LA PARADOJA EN LOS NEGOCIOS

Te has preguntado qu es lo que hace que un negocio tenga xito? Por qu habiendo dos
negocios juntos, del mismo giro, uno tiene muchos clientes y el otro no? Lo que hace la
diferencia entre el xito o fracaso, se est consciente o no, es la congruencia
empresarial en la oferta de valor.
En La Paradoja del Capital y en La Paradoja de los Recursos, mencion que
para generar negocio lo ms importante no es ni el capital ni el contar con todos los
recursos humanos y materiales, sino el talento empresarial y la generacin de valor
mediante la transformacin. Ahora me enfocar en la congruencia necesaria para tener
un negocio creciente.
Y qu es la congruencia empresarial? Se refiere a que el producto o servicio ofrecido
est dirigido al mercado adecuado, con el precio que los clientes estn dispuestos a
pagar y con los atributos suficientes para ser preferidos sobre productos o servicios de la
competencia. Para eso debemos de tener claro cul es nuestro negocio, porqu los
clientes nos compran, quin es nuestro cliente y quin el comprador. Es comn que los
empresarios creamos que competimos en un mercado en el que no estamos. Y peor an,
tratamos de afrontar a nuestros competidores de una forma incorrecta al no saber cmo
generan negocio.
La Paradoja del Negocio es tomar decisiones desalineadas con la generacin de valor en
la empresa. Si valoras las plumas Montblanc y quisieras competirles, debes estar
consciente que Montblanc no est en el negocio de la escritura. Sus clientes no buscan
una pluma con la que puedan escribir, buscan status y probablemente un gran nmero de
sus compradores no son los usuarios finales. Montblanc no vende plumas, vende
posicionamiento social, elegancia, refinamiento y quiz sus competidores no sean
siquiera otros instrumentos de escritura.
Aqu algunos ejemplos donde no hubo una congruencia empresarial.
Bic, decidi en 1989 sacar un perfume en un envase parecido al de sus exitosos
encendedores. El resultado fue un fracaso rotundo al no contemplar que a los
consumidores de perfumes no les hace sentido que el producto sea desechable.
Dos casos de empresas, una que tard en hacer un cambio en su producto para adecuarse
al mercado y la otra en hacerlo cuando no se requera son los del modelo T de Ford y el
de New Coke. El modelo T lanzado en 1908 ha sido uno de los ms grandes xitos de
productos nuevos, sin embargo, tuvo una obsolescencia al permanecer por 20 aos con
slo cambios menores. Con ese modelo, Ford lleg a tener una participacin de ms del
50% en los Estados Unidos, sin embargo, al no adaptar nuevas tecnologas e implementar
confort en los autos, Chrysler y General Motors fueron ganando terreno hasta que sali el
modelo A, ya muy tarde para muchos. Por otro lado, en aras de ganar ms mercado,
Coca-Cola quiso sustituir su producto de ms de 100 aos con la New Coke. El fracaso fue
tan evidente que decidieron posteriormente reforzar el sabor original resaltando que era
el producto clsico.
Coors invirti ms de 40 millones de dlares en la publicidad de la cerveza Dry Beer
(cerveza seca). El resultado fue que no contemplaron que la decisin de qu cerveza
comprar es de tan slo unos pocos segundos y su concepto de Dry Beer fue demasiado
complejo de asimilar; tan solo el 2% de los consumidores de cerveza prob el producto.
IBM, en el desarrollo de la PC tuvo dos malas decisiones estratgicas al no contemplar
bien en qu negocio estara participando: decidi subcontratar el desarrollo del sistema
operativo y los microprocesadores. No sabemos cul hubiera sido la historia de haberlo
hecho ellos mismos pero lo que s conocemos es el xito de Intel y Microsoft.

Un caso de xito de congruencia empresarial fue la historia reciente de Apple con el

iPhone y la nueva iPad, la cual ha vendido ms de 30 millones de piezas en los primeros
80 das despus de su lanzamiento.
Esos casos nos expresan que es conveniente hacer un ejercicio y repasar los siguientes
cuestionamientos para valorar la congruencia en la oferta de valor:

Quin es mi cliente?
Quin es el comprador?
Qu atributos ven en mi producto o servicio para que me compren?
Qu me distingue de mi competencia, qu hacen mejor ellos y qu hago mejor yo?
El precio y las condiciones de compra se ajustan al valor percibido?
Diseo, empaque, publicidad y puntos de venta, son congruentes con la generacin
de valor?
Hay algo que pueda hacer de otra manera para generar ms valor?

Para muchas de estas preguntas es conveniente que en la medida de lo posible sea el

propio cliente quien d la respuesta, o al menos, evitar hacer nosotros mismos las
aseveraciones. Encuestas escritas, focus groups formales o hasta simples charlas no
dirigidas en donde dejemos que la contraparte exponga libremente las ideas, son de gran
valor para este propsito.
Ten en cuenta que el mejor producto no es el que cuenta con todos los atributos, sino el
que cumple con las caractersticas que el cliente desea a un precio conveniente. La
mejor calidad no es sinnimo de lujo ni de contar con lo mejor, es que lo que ofrezcamos
lo hagamos siempre igual, sin desviaciones, que no haya sorpresas. Frente a dos
productos que aparentan ser iguales,los diferenciadores son los que pueden hacer que el
cliente tenga una mayor propensin a la compra por uno en especfico ya que no slo la
funcionalidad cuenta; el empaque, la publicidad, la garanta, las promociones, por
mencionar algunos atributos, pueden hacer la diferencia.
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