Un sistema mixto-consecuencia PARA REDUCIR horas extras y ausencias no programadas

ABSTRACTO. Se hace una distincin entre un sistema de un solo

consecuencia de control, lo que refuerza o castiga, y un sistema de control
consecuencia mixta, que utiliza tanto los refuerzos y castigos. La
investigacin sobre el uso de sistemas de consecuencias individuales para
controlar el absentismo indica que los resultados han sido en general
positiva, pero poco impresionante. El presente estudio se reporta el
resultado de un sistema de consecuencias mixto que incorpora dos
refuerzos y castigos para controlar la incidencia de las horas extraordinarias
y ausencias no programadas en un centro mdico. El sistema mixto result
en consecuencia: (a) una reduccin del 54% en el promedio de horas
anuales de horas extraordinarias; (B) una detencin de la fuerte tendencia
al alza en los costos de licencia por enfermedad; satisfaccin de los
empleados y (c) con el nuevo programa. Un anlisis de los beneficios de
estos cambios en las ausencias indic un beneficio monetario sustancial a la
organizacin. El uso de una mezcla. sistema de consecuencias fue
considerado como el aspecto crtico de la intervencin.
Cada vez ms, el absentismo est siendo identificado como un factor
importante que contribuye a la disminucin de la productividad en Estados
Unidos (por ejemplo, Hinrichs, 1978; Yolles, Carone, y Krinsky, 1975; Burns,
nota 1). Aunque el absentismo en general es costosa, las ausencias que
ocurren con poca antelacin, o peor, sin previo aviso en absoluto son
considerados los ms costoso y perjudicial. Esto se debe a que las ausencias
no programadas pueden conducir a un aumento del tiempo de vigilancia ha
dedicado en la revisin de los horarios de trabajo, asesoramiento, reprender
a los trabajadores que se ausentan con frecuencia, y la comprobacin de la
salida de los sustitutos. ausencias imprevistas tambin pueden conducir a la
moral disminuida entre los trabajadores que pueden resentir haciendo un
trabajo adicional. Por ltimo, las ausencias pueden dar lugar a disminucin
de la productividad debido a los trabajos realizados por personal con
experiencia o menos fatigados, que sustituyen a los trabajadores
ausentes. En la prctica, dos enfoques han sido ampliamente utilizados para
controlar el absentismo: recompensas por buena asistencia y castigo por
ausencias excesivas. Una revisin de la literatura de control ausencia, sin
embargo, indica que las organizaciones han utilizado por lo general ya sea
un enfoque u otro (es decir, un nico sistema de consecuencias), pero rara
vez se han combinado las dos estrategias para controlar el
absentismo. Varios estudios han reportado el uso exitoso de refuerzo
positivo para aumentar la asistencia (por ejemplo, Nord, 1970; Pedalino y
Gamboa, 1974; Stephens y Burroughs, 1978; Tjersland, 1972). Sin embargo,
estos xitos tambin proporcionaron resultados ambiguos siguientes sus
intervenciones. Por ejemplo, en el estudio de Nord (1970) de maestros de
escuelas metropolitanas, el costo ajustado de sustitutos fue menor en el
semestre de otoo del segundo ao de funcionamiento del programa en
comparacin con el semestre de otoo del primer ao. Sin embargo, Nord
no proporcion datos de referencia antes de la intervencin, informan la
tasa de ausencia, o el informe de datos para los semestres de
primavera. Adems, los costos de bonificacin en el cuarto y quinto aos del
estudio en realidad superaron ahorro, cuando el primer ao de
funcionamiento del programa se considera como una medida de
referencia. Un segundo estudio realizado por Pedalino y Gamboa (1974)

report una disminucin del 18% en ausencia mediante un sistema de

lotera de incentivos que pag $ 20 a cada ganador. Por desgracia, el
programa se suspendi despus de cuatro meses, y no se inform el anlisis
de costo-beneficio. Del mismo modo Tjersland (1972) proporcion un
anlisis de coste-beneficio de un programa de incentivos similares e inform
que el programa se ha ejecutado a una pequea prdida neta. Por el
contrario, el estudio Burroughs (1978) Stephens y era muy rentable; sino a
toda la intervencin dur slo tres semanas. En resumen, Schmitz y
Heneman (1980), despus de revisar 10 intervenciones de refuerzo positivo,
llegaron a la conclusin de que la mayora de estudios han sido de corta
duracin, raramente ms de 16 semanas, y por lo general han fracasado en
proporcionar un anlisis de rentabilidad de las intervenciones. Algunos
programas de incentivos, marcadamente menos xito, han recibido poca
atencin. Las descripciones de estos dos programas se presentan a su
vez. En 1973, los contratos de la UAW en la industria agrcola aplicar
incluyeron un tiempo libre con pago de incentivos. Alrededor de 100.000
trabajadores recibieron un crdito de una media hora de descanso por cada
semana de asistencia perfecta. De acuerdo con Salpukas (1976, p. 12), "El
plan ha tenido poco efecto sobre los trabajadores que estn crnicamente
ausentes mientras que los que vienen normalmente tienen en efecto
conseguido de una media hora a la semana." Posteriormente, las empresas
de automviles declinaron la oportunidad de instalar un plan de este
tipo. Un segundo tipo de plan de incentivos fue implementado por un
pequeo fabricante de productos textiles industriales (Kopelman y Schneller,
Nota 2). Cada empleado con no ms de tres horas de tiempo perdido por
trimestre (excluyendo el tiempo de apagado para el servicio de jurado y los
funerales) recibi un bono de $ 25. El absentismo durante un perodo de
referencia de seis trimestre fue de 6.938%. Durante los cuatro trimestres
despus de la introduccin del plan, el ausentismo aument a 7.791%, un
incremento del 12,3% en el ausentismo. Del mismo modo, el nmero de
ocurrencias de ausencia trimestrales por empleado aument de 2,56
durante el perodo de referencia de 2,92 en el perodo de
tratamiento.Aunque no hubo evidencia de que el plan tena algunos efectos
positivos (por ejemplo, nmero de empleados que reportaron cero horas
ausentes aument un 27%), en la actualidad la compaa pag $ 7,55Ofor
12.3Wmoreabsences y 14.19bmore ocurrencias de ausencia. Una alternativa
al uso de incentivos para controlar el comportamiento deseado es el uso de
la pena o de consecuencias aversivas para influir en la probabilidad de un
comportamiento no deseado. Aunque el castigo es ampliamente utilizado en
las organizaciones controlar el comportamiento en el trabajo, hay muy
pocos estudios de investigacin de sus efectos en la configuracin de la
organizacin. En el contexto de las prcticas de control de ausencia, los
sistemas de castigo tpicamente emplean una combinacin de castigos que
incluyen: (a) las advertencias o reprimendas verbales; (B) requiere
documentacin mdica; (C) un informe negativo colocado en el expediente
del empleado; (D) una reduccin de la retribucin o aumento de sueldo
accin desfavorable; (E) la suspensin temporal; (F) la degradacin o
ninguna promocin; y lo ms drsticamente, (g) terminacin. programas
progresivos de disciplina son comunes, que consiste en una secuencia de
castigos cada vez ms severos. Con menos frecuencia, las organizaciones
han tratado de utilizar el castigo social para controlar el absentismo, por
ejemplo, mediante la publicacin de los registros de asistencia o llamando la
atencin sobre los empleados ausentes por medio de diferentes tarjetas
perforadas de color (Adams, 1966). Dos cuentas de los efectos de un

sistema de castigo sobre el absentismo son revisados. En primer lugar,

Nicholson (1976) inform los efectos de la aplicacin de un rgimen de
disciplina que incluy el seguimiento de todo el tiempo de enfermedad, lo
que requiere la certificacin de un mdico por cada ausencia, y una
secuencia de avisos, advertencias orales a continuacin, escritos y
sobreseimiento definitivo. Los efectos de la "represin" fueron dobles:
tiempo total perdido incrementado en un 5,27%;En segundo lugar, hubo un
cambio de cortos perodos de ausencia no certificada a los perodos de
ausencia ms largos certificada. El segundo estudio que inform el uso de
una contingencia, el castigo fue reportado por Schneller y Kopelman (Nota
3). Los autores informaron que un plan de control basado en la ausencia
castigo se introdujo en un grande, la organizacin urbana de cuello
blanco. Se emple un complejo de cuatro pasos procedimiento de disciplina
progresiva para desalentar el uso de la licencia por enfermedad no
documentada. El plan tratado con ausencias durante periodos de seis
meses. Al final de cada perodo, los registros de los empleados fueron
purgados, y de nuevo empezaron en el paso 0. Antes de la introduccin de
este plan en 1977, no exista un sistema formal para tratar el abuso de las
bajas por enfermedad. Para todo el ao calendario 1977, el ndice de
absentismo en un departamento de esta organizacin (n = 35) fue de
5,47%. Con la introduccin del nuevo plan (en 1978), la tasa de absentismo
en el mismo departamento se neg a 4,5855, una reduccin del 16,3%. Sin
embargo, los efectos del plan no estaban totalmente benigna. Algunos
empleados aparentemente trataron de "batir el sistema" mediante la
adopcin de las ausencias sin papeles durante el ltimo mes de cada ciclo
de seis meses. Como se ha sealado anteriormente, la investigacin sobre
el absentismo se ha basado generalmente en sistemas de un solo
consecuencia a pesar del hecho de que muy poco se ha hecho en el uso de
consecuencias tanto en una sola intervencin. Y bsqueda en la
modificacin del comportamiento usando reforzadores de tokens y
castigadores indica la superioridad de mezclado-consecuencia en
comparacin con los sistemas de un solo riesgo (Kazdin, 1977). En el
contexto del control de comportamiento de los empleados en la
configuracin de la organizacin, y Arvey Ivancevich (1980) han
argumentado que las recompensas se deben combinar con el
castigo. Afirman que en la medida en que las respuestas deseables estn
disponibles para los empleados y estas respuestas son reforzadas, los
efectos del castigo se han mejorado. Slo un estudio previo de Kempen y
Hall (1977) ha aplicado este principio al control del absentismo. Estos
autores proporcionan simultneamente el refuerzo positivo (privilegios no
monetarios) para una buena asistencia y el castigo (disciplina progresiva) de
ausentismo excesivo en dos organizaciones industriales. El absentismo en la
Planta A se redujo en un 32% durante el perodo experimental de un
ao; Del mismo modo absentismo en la Planta B se redujo en un 30%
durante el perodo experimental de un ao. Los resultados generalmente
positivos del estudio sugieren Kempen y el Saln del beneficio probable que
podra estar asociado con un mayor uso de los sistemas mixtos de
consecuencia en las organizaciones. El presente estudio extiende la
investigacin sobre sistemas mixtos-consecuencia. Se evaluaron las
ausencias en una organizacin grande y mucha mano de obra, y la eficacia
de un sistema de consecuencias mixta durante un perodo posterior a la
intervencin 2Myear son reportados en el presente estudio.
Mtodo

Marco de Investigacin y participantes

Se estudiaron los empleados de un 220-cama centro mdico especfico (MC)
situado en la parte sur de los Estados Unidos. La poblacin de la muestra
consisti en toda la plantilla en el MC durante un periodo de estudio de seis
aos. El nmero de empleados a tiempo completo durante el perodo de
estudio vari de 228 a 272. Aproximadamente el 85% de todos los
participantes eran mujeres. Los empleados no estaban representados por un
sindicato durante el estudio.
Medidas y Procedimientos
Dos medidas de comportamiento, horas de enfermedad pagados y horas
extraordinarias pagadas, fueron recogidos en este estudio. Ambos fueron
grabados por el departamento de personal del hospital. los registros de los
empleados se actualizan de forma quincenal. Los datos recogidos durante el
perodo de 3% ao antes de la intervencin y durante el perodo -Ao 2%
despus de la intervencin se utilizaron para evaluar el sistema de control
ausencia consecuencia mixta. Una variable adicional 'dependiente,
satisfaccin de los empleados, tambin se recogi en este estudio. Una
breve cuestionario fue distribuido junto con el sueldo de cada empleado seis
meses despus de la intervencin de la conducta. El cuestionario fue
diseado para determinar las reacciones de los empleados para el nuevo
programa. Se pidi a los empleados, "Le gusta el sistema de prestaciones
Dejar? (S o No)" y anotar cualquier comentario que pueda tener en relacin
con el sistema.
Sistema de Control Ausencia mixta-Consecuencia
Antes de la implementacin de la intervencin de la conducta, MC ofreci a
sus empleados las tres formas tradicionales de tiempo libre con pago: el
tiempo de vacaciones (10,15, o 20 das, dependiendo de la tenencia y
rango), vacaciones (7 das fijados por el calendario, ms la el cumpleaos
de los empleados), y por enfermedad corta (hasta 12 das por ao). El
tiempo de vacaciones se concedi en forma de capital en los aniversarios de
empleo, mientras que uno los das - de pago - licencia por enfermedad fue
acreditado a la cuenta de un empleado cada mes. Congruente con la
conclusin Willings '(que pag programas de licencia por enfermedad casi el
doble de la tasa de absentismo), durante el perodo previo a la intervencin
MC experimentado un rpido crecimiento en el nmero de horas enfermos y
extraordinarias pagadas (vase la parte superior de la Tabla 1, el "antes
"situacin). A partir de julio 1,1974, un nuevo tiempo libre con el plan de
pago, se implement el sistema de prestacin de licencia. En lugar de las
tres cuentas anteriormente independientes (vacaciones, vacaciones y
licencia por enfermedad), el sistema de prestaciones Dejar creado dos
nuevas cuentas llamadas licencia pagada y baja por enfermedad. Cinco das
por enfermedad con goce de sueldo se les concedi a todos los empleados,
y estos cinco das se combinaron con los das de vacaciones (10, 15, o 20
por ao), y vacaciones pagadas (7 das ms el cumpleaos del empleado)
para formar la cuenta de la licencia pagada (de 23,28, o 33 das). El resto de
los 7 das de licencia por enfermedad fueron asignados a la (nueva) Enfermo
cuenta Dejar. Por lo tanto, se mantuvo la original total de 12 das de
enfermedad pagados. Cada cuenta se acredita con el nmero adecuado de
horas ganadas cada perodo de pago de dos semanas, y los saldos actuales

se muestra en recibo de sueldo del empleado (y tambin ha escrito en una

pared en cada departamento). En cada aniversario de empleo un empleado
podra convertir entre 5 y 10 das (dependiendo del rango y la tenencia) de
la licencia pagada acumulada de dinero en efectivo si as lo desea. Aunque
el uso de das vacaciones pagadas era sujeto a la aprobacin previa del
supervisor, supervisores fueron instruidos para aprobar las solicitudes
siempre que sea posible, y sin necesidad de excusas o explicaciones. La
cuenta de Reposo por enfermedad, destinado a ser utilizado en el caso de la
enfermedad a largo plazo slo se podr utilizar: (a) con la validacin mdica
y (b) despus de que la cuenta de la licencia pagada estaba agotado.
resultados
Los resultados de la intervencin Sistema de prestacin de licencia se
presentan en la Tabla 1. Antes de la implementacin del sistema de
prestaciones Dejar, hubo una tendencia (columna 2) hacia un mayor uso de
la licencia por enfermedad en el Centro Mdico. Tras la intervencin de la
proporcin de horas de enfermedad pagados a los enfermos obtuvo horas
(columna 6) se redujo en un 65%. Sin embargo, hay que sealar que la
naturaleza de la cuenta de la baja por enfermedad cambi en el nuevo
sistema.En consecuencia, a efectos de costes, una comparacin ms
relevante entre los dos perodos se hace en la columna 7. Columna 7
combina pagados de Licencia por Enfermedad horas con las 40 horas
otorgados a cuenta de la licencia pagada de cada individuo despus de
mediados de 1974, porque seran bien tomarse estas horas o convertidos en
efectivo. Comparables horas de licencia por enfermedad y pagadas
(columna 7) fueron mayores durante el perodo posterior a la intervencin
de 30 meses de lo que eran en el perodo previo a la intervencin de 42
meses. La tendencia al alza durante el perodo previo a la intervencin fue
detenido. En concreto, en los seis meses anteriores a la intervencin,
54,83% de las horas disponibles fueron pagados; durante los 30 meses
siguientes a la intervencin, se pagaron 52,50% de las horas disponibles. El
segundo resultado importante despus de la introduccin del sistema de
control ausencia fue un descenso dramtico en el uso de las horas
extraordinarias en MC. Columna 3 de la Tabla 1 indica que hubo una
tendencia general hacia una mayor utilizacin de las horas extraordinarias
en el perodo previo a la intervencin con la excepcin de 1971, que fue el
ao MC abri. Tras la intervencin se produjo un descenso del 54% en el
nmero de horas extraordinarias pagadas en comparacin con las horas
extraordinarias durante el ltimo ao del perodo previo a la
intervencin. Esto representa un ahorro de 10.600 horas
extraordinarias. Con respecto a la medida de la satisfaccin del empleado,
cuestionarios completados se vuelven a sintonizarse por 219 de los 322
empleados de tiempo completo y de medio tiempo, una tasa de respuesta
del 68%. Haba 120 reacciones positivas (55%), 13 reacciones neutrales
(6%), y 86 reacciones negativas (39%) al sistema de prestacin de
licencia. Un anlisis de las reacciones negativas indic que la objecin ms
comn era el uso de A cargo tiene que cubrir la enfermedad (43
casos). Veinte personas no ofrecieron comentario explicativo, 8 personas
ofrecieron crticas diversos, y 15 encuestados dijeron que no entendan el
programa.
Discusin y conclusin

La disminucin del uso de la licencia por enfermedad y las horas

extraordinarias despus de la intervencin en el comportamiento indica
claramente el valor del sistema de consecuencias rnixed en la disminucin
de ausencia no planificada. Otra forma de evaluar la eficacia del sistema de
prestaciones Dejar al MC es tener en cuenta los beneficios econmicos para
la organizacin. Por ejemplo, el salario por hora de los empleados a tiempo
completo que pueden beneficiarse de las horas extraordinarias durante el
perodo de estudio fue de aproximadamente $ 4,25; las horas extras se
pagan a la tarifa convencional del tiempo y medio, y la intervencin produjo
un ahorro de 10,600overtime horas. Dado que el 90% de las horas
extraordinarias realizadas fueron requeridos arranc lugar a un trabajador
que estaba ausente con paga, el ahorro monetario neto fue de $ 63.070
despus de la intervencin. Una segunda fuente de ahorro se debi a la
reduccin de la tendencia al alza en horas de enfermedad pagados y
vacaciones pagadas (columna 7). Durante los seis meses anteriores a la
intervencin, el nmero medio de horas de enfermedad pagados por
empleado por mes fue de 4,39. La cifra comparable durante el perodo
posterior a la intervencin fue 4,20, una reduccin de 0.19. La tasa de preintervencin habra dado lugar a un menor nmero de 1.654 horas
trabajadas en el MC para el mismo gasto de dlar. Por lo tanto, incluso
despus de la concesin de los empleados 40 horas de vacaciones pagadas
discrecional en el cambio de 40 horas de licencia por enfermedad, el efecto
neto fue positivo. Otra ventaja fue que la incidencia de ausencias no
programadas se redujo a menos del 10% del nivel de pre-intervencin
(estimado por la gestin MC). Es importante destacar que la evidencia
reciente indica que "el absentismo y la eficiencia departamental se asocian
negativamente nica (1) cuando los procesos de produccin no estn
altamente automatizados, y (2) cuando las ausencias no pueden preverse
con antelacin" (Moch y Fitzgibbons, Nota 4). Moch y Fitzgibbons
concluyeron que en lugares donde los recursos humanos son crticos, una
disminucin en el ausentismo no programado puede generar una mayor
eficiencia operativa. En el presente estudio de la variacin en los tipos de
ausencias que pareca conducir a cambios importantes en la productividad
general de la MC. Durante los aos de preintervencin, la tasa de ocupacin
aument en un 7% al ao en promedio, y este aumento fue muy similar, por
la tasa anual de aumento en el nmero de empleados a tiempo
completo. Despus se puso en prctica el sistema de prestacin de licencia,
la tasa de ocupacin continu aumentando cada ao aproximadamente en
un 7%. Sin embargo, la fuerza de trabajo aument en un 3% desde 1974
hasta 1975 y, de hecho disminuy un 5% 1975-76-produciendo una
disminucin posterior a la intervencin neta del 1,3%. Por lo tanto, desde un
punto de vista de la productividad, ms paciente un sirvieron por empleado
durante el perodo posterior a la intervencin. Aunque el sistema de
prestaciones Dejar pareca tener un impacto positivo en la productividad de
los empleados, la gestin inicialmente estaba preocupado de que el sistema
podra haber tenido un efecto negativo en la actitud de los
empleados. Como se mencion anteriormente, los resultados de la encuesta
de actitud fueron en general favorables, con aproximadamente el 55% de
los que respondieron indicando cierta satisfaccin con el
sistema. reacciones anecdticos en el sistema incluyen lo siguiente: (1) que
ya no es necesario ser engaosa con el fin de tomar tiempo libre del trabajo
por razones personales era; (2) una persona podra ahora hacer planes (por
ejemplo, comprar entradas para el teatro) con menos preocupacin por
tener que trabajar un turno extra; (3) personas reportaron menos

resentimiento hacia los compaeros de trabajo; (4) algunos de los

encuestados informaron de una mayor sensacin de trabajo en equipo; y (5)
fueron premiados los empleados con buenos registros de asistencia. Una
serie de caractersticas del sistema de consecuencias mixta empleada en
MC puede haber contribuido a su efecto Geness. - En primer lugar, los
empleados de MC fueron notificados sobre una base bi-semanal de la
situacin actual de sus cuentas de vacaciones pagadas. Adems, estos
datos fueron publicados en los departamentos de forma quincenal permitir a
los empleados evalan constantemente la situacin de sus cuentas de
vacaciones pagadas.
En segundo lugar, el sistema de vacaciones pagadas proporciona un mtodo
estandarizado, de funcionamiento continuo de la distribucin y recogida de
los das de vacaciones pagadas durante intewals bi-wtekly. las fluctuaciones
cclicas de la disposicin de contingencia, tales como los reportados por
Schneller y Kopelman (Nota 31, no afectando el sistema. En tercer lugar, el
plan era sistemtica en el sentido de que los castigadores y los refuerzos
fueron proporcionados automticamente por el sistema. En cuarto lugar,
debido a que el sistema de fue en gran parte impersonal, castigadores se
administraron de manera uniforme en infracciones, empleados y
supervisores. la forma estandarizada de la administracin impidi
supervisores de ser colocado en el papel de ejecutor y servir como agente
de castigo. en su lugar, el plan de MC no requera el supervisor para
entregar positivo y las consecuencias negativas. Esta estrategia podra
haber evitado la sospecha de los empleados que el supervisor podra "tener
favoritos" o guardar rencores y evitar que el empleado asociar el supervisor
con consecuencias aversivas que puede conducir a un aumento del
absentismo (Willings, 1968). en quinto lugar, y en nuestro opinin ms
importante, el plan utiliza ambos castigos y reforzadores, es decir, se
trataba de un sistema mixto-consecuencia. Los trabajadores que hicieron
uso excesivo de ausencias imprevistas lo hicieron a expensas de vacaciones
o das de vacaciones pagadas mientras que aquellos con buenos registros
de asistencia realidad ganados das adicionales de vacaciones que tenan la
opcin de intercambiar por dinero en efectivo. Aunque en la prctica el uso
de castigos o reforzadores es un lugar comn, slo un estudio previo,
Kempen y Hall (1977), emplearon un sistema de consecuencias mixta. De
hecho, Kempen y Hall, llegaron a la conclusin de que era el componente de
castigo que era el factor crtico para el xito de su plan; el componente de
refuerzo "fue el principal responsable de los cambios de actitud positivos"
(p. 18). En este orden de ideas, McConnell (Nota 5) ha afirmado que es
prcticamente imposible controlar el comportamiento social humano con
eficacia sin el uso de la pena. En el presente estudio no fue evidente si
cualquiera de contingencia fue ms crtico para el resultado
observado; ambos parecan desempear un papel importante en la
disminucin de las ausencias imprevistas. Con respecto al futuro, dada la
tendencia hacia el aumento de la riqueza, ser ms probable que los
incentivos solamente sern capaces de impulsar la buena
asistencia. Adems, la creciente profesionalizacin de la fuerza de trabajo
(cf. Bamundo y Kopelman, 1980) probablemente se asocia con tolerancia
reducida para sistemas exclusivamente punitivo. Por ltimo, el hecho de que
pag los sistemas de baja por enfermedad tienden a aumentar la incidencia
de ausencias no programadas (Fourmes, 1978; Nord, 1970; Willings, 1968)
hace que sea importante para el desarrollo de sistemas de control de

ausencia que se adaptan a las polticas de organizacin existentes de baja

por enfermedad.
Un sistema mixto-consecuencia parece representar un enfoque viable y
rentable para el control del absentismo en la cara de estas limitaciones de
la organizacin y de la sociedad en las polticas de ausencia.