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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

1
1
1
1
2
2
2

2. CASO PARA ESTUDO

3. SLIDES

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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Conceitos e importncia da Comunicao em projetos. Os processos de
gerenciamento. Planejamento, execuo e controle das comunicaes.

1.2 Carga horria total


12 horas/ aula

1.3 Objetivos
Apresentar, desenvolver e discutir a importncia e os processos de
Gerenciamento das Comunicaes em projetos.

1.4 Contedo Programtico


Conceituao
Planejamento
Execuo
Controle
Gerncia de Reunies
Dinmicas de Grupo e
Exerccios

. Conceitos e Definies
. Planejar o Gerenciamento das Comunicaes
. Distribuir as Informaes
. Gerenciar as Comunicaes
. Controlar as Comunicaes
. Exerccios e prticas para desenvolvimento da
teoria e fixao de conceitos, procurando explorar
casos reais.

Gerenciamento das Comunicaes

1.5 Metodologia
Exposio da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exerccios
e relatos da vivncia profissional.

1.6 Critrios de avaliao


A combinar, considerando as diretrizes da FGV e da coordenao
acadmica.

Curriculum resumido do professor


Professor universitrio de ps-graduao (MBA, Mestrado e Doutorado),
executivo, consultor, diretor de projetos e contratos, empreendimentos e
negcios, Atualmente no segmento de energia (Limpas e Renovveis, Petrleo,
Gs, Petroqumica) e infraestrutura (Construo, Telecomunicaes, Siderurgia,
Minerao, Hidreltricas, Rodovias, Ferrovias).

Doutorado em Economia e Desenvolvimento Sustentvel, Mestrado em


Administrao, Mba em Engenharia de Produo e Projetos pela
FGV/PROMINP/PETROBRAS, Mba em Gesto Empresarial pela FGV/RJ, Extenses
em Negcios pela USP, Graduao em Planejamento, alm de diversos cursos no
segmento de Oil & Gs, Energias Renovveis, Indstrias, Construo e
Montagens, Gesto Empresarial, Marketing e RH.

Experincia de 23 anos e carreira construda em empresas de 1a. Linha, nacional


e internacionalmente (MERCOSUL, Frana, Espanha e Blgica), sempre atuando
com Triple Botton Line, foi empresrio prprio no setor por 11 anos, onde
adquiriu slida experincia na formao e liderana de equipes multidisciplinares,
resoluo de conflitos, conquista de resultados, treinamentos e capacitaes e
soluo de problemas.

Gerenciamento das Comunicaes

2. Caso para Estudo


Adaptado de: Projetos Brasileiros - Casos Reais de Gerenciamento
Implantao do Gerenciamento de Projetos na Gerncia de
Desenvolvimento de Novos Produtos
Silvio Aurlio de Castro Wille, PhD
Grace Maria Ferreira de Castro Wille, DSc
RESUMO
A implantao da metodologia de gerenciamento de projetos na Gerncia
de Desenvolvimento de Novos Produtos da empresa Araruna Ltda (nome
fictcio) foi desenvolvida dentro do programado quando considerados os
seus processos de carter tcnico, mas no conseguiu deslanchar nas
dimenses comportamental e de contexto organizacional.
Mesmo com a metodologia implantada e em pleno uso, no conseguiram
cumprir os prazos. As prioridades mudavam freqentemente, as gerncias
funcionais tomavam decises que privilegiavam a sua rea e no os
projetos que nela passavam, no havia uma sinalizao clara aos
participantes dos projetos que a busca por resultados deveria ser
perseguida de forma continuada e firme.
INTRODUO
.A implantao de procedimentos padronizados de gerenciamento de
projetos nas organizaes nem sempre iniciada pela sua implementao
de forma ampla, alcanando toda a empresa. Mais comumente a
implementao se faz naquelas reas da organizao onde os projetos so
o seu dia-a-dia. Deste modo, algumas reas so potenciais candidatas a
serem as primeiras a implementar o gerenciamento de projeto, entre as
quais podemos citar as reas de DNP (Desenvolvimento de Novos
Produtos), de TI (Tecnologia da Informao) e de Ampliaes e Melhorias
de Infra-Estrutura, dentre outras.
As implantaes realizadas em reas tcnicas, como as anteriormente
citadas, de um modo geral, so apoiadas tecnicamente, no valorizando
os aspectos comportamentais e de ambiente organizacional, necessrios
para o sucesso da gesto de projetos, programas e portflios.

Gerenciamento das Comunicaes

Alm disso, existe um ponto tpico de conflito: de um lado necessrio


dar liberdade para que o DNP seja criativo e inovador, por outro lado,
necessrio cumprir prazos e custos nos lanamentos de novos produtos.
A Araruna uma importante empresa brasileira fabricante de cimentos,
concreto e argamassas, com unidades espalhadas por 3 regies do pas.
Comercializa mais de 40 produtos na rea de solues construtivas e
possui mais de 2.000 funcionrios. So quatro os seus diretores, dos quais
um deles foi contratado no mercado (no scio).
A empresa tem apresentado excelente rentabilidade nos ltimos anos. A
rea de desenvolvimento de novos produtos tem sido cobrada somente
quanto ao aspecto da inovao dos produtos. Os custos e os prazos do
desenvolvimento dos produtos no tm sido motivo de preocupao da
Diretoria at o momento. O Gerente de DNP, entretanto, tem se
preocupado com o lanamento cada vez mais inovador e gil da
concorrncia, e est procurando uma soluo para melhorar a capacidade
de entregar novos projetos dentro de custos aceitveis (homens-hora de
desenvolvimento) e, acima de tudo, nos prazos prometidos.
DESCRIO DO PROJETO
O projeto de implantar um processo disciplinado de gerenciamento de
projetos na rea de DNP da empresa Araruna Ltda. foi uma iniciativa do
seu Gerente de DNP. O conhecimento da rea de gesto de projetos foi
oriundo de uma disciplina da ps-graduao que realizou no ano anterior.
A principal motivao era a dificuldade que tinha, com a forma de gesto
atual, de evitar que os projetos de DNP apresentassem atrasos
continuados.
A partir de levantamentos efetuados na literatura e no mercado, o
Gerente de DNP concluiu que poderia melhorar o desempenho dos
projetos de sua rea se desenvolvesse uma metodologia-padro de
gerenciamento de projetos. Uma metodologia que pudesse ser utilizada
repetidamente pela sua equipe, aumentando a probabilidade de atingir os
objetivos do projeto. Detectou tambm que no dispunha, dentro de casa,
das competncias necessrias para implementar este projeto e buscou
propostas de empresas de consultoria especializadas.
A aprovao do projeto de implantao da metodologia de gerenciamento
de projetos pela Diretoria no foi fcil, pois, apesar de haver um
reconhecimento de todos de que o projeto era importante e necessrio,
ele no conseguia ficar entre os projetos considerados prioritrios. Onze
meses se passaram at que a aprovao fosse obtida e o projeto pudesse
ser iniciado, com a contratao de uma empresa de consultoria.

Gerenciamento das Comunicaes

Entre as premissas desse projeto estava a de que ele seria implantado


somente dentro da rea de DNP, sob a responsabilidade de seu Gerente.
As interfaces seriam explicitadas e includas nos projetos como entradas
ou sadas formais. Os principais stakeholders eram o seu diretor imediato
(diretor industrial), os dois outros diretores (comercial, administrativofinanceiro), sua equipe (envolvendo quase 30 pessoas divididas em
grupos de hardware, software, engenharia de manufatura e
documentao), a empresa de consultoria, a gerncia de recursos
humanos e, em menor grau, os compradores (da diretoria administrativofinanceira).
O plano do projeto de implantao de gerenciamento de projetos na rea
de DNP previa uma fase 1, de quatro meses de estruturao de
procedimentos bsicos da metodologia, seguida de uma fase 2s, de trs
meses, em que a metodologia seria implementada em trs projetos piloto,
para ajustes. Nesta segunda fase seria tambm implementado um prEscritrio de Projetos voltado ao apoio administrativo e ao aprimoramento
dos mtodos e procedimentos de gerenciamento de projetos.
A terceira fase, a ser desenvolvida sem o apoio da empresa de
consultoria, envolvia colocar todos os demais projetos em andamento
(projetos correntes e novos projetos) dentro da metodologia adotada,
contando com o apoio do Escritrio de Projetos descrito anteriormente, j
totalmente operacional.
O CASO
As fases um e dois foram implementadas com sucesso, dentro do prazo,
tendo sido utilizado o PMBOK como referncia. Quando da concluso dos
trabalhos da fase dois, ao final dos sete meses de trabalho, o Gerente do
DNP agendou uma apresentao dos trabalhos realizados para a Diretoria
plena. Quando realizada, ela contou tambm com a presena dos dois
gerentes de projeto de DNP e de trs pessoas da equipe da empresa de
consultoria.
No incio da apresentao foi relatado o que havia sido alcanado at
aquele momento, quanto implantao da metodologia:
Iniciao: Implantado o detalhamento do que o projeto e a autorizao
para seu desenvolvimento;
Escopo: o trabalho a ser desenvolvido para entregar o produto / servio
desejado era identificado e listado;
Cronograma: era emitido um cronograma detalhado para o projeto.
Declarava-se em que poca os servios seriam executados e quando
Gerenciamento das Comunicaes

seriam feitas as entregas parciais e finais dos projetos. Permitia comparar


o previsto e o realizado;
Recursos (e custos): alocavam os executores s atividades do projeto,
permitindo assim conhecer a carga de trabalho de cada colaborador
projeto a projeto, e na totalidade dos projetos (portflio) em que
trabalhava. Isso permitia identificar e resolver as sub e superalocaes de
pessoal;
Comunicao: era definido um plano de comunicao focando o
desempenho do projeto, o que facilitava ao gerente e equipe saberem a
situao do projeto;
Integrao (plano do projeto): o planejamento do projeto era
integrado em um nico documento, nas suas diversas reas: escopo,
prazo, recursos (e custos) e comunicao. O Gerente de DNP optou em
gerir seus custos via controle dos homens-hora. Isso foi feito porque o
sistema de informaes corporativo (ERP) no estava com seu mdulo de
custos integralmente implantado (as poucas informaes de custos
disponveis eram por centros de custos funcionais, e no por projeto). O
Gerente de DNP optou por no implementar na primeira fase a gesto de
risco. A gesto da qualidade seguiu o sistema de qualidade da empresa,
que era certificada dentro dos critrios da ISO;
Comunicao e integrao (execuo): foram definidas informaes
sobre o andamento do projeto que deviam ser registradas e
disponibilizadas ao escritrio do projeto para gerar relatrios de
desempenho. O progresso era evidenciado com dados de: realizado,
desvio do planejado e tendncias para o futuro. No se adotou o Earned
Value Management;
Integrao (controle de mudanas): existiam procedimentos para
gerenciar de forma integrada as mudanas, o que permitiu melhorar a
capacidade de gesto de todo o projeto e criar procedimentos de ao
para todas as partes envolvidas com os projetos;
Controle das diversas reas de conhecimento: foram implantados
procedimentos para facilitar o controle como um todo; eram identificados
desvios no escopo, no cronograma, no uso de recursos, enfim, no
conjunto do projeto, notificando os gerentes para ao.
Relatou-se tambm que foram efetuados treinamentos para todos os
envolvidos (exceto os diretores, que tiveram participao eventual) nos
aspectos de gerenciamento de escopo, prazos, recursos e custos, recursos
humanos, comunicao e integrao. Houve tambm treinamento bsico
nos temas de estruturas organizacionais e maturidade organizacional.

Gerenciamento das Comunicaes

A fase dois permitiu efetuar ajustes na metodologia adotada, de forma


que pudesse levar em conta as particularidades dos projetos da rea, bem
como capacitar os envolvidos nos projetos no uso da metodologia. O
Escritrio do Projeto e o Gerente de DNP ficaram responsveis pelos
trabalhos de implantao da fase trs. O quadro abaixo apresenta uma
comparao entre o ambiente anterior e o atual quanto gerncia de
DNP.

Na apresentao, listaram-se as principais dificuldades encontradas que


precisavam ser resolvidas para a adequada evoluo dos trabalhos:
cobranas por resultado muito "amenas" ou paternalistas;

as prioridades entre os projetos no eram comunicadas (viso


estratgica), levando cada equipe a fazer um pouco de cada projeto,
atrasando, em geral, todos eles;

informalidade excessiva, o que causava, com freqncia, o desvio de


homens-hora para trabalhos fora dos projetos em andamento, por
requisio direta de membros da alta administrao, sem que o Gerente
de DNP fosse informado da solicitao e mesmo de seu atendimento.
As seguintes recomendaes foram emitidas:
definir pontos de cobrana de resultados dos projetos (gates) pela
Diretoria, que deveriam ser explcitos e detalhadamente planejados e
realizados pela Diretoria;
estabelecer e comunicar com clareza as prioridades para melhor
direcionar esforos dos projetos;
estabelecer quem seria o patrocinador de cada projeto e apoi-lo para
que pudesse exercer seu papel de maneira adequada e
continuadamente;
estabelecer claramente quem seria o cliente interno de cada projeto e
qual o seu papel;
trabalhar o equilbrio entre formalidade e informalidade na gesto de
projetos, cujo foco seria a obteno de resultados;
Gerenciamento das Comunicaes

a Diretoria deveria fortalecer sua comunicao em


necessidade de uma busca permanente por resultados;

relao

a Diretoria deveria deixar claro a todos os executores e responsveis


por projetos que as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos deveriam ser usadas de fato e cobrar deles um desempenho
adequado.
Os cinco fatores crticos de sucesso citados por PRADO (1999) foram
utilizados para passar Alta Administrao a necessidade de um apoio
mais evidente e uma efetiva cobrana por resultados, superando a
postura paternalista praticada. O quadro abaixo foi apresentado numa
reunio:

A reunio foi concluda com a apresentao de quais seriam os "Prximos


Passos" a serem implementados:
inserir e gerir os novos projetos usando a nova metodologia;
incluir os projetos antigos (parte remanescente) na nova metodologia;
concluir a estruturao da metodologia de gesto e o treinamento
respectivo;

Gerenciamento das Comunicaes

explicitar as prioridades relativas entre os projetos e utiliz-Ias no


ordenamento da gesto dos programas e portflio de projetos
escolher e implementar um sottware de gesto de projetos para
atender s demandas da gesto de portflio;
envolvimento e dedicao de todos (clientes, equipe executora,
patrocinador etc.) com a nova metodologia (trabalhar o lado comporta
mental buscando o desenvolvimento de equipes de alto desempenho).
A fase trs foi iniciada no ms 8 e ao final do ms 12 todos os 23
principais projetos correntes ou novos tiveram seus cronogramas
implementados no MS Project (adotado para esta fase), seus recursos
alocados e nivelados (pool de recursos), considerando as prioridades
relativas e os recursos existentes. Alguns poucos projetos que estavam
em fase de concluso no foram includos, pois sua incluso no iria
significativamente melhorar a gesto dos projetos da rea.
Foi implementado um Comit de Priorizao de Projetos, com a
participao dos diretores e dos gerentes, com reunies mensais. Apesar
das decises tomadas, a dinmica do dia-a-dia e a informalidade que
ainda imperava geravam mudanas quase que dirias nas prioridades,
deixando as decises do Comit defasadas.
As atividades de comunicao foram desenvolvidas dentro da
metodologia, e as demais reas da empresa passaram a conhecer os
planos, o monitoramento e as informaes geradas pelo sistema de GP da
rea de DNP. Apesar de disponveis, as demais reas acabavam por no
ler ou no considerar essas informaes: na prtica no havia sintonia no
processo de comunicao entre as diversas reas.
Um projeto de um novo produto s tinha um gerente de projeto definido
para os servios de DNP, mas no tinha um gerente de projetos geral
cuidando de seu desenvolvimento atravs das demais gerncias da
organizao. Com isso, os gerentes funcionais priorizavam suas reas e
no os projetos de novos produtos que "passavam" pelas suas gerncias.
Atualmente, apesar da rea de DNP estar muito bem estruturada
relativamente gesto de projetos, eles continuam sendo realizados com
atraso. Na anlise do Gerente de DNP, ao final da etapa trs, os principais
problemas so: 1) cobranas por resultado continuam sendo muito
"amenas" ou paternalistas por parte da alta administrao; 2) as
prioridades continuam mudando constantemente e no so claramente
comunicadas; 3) prossegue a informalidade excessiva (cobranas feitas
pessoalmente so atendidas com brevidade, mas entre chefias so
lentas); e 4) falta comunicao horizontal entre os participantes dos
projetos, quando lotados em gerncias diferentes.
Gerenciamento das Comunicaes

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CONSIDERAES FINAIS
A implantao de nova metodologia de gerenciamento na rea de DNP
um projeto de mudana em uma rea que, por si s, j gera mudanas
constantes e que impactam toda a organizao. A aceitao da
necessidade de mudanas em todos os nveis organizacionais fator
primordial para o sucesso do DNP.
A rea de DNP pode e quer melhorar seu desempenho na parte que lhe
cabe nos projetos de novos produtos, contudo, tem estado sozinha neste
esforo. O no
entendimento do alcance dos seus atos e da real
importncia do envolvimento e do suporte de todas as demais gerncias e
a falta de um apoio mais explcito por parte da diretoria tm deixado mais
difcil essa tarefa.
PERGUNTAS PARA DISCUSSO
1. Como pode ser descrita a contribuio da Gerncia de Comunicao na
gerao dos resultados apresentados na Araruna? Que abordagens /
prticas-chave desta rea foram bem-sucedidas e quais no foram parcial
ou totalmente implementados?
2. O grupo deve discutir e resumir, dentro do contexto profissional de
cada componente, a contribuio dos processos e tcnicas da Gerncia de
Comunicao para a efetiva melhoria dos resultados dos projetos nas suas
respectivas reas de atuao profissional (cada membro da equipe deve
gerar uma resposta individual com pelo menos 2 pargrafos).
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