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Casos de Ensino em Administrao

PERDIGO: O PROCESSO DECISRIO ESTRATGICO


I NVESTIMENTO EM T ECNOLOGIA DA I NFORMAO(1)

NO

Walter Bataglia
Adhemar Hisashi Hirosawa

RESUMO
Em 1995, aps a mudana do controle acionrio da Perdigo, o novo Conselho de Administrao
estabeleceu como posicionamento estratgico da organizao sua insero no mercado global de
carnes. Assim que foi estabelecido o objetivo estratgico de aumento de 50% da capacidade produtiva
e de 60% do faturamento para o perodo 1995-1998, o Comit Diretivo da empresa passou a
considerar quais aes poderiam ser tomadas para assegurar a estratgia de crescimento. Garantir a
otimizao e a integrao dos processos e do sistema de informao organizacional parecia um dos
caminhos lgicos a ser seguido. No entanto o processo decisrio, envolvendo o diagnstico da
situao existente, o desenvolvimento e escolha de alternativas para melhoria e a gesto do risco
associado s suas implantaes, exigiam a considerao e avaliao de fatores diversos.
Palavras-chave: deciso estratgica; processo decisrio; planejamento estratgico; estratgia de
sistemas de informao.

A BSTRACT
In 1995, after Perdigos shareholder control change, the new administration council established as
organizational strategic positioning its insertion in the global market of meats. As it was established
the strategic goal of increase of 50% of the productive capacity and of 60% of the turnover for the
1995-1998 period, the Directive Committee of the organization started to think about feasible
actions to be taken in order to guarantee the growth strategy. One of the logical tracks to be taken
appeared to be assuring the optimization and the integration of both organizational processes and
information systems. Nevertheless, the decision-making process, involving the diagnosis of the
actual situation, the development and choice of alternatives for their improvement, and the management
of the risk associated to their implementation, would demand the consideration and the evaluation
of several factors.
Key words: strategic decision-making; decision-making process; strategic planning; information
systems strategy.

RAC, v. 10, n. 2, Abr./Jun. 2006: 213-226

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INTRODUO
Era uma bela manh de vero em So Paulo, Brasil. Gilberto, novo gerente
executivo de TI da Perdigo, refletia em seu escritrio sobre a soluo adotada
para a integrao dos processos organizacionais de forma a apoiar a estratgia
de crescimento estabelecida pelo conselho de administrao:
Quando levantamos a situao dos sistemas de informao existentes, encontramos
uma situao tpica de colcha de retalhos. Ou seja, tnhamos os diversos sistemas
separados. Era muito difcil obter-se uma informao consolidada. Era possvel
consegui-la, porm era muito demorado. Era impossvel integrar-se o processo de
compras ou vendas. Alm disso, a adequao e confiabilidade das informaes eram
precrias e a integrao dos vrios sistemas, muito complicada. Era bvio que, do
jeito que os sistemas estavam, seria impossvel assegurar a taxa de crescimento
determinada pelo conselho.

O executivo no tinha dvidas sobre a necessidade das mudanas introduzidas


nos processos organizacionais. Tampouco tinha dvidas sobre o pacote de software
ERP escolhido: refletia sobre a melhor alternativa no momento. No entanto
perguntava-se sobre os riscos associados implantao da soluo:
Ser que as tticas empregadas para gesto do risco ao longo do processo decisrio
teriam sido suficientes para garantir uma implantao menos turbulenta? Qual seria o
grau de resistncia interna ao projeto? Haveria variveis no contempladas pela
equipe no planejamento da mudana dos processos organizacionais? Afinal, havia
imensa complexidade envolvida no processo de transformao. Por maior que tenha
sido o esforo de formalizao utilizado, a simplificao necessria da anlise teria
criado pontos cegos? Por outro lado, ser que o comprometimento do fabricante do
software com o Brasil seria adequado, viabilizando o suporte tcnico requerido durante
a implementao da soluo? E no perodo ps-implantao? Afinal devia-se considerar
que o nmero de clientes do fabricante no Brasil era restrito.

Sabia que a transformao proposta era profunda e extensa. A rea de


Organizao de Processos, que gerenciara, havia colaborado expressivamente
no processo decisrio sobre as mudanas requeridas no sistema de informao
organizacional para se atingir as metas estratgicas. Ao longo deste processo,
esta rea foi incorporada rea de TI e Gilberto assumiu a gesto da rea de TI.
Sentia que os esforos desenvolvidos haviam colocado enorme presso sobre
sua equipe.

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A E MPRESA
A Perdigo possua controle acionrio brasileiro. Foi fundada em 1934, e estava
entre as empresas lderes do setor de carnes e derivados, atuando nos mercados
domstico e externo. Seu escopo era a produo e comercializao de alimentos
proticos de origem animal, tendo como atividades de suporte: processamento da
soja, fabricao de raes, produo de material gentico avcola e gerao de
recursos energticos. Seu faturamento em 2003 foi de US$ 1,4 bilhes.
No mercado domstico, seus principais produtos eram: aves e sunos (inteiros e
partes), e processados, como: lingias, presuntos, salsichas, mortadelas, salames,
aves especiais, defumados, elaborados de aves e outros. A distribuio domstica dos
produtos era realizada pelo varejo e por mercados atacadistas e institucionais. O
varejo englobava as redes de supermercados e cerca de setenta mil pequenas lojas:
padarias, mercados e outros. As redes de supermercados efetuavam 43% das vendas.
No mercado externo, os principais produtos eram aves e sunos (inteiros e em
partes). A Perdigo contribua com 0,4% da produo mundial de carne avcola,
estimada em 41,6 milhes de toneladas para o ano de 1994, e com 3,2% das exportaes
mundiais, cerca de 3,6 milhes de toneladas, correspondentes a 25% das exportaes
brasileiras deste produto. Os principais pases de destino das exportaes eram: Arbia
Saudita, Kuwait, Alemanha, Itlia, Japo, Cingapura e Hong Kong.
Desde sua fundao at 1994, a Perdigo caracterizou-se pela administrao
familiar. No final de 1994, seu controle acionrio foi modificado, aps o acmulo
de profundos problemas financeiros. Um pool de oito fundos de penso adquiriu
via um take over de 75% do total das aes ordinrias e 63% das preferenciais.
Seguiu-se um processo de reestruturao corporativa.

O P LANEJAMENTO E STRATGICO

NA

P ERDIGO

O horizonte de planejamento da organizao era de cinco anos. A reviso do


planejamento era anual, sendo seu cronograma apresentado no Anexo 1. O plano
oramentrio era resultado do planejamento e era utilizado para fins de controle
ao longo do perodo operacional seguinte.
Todas as iniciativas aprovadas e inseridas no plano estratgico e oramentrio
e que implicassem investimentos importantes eram reavaliadas, de acordo com a
situao existente no momento de sua implementao. Esta tarefa era formal e
executada por Comits de Investimento. Existiam Comits de Investimento
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Regionais, vinculados s filiais e um Comit de Investimento Corporativo. Os


comits eram compostos por representantes dos principais processos
organizacionais, tanto no nvel regional quanto corporativo. Sua coordenao era
da rea de Operaes. Eles se reuniam mensalmente. Os comits tinham poder
de corte para projetos de qualquer valor e um teto para aprovaes. Caso o valor
do projeto ultrapasse o teto de aprovao dos comits regionais, eles poderiam
indicar o projeto para aprovao do Comit Corporativo. Caso o valor excedesse
o teto do Comit Corporativo, ele poderia indicar o projeto para aprovao do
Comit Diretivo, ou seja, do presidente e de sua diretoria.
Propostas potencialmente estratgicas que no houvessem sido consideradas
no planejamento no eram desprezadas. Eram tratadas como casos excepcionais
e tambm eram analisadas pelos comits de investimento. Usualmente, eram
oportunidades vinculadas s estratgias estabelecidas, porm no previstas no
perodo de planejamento. Nesses casos, verbas poderiam ser remanejadas de
outros projetos pelos comits, respeitando-se seus limites de aprovao. Acima
desses valores, os projetos considerados importantes eram encaminhados para a
instncia superior com sugesto para aprovao.
A anlise realizada pelos comits era sempre formal. O planejamento era
priorizado e os projetos tinham que ser justificados tanto estrategicamente quanto
financeiramente. Os projetos eram aprovados por consenso do grupo componente
dos comits.
A rea de TI corporativa da Perdigo preestabelecia um conjunto de padres
para a infra-estrutura tecnolgica de TI - hardware, software, sistemas aplicativos,
comunicao e armazenamento de dados, e pessoal especializado, via poltica
organizacional. Ou seja, estes padres, chamados plataforma de TI, deviam ser
obedecidos em quaisquer investimentos que viessem a ser propostos, incluindo os
projetos estratgicos. Tais padres visavam otimizar o gerenciamento da infraestrutura e garantir a troca de informaes entre as diversas unidades.

O Projeto Estratgico Gesto Integrada


No incio de 1995, durante o processo de planejamento, o Conselho de
Administrao da Perdigo estabeleceu como posicionamento estratgico da
organizao sua insero no mercado global de carnes. Um dos objetivos
estratgicos definidos foi o aumento para o perodo 1995-1998 de 50% da
capacidade produtiva e de 60% do faturamento. Tratava-se do incremento da
eficincia produtiva, sem a instalao de novas unidades. Para tanto, o Conselho
aprovou o investimento de R$ 30 milhes de recursos prprios, aumentou o capital
por meio de emisso de aes e autorizou a busca de financiamentos de longo

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prazo. O foco da reestruturao dirigiu-se para aspectos de competitividade:


logstica de distribuio, tecnologia, estrutura organizacional e relaes contratuais
entre outros.
A estratgia de crescimento estabelecida pelos novos acionistas majoritrios
gerou diversos programas de aes nas reunies de planejamento de maro a
julho de 1995. Estes envolveram projetos variados, como a ampliao de fbricas
e a melhoria da qualificao de pessoal.
O projeto Gesto Integrada foi um dos projetos estratgicos estabelecidos pelo
Comit Diretivo como um plano de ao para assegurar a estratgia de
crescimento. Teve como objetivo a otimizao e integrao dos processos
relacionados s principais funes organizacionais: vendas, marketing, manufatura,
distribuio logstica e finanas, a partir da melhoria dos recursos de tecnologia
de informao.

O P ROCESSO D ECISRIO

NO

I NVESTIMENTO

EM

G ESTO I NTEGRADA

A partir das definies iniciais desenvolvidas no planejamento estratgico, foi


estruturada uma fora tarefa para levantar a situao dos sistemas de informao.

A Criao da Fora Tarefa e a Formulao do Modelo de


Gesto Integrada
O Comit Diretivo criou uma fora tarefa multidisciplinar para direcionar o
desenvolvimento de solues no processo decisrio, a partir do levantamento da
situao dos sistemas de informao existentes e da avaliao de sua capacidade
para assegurar os principais processos organizacionais, considerando-se a meta
de crescimento determinada.
A fora tarefa foi constituda pelas reas de Finanas, Vendas, Operaes e
Distribuio, Organizao de Processos e TI. Procurou-se compor o grupo de
modo a garantir amplo conhecimento dos processos organizacionais. Sua
coordenao foi atribuda ao gerente de Organizao de Processos, que liderou o
processo decisrio, assumindo o papel de patrocinador do projeto. Suas principais
funes foram: (1) mostrar a importncia do projeto para a organizao e (2)
viabilizar sua realizao.
A primeira reunio do grupo ocorreu em maro de 1995. Determinou-se que
seria levantada a situao da organizao: os principais sistemas de informao
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existentes; as informaes que esses sistemas recebiam e geravam; seus usurios;


e os pontos crticos no que se referia adequao, confiabilidade e rapidez das
informaes. O levantamento foi realizado via reunies com os usurios, anlise
de relatrios em uso nas atividades, e documentos sobre os processos
organizacionais. A concluso do grupo foi que os sistemas existentes no eram
adequados para viabilizar a meta de crescimento proposta. Os sistemas haviam
sido desenvolvidos internamente, ao longo do tempo, focando problemas
especficos, e no o funcionamento da organizao como um todo.
Conseqentemente, apresentavam grandes dificuldades de integrao.
A partir do levantamento realizado, o grupo elaborou uma proposta de
funcionamento integrado dos principais processos organizacionais, denominada
modelo de gesto integrada. O modelo inclua as principais atividades de vendas,
operaes e finanas, propondo a integrao de seus sistemas de informao.
Na formulao do modelo foram introduzidas otimizaes nos processos existentes,
considerando-se a relao custo-benefcio das mudanas.
As atividades de diagnstico e desenvolvimento da proposta duraram quatro
meses e foram registradas em relatrio escrito. A importncia da anlise formal
foi fundamentar o modelo proposto, para que pudesse ser vendido ao Comit
Diretivo e para a organizao como um todo. No relatrio, as oportunidades de
melhoria foram apresentadas, porm os benefcios no foram quantificados. Explica
Gilberto:
Se, por um lado, a situao existente inviabilizava o suporte taxa de crescimento
determinada [pelo conselho de administrao]. Por outro lado, no era possvel
determinar-se a quantidade de crescimento que as mudanas possibilitariam. Sabamos
somente que sua implantao certamente permitiria que ocorresse crescimento.

O relatrio foi apresentado pela fora tarefa ao Comit Diretivo, que o aprovou.
O grupo foi, ento, designado para desenvolver e validar uma soluo que
viabilizasse a implantao do modelo proposto.

O Desenvolvimento de Alternativas para Implantao do


Modelo de Gesto
O grupo considerou que no havia tempo para desenvolvimento interno e que o
modelo de gesto integrada exigia a escolha e implantao de um sistema tipo
ERP Enterprise Resource Planning. Assim, optou pela contratao de uma
empresa de consultoria de negcios, com rea de especializao na implantao
de sistemas ERP, para auxiliar no processo de escolha de um pacote de software

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do mercado e, posteriormente, realizar sua implantao. O objetivo da contratao


foi introduzir no processo decisrio:
. Conhecimentos, habilidades, metodologia e experincia especficas a projetos
ERP.
. Transparncia junto ao Comit Diretivo e organizao.
Para tanto a empresa de consultoria deveria: entender o modelo de integrao
dos processos organizacionais proposto; e assessorar a fora-tarefa tanto no
desenvolvimento de alternativas de pacotes de software ERP, conforme as
especificaes funcionais do modelo de gesto integrada, quanto na escolha
da melhor soluo.
A fora tarefa desenvolveu contato com empresas de consultoria, que
apresentaram propostas. Destas, o grupo escolheu uma. Os critrios utilizados
para a escolha foram: experincia na implantao de pacotes de software ERP;
capacitao para implantao dos pacotes existentes no mercado; desvinculao
de fabricantes, e sade financeira.
Em agosto de 1995 ocorreu a primeira reunio da fora-tarefa com a empresa
de consultoria escolhida. Visando levantar os requisitos funcionais que o pacote
de software deveria viabilizar, a empresa de consultoria desenvolveu: a anlise
da documentao do modelo de gesto integrada e uma srie de reunies
com a fora-tarefa e as reas usurias. A empresa de consultoria, juntamente
com a fora tarefa, detalhou diversos aspectos do modelo. Os processos propostos
foram revisados a partir das prticas setoriais e prticas disponveis nos pacotes
de software do mercado. A etapa seguinte foi o levantamento, pela empresa de
consultoria, das alternativas de pacotes de software ERP do mercado que eram
compatveis com a plataforma de TI da organizao. Para tanto a consultoria
desenvolveu contatos com os fabricantes. Dez pacotes de software ERP foram
selecionados.

A Escolha e a Autorizao da Soluo


A escolha final deu-se em trs etapas seqentes. Na primeira etapa, os dez
pacotes de software foram avaliados pela consultoria e pela fora-tarefa de acordo
com os seguintes critrios estabelecidos em comum acordo:
. Funcionalidade, ou seja, o grau de aderncia dos pacotes de software aos
requisitos funcionais definidos nas etapas anteriores, no modelo de gesto
integrada.
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. Tempo estimado para a implantao.


Restaram trs alternativas aps essa etapa.
Na segunda etapa, foram realizadas reunies de trabalho com as reas que
seriam afetadas pela implantao do sistema ERP, nas quais foram avaliados os
trs pacotes de software selecionados. Cada gerente de rea (nvel mdio)
escolheu um grupo de gerentes do nvel operacional que conhecesse bem as
atividades desenvolvidas na rea, para avaliar o software. Ao todo foram escolhidos
cem gerentes do nvel operacional. O grupo de gestores de cada rea estabeleceu
as funcionalidades que deveriam ser atendidas pelo mdulo do software
correspondente rea e quais seus pesos relativos.
A equipe de consultoria visitou cada grupo, expondo as funcionalidades dos
mdulos correspondentes rea em cada um dos trs pacotes de software. Os
componentes de cada grupo priorizaram os trs mdulos, atribuindo,
individualmente, notas s funcionalidades e compondo uma nota ponderada para
cada alternativa. A partir das mdias do grupo, definia-se qual era a melhor
alternativa. Posteriormente, o grupo analisava o resultado obtido, revisando-o e
chegando ao consenso sobre a melhor alternativa para a rea. O objetivo dessa
etapa foi obter o endosso dos formadores de opinio que utilizariam o pacote de
software.
Para escolha do pacote de software ERP, a fora-tarefa e a consultoria
utilizaram o critrio de selecionar o pacote com a maior mdia aritmtica das
notas atribudas pelas reas aos mdulos. Os pacotes tiveram sua nota analisada
e discutida at se obter consenso sobre uma escolha.
Na terceira etapa, foram realizadas visitas de avaliao tanto ao fabricante
quanto a organizaes que j possuam o pacote de software escolhido, implantado
e em funcionamento. A fora tarefa realizou trs visitas a organizaes que j
possuam o pacote de software selecionado, implantado e em funcionamento.
Uma das visitas ocorreu no Brasil e as outras duas no exterior. Isto devido ao
pouco tempo de implantao deste tipo de pacote de software nas empresas
brasileiras. Participaram das visitas membros do Comit Diretivo. O objetivo das
visitas foi validar a funcionalidade do pacote de software e levantar eventuais
problemas ou pontos crticos que poderiam ser enfrentados ao longo da implantao
ou na ps-implantao.
Ainda na terceira etapa, a fora tarefa visitou o fabricante, para avaliao
institucional. As visitas foram realizadas na sede do fabricante no exterior. Foram
considerados os seguintes aspectos: estrutura societria; sade financeira;

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investimento em pesquisa e desenvolvimento; infra-estrutura e poltica de psvenda no Brasil e no exterior; e corpo tcnico.
Aps a validao da alternativa selecionada, o fornecedor do pacote de software
apresentou uma proposta comercial para fornecimento e a consultoria para sua
implantao. Para apresentao da soluo ao Comit Diretivo, foi elaborado um
business case, ou seja, um relatrio apresentando o escopo e objetivos do projeto
e sua anlise financeira. O documento apresentou as oportunidades que a
implantao do modelo de gesto integrada traria, utilizando a tcnica de cenrios.
A avaliao financeira foi desenvolvida utilizando-se anlise de custo-benefcio e
a tcnica de pay-back descontado. As redues e eliminaes de custos estimadas
com a diminuio de pessoal e estoques foram significativas. As estimativas foram
baseadas em dados histricos do fornecedor sobre implantaes anteriores do
pacote de software e na intuio dos gestores da fora tarefa. A avaliao
financeira apontou a viabilidade econmica do projeto. Os pontos de risco do
projeto foram destacados no business case. A quantificao do risco e as
estratgias para sua reduo no foram includas, apenas a identificao de pontos
crticos. O documento incluiu tambm o histrico sobre o processo de escolha do
pacote de software. O business case foi apresentado pela fora-tarefa e aprovado
em reunio do Comit Diretivo em maro de 1996 com base em sua vinculao
estratgia de crescimento determinada pelos novos acionistas majoritrios.
Embora o projeto tenha tido sua origem no processo de planejamento, em 1995,
no houve tempo para sua insero no plano operacional e oramentrio de 1996,
conforme reflete Gilberto:
Este projeto no entrou no processo de planejamento normal. O business plan do
projeto foi aprovado em maro de 1996, quando o plano deste ano j estava concludo.
Como o Comit Diretivo especificou um prazo para finalizao do projeto em 18 meses
aps sua aprovao, no havia como incorpor-lo no plano do ano seguinte [1997].
Foi aprovada uma verba extra-oramento para sua realizao.

A importncia da anlise formal vinculou-se a dois fatores. O primeiro foi a


fundamentao da escolha para vend-la ao Comit Diretivo. O segundo foi
manter o processo todo documentado,de forma que quaisquer dvidas posteriores
pudessem ser dirimidas, criando-se comprometimento das reas com a soluo
escolhida.
Estabeleceu-se, ento, a negociao final com a consultoria relativa ao fluxo de
caixa da proposta, ou seja, forma de pagamento ao longo do tempo. Essa
negociao foi desenvolvida pela Controladoria. Em abril de 1996 ocorreu o
primeiro dispndio de capital para implementao do projeto.
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A Q UALIDADE

DA

D ECISO

O novo gerente executivo de TI da Perdigo sabia que decises de boa qualidade


nada significam, se no podem ser implementadas. O que leva necessidade do
consenso que depende da compreenso e do comprometimento do grupo. Gilberto
no tinha quaisquer dvidas sobre a qualidade da deciso tomada. No entanto
refletia, em seu escritrio, sobre o alcance do consenso no processo decisrio.
Pela sua experincia, teria de controlar o nvel de ansiedade, pois uma melhor
avaliao dos riscos envolvidos na fase de implementao da soluo escolhida,
e no perodo posterior, somente seria possvel com o tempo, no decorrer dos
meses seguintes.

N OTA
1

Este caso foi preparado como base para discusso em sala de aula, e no para ilustrar a eficcia ou
a ineficcia no trato de uma situao empresarial. Nomes e locais foram disfarados. Os autores
desejam agradecer a valiosa e generosa ajuda da administrao da Perdigo

R EFERNCIAS B IBLIOGRFICAS
Daft, R. L. (2002).
Processos de tomada de deciso. In
R. L. Daft. Organizaes: teorias e
projetos. (C. K. Moreira, Trad.). (Cap.
11). So Paulo: Pioneira Thomson
Learning. (Obra original publicada em
2001).
Hall, R. H. (2004).
Tomada de decises. In R. H. Hall.
Organizaes: estruturas, processos
e resultados (R. Galman, Trad.). (8a
ed., Cap. 7). So Paulo: Prentice Hall.
(Obra original publicada em 2002)

222

Leenders, M. R., &


Erskine, J. A. (1973).
Case research: the case writing
process. London: The University of
Western Ontario.
Motta, F. C. P., &
Vasconcelos, I. F. G. (2002).
Os processos decisrios nas
organizaes e o modelo Carnegie
(Racionalidade Limitada). In F. C. P.
Motta, & I. F. G. Vasconcelos. Teoria
Geral da Administrao (2a ed.,
Cap.4). So Paulo: Pioneira Thomson
Learning.

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ANEXO 1 - C RONOGRAMA A NUAL

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DE

P LANEJAMENTO

DA

P ERDIGO

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N OTAS

DE

E NSINO

Objetivos Educacionais
As informaes apresentadas no caso visam subsidiar a discusso dos processos
decisrios organizacionais (Daft, 2002; Hall, 2004; Motta & Vasconcelos, 2002),
permitindo identificar, por exemplo, a ttica de utilizao de fora-tarefa para
diagnstico de situaes problema, tticas para desenvolvimento/escolha de
alternativas de soluo, tcnicas analticas de avaliao e o processo de autorizao
da soluo escolhida. O caso tambm permite a discusso do perfil incremental
do processo decisrio e de tticas polticas, como cooptao e coalizo. Tambm
proporciona elementos para a discusso da relao entre o processo decisrio
organizacional e o planejamento estratgico, destacando-se a diferena entre a
aprovao de projetos no planejamento e a autorizao para suas realizaes.
Finalmente, o caso pode ser aplicado para discusso da administrao de sistemas
de informao.

Caractersticas do Caso
Os graus de dificuldade do caso podem ser classificados conforme Leenders e
Erskine (1973) como:
. Dimenso Analtica. O caso exige anlise de uma situao complexa, estruturada.
Destaca-se seu aspecto interdisciplinar, que envolve as seguintes reas de
conhecimento: deciso e processo decisrio organizacional na incerteza, projeto
organizacional, planejamento estratgico, administrao estratgica,
administrao e estratgia de sistemas de informao. Os alunos so solicitados
a identificar problemas, objetivos, solues desenvolvidas, e a avaliar a existncia
de alternativas de ao.
. Dimenso Conceitual: Envolve combinao complexa de conceitos.
. Dimenso da Apresentao do Material: Apresenta grande quantidade de
informaes, exigindo do aluno capacidade para seleo das informaes
relevantes.

Fonte de Obteno de Dados


Os dados foram obtidos via entrevistas em profundidade, realizadas no final
de 1999 e no incio de 2000, com gestores das seguintes reas da Perdigo,

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envolvidas no processo decisrio: tecnologia de informao, vendas, operaes


e distribuio logstica, e finanas. As entrevistas tiveram durao aproximada
de 24 horas.

Utilizao Recomendada
O caso est voltado para discusso em classes de ps-graduao stricto sensu
e lato sensu em Administrao de Empresas nas disciplinas de Processo Decisrio
Organizacional, Deciso na Incerteza, Planejamento Estratgico, Administrao
Estratgica, e Administrao de Sistemas de Informao. Texto de apoio para
classes de graduao nestas mesmas disciplinas.

Atividades de Preparao para Anlise e Discusso do Caso


Com base nas informaes mencionadas no caso, analise a situao e as
atividades desenvolvidas. Caso voc fizesse parte da fora-tarefa responsvel
pela gesto do processo decisrio, voc proporia aes alternativas s
mencionadas? Quais seriam estas aes e qual o impacto que gerariam no processo
decisrio?

Questes para Discusso


1. A deciso de investimento no projeto Gesto Integrada envolve posicionamento
estratgico? Esta deciso estruturada? Caso contrrio, quais so os riscos
e incertezas envolvidos?
2. Quanto tempo demorou o processo decisrio? Qual foi o estmulo inicial?
Como voc o classificaria: crise, problema ou oportunidade? Explique.
3. Quantas solues emergiram do processo decisrio? Quantas alternativas
foram consideradas? Qual o tipo da soluo gerada: customizada (desenvolvida
integralmente na organizao), pronta (disponvel no ambiente externo antes
do incio do processo decisrio) ou modificada (disponvel no ambiente externo
e adaptada na organizao)? Explique.
4. Analise as tticas utilizadas para desenvolvimento de solues.
5. Quais tticas polticas podem ser identificadas?
6. Analise as atividades de busca e disseminao de informaes. As informaes
coletadas foram utilizadas? Qual sua importncia?
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7. Os Comits de Investimento da Perdigo reavaliam os projetos que determinam


investimentos importantes antes de sua implementao, independentemente
de estarem inclusos no plano oramentrio. Os projetos so reavaliados tanto
do ponto de vista estratgico como financeiro. Quais tcnicas podem ser
utilizadas para a anlise financeira destes projetos?
8. Qual foi a importncia e a influncia do uso de tcnicas analticas?
9. Considere o processo de autorizao da deciso. Quais nveis hierrquicos
participaram no processo de autorizao?
10. Qual a relao entre o processo decisrio e o planejamento estratgico?
11. Quais informaes suplementares voc gostaria de ter para melhor avaliar o
caso? Como estas informaes auxiliariam?

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