Você está na página 1de 11

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

UTILIZAO DO MTODO SEIS SIGMA


PARA MELHORIA DO PROCESSO DE
ATENDIMENTO DE UMA EMPRESA DE
SERVIOS: ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DO SETOR ALIMENTCIO.
Jadilson Astorino Marola (UFSCAR)
dinho@mmid.com.br
Luciano Campanini (UFSCAR)
lucianoc@dep.ufscar.br
DIEGO DIAS (DIAS CONSUL)
diego_org_dias@hotmail.com
Celso Luiz Gonalves (IESA)
celso_luiz_goncalves@yahoo.com.br
Paulo Rogrio Politano (UFSCAR)
paulo@dc.ufscar.br

O presente artigo analisa a aplicao e contribuio do mtodo Seis


Sigma para reduzir o tempo de atendimento aos clientes de uma micro
empresa do ramo de alimentao. apresentado estudo de caso e uma
proposta de melhoria para os processsos de atendimento que
influencia diretamente na imagem da empresa, na qualidade dos
produtos e conseqentemente na satisfao do cliente.
Palavras-chaves: Seis Sigma, Melhoria Contnua da Qualidade,
Servios

1 Introduo
Cada vez mais as empresas esto inseridas num cenrio competitivo. A competitividade desse
mercado faz com as empresas busquem estratgias e mtodos de melhoria dos processos e
produtos com objetivo de catalisar vantagens competitivas que atendam as expectativas de
seus clientes e acionistas.
Um dos mtodos de melhoria utilizados pelas empresas o Seis Sigma. Seis Sigma um
processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da
otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros
(HARRY et al., 1998).
O Seis Sigma surgiu na Motorola sob influncia de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming e
foi desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, em 1986, para eliminar a existncia de
reclamaes sobre falhas no produto dentro do perodo da garantia. O mtodo padronizou o
mtodo de contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, de como atingir a perfeio, o
qual foi denominado de Seis Sigma.
A estratgia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos s necessidades do cliente, na
mensurao e aprimoramento do desempenho dos processos crticos e na documentao
desses, levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhes
at o ano de 1997, que resultou na obteno do prmio Malcolm Baldrige National Quality
Award (Prmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988.
Posteriormente, essa estratgia foi adotada por organizaes como IBM, Xerox, Texas
Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE,. O mtodo de abordagem DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi utilizado como o principal mtodo de
aprimoramento dos processos para atingir a qualidade Seis Sigma.
O mtodo Seis Sigma focado nas necessidades do cliente de forma estruturado, sistemtico,
proativo e quantitativo, visando melhoria contnua dos processos para assegurar melhoria da
qualidade, reduo de custo, entrega rpida e orientada reduo de desperdcios nos
processos de negcio, utilizando ferramentas e tcnicas estatsticas (MAHANTI E ANTONY,
2005). Estas ferramentas e tcnicas auxiliam no entendimento da flutuao ou variao de um
processo, propiciando previses de resultados dos processos, porm se os resultados no
forem satisfatrios, h possibilidade de adicionar outras ferramentas para o entendimento dos
elementos que influenciam o processo (NAVE, 2002).
O Seis Sigma entende como defeito qualquer coisa que signifique o no atendimento a uma
necessidade do cliente. Para Peter Pande (2001, p.13) o Seis Sigma um mtodo abrangente e
flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial da organizao.

De acordo com Thomas Pyzdek (2003), Seis Sigma no se ocupa da qualidade no sentido
tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos e sim como um
programa que define a qualidade como um valor agregado por um esforo produtivo
focalizando a reduo de defeitos e do desperdcio nos processos.
Desta forma, este artigo ir analisar a aplicao do mtodo Seis Sigma em uma empresa de
fast-food utilizando-se de diversas ferramentas como: Mapeamento de Processos, Folha de
Verificao, Grfico de Pareto, Digrama de Causa e Efeito e ndices de Capabilidade.

2 Metodologia de Pesquisa
Estaremos utilizando nesse artigo o mtodo de Estudo de Caso e diversas pesquisas
descritivas, para identificar as provveis oportunidades de melhoria. Essa pesquisa foi feita
atravs de questionrios, entrevista com os proprietrios e flagrantes de atendimento. Aps
coleta dos dados, foi efetuada a compilao dos mesmos, bem como sua interpretao, para
que o pesquisador possa estudar o caso.
Estudo de Caso, para Yin (1994), uma forma de pesquisa emprica, visando investigao
de fenmenos contemporneos que considera o contexto real do fenmeno estudado.
Normalmente ocorre quando as fronteiras entre o contexto e o fenmeno no so bem
definidas. O Estudo de Caso utilizado como estratgia preferida quando os pesquisadores
procuram responder questes do tipo como e por que determinados fenmenos ocorrem.
3 Seis Sigma
Segundo Oliveira (2001) a reviso de literatura no uma simples transcrio de pequenos
trechos de livros e materiais cientficos da internet, mas uma discusso sobre as idias,
fundamentos e problemas de vrios autores, devidamente examinadas, combinadas e
criticadas.
Quando fala-se de Seis Sigma logo nos vem na mente o caso Motorola, e posteriormente o
caso GE nas dcadas de 80 e 90 respectivamente, mas h relatos de estudos desde o sculo
XVII. Segundo Puga (2005) as razes do Seis Sigma como fator de medio pode ser
acompanhada desde Carl Frederick Gauss (1777-1855) ao introduzir o conceito de curva
normal, porm Seis Sigma como padro na medio de produtos pode ser estudada desde a
dcada de 20.
Segundo Perez, Wilson apud Puga (2005) os estudos realizados at a dcada de 20
concentravam-se na idia de apenas 3 Sigma, posteriormente Walter A. Shewhart (18911967) demonstrou que um processo maior ou igual a 3 Sigma merecia correo. Mais tarde
alguns outros experimentos tais como o CPK (ndice de capabilidade) e o Zero Defeitos
entraram em cena, no entanto a utilizao do termo Seis Sigma tanto quanto seu sucesso
concedido a um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith.
De acordo com Pysdek (2003) em meados de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte
perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio.
Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos
de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a
10% dos investimentos - s vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que
equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano.
O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para a cultura Seis Sigma e
tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade
na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric
(GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade Seis Sigma em todos os seus
processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o
caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo
at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack
Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes.

Em 1988, a Motorola recebeu o Prmio Malcolm Baldrige de Qualidade e a introduo do


programa Seis Sigma passou a ser reconhecida como responsvel pelo sucesso alcanado pela
organizao.
Com o sucesso da implantao do mtodo na Motorola, o Seis Sigma ganhou reconhecimento
mundial e vrias outras empresas como: Texas Instruments , IBM , ABB - Asea Brown
Boveri, Allied Signal e Kodak , General Electric, BLACK & DECKER, Texaco , Arvin
Industries, Johnson & Johnson, Toshiba adotaram seus mtodos.
No Brasil, o Seis Sigma passou a ser disseminado a partir do ano de 1997, a primeira empresa
a utilizar o Seis Sigma no Brasil foi o Grupo Brasmotor, que aps realizar a medio dos
resultados em 1999 observou que obteve ganhos de cerca de R$ 20 milhes (Werkema,
2002a), logo em seguida vrias outras empresas como AmBev, Belgo Mineira, Votorantim,
Alcan e Johnson & Johnson implantaram o Seis Sigma em suas organizaes para obter o
sucesso empresarial.
O sucesso empresarial pode ser traduzido pelos benefcios da mtodo Seis Sigma, como:
reduo de custos, melhoria de produtividade, crescimento da fatia de mercado, reteno de
clientes, reduo de defeitos, mudana cultural, desenvolvimento de novos produtos e
servios, conforme Pande (2001).
Segundo Rath, Strong apud Scatolin (2005), o mtodo Seis Sigma utiliza como ferramenta o
DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) similar ao mtodo de TQM
amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir.
4 Estudo de caso
Constituda a mais de 20 anos, no interior do estado de So Paulo, a empresa iniciou sua
atividade primeiramente no ramo de padaria. Na poca existiam poucas padarias na regio e
os proprietrios desenvolveram lanches diferenciados que no existiam na cidade e se
tornaram populares com o passar dos anos, fato esse que levou mudana da atividade
principal da empresa. Atualmente a empresa possui quatro lojas trabalhando na rea de
servios na produo de lanches e pratos prontos no ramo de fast-food. Esse artigo se limita
em estudar o processo de produo do lanche em uma loja situada no Shopping Center da
cidade.
Segundo Kotler (2000) a segmentao de mercado um esforo para aumentar a preciso do
marketing da empresa. Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que
identificado a partir de suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes de
compra e hbitos de compra similares. Existem quatro tipos de segmentao, so elas:
geogrfica, demogrfica, psicogrfica e comportamental.
De acordo com Kotler (2000) segmentao geogrfica requer a diviso do mercado em
diferentes unidades geogrficas, como naes, estados, regies, condados, cidades ou bairros.
A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as reas geogrficas, prestando
ateno nas variaes locais.
Na segmentao demogrfica, o mercado dividido em grupos de variveis bsicas, como
idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, rendimentos, ocupao, nvel de
instruo, religio, raa, gerao, nacionalidade e classe social. As variveis demogrficas so
as bases mais usadas para distinguir grupos de clientes. Uma das razes para isso que as
necessidades, os desejos e os ndices de utilizao dos consumidores esto freqentemente

associados a variveis demogrficas. Outra razo que elas so mais fceis de serem
medidas.
Na segmentao psicogrfica, os compradores so divididos em diferentes grupos, com base
em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo demogrfico
podem ter perfis psicogrficos diferentes.
Na segmentao comportamental, os compradores so divididos em grupos com base em seus
conhecimentos de um produto, em sua atitude com relao a ele, no uso dele ou na resposta a
ele.
A empresa estudada se enquadra na segmentao demogrfica, dividido em grupo de
variveis como classe social (classe A e B) e idade (adolescente, estudantes e jovens).
4.1 Etapas do projeto
Como o projeto utiliza o mtodo Seis Sigma, o mesmo foi dividido em etapas de trabalho por
meio da metodologia do DMAIC.
4.1.1 Definio: A empresa de fast-food possui garons e seus clientes tm a opo de serem
atendidos na mesa ou fazer o pedido diretamente no balco. Esse diferencial com relao
concorrncia, que no possui garons, faz com que a empresa avalie constantemente o tempo
de atendimento e ser o estudo desse artigo
Atravs da pesquisa descritiva definiu-se que o tempo padro de entrega de lanches nas mesas
de aproximadamente 15 minutos com uma variao de 3 minutos para mais ou menos.
4.1.2 Medio: Para a realizao deste estudo, necessrio primeiramente definir a situao
atual e saber quais so os desejos e anseios, traar metas e definir aes para alcanar o
objetivo. Deste modo, atravs de uma folha de verificao foi realizada uma coleta de dados
para medir em qual Sigma o atendimento da empresa se encontrava antes das melhorias.

Tabela 1: Folha de verificao medio de Sigma.

De acordo com o clculo de converso do sigma do processo, podemos observar atravs da


Tabela 1 que a empresa possui 0,9 Sigma, isto significa que a empresa comete 725.000

DPMO (Defeitos Por milho de oportunidades), quando sua expectativa era de uma mdia de
15 minutos.

Grfico 1: Grfico do Tempo de Atendimento

De acordo com os limites pr-estabelecidos e demonstrados no Grfico 1, sendo o tempo


esperado de 15 minutos com uma variao de 3 minutos, obteve-se um nmero de amostras
dentro dos limites igual a 9 (mesa) que corresponde a 18% das amostras e 14 (balco) que
corresponde a 28% das amostras, com base nesses dados observa-se que o processo de
solicitar o lanche na mesa pode ser classificado como tendo 0,6 Sigma e o processo de
solicitar o lanche no balco pode ser classificado como tendo 0,9 Sigma.

Figura 1: Questionrio de avaliao

Da mesma forma, segundo a Figura 1, o pesquisador mediu atravs de um questionrio a


satisfao do cliente nos quesitos qualidade do produto, nvel de atendimento e tempo de
entrega do lanche para depois comprovar e aferir os resultados.

Grfico 2: Grfico da Qualidade do Produto,.

Foram realizados mais de 100 questionrios e de acordo com o Grfico 2 verificamos que o
item Tempo de Entrega do Lanche obteve uma mdia de 2,8 pontos, enquadrando o tempo de
entrega no nvel entre Ruim e Regular. Com base nesse resultado o item Tempo de Entrega do
Lanche precisa ser melhorado, pois obteve a pior pontuao mdia em relao aos processos
pesquisados.

Grfico 3: Grfico do Tempo ideal de Atendimento.

Desta forma, considerando o Grfico 3 podemos definir que o tempo mdio de atendimento
esperado pelos clientes de 15 minutos (90% dos dados coletados), com uma margem de
tolerncia de 3 minutos.

4.1.3 Analisar
Ao analisar o processo preciso ter muita cautela, pois nesta etapa necessrio encontrar-se
qual a maior necessidade de mudana, para que sejam aplicadas suas devidas melhorias.
Desta forma pode-se analisar todo processo do atendimento, desde o pedido at a sua entrega.
Depois de analisar o mapeamento do processo como um todo, necessrio medir os tempos
de cada atividade a fim de encontrar os principais fatores crticos de sucesso da empresa. A
Figura 3 representa um fluxograma detalhado de tempos/atividades cronometrado, de todo o
processo de atendimento da empresa.

Figura 2: Fluxograma Cronometrado de Produo do Lanche no restaurante (13 minutos)

Na Figura 2 observa-se uma mdia de tempo de cada atividade, para preparao do lanche
dentro do restaurante. Cada cor representa diferentes etapas para anlise individual. Podem-se
identificar dois pontos chaves que devero ser analisados que so: atendimento e produo do
lanche.
Para definir quais os principais causas do atraso no atendimento aos clientes foi utilizado
o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito). Atravs de algumas observaes foi constatado que
o problema a ser solucionado o atraso na entrega dos lanches, o que causa grande
insatisfao aos clientes, uma vez que a empresa estudada tem caracterstica de fast-food.
Na Figura 3 foram colocados os fatores que prejudicam o atendimento:

Figura 3: Diagrama de causa e efeito.

Aps uma anlise com base em 50 eventos que podem ser considerados no conforme e
conseqentemente geram atraso na entrega dos lanches foi possvel fazer a seguinte tabulao
de dados:

Grfico 4: Grfico de Pareto.

Aps a anlise dos dados do Grfico 4 foi possvel verificar que dentre as causas que levam
ao atraso da entrega dos pedidos, necessrio uma ateno especial para as seguintes
ocorrncias: Excesso de pedidos, erros no pedido, falta de materiais e erro de preparao, pois
esses quatro eventos so responsveis por cerca de 80% (por cento) das causas de atraso nas
entregas.
4.1.4 Melhorar
Com objetivo de reduzir o tempo do garom nas retiradas de pedidos e tambm acabar com o
excesso de pedidos sobre o mesmo, o pesquisador sugere uma informatizao com Palmtops,
onde o garom em cada mesa pudesse transmitir o pedido para a cozinha e ao mesmo tempo
para o caixa. Essa implantao tem como objetivo diminuir o tempo de locomoo do

funcionrio em minutos, para a agilidade da automao em segundos, conforme demonstrado


na Figura 4.

Figura 4: Antes e depois da implantao de melhoria.

Outro ponto importante alterar o layout da cozinha para que os produtos mais utilizados
fiquem o mais prximo do cozinheiro economizando alguns minutos essenciais para o
objetivo do projeto. Tambm foi notado que seria importante que o ajudante de cozinha
reponha os ingredientes para o cozinheiro.
4.1.5 Controlar
necessrio que a empresa no s aplique as melhorias, mas que controle o processo para
depois de implantadas elas continuem sendo medidas e melhoradas.
Uma vez realizado DMAIC, dever ser medido o nvel em que o processo de atendimento
atingiu. Se seu patamar for satisfatrio, significa que o objetivo foi cumprido, caso contrrio
ou se desejar atingir um nvel ainda maior, dever voltar para a definio e procurar outros
pontos recomeando assim todo o processo.
5 Concluso
O artigo demonstrou que a mtodo Seis Sigma pode ser aplicado em diversos ramos de
atividade com fins de gerao de lucro, seja em fabricao, com diversas aplicaes
conhecidas pelo mundo todo, seja em prestao de servios, como foi o caso aqui estudado. A
sua eficcia pde ser comprovada, guiando o desenvolvimento do artigo com ferramentas
adequadas, que foram pontos chaves para o desenvolvimento deste projeto.
Com a aplicao do DMAIC nos processos de atendimento, no tempo de espera das mesas e
no balco do estabelecimento, tivemos condio de analisar os pontos elegveis de melhoria e
demonstrar que os tempos nas mesas e a preparao dos lanches melhorando os tempo de
atendimento do lanche que diminuram de 9 minutos para 2,5 minutos.
6 Referncias Bibliogrficas
ANTONY, J., CORONADO, R.B. Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program
Measuring Business Excellence, 6.4, pp. 20-27, (2002)
GIL, ABTNIO CARLOS - Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
HARRY, M. J.; SCHROEDER, R. Six Sigma: a breaktrough strategy for profitability. New York: Quality

10

Progress, May 1998.


ISTEFANI C PAULA, ANGELO M. O. SANTNNA, PATRICIA K BIASOLI, RIBEIRO J. L. Duarte,
Anlise da metodologia Seis Sigma e Gesto de Projetos, XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de
Outubro de 2006
LYNCH, R. L., CROSS, K. F. Measure up! How to measure Corporate performance. Cambridge, EUA:
Blackwell, 1995.
NAVE, D. How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints: A framework for choosing whats best
for your organization Quality Progress, Process Improvement, pp. 72-78, (2002)
OLIVEIRA, Slvio L. Tratado de Metodologia Cientfica. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
PANDE, Peter S. Estratgia seis sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PHILIP KOTLER, Administrao de Marketing: a edio do novo milnio- 10 edio (2000)
PUGA, RICARDO C./SOLER, ALONSO M./MAXIMIANO, ANTNIO C. A./ WAGNER, JORGE A.
Gerenciamento de projetos Seis Sigma, artigo apresentado no V Seminrio Internacional de Gesto de
Projetos/PMI SP, Brasil Chapter 2005
SHEWHART, Walter Andrew (1891-1967)
THOMAS PYZDEK: Dossi: Uma ferramenta em busca do defeito zero: Como funciona o Seis Sigma?, HSM
Managememt 38 Maio-junho 2003
WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, v. 1, 2002a.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Traduo de Daniel Grassi, 2a edio, Porto Alegre:
Editora Bookman, 2002.

11