Calidad Total

Vilchez Huamn, Carmen

: 205

Aula

Ciudad Universitaria, Junio del 2008

ndice
Dedicatoria............................................................................... ......................2
Presentacin..................................................................... ..............................3
Captulo I: Calidad Total en la Administracin............................................ ...4
1. Definicin de la calidad ......................................................... .............4
2. Calidad a lo largo de la historia ................................. .........................5
3. Qu es Calidad Total? ................................................... ....................6
4. Clases de calidad .................................................... ........................... 6
5. Los principios de la Calidad Total ............................. .........................7
6. Objetivos de Calidad Total ................................. ............................... 7
7. La administracin y la calidad ............................................ ............... 8
8. Occidente vs. Oriente por la calidad.................................. ................. 9
Captulo II: Edwards Deming y su teora de Calidad Total ..........................13
1. Biografa .................................................................................. .........13
2. Aportes ..................................................................... ....................... 15
3. Los 14 puntos ....................................................... ............................16
4. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia ........................... ......... 29
5. Los obstculos ........................................................... ...................... 31
Captulo III: Teora de Kaoru Ishikawa .......................... ............................ 32
1. La experiencia Japonesa vs. La experiencia Occidental .................. 32
2. Control de calidad y la garanta de la calidad ...................................38
3. Qu es la garanta de la calidad? ...................................... ...............39
4. Historia de la garanta de la calidad .................................... ............. 40
5. El control total de la calidad es una revolucin conceptual en la
Gerencia............................................................ ............................... 42
6. Los crculos de calidad ............................................. ........................43
6.1 Las 7 herramientas ..................................... ...........................44
Captulo IV: La teora de la excelencia de Thomas Peters ...........................50
1. Biografa .................................................................................. .........50
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2. Teora de la excelencia ..................................................................... .51

2.1 Los 8 atributos de excelencia ................................................55

Conclusiones ................................................................... ............................62
Bibliografa ................................................................................................. .63

Esta monografa est dedicada a los

futuros lderes empresarios que estn
3

Calidad Total

dispuestos a aplicar la doctrina de la

Calidad Total, y as lograr
El xito de su empresa.

Presentacin
Este documento tiene el propsito de explicar la importancia de la
Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha
demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una
nueva postura o filosofa, respecto a como administrar una empresa.
Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno
de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de
costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los
bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar
ampliamente los requerimientos del consumidor.
Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta
con mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a
esta nueva filosofa, pues si bien estas empresas desempean un buen
trabajo, no es suficiente con los beneficios que s te da la doctrina de la
calidad total.
Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya
que involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que
tienen diversas posturas y para entender fue necesario la recopilacin de
ellas.
Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa,
lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada
vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es
necesario que adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.

Calidad Total

Captulo I: Calidad total en la administracin

1. Definicin de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de
las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.
.
La calidad es:

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente

Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

El definicin de Calidad segn:

Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del
cliente.
Dr. J. Juran: calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".
Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto
del diseo como del cliente.
Edwards Deming: calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
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Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

2. Calidad a lo largo de la historia

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de
Cristo.
poca artesanal
Se producan artculos de alta calidad, pues el propio artesano conoca perfectamente lo
que deba hacer, estaba sujeto a las caractersticas y usos fijados por los gremios
artesanales que servan de pauta para la confeccin de sus productos, los fabricaba, los
clasificaba, y desechaba los que no consideraba aptos. Esa alta calidad de los
productos finales se consegua a un coste muy elevado. Los artesanos tenan en su mano
la produccin y el control de sus productos.
Revolucin Industrial
Se hacen muchas cosas no importando que sean de calidad y lo que esperaban es
satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios.
Segunda guerra mundial
Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y mas
rpida produccin y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en
la cantidad y en el momento preciso.
Posguerra (Japn)
Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al
cliente y ser competitivo.
Posguerra (resto del mundo)

Calidad Total

Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la
guerra.
Control de calidad
Tcnicas de inspeccin en produccin para evitar la salida de bienes defectuosos y su
objetivo satisfacer las necesidades tcnicas del producto.
Aseguramiento de calidad
Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes
defectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente

Calidad total
Gestin de la administracin empresarial centrada en la permanencia satisfaccin de las
expectativas del cliente.
Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y
ser altamente competitivo.

3. Qu es calidad total?
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de
la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la
Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin de:
Cliente interno (forman parte de la organizacin) y,
Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total
o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)

Calidad Total

o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente)
o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).

4. Clases de calidad
Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes dan por
supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.
Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan explcitamente
y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque
desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin
ventajosa.

5. Los principios de la calidad total

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la

Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin de:
Cliente interno (forman parte de la organizacin) y,
Cliente externo (no forman parte de la organizacin.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin de la calidad total
o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido)

Calidad Total

o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente)
o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).

6. Objetivos de la calidad total

La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos:
1 COMERCIALES
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.
2 ECONMICOS
Disminuir los costes
Aumentar los beneficios
Aumentar la competitividad
3 TCNICOS
Optimizar los procesos.
Apostar por la prevencin y mejora continua.
Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.
4 HUMANOS
Aumentar y canalizar la informacin y formacin.
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos
A continuacin tenemos un repaso de cmo fue el proceso para tratar a la calidad como
un elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el xito en una empresa
y aportaciones de los grandes autores como Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y Tom
Peters, para lograr una mejor administracin de calidad.

7. La administracin y la calidad
La calidad es una categora universal de mayor valor en la Administracin. El
desarrollo de la Administracin y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo
el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupacin central
de la Administracin y con mayor rigor a partir de cuando ella tom forma
doctrinaria y adquiri su condicin de actividad profesional, esto es a partir de los
inicios del presente siglo.
Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes
necesidades de calidad en cuanto a la administracin en general y a los mtodos de
trabajo respectivamente, a partir de all, todo cuanto ha significado el avance y
desarrollo cientfico as como tecnolgico de la Administracin -expresado en
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Calidad Total

nuevas teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy
conocemos-, se fundamentan en la famosa bsqueda del logro de la calidad.
La calidad es y seguir siendo el signo distintivo hacia el cul la Administracin
y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en la
Administracin, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto ms.
No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la
Administracin. Sin embargo, es a partir de finales de la dcada del 40 que fue
adquiriendo inusitada importancia y ms an en estas tres ltimas dcadas el
movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI
ser, inexorablemente, el siglo de la consolidacin de la calidad y. Por ende, el siglo del
afianzamiento de la Administracin y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de
la humanidad entera, entonces, estar supeditado a la medida en que la Administracin y
los lderes logren la calidad y en la medida en que sta no slo sea patrimonio de uno
u otro pas o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea
la vida misma de la humanidad, sea la idea y prctica habitual de la gente. En suma.
Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el
mundo hay an miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administracin
universal an no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre an no conoce la
calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano.
As de importante Resulta el concepto de calidad para la Administracin y,
consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial.
La calidad, principalmente en los pases de orbita subdesarrollada" es vista como un
concepto ms de los muchos que existen en la Administracin. Inclusive se piensa que
el movimiento denominado calidad total o "Control de Calidad Total" y toda teora
que hace nfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teora o una
doctrina ms de las tantas que existen en la administracin.
El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza y el fundamento mismo de la
Administracin. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administracin,
la bsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de la
Administracin.
Japn cuando lanza los conceptos y la filosofa misma de la calidad lo que hace
es reconocer la esencia misma de la Administracin japonesa, la cual es. Como se
sabe, modelo de la mejor Administracin mundial precisamente porque administrar bien
es lograr calidad en los resultados.

8. Occidente versus Oriente por la Calidad

La parbola de los Creamios y los Opajanos.
rase uva vez un grupo de personas que habitaban una isla idlica. Conocanse como los
Creamios, que traducido libremente significa los afortunados. Los Creamios
prosperaban; los rboles de su isla eran fructferos; en las aguas circundantes abundaban
los peces. Les era fcil alimentar a la poblacin y tambin exportar sus productos a una

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Calidad Total

isla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los
Opajanos, o los que tienen que trabajar con mas inteligencia
Cierto da cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, se
dio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos de
Creamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba trabando con
mas inteligencia y que pronto no necesitara ninguna ayuda de los Creamios. El jefe
Creamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como poda ser esto,
considerando que la isla de Opajea careca de los recursos naturales abundaban en
Creamia. Ms an, segn recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El
jefe Creamio no entenda aquello de trabajar con mas inteligencia,y abandono la isla
suponiendo que la prxima vez el pedido de lo Opjanos tendra que ser mas grande.
El jefe creamio reflexiono durante varios das sobre este concepto de trabajar con ms
inteligencia, porque ntimamente siempre haba sentido cierta inquietud por su isla y su
pueblo. Sabia que algn da la abundancia natural de la isla se agotara, y entonces
que? Haba hecho varios intentos por organizar a su gente para ensearle a sembrar y
navegar. Cada vez la respuesta era la misma:no necesitamos aprender estas cosas;
nosotros somos afortunados y tenemos rboles ya aguas y una tierra aberrina. Y cada
vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir.
Sin embargo, aquella idea de trabajar con ms inteligencia le volva a la mente con
insistencia. Por fin reuni a su pueblo y una vez ms le dijo que quera ensearle a
sembrar y a navegar. De nuevo sus sbditos respondieron: no necesitamos aprender
estas cosas: nosotros somos afortunados. Esta vez el jefe les dijo: los opajanos estn
trabajando con ms inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros. Hubo un
silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero no
entendan lo que el jefe quera decir. Este explic: creo que necesitamos aprender a
trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros rboles y nuestras aguas dejan de
sustentarnos. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansa
que tal vez el jefe haba perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compaa de
aquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del
asunto de trabajar con ms inteligencia
La prxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que los
opajanos ya no necesitaban nada. En realidad, haban comenzado a exportar sus
productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que segn
haba escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas
prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsol al
pensar en su propia gente. Vea que el pueblo opajano era feliz y que se enorgulleca
enormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo comparta y que trabajaba unido
para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecan aburridos y
hacan solo lo estrictamente necesario cada da, rean por los recursos y no tenan un
propsito comn.
Cuando el jefe creamio se dispona a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: ah, debo
decirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa. De regreso, el jefe creamio
encontr que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento era
fuerte. Pens que el jefe opajano tena razn y que le deba advertir a su pueblo a fin de

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Calidad Total

que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirti a su pueblo acerca
de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta
paso, la isla haba quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes haban
muerto.
Cuando regreso la calma, los sobrevivientes buscaron pescado para comer.
Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla ya no ofrecan pesca abundante. Los
creamios le preguntaron al jefe que podan hacer, el respondi que no sabia que iban
hacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo recibieran y donde pensaba
aprender a trabajar con inteligencia. Los creamios se rieron y dijeron que opajea
probablemente estaba tan desolada como la isla suya. El jefe asinti, pero de todas
maneras se dio a la tarea de hacer una balsa con madera arrojada a la playa por el mar.
La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente)
Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo.
Comprendi que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ella
aprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas saba que tendra que modificar su
filosofa y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta deba
trabajar.
Un hecho trgico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de es pas
no han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de
Norteamrica no han tenido visin para reconocer que hemos entrado en una nueva era
econmica y que se requiere una filosofa diferente y una nueva cultura empresarial.
El cuento de los creamios y de los opajanos presenta en forma de un pequeo drama la
triste situacin de un pueblo cuyos recursos naturales eran abundantes. Prosperaron sin
proponrselo, sin haber aprendido jams a trabajar en forma unida ni alcanzar metas
comunes hasta llegar a sobrepasar al grupo tan bien dotado de recursos.
Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antao
fue la ms productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es
incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. Por qu? Los
administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin taln y sin
vela. No saben recupera su rumbo. Quizs ni siquiera se dan cuenta de que han perdido
su rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su
posicin competitiva.
Cul es la solucin? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta de
que nos encontramos todos en una nueva era econmica; una era dominada por la
produccin de bienes y servicios de calidad a precio bajo y no por la produccin
masiva de artculos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos
pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrn que
transformar su estilo administrativo. En esta nueva era econmica, las antiguas
reglas de la administracin ya no se aplican. Es hora de que las empresas
norteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse
enfermas y buscar tratamiento; de lo contrario, quiz caigan en la etapa terminal
de la enfermedad y mueran. Anea tras otros pases se fortalecen y prosperan.

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Calidad Total

A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industria

norteamericana. Leemos que la competencia japonesa est acabando con la
industria automovilstica norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por
conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolneas. Despidos
masivos y preocupacin por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que es
ms importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos en
empresas, entidades de servicio y gobiernos que bien lo sabemos no estn
produciendo bienes y servicios de calidad. Esto crea tensin en nosotros como
administradores y empleados porque sabemos que podramos hacer mejor las
cosas. Esta tensin ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la
adicin a los narcticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, el
efecto de la mala administracin se est introduciendo en nuestra propia vida y ha
invadido nuestra cultura.
Autores y teoras sobre la Administracin bajo el signo de la Calidad
El origen mismo de la teora de la Administracin -iniciada, como se sabe, por Fayolfue merced a la necesidad. Auque seguramente sin proponrselo expresamente, de
lograr una mejor calidad en el manejo o gestin de las entidades de entonces. Los
pensamientos de los grandes autores en Administracin (farol, Taylor. McGregor.
Kast, Drucker, Peters etc.) As como las grandes teoras (Administracin General,
Estudio del Trabajo. el aspecto humano en la Administracin, Reingeniera,
Rezising, Kaizn, Excelencia, Cero Defectos. Sistemas. As como la de Calidad Total
naturalmente, etc.) Se han lanzado y consolidado nica y exclusivamente para lograr
una aspiracin legtima, elemental y enteramente humana la calidad.
La calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y se
consolida la Administracin y, contrariamente, la bsqueda permanente de la calidad
es el motor para el desarrollo de la Administracin; por cuya razn existe y adquiere
verosimilitud la afirmacin de que todo el desarrollo alcanzado por la Administracin y
la que seguir alcanzando se ha logrado y se lograr bajo el signo direccional de la
calidad.

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Calidad Total

Captulo II: Edwards Deming y su teora de la Calidad Total

1. Biografa de Edwards Deming
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.
Creci en un homestead de Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un
terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado, acondiciono la biblioteca
de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su
negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos
pudieron salir adelante: Lo ms difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no
haba electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en un
hotel, llego a ganar 10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle.
Con
el
tiempo
la
situacin
de
la
familia
fue
mejorando.
En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, paleo de nieve,
trabajo en una fuente de sodas, toco el flautn en el coro de la universidad. En el ao de
1921 se grado pero decide quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un
ao ms tarde enseo fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en
matemticas y en fsica. Estando all cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la
que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en
la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en

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Calidad Total

Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El

mayor inters que tenia Deming era estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en
las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Agnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una
matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que nace en
1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.
Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y que desarroll tcnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico",sus escritos impactaron su
vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japons de 1951. El pas estaba muy daado, cuando Deming llego la
ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato
de familiarizarse con la cultura.
En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses.
El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn
era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era
evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.
Pero por la causa de la guerra en Japn no solo perdi mercado sino que la produccin
industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba
"patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin con
el Dr. Deming y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr.
Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros,
una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La respuesta del Dr.
Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de Junio de 1950.
La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas
realiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su
experiencia en los Estados Unidos donde el control estadstico de calidad haba
florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de
realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invito al
Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y
45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba llegado a la gerencia de la mayora de
las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 El premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos

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Calidad Total

categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y en la otra a

compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion profundamente a todos
los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con
que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama.
En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicin
competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica publicado por el Centro de
Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachussets

2. Aportaciones de Edwards Deming

2.1 Ciclo PVHA
Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El Crculo de
Deming es uno de los sistemas ms utilizados como mtodo de mejora empresarial.
Conocido mayoritariamente por su traduccin al ingls, PDCA (Plan.-Do- Check-Act).
Los norteamericanos estn acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera
lineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio,
la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace aos, el Dr. Deming
les presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte (PHVA); el lo
denomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadstico de
calidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming)
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite
mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce
los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participacin de
mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la
rentabilidad de la empresa.

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Calidad Total

Planear
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso
6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse
Hacer
Implementacin de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.

17

Calidad Total

Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos
2.2 En lo que se refiere a su Tringulo de la Calidad, se basa en que Deming, para
abordar este tema, propone un tringulo de interaccin en el que deben intervenir tres
componentes:
El producto
Las instrucciones para usarlo
El cliente del producto y su forma de utilizarlo.
2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas
Obra: Out of the crisis.( Fuera de crisis)
Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales
aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a
cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra
tambin fue desarrollada las 7 enfermedades y los obstculos.

3. Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total

1.- Crear constancia de propsitos para la mejora de productos y servicios
mediante la innovacin, la investigacin y la bsqueda de la mejora
constante.
Se recalca un compromiso con el mejoramiento de la calidad. Para esto se debe asignar
recursos para la innovacin y para el nuevo diseo de productos y servicios, tambin se
tiene que proveer recursos para capacitacin, educacin e investigacin siempre con el
fin de mejorar la calidad. Pero si la administracin superior carece de perspectiva a
largo plazo, no asignara recursos racionalmente; por eso, se debe tener siempre en
mente que la empresa perdurara en el negocio en el futuro. Ms que pensar en hacer
dinero se debe pensar en lo dicho anteriormente mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento.
Los administradores que siguen la filosofa de Deming se ocupan de los problemas de
hoy y maana.
Constancia en el propsito significa:
Innovacin;
Investigacin e instruccin;
Mejoramiento continuo del producto y del servicio;
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.
Innovacin:
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo
que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes
preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser
18

Calidad Total

el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern

necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?
Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo
sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el
costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la
compaa si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber
innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio:
Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo
de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en
decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar,
aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen
los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas
ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta.
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan
bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario
invertir en estas reas.
2.- Adoptar una nueva filosofa.
El fundamento de la filosofa de Deming es la calidad, su importancia, como mejorarla
y sus beneficios.
Adoptar la nueva filosofa es sinnimo de adoptar una conciencia de calidad, es decir,
no debemos cometer el error de los norteamericanos quienes toleran demasiado la mano
de obra deficiente y el mal servicio a los clientes, necesitamos una nueva actitud donde
los errores y el negativismo sean inaceptables.
El Dr. Deming afirma:
Estamos en una nueva era econmica .No podemos seguir conviviendo con
los niveles comnmente aceptados de errores, defectos, material inapropiado
para el trabajo, gente en el cargo que no sabe cual es su trabajo y que teme
preguntar, daos por mal manejo, administradores que no comprenden su
trabajo, mtodos anticuados de capacitacin para el cargo, supervisin
inadecuada e ineficaz.
La aceptacin de materiales defectuosos, mano de obra mediocre y servicio
desatento y malhumorado como estilo de vida en los Estados Unidos es un
obstculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. Hemos
aprendido a vivir en un mundo lleno de errores y productos defectuosos
como si fuesen necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nueva
religin en los Estado Unidos

19

Calidad Total

La adopcin de una nueva filosofa implica cambiar actitudes, esto es difcil para
muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lo
desconocido.
Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como
proveedores de basura, hasta hace algunos aos Hecho en Japn era sinnimo de mala
calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y tambin porque las
industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio.
Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofa es pensar que si se
pretende aumentar la productividad, la nica manera de lograrlo es aumentar la
cantidad. Pero esta es una manera errnea. La nica manera de aumentar la
productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, los
costos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posicin en el mercado se
fortalece as se podr asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podr ofrecer
empleo y se dispondr de fondos para la innovacin, la capacitacin, la educacin y la
satisfaccin de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro producto
y los empleados estarn orgullosos de su trabajo.
Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofa.
3.- Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en la
inspeccin masiva.
La inspeccin masiva consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta como
fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspeccin masiva nos dice
indirectamente que se espera encontrar errores y defectos.
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan
o se reelaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa
les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las
unidades defectuosas; aparte de ser una prdida de tiempo resulta tambin un enorme
costo adicional tanto para la empresa como para el comprador.
En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la
productividad con el mtodo de Deming, se menciona que el costo de deshacerse de
material defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando a
los empleados por producir artculos defectuosos), tambin hay costos para la empresa
compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede:
devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendrsela a otro,
utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso.
Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reduccin de la
calidad del producto final, o ambas cosas.
La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a
travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto
final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba
productos de primera calidad.
La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de
los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

20

Calidad Total

La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser

monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del
proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso.
La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin,
los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero
de errores que pueden llegar al cliente.
El Dr. Deming menciona:
La inspeccin rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que planear para los
defectos, reconocer que el proceso es incapaz de fabricar el producto
correctamente o que las especificaciones en si mismas no eran racionales.
La inspeccin masiva es contraria a la nueva filosofa ya que adopta una perspectiva de
corto plazo. Pero si adoptamos la nueva filosofa (punto 2), ya no nos centraremos en la
inspeccin masiva, ya no solo detectaremos los defectos al final de la produccin sino
nos preocuparemos ahora por la prevencin y el mejoramiento incesante del proceso.
4.- No basarse en los precios sino en la calidad.
Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo el orden de buscar al
proveedor de menor precio.
Este punto analiza la necesidad de otorgar contratos comerciales segn el criterio de la
calidad y tambin teniendo en cuenta el precio.
Cuando escogemos proveedores nicamente tomando en cuenta el precio estamos
equivocndonos de camino porque significara administrar para el fracaso en cambio
cuando tomamos en cuenta la calidad y el precio estamos administrando para el xito.
El Dr. Deming declara:
El precio carece de sentido sino se mide la calidad que se esta comprando.
Sin una medida adecuada de calidad, el negocio se ira para el oferente ms
bajo, con el resultado inevitable de baja calidad a alto costoQuien tenga
por norma hacer negocios con el proveedor que ofrece el precio mas bajo,
merece ser engaado
Aqu tambin se recomienda la obtencin de materiales de un solo proveedor porque si
bien es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor,
con mucho ms razn en dos proveedores distintos; pero algunas empresas se
soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico",
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto.
Los compradores buscan la mejor calidad pensando en el largo plazo con un solo
proveedor par determinado articulo, pero esto debe estar acompaado por el empleo de
mtodos estadsticos ya que nos permitan medir, vigilar y mejorar la calidad.
Si no se piensa en la calidad de lo que se esta comprando si solo nos fijamos en el
precio y si los materiales que se reciben son de mala calidad, entonces el producto final
ser de mala calidad.
5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
El Dr. Deming dice:
Mejorar constantemente el sistema significa reducir continuamente el
desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:

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Calidad Total

adquisiciones, transporte, ingienera, mtodos, mantenimiento, ubicacin de

actividades, instrumentos y medidas, ventas, mtodos de distribucin,
contabilidad, nomina y servicio a los clientes.
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, mejorar el sistema constantemente exige
tambin, una perspectiva de largo plazo; no obstante la empresa lograr xito si es que
los administradores asumen la responsabilidad por el mejoramiento del sistema.
En el caso de Norteamrica los administradores consideran que los problemas son
responsabilidad de los trabajadores; es por esto que gran dificultad para alcanzar la
calidad, no se dan cuenta de que los trabajadores se rigen bajo las normas del sistema y
que este ultimo es responsabilidad del rea administrativa.
El mejoramiento continuo del proceso da como resultado menos piezas por rehacer, y
mejor calidad. Esto genera un incremento constante en la productividad, los cuales
producen mayores utilidades y una mejor posicin competitiva. Es por esto que la
administracin debe estar muy interesada en este quinto punto, cabe recordar que se
obtendrn los resultados esperados en una empresa cuando se apliquen los 14 puntos en
conjunto y no individualmente.
Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:
1. Innovacin de Productos y Servicios.
2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.
3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.
4. Mejoramiento de los Procesos existentes.
Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar
a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso
constantemente.
6.- Instituir la capacitacin
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la gente mediante
la capacitacin, los empleados requieren de herramientas y conocimiento adecuados
para la realizacin de su labor as se lograra que los empleados avancen y mejoren
constantemente.
En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibi una buena
capacitacin, brindar asesora, es decir, que capacite a un nuevo empleado; o a veces se
le pide a un trabajador de experiencia que efecte la labor de capacitacin .Esto puede
englobar varios problemas por ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunas
instrucciones ya que para el son obvias.
Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitacin, necesitan tener
una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la parte que les corresponde
dentro de este proceso. Tambin es muy importante que comprendan que el
mejoramiento incesante del proceso (punto 5) es una meta y que ellos con parte del
esfuerzo.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar
mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una
posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en

22

Calidad Total

el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario

de los grficos de control.
7.- Instituir el liderazgo.
Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con
l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin
adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde
puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.
Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni
implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para
realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder.
Este punto se enfoca en la tarea del supervisor, la cual consiste en verificar el
mejoramiento incesante.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". Esta actitud caracteriza a un lder.
La funcin del supervisor es promover el crecimiento y desarrollo de los empleados por
medio de una relacin duradera y de confianza, esto genera un clima positivo ya que los
supervisores no estn asechando a los trabajadores ni culpndolos por los defectos del
sistema.
A medida que los trabajadores se sienten mejor en su puesto, se sienten a gusto,
desempean mejor su trabajo y la calidad aumenta.
La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte
de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar
enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene
una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de
encontrar un lugar para esa persona.
8.- Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente.
El temor emana de una sensacin de impotencia ante alguien o algo que ejerce control
sobre aspectos importantes de nuestra vida, puede ser por medio de un administrador o
por medio de la organizacin.
El temor puede causar trastornos fsicos y fisiolgicos como erupciones de la piel,
aceleracin de la frecuencia cardiaca, aumento de la presin sangunea, etc.
Muchos administradores utilizan su poder de intimidar en vez de esforzarse por
eliminar el temor en la organizacin, piensan que la mejor manera de lograr que los
dems hagan bien su trabajo es aplicar el poder coercitivo, por esto, los trabajadores
deducen que si no cumplen con lo asignado se les sancionara. Esto a su vez entorpece
su desempeo y es contraproducente tanto para el empleado como para la organizacin.
El hecho de tener poder sobre alguien no significa que el subalterno deba temerle al
jefe.
Algunos elementos que pueden acentuar el temor son: la posibilidad de perder el
empleo, posibilidad de sufrir dao fsico, fracasos en la contratacin y la capacitacin,
desconocimiento de la tarea que tiene que realizar, etc.
El temor en el sistema no solo se limita a los trabajadores de lnea. Los supervisadotes y
los administradores tambin poseen sus propios temores. Por ejemplo temor a perder la
posicin debido a la reorganizacin, a las decisiones erradas. Los proveedores tambin

23

Calidad Total

pueden sufrir temores, el temer a la cancelacin de pedidos, temor a captar precios

inferiores y perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de
ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas y
perder sus recursos.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an
cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas
econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la gente se sienta segura".
La administracin tiene la obligacin moral de velar por la salud fsica y emocional de
sus empleados, la gente necesita trabajar en un ambiente estable y seguro, que ofrezca
apoyo no amenazas.
El administrador debe proyectar una imagen de trabajo en equipo, inters y apoyo, y
aun as conservar su posicin de jefe. Los trabajadores no debern tener miedo de
informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre
las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Se ha demostrado que es ms
eficiente recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla con
la sancin esto nos servir para garantizar la calidad y ms productividad.
9.- Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas,
y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con un
espritu de equipo, unidad y cooperacin; sin embargo, estas actitudes se desvanecen
pronto a medida que surgen problemas de comunicacin, competencia y temor.
Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso se ven
perjudicados.
Cuando existen barrearas en el sistema, hay ms piezas por rehacer y los costos
aumentan mientras que la calidad y la satisfaccin de la clientela decaen.
Deming afirma:
Los empleados de investigacin, diseo, compra de materiales, ventas,
recibo de materiales, tienen que enterarse de los problemas que surgen con
diferentes materiales y especificaciones en las etapas de produccin y
ensamble. De lo contrario, habr perdidas en la produccin por la necesidad
de repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados.
De lo anterior si analizamos con detenimiento la lnea que dice tienen que enterarse
de los problemas que surgen apreciamos que se recalca la importancia de la
comunicacin, y si esta no se realiza de manera correcta se convierte en una barrera que
impedir el trabajo en equipo, la transmisin de mensajes importantes entre las
diferentes reas, etc.
Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional, entre los
niveles jerrquicos, tambin entre la empresa y otros elementos del proceso ampliado.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y barreras
entre reas del departamento. La competencia, los rencores personales, las diferentes

24

Calidad Total

maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barreras

frecuente que obstaculizan la comunicaron entre los departamentos y entre las reas de
estos. En algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser tan
grandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les advierte
inmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes deben evitar. Las barreras
entre departamentos pueden convertirse en luchas muy intensas basadas en
percepciones o rencores de larga data.
Tambin existen barreas entre reas de una mismo departamento, ya se trate de
divisiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la organizacin tambin hay barreras
entre los diferentes niveles jerrquicos. Es frecuente la mala comunicacin entre
empleados u supervisores, entre supervisores y administradores de nivel medio y entre
la administracin media y la inferior.
La interaccin de la organizacin con los dems elementos del proceso ampliado
tambin origina barrearas .Hay barreras entre la empresa y sus proveedores, entra la
empresa y sus clientes, entre el sindicato y la administracin, y entre la empresa y la
colectividad, incluidos los jubilados de la empresa.
Estas barreras pueden tener grandes repercusiones sobre la entidad. Por ejemplo las
barreras entre la empresa y el cliente pude llevar a que este se abstenga de brindar su
aporte al desarrollo y a la renovacin del producto .Esto puede significar un desastre,
pues los productos se disearan sin tener en cuenta las necesidades de la clientela.
Si una organizacin pretende adoptar la nueva filosofa de mejoramiento de la calidad
en el proceso, deber hacer lo posible para que sus reas trabajen como un todo
integrado para lograr esto debern cambiar las siguientes actitudes:
- No identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la
organizacin
- No ver a la organizacin como una entidad aislada
- Trabajo en equipo en vez e trabajo individualizado
10.- Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los trabajadores.
La determinacin de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que ya la
aceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y de mejorar el
despeo. En realidad el efecto es todo lo contrario.
El Dr. Deming dice:
Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas que se fijan para los
dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan
frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin esta
descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral.
Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como alcanzarlas,
para esto es necesario que haya cambios en el sistema. Mientras el proceso se mantenga
estable, se seguir produciendo la misma cantidad de piezas defectuosas.
Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen das de cero defectos.Se
rene a los empleados y proveedores y se les dice que a partir del primer da del ao la
empresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La idea es muy buena pero resultar una
farsa total si la administracin no suministra los mtodos y los medios para lograrlo.
Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son:
- Hacerlo bien la primera vez

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Calidad Total

- Nuestro trabajo es la calidad

- La seguridad es nuestra tarea numero uno
- Sea cuidadoso
Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la meta , lo
usual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la administracin no aprecia
el trabajo de ellos y que nunca estar satisfecha.
Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas herramientas ni
mtodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse obligados a mentir o hacer
trampa para cumplir con la meta trazada.
Si la administracin desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por nuevos, deber
colocar grficos de control, explicaciones de cmo hace un trabajo o informes sobre el
avance de la administracin hacia el mejoramiento incesante. Tales carteles elevarn la
moral de los trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propsito de
la empresa pero estas deben ser realistas.
Las metas de la empresa deben constituir una gua firme e inquebrantable en su misin
en el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas metas y creas en ellas,
respondern con dedicacin, confianza, entrega y cooperacin para dar comienzo a una
nueva era de mayor calidad.
11.-Eliminar el concepto de cuota numrica (no la calidad sino la cantidad)
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
Estndares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por nmero de
piezas son nombres similares al concepto de cuotas numricas.
Un estndar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien deferente
del trabajador que realmente efecta la tarea.
El Dr. Deming dice:
La perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de
estndares de trabajo, las cuotas y el trabajo por nmero de piezas debe ser
inmensa.
Los estndares de trabajo y las cuotas toman en cuenta nicamente la calidad y no la
cantidad, por lo cual son totalmente contrarias a la nueva filosofa.
Para el Dr. Deming, los estndares de trabajo son un fortn en contra del mejoramiento
de la calidad y de la productividad.
Al establecer estndares de trabajo y cuotas, la administracin demuestra su perspectiva
de corto plazo, puesto que los estndares y las cuotas se establecen en determinado
momento, y a menudo no tienen en cuenta los cambios en el proceso con el paso del
tiempo.
La presin sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta se ilustra en la
siguiente afirmacin:

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Calidad Total

El trabajo consiste en fabricar 155 piezas no puedo ni acercarme a esta cifra y

todos tenemos el mismo problema sin hacer un buen numero de artculos
defectuosos.
Aqu se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad, pero se ven
obstaculizados por un sistema que favorece la fabricacin de artculos defectuosos.
Este trabajo por cuotas numricas es una forma cruel de administrar .Los trabajadores
no reciben ninguna ayuda para producir por encima del estndar o para aumentar su
rendimiento; por lo tanto no hay manera de aumentar su remuneracin. Cuando su
produccin aumenta, el nivel de cuota tambin sube. En esencia, el trabajador es un
esclavo y jams sale ganando.
Los estndares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy perjudiciales sobre la
empresa, la administracin, los empleados y desde luego, los clientes.
En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del sistema que ellos
no pueden controlar; no obstante, se espero que el trabajador produzca una cantidad
especfica, que lleve la carga de los problemas del sistema y que adems mantenga una
actitud positiva .En algunas empresas la situacin es todava peor. A los trabajadores se
les reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del sistema. Esto
es injusto, cruel y produce desanimo total entre los trabajadores.
Tambin es posible que los trabajadores se desempeen por debajo del estndar
deliberadamente porque saben que cuando lo cumplan, la administracin lo elevara
hasta un nivel quizs imposible de alcanzar. Adems saben que el sistema es muy
variable y que el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el
funcionamiento de las maquina en determinado da.
Es preciso eliminar los estndares de trabajo y las cuotas porque son totalmente
contrarios a la nueva filosofa del mejoramiento incesante de la calidad. Esos
parmetros destruyen el estado de nimo, la motivacin y el orgullo del trabajador por
su labor, y son un mediocre sustituto de la responsabilidad que la administracin debe
asumir en relacin con el sistema.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"
Los equipos, los materiales, las herramientas, los mtodos y las tcnicas defectuosas le
impiden al trabajador hacer bien su labor y sentir satisfaccin por su desempeo.
Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una buena
remuneracin, sin tambin buscan sentirse bien con la labor que realizan, busca sentir
que pueden hacer artculos buenos que les permitan sentirse orgullosos de la capacidad
que tienen para realizar su tarea.
Por ejemplo, la revista INC en su nmero de julio de 1985 narro la historia de Francis
Skip Carroll, de 39 aos, quien renuncio a su empleo una empresa de mensajera
para convertirse en repartidor de correos de la Federal Express. Dijo:
En el otro empleo haba llegado a un punto en que el dinero no bastaba para justificar
permanecer all. No solamente no haba futuro, sino que tampoco haba orgullo .No
haba la emocin de hacer algo que uno nunca haba hecho antes, de superar lo bajos

27

Calidad Total

que ocurren todos los das. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido la
menor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante Ni los
beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno
le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo estn vigilando. No hay
nadie all que diga: Ande mas rpido .Haga esto haga aquello. La recompensa esta en
todos los elogios que le dan a uno.
La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleados
administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los ltimos
15 aos un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo,
el ejecutivo de una importante compaa norteamericana declaro: Por esta empresa yo
habra caminado sobre ascuas .Hoy dice Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese
una maquina.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho aos y con ello decayeron
su lealtad y su devocin.
Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y
que deben dedicar su energa exclusivamente a su familia a su comunidad y a los
intereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para
alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempearse mejor y
a crear mejor calidad en aras de la autoestima, as como por la empresa y en ltima
instancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por
culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a
los trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que abusa, subutiliza y
utiliza mal las capacidades y los conocimientos de ellos.
Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan sus
empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos y
como tales se les trata. No se les presta la debida atencin a las personas y a sus
problemas; la administracin no quiere ocuparse de estas cosas.
Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes y de saber
que se les aprovecha en todo su potencial.
Hay varios factores que contribuyen a la prdida del orgullo por la labor por ejemplo, si
los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de
cumplir esta misin, entonces se sentirn confundidos e incapaces de identificarse con
la organizacin. Esto ocasiona la prdida del orgullo y hace que los empleados acten
como autmatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades.
Cuando se les culpa por causa del sistema tambin pierden su orgullo, un ejemplo sera
calificar el desempeo de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta
esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y
prdida de orgullo.

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La capacitacin y la supervisin inadecuadas constituyen para el empleado una clara

indicacin de que la administracin realmente no le interesa como se haga el trabajo, e
inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la incompetencia. Los supervisores que
tratan a los empleados como nios necesitados de disciplina y no como miembros de un
equipo que necesitan entrenamiento son responsables de la prdida de orgullo, as
como aquellos que suministran especificaciones y descripciones intiles de los cargos.
La supervisin mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor (nombrado en el punto
anterior), pues el trabajador generalmente se ve obligado a producir artculos
defectuosos a fin de cumplir las cuotas.
La administracin debe darles a los empleados materiales sin defectos, debe utilizar
mtodos estadsticos para analizar las causas de variacin y corregirlas, y debe
suministrar supervisin y capacitacin apropiadas para hacerlo. Administrar para el
xito implica una manera positiva de afrontar y resolver los problemas, as como
comunicacin departamental e interdepartamental y eliminacin del temor; y todo ello
contribuye a generar el orgullo por el trabajo.
Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es reunirse a los
trabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden sentir orgullo por su labor y
grabar una videocinta de su conversacin para mostrrsela ms tarde a la
administracin.
Cuando el asesor les muestre la cinta alas administracin, la mayora de los
administradores quedarn atnitos, algunos casi al borde de la parlisis. Se sentirn
abrumados por los problemas que existen porque ellos se distanciaron de sus empleados
y se aislaron de sus verdaderas responsabilidades.
El Dr. Deming dice:
Desde el momento en que la administracin ve las cintas o escucha las
grabaciones de las reuniones con los trabajadores y toma consciencia del
problema, la mayora de las empresas necesitarn de tres a cinco aos, an
cuando la administracin se sienta sacudida y decidida. Algunas empresas
necesitarn 10 aos
13.- instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
La educacin y la recapacitacin sern necesarias para ensearles alas personas sus
nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos del
maana y evitar el desanimo.
El Dr. Deming dice:
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas lneas de
trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al mismo tiempo, se
necesitaran ms personas en otras lneas. La educacin y la capacitacin
prepararn alas personas para los nuevos cargos y para las nueva
responsabilidades.
Ser necesario instituir la recapacitacin para el cargo a fin de preparar a los empleados
para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirn. La recapacitacin incluye

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Calidad Total

ensearles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al da con los
avances tecnolgicos.
La educacin y la recapacitacin pueden evitar el desanimo de los empleados porque se
les ofrece informacin nueva y se les brinda un foro donde pueden ventilar los
problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el inters por el trabajo y la
participacin en la solucin de problemas.
El primer tipo de capacitacin que se instituir es la instruccin en la nueva filosofa
tal como se relaciona con la misin y las metas de la empresa. Al comienzo,
participaran los administradores de nivel superior e intermedio; posteriormente
participaran todos los de la empresa. Despus necesita la educacin en las tcnicas
estadsticas bsicas.
El Dr. Deming dice:
Se requiere educacin en tcnicas estadsticas sencillas, pero valiosas para
todas las personas de administracin, par todos los ingenieros y cientficos,
inspectores, jefes de control de calidad, jefes de las organizaciones de
servicio de la entidad, tales como contabilidad, nmina, compras seguridad,
departamento legal, servicio a los consumidores, investigacin de
consumidores. Los ingenieros y los cientficos deben conoces los
rudimentos del diseo experimental como base, bastaran cinco das (de
capacitacin estadstica para las anteriores personas) bajo la gua de un
instructores competente
La educacin y la recapacitacin dependen de gran medida de la perspectiva a largo
plazo. Estas solamente se pondrn en prctica si la administracin modifica su
perspectiva y toma mayor consciencia de los aportes de los empleados a la
supervivencia de la entidad a largo plazo. A medida que los trabajadores adquieran
nuevas destrezas, pueden trasladarse dentro de la organizacin a fin de atender
necesidades y exigencias cambiantes de la misma. La recapacitacin mantendr a los
empleados actualizados en los ltimos avances y esto asegurara la longevidad de la
empresa. La educacin en los mtodos estadsticos les permitir tanto a los
administradores como a los trabajadores comunicarse mediante grficos de control, los
cuales fortalecen el compromiso de la gente con la perspectiva a largo plazo.
14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Para llevar cabo la misin de lograr la calidad se necesitara un grupo especial de la alta
administracin como un plan de accin. Muchas veces los administradores del nivel
intermedio son quienes se enteran de lo importante que es alcanzar la calidad y los
administradores del nivel superior ignoran esto. Piensan que ya saben todo lo que
necesitan saber. Se aferran a la idea de que los que saben, saben. Por esto los
administradores del nivel intermedio tienen que persuadir a la administracin superior
para que se comprometa con la filosofa; de lo contrario no habr esperanza de cambio.
El proceso puede ser difcil y doloroso.
El Dr. Deming dice:

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Calidad Total

La administracin superior debe sentir dolor e insatisfaccin por el

desempeo en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse
de la lnea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un
deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo.
Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los problemas
existentes en la organizacin y comprender que en sus manos est el dar comienzo a la
transformacin organizacional necesaria para ayudarles a todos: a los administradores,
los trabajadores, los clientes, los proveedores, la colectividad, etc.
No todos los presidentes de empresas sern capaces de poner la filosofa en prctica,
aunque la acepten y deseen transformar la organizacin. Algunos carecen de la
sensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de conviccin o la habilidad para
poner en prctica los catorce puntos.

4. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera,
antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas
al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No
se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta
fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que
desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia
del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera
su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est
tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado
maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del
perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En
este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede
cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la

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Calidad Total

Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el
ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilida
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se
queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En
los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador,
es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso
humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados,
por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de
visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero
tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos

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Calidad Total

soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,

inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no
est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est
en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto
de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

5. Los obstculos
El doctor Deming dice:
Difieren de los puntos y de las enfermedades en que son un poco ms fciles de
remediar. Entre ellos se encuentran los siguientes:
Esperar resultados instantneos, la idea de que la mejora de la calidad y la
productividad se logra sbitamente por una afirmacin de fe.
Suponer que la solucin de problemas, la automatizacin, los aparatos y las
maquinas nuevas van a transformar la industria.
La bsqueda de ejemplos que las empresas emprenden para encontrar una
formula ya establecida la cual puede ceirse, cuando lo debido es trazar su
propio derrotero hacia la calidad.
Nuestros problemas son diferentes, el pretexto que invocan los
administradores para soslayar los problemas de calidad.
Nuestro departamento d control d calidad se encarga de todos nuestros
problemas de calidad, otra excusa que los administradores aducen para no
responsabilizarse.
Nosotros ya instalamos el control de calidad, otra evasiva de la alta
administracin.
La suposicin de que lo nico necesario es cumplir las especificaciones. No
solo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varen
ampliamente en su calidad, sino que, adems, (las suposicin de que todo esta
bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo esta mal, no
corresponde al mundo real.

CAPTULO III: La teora de Kaoru Ishikawa

1. La experiencia japonesa vs. La experiencia occidental
Hay muchas diferencias entre las actividades de control de calidad en el Japn y las
realizadas en los Estados Unidos y Europa occidental. Esto se debe en parte a las
caractersticas socioculturales de cada nacin. Las actividades de control de calidad
deben realizarse dentro de un marco de diversas sociedades y culturas.
Quisiera dar algunas reflexiones sobre tales diferencias. Son catorce puntos en total, que
espero sean tiles para una mejor comprensin de las actividades de control de calidad
en el Japn.
Profesionalismo

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Calidad Total

En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucha importancia en el

profesionalismo y la especializacin. Es as que los asuntos de control de calidad llegan
a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Las personas que pertenecen a
otras divisiones no reaccionan. Limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC.
En los pases occidentales, cuando un especialista en CC se vincula a una empresa, pasa
directamente a la divisin de CC. Con el tiempo se convierte en jefe de una subseccin,
de una seccin y luego de la divisin de CC. Este sistema es bueno para producir
especialistas, pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms probable que
forme personas de visin limitada.
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones, como
diseo, manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la divisin de
mercadeo. El sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero me parece
que el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a
mejor vida. La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele
reconocerlas.
Las asociaciones acadmicas y otras tambin tienen una organizacin diferente en el
Japn. Por ejemplo, la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad es una
entidad que protege los intereses de los especialistas y profesionales del CC. En el
Japn las asociaciones acadmicas existen principalmente con fines acadmicos.
El Japn es una sociedad vertical.
Se dice que el Japn es una sociedad vertical pues tiene una fortsima relacin entre los
de arriba y los de abajo. Pero, con esta fuerza existe una debilidad en la relacin
horizontal. En las organizaciones comerciales japonesas, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo, mercado y compras,
suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente
dbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin
pueden poner odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
En el Japn, si una divisin de mercadeo desea emprender sus propias actividades de
CC, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades
solamente tendrn xito si el jefe de la divisin esta dispuesto a estudiar el CC y ponerlo
en prctica personalmente.
Los sindicatos laborales.
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin
funcional. Por ejemplo, un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de
soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadores hace huelga, puede detener la
operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga. En
un caso extremo, una huelga no autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a
cerrar. A mi modo de ver, este sistema tambin es un legado del antiguo sistema
gremial, y es sencillamente arcaico.

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Calidad Total

En el Japn, la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias

japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los Estados Unidos y Europa,
donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
El mtodo Taylor y el ausentismo.
Frederick W. Taylor es considerado como el padre de la Administracin cientfica y su
mtodo se emple en los Estados Unidos, Europa Occidental y la Unin Sovitica. El
mtodo Taylor es el de la administracin por especialistas. Sugiere que los especialistas
e ingenieros formulen normas, tcnicas y labores y que los trabajadores se limiten a
seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.
El ausentismo consiste en que los trabajadores dejan de asistir a sus empleos slo
algunos das, en otras palabras, van al trabajo el tiempo que se necesita para tener un
ingreso considerable y para que le alcance a subsistir.
Si a las personas se les trata como mquinas, el trabajo pierde todo inters y deja de ser
una fuente de satisfacciones. En estas condiciones, no es posible esperar productos de
buena calidad y confiabilidad. El ndice de ausentismo y la rotacin de personal son
medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el
nimo de los empleados en cualquier empresa.
Etilismo y diferencias de clases.
En Europa, especialmente en Inglaterra y Francia, hay cierta diferencia de clase notoria
en los graduados de determinadas universidades y que constituye casi una
discriminacin contra los menos afortunados. Un ejemplo: En una fbrica francesa se
pregunt: Qu porcentaje de sus supervisores llegan a ser jefes de divisin o de
seccin? Los jefes de divisin y seccin vacilaron y no respondieron. El gerente me
respondi en una palabra: Ninguno. En Francia los jefes de seccin y divisin
constituyen una raza diferente de los supervisores.
Esta actitud ha tenido un efecto inconveniente sobre las antiguas posesiones coloniales
europeas. Estando en Indonesia, antigua colonia de Holanda, me reun con los
presidentes de empresas japonesas que haban tenido xito all. Dijeron que no
contrataban a los graduados de la Universidad de Yakarta. Los ingenieros de aquella
universidad pretendan, sin ninguna experiencia, convertirse en gerentes
inmediatamente y no les gustaba ensuciarse las manos. El etilismo haca de ellos malos
empleados. Las empresas japonesas preferan contratar a los egresados de escuelas
tcnicas y capacitarlos, y estos solan convertirse en mejores tcnicos e ingenieros.
En el Japn de la posguerra el nmero de graduados ha aumentado tanto que el etilismo
parece estar desapareciendo. Las nicas excepciones pueden ser los graduados de la
facultad de derecho de la Universidad de Tokio. En trminos generales, la tendencia es
conveniente: el etilismo es algo parecido al mtodo Taylor.

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Calidad Total

El sistema de pagos.
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos.
Es un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes, sin tener en cuenta la edad.
ltimamente, el Japn ha estado introduciendo el elemento del mrito en su sistema de
pagos, pero la antigedad y la jerarqua siguen predominando. Pienso que el rgimen de
pagos segn los mritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente
trabaje.
Si se va a motivar a la gente con dinero nicamente, qu suceder con quienes no
deriven satisfaccin de su trabajo? Si les subimos el sueldo tal vez acudan a trabajar
solo tres o cuatro das a la semana. Este fenmeno es discernible no solamente en los
Estados Unidos y Europa Occidental, donde la base salarial es alta, sino tambin en los
pases en desarrollo. Me han dicho que en la India, si los sueldos suben un poquito, el
ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el campo
de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha atencin al Japn.
La alegra, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar
las actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos
bsicos.
El ndice de rotacin de empleados, los despidos y el empleo vitalicio.
Se dice de esta diferencia, que en los Estados Unidos y Europa Occidental el ndice de
cambio o rotacin de empleados es muy alto.
Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, no significa que los 100
trabajadores de una seccin se reemplacen todos en un ao. Hay algunos que
renunciarn dentro de un mes o dos. Un ndice del 100 por ciento significa que en el
lapso de un ao 100 personas sern contratadas y dejarn sus puestos. Si el ndice es tan
grande en secciones que requieren experiencia, cmo ser en otras reas? En una
situacin laboral as resulta imposible que haya eficiencia y calidad.
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar y en muchos casos vitalicia. Si la
fbrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. (En ventas y en
empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cual
crea problemas.) Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la
capacitacin, especialmente educacin en CC. Si los empleados son bien educados y
capacitados, esto beneficia inmensamente tanto al individuo como a la empresa. Segn
entiendo, en los Estados Unidos y Europa Occidental es muy difcil realizar la
educacin y capacitacin que ofrecen las empresas japonesas.
El empleo vitalicio es un buen sistema siempre y cuando no produzca empleados que
digan:No tengo ms alternativas: por eso me aguanto esta empresa. A veces seria
conveniente que algunos cambiaran de empleo diciendo: No puedo quedarme en esta
empresa con la presidencia y la administracin que tenemos. Me preocupa el futuro de
la compaa. Ella no nos permite hacer lo mejor que podemos. Me gusta ver personas
con valor, convicciones e independencia. No podemos permitir que el sistema de
empleo vitalicio se convierta en un sistema fomentador del conformismo y la adulacin.

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Calidad Total

En conclusin para el Japn el empleo debe ser vitalicio, es decir, que la permanencia
sea su lema en el trabajo.
Diferencias de escritura: el Kanji
La escritura ms difcil del mundo es la japonesa (llamada kanji). El kanji es jeroglfico
e ideogrfico. Es muy difcil memorizar todos los caracteres. Basta ver a los extranjeros
estudiando japons para comprender la dificultad del kanji. Las naciones que emplean la
escritura kanji tienen que esforzarse ms, y los pueblos del Japn, Taiwn, Corea del
Sur y la China, as como los chinos en el exterior, demuestran un gran inters por la
educacin. Los idiomas japons y coreano emplean smbolos fonticos junto con los
kanji, lo cual produce unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modo de ver)
los mejores. El lenguaje chino hace uso exclusivo del kanji, lo cual resulta
inconveniente a veces.
Cuando se iniciaron en el Japn las actividades de los crculos de CC, se pensaba que se
limitaran a este pas. Si se extendan a pases extranjeros, se crea que los nicos sitios
donde tendran xito serian los que emplean la escritura kanji. Ahora la relacin entre la
educacin y la diligencia de los trabajadores, factor que tiene influencia directa sobre el
xito en este campo no se limita a las naciones que emplean escritura kanji.
Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningn pas del
mundo que tenga una sola raza en una poblacin superior a los 100 millones. Por
ejemplo, los Estados Unidos estn compuestos por muchos grupos tnicos, incluso
personas que no hablan ingls. En Europa la mayora de las naciones estn formadas por
una sola raza pero tienen muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas. Alguna vez
visit una planta alemana de maquinaria elctrica y en la cartelera de anuncios vi
representado ocho idiomas. La fbrica contrataba obreros de por lo menos siete pases
extranjeros. Al fijar las normas de trabajo, resultaba necesario emplear un sistema de
comunicacin que no se basaba en la palabra hablada. Era una situacin difcil.
Siendo una nacin de una sola raza y con una poblacin de ms de 100 millones, el
Japn puede tener un buen mercado nacional. En su produccin industrial cuenta con
diversas ventajas sobre otras naciones. (Taiwn tambin tiene una sola raza pero su
poblacin es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado pequeo.)
La educacin.
El Japn se ha centrado mucho en la Educacin, y esto se puede deber un poco por la
escritura kanji. En los aos de 1603-1867 se enseaban los cursos bsicos como son la
escritura, lectura y aritmtica en los templos del pas. Este sistema educativo mostr una
base que demostrar el amor por la educacin. Luego de la posguerra las familias
apoyaban a sus hijos con la educacin. Hasta los exmenes de admisin fueron
demostrados con mucha seriedad en su propsito.
ltimamente, los pases en desarrollo estn manifestando inters por la educacin.
Muchos pases tienen entre seis y nueve aos de educacin obligatoria. Empero, mis
observaciones personales me indican que la educacin obligatoria no es sinnimo de un

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Calidad Total

alto ndice de escolaridad. En algunos pases, aun con educacin obligatoria, la

escolaridad alcanza apenas entre el 30 y 70 %, pues un buen porcentaje de los nios no
terminan sus estudios. Y esta escolaridad no aumentar mientras los padres y la
sociedad no entiendan claramente la importancia de la educacin.
En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el nmero
e nios que pasan del nivel de escuela media a escuela secundaria y de la escuela
secundaria a la universidad, es muy alto. Por tanto, las personas que ingresan en el
mercado laboral saben leer y escribir y tienen buenas aptitudes matemticas. En el
Japn esto se da por sentado, pero no es una situacin comn en el mundo. Por esta
razn, ha sido mucho mas fcil para nuestro pas capacitar a los empleados en los
mtodos estadsticos y el CC.
La educacin en CC dentro de las industrias empieza a extenderse a los pases
occidentales, pero habr dificultades mientras esos pases no mejoren su nivel educativo
general.
La religin.
La religin tiene mucho que ver con la aplicacin del CC. El cristianismo sigue siendo
la religin principal de las naciones occidentales mientras en los pases en desarrollo
predominan las religiones islmica e hind. En el Japn las enseanzas del
confucianismo y del budismo todava ejercen una fuerte influencia. Aqu el
confucianismo se divide en dos ramas, una representada por Mencius, quien afirmaba
que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra representada por Hsuntzu, quien
afirmaba que el hombre es malo por naturaleza. Ishikawa afirma que cualquier persona
es buena por naturaleza. Y es que para el occidente el hombre era malo, ya que sugieren
stos que n se puede confiar en la gente, como sera en el caso de produccin. Por eso,
la inspeccin en el Occidente es fundamental.
Relaciones con los subcontratistas.
La relacin con los subcontratistas es muy importante, ya que afecta a la produccin en
buen porcentaje de los costos de fabricacin.
Esto se explica, porque si las piensas compradas resultan con defectos, entonces la
fbrica no podr tener un buen resultado en sus productos, por ms que los empleados
hagan ms que bien su trabajo. En consecuencia, se debe tener en cuenta la educacin
en control de calidad a los subcontratistas
Hoy los automviles y la electrnica japonesa se consideran los mejores del mundo, y
esto se debe en parte a la excelencia de los proveedores de piezas.
En cambio, las empresas de los pases occidentales pretenden producir todas sus piezas
en la propia fbrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a los subcontratistas el
50% de las piezas que necesitan. Por ejemplo, la Ford Motor Company mantiene su
propia acera dotada de alto horno. Su produccin de acero es pequea y no le permite a
la empresa mantener buenos ingenieros. El resultado es que su tecnologa sufre. La Ford
no puede competir con las aceras japonesas que tienen muchos ingenieros y exportan
hacia todo el mundo. En trminos de calidad y costos, sencillamente no hay

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Calidad Total

competencia. Esto se vio claramente cuando la divisin de acero de la Ford acudi a las
aceras japonesas en busca de cooperacin tcnica.
Hace aos, visite una fabrica china donde el gerente de planta me saludo con el
orgulloso anuncio: Mi empresa es una fabrica totalmente integrada. No entend el
significado de la expresin fbrica totalmente integrada y le indagu. Me respondi:
Elaboramos dentro de la fabrica todas las piezas que necesitamos. Me quede
asombrado. En la Republica Popular de China el control es muy estricto por parte de los
gobiernos locales y central. A pesar del control (o tal vez a causa del mismo), la
adquisicin de materias primas y piezas era difcil. Esta podra ser una razn para querer
ser autosuficientes. Quiz estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero no
pareca sensato que una fbrica construyera su propia fundicin con capacidad de 30 o
50 toneladas. El volumen de produccin era tan pequeo que jams operaria
eficientemente. Tampoco podra reunir buenos tcnicos e ingenieros. Una mejor
solucin habra sido construir fbricas especializadas y planear su crecimiento.
Democratizacin del capital.
Esta diferencia consiste en que en los pases occidentales se da un estilo de capitalismo,
donde los dueos de las empresas delegan el poder de dirigir contratando a gerentes y
esperan que logre utilidades a corto plazo. Se espera que el presidente obtenga
utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si ste no esta a la altura
de lo previsto, el presidente pierde su puesto. Desde el punto de vista del presidente,
siempre existe el peligro de verse en la calle si las utilidades decaen un poco.
Por ejemplo, la guerra comercial entre el Japn y los Estados Unidos en el campo de los
automviles, as como el decaimiento de las aceras en los Estados Unidos se debe en
ltima instancia a esta incapacidad para resolver problemas de largo plazo.
La economa creci en los aos de la posguerra gracias a la democratizacin del capital.
As, las empresas pudieron adoptar perspectivas de largo plazo y operar sobre el
principio de la calidad ante todo. Si no se tiene una perspectiva a largo plazo, las
utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupacin numero uno. Los
gerentes de las grandes industrias japonesas estn relativamente libres de esta inquietud
y pueden dedicarse a sus responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades
para con sus empleados y sus familias, el consumidor y la nacin en general. Mientras
tanto, los gerentes capitalistas al estilo antiguo en el occidente solamente demuestran
inters por si mismos y sus propias familias (aunque en el Japn algunos gerentes,
generalmente de firmas pequeas y medianas, manifiestan una tendencia anloga.)
Algunos miembros impacientes de la alta gerencia desean remplazar a sus gerentes de
fbrica y divisin al primer indicio de un mal desempeo. Esto es desaconsejable. Los
gerentes de planta y de la divisin de mercadeo no deben evaluarse hasta cumplidos tres
aos en el cargo. De lo contrario, se convierten en personas miopes interesadas
nicamente en las utilidades a corto plazo.
El papel del gobierno: control no, estmulo s.
Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en
los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japn

39

Calidad Total

no solamente esta libre de tales problemas sino que en general los burcratas del
Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tenido un buen desempeo. Se
dice que el gobierno debe brindar estmulo al sector privado, pero nunca controlarlo. La
humanidad no recibe el debido respeto en aquellos pases donde la norma es controlar y
dominan al pueblo. En esos pases la gente tiene que comprar productos inferiores a
precios altos, lo cual causa prejuicios.
Desde 1960 el Japn entr en la era de la liberalizacin comercial. En 1962 se fij un
plan a largo plazo cuya meta era liberalizar el 88% del comercio. Algunos ejecutivos
desaprobaron el plan, pero quienes nos ocupbamos del control de calidad apoyamos
decididamente la liberalizacin. No haba que temer la liberalizacin siempre y cuando
el Japn siguiera produciendo artculos de alta calidad y bajo costo. Lo tomamos como
un reto. Nos ideamos el lema de liberalizacin del comercio mediante el control de
calidad y promocionamos las actividades de CC. Las compaas entraron en una fase
de control total de calidad con participacin de todos. Competan libre y ardorosamente
(y a veces excesivamente) entre ellas: de este modo alcanzaron un nivel de
competitividad internacional. En cambio, la agricultura japonesa sigui el camino del
proteccionismo y dejo de ser competitiva. Por eso comemos la carne y el arroz ms
caros del mundo. La industria financiera tambin escogi la vida del proteccionismo,
supuestamente para proteger al pueblo. El resultado ha sido una demora en la
nacionalizacin.
En conclusin, para Ishikawa hay dos tipos de economa: economa libre y economa
controlada.
2. Control de calidad y la garanta de calidad
La garanta de calidad es la esencia misma del control de calidad.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al escoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria
japonesa elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad,
manteniendo as una ventaja en los mercados de exportacin. Los artculos japoneses de
especial confiabilidad, automviles, cmaras, equipos de televisin en color, etc., son
acogidos por los consumidores en todo el mundo. Las empresas que han hecho hincapi
en la calidad primero han podido mejorar su calidad de manera fenomenal. Con el
tiempo, esto ha ocasionado grandes aumentos de la productividad y a su vez ha
permitido rebajar los costos, lo cual ha generado mayores ventas y utilidades.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se han
adherido al principio de utilidades primero y al hacerlo han perdido ventaja en la
competencia con el Japn. ltimamente, los pases occidentales estn dndose cuenta
de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y en los crculos
acadmicos hacia la idea de que Occidente tiene algo que aprender del Japn.
Al ocuparnos de la garanta de calidad debemos tener en cuenta 3 consideraciones
importantes.

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Calidad Total

La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores. No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa
no podra hablar de garanta de calidad si sus productos ni siquiera cumplen
estas normas.
Debe expresarse igual inters en el caso de productos de exportacin. Todo
artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta de calidad y
asegurar que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn. Si la
compaa lleva a cabo la garanta de calidad, podr traer felicidad y satisfaccin
a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentar las cifras de ventas, y ganar
buenas utilidades a la larga, lo cual ser satisfactorio para los ejecutivos,
empleados y accionistas.

3. Qu es la garanta de calidad?
Garanta de calidad es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda
comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin. La
confianza no se desarrolla de la noche a la maana sino que requiere esfuerzos
empresariales a largo plazo en materia de garanta de calidad. Se necesitan diez aos
para crear confianza en nuestros productos, pero esa confianza se puede perder en un
da. Este punto lo deben reconocer claramente todos los que tengan que ver con el
producto.
El siguiente punto es la satisfaccin del cliente. El producto no ha de tener fallas ni
defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseo, viendo que
el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera, tambin depender la
satisfaccin del cliente en la presentacin del catalogo, donde tiene que suministrar una
buena explicacin respectivamente con un lenguaje adecuado.
Otro punto es que siempre es necesario un servicio eficiente y competente despus de la
venta. Las empresas deben adoptar polticas de suministrar las piezas mientras se est
utilizando el producto. Estas polticas tambin deben llegar hasta los subcontratistas
que suministran las piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribucin.
No se podr dar una garanta de calidad completa si no participan todos, incluyendo los
empleados, subcontratistas o distribuciones.

4. Historia de la garanta de calidad

Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin:
La garanta de calidad comenz haciendo buena inspeccin. Como dijimos antes, esa
modalidad se abandon pronto en el Japn, pero como Occidente muchos siguen
pensando que inspeccin equivale a garanta de calidad. Creo que esto se debe a la
suposicin bsica de que el hombre es malo por naturaleza. Nadie sabe qu estarn
haciendo all en la divisin de manufactura, de modo que es preciso supervisarla muy
estrictamente. Para hacerlo, la divisin de inspeccin se independiza y aumenta su
41

Calidad Total

autoridad. En resumen, el nfasis bsico es fortalecer la inspeccin para dar la garanta

de calidad. En Occidente, pues, la proporcin de inspectores a trabajadores de lnea es
muy alta. En el Japn la proporcin suele ser alrededor del 5%, y en algunas empresas
apenas llega al 1%: pero en Occidente no es raro ver un ndice del 15%.
Durante el periodo en que se hacia nfasis principalmente en la inspeccin, el CC
corresponda a la divisin de control de calidad o de inspeccin. Esto ocasion varios
problemas, que traen a la mente algunos puntos interesantes.
Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen la
productividad global de la empresa. No fabrican nada. La inspeccin es necesaria solo
porque existen defectos y artculos defectuosos. Si stos desaparecieran, los inspectores
serian innecesarios.
Lo segundo es que en el Japn de la posguerra el CC se ha promovido con la idea de
que la responsabilidad por la garanta de calidad incumbe a los productores. Sobra decir
que este concepto beneficia a los consumidores: pero el CC se ha extendido a los
subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en cooperacin. Las piezas y los
materiales subcontratados debern tener su garanta de calidad de los proveedores (en
este caso productores). Los compradores (por ejemplo ensambladores y usuarios)
inspeccionan en el momento de comprar, solamente si dudan de la confiabilidad del
proveedor. Si ste es confiable en materia de calidad, la compra puede efectuarse sin
inspeccin. Este es el llamado sistema de compra garantizada.
El tercer punto se refiere a la retroinformacin que va de la divisin de inspeccin a la
de manufactura. Este proceso toma demasiado tiempo y los datos no se estratifican
suficientemente por lotes. No siempre es fcil que la divisin de manufactura use estos
datos para aplicar medidas temporales o prevenir la repeticin de errores. Muchas veces,
tales datos son simplemente intiles. En cambio, si al trabajador de lnea responsable
por cierto producto se le asigna la tarea de auto inspeccin, la retroinformacin es
instantnea y permite tomar accin inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte
reduccin en el nmero de artculos defectuosos.
El cuarto punto se refiere a la velocidad de la produccin. Cuando el ritmo se acelera,
los trabajadores no pueden inspeccionar y habr que considerar la inspeccin
automatizada.
El quinto punto se refiere a la aplicacin del mtodo de muestreo estadstico. Este
mtodo puede indicar un nivel de calidad aceptable (localidad mas baja aceptable),
como el 1% o el 0.5%. Esto es insatisfactorio para empresas que buscan alta calidad, las
que pretenden alcanzar una tasa de artculos defectuosos del 0.01% o las que buscan un
control de ppm(partes por milln) con una tasa de defecto de una millonsima parte.
El sexto punto se refiere a los muchos artculos cuya calidad no se puede asegurar
mediante la inspeccin solamente. La calidad de muchos materiales y aparatos
ensamblados se desconoce hasta que se utilicen.
Garanta de calidad orientada hacia el proceso:

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Calidad Total

La garanta de calidad que depende de la inspeccin crea varios problemas. Por sus
desventajas, nosotros abandonamos ese enfoque en 1949, poco despus de iniciar el CC
en el Japn. En su lugar adoptamos una garanta de calidad que hacia hincapi en el
control de procesos. Estudiamos las capacidades de todos los procesos y aseguramos
que cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control
del proceso fabril.
En el CC decimos que la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso. Este
dicho naci cuando deliberbamos acerca de las diversas facetas del control de calidad.
Una vez adoptada la modalidad que hacia hincapi en el control de procesos, no
podamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones de inspeccin y de CC
para cumplir la garanta de calidad. Todos tenan que participar. Esto significaba que
adems de la divisin de inspeccin, tenan que trabajar concertadamente las divisiones
de compras, ingeniera de produccin, manufactura y mercadeo, cumpliendo as sus
obligaciones respectivas del CC. Tambin significaba que todos los empleados, desde
los altos ejecutivos hasta los trabajadores de lnea, tenan que participar. En otras
palabras, tenan que actuar todas las divisiones y todos los empleados.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus lmites y que no
podamos dar una garanta de calidad mediante el control de procesos nicamente, pues
tal control no poda ocuparse de los siguientes aspectos: utilidad de los productos en
manos de los consumidores, en diversas condiciones y con diferentes mtodos de uso:
mal uso por parte de los consumidores: garanta de calidad en emergencias; y problemas
de confiabilidad en un sentido mas amplio. Podra haber problemas en el proceso de
diseo o desarrollo, que no se resolveran en la divisin de manufactura o inspeccin y
por mucho que se esforzara una divisin en el control de procesos, nada lograra si la
seleccin de materiales era errada.
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar,
hemos descubierto que es indispensable tener una garanta de calidad que comience en
la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos:
Hacia finales de los aos 50, el Japn empez su garanta de calidad con nfasis en el
desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificacin de
nuevos productos hasta los servicios despus de la venta, se hara una evaluacin
cuidadosa y se asegurara la calidad. Los pasos incluan: planificacin de nuevos
productos, diseo, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratacin, compras,
preparacin para la produccin, diseo para la produccin masiva, ensayos de
fabricacin masiva, manufactura, mercadeo, servicio despus de la venta, y
administracin durante la transicin desde la produccin inicial hasta la normal. Antes
de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado anlisis de calidad,
incluyendo pruebas de confiabilidad en diversas condiciones. As, la garanta de calidad
y de confiabilidad se incorpor dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que la calidad debe incorporarse dentro de cada
diseo y cada proceso.

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Calidad Total

Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el mundo.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garanta de calidad instituidos
mientras los productos estn en la etapa de desarrollo.

5. El Control Total de la Calidad es una revolucin conceptual en la

gerencia
Muchas compaas se haban transformado a si mismas despus de aplicar el CC: la
manera como se transformaron puede clasificarse en las siguientes categoras:
Primero la calidad
Si una empresa sigue el principio de buscar primero la calidad, sus utilidades
aumentaran a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto
plazo, perder competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias
disminuirn.
La gerencia que hace hincapi en calidad ante todo, ganar paso a paso la confianza de
la clientela y ver crecer sus ventas paulatinamente. A la larga, sus utilidades sern
grandes y le permitirn conservar una administracin estable. Pero una empresa que
siga el principio de primero las utilidades, posiblemente las obtenga rpidamente, mas
no podr conservar su competitividad por mucho tiempo.
Todo esto se dice muy pronto. En la practica, empero, muchas empresas siguen
funcionando sobre la base de utilidades primero. Quiz proclamen: primero la
calidad, pero en los talleres solo les interesa rebajar costos, lo que a vez reducira las
utilidades. Es cierto que los costos aumentan temporalmente cuando se mejora la
calidad del diseo; pero la compensacin inmediata se encontrar en la capacidad que
adquiere la empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes y enfrentar con xito la
competencia en el mercado mundial.
Orientacin hacia el consumidor
Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los
consumidores desean y compran gustosos. El propsito del CC es llevar a la practica
esta idea bsica. Esto lo hemos venido recalcando desde la iniciacin del CC en 1949,
de modo que no hay nada nuevo en tal afirmacin: mas en la practica, personas poco
escrupulosas parecen encontrar maneras de oponerse a esta revolucin conceptual.
Seguramente el orgullo y la terquedad tambin tendrn algo que ver con ello, pero en
todo caso algunas empresas evidentemente eligen el camino de la orientacin hacia el
productor y no el de la orientacin hacia el consumidor, que es el que nosotros
recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de vendedores, o
en un mercado cerrado que no permite la liberalizacin del comercio, y en situaciones
de monopolio. En tales mercados, los productores fabrican y venden artculos que
consideran buenos sin prestar atencin alguna a las necesidades de los consumidores.
El proceso siguiente es su cliente
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Calidad Total

La frase, el proceso siguiente es su cliente se podra incorporar en el pasaje anterior

donde hablamos de orientacin hacia el consumidor. Sin embargo, en una empresa
donde el seccionalismo es fuerte, este enfoque puede ser tan importante que he resuelto
tratarlo por separado.
Esta categora se entiende como acabar con el seccionalismo, esto quiere decir, que
todos los empleados puedan hablarse entre todos con entera franqueza y libertad, que
las divisiones a la hora de la produccin no existan, y se tenga confianza entre ellos. Ese
es el espritu del CTC.
Entonces los clientes, esto es, los empleados del proceso siguiente, pueden hacer una
solicitud al proceso precedente solamente si dicha solicitud es razonable y si esta basada
en hecho y datos.

6. Los crculos de calidad

Estos crculos coadyuvan a la horizontalidad de la administracin de la empresa.
Constituyen el grupo ms pequeo o ncleo en donde se aprende, discute e implementa
la calidad.
El Crculo de la Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de la
calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente,
fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el
taller, empleando las tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros.
La labor inicial de un Crculo es la capacitacin en temas de control de la calidad.
Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle que tienen que ver con el
trabajo del taller o lugar de los participantes. Los crculos han demostrado ser un lugar
ideal para desarrollar labores de innovacin.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los crculos de calidad se les enseaban 7 HERRAMIENTAS a todos:

1. La grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
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Calidad Total

4.
5.
6.
7.

La hoja de verificacin.
El histograma.
El diagrama de dispersin.
La Grfica de Control de Shewhart.

Diagrama de causa y efecto

Tambin conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en
honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores
que puedan influir en determinada situacin. Es una situacin, condicin, o evento
deseable
o
no
deseable
producido
por
un
sistema
de
causa.
Las causas menores con frecuencia estn agrupadas alrededor de cuatro categoras
bsicas: materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria.
1.- El proceso mismo de creacin es educativo. Pone en marcha una discusin y los
unos aprenden de los otros.
2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en discusin, reduciendo las
quejas y las discusiones que no vienen al caso.
3.- Da por resultado una bsqueda activa de la causa.
4.- Con frecuencia deben recopilarse datos.
5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto ms complejo sea el diagrama,
tanto ms especializados sern los trabajadores con respecto al proceso.
6.- Se puede emplear para cualquier problema.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la
tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse
especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya

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Calidad Total

sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten
el valor asignado.
Como hacerlo?
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continuar con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o defecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano
de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos
procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a
cada categora.
5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por
enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y
de alto impacto.

Diagrama de flujo:
El diagrama de flujo constituye un mtodo extremadamente til para delinear lo que

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Calidad Total

esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso,
para luego trazar en forma grfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de
esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la
ineficiencia o las malas interpretaciones.

Diagrama de Pareto:
Los diagramas de pareto estn entre las tcnicas grficas de uso ms comn. La gente
suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretmoslo". Este diagrama se usa para
determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los
"pocos vitales" de los "muchos triviales".

Tipo
Grficos de lnea (tendencia):

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Calidad Total

Un grfico de tendencia es quiz la ms sencilla de las tcnicas estadsticas. Los datos

se presentan en forma grfica a travs de un periodo de tiempo, con objeto de buscar
tendencias. En anlisis de ventas mensuales a travs de un ao constituye una aplicacin
tpica. Se puede emplear un grfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se
necesitan para llegar al trabajo.

Medida

Tiempo

Histograma (diagramas de distribucin de frecuencias):

Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se
puede apreciar una curva bien definida.

Medicin

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Calidad Total

Diagrama de dispersin:
Un diagrama de dispersin es un mtodo para representar en forma grfica la relacin
entre dos variables. En un diagrama de dispersin las dos variables muestran una
relacin clara.

Grficos de control:
Se refiere con frecuencia la necesidad de usar grficos de control para analizar los
procesos. Evitar que la gente persiga las causas los grficos de control son fciles de
emplear, y ciertamente no estn ms all de la capacidad de la mayora de los
trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente
difciles de interpretar.
Un grfico de control es simplemente un grfico de proceso con lmites superiores e
inferiores estadsticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del
proceso. El lmite superior de control y el lmite inferior de control quedan
determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha sin interferencia externa
y al analizar luego los resultados usando una frmula matemtica.
Los grficos de control vienen en dos amplias categoras, y su empleo depende de la
naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud,
temperatura, volumen, presin, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que
en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipogrficos,
artculos mal rotulados. Los grficos de control muestran grficamente que hay
variabilidad en todo proceso.

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Calidad Total

Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la
mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

Tiempo de Medicin

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Calidad Total

Captulo IV: La teora de la excelencia de Thomas J. Peters

1. Biografa de Thomas J. Peters
Thomas J. Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore.
Estudi ingeniera civil en Cornell University y despus economa en Stanford
University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D.
En 2004 ha recibido un doctorado honorario de la Universidad Nacional de
Management de Mosc.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970.
Ha trabajado en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administracin de Nixon.
En el perodo 1974-1981, ha trabajado como consejero en management en McKinsey &
Company, convirtindose en uno de los miembros y lideres.
En 1981, se independiz.
Es un gur del management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a la fama
tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a
los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
La revista Fortune llam a Tom Peters el Ur-guru (gur de los gurs) de la direccin y
lo compar con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L.
Mencken. The Economist lo etiquet como Uber-guru. Y sus innovadores puntos de
vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor
pesadilla de los negocios."
Tom participa en casi 100 seminarios cada ao y ha hablado recientemente en Espaa,
Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino
Unido, Holanda, Suecia, Turqua, Arabia Saudita, India, Dubai, Surfrica, Zimbabwe,
Corea del Sur, Singapur y Tailandia.
Tambin ha firmado cientos de artculos en peridicos y revistas populares y
profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the Financial Times, The
Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast Company, The Washington
Monthly, California Management Review, The Academy of Management Review,
ForbesASAP y The Harvard Business Review.
Desde el momento de su consolidacin como genio empresarial, Peters se convirti en
un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud
de permanente predisposicin al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo,
sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales"
de gran calado.
Peters ha venido defendiendo el lado ms apasionado del pensamiento empresarial, el
de los crticos radicales que claman por un profundo cambio. Comenz instando a los
lderes a dejar las oficinas y "dirigir mediante vagar de ac para all". Adems, enfatiz
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Calidad Total

que los tiempos caticos requieren prcticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las
pequeas empresas. Hoy en da se ha convertido en un autntico revolucionario de la
gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "jo!"
de sus satisfechos clientes.
Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y
Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al ao por todo el
mundo, se han convertido actualmente en algunos de las ms apreciados (y caros) del
mundo. En su ms reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una
panormica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestin empresarial en
estos momentos de acelerado cambio.
Libros
1982 - In Search of Excellence (co-written with Robert H. Waterman, Jr.)
1985 - A Passion for Excellence (co-written with Nancy Austin)
1987 - Thriving on Chaos
1992 - Liberation Management
1993 - The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations
1994 - The Pursuit of WOW!
1997 - The Circle of Innovation: You Can't Shrink Your Way to Greatness
1999 - The Brand You50, The Project50 and The Professional Service Firm50
2003 - Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age

2. Teora de la excelencia
Para dar a conocer esta teora nacida en Norteamrica es necesario mencionar a Japn.
En esos tiempos, era EE.UU. y Japn quienes estaban en la competencia de ser primeros
en la administracin mejor gerenciada. Para ese entonces diversos autores daban crdito
a la administracin japonesa, decan que gracias a ese estilo que ellos llevan, Japn se
perfila como primera potencia mundial. Fue entonces que dos personajes: Thomas
Peters y Robert Waterman salen a la luz en defensa de la administracin de
Norteamrica.
Tom Peters y su colega empezaron a darse cuenta que no vala la pena ir hasta Japn
para encontrar modelos con qu atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud
de grandes compaas norteamericanas que se estn desarrollando bien desde el punto
de vista de las diferentes partes del juego: clientes, empleados, accionistas y todo el
pblico. Lo han estado haciendo bien desde hace aos, pero ellos sencillamente no
haban prestado atencin a su ejemplo.
Ambos autores deciden publicar el libro best seller mundial titulado: En busca de la
excelencia, la cual se ha convertido en un clsico de la literatura gerencial. En esta obra
se da a conocer Los ocho atributos caractersticos de la administracin
norteamericana.
Despus de haber apreciado esta extraordinaria obra les dar a conocer algunos datos
importantes correspondientes a dicha obra.

53

Calidad Total

A comienzos de 1977, una preocupacin general por los problemas de la eficacia de la

administracin y una preocupacin particular por la naturaleza de la relacin entre
estrategia, la estructura y la efectividad, llev a formar en una empresa llamada
McKinsey & Company dos grupos de trabajos. El grupo donde se encontraba Peters y
Waterman diriga el proyecto sobre la eficacia de la organizacin; es entonces que su
siguiente paso fue buscar ayuda en otra parte que no fuera con hombres de negocio
experimentados.
En 1980 fue evidente que las gerentes en los Estados Unidos, acosados por claros
problemas de estancamiento, se lanzaron a adoptar las prcticas japonesas de
administracin haciendo caso omiso a las diferencias de cultura.
En este libro En busca de la excelencia lo que se hace es una investigacin a ms de 50
empresas norteamericanas con el propsito de saber que es lo que hacia de algunas
empresas ser las mejores, en otras palabras ser excelentes. Las conclusiones a las que
llegaron fueron buenas, dijeron que la prctica de una buena administracin no es
privilegio de Japn; pero lo ms importante es que las buenas noticias provienen de
tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan. Los esfuerzos de investigacin y
desarrollo cuidadosamente planeados, dirigidos a productos de gran impacto, se
reemplazan por ejrcitos de campeones dedicados. La concentracin en los costos cede
el paso a la concentracin en calidad. La jerarqua y los vestidos de tres piezas son
reemplazados por las mangas de camisa, el entusiasmo y flexibilidad, dejado de lado
tambin los reglamentos.
Su investigacin les ense que cualquier enfoque inteligente de la organizacin tena
que abarcar y considerar como independientes siete variables:

Estructura
Estrategia
Personal
Estilo de administracin
Sistemas y procedimientos
Conceptos rectores y valores compartidos
Las fuerzas o aptitudes actuales.

Una experiencia, les ha hecho confirmar que este modelo sera una gran ayuda para
hacer entender no solamente la armazn sino asimismo la mdula de la organizacin.
Sus conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio a las empresas mostr,
claramente de lo que haba podido esperarse, que las compaas excelentes sobresalan,
sobre todo en las cuestiones bsicas. Los instrumentos no sustituan la reflexin. La
inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El anlisis no dificulta la accin; estas
compaas se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo.
Persistan, insistan en la calidad ptima. Halagaban a sus clientes, escuchaban a sus
empleados y los trataban como adultos, permitan algo de desorden a cambio de una
accin rpida y de una experimentacin constante.
Se estudi en realidad a sesenta y dos compaas de las cuales se fue descartando a
algunas de ellas porque no reunieron las caractersticas que ellos esperaron. Su principal
preocupacin era, fue, ver cmo las grandes compaas se mantienes vivas, prsperas e
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Calidad Total

innovadoras. Alrededor de seis meses de haber emprendido este trabajo, llegaron a las
conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Es el conjunto de los ocho atributos
de excelencia que sern descritos ms adelante. Ellos estaban firmemente convencidos
de que si las compaas excelentes haban conseguido ser lo que son, era porque reunan
una serie de atributos culturales que las distinguan de las otras. Parece que las
compaas excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los valores y las
prcticas de los grandes lderes, y es as como se ve que estos valores compartidos
sobreviven decenios despus de la muerte del primer lder.
Hay una parte de este excelente libro que seala que mientras en algunas empresas
llevan una buena administracin, en otras el enfoque que domina este campo era el
numerativo y racionalista. Este enfoque nos ensea que los profesionales de la
administracin bien preparados pueden manejar cualquier cosa y que este enfoque trata
de justificar todas las decisiones con anlisis objetivos. Ahora bien este enfoque es
demasiado acertado para ser peligrosamente falso y, que sin duda los ha apartado
seriamente de su camino.
El enfoque racionalista no les explica que es lo que las excelentes empresas han
aprendido, no les ensea a amar al cliente, no ensea a sus dirigentes la enorme
importancia de hacer del obrero corriente a la vez un hroe y un ganador, no dice porque
el control de calidad autoejercido es mucho ms eficaz que el control ejercido por un
inspector, no ordena gastar exageradamente para defender la calidad y el servicio a los
clientes, ni fabricar productos que dure y funcionen. El enfoque racional de la
administracin tienes muchas fallas.
La palabra estrategia que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a
los competidores, ha llegado a ser sinnimo de apertura cuantitativa, de avanzada
analtica.
Ellos no se oponen al anlisis cuantitativo, a lo que se oponen es al anlisis muy
complejo para ser til y demasiado pesado para ser flexible, se oponen a situaciones en
que la accin se detiene mientras se adelante la planificacin.
Otros autores comenzaron a reunir datos que sustentaban el estanco de la administracin
norteamericana. Servan-Schreiber seal que la empresa norteamericana se ha atollado
en un pantano sin sabores econmicos y polticos. Steve Lohr emplaza sus bateras:
cmo han cambiado las cosas! Hoy, cuando los ejecutivos extranjeros se refieren a los
norteamericanos, ms se inclinan a despreciarlos que a admirarlos y, ciertamente parece
que los Estados Unidos presentan abundantes pruebas del fracaso
de la
administracin.
Las quejas que se dan por entonces contra la administracin norteamericana podran
agruparse en cinco categoras:
1. Las escuelas de negocios nos estn destruyendo.
2. los llamados gerentes profesionales carecen de debida perspectiva.
3. los gerentes no se identifican con su compaa.
4. no se interesan suficientemente por su personal.
5. los ejecutivos superiores y su estado mayor se encuentran aislados en sus torres
de marfil.
Edgard Wrapp seala:

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Hemos creado un monstruo, las escuelas de negocios han hecho ms que

cualquier cosa por asegurar el xito de la invasin del Japn y de Alemania
occidental al mercado norteamericano, este personaje deplora los mtodos
cuantitativos. El sistema est produciendo una multitud de ejecutivos con
cualidades reconocidas pero que no van en el sentido de la empresa. Todos
ellos estn dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema. Estn
empapados de lo que son especializacin, estandarizacin, eficiencia,
productividad y cuantificacin. Son muy racionales y analticos. Ponen nfasis
en los objetivos que quieren alcanzar. En algunas organizaciones pueden tener
xito si son capaces de presentar un informe a la junta directiva o de
establecer estrategias y hasta de concebir proyectos. La tragedia es que estas
cualidades encubren las verdaderas deficiencias en lo que respecta a la
capacidad de dirigir la empresa globalmente. Estos ejecutivos hbiles corren a
esconderse cuando se tarta de tomar decisin operativa corriente y fracasan
frecuentemente, de manera lamentable cuando se les encarga hacer utilidades,
obtener resultados y sacar adelante la empresa.
En contraposicin, tenemos el xito fenomenal del Japn en el monopolio del automvil
pequeo. Parece que los japoneses gozan de una enorme ventaja por concepto de costos.
Su gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatizacin. Ellos han desarrollado
el elemento humano en la fabricacin de autos. Tienen una mano de obra motivada,
dispuesta trabajar, a la que le encanta fabricar coches.
Ambos autores proponen que este antiguo enfoque de la racionalidad debe ser
reemplazado por otra nueva, diferente y ms til.
Sera bueno mencionar cules son los puntos dbiles de esta racionalidad:
la reduccin de costos llega ser la prioridad nmero uno y el incremento de
ingresos queda relegado al ltimo plano.
El enfoque exclusivamente analtico desmedido lleva a una filosofa abstracta e
inhumana.
Este enfoque quita el elemento vida a instituciones que deberan, ante todo, estar
vivas.
La interpretacin de la racionalidad no atribuye ningn valor a la
experimentacin y detesta los errores.
La antiexperimentacin nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la
inflexibilidad.
Este enfoque no celebra la informalidad. Actuar recprocamente, ensayar, probar,
fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de direccin, adaptar,
modificar y observar son algunas de las palabras claves de los procesos de
administracin informales.
Este modelo nos mueve a denigrar la importancia de los valores.
Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en el mundo, o siquiera
conservar el que en el momento tienen, no deben exagerar ms el aspecto racional de las
cosas.

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En estas compaas excelentes investigadas por ambos, parece que la accin precede a
la estrategia. La predominancia y la coherencia de la cultura y los valores compartidos
en las compaas excelentes son claros.
Podra mencionar un prrafo interesante de esta obra: cuando el grupo de investigadores
trabajaba para un cliente en el Japn, sobre un problema que no tena nada que ver con
la organizacin, tuvo la oportunidad de ser testigos de una importante operacin de
reorganizacin que se estaba desarrollando al mismo tiempo de su estudio. Qued
sorprendido de la naturaleza espectacular del cambio y la rapidez con que se efecto. En
el transcurso de una semana casi todos los 500 altos ejecutivos haban cambiado de
puesto, muchos se haban cambiado de Tokio a Osaka o viceversa, las cosas se haban
acomodado y el negocio se desarrollaba como de costumbre. De esto sacaron la
conclusin de que los japoneses podan permitirse una reorganizacin tan radical porque
el sentimiento de seguridad los acompaa siempre, no la seguridad de su posicin, pues
muchos haban sido degradados o trasladados a compaas filiales, sino la seguridad que
nace de una ambiente cultural slido y de valores compartidos por todos.
Bueno, ambos autores estn seguros de que la cultura de las compaas excelentes, que
ahora parecen satisfacer las necesidades del hombre irracional, provienen del
liderazgo de la transformacin ejercido en un momento dado de su historia. El lder no
los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola magia de su poder de persuasin y de su
personalidad, en efecto, tienes influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, el
lder despierta la confianza en sus seguradores, quienes se sientes ms capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y l comparten.
2.1 Los 8 atributos de excelencia
Ahora dar a conocer los ocho atributos de las empresas mejor gerenciadas de Estados
Unidos. Con un lenguaje sencillo y prctico, pero con gran rigor acadmico, los autores
explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compaas
sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeo financiero durante un lapso
prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad
Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo
y evaluar su desempeo. Adems, le ayudarn a identificar ideas excelentes que otros
utilizan, y aplicarlas.
1.- Predisposicin para la accin
Es difcil explicar una orientacin para la accin, pero es muy importante ensayar
porque es un mundo complejo.
Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actan con decisin. No se
enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de anlisis exhaustivos para proceder.
Saben que lo mejor, despus de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y
corregir. Son organizaciones pragmticas, que sin desconocer el valor de la
investigacin, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es
experimentando buenas hiptesis
Hay grandes compaas que mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de
papeles y patentes., estas empresas estn sitiadas por grande conjuntos de comits que

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se entrelazan y por contingentes que acaban con la creatividad y bloquean la accin.

Reina el idealismo propagado por personas que ni han fabricado el producto, ni lo han
vendido, ni ensayado, ni probado, y que algunas veces ni siquiera lo han visto, pero que
se han documentado con la lectura de informes ridos que otros han escrito.
En este punto se necesita la actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta
versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir
resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una
amplia gama de dispositivos de accin
Una caracterstica importante para este punto de la orientacin para la accin se llama
divisin en grupos, que significa fraccionarlas cosas para facilitar la fluidez de la
organizacin y estimularla accin. Los grupos pequeos son la piedra angular de las
compaas excelentes.
Algunas caractersticas de estos grupos son las siguientes:

Estn formados por pocos miembros, generalmente diez o an menos.

La duracin del grupo tpico en muy limitado.
La participacin es voluntaria.
Estas fuerzas tcticas no tienen el negocio de producir papel. Su negocio es
producir soluciones.

Un ejemplo por citar es el de los japoneses. Para adquirir una posicin competitiva
mundial, ellos sacan personas clave de diversas compaas y las colocan en centros de
proyectos para que pongan las bases del desarrollo de la investigacin. Una vez
resueltos los problemas, las personas claves vuelven a sus propias empresas y se
entregan a competir como locas entre ellas mismas.
2.- Acercamiento al cliente
Es mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un
compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la confiabilidad
Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta
1982) el papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia
del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observacin de las
compaas excelentes muestra una intensa interaccin con sus clientes; una cierta
"obsesin" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio
de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la
venta, no antes.
Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa
obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuacin y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La
excelencia en la calidad significa que la compaa se hace responsable por el
perfecto funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo al cliente, lo
que supone sostener una intensa y provechosa relacin entre la principal y su
distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A
la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad en la
actuacin.
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Arte para situarse en el mercado. La orientacin al cliente es una manera de

posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado.
Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren
preocuparse ms bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una
empresa baja sus precios lo suficiente, podra apoderarse de una gran parte del
mercado, pero esta no es una preocupacin de las compaas excelentes, pues
entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que
debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la
presentacin de sus productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el
cliente, para asegurar la va a travs de la que es posible emitir sugerencias o
reclamos. De hecho, la cooperacin del cliente ha sido una gran contribucin
para la innovacin en las compaas excelentes.
3.- Autonoma y espritu empresarial
Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovacin y
del crecimiento, otorgando al personal, en su consideracin como sujetos individuales,
tanta autonoma como puedan manejar para mejorar su trabajo y su produccin.
Es un proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a los
sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad
de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la
innovacin.
La autonoma otorgada al trabajo creativo y "anrquico" del personal, por individuos o
en pequeos grupos, es una condicin previa e indispensable del desarrollo del espritu
empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeas como grandes.
Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovacin
regular.
En este proceso, en las compaas se habla de duelos de rendimiento, de supresin
temporal de programas, de programas de compaeros, de proyectos de voluntarios, de
estimulacin a los tbanos y rebeldes, de desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de
las ms diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero
que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campen".
Naturaleza del campen. El campen en una organizacin que busca la
excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera
que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura"; es decir, se
espera que el campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea y
ser fantico de su tema.
Haciendo al campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el
esfuerzo aislado del individuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es
suficiente. Es necesario que la organizacin de la compaa adopte al campen
dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeo.
Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce bien cmo se
produce la innovacin, pero es concluyente que slo surge all donde la compaa
dispone que se realice una comunicacin intensa al respecto. La facilidad de
comunicacin y la ausencia de obstculos para la discusin son fundamentales.

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Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del
ambiente positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La
aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se est dispuesto a
aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy especfico de la
cultura de las compaas excelentes.
4.- Productividad por el personal
Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores,
no obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las
relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos
con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere
productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los
trabajadores como los activos ms importantes. Lo que sintetiza en la expresin "respeto
por el individuo".
En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por
fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que
contribuya directamente en la eficacia de su labor.
Los que no creen en sus trabajadores darn un nmero infinito de razones por las cuales
no pueden confiar en ellos. La mayor parte de las organizaciones se gobiernan por
reglas que suponen que el trabajador medio es un incompetente y un intil que no quiere
sino fastidiar.
Hace mencin a algo sumamente importante, que dice que hay que tratar a los
trabajadores como adultos, como socio; hay que tratarlos con dignidad, con respeto.
Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras n la productividad. Estas
son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigacin de las compaas
excelentes.
El punto es, pues, que la orientacin hacia las personas es completa en las compaas
excelentes. En aquellas en donde tal orientacin solo existe de labios para fuera, digan
lo que digan, falta casi todo lo que acabamos de describir. Ciertamente los despidos no
se toman a la ligera, pero encontramos pocas historias que se pueden comparar con los
esfuerzos verdaderamente extraordinarios de compaas excelentes como IBM,
Hewlett-Packard por evitar los altibajos en el empleo, y el lenguaje tambin es distinto.
Para concluir con este punto dar a conoce una leccin dad por Anthony Jay sobre tratar
a las personas como adultos:
Una razn por la cual el Imperio romano creci tanto y sobrevivi tanto tiempo
(verdadera proeza administrativa) es que no haba ferrocarriles, automviles,
radios, aviones, diarios ni telfonos. As, no se mantena la ilusin de tener el
control directo sobre un general o un gobernador de provincia; no se tena la
tranquilidad de saber que bastaba llamarlo por telfono, o que l llamara en
caso de surgir algn problema grande; o bien que se podra tomar un avin para
reunirse con l y resolver las cosas que empezaban a andar mal. Se haca el
nombramiento, y se despeda al gobernador, que despareca en su carroza
envuelto en una nube de polvo. Y eso era todo. No se poda pues, nombrar a un
individuo incapaz o inepto para la tarea. Se saba que todo dependa de que
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fuera el individuo ms apto para la tarea. Se saba que todo dependa de que
fuera el individuo para la tarea antes de despacharlo. Por lo tanto se escoga con
gran cuidado. Ms aun, haba que cerciorarse de que conoca muy bien todo lo
que haba de conocerse de Roma, del gobierno romano y del ejrcito romano,
antes de partir.
5.- Movilizacin alrededor de un valor clave
Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que
hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es
admirable la manera como las compaas de excelencia brindan una atencin explcita a
los valores y la manera cmo los dirigentes los han identificado creando con ello un
medio altamente interesante gracias a su atencin personal, su persistencia y su
intervencin directa en toda la lnea
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien
definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar
atencin al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos
formales escritos sino por medios ms difusos y suaves, especialmente los cuestos,
mitos, las leyendas y las metforas, resulta que las empresas excelentes no se
avergenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas.
En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles
ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de
capacidades medianas.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado
que abarca unos cuantos valores bsicos:

Creer que somos "los mejores".

Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada
aspecto de la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras,
y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento
econmico y reconocerlos.

Son muy pocos los autores que escriben acerca de los negocios que se han atrevido a
escribir sobre los valores. Podremos citar a Philip Selznick, quien seala lo siguiente:
La formacin de una entidad est marcada por la realizacin de ciertos valores, es
decir, valores escogidos que fijan los supuestos de quienes formulan las polticas,
con respecto a la naturaleza de la empresa, sus objetivos distintivos, sus mtodos
y papeles. Estos valores escogidos que definen el carcter no suelen expresarse
verbalmente, y quiz ni siquiera se formen conscientementeel dirigente
institucional es ante todo un experto en la proteccin y promocin de valoresel

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liderazgo falla cuando se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia

institucional bien entendida es cuestin de mantener los valores y la identidad
distintiva.
6.- Zapatero a tus zapatos
Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros
productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificacin
interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores
resultados. Las de mayor xito son las que se diversifican alrededor de una sola
destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas compaas que se ramifican en campos de accin que
guardan relacin. Por el contrario, las empresas de menos xito son por lo regular
aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario
hacer valer el refrn: "zapatero a tus zapatos".
Parece, pues, que la diversificacin en cierta medida es un base para lograr la
estabilidad mediante la adaptacin, pero la diversificacin indiscriminada no es nada
benfica.
En las empresas excelentes, prcticamente todo el crecimiento se ha generado y
desarrollado internamente. Las pocas adquisiciones efectuadas se cieron a una norma
sencilla: se ha tratado de negocios pequeos que se podan asimilar fcilmente sin
modificar el carcter de la organizacin compradora, y los bastante pequeos para que
en caso de fracaso la empresa pudiera deshacerse de ellos sin sufrir perjuicios
econmicos grandes. Algunas empresas, sin embrago, s han logrado florecer por medio
de las adquisiciones, pero siguiendo la estrategia de que lo pequeo es bello.
En realidad, las empresas excelentes pueden tener dificultades especiales cuando
pretenden alejarse de su campo bsico, pues las culturas que las han llevado a alcanzar
un desempeo superior lo han hecho poniendo nfasis en ciertas habilidades
comerciales bastante especficas.
7.- Estructura simple y poco personal
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao creciente
de la organizacin crea cierta complejidad natural en la gestin, y es perfectamente
razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que
una organizacin funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las
decenas o centenares de miles de personas que laboran all. Todo esto significa que es
necesario mantener la sencillez.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas
planteados por las condiciones de tipo matriz, que estn en todas partes.
8.-Flexibilidad y rigor simultneos.
Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultneos
ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y an exigen)
autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles.

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La caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas

divisiones, medios temporales para romper los hbitos, reorganizaciones peridicas, as
como a promocin de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonoma mxima
para individuos, grupos y divisiones, de experimentacin amplia y peridica; de
retroinformacin que recalca lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una
manera ligeramente desordenada.
La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas,
accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
compartidos, el enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma, pone un
riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la retroalimentacin veloz. Asimismo
alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapi en el
realismo. La caracterstica ms rgida de todas es el enfoque de atencin del cliente, que
constituye el medio ms fuerte para ejercer la auto-disciplina.

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Conclusiones

Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio

hasta el final, el cliente queda satisfecho.

Es necesario satisfacer las necesidades explcitas (expresadas por el cliente) y

necesidades implcitas (las espera el cliente) de los consumidores, y para estar
en ventajas con otras empresas.

Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni

saba que exista.

Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolucin en la gerencia pero debe ser
con la participacin de todos los empleados. Y tambin se debe tener en cuenta
a los proveedores.

El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin, pues se

debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.

Los crculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboracin,

comprensin y entusiasmo en relacin con el programa adoptado en la
empresa.

Para que una empresa logre el xito, debe emprender el viaje hacia la
calidad, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los 14 puntos de
Deming, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofa, implica estar
dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantneos
pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.

La teora de la excelencia de Tom Peters abarca su magna obra En busca de la

ecelencia, publicada en el ao 1982 con ayuda de Robert Waterman.

Tom Peters y su colega, despus de haber investigado a 62 empresas

norteamericanas (y 13 europeas que se suprimieron), llegan a la conclusin
que la prctica de la buena administracin no slo es de Japn.

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Las grandes compaas excelentes norteamericanas se van desarrollando bien

desde hace aos, lo que pasaba era que no le prestaban atencin a su enfoque
aplicado.

Debido a la principal preocupacin de ver cmo las grandes compaas se

mantienen vivas, prsperas e innovadoras, llegan a la conclusin de que la
espina dorsal de la obra El conjunto de los 8 atributos de excelencia.

Se debe dejar de lado el enfoque racionalista y cuantitativo que hoy en da

sigue reinando en el campo de la administracin ya que no permite
desenvolverse muy bien en este mundo globalizado y sumamente cambiante.

Bibliografa
Libros:
o GITLOW, Howards S. y Shelly J. Cmo mejorar la calidad y productividad con
el mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.
o PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia.
Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp
o Grupo Norma. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa.
Editorial Norma. 1994. 211pp.
o ESPINOZA H., Nemesio. Antologa de la Administracin. Editorial San Marcos.
Lima
o WALTON, Mary. El mtodo de Deming en la prctica: 6 compaas de xito
usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E.
Deming .Editorial Norma. Bogot. 2004. 382 pp.
Pginas Web:
o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html
o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162
o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters
o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html

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