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A Evolução dos Modelos

Gerenciais

A Evolução dos Modelos Gerenciais G e s R H 2 º A N O G

G e s

R H

2 º

A N O

G e r e n c i a l

-

D e s e n v o l v i m e n t o

A u l a

1

Sumário

Sumário  Introdução  Modelos gerenciais de Quinn  Evolução da Gestão de RN no Brasil

Introdução

Modelos gerenciais de Quinn

Evolução da Gestão de RN no Brasil

Conclusão

Introdução

Introdução  Existem diferentes formas de gerenciar os processos de uma organização. Essas diferentes formas são

Existem diferentes formas de gerenciar os processos de uma organização. Essas diferentes formas são entendidas como MODELOS do modo como os gerentes lideram pessoas e obtém resultados por intermédio das pessoas. Os modelos adotados habitualmente refletem a influência do contexto social vigente. A medida que os valores e os conflitos de uma sociedade mudam, alteram-

se os pontos de vista existentes e surgem novos modelos

de se gerenciar os processos organizacionais.

O surgimento de novos modelos não extinguem os

modelos anteriores.

Introdução

Introdução  Na década de 1940 e 1950 , ainda sob a influência da 2ª GM,

Na década de 1940 e 1950, ainda sob a influência da 2ª GM, as empresas adotavam o modelo gerencial militar: o comandante (presidente) era inquestionável e todos dependiam dele. O período era marcado pela agilidade de decisões e pela necessidade da criação de novas estratégias. Isso resultou na formação de um estilo de estrutura organizacional em que todas as decisões eram centralizadas em um único pilar (o presidente) e dele dependia o sucesso ou o fracasso.

Introdução

Introdução  Na década de 1960 , surgiu o conceito de administração por líderes, como agentes

Na década de 1960, surgiu o conceito de

administração por líderes, como agentes naturais de motivação. Era o início da administração moderna, que mais tarde passou a reconhecer a necessidade da

existência de líderes na tomada das decisões. Nesse

momento, o líder passa a representar a figura do agente natural de motivação para os demais

funcionários. Com um poder de influência quase

natural, sua maneira de se relacionar com os demais propiciava a criação de um ambiente adequado para o desenvolvimento de novas habilidades individuais

e coletivas.

Introdução

Introdução  Já na década de 70 , predominou o estilo “especialista”, centrado nos detentores de

Já na década de 70, predominou o estilo

“especialista”, centrado nos detentores de conhecimento e informação. Neste caso, a prioridade para a tomada de decisões dentro das empresas era dada aos detentores de

conhecimento e informação.

Na década de 1980, imperou o modelo japonês, de trabalho em equipe (team-work), com a disseminação de ideias “de baixo para cima”, em que se ouvia o chão-de-

fábrica, influindo na alta gerência.

Na década de 1990, surge o modelo matricial, que conjugava todos os modelos ou estilos anteriores, exceto

o militar (hoje abandonado pelas empresas modernas e

lucrativas), concentrando-se nas decisões compartilhadas.

exceto o militar (hoje abandonado pelas empresas modernas e lucrativas), concentrando-se nas decisões compartilhadas.

Introdução

Introdução  Como se pode notar ao longo da evolução dos diversos modelos de estrutura organizacional

Como se pode notar ao longo da evolução dos diversos modelos de estrutura organizacional nas últimas décadas, o que prevalece em todos os modelos gerenciais é sempre o fator humano das organizações. O que definitivamente importa em qualquer situação é a

qualidade das pessoas ou do capital humano.

São os profissionais envolvidos que fazem ou não a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. O

que realmente conta é, além do conhecimento, a

habilidade para interagir de forma harmoniosa com os demais profissionais, ter capacidade de impactar e influenciar outras pessoas, iniciativa pessoal, habilidades

de negociação, liderança de equipe e ser pró-ativo.

Introdução

Introdução  Contam ainda a flexibilidade para se adaptar à cultura da empresa, capacidade de elaborar

Contam ainda a flexibilidade para se adaptar à cultura da empresa, capacidade de elaborar críticas,

tranquilidade para tomar decisões em situações de estresse, respeito pela instituição e habilidade para lidar com a pressão. Saber calcular riscos e ser ético e

integro em todas as suas ações.

MODELOS GERENCIAIS DE QUINN

MODELOS GERENCIAIS DE QUINN  Alguns dos modelos gerenciais mais aplicados na atualidade são os modelos

Alguns dos modelos gerenciais mais aplicados na

atualidade são os modelos propostos por Robert E. Quinn, autor do livro Competências Gerenciais:

princípios e aplicações (2003).

São eles:

Modelo das Metas Racionais (1900 - 1925)

Modelo dos Processos Internos (1900 - 1925)

Modelo das Relações Humanas (1926 - 1950)

Modelo dos Sistemas Abertos (1951 - 1975)

Modelo das Metas Racionais

Modelo das Metas Racionais  Tem como base o Darwinismo Social: o indivíduo com mais habilidade

Tem como base o Darwinismo Social: o indivíduo

com mais habilidade e mais apto mantém o seu emprego.

Tem como símbolo o cifrão ($), devido aos princípios da eficácia, realização, produtividade e lucro.

Crença de que uma direção clara e racional leva a

resultados positivos.

Ênfase na clareza de objetivos e metas, na análise racional, na tomada de iniciativas e nas decisões

motivadas pela estimativa de lucro.

Modelo das Metas Racionais

Modelo das Metas Racionais  Definição de papeis e tarefas, planejamento minucioso do trabalho facilitando a

Definição de papeis e tarefas, planejamento

minucioso do trabalho facilitando a execução de suas atribuições.

Papeis do gerente:

Diretor - o gestor enquanto diretor deve deixar claro o planejamento e as metas a serem atingidas. Ele que decide, define opções, tarefas e problemas. Produtor - o gestor enquanto produtor tem foco nas tarefas, no trabalho, interesse, motivação e determinação. Ele é pragmático.

Modelo dos Processos Internos

 
 

Completa o modelo das metas racionais. Seu objetivo

é a busca da estabilidade, continuidade e eficiência no trabalho. Ele é baseado em rotinas. O gerente é considerado um monitor apto e um

coordenador verdadeiro e confiável.

Símbolo: pirâmide (

 Símbolo: pirâmide ( )

)

Influência de Max Weber e Henry Fayol:

Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando e salário justo.

Ênfase na definição de responsabilidade,

mensuração e documentação.

Se a eficiência cai, aumenta-se o controle.

Modelo dos Processos Internos

Modelo dos Processos Internos  Rotinização leva à estabilidade dos processos.  Eficiência do fluxo de

Rotinização leva à estabilidade dos processos.

Eficiência do fluxo de trabalho.

Critério de eficácia: estabilidade, continuidade.

Papeis do gerente:

Monitor - o gestor enquanto monitor deve conhecer e supervisionar o ambiente de sua organização, e também, estar

a par das metas de cada setor.

Coordenador - o gestor enquanto coordenador dá apoio à estrutura e ao desenvolvimento da organização. Suas características são a organização, a conciliação do trabalho da

equipe, coordenação à parte logística, bem como encarar

problemas.

Modelo das Relações Humanas

Modelo das Relações Humanas  Nesse novo modelo o objetivo é atingir o compromisso, a coesão

Nesse novo modelo o objetivo é atingir o

compromisso, a coesão e a moral. É valorizado mais a participação, o acordo entre os funcionários e a resolução de problemas. O gestor é aquele que se

coloca no lugar do outro, é portanto, um facilitador e

um mentor.

Critério de eficácia: compromisso, coesão, moral.

Influência dos estudos de Elton Mayo sobre

relacionamentos informais no trabalho.

Premissa: envolvimento resulta em compromisso.

Ênfase na participação, organização de equipes,

criação de consenso e resolução de conflitos.

Modelo das Relações Humanas

Modelo das Relações Humanas )  Símbolo: circulo - igualdade, união (  Modelo orientado a
)
)

Símbolo: circulo - igualdade, união (

Modelo orientado a equipes.

Se a eficiência cai, o gerente examina o conjunto de fatores motivacionais.

Papeis do gerente:

Facilitador - o gestor enquanto facilitador estimula o trabalho em equipe e gerencia os problemas pessoais.

Mentor - o gestor enquanto mentor trabalha no

desenvolvimento de cada funcionário e aperfeiçoa suas

competências, eles são orientadores.

Gerente: atencioso, sensível, escuta, transmite apreciação, contribui para o aprimoramento de competências.

Modelo dos Sistemas Abertos

Modelo dos Sistemas Abertos  Para esse modelo é necessário viver em um ambiente ambíguo e

Para esse modelo é necessário viver em um ambiente

ambíguo e competitivo. Seu objetivo é atingir a adaptação e o apoio externo. É valorizado o empreendedorismo, a adaptação política e administração de mudanças. O gestor é inovador e negociador.

Organizações tornaram-se intensivas em conhecimento. Tornou-se impossível a concepção de que o patrão soubesse mais que todos os seus empregados.

Modelo dos Sistemas Abertos

Modelo dos Sistemas Abertos  Não basta ao trabalhador a força, é necessário o conhecimento. 

Não basta ao trabalhador a força, é necessário o

conhecimento.

Influência dos estudos de Katz. Ambientes das

organizações altamente imprevisíveis, influências do

ambiente externo.

Nesse modelo a organização necessita competir num

ambiente ambíguo e competitivo.

Eficácia obtida através do conhecimento e adaptabilidade ao ambiente externo.

Modelo dos Sistemas Abertos

Modelo dos Sistemas Abertos  Símbolo: ameba – organismo sensível capaz de mudar rapidamente, ágil na
 Símbolo: ameba – organismo sensível capaz de mudar rapidamente, ágil na resposta ao meio
 Símbolo: ameba – organismo sensível capaz de mudar
rapidamente, ágil na resposta ao meio (
)
 Ênfase na adaptação política, resolução criativa de
problemas, inovação, gerenciamento de mudanças.

Adaptação e inovação contínua levam à aquisição e

manutenção de recursos externos.

Resolução criativa de problemas.

Gerenciamento da mudança.

Se a eficiência cai, espera-se que o gerente seja um inovador criativo, negociador dotado de astúcia política (autoridade e influência).

Modelo dos Sistemas Abertos

Modelo dos Sistemas Abertos  Papeis do líder:  Inovador - o gestor enquanto inovador está

Papeis do líder:

Inovador - o gestor enquanto inovador está aberto às mudanças, tem um pensamento crítico e analítico, é visionário e identifica as tendências do mercado. Negociador - o gestor enquanto negociador deve utilizar técnicas de persuasão e influência em prol de seus acordos e compromissos.

Líder empreendedor.

Papeis e competências dos gestores, segundo Quinn
Papeis e competências dos gestores, segundo Quinn

A Gestão de RH no Brasil

A Gestão de RH no Brasil
A Gestão de RH no Brasil
A Gestão de RH no Brasil

Evolução da Gestão de RH no Brasil

Evolução da Gestão de RH no Brasil  Gestão de RH - nome atualmente empregado para

Gestão de RH - nome atualmente empregado para o desenvolvimento das atividades que permitem a aproximação, o conhecimento e a retenção de pessoas no ambiente organizacional.

Começo - necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores (horas trabalhadas, faltas e atrasos) para efeitos de pagamento ou desconto.

O chefe de pessoal do inicio do século XIX - sujeito

inflexível, seguidor das leis, dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém.

Para o empresário, o trabalhador era, tão somente, um instrumento a mais na

busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador

tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se por até dezoito horas diárias.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
 
 

O movimento de relações humanas - desafio à função de chefe de pessoal. Esse novo modelo de administração teve, como base de mudança, a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a Escola Clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo

modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação de

conflitos e seus respectivos custos.

 

Função de chefe de pessoal :

-

sofreu uma pressão muito forte;

-

inversão radical de seu papel;

-

preocupação

com

o

indivíduo,

com

suas

necessidades

e

outras variáveis;

 

-

ninguém estava absolutamente preparado (nem o empresário, nem

o trabalhador e, muito menos, o chefe de pessoal).

 

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
 

1945 - surgem os primeiros estudos sobre liderança, democracia

no trabalho e motivação humana.

Nesse novo cenário, a função de chefe de pessoal viu-se envolvida

com uma variável até então desconhecida por eles e pela

organização: o poder das relações informais.

Começa a ser valorizada a função de “cuidar de pessoal” (o chefe

de pessoal ganhou o status de gerência).

O que se acrescentou à responsabilidade de contabilizar salários,

controlar faltas, horas trabalhadas, atrasos e remuneração dos

trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e sindicais

que surgiram nessa época.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
   
 
   

Visão ainda tecnicista, mecânica e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras e normas.

Década de 1950 -

auge

da

Escola

das

Relações

Humanas,

aparecendo a denominação que ligava essa área à de Ciências Humana: gerente de relações humanas ou gerente de recursos

humanos (já utilizado nos Estados Unidos nesta época).

 

O ganho, dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de status. A moderna função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar abrangência muito maior.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
 

CHEFE DE PESSOAL

GERENTE DE PESSOAL

GERENTE DE RH

Controle de freqüência

Controle de freqüência

Controle de freqüência

Faltas ao trabalho

Faltas ao trabalho

Faltas ao trabalho

Pagamentos

Pagamentos

Pagamentos

Admissões e demissões

Admissões e demissões

Admissões e demissões

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

Cumprimento da CLT

 

Serviços gerais

Serviços gerais - Serviços

 

Medicina e segurança

Medicina e segurança

 

Segurança patrimonial

Segurança patrimonial

 

Segurança industrial

Segurança industrial

 

Contencioso trabalhista

Contencioso trabalhista

 

Cargos e salários

Cargos e salários

 

Benefícios

Benefícios

 

Recrutamento e seleção

Recrutamento e seleção

 

Treinamento

Treinamento

   

Avaliação de desempenho

   

Qualidade de Vida

   

Desenvolvimento Gerencial

   

Relações Trabalhistas

   

Sindicalismo

   

Estrutura organizacional

Evolução da Gestão de RH no Brasil

Evolução da Gestão de RH no Brasil  Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal: atualmente Estratégica

Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal:

atualmente

Estratégica

1985 até

hoje

Administrativa

1965 a 1985

Tecnicista

1950 a 1965

Legal

1930 a 1950

Contábil

Antes de

1930

até hoje Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista 1950 a 1965 Legal 1930 a 1950 Contábil Antes

Evolução da Gestão de RH no Brasil

Evolução da Gestão de RH no Brasil  A fase contábil (antes de 1930):  pioneira

A fase contábil (antes de 1930):

pioneira da gestão de pessoal;

também chamada de pré-histórica ou pré-jurídico-

trabalhista;

preocupação com os custos das organizações;

os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o

enfoque contábil.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
 

A fase legal (de 1930 a 1950):

aparecimento da função de chefe de pessoal;

preocupação no acompanhamento e na manutenção das

recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.

A fase tecnicista (de 1950 a 1965):

implantou no Brasil o modelo americano de gestão de

pessoal, alavancando a função de RH ao status de gerência;

Presidente Juscelino Kubitschek - implementou a indústria

automobilística, representando um grande avanço para os trabalhadores. Foi a parti daí que a área de RH passou a

operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e

seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, etc.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

Evolução da Gestão de RH no Brasil  A fase administrativa/ou sindicalista (de 1965 a 1985):

A fase administrativa/ou sindicalista (de 1965 a 1985):

marco histórico nas relações entre capital e trabalho;

revolução, movida pelas bases trabalhadoras, implantou

o movimento sindical denominado novo sindicalismo;

mudança na denominação e na responsabilidade do

Gerente de Relações Industriais (ou de Gerente de

Pessoal);

o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos

Humanos;

mudou-se a ênfase dos procedimentos burocráticos

e operacionais para uma ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.

Evolução da Gestão de RH no Brasil

 
 

A fase estratégica (de 1985 até hoje):

introdução dos primeiros programas de planejamento

estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das

organizações;

nova alavancagem organizacional no cargo de GRH;

de posição gerencial, em nível ainda tático, passou a

ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico.

CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO

CONCLUSÃO

CONCLUSÃO