperatura ambiente),
essa polpa resfriada e envasada de forma assptica em bags laminados e em seguida
armazenada. Estes bags permitem que a polpa fique armazenada em temperatura ambiente por
12 a 30 meses. Como a legislao brasileira no permite o uso de nenhum conservante nessa
polpa, o que realmente garante a sua estocagem por este tempo a embalagem e forma de
armazenagem. Este tipo de embalagem est sendo mais usado atualmente pelas empresas de
tomate.
Independente do produto final, o processamento da polpa sempre o mesmo.
Mas, devido a caractersticas da matria-prima e processamento, pode haver diferenas na
qualidade da polpa, como por exemplo, no incio e fim de safra, a qualidade da polpa pode ser
prejudicada. Depois de processada, essa classificada em qualidade A, B, e C, sendo a A de
melhor qualidade. Assim, na elaborao de um produto final considerado de melhor qualidade
pelo cliente, a polpa classe A escolhida. Essa classificao das polpas definida a partir de
testes realizados pelos laboratrios de qualidade. No caso das empresas T1 e T3, toda polpa
produzida fica estocada na empresa para posterior elaborao do produto final.
Eventualmente, quando a polpa no apropriada para empresa ou quando a produo excede
a demanda prevista, a mesma comercializada para outras empresas. J no caso da empresa
T2, uma parte da polpa produzida fica estocada na empresa para posterior elaborao do

132

produto final e outra parte (principalmente a polpa da goiaba) vendida para empresas
clientes, que so as responsveis pelo processamento e comercializao do produto final.
Neste caso, a empresa T2 realiza apenas a primeira macro-etapa.
TRANSFORMAO PRIMRIA
POLPA DE TOMATE / GOIABA

TRANSFORMAO SECUNDRIA
DERIVADOS DO TOMATE / GOIABA

Recebimento
tomate / goiaba

Recebimento
polpa

Lavagem

Formulao
produto acabado

Seleo

Esterilizao

Lavagem

Resfriamento

Triturao

Envase /
embalagem

Inativao
trmica

Rotulagem

Despolpamento

Encaixotamento/
Paletizao

Evaporao

Armazenagem do
produto acabado
na fbrica

Esterilizao
Distribuio

Envase em
tambores

Resfriamento

Resfriamento

Envase assptico
em bags

Armazenagem da

Armazenagem da

polpa na fbrica

polpa na fbrica

FIGURA 4.8 - Processo produtivo da polpa e dos derivados do tomate e goiaba

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

133

Posteriormente, no segundo macro-processo de transformao secundria (vide

figura 4.8), a polpa transformada nos produtos finais: derivados do tomate (molhos,
catchup, extrato, polpa, etc.) e derivados da goiaba (goiabada de corte, goiabada casco,
goiabada cremosa, entre outros). Em seguida, os produtos finais so esterilizados, resfriados e
so direcionados para as etapas de envase, adio de embalagem e rtulo. A empresa T1 no
comercializa seus produtos com a marca de outro cliente, mas possui uma segunda marca,
onde os produtos elaborados a partir de polpas de menor qualidade so comercializados a um
custo mais baixo com uma segunda marca, menos conhecida. J nas empresas T2 e T3, a
marca adicionada ao produto pode ser da empresa ou outras marcas (dos clientes). Neste
ltimo caso, essas empresas produzem ou adquirem a embalagem com a marca do cliente,
para que aps a etapa de fabricao do produto, ocorra seu envase e adio de embalagem e
rtulo com a marca deste.
Cabe tambm ressaltar um diferencial da empresa T1 em relao s outras
empresas, que o processamento e armazenagem de pedaos de tomate (tomate picado). Estes
so usados na fabricao dos molhos e purs com pedaos de tomate. Da mesma forma que a
polpa, esses tomates picados so armazenados em bags asspticos.
Finalizada a fabricao da polpa de tomate e polpa de goiaba (no caso da
empresa T2), estes so armazenados inicialmente nas unidades produtivas das empresas T1,
T2 e T3, de onde seguem para armazns localizados nas unidades produtivas das empresas,
responsveis pela distribuio nas diferentes regies do Brasil.
O tempo gasto no processo de produo dos derivados do tomate e goiaba
baixo. Depois de obtida a matria-prima nas unidades produtivas, o processamento e
armazenamento da polpa dura no mximo 24 horas. As polpas de tomate e goiaba obtidas
podem ficar armazenadas nas empresas por at 3 anos. Uma vez transformadas nos produtos
finais (derivados do tomate e goiaba), estes passam a ter mais 2 anos de validade, totalizando
assim 5 anos (tempo de validade da polpa + tempo de validade do produto final).
Em relao complexidade da elaborao do produto, os entrevistados
afirmaram que a complexidade envolvida baixa, o que facilita a postergao do produto
final. Porm, o projeto do processo e as tecnologias usadas so mais complexos, uma vez que
estas devem permitir a reteno dos componentes nutricionais e sensoriais presentes na fruta e
sua manuteno neste produto final.

134

4.2.4 Viso geral do postponement

A aplicao do postponement nas empresas T1, T2 e T3 apresentada a seguir.
Empresa T1
A aplicao da estratgia de postponement na empresa T1 ocorre desde a sua
fundao. Porm, o desenvolvimento de tecnologias e formas de armazenagem (bags
asspticos) ao longo dos ltimos anos permitiu garantir melhor qualidade na armazenagem da
polpa e, conseqentemente, do produto final. Na empresa T1 no se verificou nenhuma
estrutura ou modelo conceitual para que pudesse guiar aplicao dessa estratgia na empresa,
sendo esta baseada apenas na experincia administrativa dos seus gerentes.
Os tipos de postponement adotados pela empresa T1 so: 1) o postponement
de forma (ou manufatura), que aplicado a partir das operaes de manufatura final do
produto; 2) o postponement de tempo.
No caso do postponement de forma, o tomate pr-processado, transformado
em uma polpa padro e permanece armazenado at que a demanda seja conhecida. Baseado
nas especificaes de receita e demanda por determinado tipo de produto final (pur, extrato,
molho, etc.), essa polpa ento transformada no produto final (derivados do tomate). Assim, a
postergao na empresa T1 ocorre a partir da atividade de manufatura final. Finalizada a
elaborao do produto, esse envasado, recebendo embalagem e rtulo (com a marca
principal ou secundria da empresa T1) e, finalmente, pode ser comercializado.
A figura 4.9 apresenta de resumidamente o postponement de forma realizado
na empresa T1.

Principais produtos com postponement

Derivados do tomate
(extrato, pur, etc)

postponement de forma - manufatura final (100%)

FIGURA 4.9 - Postponement de forma na empresa T1
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

135

A empresa T1 mantm os estoques dos seus produtos acabados em sua nica

unidade produtiva, adiando a movimentao dos produtos at que a demanda dos seus
distribuidores e demais clientes seja conhecida, caracterizando assim, o postponement tempo.
Empresa T2
A aplicao do postponement na empresa T2 teve seu incio em diferentes
perodos para o tomate e para goiaba. No caso da polpa de tomate, essa estratgia era aplicada
desde sua fundao, h 18 anos. Nessa poca, a matria-prima (tomate) era bem mais difcil
de ser obtida em funo de sua sazonalidade. J no caso da polpa da goiaba, seu
processamento e adequao de mtodos que permitissem seu armazenamento em condies
ambiente s ocorreu nos ltimos 6 a 8 anos. A empresa T2 foi pioneira na pesquisa e
desenvolvimento desse processo, que atualmente tambm aplicado por outras empresas
processadoras de polpa de goiaba.
Na empresa T2, a aplicao do postponement para o tomate e goiaba tambm
no se apoiou em um modelo especfico para sua aplicao, sendo esta tambm baseada
apenas na experincia administrativa dos seus gerentes
Os tipos de postponement adotados pela empresa T2 so: postponement de
forma (ou manufatura), e o postponement de tempo.
A polpa de tomate e goiaba produzida na empresa T2 processada e
comercializada de diferentes formas e a postergao acontece em diferentes locais (estgios
da cadeia de suprimentos). Para 33% da polpa de tomate e goiaba produzida, a configurao
final do produto (manufatura final, adio de embalagem e rtulo) ocorre jusante da cadeia
de suprimentos, sendo realizada pelas empresas clientes, como Coca-cola, Brassuco, entre
outras, ou seja, a empresa T2 comercializa o produto semi-acabado. J os 77% da polpa de
tomate e goiaba restantes so usados pela empresa T2 para elaborao dos produtos acabados
derivados do tomate e goiaba. Atualmente, 90% dos produtos acabados (derivados do tomate
e da goiaba) produzidos por esta empresa so elaborados a partir de polpa pr-processada. Os
produtos acabados produzidos pela empresa podem ser comercializados de duas formas: 1)
com marca da empresa T2; 2) com a marca do cliente.
Aproximadamente 90% da produo recebe a marca da empresa T1 e os 10%
restantes, de outros clientes. Apesar das diferenas nas embalagens, o processo produtivo de
ambas todo realizado pela empresa T2, sem grandes variaes. A empresa desenvolve um
produto padro, por exemplo, o extrato de tomate da marca T2, que uma frmula elaborada

136

de acordo com as necessidades do mercado. Quando existem marcas terceirizadas, aquele que
o dono da marca faz as propostas empresa T2. Em ambos os casos (marca da empresa T2
ou de clientes), a empresa usa a polpa armazenada e, com base nas formulaes obtidas para
cada produto final, realiza o seu re-processamento e transformao nos produtos acabados,
bem como adio de embalagem e rtulo nas prprias unidades produtivas da empresa.
A figura 4.10 mostra os tipos de produtos em que o postponement de forma
aplicado na empresa T2.

Principais produtos com postponement

polpa de goiaba
(produto semi-acabado)

produtos acabados
derivados da goiaba

produtos acabados
derivados de tomate

postponement de forma (manufatura final)

(realizado pelas empresas clientes) - 33%
Doces

Gelias,
etc.

Extratos e
molhos

Condimentos
etc.

postponement de forma (manufatura final)

(realizado pela prpria empresa T2)
90% do produto acabado - uso de 77% da polpa
FIGURA 4.10 - Postponement de forma na empresa T2
Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

Em relao movimentao, a armazenagem e transporte de produtos

acabados, cabe destacar que a empresa T2 possui armazns centrais nas suas unidades
produtivas e armazns regionais nas principais regies do Brasil. Porm, a maiorias dos
produtos s so expedidos do armazm central quando a demanda conhecida, caracterizando
assim, a aplicao do postponement de tempo.

137

Empresa T3
A empresa T3 tambm aplica a estratgia de postponement desde a sua
fundao. Nesta empresa, assim como nas empresas T1 e T2, tambm no se verificou a
presena de uma estrutura ou modelo para guiar a aplicao da estratgia.
Os tipos de postponement adotados na empresa T3 so: o postponement de
forma (ou manufatura), que aplicado em diferentes atividades para os derivados de tomate e
milho em conserva; bem como o postponement tempo, que aplicado para os todos os tipos
de produtos.
Conforme j mencionado, 30% da produo da empresa se destina produo
de derivados do tomate. Destes, em aproximadamente 100% acontece o postponement de
forma. Como nas empresas T1 e T2, na empresa T3, o postponement de forma ocorre para os
derivados de tomate, a partir da manufatura final, ou seja, o tomate pr-processado e
transformado em polpa e permanece armazenado at que a demanda seja mais conhecida.
Quando a demanda conhecida, a polpa transformada no produto final (pur, extrato, etc.) e
envasado, recebendo embalagem e rtulo e, finalmente, pode ser comercializado. A empresa
possui quatro marcas e tambm produz com a marca de alguns seus clientes (marcas
prprias), como Carrefour, Wal-Mart, entre outros. Aproximadamente 60% da produo de
derivados de tomate recebem uma das marcas da empresa e 40%, marcas de terceiros.
Embora o milho em conserva no seja foco desta pesquisa, um breve
comentrio sobre a aplicao deste na empresa T3 realizado, afim de que possveis
pesquisas futuras sobre o tema possam ser realizadas. Conforme j mencionado, o milho em
conserva corresponde a 40% da produo total da empresa. Neste caso, o postponement de
forma acontece somente para aproximadamente 10% do total de milho em conserva
produzido. Alm disso, no caso do milho, o processo diferente. Como este produzido o
ano inteiro e o produto no precisa ser pr-preparado, a postergao ocorre no processo de
adio de rtulo, ou seja, o produto todo produzido e envasado nas latas, que ficam
esperando pelo rtulo. Quando a demanda conhecida, a lata recebe o rtulo com uma das
marcas da empresa ou de terceiros. Cabe ressaltar que esta estratgia aplicada apenas para o
milho enlatado e ocorre quando a demanda mais imprevisvel. Para o milho adicionado em
embalagens tetra pack, esse processo no ocorre, pois neste caso no possvel imprimir ou
colar o rtulo com o produto j envasado na embalagem.

138

A figura 4.11 mostra sintetiza os tipos de produtos e postponement de forma

aplicado na empresa T3.
Principais produtos

produtos acabados
derivados de tomate

Milho em conserva

postponement de forma (rtulo)

10% do milho produzido

Extratos e
molhos

Condimentos

postponement de forma (a partir da manufatura final)

100% dos derivados de tomate (30% dos produtos)

FIGURA 4.11 - Postponement de forma na empresa T3

Fonte: Elaborada pela autora com base nas entrevistas

Assim como as empresas T1 e T2, a empresa T3 realiza o postponement tempo,

adiando a movimentao da maior parte dos seus produtos para o momento em que a
demanda conhecida.
Processo produtivo com adoo da estratgia de postponement
No caso do produto semi-acabado (polpa de tomate e goiaba), os processos
produtivos com e sem postponement de forma so similares ao do suco de laranja (figura 4.6).
J os processos produtivos dos produtos acabados (derivados do tomate e da goiaba) com
aplicao do postponement de forma podem ser visualizados na figura 4.12. Conforme j
mencionado, para o milho em conserva tambm ocorre a postergao. Mas, este no ser
detalhado nesta pesquisa. A seguir, apresenta-se na figura 4.13 como fica o processo
produtivo dos diferentes produtos das empresas T1, T2 e T3 com a aplicao do postponement
de tempo.

139

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE FORMA

Produzido sob
pedido

Produzido por previso

Aquisio
materiaprima

Manufatura final
(derivados
tomate ou
goiaba)

Extrao da
polpa
tomate ou
goiaba

Produtos
genricos

Estoque
Produto
final

Adio
embalagem /
rtulo

Distribuio
CDs e
clientes

Produtos
pronto para
venda

Produtos
acabados

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE FORMA

Produzido sob pedido

Produzido por previso

Aquisio
materiaprima

Extrao da
polpa
tomate ou
goiaba

Estoque Produto
Semiacabado

Produtos
genricos

Manufatura
final (derivados
tomate ou
goiaba)

Produtos
genricos

Adio
embalagem /
rtulo
Produtos
acabados

Distribuio
CDs e
clientes

Produtos
prontos para
venda

FIGURA 4.12 Aplicao do postponement de forma na elaborao dos derivados do tomate e goiaba
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

Na figura 4.12, possvel verificar a mudana na seqncia das atividades no

processo sem postponement e com postponement de forma. No primeiro caso (sem
postponement de forma), a seqncia das atividades a seguinte: aquisio da matria-prima,
extrao da polpa, elaborao dos produtos finais, adio de embalagem, rtulo e estocagem
dos produtos. Todas estas atividades so realizadas sob previso, restando apenas a atividade
de distribuio, que no envolve mudana na configurao do produto, para ser realizada sob
pedido do cliente. No processo com postponement, somente as atividades de aquisio da
matria-prima, extrao e processamento da polpa (produto base), bem como sua estocagem
so realizadas sob previso, sendo postergadas as atividades de manufatura final, adio de
embalagem, rtulo e distribuio para o momento que a demanda mais previsvel. Estas
ltimas so realizadas sob pedido. Dessa forma possvel notar que, com o postponement, as
atividades de diferenciao do produto so adiadas e realizadas prximas ao cliente final.
Em relao ao postponement de tempo, na figura 4.13, possvel visualizar que
com a aplicao do postponement de tempo, a atividade de distribuio da maior parte dos
produtos pelas empresas T1, T2 e T3 aos distribuidores, varejistas, entre outros, s acontece
quando a demanda conhecida.

140

PROCESSO SEM POSTPONEMENT DE TEMPO

Movimentao por previso

Aquisio
materiaprima

Extrao do
produto (tomate,
goiaba ou milho)

Manufatura final
(derivados
tomate ou
goiaba)

Produtos
genricos

Estoque
Produto
final

Adio
embalagem /
rtulo

Distribuio
CDs e
clientes

Produtos
pronto para
venda

Produtos
acabados

PROCESSO COM POSTPONEMENT DE TEMPO

Movimentao
sob pedido

Movimentao por previso

Aquisio
materiaprima

Extrao do
produto (tomate,
goiaba ou milho)

Estoque Produto
Semiacabado

Produtos
genricos

Manufatura
final (derivados
tomate/goiaba)

Adio
embalagem /
rtulo

Produtos
acabados

Distribuio
CDs e
clientes

Produtos
prontos para
venda

FIGURA 4.13- Aplicao do postponement de tempo nas empresas de derivados de tomate

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

4.2.5 Fatores para adoo do postponement

Os entrevistados apontaram vrios fatores que consideraram importantes na
adoo do postponement. Estes foram agrupados nas dimenses mercado, produto, processo,
logstica, gesto da cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia, e podem ser visualizados
no quadro 4.7. A contribuio desses fatores adoo do postponement para os produtos das
empresas de T1, T2 e T3 foi classificada como muito alta, alta, mdia, baixa, no se aplica / ou
no contribuiu / ou no citado. Dentre os fatores relevantes aplicao do postponement
apresentados no quadro 4.7, foram destacados como os principais pelos entrevistados: a
sazonalidade, marcas e verses do produto, prazo de validade, formas de acondicionamento
dos produtos, e os custos de produo e logstica (custo de estoque, armazenagem e
transporte).
No caso da sazonalidade, o postponement representa uma alternativa as
empresas processadoras e produtoras de derivados do tomate, uma vez que as matrias-primas
principais (tomate e goiaba) so produtos sazonais e perecveis. Assim, a elaborao da polpa
(concentrado de tomate) e seu armazenamento no perodo de safra permite que as empresas

141

possam atender a demanda do cliente durante o perodo entressafra. Essa polpa pode ficar
armazenada e suprir a empresa no perodo de dois a trs anos, caso seja necessrio. Segundo
os entrevistados, as empresas de derivados de tomate no tinham muita escolha quanto
adoo ou no do postponement, uma vez que a implantao deste passou a ser uma estratgia
essencial sobrevivncia destas empresas.
A sazonalidade foi apontada pelas trs empresas como principal motivador da
estratgia, mas de acordo com os entrevistados das empresas T2 e T3, a inovao tecnolgica
e novas formas de acondicionamento foram os principais facilitadores que permitiram a
mudana do processamento e obteno da polpa, atravs de isolamento total desta com o meio
ambiente, possibilitando assim, sua conservao por grande perodo de tempo (at 3 anos). No
caso da goiaba, a empresa T2 foi pioneira na tecnologia para processamento da mesma.
Anteriormente, a polpa de goiaba era mantida de forma congelada como no processo
produtivo da laranja. A empresa mudou e alterou a forma de processamento da goiaba, onde
conseguiu manter o produto armazenado em temperatura ambiente com caractersticas iguais
as do produto congelado.
Outros fatores destacados pela empresa T3 como principais aplicao do
postponement so as diferentes marcas e verses do produto e o prazo de validade. Conforme
j mencionado, alm da empresa possuir quatro diferentes marcas, a empresa T3 produz com
marcas de outros clientes. Isso aumenta a incerteza da demanda, um dos fatores tambm
apontados como um dos principais motivadores da postergao na empresa, principalmente
no caso do milho, que muitas vezes produzido e colocado em uma lata sem rtulo. Assim
que a demanda por uma determinada marca acontece, o produto recebe ento o rtulo daquela
marca. J no caso do prazo de validade do produto, sem a adoo da estratgia, os derivados
do tomate poderiam ser estocados pelo perodo de mximo de dois anos. Com o
postponement, a polpa pode ser armazenada por at trs anos, e o produto final, aps
elaborado, pode ser armazenado por mais dois anos, gerando assim, um aumento no ciclo de
vida do produto, que passa para cinco anos.
Em relao aos custos de produo e logstica, os entrevistados das trs
empresas afirmaram que os custos para processar a polpa e mant-la na forma concentrada
so bem menores que para o produto acabado. Isso porque as condies de armazenagem da
polpa, manuseio e as embalagens adotadas para a polpa so bem mais simples do que para o
produto final, e o volume ocupado no armazm tambm bem menor. Adicionalmente, o
risco de obsolescncia de armazenar o produto final bem maior.

142

Dimenso

Fatores

Mercado

Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Produto
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade (baixa) e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de processo
Logstica
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto (bags)
Cadeia
de Colaborao inter-funcional
Suprimentos Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Liderana
Estratgia da Organizao
Comprometimento
Tecnologia
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao

Empresa T1

Empresa T2

Empresa T3

mdia
mdia
alta
mdia
mdia
no citado
muito alta
mdia
alta
alta
alta
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
alta
alta
alta
alta
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
mdia
mdia
Baixa
mdia
mdia
baixa
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
alta

alta
alta
mdia
mdia
baixa
no citado
muito alta
mdia
alta
alta
alta
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
no se aplica
no se aplica
mdia
alta
alta
baixa
no se aplica
mdia
baixa
no contribui
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
alta
alta
alta
alta
mdia
alta
mdia
mdia
mdia
mdia
muito alta
mdia
mdia
no contribui
no contribui
baixa
baixa
alta
alta
baixa
alta

muito alta
mdia
alta
mdio
mdia
muito alta
muito alta
mdia
muito alta
alta
alta
baixa
no se aplica
no se aplica
mdia
no se aplica
no se aplica
alta
mdia
muito alta
mdia
no se aplica
baixa
mdia
baixa
mdia
alta
muito alta
mdia
mdia
mdia
muito alta
muito alta
muito alta
alta
mdia
mdia
alta
mdia
Baixa
muito alta
mdia
baixa
no contribui
no contribui
no contribui
baixa
mdia
alta
no contribui
mdia

QUADRO 4.7 - Fatores que favorecem a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados
do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

143

4.2.6 Passos para aplicao do postponement

Os entrevistados apontaram os passos para aplicao da estratgia nestas
empresas. Alguns foram considerados por estes como principais aplicao desta estratgia e
outros menos relevantes, conforme pode ser visualizado no quadro 4.8 a seguir.

OUTROS

PRINCIPAIS

Passos para aplicao do postponement nas empresas T1, T2 e T3

Empresa T1
Empresa T2
Empresa T3
- adoo e/ou desenvolvimento de - adoo e/ou desenvolvimento de - adoo de novas formas de
novas formas de armazenagem
tcnicas e tecnologias produo
armazenagem e movimentao
do produto (bags asspticos).
(principalmente para goiaba);
do produto (bags asspticos);

identificao
de
pontos
postergveis (polpa e produtos
finais);

incorporao do conceito desde o

projeto de produto;

estruturao de processos;

padronizao
produtivos
polpa).

dos processos
(principalmente

adoo de novas formas de

armazenagem e movimentao
do produto (bags asspticos)

adoo de novas tecnologias de

produo, principalmente na
parte de embalagens e rtulos;

investimento em pesquisa;

incorporao do conceito desde o

projeto de produto (no caso do
tomate)

incorporao do conceito desde o

projeto de produto;

estruturao de processos.

identificao
postergveis;

re-estruturao de processos (no

caso da goiaba).

identificao
postergveis;

criao dos pontos postergveis;

criao dos pontos postergveis;

suporte gerencial da estratgia;

padronizao de processos;

padronizao de processos;

adoo de TICs.

criao de times inter-funcionais

e parcerias;

suporte gerencial da estratgia;

adoo de TICs.

de

pontos

de

pontos

QUADRO 4.8 - Passos para a aplicao do postponement nas empresas produtoras de derivados do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

A adoo e desenvolvimento de novas formas de armazenagem e

movimentao de produtos nos ltimos anos um passo que merece destaque na aplicao do
postponement nas trs empresas de derivados de tomate investigadas, como por exemplo, os
bags asspticos, que permitiram a armazenagem da polpa no perodo entressafra, garantindo
as caractersticas de sabor e qualidade do produto final.
Adoo e/ou desenvolvimento de novas tcnicas e tecnologias de produo
tambm foram citados pelos entrevistados. As novas tecnologias de produo permitiram
dentre outros avanos, que as empresas pudessem produzir rapidamente produtos com
diferentes marcas, como o caso do tomate e milho (na empresa T3). Alm disso, esses

144

avanos permitiram empresa T2 postergar a produo final no somente do tomate, mas

tambm da goiaba. Para esta empresa (T2), os passos para aplicao do postponement foram
um pouco diferenciados para o tomate e a goiaba, devido adoo da estratgia ter acontecido
em diferentes perodos para ambos. Como no primeiro caso (tomate) a adoo do
postponement ocorreu j no projeto de produto, as operaes produtivas j foram projetadas
para englobar esta estratgia, no havendo necessidade de reestruturao de processos, por
exemplo. No caso da goiaba, o processo ocorreu mais recentemente e os principais passos
seguidos para o tomate foram tambm adotados. As principais diferenas envolveram
principalmente a reestruturao dos processos j existentes, pesquisa e desenvolvimento de
novas tcnicas e tecnologias de processamento da goiaba. Com isso, a empresa se tornou
pioneira no processamento e armazenagem da polpa da goiaba e, atualmente, vem
pesquisando a aplicao da tcnica no processamento da polpa do maracuj.

4.2.7 Medidas de desempenho para avaliar o postponement

Em relao medio de desempenho, as empresas produtoras de derivados de
tomate investigadas no possuem sistemas estruturados para medio de desempenho da
estratgia de postponement. Existem acompanhamentos de algumas atividades produtivas e
logsticas atravs de relatrios ou indicadores (medidas), mas no existe uma estruturao
dessas medidas e nenhuma dessas usada para medir especificamente o postponement.
Algumas dessas empresas tm iniciado um processo de cadastramento das
medidas de desempenho, avaliao e controle atravs de sistemas informatizados. A empresa
T1 solicitou a relao de indicadores levantada na reviso bibliogrfica desta pesquisa, pois
est iniciando um processo de planejamento de um sistema de medio de desempenho que
ser monitorado com auxlio do sistema de gesto empresarial em processo de implantao
pela empresa. J a empresa T2 substituiu no incio do ano de 2009 o sistema de gesto
empresarial (ERP) do fornecedor Microsiga pelo sistema da SAP. Nesse novo sistema, existe
o mdulo de medio de desempenho. Assim, a empresa comea preparar as bases para
trabalhar com essas ferramentas de medio de desempenho. A empresa T3, por sua vez, j
tem adotado algumas medidas de desempenho para avaliar a logstica e est contratando os
servios de uma consultoria para iniciar a implementao de um sistema de medio de
desempenho. Embora essas empresas no adotem medidas especficas para avaliar a estratgia
de postponement, os entrevistados apontaram medidas de desempenho levantadas na literatura
que eles consideram relevantes para se avaliar o postponement e que poderiam ser usadas para

145

um futuro sistema de avaliao dessa estratgia. Essas medidas so apresentadas no quadro

4.9 abaixo. Cabe ressaltar que as medidas de desempenho para avaliar o postponement
destacadas em azul so medidas que foram apontadas pelos entrevistados das empresas e que
no haviam sido identificadas previamente na literatura.

Tipo
Custo Total

Custos Funcionais

Gesto de ativos

Produtividade no nvel
micro

Produtividade no nvel
macro

Servio ao cliente

Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um
conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias
processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de espera para recebimento de pendncias
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do
pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em
atender as solicitaes
Informao da data de entrega no momento da colocao do
pedido

T1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Relevantes
T2
T3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
-

X
X
X
X
X
-

X
X
X
X
X

X
X
-

X
X
X

X
-

QUADRO 4.9 - Potenciais medidas de desempenho de postponement nas empresas de derivados do tomate
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

146

4.3 Anlise comparativa dos casos

A seguir, so apresentadas a anlise e a discusso dos casos cruzados. Para
tanto, as questes de pesquisa, apresentadas no captulo 1, so respondidas em ordem da sua
apresentao.

Questo 1: Como seria a configurao de uma estrutura conceitual detalhada para aplicao
do postponement?
Na seo 2.7 foi realizada uma discusso sobre quais seriam as etapas
necessrias uma estrutura conceitual para aplicao do postponement. Nesta discusso
verificou-se que embora existam alguns autores que apresentem indicaes de algumas das
etapas necessrias aplicao dessa estratgia, no existe um trabalho que indique quais
seriam todas estas etapas. Porm, com base em extensa anlise da literatura sobre o tema, foi
possvel propor nesta tese uma configurao para uma estrutura conceitual detalhada que
pudesse auxiliar a aplicao do postponement. Esta estrutura conceitual consiste de quatro
etapas, a saber: 1) fatores que motivam e/ou favorecem a sua adoo; 2) passos para sua
aplicao; 3) medidas de desempenho para sua avaliao; e 4) feedback.
Dada a inexistncia de um trabalho na literatura que indique estas etapas,
buscou-se analisar na pesquisa emprica a existncia de alguma estrutura ou modelo adotado
pelos gerentes das empresas que pudesse indicar quais as etapas necessrias aplicao do
postponement. Nos estudos de caso realizados, verificou-se que nenhuma das empresas
investigadas baseou a aplicao do postponement em uma estrutura ou modelo, devido
inexistncia dos mesmos. Segundo os gerentes das empresas entrevistadas, as decises foram
mais baseadas na intuio de liderana do que na utilizao de modelos ou mtodos
cientficos desenvolvidos para aplicao do postponement. Assim, estas empresas no
possuam uma estrutura constituda de etapas que pudesse fornecer embasamento para a
elaborao de uma estrutura ou modelo para aplicao da estratgia. Apesar disso, foi possvel
verificar que mesmo sem um procedimento formal para aplicao do postponement, as
empresas realizam as duas primeiras etapas propostas na estrutura conceitual elaborada nesta
tese, ou seja, elas analisam se devem ou no implantar o postponement (fatores que facilitam
sua adoo) e como implantar (passos para aplicao). Embora essas empresas ainda no
realizem a terceira e quarta etapas propostas na estrutura conceitual desta tese (avaliao de
desempenho e feedback), elas informaram que pretendem realizar estas etapas e indicaram
potenciais medidas que consideram relevantes para avaliar os resultados. Baseando-se nestas

147

consideraes pode-se afirmar que a configurao (seqncia de etapas) da estrutura

conceitual proposta com base na reviso bibliogrfica pode ser aplicada na prtica.

Questo 2: Quais os tipos de postponement identificados e em quais estgios da cadeia de

suprimentos de frutas processadas so aplicados?
Durante as entrevistas foram solicitadas informaes sobre as diferentes
estratgias adotadas pelas empresas para responder s demandas de mercado, podendo variar
desde uma estratgia de especulao, at um dos diferentes formatos de postponement
identificados na literatura. Assim, para melhor explicar a resposta da questo dois,
necessrio inicialmente apresentar os quadros 4.10 e 4.11 a seguir. Estes apresentam os
resultados para os tipos de postponement encontrados nas empresas investigadas, as
atividades postergadas e o estgio da cadeia de suprimentos onde acontece a postergao.

Empresa

produtos com
postponement de
forma

atividade postergada
(ponto de desacoplamento)

membro da CS para
qual a atividade
postergada

SLCC

manufatura final

100%

CDs ou engarrafadoras

manufatura final (blendagem)

empresa S1

manufatura final

5%

CDs ou engarrafadoras

embalagem

95%

empresas engarrafadoras

manufatura final

100%

CDS ou engarrafadoras

manufatura final (blendagem)

empresa S2

manufatura final

100%

CDs ou engarrafadoras

manufatura final (blendagem)

empresa S3

Suco integral

embalagem

100%

empresas engarrafadoras

Derivados de
tomate
Polpa de tomate e
goiaba
Derivados de
tomate
Derivados de
goiaba
Derivados de
tomate
Vegetais em
conserva

manufatura final

100 %

empresa T1

manufatura final

33%

empresas clientes

manufatura final

90%

empresa T2

manufatura final

90%

empresa T2

manufatura final

100 %

empresa T3

rtulo / marca

10%

empresa T3

S1
Suco integral
S2

SLCC

posio
na cadeia de
suprimentos

downstream

downstream

SLCC
S3

T1

T2

T3

QUADRO 4.10 - Postponement de forma nas empresas de sucos e conserva de frutas

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

downstream

downstream

downstream

downstream

148

Empresa

S1

produtos com
postponement de
tempo
todos produtos

atividade
postergada

membro da CS para
qual postergado

distribuio fsica

empresa S1

posio
na cadeia de
suprimentos
downstream

S2

todos produtos

distribuio fsica

empresa S2

downstream

S3

todos produtos

distribuio fsica

empresa S3

downstream

T1

todos produtos

distribuio fsica

empresa T1

downstream

T2

todos produtos

distribuio fsica

empresa T2

downstream

T3

todos produtos

distribuio fsica

empresa T3

downstream

QUADRO 4.11 - Postponement de tempo nas empresas de sucos e conserva de frutas

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

Conforme pode ser visualizado no quadros 4.10 e 4.11, a estratgia de

postponement o padro de resposta demanda escolhido pelas empresas investigadas, sendo
observados tanto os tipos de postponement de forma como o postponement de tempo.
No caso do postponement de forma, o quadro 4.10 mostra que todas as
empresas investigadas adotam essa estratgia. Contrariando o indicado pela literatura para a
indstria alimentcia, o postponement de forma neste segmento (sucos e conservas de frutas)
no ocorre majoritariamente nas atividades de embalagem e rtulo. Para maioria das empresas
investigadas, o postponement ocorre a partir da atividade de manufatura final, onde est
localizado o ponto de desacoplamento dos processos. No caso das empresas processadoras de
suco de laranja, as etapas de extrao do suco da laranja so realizadas pelas empresas
processadoras (empresas S1, S2 e S3) para estoque e em formulao praticamente nica do
suco concentrado. A partir da, a postergao pode se iniciar em atividades dentro das
prprias empresas processadoras de suco, como o caso do processo de blendagem para o
SLCC, bem como a partir de outras atividades de manufatura final realizadas pelas empresas
engarrafadoras. Neste ltimo caso, o suco ento transportado at o pas do cliente, onde aps
a chegada ao destino, pode ento ser customizado (geralmente por uma empresa cliente,
responsvel pelo processamento final e distribuio do suco). Cabe ressaltar que o SLCC
pode ainda ser sub-classificado em suco standard e suco especial, conforme j definido
anteriormente. Essa diferenciao no foi destacada no quadro 4.10, pois em ambos os casos
do SLCC, a postergao ocorre a partir do processo de blendagem (nas empresas
processadoras) ou a partir de outras atividades de manufatura final (quando postergado para
empresas clientes). A nica diferena que a customizao geralmente maior para o suco
standard do que para o suco especial. Como este ltimo j produzido de acordo com as

149

especificaes do cliente desde a plantao da laranja, exige menor customizao das

empresas engarrafadoras do que o suco standard.
J para as empresas de derivados de tomate, o tomate pr-processado,
transformado em polpa e permanece armazenado no estado semi-acabado at que a demanda
seja mais conhecida. Baseado nas especificaes de receita e demanda por determinado tipo
de produto final (pur, extrato, molho, etc.), essa polpa ento transformada no produto final
(derivados do tomate). Esse mesmo processo de postergao ocorre a partir da atividade de
manufatura final para os derivados da goiaba, na empresa T2.
Em relao aos valores percentuais, ou seja, a porcentagem da atividade
indicada que postergada, possvel verificar que as atividades de manufatura final (no caso
do SLCC) e a atividade de adio de embalagem (no caso do suco integral) so totalmente
postergadas para as empresas clientes, ou seja, praticamente 100% dessas atividades so
adiadas. J no caso da atividade de blendagem (tambm considerada uma das atividades de
manufatura final, mas que acontece dentro das prprias empresas processadoras de suco), os
entrevistados afirmaram que difcil definir um valor percentual, pois a postergao desta
atividade depende de vrios fatores, como os tipos de suco solicitados, tipos de suco em
estoque, perodo em que so solicitados, dentre outros. Porm, o processo de mistura
(blendagem) ocorre de forma intensa nas empresas processadoras de suco (S1, S2, e S3).
Em relao aos produtos derivados do tomate, os entrevistados das empresas
T1 e T3 destacaram que aproximadamente 100% dos produtos derivados de tomate so
realizados a partir da polpa j pr-processada. Porm esse valor aproximado, pois quando
no h nenhuma polpa pr-processada em estoque na poca de safra e h demanda de
produtos finais, parte da safra de tomate e goiaba que esto sendo transformados em polpa
pode ser diretamente transformada nos produtos finais derivados do tomate e/ou goiaba, no
havendo necessidade do estoque do produto semi-acabado e de postergao. Por isso, a
empresa T2 relatou que 90% dos produtos derivados do tomate e goiaba so elaborados a
partir de polpa pr-processada, sendo que aproximadamente 10% da produo pode ser
contnua, como no caso citado. Porm, cabe ressaltar que a empresa T2 vende
aproximadamente 33% da polpa produzida (principalmente de goiaba) para outras empresas
que, neste caso, so responsveis pela postergao da atividade de manufatura final. Assim, os
90% de produtos produzidos por polpa pr-processada so fabricados a partir dos 67% de
polpa que no comercializada. No caso das empresas T1 e T3 isto no foi destacado no
quadro 4.10, pois nestas empresas isto somente ocorre quando h excedente de polpa, sendo

150

identificado apenas para empresa T2, que vende principalmente a polpa de goiaba para
empresas de sucos.
Embora o postponement de forma seja verificado nas seis empresas
investigadas conforme apresentado no quadro 4.10, este ocorre em diferentes locais na cadeia
de suprimentos das empresas investigadas. No caso das empresas de suco de laranja, as
atividades so postergadas nas prprias empresas processadoras (processo de blendagem);
bem como jusante da cadeia de suprimentos (atividades de manufatura final, como por
exemplo, diluio, adio de componentes de sabor e aroma, entre outras, que geralmente so
realizadas no exterior pelas empresas engarrafadoras). J as atividades de envase, adio de
embalagem e rtulo so realizadas apenas pelas empresas engarrafadoras, como por exemplo,
a Tropicana. Para as empresas de derivados de tomate, as atividades geralmente so
postergadas nas prprias unidades fabris, ou seja, internamente nas empresas T1, T2 e T3,
atrasando somente o momento em que as diferenciaes ocorrem. Cabe novamente destacar
que a empresa T2 tambm vende a polpa de tomate e goiaba para outras empresas. Neste
caso, as atividades de elaborao dos derivados do tomate e goiaba so postergadas para
outros membros da cadeia de suprimentos, como acontece no caso do suco de laranja.
Adicionalmente, tambm importante ressaltar que o postponement de forma
pode ser adotado a partir de diferentes atividades para diferentes produtos da organizao.
Como exemplo, a empresa S1 implementou o

postponement a partir da atividade de

manufatura final, para o SLCC, e a partir da atividade de embalagem, para o suco integral.
Outro exemplo a empresa T3 que adota o postponement na atividade de manufatura final
para o tomate, e na atividade de rotulagem, para os vegetais em conserva, no caso, o milho.
Em relao ao postponement de tempo, percebe-se que este ocorre para todos
os tipos produtos nas empresas investigadas, no apenas o suco de laranja, derivados de
tomate, goiaba e vegetais em conserva. Assim, os diferentes tipos de produtos so mantidos
nos armazns localizados nas unidades produtivas das empresas investigadas e so deslocados
para seus destinos (empresas engarrafadoras, no caso das empresas processadoras de suco de
laranja; e para os distribuidores, CDs, supermercados e demais canais de distribuio, no
caso das empresas produtoras de derivados do tomate e goiaba) somente aps receber o
pedido do cliente. Segundo os entrevistados, embora ocorra para maioria dos produtos, esta
estratgia no acontece para 100% dos produtos, pois uma margem de segurana necessria.
No caso das empresas processadoras de suco de laranja, por exemplo, a venda de suco
majoritariamente voltada para o exterior e as empresas gastam em mdia 30 a 40 dias para

151

transportarem o suco do Brasil para estes pases. Dessa forma, caso ocorra uma demanda
inesperada, a empresa pode atender ao pedido do cliente mais rapidamente, caso haja estoque
no pas onde ocorreu esta demanda. Porm, esta parcela pequena, uma vez que a venda do
suco realizada por contratos estabelecidos anualmente. Alm disso, para o postponement de
tempo, a distribuio fsica (movimentao) a atividade postergada nas seis empresas e
ocorre jusante (downstream) da cadeia de suprimentos.
Em sntese, pode-se dizer que foi possvel verificar que os tipos de
postponement de tempo e forma so encontrados nas empresas de sucos e conservas de frutas
investigadas, sendo que, no caso do postponement de forma, este ocorre principalmente a
partir das atividades de manufatura final nas empresas estudadas e no prioritariamente nas
atividades de embalagem e rtulo como destacado pela literatura sobre o tema para o setor
alimentcio.
Questo 3: Quais fatores motivam e/ou favorecem a adoo do postponement nas empresas
alimentcias, particularmente no segmento de fabricao de sucos e conservas de frutas?
A sazonalidade uma das caractersticas do produto considerada um dos
principais condicionantes a aplicao do postponement pelas seis empresas investigadas, ou
seja, uma caracterstica peculiar do segmento de sucos e conservas de frutas que faz com
que o postponement seja uma estratgia essencial a sobrevivncia das empresas deste setor.
Assim como a laranja, o tomate e a goiaba so produtos sazonais, sendo necessrio o prprocessamento destes produtos no perodo de safra para abastecer a demanda no perodo
entressafra.
Apesar do fator sazonalidade ser considerado um dos principais que levam a
postergao nas empresas pesquisadas, ela no o nico. Adicionalmente, no so todas as
caractersticas do produto que so consideradas principais condicionantes adoo do
postponement.
O quadro 4.12 apresenta outros fatores considerados principais motivadores e
facilitadores aplicao do postponement nas empresas investigadas, destacados no somente
na dimenso produto, mas tambm nas dimenses mercado, processo, logstica, gesto da
cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia. Com o objetivo de realizar o cruzamento dos
dados das seis empresas investigadas em um nico quadro, a contribuio desses fatores
adoo do postponement foi numerada e classificada como 4 - muito alta; 3 - alta; 2 - mdia; 1 baixa; 0 - no se aplica /ou no contribuiu /ou no foi citado pela empresa.

152

Dimenso
Mercado

Produto

Processo

Logstica

Cadeia de
Suprimentos

Liderana
Tecnologia

Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto ( diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonalidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Seqenciamento de peas
Complexidade e customizao final (mdia)
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de Processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao

S1
3
2
3
2
0
4
3
4
2
3
3
4
3
0
0
3
0
0
2
1
2
1
0
2
1
0
1
2
4
2
2
0
3
3
3
2
2
2
3
2
1
4
2
2
0
0
0
1
2
3
0
3

S2
2
2
3
2
1
4
4
4
2
3
3
4
3
0
0
3
0
0
2
2
3
1
0
2
1
0
2
2
4
2
2
0
4
4
4
2
2
2
3
2
1
4
2
2
0
0
0
1
3
3
1
3

Empresas
S3
T1
3
2
2
2
3
3
2
2
0
2
0
4
0
4
4
4
2
2
3
4
3
3
3
4
3
2
0
0
0
0
2
3
0
0
0
0
2
3
2
3
3
3
2
2
0
0
1
2
1
1
0
0
3
2
3
2
3
4
2
2
3
2
0
2
4
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
1
1
3
4
2
2
3
1
0
0
0
0
0
0
1
1
2
2
3
3
1
0
3
3

T2
3
3
2
2
1
0
0
4
2
3
3
3
2
0
0
3
0
0
2
3
3
1
0
2
1
0
2
2
4
2
2
3
3
3
3
2
3
2
2
2
2
4
2
2
0
0
1
1
3
3
1
3

QUADRO 4.12 - Fatores para adoo do postponement nas empresas de sucos e conservas de frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

T3
4
2
3
2
2
0
4
4
2
4
3
3
1
0
0
2
0
0
3
2
4
2
0
1
2
1
2
3
4
2
2
2
4
4
4
3
2
2
3
2
1
4
2
1
0
0
0
1
2
3
0
2

153

Analisando o quadro 4.12, pode-se perceber que a sazonalidade foi o nico

fator citado pelas seis empresas investigadas como tendo contribuio muito alta para adoo
do postponement. Porm, outros fatores, embora no destacados por todas as empresas, foram
tambm identificados como principais adoo do postponement. Em ordem decrescente do
nmero de empresas que citaram esses fatores com contribuio muito alta, pode-se destacar
os seguintes fatores: custo de produo e formas de acondicionamento do produto (citado por
cinco empresas); custo de transporte, custo de estoque e custo de armazenagem (identificado
por quatro empresas); concentrao de clientes no exterior, adoo da estratgia pelos
concorrentes e variao de peso do produto (destacado por trs empresas); incerteza da
demanda, marcas e verses do produto, prazo de validade do produto (uma empresa). A
contribuio de cada um desses fatores adoo do postponement foi explicada com maiores
detalhes nos estudos de caso.
Entre os fatores considerados relevantes adoo da estratgia de
postponement esto aqueles j identificados na literatura em outros setores e aqueles que,
embora no identificados na literatura, foram apontados pelos entrevistados das empresas
investigadas e destacados no quadro 4.12, com a cor azul. Devido a este motivo, fatores como
a concentrao dos clientes no exterior e adoo da estratgia pelos concorrentes foram
destacados com contribuio muito alta por algumas empresas e, ao mesmo tempo, receberam
nota zero em outras empresas, pois no foram citados por estas empresas.
Segundo os entrevistados, alguns fatores no contriburam para a adoo da
estratgia nas empresas investigadas, como por exemplo, a legislao, que embora considerada
facilitadora adoo desta estratgia por empresas de outros setores identificadas na reviso
bibliogrfica, no foi apontada pelos entrevistados desta pesquisa como condicionante prtica do
postponement nas empresas do segmento de sucos e conservas de frutas. H ainda fatores que,
embora destacados na literatura sobre o tema, no se aplicam s empresas alimentcias
investigadas, tais como: perifricos especficos, modularidade, modelos intercambiveis,
seqenciamento de peas, entre outros.
Alm dos fatores considerados principais facilitadores e motivadores do
postponement pelas empresas da indstria alimentcia, foram destacados no quadro 4.12
outros fatores, classificados por estas empresas com contribuio alta, mdia e baixa e que
tambm so relevantes e devem ser considerados por empresas do setor alimentcio que
desejam adotar esta estratgia.

154

Questo 4: Quais os passos para implantao da estratgia de postponement?

Segundo os entrevistados, o desenvolvimento e adoo de modernas formas de
armazenagem, movimentao, tcnicas e tecnologias aplicados aos sistemas produtivos esto
entre os principais passos para as empresas que desejam aplicar o postponement no setor
alimentcio. No caso das empresas processadoras de suco de laranja, o uso de tcnicas
modernas e mais adequadas de acondicionamento, armazenagem e transporte do suco, como
por exemplo, as cmaras frias e o transporte a granel, permitiram a armazenagem e transporte
do suco em estado semi-acabado, baixas temperaturas e longas distncias, uma vez que a
venda do suco acontece majoritariamente em pases no exterior. J nas empresas de derivados
de tomate, pode-se destacar o desenvolvimento de novas tecnologias e formas de
acondicionamento do produto, como os bags asspticos, que permitiram a armazenagem da
polpa no perodo entressafra em temperatura ambiente, garantindo as caractersticas de sabor
e qualidade do produto final. Alm destes, so apresentados no quadro 4.13, outros passos
para aplicao do postponement, bem como as empresas que adotam cada um deles.
Passos para aplicao

Empresas
S3
T1
X
X

S1
X

S2
X

T2
X

T3
X

Escolha do tipo de postponement

Anlise de viabilidade para aplicao

Avaliao custo/benefcio da estratgia

Investimento em pesquisa

Entendimento de como lidar com os obstculos

Criao de pontos postergveis

Determinao do responsvel pelo postponement

Suporte gerencial da estratgia

Incorporao do conceito desde o projeto do produto

Reestruturao de processos

Padronizao de processos e projeto modular

Criao de times inter-funcionais e parcerias

Adoo e/ou desenvolvimento de modernas tcnicas e tecnologias

aplicadas aos processos produtivos

Adoo /ou desenvolvimento de modernas formas de armazenagem e

movimentao de produtos

Adoo de tecnologias de informao e comunicao

Identificao de pontos postergveis

QUADRO 4.13 - Passos para aplicao do postponement nas empresas de sucos e conservas de frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

155

No quadro 4.13, os passos destacados em azul so aqueles que no foram

identificados previamente na literatura e foram adicionados aps entrevista nas empresas
selecionadas nesta pesquisa. Dentre estes, esto o desenvolvimento e adoo de modernas
tcnicas de produo, armazenagem e transporte, conforme mencionado anteriormente, bem
como a importncia de investimento em pesquisas. Um exemplo citado foi o da empresa T2
que, em parceria com pesquisadores da USP e UNESP, desenvolveu e aplicou o mesmo
procedimento j adotado para o tomate para as atividades de extrao, obteno e
armazenamento da polpa de goiaba, sendo pioneira nesse processo. Atualmente, a polpa de
goiaba pode tambm ser armazenada de forma assptica em temperatura ambiente.
Alm destes passos, os entrevistados destacaram tambm algum dos passos j
identificados previamente na literatura. Assim, foram tambm destacados os seguintes passos:
identificao de pontos postergveis (local e momento onde os processos poderiam ser
desacoplados); criao dos pontos postergveis (separao das atividades que deveriam ser
padronizadas daquelas realizadas sob pedido do consumidor); escolha do tipo mais adequado
de postponement (compras, manufatura, embalagem, etiquetagem, rtulo ou distribuio);
determinao do responsvel pelo postponement (no caso das empresas processadoras de suco
de laranja, realizado pelas empresas engarrafadoras e nas empresas de derivados de tomate,
realizado internamente pelas prprias empresas); suporte gerencial da estratgia; criao de
times interfuncionais e parceiras (principalmente no caso das empresas processadoras de suco
de tomate, onde o processo final de elaborao do suco postergado a outros membros da
cadeia de suprimentos); adoo de tecnologias de informao e comunicao, incorporao do
conceito desde o projeto de produto; re-estruturao dos processos para empresas que adotam
a estratgia aps sua fundao; e padronizao dos processos e atividades (principalmente
aquelas envolvidas na elaborao do SLCC e polpa de tomate que futuramente, sero
transformados nos produtos finais).
A anlise de viabilidade, avaliao custo-benefcio e o entendimento de como
lidar com os obstculos no foram apontadas pelos entrevistados como passos para aplicao
da estratgia, pois segundo os mesmos a adoo do postponement passou a ser uma estratgia
essencial para as empresas no sentido de disponibilidade do produto (fornecimento no perodo
de safra e entressafra) e reduo de custo. Alm disso, j era uma estratgia usada pelos
concorrentes.

156

Questo 5: Quais as medidas de desempenho so adequadas para avaliar os impactos do

postponement?
Conforme j mencionado, as empresas no segmento de sucos e conservas de
frutas no possuem sistemas estruturados para medio de desempenho e no avaliam a
estratgia de postponement. Existem acompanhamentos de algumas atividades produtivas e
logsticas atravs de relatrios ou indicadores (medidas), mas no existe uma estruturao
dessas medidas e nenhuma dessas usada para medir especificamente o postponement.
Apesar disso, os entrevistados indicaram medidas que consideram relevantes para avaliar o
desempenho e possveis resultados obtidos pela adoo do postponement. Essas medidas so
apresentadas nos quadro 4.14 a seguir.
Adicionalmente, so destacados o nmero de empresas processadoras de suco e
de empresas produtoras de derivados de tomate que apontaram cada medida, bem como o
somatrio total no segmento de sucos e conservas de frutas, possibilitando assim verificar
quais as medidas de desempenho foram mais citadas por estas empresas. importante
tambm ressaltar que as medidas para avaliar a estratgia de postponement destacadas em azul
so medidas indicadas pelos entrevistados da empresas investigadas que no foram destacadas
no quadro 2.18 apresentado no referencial terico (medidas de desempenho para avaliar o
postponement propostas por Zang & Tan, 2001). Estas so medidas adicionais encontradas na
pesquisa emprica.
Analisando os quadros 4.14 foi possvel verificar que as medidas mais
indicadas para avaliar o postponement esto relacionadas : logstica (custos de transporte,
armazenagem, manuteno de estoques); atividades operacionais que ocorrem mais jusante
da cadeia de suprimentos (manufatura final, empacotamento, montagem, rtulo); medidas de
produtividade; disponibilidade e rapidez no atendimento ao cliente (medidas de servio ao
cliente).
As medidas logsticas foram bastante citadas, pois a elaborao de produtos
padronizados (produtos base) possibilita uma mudana em custos logsticos, como os de
transporte e estoque. Um exemplo o SLCC, que em sua forma padronizada (base) pode ser
transportado com um volume bem menor que do produto final (suco pronto para beber) e
ocupa um espao muito menor nos armazns.

157

Empresas de
suco
Custo Total
Custo total
3
Custo por unidade
3
Custo total como percentual de vendas
1
Rentabilidade direta do produto
2
Custos
Custo de transporte
3
Funcionais
Custo de armazenagem
3
Custo no processo de rotulagem
3
Custo no processo empacotamento
3
Custo no processo de montagem
0
Custo no processo de manufatura
3
Processamento de pedidos
0
Custo reverso
0
Custo de matria-prima
2
Custo de mo-de-obra
2
Custo das mercadorias devolvidas
1
Valor real versus orado de cada custo
3
Giro de estoque
2
Custo de manuteno de estoque
3
Nvel de estoque
3
Gesto de ativos
Obsolescncia
2
Retorno de investimento
2
Rentabilidade lquida de ativos
2
Produtividade da mo-de-obra do armazm
2
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
1
Produtividade da mo-de-obra do transporte
2
Produtividade no
Nmero de itens produzidos
2
nvel micro
Lead time da produo
2
Tempo requerido para produzir um item particular
2
ou um conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das
2
Produtividade no
mercadorias processadas
nvel macro
Receita de Vendas - valor consumido na operao
1
Taxa de entrega
1
Porcentagem de falta de estoque por item
1
Taxa de entrega no tempo
2
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
1
Lead Time total
2
Porcentagem de pedidos completos
1
Tempo mdio decorrido em cada atividade
1
envolvida no ciclo do pedido
Consistncia do ciclo do pedido
1
Servio ao
Tempo de atraso mdio
1
Cliente
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da
2
empresa em atender as solicitaes
Porcentagem de pedidos que resultem em
2
reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
1
Motivos de reclamao
2
Tempo para resoluo de problemas
2
Informao da data de entrega no momento da
2
colocao do pedido
Integridade da mercadoria
1
Tipo

Medidas

Empresas de
tomate
2
3
1
1
3
2
3
3
3
3
2
0
1
3
1
2
3
1
2
3
0
0
2
0
2
2
2
2

Total
5
6
2
3
6
5
6
6
3
6
2
0
3
5
2
5
5
4
5
5
2
2
4
1
4
4
4
4

1
1
3
2
2
2
3
1

2
2
4
4
3
4
4
2

2
3
0

3
4
2

1
2
2
2

2
4
4
4

QUADRO 4.14 - Potencias medidas de desempenho de postponement nas empresas de sucos e conservas de
frutas
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

158

As medidas associadas s atividades manufatura final, empacotamento,

montagem, rtulo esto tambm entre as mais citadas, pois no caso das empresas de conservas
de frutas, a postergao ocorre mais jusante na cadeia de suprimentos. No caso das empresas
processadoras de suco de laranja, a maior parte dessas atividades postergada para outros
membros da cadeia de suprimentos (empresas engarrafadoras de suco) e no caso, das
empresas de derivados de tomate, essas atividades so postergadas para o momento que a
demanda mais conhecida, mas acontecem internamente nas prprias empresas produtoras de
derivados do tomate.
Medidas de produtividade foram indicadas pelos entrevistados, pois o
postponement tambm acarreta em mudanas na forma de fabricar o produto. No caso dos
produtos derivados do tomate, a polpa de tomate (produto semi-acabado) pode ser
armazenada e pode ser usada para fabricar diferentes produtos finais derivados do tomate
mais rapidamente, no momento que a demanda conhecida. Finalmente, cabe citar as
medidas de servio ao cliente, principalmente medidas de disponibilidade, velocidade e
consistncia de entrega. Segundo os entrevistados, a formulao de produtos base (estado
semi-acabado) pode agilizar a configurao final dos produtos assim que a demanda
conhecida. Ao mesmo tempo, a postergao pode aumentar os custos de produo devido ao
fato da produo no ser contnua e da necessidade de re-processamento dos produtos. Por
isso, essas medidas devem ser avaliadas.
4.4 Comparao terico-prtica do postponement
Aps as etapas de exposio e associao dos casos, os resultados so
analisados considerando o referencial terico utilizado, o que permite a comparao dos
resultados tericos com os resultados reais, ou seja, uma comparao entre o padro emprico
e o predito.
A reviso bibliogrfica realizada nesta tese permitiu verificar que em mais de
50 anos de literatura sobre o tema, diferentes denominaes e classificaes de postponement
foram elaboradas. Porm, foi possvel tambm verificar que embora essas diferentes
classificaes e denominaes de postponement tenham sido elaboradas pelos autores ao
longo dos anos, grande parte delas tem o mesmo significado, sendo muitas vezes, apenas um
novo rtulo para as classificaes de postponement de tempo e de forma propostas
originalmente por Alderson em 1950, conforme j destacado. Assim, neste trabalho tambm
adotou-se a classificao original proposta por Alderson (1950), ou seja, buscou-se investigar

159

se as empresas analisadas adotavam o postponement de forma e/ou tempo. Alm dos tipos de
postponement, foram identificados nesta pesquisa em quais atividades o postponement
acontece: operaes e fabricao, manufatura final, embalagem, etiquetagem, logstica
(distribuio fsica); bem como qual o estgio da cadeia de suprimentos o postponement
ocorre: montante da cadeia de suprimentos (upstream), na prpria planta fabril, ou jusante
da cadeia de suprimentos (downstream).
As classificaes de postponement, atividades e estgios da cadeia de
suprimentos que a estratgia pode ocorrer foram selecionados na literatura e verificados na
pesquisa de campo. Estes so apresentados no quadro 4.15.
Tipos de Postponement
Reviso de Literatura
Pesquisa de Campo
Classificao de postponement
Classificao de postponement
postponement de forma
postponement de forma
postponement tempo
postponement tempo
Atividade postergada
Atividade postergada
operaes e fabricao
manufatura final
manufatura final
embalagem
montagem
etiquetagem (rotulagem)
embalagem
distribuio
etiquetagem
distribuio
Estgio da cadeia de suprimentos
Estgio da cadeia de suprimentos
upstream
na prpria planta fabril
na prpria planta fabril
downstream
downstream
QUADRO 4.15 - Tipos de postponement selecionados da literatura X identificados na pesquisa de campo
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

Conforme pode ser visualizado no quadro 4.15, ambos os tipos de

postponement de forma e tempo selecionados da literatura foram verificados tambm na
pesquisa de campo para as empresas de sucos e conservas de frutas. Embora o foco desta
pesquisa seja os tipos de postponement de tempo e forma, foi perguntado aos entrevistados se
algum outro tipo de postponement era adotado pelas empresas, como por exemplo, os
postponement de projeto do produto e postponement de compras identificados por Yang et al.
(2004b). Porm, nenhum outro tipo de postponement foi identificado na pesquisa emprica.
Nestas empresas, o postponement de forma foi verificado em diferentes atividades
dependendo do tipo de produto, conforme j mencionado. No caso do SLCC e dos derivados
de tomate e goiaba, o ponto de desacoplamento acontece a partir das atividades de manufatura
final. J para grande parte do suco integral, a postergao se inicia a partir das atividades de
envase, adio de embalagem e rtulo. Embora no seja foco deste trabalho, possvel

160

tambm destacar o caso do milho, na empresa T3, onde a postergao se inicia nas atividades
de etiquetagem (adio de rtulo). Em relao ao postponement de tempo, verificou-se que
este ocorre nas empresas investigadas para todos os tipos de produtos, ou seja, a distribuio
dos produtos nas empresas investigadas s acontece quando a demanda conhecida.
Apesar de Van Hoek (1999) afirmar que o postponement de forma (nas
atividades de rtulo e embalagem) e o postponement tempo so os principais tipos
encontrados nas empresas alimentcias, foi possvel verificar na pesquisa de campo que estas
no so as nicas atividades em que o postponement de forma ocorre neste setor. Nas
empresas alimentcias investigadas nesta pesquisa, o postponement na atividade de
manufatura final, apesar de no ser identificado na literatura para este setor, tambm foi
identificado como um dos mais aplicados, conforme j destacado. J o postponement de
montagem no foi verificado, pois no uma atividade que acontece para os produtos
alimentcios. Neste segmento, ocorre o processo de mistura (blendagem) para o suco de
laranja, e o processo de elaborao de receita para os derivados do tomate e goiaba. Em
ambos os casos, alm da mistura, ocorre a adio de novos componentes, como por exemplo,
a essncia, no caso do suco de laranja, e os temperos, no caso dos derivados de tomate, sendo
essa atividade considerada como parte do processo de manufatura (manufatura final) nas
empresas alimentcias investigadas.
Em relao ao estgio da cadeia de suprimentos em que postponement
acontece, foi possvel verificar que, nas empresas do segmento investigado, este ocorre apenas
na prpria empresa fabril ou jusante da cadeia de suprimentos, o que indica que geralmente
o postponement ocorre em direo ao cliente final ou jusante da empresa foco. Embora
alguns autores, como Van Hoek (1998b), Waller et al.(2000) e Yang et al.(2004b) definam os
tipos de postponement upstream, postponement de projeto de produtos e postponement de
compras, no existe na literatura uma explicao clara e detalhada de como seria a aplicao
desses tipos de postponement montante da cadeia de suprimentos. Adicionalmente, nenhuma
das empresas analisadas na pesquisa de campo indicou a aplicao do postponement
montante da cadeia de suprimentos. Assim, pesquisas adicionais devem verificar e definir
com mais clareza estes tipos de postponement e se estes no seriam apenas um novo rtulo
para estratgias como comprar sob pedido (buy to order).
importante destacar tambm que essa investigao foi realizada sob a tica
das empresas foco, ou seja, das empresas processadoras de alimentos. Assim, buscou-se
investigar se as empresas entrevistadas (empresas foco) postergavam suas atividades para

161

frente ( jusante) ou para trs ( montante) da cadeia de suprimentos. Com base nesta
definio, verificou-se que o postponement acontece nas prprias empresas ou jusante da
cadeia de suprimentos, no acontecendo montante. Essa anlise difere do que Cardoso
(2002) denomina em sua tese de anlise do postponement no ambiente upstream da cadeia de
suprimentos. Neste caso, a autora investigou as indstrias de tintas para impresso e as
indstrias de embalagens grficas (empresas foco), que esto localizadas upstream da cadeia
de suprimentos investigada, ou seja, ao usar esta definio no era objetivo da autora
investigar se estas empresas postergavam atividades para outras empresas localizadas
jusante ou montante da cadeia de suprimentos, conforme realizado nesta pesquisa, mas
indicar onde as empresas que praticavam o postponement estavam localizadas em sua cadeia
de suprimentos.
Para elaborao da estrutura conceitual para aplicao do postponement
proposta nesta tese, buscou-se identificar, na literatura e na prtica, quais seriam as etapas
necessrias essa estrutura. Na literatura no se encontrou um trabalho que discutisse quais
seriam essas etapas. Porm, os vrios trabalhos sobre o tema forneceram essa indicao, onde
se pode destacar os trabalhos de Yang et al. (2004a) e Zhang & Tan (2001), dentre outros. J
na pesquisa emprica, verificou-se que a aplicao do postponement nas empresas se baseou
mais na experincia administrativa dos gerentes, no havendo uma estrutura conceitual que
pudesse auxiliar na implantao do postponement e indicar quais seriam as etapas necessrias
sua aplicao. Apesar disso, os entrevistados forneceram uma indicao de quais etapas eles
consideravam relevantes para adoo dessa estratgia, onde foi possvel verificar que as
principais etapas definidas na literatura poderiam ser tambm aplicadas na prtica. Estas
principais etapas, conforme destacado anteriormente, so: 1) fatores que motivam e/ou
favorecem a adoo do postponement; 2) passos para sua aplicao; 3) medidas para avaliar o
seu desempenho. Alm dessas trs etapas consideradas principais aplicao do
postponement, uma quarta etapa denominada feedback foi proposta, visando a melhoria
contnua da estrutura e da aplicao da estratgia. A seguir, foi solicitado aos entrevistados
das empresas pesquisadas que indicassem quais as variveis de cada uma dessas etapas
identificadas na teoria tambm se aplicavam na prtica, e se existiam outras. Os resultados da
pesquisa terica e da pesquisa de campo so discutidos a seguir.
Quanto aos fatores que motivam e/ou favorecem a adoo do postponement foi
possvel verificar que grande parte dos fatores identificados na literatura foi tambm apontado
pelas empresas alimentcias investigadas, conforme pode ser observado no quadro 4.16.

162

Fatores que favorecem a adoo do Postponement

Reviso bibliogrfica
Pesquisa de Campo
Mercado
Mercado
Incerteza da demanda
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Produto
Produto
Tipo do produto
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Preo
Marcas e verses do produto
Marcas e verses do produto
Variao de tamanho
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Padronizao
Modularidade / Comonalidade
Complexidade e customizao em massa
Padronizao
Ciclo de vida
Modelos intercambiveis
Prazo de validade
Seqenciamento de peas
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Estgio do ciclo de vida
Processo
Processo
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Economia de Escala
Custo da produo
Custo da produo
Lead time
Lead time
Desacoplamento do processo
Desacoplamento de processos
Tecnologia de processo
Logstica
Logstica
Custo de estoque
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Servio ao cliente
Tempo de entrega
Tempo de entrega
Freqncia de entrega
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos
Colaborao inter-funcional
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Colaborao com clientes / fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Medio de desempenho
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Liderana
Liderana
Estratgia da Organizao
Estratgia da Organizao
Comprometimento
Comprometimento
Tecnologia
Tecnologia
E-commerce
E-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da informao
Infra-estrutura de tecnologia da Informao
QUADRO 4.16 - Fatores que favorecem a adoo do postponement na literatura e na pesquisa de campo
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

163

Conforme pode ser visualizado no quadro 4.16, os fatores concentrao de

cliente no exterior (no caso das empresas de suco de laranja), a adoo da estratgia pelos
concorrentes, a tecnologia de processo e as formas de acondicionamento do produto so
fatores observados nas empresas de sucos e conservas de frutas e que ainda no haviam sido
destacados na literatura sobre o tema.
Por outro lado, alguns fatores como: polticas governamentais, perifricos
especficos, modularidade/comonalidade, processo modular, modelos intercambiveis e
seqenciamento de peas, foram observados na literatura e no destacados pelos
entrevistados. Em relao s polticas governamentais, os entrevistados no verificam
nenhuma relao entre este fator e a aplicao do postponement na indstria alimentcia. J
em relao aos outros fatores, como: produto e processo modular, modelos intercambiveis e
seqenciamento de peas, acredita-se que estes no foram apontados pelos entrevistados pela
prpria definio dos termos, que tem sua origem na indstria intermitente, como
automobilstica e eletrnica, e no porque sejam inexistentes. Conforme j destacado, Starr
(1965) definiu inicialmente o conceito de modularidade como uma abordagem de
desenvolvimento de produtos em que o mesmo dever ser formado por meio da montagem de
um conjunto de partes padronizadas. Embora nas empresas alimentcias pesquisadas no
acontea a montagem ou intercambiabilidade de peas padronizadas, a idia da modularidade
aplicada tambm neste setor, uma vez que uma condio para aplicao do postponement
nas empresas pesquisadas a existncia do produto pr-preparado, ou seja, a existncia de
bases que geralmente so padronizadas. A partir do momento que a demanda conhecida,
essas bases so utilizadas para fabricao do produto final que diferenciado. Assim,
possvel verificar que as possibilidades de postergao em empresas de processo contnuo e as
empresas de processo intermitentes podem ser diferenciadas pelo conceito de modularidade.
Enquanto no processo intermitente, a modularidade do processo est associada a sua
flexibilidade para diferenciao do produto; nas empresas de processo contnuo, como as
empresas alimentcias, a possibilidade de reter o produto base (pr-preparado) uma das
condies para a diferenciao do produto posteriormente, quer seja por meio de atividades
como a blendagem (no caso do suco de laranja), quer seja para a formulao e preparao de
receitas, como no caso dos derivados de tomate e goiaba.
Em sntese, pode-se destacar que a possibilidade de elaborao do produto base
(pr-preparado), bem como a possibilidade de futura diferenciao do produto, embora no

164

explicitados diretamente pelos entrevistados, tambm podem ser considerados importantes

motivadores para aplicao do postponement em empresas alimentcias.
Baseando-se na lista de passos para aplicao do postponement identificados na
literatura solicitou-se aos entrevistados que indicassem se algum destes foram tambm
adotados na implantao dessa estratgia nas empresas pesquisadas e se haviam outros. Os
passos para aplicao do postponement obtidos na literatura e na pesquisa emprica foram
ordenados e podem ser visualizados no quadro 4.17 a seguir.

Passos para aplicao do postponement

Reviso Bibliogrfica
Pesquisa de Campo
Identificao de pontos postergveis na planta Identificao de pontos postergveis na planta
fabril ou cadeia de suprimentos;
fabril ou cadeia de suprimentos;
Anlise de viabilidade e escolha do tipo de Escolha do tipo de postponement e produtos
postponement e produtos mais adequados para sua
mais adequados para sua adoo;
adoo;
Investimento em pesquisas;
Avaliao custo/benefcio da estratgia;
Criao de pontos postergveis;
Entendimento de como lidar com os obstculos;
Determinao
do
responsvel
pelo
Criao de pontos postergveis;
postponement na cadeia de suprimentos;
Determinao do responsvel pelo postponement na Suporte gerencial da estratgia;
cadeia de suprimentos;
Incorporao do conceito desde o projeto do
Suporte gerencial da estratgia;
produto;
Incorporao do conceito desde o projeto do Criao de times inter-funcionais e parcerias;
produto;
Desenvolvimento e adoo de novas tcnicas e
Reestruturao de processos;
tecnologias aplicadas aos processos produtivos;
Padronizao e projeto modular;
Desenvolvimento e adoo de novas formas de
Criao de times inter-funcionais e parcerias;
armazenagem e movimentao de produtos;
Mapeamento do fluxo de informao e adoo de Reestruturao de processos;
tecnologias de informao.
Padronizao de processos;
Mapeamento do fluxo de informao e adoo;
de tecnologias de informao.

QUADRO 4.17 - Passos para aplicao do postponement na literatura e na pesquisa de campo

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

Analisando o quadro 4.17 possvel notar que grande parte dos passos
identificados na literatura foram tambm apontados pelas empresas investigadas, exceto a
avaliao custo benefcio e entendimento de como lidar com os obstculos, que conforme j
destacado no foram apontados pelos entrevistados, pois segundo os mesmos a adoo do
postponement passou a ser uma estratgia essencial para as empresas no sentido de
disponibilidade do produto (fornecimento no perodo de safra e entressafra) e reduo de
custo. Alm disso, essa estratgia era tambm usada pelos concorrentes. Assim, as empresas
se viram foradas a adotar o postponement para se manterem competitivas e atenderem as
disponibilidades dos clientes com rapidez.
Alm dos passos identificados na literatura, o investimento em pesquisas e a
adoo e/ou desenvolvimento de modernas tcnicas e tecnologias aplicadas aos processos

165

produtivos foram citados como importantes passos para aplicao do postponement no

segmento de sucos e conservas de frutas. Na empresa T2, por exemplo, estes passos
permitiram que o mesmo processo de postergao usado na fabricao dos derivados do
tomate pudesse tambm ser adotado na obteno da polpa de goiaba e posterior elaborao
dos derivados da goiaba.
Outro passo no identificado na literatura e destacado pelas empresas
investigadas foi a adoo e/ou desenvolvimento de modernas formas de armazenagem e
movimentao de produtos. Conforme j mencionado, no caso das empresas processadoras de
suco de laranja, o uso de tcnicas modernas e mais adequadas de acondicionamento,
armazenagem e transporte do suco, como por exemplo, as cmaras frias e o transporte a
granel, permitiram a armazenagem e transporte do suco em estado semi-acabado, a baixas
temperaturas e longas distncias, uma vez que a venda do suco acontece majoritariamente em
pases no exterior. J nas empresas de derivados de tomate, pode-se destacar o
desenvolvimento de novas tecnologias e formas de acondicionamento do produto, como os
bags asspticos, que permitiram a armazenagem da polpa no perodo entressafra em
temperatura ambiente, garantindo as caractersticas de sabor e qualidade do produto final.
Percebe-se assim, que no segmento de sucos e conservas de frutas, o avano
tecnolgico, principalmente no que se refere a modernas tcnicas de acondicionamento e
transporte dos produtos foram condies essncias para adoo do postponement por estas
empresas, sendo o aperfeioamento e a adoo dessas novas tcnicas um passo importante
para que as mesmas pudessem aplicar efetivamente essa estratgia.
Para diagnosticar a eficincia da aplicao do postponement essencial o
acompanhamento e controle dessa aplicao, bem como a avaliao dos resultados obtidos.
Assim, alm de identificar os motivadores e facilitadores adoo da estratgia, bem como os
passos para sua aplicao, de fundamental importncia se definir sistemas e medidas para
avaliar desempenho do postponement, visando melhoria contnua da aplicao dessa
estratgia.
Conforme destacado na reviso bibliogrfica, Neely et al. (2005) afirmam que
a medio de desempenho pode ser vista por trs diferentes nveis. Primeiramente, as medidas
de desempenho so vistas individualmente, constituindo o elemento fundamental da medio
de desempenho. Depois, elas podem ser agrupadas de maneira a formar um conjunto de
medidas de desempenho. Esse conjunto pode formar um sistema de medio de desempenho
(SMD) desde que exista uma lgica para o agrupamento na escolha das medidas individuais.

166

Por fim, o ultimo nvel de anlise a interao do SMD com o ambiente organizacional, tanto
interno quanto externo, de um sistema de operaes. Foi verificado na literatura a ausncia de
pesquisas sobre sistemas de medio de desempenho para avaliar o postponement. Alguns
autores propem medidas de desempenho isoladas para avaliar essa estratgia, como os
trabalhos j citados de Zinn & Bowersox (1988); Lee & Billington (1994); Lee & Tang
(1997); Van Hoek (1999) e Zhang & Tan (2001). Porm, nenhum deles propem sistemas de
medio de desempenho para avaliar o postponement. Alm disso, as medidas citadas no
foram obtidas especificamente para a indstria de alimentos. Por isso, os sistemas de medio
de desempenho e questes referentes a eles no foram detalhados neste trabalho. Devido
falta de estudos sobre medidas para avaliar o desempenho de empresas alimentcias,
principalmente de estratgias como o postponement, o foco da pesquisa foi no primeiro nvel
de anlise definido anteriormente por Neely et al.(2005), ou seja, nas medidas de
desempenho.
Na pesquisa de campo, verificou-se que as empresas investigadas no possuem
sistemas ou medidas desempenho para avaliar o postponement. Foi possvel verificar que a
maioria das empresas investigadas no possui sequer sistemas de medio de desempenho
estruturados para avaliar os seus processos logsticos e de produo. Assim, estas empresas
precisam primeiramente estruturar seus sistemas de medio de desempenho logstico e de
produo, para em seguida, iniciar a avaliao de desempenho de estratgias mais especficas
como o postponement. Apesar disso, foi possvel verificar que os entrevistados percebem a
importncia da necessidade de medir o desempenho do postponement, uma vez que esta
estratgia de fundamental importncia para as empresas do segmento de sucos e conservas
de frutas.
Apesar da falta de medidas de desempenho para avaliar o postponement em
empresas alimentcias foi solicitado aos entrevistados que indicassem potenciais medidas para
avaliar esta estratgia. As potenciais medidas de desempenho para avaliar o postponement
indicadas pelos entrevistados na pesquisa emprica, bem como as medidas identificadas na
reviso bibliogrfica so apresentadas no quadro 4.18 a seguir.

167

Medidas de desempenho do Postponement

Reviso de bibliogrfica
Pesquisa de Campo
Custo total:

Custo total:

Custo por unidade

Custo total (5)
Custo total como uma porcentagem de vendas Custo por unidade (6)
Custo total como percentual de vendas (2)
Rentabilidade direta do produto (3)
Custos funcionais:
Custos funcionais:

Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra

Gesto de ativos:

Custo de transporte (6)

Custo de armazenagem (5)
Custo no processo de rotulagem (6)
Custo no processo empacotamento (6)
Custo de transporte (6)
Custo no processo de montagem (3)
Custo no processo de manufatura (6)
Processamento de pedidos (2)
Custo reverso (0)
Custo de matria-prima (3)
Custo de mo-de-obra (5)
Custo das mercadorias devolvidas (2)
Valor real versus orado de cada custo (5)
Gesto de ativos:

Produtividade no nvel macro:

Giro de estoque (5)

Custo de manuteno de estoque (4)
Nvel de estoque (5)
Obsolescncia (5)
Retorno de investimento (2)
Rentabilidade lquida de ativos (2)
Produtividade no nvel micro:
Produtividade da mo-de-obra do armazm (4)
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra (1)
Produtividade da mo-de-obra do transporte (4)
Nmero de itens produzidos (4)
Lead time da produo (4)
Tempo requerido para produzir um item particular ou um conjunto de
itens (4)
Produtividade no nvel macro:

Servio ao cliente:

Total de despesas operacionais/valor das mercadorias processadas (4)

Receita de Vendas - valor consumido na operao (2)
Servio ao cliente:

Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Retorno de investimento
Retorno de ativos

Produtividade no nvel micro:

Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em atraso
Lead Time total

Taxa de entrega (2)

Porcentagem de falta de estoque por item (4)
Taxa de entrega no tempo (4)
Tempo de atendimento de pedidos pendentes (3)
Lead Time total (4)
Porcentagem de pedidos completos (4)
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do
pedido (2)
Consistncia do ciclo do pedido (3)
Tempo de atraso mdio (4)
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as
solicitaes (2)
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamao (4)
Custo incorrido para correo dos problemas (2)
Motivos de reclamao (4)
Tempo para resoluo de problemas (4)
Informao da data de entrega na colocao do pedido (4)
Integridade da mercadoria (2)

QUADRO 4.18 - Medidas de desempenho para o postponement na literatura e na pesquisa de campo

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

168

possvel visualizar pelo quadro 4.18 que muitas das medidas destacadas na
literatura por Zhang & Tang (2001) para avaliar a estratgia de postponement foram tambm
destacadas na pesquisa emprica como potenciais medidas para avaliar esta estratgia. Na
coluna pesquisa emprica, o nmero em parnteses representa o nmero de empresas que
indicaram a medida. Dentre as medidas comuns na literatura e prtica, as mais citadas esto
relacionadas : logstica (custos de transporte, armazenagem, manuteno de estoques);
atividades operacionais que ocorrem mais jusante da cadeia de suprimentos (manufatura
final, empacotamento, montagem, rtulo) e algumas medidas de servio ao cliente
(porcentagem de falta de estoque por item, taxa de entrega no tempo). As medidas logsticas
foram bastante citadas, pois no caso das empresas investigadas, a elaborao de produtos
semi-acabados possibilita uma mudana em custos logsticos, como os de transporte e
estoque. Conforme j destacado, no caso das empresas processadoras de suco de laranja, por
exemplo, a aplicao da estratgia de postponement permite que o SLCC possa ser
transportado com um volume bem menor que do produto final (suco pronto para beber),
ocupando volume muito menor nos armazns.
Bowersox & Closs (1996) destacaram que o postponement de forma pode ser
sub-classificado em diferentes tipos, ou seja, pode ocorrer em diferentes atividades como:
fabricao, montagem, embalagem, etiquetagem/rotulagem. Com exceo da atividade de
montagem, que no ocorre nas empresas investigadas, o postponement de forma foi verificado
nas outras atividades nas empresas pesquisadas, por isso, as medidas associadas s atividades
manufatura final, empacotamento, montagem, rtulo esto tambm entre as mais citadas e
devem ser avaliadas.
Alm das medidas j destacadas na literatura, os entrevistados indicaram
medidas nas dimenses produtividade no nvel macro e micro como potenciais medidas para
avaliar o postponement, uma vez que esta estratgia tambm acarreta em mudanas na forma
de fabricar o produto. Medidas para avaliar o postponement nestas dimenses ainda no
haviam sido destacadas na bibliografia pesquisada.
Finalmente, possvel verificar no quadro 4.18 que durante a pesquisa
emprica surgiram diversas outras medidas na dimenso de servio ao cliente, alm das j
destacadas na reviso de literatura. Segundo os entrevistados, a estratgia de postponement
permite oferecer uma maior variedade de produtos em menor tempo, tendo assim, impacto
direto no servio oferecido aos clientes. Assim, medidas de desempenho para avaliar o
postponement nestas dimenses devem ser identificadas e adotadas.

169

Cabe novamente ressaltar que as medidas obtidas na pesquisa emprica so

apenas potenciais medidas para avaliar a estratgia de postponement, que foram indicadas
principalmente pelos gerentes de produo e logstica com base na aplicao da estratgia.
Essas medidas so sugestes que devem ser adotadas e avaliadas pelas empresas. Assim,
pesquisas futuras podero validar essas medidas, que podem servir para elaborao de futuros
sistemas de medio de desempenho para avaliao do postponement nas empresas.
Finalmente, importante tambm destacar que conforme j mencionado,
durante a realizao da sua tese de doutorado em 2003, Sampaio (2003) afirmou que a
utilizao da estratgia de postponement no Brasil era ainda reduzida em comparao com
pases como Estados Unidos e pases europeus. O mesmo autor sups que dos motivos para
este fato poderia estar associado reduzida literatura disponvel, responsvel por permitir aos
gestores se inteirar do assunto e fazer experimentos para implant-la em sua empresa. Com
base na reviso bibliogrfica realizada nesta tese, foi possvel verificar que durante os mais de
50 anos de literatura sobre o tema, vrios trabalhos sobre o assunto foram produzidos,
principalmente nos ltimos anos. Assim, atualmente no se pode continuar afirmando que a
literatura disponvel sobre o tema reduzida, principalmente no que se refere literatura
internacional. Adicionalmente, possvel tambm questionar se a adoo dessa estratgia no
ambiente empresarial no Brasil seja mesmo reduzida. Na pesquisa emprica foi possvel
verificar que, no setor alimentcio, o postponement j vem sendo adotado h dcadas. Porm,
muitas vezes, os gestores utilizam a estratgia, mas no a conhecem pelo nome postponement
ou postergao. Assim, acredita-se que muitas empresas no Brasil j estejam adotando essa
prtica, sem conhecer pelo nome ou definio. Isto foi tambm verificado por Sampaio (2003)
ao final de sua pesquisa, que verificou que termos como venda direta pela internet, sistema
self color e Taylor Made eram, na realidade, aplicaes do princpio de postponement no
mundo empresarial, mas que os gestores no conheciam por este nome.

170

5 CONCLUSES

Este captulo apresenta as concluses desse trabalho que buscam mostrar a

validade e as contribuies da tese desenvolvida. Inicialmente, verifica-se o atendimento aos
objetivos, s questes e s proposies propostas nesta tese. Em seguida, a estrutura
conceitual para aplicao do postponement em empresas alimentcias, obtida a partir dos
resultados prticos, apresentada. Finalmente, encontram-se as consideraes finais, seguidas
pelas limitaes deste estudo e direcionadores de pesquisa futura.

5.1 Atendimentos aos objetivos, proposies e questes de pesquisa

Considera-se que a coerncia inicial a ser buscada quando da concluso de um
trabalho o confronto entre os objetivos, as proposies e as questes da tese inicialmente
definidos e o trabalho apresentado.
Este estudo buscou propor uma estrutura conceitual para aplicao do
postponement, bem como sua adequao s empresas da indstria de alimentos,
particularmente empresas do segmento de fabricao de sucos e conservas de frutas. Para tal,
foram formuladas cinco questes de pesquisa que buscavam atender os objetivos da tese. A
primeira buscava verificar como seria a configurao de uma estrutura conceitual detalhada
para aplicao do postponement. A segunda visava analisar quais os tipos e em quais estgios
da cadeia de suprimentos de frutas processadas o postponement aplicado. As outras trs
questes buscavam identificar os fatores que levaram adoo da estratgia de postponement;
passos para sua aplicao; e medidas para avaliao do seu desempenho em empresas
alimentcias do segmento de sucos e conservas de frutas.
Acredita-se que as questes de investigao e os objetivos especficos foram
alcanados atravs da reviso bibliogrfica, realizao e anlise dos estudos de caso. Para
tanto, foram utilizados seis estudos de caso realizados em empresas do segmento de produo
de sucos e conservas de frutas, sendo o foco de estudo a aplicao da estratgia de
postponement. Atravs desses estudos de caso e reviso de literatura, os objetivos especficos
de: verificar qual a configurao de uma estrutura conceitual para auxiliar as empresas na
aplicao da estratgia de postponement; examinar os tipos de postponement; estgios da
cadeia de suprimentos onde aplicado; assim como os fatores para sua adoo; passos para
aplicao e medidas para sua avaliao em empresas do segmento de sucos e conservas de
frutas foram alcanados pelas respostas s questes de pesquisa apresentadas na seo 4.3.

171

Parte do objetivo geral desta pesquisa, que foi a elaborao de uma estrutura
conceitual para aplicao do postponement, foi tambm alcanada por meio da reviso
bibliogrfica realizada nesta tese e resumidamente apresentada na figura 2.20 (estrutura
conceitual para aplicao do postponement). Para atender ao restante do objetivo geral desta
pesquisa que adequao dessa estrutura conceitual s empresas alimentcias, resta ainda
confrontar as proposies apresentadas no captulo 1, cujo objetivo era orientar o
desenvolvimento do trabalho com as informaes obtidas atravs da consolidao dos dados
dos estudos de caso contidos no captulo 4 e apresentados em forma de resposta as cinco
questes colocadas no captulo 1. Essa anlise apresentada a seguir.

P1 - Os fatores motivadores e/ou facilitadores adoo do postponement, passos para sua

aplicao e medidas para avaliao de seu desempenho constituem as principais etapas
necessrias uma estrutura conceitual.
Conforme j mencionado, nesta pesquisa foi realizada uma extensa reviso
bibliogrfica sobre o tema postponement, onde foram analisados trabalhos publicados em 59
anos de literatura sobre o tema. Dentre os trabalhos identificados nesta pesquisa, foi possvel
verificar que no existe um nico trabalho que indique todas as etapas necessrias
elaborao de uma estrutura conceitual para aplicao dessa estratgia. Somente a anlise dos
vrios trabalhos disponveis na literatura fornece a indicao de quais seriam estas etapas.
Como j destacado, o principal trabalho que permitiu definir estas etapas foi o
trabalho de Yang et al. (2004), onde o autor prope uma estrutura para aplicao do
postponement, fornecendo indicao de duas etapas para implantao dessa estratgia, que
so os fatores que motivam e/ou favorecem a sua adoo e as abordagens (passos) para sua
aplicao. Porm, este autor no faz um levantamento bibliogrfico aprofundado e indicao
detalhada de quais seriam esses fatores e passos para aplicao dessa estratgia. Estes foram
agrupados e ordenados nesta tese, aps identificados nos trabalhos dos seguintes autores: 1)
fatores que favorecem e/ou facilitam adoo do postponement (Zinn & Bowersox, 1988;
Van Hoek, 1997 e 1998; Pagh & Cooper, 1998; Johnson & Anderson, 2000; Twede et al.,
2000; Matthews & Syed, 2004; Chiou et al., 2002; Cardoso, 2002; Sampaio, 2003; Yang et
al., 2004a, 2005b e 2007); 2) passos para aplicao do postponement (Yang et al.,2004a; Van
Hoek, 1997 e 1998; Pagh & Cooper, 1998; Sampaio, 2003; Lee & Tang , 1997; Van Hoek et
al., 1999a; Matthews & Syed, 2004).

172

Adicionalmente, a estrutura proposta por Yang et al. (2004) no fornece

indicao sobre avaliao dos resultados do postponement, sendo esta a terceira etapa
proposta. Assim, alm dos fatores que motivam e/ ou facilitam a adoo do postponement e
passos para sua aplicao, a estrutura conceitual desta tese apresenta medidas de desempenho
para sua avaliao, sugeridas por Zhang & Tan (2001).
Em sntese, esta proposio pode ser aceita, uma vez que com base na reviso
bibliogrfica verificou-se que as etapas: 1) fatores que motivam e/ ou facilitam a sua adoo;
2) passos para sua aplicao; e 3) medidas de desempenho para o postponement, so as
principais etapas necessrias uma estrutura conceitual para aplicao do postponement.
Porm, alm destas trs etapas consideradas principais aplicao do postponement, uma
quarta etapa denominada feedback foi proposta para compor a estrutura conceitual elaborada
nesta tese, sendo realizada aps aplicao das trs primeiras etapas propostas.

P2 - Postponement de forma (rtulo e embalagem) e o postponement tempo so os principais

tipos encontrados nas empresas alimentcias, sendo geralmente aplicados jusante da cadeia
de suprimentos.
A estratgia de postponement foi identificada nas trs empresas processadoras
de suco de laranja e nas trs empresas de derivados de tomates (empresas S1, S2, S3, T1, T2,
e T3), sendo identificados ambos os tipos de postponement de forma e tempo. Porm, em
relao ao postponement de forma, verificou-se que, nas empresas alimentcias investigadas
nesta pesquisa, este no ocorre majoritariamente nas atividades de embalagem e rtulo,
conforme indicado pela reviso de literatura para este setor. Para maioria das empresas
investigadas, o postponement ocorre a partir da atividade de manufatura final.
No caso das empresas processadoras de suco de laranja, as etapas de extrao
do suco da laranja so realizadas pelas empresas processadoras (empresas S1, S2 e S3) para
estoque e em formulao praticamente nica do suco concentrado. Este ento transportado
at o pas do cliente, onde aps a chegada ao destino, pode ento ser customizado (geralmente
por uma empresa cliente, responsvel pelo processamento final e distribuio final do suco).
Nestas empresas ocorre tambm a postergao do SLCC a partir de operaes de fabricao
(na atividade de blendagem) nas prprias empresas processadoras. J para as empresas de
derivados de tomate, o tomate pr-processado, transformado em polpa e permanece
armazenado no estado semi-acabado at que a demanda seja mais conhecida. Baseado nas
especificaes de receita e demanda por determinado tipo de produto final, essa polpa ento

173

transformada no produto final (derivados do tomate). Na empresa T2, os produtos finais

derivados da goiaba so produzidos com postergao a partir da atividade de manufatura
final, em processo similar ao do tomate. Adicionalmente, cabe tambm ressaltar que o
postponement de forma pode ser adotado a partir de diferentes atividades por uma nica
organizao, como exemplo, tem-se o caso da empresa S1 que implementou o postponement a
partir da atividade de manufatura final, para o SLCC, e a partir da atividade de embalagem,
para o suco integral.
J o postponement de tempo ocorre para todos os produtos nas empresas
investigadas, no apenas o suco de laranja, derivados de tomate, goiaba e vegetais em
conserva. Assim, os diferentes tipos de produtos so mantidos nos armazns localizados nas
unidades produtivas das empresas investigadas e so deslocados para seus destinos (empresas
engarrafadoras, no caso das empresas processadoras de suco de laranja; e para os
distribuidores, CDs, supermercados e demais canais de distribuio, no caso das empresas
produtoras de derivados do tomate) somente aps receber o pedido dos clientes.
Em relao aos estgios da cadeia de suprimentos, o postponement de forma
ocorre em diferentes locais da cadeia para as empresas processadoras de suco de laranja e
empresas de derivados de tomate. Nas empresas processadoras de suco de laranja (S1, S2 e
S3), as atividades de manufatura final, adio de embalagem, rtulo e distribuio so
postergadas para outros membros da cadeia de suprimento, em sua maior parte, empresas
engarrafadoras, localizadas em diferentes pases no exterior. J para as empresas de derivados
de tomate, essas atividades so adiadas para o momento que a demanda mais conhecida,
sendo realizadas internamente pelas prprias empresas T1, T2 e T3, ou seja, nas plantas
fabris. No caso do postponement de tempo, a distribuio dos produtos adiada para o
momento em que a demanda mais conhecida, mas tambm esse adiamento ocorre na prpria
empresa fabril, ou seja, a distribuio realizada majoritariamente pelas prprias empresas
processadoras de alimentos sob demanda.

P3 - As caractersticas do produto (sazonalidade, obsolescncia, dentre outros) so os

principais fatores condicionantes aplicao do postponement na indstria alimentcia.
A sazonalidade foi considerada, pelas empresas de sucos e conservas de frutas
analisadas, o principal motivador e condicionante aplicao do postponement. Porm, apesar
de ser considerada o principal condicionante, a sazonalidade no o nico, assim como as
nem todas as caractersticas dos produtos so principais motivadores e facilitadores dessa

174

estratgia. Nesta pesquisa, foi identificada uma lista de motivadores e facilitadores adoo
do postponement agrupados no s na dimenso produto, mas tambm nas dimenses
mercado, processo, logstica, gesto da cadeia de suprimentos, liderana e tecnologia.
Adicionalmente, a contribuio de cada um desses fatores adoo dessa estratgia foi
classificada em muito alta, alta, mdia, baixa ou no contribui. Dentre os principais fatores
(aqueles considerados com contribuio muito alta) destacam-se: incerteza da demanda;
concentrao dos clientes (a maioria no exterior, no caso das empresas de suco); adoo da
estratgia pelos concorrentes; prazo de validade do produto; diferentes marcas e verses do
produto; variao do peso do produto; custo de produo; custos logsticos (custo de
armazenagem, estoque, transporte) e formas de acondicionamento dos produtos.

P4 - A adoo de modernas formas de armazenagem e movimentao de materiais, que

possibilitem maior tempo de conservao das caractersticas essenciais dos produtos,
constitui importante passo para postergao de algumas das etapas de fabricao de
produtos alimentcios.
De acordo com os entrevistados, a adoo e o desenvolvimento de modernas
formas armazenagem e movimentao de produtos (as cmaras frias e transporte a granel, no
caso das empresas processadoras de laranja e os bags asspticos, no caso das empresas de
derivados de tomate) constituram importante passo para as empresas entrevistadas aplicarem
o postponement. Adicionalmente, adoo e desenvolvimento de modernas tcnicas e
tecnologia aplicadas aos sistemas produtivos tambm foram destacados como passos
essenciais aplicao da estratgia. Alm destes, outros passos para aplicao do
postponement foram indicados. Estes so: identificao de pontos postergveis (local e
momento onde os processos poderiam ser desacoplados); criao dos pontos postergveis
(separao das atividades que deveriam ser padronizadas daquelas realizadas sob pedido do
consumidor); escolha do tipo mais adequado de postponement (compras, operaes e
fabricao, manufatura final, embalagem, etiquetagem, rtulo ou distribuio); determinao
do responsvel pelo postponement (no caso das empresas processadoras de suco de laranja,
realizado pelas empresas engarrafadoras, e nas empresas de derivados de tomate, realizado
internamente pelas prprias empresas); suporte gerencial da estratgia; criao de times
interfuncionais e parceiras (principalmente no caso das empresas processadoras de suco de
tomate, onde o processo final de elaborao do suco postergado outros membros da cadeia
de suprimentos); adoo de tecnologias de informao e comunicao, incorporao do

175

conceito desde o projeto de produto; re-estruturao dos processos para empresas que
adotaram a estratgia aps sua fundao; e padronizao dos processos e atividades
(principalmente aquelas envolvidas na elaborao do SLCC e polpa de tomate).

P5 - As medidas de desempenho relativas adoo do postponement em empresas de

alimentos so pouco estruturadas ou inexistentes e no possibilitam sua avaliao de forma
abrangente e eficiente.
Em relao medio de desempenho, nenhuma das empresas de sucos e
conservas de frutas pesquisadas possui sistemas estruturados para medio de desempenho da
estratgia de postponement. Conforme j mencionado, algumas dessas empresas tm iniciado
um processo de cadastramento de medidas de desempenho, avaliao e controle atravs de
sistemas informatizados, mas no existe uma estruturao dessas medidas e nenhuma dessas
usada para medir especificamente o postponement. Alguns dos motivos so: o postponement
foi implantado desde a fundao das empresas; e os entrevistados no consideram a adoo
dessa estratgia um diferencial competitivo e, sim, uma questo de sobrevivncia, uma vez
que os principais concorrentes tambm a adotam. Entre as medidas mais adequadas para
avaliar o postponement, as mais indicadas esto relacionadas : logstica (custos de transporte,
armazenagem, manuteno de estoques); atividades que ocorrem mais jusante da cadeia de
suprimentos

(manufatura

final,

empacotamento,

montagem,

rtulo);

medidas

de

produtividade; disponibilidade e rapidez no atendimento ao cliente (medidas de servio ao

cliente). Segundo os entrevistados, estas so as atividades mais sujeitas a modificaes, caso a
estratgia seja adotada.
5.2 Adequao da estrutura conceitual proposta s empresas da indstria de alimentos
Os estudos de caso realizados nesta pesquisa possibilitaram a anlise da
estrutura geral para aplicao do postponement obtida no referencial terico e sua adaptao e
uso para as empresas da indstria de alimentos, particularmente para o segmento de sucos e
conservas de frutas. Termos como projeto modular, seqenciamento de peas, modelos
intercambiveis e outros no aplicados nas empresas de alimentos foram excludos e/ou
adaptados para este setor. Assim, nesta seo, a estrutura conceitual para aplicao do
postponement em empresas da indstria de alimentos apresentada a seguir (figura 5.1).

176

Dimenso
Mercado

Produto

1 Etapa
Fatores para aplicao
do postponement em
empresas alimentcias
Quadro 5.1

Processo

Logstica

Cadeia
de
Suprimentos
Liderana
Tecnologia

Fatores
Incerteza da demanda; Variao da Demanda; Demanda para customizao;
Segmento de mercado; Consumidores Exigentes; Concentrao de clientes;
Adoo da estratgia pelos concorrentes.
Tipo do produto; Preo; Marcas e verses do produto; Variao de tamanho do
produto; Variao de peso do produto/embalagem; Formulao especfica do
produto; Complexidade e customizao em massa; Ciclo de vida; Prazo de
validade do produto; Estgio do ciclo de vida.
Processos de Manufatura Flexveis; Complexidade tecnolgica; Reengenharia de
processo de negcio; Planejamento de capacidade; Economia de Escala; Custo da
produo; Lead time; Desacoplamento do processo; Tecnologia do processo.
Custo de estoque; Custo de armazenagem; Custo de transporte/distribuio; Custo
de processamento de pedidos; Custo de vendas perdidas; Infra-estrutura de
transporte; Servio ao cliente; Tempo de entrega; Freqncia de entrega; Incerteza
de tempo de ressuprimento; Formas de acondicionamento do produto.
Colaborao inter-funcional; Colaborao com clientes / fornecedores; Medio
de desempenho.
Estratgia da Organizao; Comprometimento.
E-commerce; Infra-estrutura de tecnologia da informao.
Identificao de pontos postergveis na
planta fabril ou na cadeia de
suprimentos
Escolha do tipo de do postponement e
produtos mais adequados para adoo
Investimento em pesquisas
Criao de pontos postergveis
Determinao do elo responsvel pelo
postponement na cadeia de suprimentos
Suporte gerencial para aplicao
da estratgia

2 Etapa

Incorporao do conceito
desde o projeto do produto

4 Etapa - Feedback

Passos para implantao

do postponement em
empresas alimentcias

Criao de times inter-funcionais

e parcerias
Reestruturao de processos,
quando necessrio

Figura 5.2

Padronizao de processos
Desenvolvimento e adoo de novas
tcnicas e tecnologias aplicadas
aos processos produtivos
Desenvolvimento e adoo de novas
formas de armazenagem e
movimentao de produtos
Mapeamento do fluxo de
informao e adoo de TICs

Movimentao atrasada
ou
Configurao atrasada

Atraso na configurao ou
movimentao de produtos

POSTPONEMENT
Tipo

POSTPONEMENT

Custo Total
Custos
funcionais

3 Etapa
Medidas para avaliao
do postponement em
empresas de alimentos
Quadro 5.2

Produtividade
nvel micro
Produtividade
no nvel
macro

Servio ao
Cliente

Medidas
Custo total; Custo por unidade; Custo total como uma porcentagem de vendas;
Rentabilidade direta do produto.
Custo de transporte; Custo de armazenagem; Custo no processo de rotulagem; Custo
de empacotamento; Custo de montagem; Custo de manufatura; Processamento de
pedidos; Custo reverso; Custo de matria-prima; Custo de mo de obra; Custo de
mercadorias devolvidas; Valor real versus orado de cada produto.
Produtividade da mo-de-obra do armazm; Unidades por unidade monetria de
mo-de-obra; Produtividade da mo-de-obra do transporte.
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas; Receita de
Vendas; Nmero de itens produzidos; Lead time da produo; Tempo requerido para
produzir um item particular ou um conjunto de itens.
Taxa de entrega; Porcentagem de falta de estoque por item; Taxa de entrega no
tempo; Tempo de atendimento de pedidos em atraso; Lead Time total; Porcentagem
de pedidos completos; Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo
de pedido; Consistncia do ciclo de pedido; Tempo de atraso mdio; Esforo para
alterar pedidos e habilidades em atender as solicitaes; Porcentagem de pedidos
que resultem em reclamao; Tempo para resoluo de problemas; Informao da
data da entrega no momento da colocao do pedido; Integridade da mercadoria.

FIGURA 5.1- Estrutura conceitual para aplicao do postponement em empresas alimentcias

Fonte: Elaborada pela autora

177

Como pode ser visualizado na figura 5.1, as etapas da estrutura conceitual geral
para aplicao do postponement obtida na reviso bibliogrfica (figura 2.20) pode ser adotada
para as empresas do setor alimentcio investigadas. A modificao da figura 5.1 em relao
estrutura conceitual obtida na reviso bibliogrfica (figura 2.20) ocorre com os fatores que
favorecem e motivam a adoo do postponement, passos para sua aplicao e medidas
consideradas relevantes para avaliao do desempenho da estratgia, que foram adequados
para as empresas alimentcias e so apresentados nos quadro 5.1, 5.2 e na figura 5.2, a seguir.
importante destacar que no quadro 5.1 (fatores para adoo do
postponement), ao se definir a contribuio final de cada fator, adotou-se aquela indicada pelo
maior nmero de empresas e no caso de empate, a faixa de opes foi indicada. Neste ltimo
caso, por exemplo, se trs empresas indicaram contribuio alta para um fator e outras trs,
contribuio mdia, adotou-se no quadro final a faixa de contribuio alta-mdia. Os fatores
que receberam nota zero (no contribui, no se aplica ou no citado) por todos entrevistados
foram excludos do quadro.
Os passos para aplicao do postponement identificados nos estudos de caso
foram estruturados e ordenados conforme mostrado na figura 5.2, onde foi possvel visualizar
que os passos destacados na teoria, em sua maioria, se aplicam as empresas alimentcias,
exceto, a anlise de viabilidade, a avaliao custo-benefcio e o entendimento de como lidar
com os obstculos, que no foram indicados por nenhum entrevistado. Na figura 5.2 foram
acrescidos apenas os seguintes passos em relao aos j definidos na reviso terica (figura
2.17): investimento em pesquisas; adoo e/ou desenvolvimento de modernas tcnicas e
tecnologias aplicadas aos processos produtivos; e adoo e/ou desenvolvimento de modernas
formas de armazenagem e movimentao dos produtos.
Finalmente, as medidas de desempenho consideradas relevantes para avaliao
do postponement segundo os entrevistados das empresas de alimentos analisadas nesta
pesquisa foram agrupadas nos quadro 5.2. Alm das medidas j encontradas na literatura, os
entrevistados apontaram outras, principalmente nas dimenses produtividade e servio ao
cliente. As medidas identificadas na literatura, mas no destacadas nos estudos de caso foram
excludas.
Os quadros e a figura contendo a sntese dos resultados dos fatores que
favorecem e motivam a adoo do postponement, passos para sua aplicao e medidas
consideradas relevantes para avaliao obtidos nas empresas alimentcias so apresentados a
seguir (quadro 5.1, 5.2, figura 5.2).

178

Dimenso
Mercado

Produto

Processo

Logstica

Cadeia de Suprimentos

Liderana
Tecnologia

Fatores
Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Concentrao de clientes (no exterior)
Adoo da estratgia pelos concorrentes
Tipo do produto (sazonal)
Preo
Marcas e verses do produto (diferentes)
Variao de tamanho produto/embalagem
Variao de peso do produto (aumento)
Formulao especfica do produto
Padronizao
Complexidade e customizao em massa
Ciclo de vida
Prazo de validade
Estgio do ciclo de vida (maturao)
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade tecnolgica do processo
Reengenharia de processo de negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Desacoplamento do processo
Tecnologia de processo
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega ( 30 a 40 dias)
Freqncia de entrega
Incerteza de tempo de ressuprimento
Formas de acondicionamento do produto
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes / fornecedores
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Infra-estrutura de tecnologia da Informao

Contribuio
alta
mdia
alta
mdia
mdia- baixa
muito alta
muito alta
muito alta
mdia
alta
alta
muito alta - alta
alta
alta
mdia
mdia
alta
mdia-baixa
mdia
baixa
baixa
baixa
baixa
muita alta
baixa
mdia
baixa
muita alta - alta
alta
muita alta
mdia
mdia
mdia
alta
mdia
baixa
muito alta
mdia
mdia
baixa
mdia
alta
baixa
alta

QUADRO 5.1 - Fatores que favorecem a adoo do postponement nas empresas alimentcias
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

179

PASSOS PARA APLICAO DO POSTPONEMENT

Identificao de pontos postergveis

Escolha do tipo de postponement e produtos mais
adequados para aplicao do conceito
Investimento em pesquisas
Criao de pontos postergveis (separao de
atividades realizadas sob previso e sob pedido)
Determinao do elo responsvel pelo
postponement na cadeia de suprimentos
Suporte gerencial para aplicao da estratgia
Incorporao do pensamento do conceito
desde o projeto do produto
Criao de times inter-funcionais e parcerias

Reestruturao de processos, quando necessrio

Padronizao de processos
Desenvolvimento e adoo de novas tcnicas e
tecnologias aplicadas aos processos produtivos
Desenvolvimento e adoo de formas de
armazenagem e movimentao de produtos
O mapeamento do fluxo de informao
e adoo de TICs
Atraso da configurao ou
movimentao de produtos

POSTPONEMENT
FIGURA 5.2 - Passos para aplicao do postponement nas empresas alimentcias
Fonte: Elaborada pela autora

180

Tipo
Custo Total

Custos Funcionais

Gesto de ativos

Produtividade no nvel micro

Produtividade no nvel macro

Servio ao Cliente

Medidas
Custo total
Custo por unidade
Custo total como percentual de vendas
Rentabilidade direta do produto
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no processo de rotulagem
Custo no processo empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo-de-obra
Custo das mercadorias devolvidas
Valor real versus orado de cada custo
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoque
Nvel de estoque
Obsolescncia
Retorno de investimento
Rentabilidade lquida de ativos
Produtividade da mo-de-obra do armazm
Unidades por unidade monetria de mo-de-obra
Produtividade da mo-de-obra do transporte
Nmero de itens produzidos
Lead time da produo
Tempo requerido para produzir um item particular ou um conjunto de itens
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas
Receita de Vendas - valor consumido na operao
Taxa de entrega
Porcentagem de falta de estoque por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos pendentes
Lead Time total
Porcentagem de pedidos completos
Tempo mdio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido
Consistncia do ciclo do pedido
Tempo de atraso mdio
Esforo para alterar de pedidos e habilidade da empresa em atender as
solicitaes
Porcentagem de pedidos que resultem em reclamao
Custo incorrido para correo dos problemas
Motivos de reclamao
Tempo para resoluo de problemas
Informao da data de entrega no momento da colocao do pedido
Integridade da mercadoria

QUADRO 5.2 - Potenciais medidas de desempenho de postponement em empresas da indstria de alimentos

Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas

181

5.3 Consideraes finais

Este estudo buscou aprofundar a pesquisa sobre postponement, principalmente
em empresas da indstria de alimentos, setor onde existem poucas pesquisas e publicaes
sobre o tema. Baseado nesta investigao, o objetivo geral dessa tese foi propor uma estrutura
conceitual detalhada para aplicao do conceito postponement, bem como sua adequao para
empresas da indstria de alimentos.
Para cumprir os objetivos da tese foi feito um esforo de levantamento da
literatura existente sobre o tema, que abrangeu literaturas da estratgia de postponement
publicadas dentro dos ltimos 59 anos. Ao longo desses anos, diferentes classificaes e
denominaes de postponement foram elaboradas por autores de diferentes correntes
literrias. Porm, grande parte delas tem o mesmo significado, sendo as classificaes de
postponement de tempo e de forma, propostas originalmente por Alderson em 1950, os
principais tipos estudados nesta tese. Assim, buscou-se investigar se as empresas analisadas
nesta pesquisa praticavam o postponement de forma e/ou o postponement de tempo. Alm dos
tipos de postponement, buscou-se identificar nesta pesquisa em quais atividades o
postponement acontece: projeto do produto, compras, operaes e fabricao, manufatura
final, embalagem, etiquetagem, logstica; bem como qual o estgio da cadeia de suprimentos
o postponement acontece, ou seja, montante ou jusante.
Atravs de ampla reviso bibliogrfica foi possvel verificar a falta de uma
estrutura conceitual detalhada para guiar as empresas na aplicao da estratgia de
postponement. A partir desta constatao, foram identificados os principais motivadores e/ou
facilitadores, passos para aplicao e medidas para avaliao, que permitiram a elaborao da
estrutura conceitual geral para aplicao da estratgia de postponement proposta nesta tese
(figura 2.20).
A pesquisa aqui apresentada foi de natureza qualitativa e o mtodo adotado foi
o estudo de casos mltiplos. Os resultados desse estudo possibilitaram responder s questes
de pesquisa e s proposies inicialmente formuladas neste trabalho.
Nas empresas alimentcias investigadas foi possvel tambm verificar a
inexistncia de uma estrutura conceitual para aplicao do postponement. Segundo os
entrevistados, as decises foram mais baseadas na intuio da liderana do que na utilizao
de modelos ou mtodos cientficos desenvolvidos especialmente para aplicao dessa
estratgia.

182

A anlise dos casos propiciou ainda a investigao da adoo e uso da

estratgia de postponement, bem como a identificao dos fatores que levam sua adoo,
passos para aplicao e medidas relevantes para sua avaliao nas empresas fabricantes de
sucos e conservas de frutas, possibilitando finalmente, a elaborao da estrutura conceitual
para aplicao do postponement em empresas da indstria de alimentos.
importante destacar que apesar de poucas publicaes sobre o tema no setor
alimentcio, a aplicao do postponement uma prtica cada vez mais freqente em empresas
deste setor, particularmente no segmento de sucos e conservas de frutas. Nas empresas
investigadas verificou-se que a estratgia de postponement vista como uma questo de
sobrevivncia, uma vez que grande parte dos concorrentes destas empresas j adota ou esto
em processo de adoo do postponement. Alm disso, a maioria das empresas investigadas
adota o postponement desde sua fundao, uma vez que a sazonalidade (caracterstica deste
segmento) requer o uso da estratgia para que os produtos possam ser oferecidos no somente
na poca de safra, mas durante o ano inteiro. Adicionalmente, pode-se verificar que o
postponement pode oferecer mais do que condies operacionais para o atendimento das
necessidades individuais dos consumidores com rapidez e baixo custo. A adoo desta
estratgia tem tambm transformado as relaes entre empresas. Sua implementao implica,
muitas vezes, em delegar atividades de diferenciao e/ou movimentao para outros
membros da cadeia de suprimentos. Neste contexto, a adoo do postponement pode estreitar
a relao entre os membros da cadeia de suprimentos, uma vez que exige mais coordenao e
colaborao entre os mesmos.
Finalmente, pode-se afirmar que as lies aprendidas nos casos estudados so
de relevante importncia, por tratar-se de empresas de destaque no mercado nacional e
internacional e que apresentam resultados positivos com a aplicao da estratgia de
postponement. Entretanto, no h evidncia clara de que o postponement represente uma
tendncia de tornar-se uma prtica dominante em todo setor alimentcio, bem como em outros
setores, pelo menos no curto prazo. Pesquisas complementares sobre temas relacionados ao
postponement no ambiente empresarial brasileiro so necessrias, visando maior compreenso
e aplicao da estratgia. Neste sentido, as limitaes deste estudo e os direcionadores para
pesquisa futura relacionadas ao tema so abordados a seguir.

183

5.4 Limitaes do estudo e direcionadores para pesquisa futura

A elaborao deste estudo envolveu a transposio de alguns obstculos. O
primeiro foi a resistncia de algumas empresas em participar desta pesquisa. Vrias empresas
foram contatadas, mas nem todas se mostraram disponveis em participar ou liberar as
informaes necessrias para a elaborao deste estudo.
Uma segunda limitao relacionada primeira foi o tempo de resposta para
anlise e aceitao da entrevista. Em algumas empresas, o processo de negociao e aceitao
da entrevista levou meses. Isso ocorreu principalmente no caso das empresas contatadas no
perodo de safra. Isso ocorre porque, na poca de safra, muito difcil para os gerentes dessas
empresas disponibilizarem um tempo para entrevista, pois o nmero de atividades que tem
que desempenhar aumenta consideravelmente.
Outra limitao deste estudo e que deve ser destacada a dificuldade de
generalizao dos resultados obtidos para empresas de outros setores, pois somente as
empresas do segmento de sucos e conservas de frutas foram estudadas.
Finalmente, cabe destacar a necessidade de validao da estrutura conceitual
para aplicao do postponement em empresas alimentcias. Essa aplicao no foi foco deste
trabalho, pois a aplicao desta estrutura tem uma abrangncia estratgica, visto que o
acompanhamento da implementao do postponement e a avaliao de desempenho aps sua
aplicao no so fceis de serem acompanhados e requerem longo tempo. Isso sem levantar
as dificuldades conhecidas para o acompanhamento de uma pesquisa dentro das empresas.
Portanto, para preencher algumas dessas lacunas, alguns pontos no abordados
nesta pesquisa so sugeridos para serem abordados em estudos futuros sobre o tema:

Pesquisas futuras podero usar a estrutura conceitual para aplicao do postponement

desenvolvida neste trabalho, buscando valid-la, bem como implantar e avaliar os
resultados dessa estratgia.

Estudos complementares, em outros segmentos da indstria de alimentos, representam

uma contribuio para avaliao e prtica do processo de difuso de postponement
neste setor.

184

Estudos complementares e conclusivos sobre as prticas de postponement em outros

setores representam importante contribuio para conhecimento e disseminao da
estratgia de postponement no mercado brasileiro.

A adoo do postponement nas empresas est freqentemente relacionada a decises

de fazer ou comprar (make or buy), uma vez que muitas empresas podem com
aplicao dessa estratgia concentrar nas suas atividades essenciais (core), delegando
atividades de diferenciao e/ou movimentao para outros membros da cadeia de
suprimentos. Em 1998, Van Hoek (1998b) estudou a relao entre postponement,
outsourcing e fluxo de informao. Assim, estudos mais recentes e aprofundados
devem avaliar e analisar a relao entre estes trs conceitos.

Alguns conceitos ainda no bastante claros na literatura foram brevemente abordados

nesta tese, mas merecem maior aprofundamento, como diferenciao entre
postponement e outros conceitos aplicados gesto da produo. Exemplo:
postponement e estratgias de produo.

Vrios trabalhos destacam benefcios com a adoo do postponement, tais como

aumento do prazo de validade dos produtos, maior rapidez para atendimento aos
clientes, possibilidade de criao maior customizao, entre outros. Porm, conforme
tambm destacado por Pires (2004), uma desvantagem do postponement est associada
ao fato de que a agregao de valor e comercializao do produto final pode ser
transferida para empresas localizadas no exterior, como no caso das empresas de suco
de laranja apresentadas nesta pesquisa. Estas empresas localizadas em outros pases
ficam com a maior parcela dos lucros de produtos que tiveram a grande parte de sua
produo realizada no Brasil. Assim, preciso que estudos avaliem criteriosamente a
relao custo-benefcio da aplicao do postponement.

185

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197

APNDICE A - PROTOCOLO DE PESQUISA

Prezado (a) Senhor (a),

Esta carta tem como objetivo prestar esclarecimentos preliminares quanto ao
propsito deste contato. Como aluna de doutorado do Departamento de Engenharia de
Produo da Universidade Federal de So Carlos (DEP/UFSCar) e pesquisadora do Grupo de
Gesto Agroindustrial (Gepai), estou entrando em contato com o Sr.(a) a respeito da minha
tese de doutorado cujo escopo a aplicao de postponement em empresas alimentcias.
Maiores detalhes sobre o trabalho esto apresentados na pgina seguinte. O postponement (ou
postergao) uma estratgia que consiste em atrasar a configurao final ou movimentao
de produtos at que a demanda seja conhecida. Ou seja, isto envolve projetar e desenvolver
produtos padro ou genricos que possam ser finalizados a partir do momento que o cliente
faz o pedido. De forma mais precisa, o objetivo investigar os fatores que favorecem/
facilitam a aplicao do postponement, seu uso e avaliao em empresas alimentcias, onde a
estratgia ainda pouco utilizada.
Saliento que esta pesquisa est sendo orientada pela Prof. Dra. Rosane Lcia
Chicarelli Alcntara e os dados sero utilizados somente para estudos acadmicos.
A fim de dar continuidade a esse trabalho, dado que a parte terica j foi
desenvolvida, algumas empresas industriais foram previamente escolhidas para participar
desta pesquisa atravs da realizao de uma entrevista. Destaca-se que sua empresa foi
escolhida para fazer parte deste trabalho por ser altamente representativa no setor que atua e
por atender dois requisitos necessrios a essa pesquisa: ser uma empresa processadora de
alimentos; usar a estratgia de postponement.
As entrevistas seriam realizadas pessoalmente com pessoas pertinentes nas
reas de produo e logstica e durariam em mdia 1,5 hora, alm de um perodo de visitas
nas reas de operao. Tais entrevistas se concentrariam em questes operacionais das
atividades produtivas e logsticas e aplicao do postponement na fabricao dos seus
produtos.
Eu entrarei em contato telefnico com o Sr (a). nos prximos dias para discutir
a pesquisa da tese e responder quaisquer questes que possam existir, a fim de que o Sr(a).
possa obter a autorizao interna necessria. No momento gostaria de assegurar-lhe que todas
as informaes obtidas sero mantidas confidencialmente, sendo divulgadas apenas aquelas
que a empresa julgar pertinente, e me disponho a assinar qualquer termo de compromisso que
se fizer necessrio para isso.

Atenciosamente,
Profa. Rosane Lcia Chicarelli Alcntara
rosane @dep.ufscar.br
(16) 3351- 8296

Karine Arajo Ferreira

karine @dep.ufscar.br
(31) 3852- 8709

198

Ttulo da Pesquisa: Postponement: uma estrutura conceitual para aplicao em

empresas da indstria de alimentos

O objetivo dessa tese elaborar uma estrutura conceitual para aplicao da

estratgia de postponement, identificando os fatores que favorecem sua adoo, passos para
implementao e medidas para sua avaliao. Com base na pesquisa emprica, pretende-se
ainda adequar esta estrutura s empresas da indstria de alimentos, particularmente empresas
de processamento e fabricao de conservas de frutas.
Para execuo da pesquisa emprica sero realizados estudos de caso mltiplos,
tendo como instrumento de pesquisa a realizao de entrevistas em empresas processadoras
de alimentos que utilizem o postponement como estratgia. As entrevistas sero conduzidas
atravs de questionrios que abordam os seguintes aspectos:

Parte 1: Definio do produto e dados gerais sobre o postponement - esta parte

investiga o processo de fabricao do produto adotado pela empresa investigada e dados
gerais sobre o postponement, tais como tipos adotados e tempo da adoo, entre outros.
Parte 2: Fatores/ condies para aplicao do postponement - identifica quais os e
condies necessrias aplicao dessa estratgia nas empresas alimentcias.
Parte 3 - Passos para aplicao - a identificao dos passos/procedimentos adotados
para aplicao do postponement so investigados nesta parte do questionrio.
Parte 4 - Medidas de Desempenho - nesta parte so levantadas as medidas usadas (ou
de possvel uso) para avaliar o postponement nas empresas investigadas.

Ressalta-se a expressiva contribuio gerada por esta pesquisa para unificao

da teoria e da prtica em postponement e empresas alimentcias. Esta pesquisa apresenta
grande validade e utilidade para as empresas, pois estas podero ter acesso a informaes
relativas ao uso de postponement nas empresas de alimentos e os efeitos do uso desta
estratgia.
As pesquisas sero realizadas pelo prprio pesquisador em visitas realizadas as
empresas. Estas devero ser realizadas com os responsveis pelas reas de produo e
logstica. Essas reas foram escolhidas porque so as que sofrem maiores re-estruturaes e
impactos pela aplicao desta estratgia.
Os conhecimentos dos entrevistados sobre o assunto e sua cooperao sero
crticos ao sucesso desse trabalho.

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APNDICE B - QUESTIONRIO DE ENTREVISTAS

ENTREVISTADO:______________________

SETOR:____________________

CARGO:______________________________

TEMPO NA FUNAO:________

DADOS GERAIS DA EMPRESA

1. Razo Social
2. Caracterizao da empresa:
Numero de plantas (Brasil e exterior)
Subdiviso de seus produtos; e segmentos que atua
Numero de funcionrios (na unidade)
Principais produtos
Principais clientes
Principais concorrentes
Parcela de mercado
3. Quais so as trs principais linhas de produtos da empresa? E qual a porcentagem de cada
uma destas linhas no faturamento?
4. Qual a mdia de produo diria/ semanal?

DEFINIO DO PRODUTO E DADOS GERAIS SOBRE APLICAO DO POSTPONEMENT

5. Fale-me sobre o processo de definio do seu produto
6. A configurao do produto final (ou especificao) a mesma para todos os clientes? Existe
padronizao nas etapas de produo.

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7. Quais os tipos de postponement adotados pela empresa?

EMPRESA
Classificao de postponement
Postponement de forma (manufatura)
Postponement de tempo
Outros:
Qual (is)?
Atividade postergada
Engenharia
Compras
Operaes de manufatura
Manufatura final
Montagem
Embalagem
Etiquetagem
Distribuio
Estgio da cadeia de suprimentos
planta fabril para upstream
planta fabril para planta fabril
depsito para planta fabril
cliente downstream para planta fabril
depsito para armazm
downstream para o depsito

8. Qual a porcentagem de demanda para cada tipo de postponement na tabela acima?

9. Como nasceu idia da implementao de uma estratgia de postponement?
10. Fale-me sobre a evoluo da aplicao da postergao. Quando isto aconteceu pela 1 vez?
11. Foi utilizado algum modelo ou estrutura para guiar a aplicao do postponement na empresa?
12. Qual a poltica de planejamento e controle utilizada pela empresa? Como a empresa
determina o nvel de seu estoque de produtos finais?
13. Outros fabricantes tiveram a mesma iniciativa?
14. Qual a porcentagem de vendas (mercado interno) e mercado externo.

FATORES/ CONDIES PARA APLICAO DO POSTPONEMENT

15. Quais os principais motivos que levaram a implantao do postponement (externos e
internos)?
16. O que o Sr./sra. considera fator determinante para a deciso de aplicar o princpio da
postergao? (mais relacionado a fatores internos).
17. Quais dos fatores a seguir condicionaram e/ou facilitaram a aplicao do postponement na sua
empresa e qual a contribuio de cada um deles (muito alta, alta, mdia, baixa ou no contribui)?

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Categorias

Mercado

Produto

Processo

Logstica

Cadeia
de
Suprimentos

Liderana
Tecnologia
Outras:

Variveis

Incerteza da demanda
Variao da Demanda
Demanda para customizao
Segmento de mercado
Consumidores Exigentes
Tipo do produto
Preo
Marcas e verses do produto
Variao de tamanho
Variao de peso
Formulao especfica do produto
Perifricos especficos
Modularidade / Comonolidade
Padronizao
Modelos intercambiveis
Desacoplamento de processos
Complexidade e customizao final
Ciclo de vida
Estgio do ciclo de vida
Processo Modular
Processos de Manufatura Flexveis
Complexidade
tecnolgica
do
processo
Reengenharia de processo de
negcio
Planejamento de capacidade
Economia de Escala
Custo da produo
Lead time
Custo de estoque
Custo de armazenagem
Custo de transporte/distribuio
Custo de processamento de pedidos
Custo de vendas perdidas
Infra-estrutura de transporte
Servio ao cliente
Tempo de entrega
Freqncia de entrega
Incerteza
de
tempo
de
ressuprimento
Colaborao inter-funcional
Colaborao com clientes /
fornecedores
Resposta rpida dos fornecedores
Polticas governamentais
Treinamento e gesto da mudana
Medio de desempenho
Estratgia da Organizao
Comprometimento
e-commerce
Infra-estrutura de TIC

Favorecem
postponement de
forma

Favorecem
postponement
tempo

Contribuio

202

USO DO POSTPONEMENT NA EMPRESA

18. Em que momento (fase) da produo e em que locais ocorre o postponement?
19. A utilizao do postponement na sua empresa atende um mercado especifico?
20. Qual a porcentagem de mercado a atendida dessa forma?
21. Quais modelos e/ou mtodos so utilizados para definir os produtos (ou porcentagem) que vo
ser postergadas?
22. Como feita a configurao final do produto (cada fabricante faz a configurao final de
acordo com as necessidades do seu mercado ou existe uma padronizao)?
23. Quais as mudanas necessrias no desenvolvimento de produtos / processos para introduo
do postponement?
24. A empresa tambm produz para o mercado interno ou com a marca prpria?
25. Algum dos passos abaixo foram utilizados pela empresa para aplicao do postponement?
Passos para aplicao

Adotado pela empresa

para postponement de
forma

Adotado pela empresa

para postponement
tempo

Identificao de pontos postergveis

Escolha do tipo de postponement
Avaliao custo/benefcio da estratgia
Entendimento de como lidar com obstculos
Criao de pontos postergveis
Determinao
do
responsvel
pelo
postponement (equipe interna, terceirizao,
outro agente da CS)
Suporte gerencial da estratgia
Incorporao do conceito desde o projeto do
produto
Reestruturao de processos
Padronizao e projeto modular
Criao de times inter-funcionais e parcerias
Adoo de Tecnologias de informao
Outros:

-RESULTADOS E MEDIDAS DE DESEMPENHO

26. A empresa utiliza algum sistema de medio de desempenho logstico? E para avaliar o
postponement?
27. A empresa utiliza medidas de desempenho logstico? E para avaliar o postponement?

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28. A empresa utiliza alguma das medidas abaixo para avaliar o postponement?

Tipo

Medidas

Custo Total

Custo total
Custo por unidade
Valor real versus orado do custo total
Custo de transporte
Custo de armazenagem
Custo no porcesso de rotulagem
Custo no processo de empacotamento
Custo no processo de montagem
Custo no processo de manufatura
Processamento de pedidos
Custo reverso
Custo de matria-prima
Custo de mo de obra
Taxa de entrega
Taxa de falta de estoques por item
Taxa de entrega no tempo
Tempo de atendimento de pedidos em
atraso
Lead time Total
Giro de estoque
Custo de manuteno de estoques
Nvel de estoque
Retorno de ativos
Retorno de investimentos

Custos
Funcionais

Servio ao
Cliente

Gesto
ativos

de

Uso
postponement
forma

Uso
postponement
tempo

Poderia usar
para avaliar
postponement?

Outras:

29. Quais foram os resultados alcanados at o momento?

30. Quais as principais vantagens e desvantagens do postponement?
31.Voc acha que outras etapas do seus processo produtivo ainda podem ser postergadas? Quais?