INDICE INTRODUCCION... CAPITULO 1: TOMA DE DECISIONES Definicion y Antecedentes. Analisis del Entorno... Delimitacién........... Factores Favorables. Factores Desfavorables......... Requisitos para la Toma de Decisiones.. Caracteristicas de las Decisiones.. CAPITULO 2: EL EQUIPO HUMANO Decisién individual. Decisiones en Grupo. Métodos...... Principios de ‘Comportamiento en Grupo... Gulas Utiles para Definir un Grupo Efectivo, Aspectos que afectan ai Grupo, El Lider del Grupo para la Toma de Decisiones.. El Exito de las Decisiones en ee Facultar... CAPITULO 3: AMBITO DE TOMA DE DECISIONES Toma de Decisiones Bajo Influencias Pollticas.... ‘Toma de Decisiones Bajo Influencias de Moda ‘Toma de Decisiones Personales. : ‘Toma de Decisiones Financieras. ‘Toma de Decisiones Laborales. ‘Toma de Decisiones Eticas... Costo de las Decisiones. CAPITULO 4: TIPOS DE DECISION Priorizacién.... 37 37 37CAPITULO 5: ELECCION DE OPCIONES Métodos...... 7 Métodos no Matematicos.. Métodos Matematicos.. Soporte Estadistico... . Cuadro Simple de Prioridades de Moody... 42 Matriz de Pagos.. : Arbol de Decisién. Teoria de Juegos. Teoria de Colas. Simulaci6n...... Series de Tiempo. Analisis de Tendencia. Métodos Causales. : Métodos no Matematicos Técnicas no Matematicas que Pueden Utiizarse. Para una Mejor Toma de Decisiones......... CAPITULO 6: PENSAMIENTO SISTEMICO APLICADO A LA TOMA DECISIONES. Pensamiento. 62 Sentimiento......... 63 ta Rueda del Aprendizale....... 65 La Rueda del Aprendizaje en Equipo. 66 CAPITULO 7: USO DE DIAGRAMAS DE FLUJO. Simbologia... 6 CAPITULO 8: EVALUACION: CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. Evaluacién de las Decisiones.... 72 CAPITULO 9; CERTEZA EN LA APLICACION DE DECISIONES. Toma de Decisiones Bajo Seguridad o Certidumbre.... 75 Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre..... 75 Toma de Decisiones Bajo Riesgo. a 76 ‘Toma de Decisiones Bajo Conflicto. 7 CAPITULO 10; ANALISIS CAUSA - EFECTO. Uso del Ishikawa. 78 Marco Légico. 79 DECAPITULO 11: SISTEMAS DE APOYO ALAS DECISIONES. Definici6n...... ee soe 88 Caracteristicas de los Sistemas de Apoyo a Las Decisiones...... 83 Sistemas Transaccionaies.. 84 Tipos de Sistemas de Informacion que Apoyah EI Proceso de Toma de Decisiones. 84 CAPITULO 12: DECISIONES Y ECONOMIA Decisiones sobre Productos. . 92 Decisiones para la Fijacion de Precios......c.. 92 Decisiones sobre Cantidades. 93 Decisiones Tecnolégicas....... CAPITULO 13: EJERCICIOS 95 BIBLIOGRAFIA...Todos los seres humanos tomamos decisiones en ia vida personal, familiar, laboral, politica, todos 0 casi todos Jos dias de nuestra vida. La toma de decisiones se considera como el trabajo més importante de muchos administradores. El tema ha llegado a tener tal importancia, que muchos autores le han dedicado una atencién especial, elaborando propuestas para que esa actividad que aparentemente es sencilla, sea producto de un proceso ordenado, sistematico y adecuadamente fundamentado, pues las consecuencias de una decision pueden ser muy beneficiosas o mortales. Esta tesis que pretende compilar las propuestas de varios autores y aplicarias a un caso, tiene el propésito de ser un texto que pueda ser usado por estudiantes universitarios de diferentes disciplinas. El libro contempla doce capitulos: El Capitulo Uno corresponde a las generalidades de la Toma de Decisiones, independientemente de los aspectos interos y externos que se discuten posteriormente, aunque se mencionan dado que no puede existir una separacién total. El Capitulo Dos se refiere al Equipo Humano, que constituye el aspecto interno més importante en toda toma de decisiones, entendiendo que la decisi6n va de adentro hacia fuera. Se enfatiza en la importancia que tiene la grupomatica para resolver muchos asuntos importantes, sin olvidar que muchas decisiones en realidad son de cardcter personal. El Capitulo Tres, hace referencia al Ambito de Toma de Decisiones, donde el aspecto externo es determinante y debe ser considerado por el actor que decide. EI Capitulo Cuatro clasifica las decisiones de acuerdo a su Plazo, Ocurrencia y Priorizacion, lo que se constituye en un requisito previo para la eleccién de opciones. Este, es precisamente el tema de! Capitulo Cinco, que es un capitulo clave para operativizar las decisiones con un adecuado fundamento. Sin embargo, ‘se comprende que al ser un producto humano, toda decisién es susceptible de ser errada aunque se utilicen los medios més sofisticados para considerarias. EI Capitulo Seis, indica que la toma de cualquier decisién est amarrada a muchos aspectos influyentes en los resultados que se obtengan o sea, es parte de un sistema que para bien o para mal afectara los resultados. Toma de Decisiones......El Capitulo Siete aplica diagramas de flujo para explicar como evoluciona una decision desde que surge la necesidad de decidir hasta que se aplica la decision. Los diagramas de flujo, como herramienta visual, simplifican nuestra comprensién sobre los caminos que recorre la decisién. EI siguiente capitulo, aplica un criterio cualitativo a la toma de decisiones, considerando la posibilidad de evaluar la decisién posteriormente a que se ha implementado. La evaluacién es un mecanismo realimentador del tomador de decisiones y le permite mejorar. EI Capitulo Nueve considera la Certeza en la Aplicacién de Decisiones, comprendiendo que toda decisién tiene un margen de seguridad, incertidumbre y riesgo y tiene causalidad. El Capitulo Diez, expone dos diferentes métodos que pueden ser usados para el andlisis de causalidad, como herramientas importantes para diagnosticar causas y efectos y la toma de decisiones para revertir su efecto cuando es negativo. En el Once, se presentan varios sistemas que pueden ser utilizados para apoyar la toma de decisiones, aplicando métodos informaticos. El ultimo capitulo, presenta una breve resefia de lo que son las decisiones en relacién a la economia. Se presenta una seccién de ejercicios para que el lector pueda poner en practica uno o mas métodos de los expuestos en el texto e incluso pueda recurrir a diferentes autores para aplicar otras opciones. ‘Toma de decisiones........2t DEFINICION Y ANTECEDENTES. La toma de decisiones se define como la seleccién de un curso de accién entre varias opciones; también como la seleccién racional de un curso de accién. Cinco palabras son clave para la toma de decisiones: equé? Cuando? eDénde? eQuién? ecéomo? ‘Aunque se ha sefialado que una de las principales funciones del gerente o administrador es la toma de decisiones, la importancia de esta funcion trasciende de la empresa: los funcionarios del gobierno que no necesariamente tienen una mentalidad gerencial o se han preparado para administrar, las toman continuamente. E! jefe de familia también. El “simple” ciudadano de a pie o sea usted y yo las tomamos continuamente. Dice Jean-Paul Sallenave en La Gerencia Integral que en los estudios universitarios sobre todo en fas facultades de administracién nos ensefian a analizar los problemas, pero en la vida practica descubrimos que debemos decidir y que las decisiones escapan de! marco académico determinado por la universidad. Caemos entonces en un circulo que nos lleva a analizar bien y a decidir mal. El andlisis est4 adecuadamente sistematizado. La decisi6n no. E! camino que nos lleva a decidir es muy largo, debido sobre todo a que nos han ensefiado que para llegar a una decisi6n final debemos pasar por una serie de etapas porque a la civilizacién occidental le interesa demostrar que existe la aplicacion de una légica y no se preocupa en las consecuencias que produzca la decision. Ello, es lo que Edward de Bono y John Ralston Saul denominan pensamiento vertical. ‘Ambos autores consideran que en la toma de decisiones, es mas importante aplicar el pensamiento lateral o sea, llegar al final sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Toma de decisiones..........3Los suefios no dejan de serlo, hasta que se toma la decision de concretarlos. Por eso dice Koontz y Weihrich que no se puede decir que existe un pian a menos de que se haya tomado una decisién. Previo a ésta, sélo existen estudios y andlisis de planeacién. También mencionan, que un curso de accion rara vez se puede juzgar en forma aislada, puesto que practicamente cada decision debe encajar con otros planes. Ese enfoque sistémico, es parte de 'o que Michael Croxier y Erhard Friedberg consideran sobre las decisiones ya sean individuales 0 colectivas o sea “juegos” que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos: Ninguna decisién puede ser considerada como racional en si; s6lo es racional en relacién con el sistema conereto de acci6n que fa produce. Entonces, {por qué tomamos decisiones? Sallenave propone: * Para resolver problemas. + Para satisfacer las expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio. ‘Tampoco es tan simple. Un punto de vista personal es que quien toma decisiones tiene un ambito personal y un Ambito sistémico: * En un plano individual, e! gerente (y en general, quien toma decisiones), se impone retos a si mismo, le teme a su propia incompetencia, se impone desafios y trata de hacer lo mejor desde su particular punto de vista. Alli entra en juego su auto- estima, que es un factor mucho més importante que la sola resolucién de problemas y la satisfaccién del sistema. Por ello, no pueden haber dos gerentes iguales. Y por lo mismo, las mejores facultades de administracién del mundo, pueden sacar mas bien un gerente mediocre, sin la fortaleza interna que puede ser un atributo personal y no un ingrediente académico. Asi, hay Personas que se arriesgan a tomar decisiones y otros que son mas bien timoratos y no las toman. Los primeros, pueden desarrollar un sentido préctico, ese pensamiento lateral que mencionan de Bono y Ralston. Los segundos, pueden tener las mejores calificaciones en la mejor universidad, porque se formaron en un ambiente donde el andlisis es lo importante y no la decision. * El 4mbito sistémico es diferente. Decidimos porque lo exige el medio, !a empresa, la organizacién, el gobierno, la familia. La decisién por tanto es respuesta de un estimulo externo. Habré muchos que tomen muy buenas decisiones en estas circunstancias, pero su respuesta no es individual. Deciden como consecuencia de algo. ‘Toma de Decisiones.........4‘Se requiere de tres condiciones para tomar decisiones: Insatisfaccién con Ia situaci6n actual (resolver un problema). + Motivacién para desear cambiar la situacién (aprovechar una oportunidad). ‘* Capacidad de cambiar la situacién (vencer una amenaza). El proceso de toma de decisiones, se resume ast: Seproporcione |q_ | Seimplomenta a. retroatimentacién, decision, Paul Moody. Toma de Decisiones gerenciales. Aunque Simon, comprime el modelo en cuatro pasos: Inteligencia: Disefio: Seleccién: { Implantacion Reconocer que el probiema existe. Generar altemnativas de soluci6n. Evaluacion y seleccién de una alternativa. Seguimiento Toma de Decisiones........5Y Slade, propone un modelo para cuando no se encuentre una alternativa factible “Identificar et problema. | Escoger Acciones Usuales. Evaluar Opciones - | ‘Ateraatve. | | Impiantacién. | Abgndonar el Problema. Se critica el modelo de Slade, por abandonar el problema en lugar de usar la creatividad para buscar otras posibles opciones. Sin embargo, los tres modelos propuestos son similares, porque parten de! problema y terminan con implantar la alternativa que se ha elegido. Vale la pena mencionar que algunos autores han tratado, infructuosamente, de recopilar una lista concisa de normas que se ajusten a todos los casos de toma de decisiones, de modo que es muy remoto que una organizacién pueda tener normas y regulaciones para que por medio de un proceso definido se puedan llegar a alcanzar objetivos, politicas y estrategias. ‘Toma de Decisiones..........6Sin embargo, es importante recalcar que en el caso gerencial, las decisiones deben de contar con un tipo de soporte o fundamento y cada vez se pone mas énfasis en ello, de modo que la decision no sea producto del capricho, suposicién 0 conocimiento. Se identifican tres tipos de soporte, los cuales se profundizarén oportunamente: * Soporte basado en modelos estadisticos. * Soporte basado en modelos de simulacién, * Soporte basado en sistemas de informacion ANALISIS DEL ENTORNO ‘Aunque muchas decisiones se toman de manera impulsiva, hay una serie de elementos que se deben de tomar en cuenta previo a tomarias. Una de ellas, es el andlisis del contexto, del contoma, del entorno o del ambiente. Debe identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la ‘empresa que quiza afecten sus operaciones. Tan peligroso como desestimar el entorno es gastar mucho tiempo en tratar de analizario hasta en su mas minimo detalle. Con frecuencia, sera mas importante conocerto que analizarlo, Todo cambia. En 1989, los estudios de mercado de Quetzaltenango, indicaban que la ciudad no estaba lista para que se estableciera una cierta cadena de restaurantes. Diez afios después, se ha demostrado que los estudios 0 se equivocaron o por lo menos no interpretaron adecuadamente la situacién de fas tendencias que mostraban que habia una reciente migracién de personas que tenian ese particular gusto gastronémico, ademas que la cultura tradicional estaba cambiando y a diferencia del pasado, la poblacién \acal empezaba a frecuentar la comida fuera de sus casas. El andlisis del entomo, se ha vuelto especialmente sensible en relacién a los temas de conservacién de! medio ambiente. Simplemente, muchas empresas ya no deben ignorarios, Esa es la historia del Exson Valdez. En cuestiones de salud, es el problema que ha tenido Coca-Cola en Europa en 1999. En el caso de Guatemala, poco a poco se va volviendo intolerable que empresas mundiales distribuyan sus productos usando camiones con emisiones insoportables de gases y humo negro. EI consumidor se est volviendo sensible a esos temas y en su caso particular toma la decisién de no consumir determinada marca de productos, porque a la empresa parece no importarle el dafio que se esta provocando en el ambiente. Toma de Decisiones..........7La situacién de la violencia en las escuelas en Estados Unidos, esté poniendo una alarma muy insinuativa y es previsibie que !os adultos responsables cada vez van a ejercer mas presion sobre los canales de television que tasmiten programas de sexo y violencia y van a ir mds allé, castigando a los patrocinadores de esos programas, dejando de consumir sus productos. Ese 8 un fenémeno de toma de decisiones que mercadolégicamente afectan el ambiente de las empresas a partir de decisiones individuales, porque un consumidor descontento afecta la decisién de entre 7 a 12 personas mas. és adelante, Se hablaré de la intuicién y de su cada vez mayor influencia para la toma de decisiones correctas. El entorno escapa a la intuicién de muchos empresarios y gerentes. Un buen administrador debe estar en contacto con ese entomo. Nancy Austin y Tom Peters, denominan a esa administracion como AYLO (Administracién Yendo de un Lado a Otro). Ese contacto, sensibilza la intuicién, permite el conocimiento informal de los cambios, nos lleva a anticiparnos a ellos y nos lleva a modificar nuestras decisiones. El gerente, ya no puede estar cémodamente sentado en frente de su escritorio. Debe permitir que exista una ésmosis de los acontecimientos del entorno a su intuicién. Permeabilizada su mente de esa manera, estaré en mejor capacidad de tomar decisiones, Ese flujo se puede ilustrar de la siguiente manera: SENSIBILIZACION > DELAINTUICION CONTACTO CON CONOCIMIENTO EL ENTORNO INFORMAL DEL CAMBIO MEJORES DECISIONES DELIMITACION Conociendo nuestro entorno, pademos delimitar las decisiones que se relacionan con él, Pero mas importante, podemos decidir hasta dénde puede influir nuestro entorno en la empresa, organizaci6n, familia 0 individuo. Ello, si vivimos en una sociedad libre. En un estado totalitario 0 que toma ciertas medidas totalitarias, nuestras decisiones individuales o empresariales pueden verse gravemente limitadas. Toma de Decisiones..........8Existen aspectos generales ajenos al entorno que delimitan nuestra influencia decisoria’ 1 La estructura de la organizaclén. Lo normal es que exista una delimitaci6n estructural que ahora con la Reingenieria de Procesos, cambia ai duefio de la decisién que se toma en un puesto al duefio de la decisién en el proceso. Las posibiidades financieras, Ningtin plan que desemboque en una decisién, puede tomarse seriamente al margen financiero. Aunque la etapa de planificacién nos fleve hasta el momento previo de la decisién y la accién, a partir de este momento, los recursos financieros son necesarios. El Recurea Humano. La decisién puede ser antes de actuar, el fortalecer los conocimientos y habilidades del personal. Muchas veces, ni siquiera se podré actuar al no contar con personas adecuadas para desempefiar la funcién o efectuar el proceso. Las Estrategias. La planificacién estratégica cobré mucha vigentcia a partir de los 60's. Esa época y los afios siguientes, fueron de mucha estabilidad para las empresas. Ahora estamos en los 90's y en los 00's. Ahora, el entorno es incierto, la competitividad esta en frente de nosotros. Una decisién a largo plazo puede ya no ponerse en marcha, porque algo surge que no se pudo preveer. El tiempo y la velocidad que tiene, es un factor fundamental en ‘a toma de decisiones. Muchas empresas estén quebrando, tan solo porque sus gerentes o propietarios no toman en cuenta el factor tiempo. La delimitaci6n en la toma de decisiones es tridimensional: Tiempo Circunstancias Habilidad Notemos que de las tres dimensiones, dos son externas y una es interna: BISION TIEMPO} JY wm CIRCUNSTANCIAS Toma de Decisiones.........9Dependiendo de lo extenso que sea cada una de esas dimensiones, sera el . verdadero valor de las decisiones y la impresion que provoque serd distinta: aay? HABILIDAD HABILIDAD T CIRCUNSTANCIAS. HABILIDAD CIRCUNSTANGIAS (Fuerte: Eaboracion person. En el primer caso, el tiempo es muy limitado aunque la habilidad y las ‘ circunstancias son favorables. En el segundo, las circunstancias son las que limitan la decision. En el tercero, la habilidad es la que limita. Asi, se puede continuar con otros esquemas. {as tres variables limitan la decision, dos g variables limitan y una favorece, etc. Las combinaciones en la grdfica anterior muestran que un gerente o quien toma decisiones no puede ser totalmente racional y si bien la grafica numero 1 muestra un ideal, en la prdctica las posibilidades de limitacién en una, dos 0 las tres dimensiones, modifican el esquema de decisién. Cuando el decisor ha superado ios limites que le imponen las circunstancias, tiempo y habilidad, la decision rompe esos limites y se transforma en accién declarada. > ACCION DECLARADA ‘Toma de Decisiones. 10La dimension temporal implica que la toma de una decisién puede tardar una millonésima de segundo (se ha demostrado que en las primeras milésimas de segundo durante las cuales percibimos algo, no sdlo comprendemos inconscientemente de qué se trata, sino que decidimos si nos gusta o no) 0 Varios afios. Generalmente, ambos extremos son dafiinos dado que puede existir una reaccién impulsiva o una injustificada negligencia. La voluntad juega un papel determinante y muchas veces es valido cuestionarse en el sentido de que si se toma una decisién, existirA suficiente voluntad para aplicaria en el momento mas o menos adecuado. También la dimensién temporal es importante en cuanto al numero de compromisos que se hacen a partir de lo cual, las personas se dividen en monocronicas que hacen una cosa a la vez y generalmente hacen una planeacién de lo que harén durante el dia, estableciendo qué es lo esencial y lo accidental y dandole el tiempo que les corresponde y las policrénicas, que fienden a ser esponténeos e informales en sus compromisos, hacen varias cosas a la vez y corren el riesgo de quedar mal en uno o més de ellos; generaimente no distinguen lo que es esencial de aquello que no lo es, pues quieren quedar bien con todos. Es importante un sano equilibrio entre ambas formas de ser. Otro aspecto interesante de la dimensién temporal, se refiere al papel que juegan las emociones como apoyo al sistema racional, tanto en la resolucién de problemas como en la toma de decisiones claves. Las emociones, permiten Tesolver en unos pocos minutos o segundos, ante todo el tiempo que necesita el raciocinio lineal exhaustivo y secuencial para llegar a la misma decisién. La dimensién relacionada con la habilidad implica que el decisor, sea un individuo 0 un grupo, debe tener la capacidad suficiente para tomar la mas adecuada y ello implica tener una comprensién real del problema que se pretende resolver, saber que habré consecuencias y que habré que tener coraje para enfrentarlas, tener buena comunicacién, tener buen juicio y sentido comin, tener confianza en si mismo, etc. La tltima dimensién, que la dan las circunstancias, depende del ambito y condiciones que influyen en la toma de decisién como el acceso a datos interesantes para fundamentar {a decisién, el lugar, otras personas que pueden ejercer cierto grado de influencia, circunstancias a nivel macro que afectan al decisor, etc. En todo ello, quizas el primer punto, sea preguntarse: Vale la pena decidir sobre esta decisién? Koontz identifica ese fenomeno como racionalldad limitada e identifica alas {res dimensiones como informacién, tiempo y certeza ‘Toma de Decisiones.........11FACTORES FAVORABLES. Espindola considera que son cinco los factores positivos que favorecen una ‘buena toma de decisiones: * Visién definida como la manera en que dotamos de sentido al tiempo para cumplir nuestras metas en el futuro 0 sea, es ver mentalmente hacia el futuro y tener un ideal de cémo queremos ser. Lo contrario de vivir con visién es vivir la inmediatez, pues quienes Unicamente resuelven los problemas inmediatos no tienen capacidad para ver los problemas importantes por resolver, confunden lo que es urgente con lo que es importante. + Creatividad, partiendo de algunos principios: 1. Eiiminar de nuestro lenguaje el “no se puede’. 2. No rechazar la ambigiedad. 3. Hacer cosas distintas y no conformarse con la tutina. 4. Fomentar la imaginacién por medio de ejercicios para ser creative. 5, Poner las ideas en accién. 6. No dejarse atrapar por os estereotipos. * Oportunidad. Podemos pensar que nada podemos hacer porque la realidad nos impone demasiados limites 0 podemos ver la realidad como un reto que podemos superar para construimos un mundo mejor. Hay que ver la realidad como una oportunidad y no como una carcel. As{, oportunidad se define como la mejor utiizacién de nuestros recursos para abrir areas de accién en la realidad que nos conduzcan a nuestros objetivos, estrechamente ligado al pensamiento estratégico. implica algunos principios: 1 Rodear obstdculos poderosos. 2. Priorizar nuestros objetivos. 3. ‘Seleccionar los mejores recursos de acuerdo con el problema que se presente, 4. No generar més problemas de los que podamos enfrentar. 5. No gastat nuestros recursos en acciones de corto alcance y resultados deficientes. 6. Hacer una planeacién efectiva para controlar el flujo de nuestras acciones, calcuiando riesgos y tomando precauciones para controlar éstos. + Galidad. “Lo que vale la pena hacerse, vale la pena hacerse bien*. Calidad es hacer lo mejor posible, utiizando al maximo nuestros recursos. Implica mejorar cada dia mds. Algunos criterios de calidad son: 1. Las personas seleccionan no sélo productos de calidad sino personas que la denoten. 2. Si se puede hacer algo mejor, hay que hacerlo. 3. Dejar las cosas mejor que como se han encontrado, no importa de qué se trate ni quién las haya dejado mal. 4, No acostumbrarse ala fealdad. 5. La calidad es una forma de vida, es un habito que se fomenta con acciones de calidad. Toma de Decisiones..* Que se interrelacionan para preducir el conocimiento, fundamental para una buena toma de decisiones y que se extiende a varias areas: 1. Conocimiento de uno mismo. 2 Conocimiento de los demas. 3. Conocimiento de la especialidad profesional. 4. La cultura Denomina a esos factores, como “el pentagrama de las decisiones exitosas”. FACTORES DESFAVORABLES De manera similar a lo anterior, hay factores desfavorables para la correcta toma de decisiones. Podemos mencionar los siguientes: Informacién errénea, Conocimientos deficientes. Experiencia inadecuada. Error en el andiisis. Mal juicio. Asi como otros que son parte de un procedimiento mal estructurado: * Seleccién de muestra. Sesgo considerado como el grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Ubicuidad del promedio. Selectividad, entendida como el rechazo de resultados desfavorables 0 por seleccién de un método que con seguridad proporcionara resultados favorables. © Interpretacién o sea utilizar una informacién y llegar a una distorsion de su significado. * Conclusién apresurada. Superioridad insignificante. Algo muy notorio en el campo de las computadoras en el que la superioridad de un modelo se pierde muy rapido, * Connotacién, que se refiere al contenido emocional o la implicacién que se adiciona a un significado literal explicito. La connotacién se utiliza todos los dias en los medios de publicidad. * Posicién social: por ejemplo la diferencia que existe entre supervisores y operarios. Los factores desfavorables se relacionan con las tres dimensiones que delimitan la toma de decisiones: tiempo, habilidad y circunstancias. Toma de Decisiones..........13REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Se consideran cinco los requisitos bésicos para la toma de decisiones: Informacién. Conocimientos. Experiencia. Analisis Juicio, Tabla No. 1-1. Requisitos y sus Implicaciones en la Toma de Declsiones. La informacién puede ‘Se obtiene para definir las ‘ser de indole externa e Informacién | delimitaciones sobre el problema _ interna y también que hay que decidir. puede ser a nivel __ 7 macro 0 a nivel micro. Puede ocurrir que quien decide La segunda implicacién los tenga o que carezca de ellos. | ha llevado a que Conocimientos |En el segundo caso, es aumente el nimero de indispensable buscar consejo de_| consultorias en todo el 7 quienes si los tienen. mundo. No se debe tomar una decision importante Es fundamental porque le permite | cuando ésta implica alos decisores a seguir un orden | experimentar. Cada Experiencia | determinado en la toma de vez es més importante decisiones. desarroliar técnicas: decisorias en las _|universidades. El andlisis implica descomponer el Se consideran opciones problema sobre el que Andlisis | materméticas para la toma de —_ se decide en varias decisiones. Si éstas no son partes. Lo mismo factibles, la intuicién es una puede decirse de las herramienta muy importante. consecuencias que puede tener la decision. Sin embargo, el juicio Juicio Un buen juicio es indispensable. | puede desarrollarse por No existen sustitutos para un medio de diferentes | buen juicio. técnicas. ‘Toma de Decisiones........14CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES. ‘Se considera que las decisiones tienen cinco caracteristicas: Consecuencias. Reversibilidad. Impacto. Calidad. Periodicidad. Tabla 1-2: Caracteristicas e Implicaciones de las Decisiones. Consecuencias Qué puede ocurrir en el futuro si tomamos esta decision? Si hay efectos a largo plazo, se puede ‘considerar una decision de alto nivel, Reversibilidad USI tomamos esta decision es facil, dict 0 imposible de revertita? Si revertir la accion que jes consecuencia de la decision es dificil o imposible, !e decision es de atto nivel. Impacto | Calidad éCémo impacta la decision? ZA quiénes impacta? ZEN que medida afecta las Normativas o las éreas estratégicas de la empresa? Si el impacto es lextensivo, es indicado tomar la decision a un alto nivel. Si las dreas estratégicas jestan afectadas, se debe tomar la decision a un alto nivel, | Periodicidad GEs una decisién frecuente 0 raras veces o nunca Se toma ose ha tomado? Las decisiones frecuentes son decisiones que se deben tomar a un bajo nivel. Toma de Decisiones...........15, DECISION INDIVIDUAL Las decisiones individuales (también liamadas decisiones independientes) tienen una gran ventaja’ ‘+ Se pueden tomar de inmediato, Quien toma la decisién es responsable de ella Tienen, sin embargo, una serie de desventajas: * Elhorizonte particular puede ser muy estrecho. + Pueden ser producto de fa compulsion + Pueden relegar a otras personas, ofendiéndolas sin tener esa intencién + Pueden afectar a otros, sin tener su consentimiento Las decisiones individuales, las podemos clasificar tomando en cuenta: © Elplazo. * + Quienes se ven afectados y sobre todo, las consecuencias que se producen en ellos. Asi, una toma de decisién individual, se justifica cuando la decisién debe tomarse de inmediato en funcién del plazo y cuando me afecta solo a mi y es intrascendente. Las dos tablas siguientes ilustran lo anterior: como muchas cosas en la vida no hay dos colores (bianco y negro), sino que existen tonos (grises) en donde el ambito de decisién puede ser individual o grupal Tabla No. 2-1. Nivel de toma de decisién en funcién del plazo. MEDIATA A LARGO PLAZO. L INMEDIATA DECISION Individual MEDIATA A CORTO ‘Toma de Decisiones 16Explicacién: El blanco indica una decision individual El gris una decision que puede ser individual 0 grupal. El negro, una decision que puede ser tomada previa consulta con otros o en grupo. Aparte del plazo, las decisiones tienen trascendencia de menor a mayor, tal como se muestra en la tabla siguiente: Tabla No. 2-2. Grado de participacién en la toma de decisiones segan los afectados y su trascendencia. Ta decision ~ (sin presién del|INTRASCENDENTE |TIENE —_CIERTA| TRASCENDENTE. plazo)_ Me afecta sdlo a mi fAfecta’ a otros cercanos. Afecta a otros. ‘TRASCENDENCIA : La trascendencia de las decisiones se analiza mas a fondo en el Capitulo 4 en el apartado que se dedica a la Priorizacion. DECISIONES EN GRUPO En muchas condiciones, la presencia de un grupo ayuda a una buena toma de decisiones. Desde Taylor (principio: lograr la cooperacién entre los seres humanos, en lugar de un individualismo caético) y Fayol (principio. Espiritu de Equipo, evidenciando que la unién hace la fuerza), hasta quienes pregonan las nuevas filosofias administrativas (Blanchard, Juran y Gryna, con los equipos autodirigidos y los circulos de calidad, Covey con la Sinergia en la Empresa, Champy y Hammer con la Grupomatica como herramienta de Reingenierfa, el trabajo en equipo 0 grupo reviste una importancia fundamental Muchas empresas constituyen sus equipos ejecutivos y otros equipos con grupos de individuos y no individuos en un grupo. Cuando ello ocurre, cada uno de esos ejecutivos se muestra poco entusiasta con las decisiones de la ‘empresa y persiguen con mucho énfasis sus propios intereses sectoriales. Esa falta de cohesion se trasmite a otros niveles y ejerce impacto negativo en el clima administrativo. Toma de Decisiones.......17La importancia de constituir equipos donde todos respalden las decisiones que se tomen, es fundamental; el hecho de que uno de los miembros se oponga a las acciones que derivan de una decisién después de que ésta ha sido torvada en consenso, con frecuencia se castiga con su separacién del equipo. Utiizando un cierto némero de métodos sisteméticos, se permite a los ‘empleados desempefiar un papel activo en las decisiones que los afectan asi ‘como en la relacién con ta arganizacién, lo que lleva a que ellos adquieran un sentido de responsabilidad y de “pertenencia” sobre las decisiones en que han participado. Cuando se establece en una organizacién un sistema efectivo de distribucion de las decisiones y responsabilidades, se presenta con frecuencia en una empresa el “Fenémeno de Pigmalién” (nombre que deriva de una obra de teatro) y que sefiala que las personas tienden a corresponder a las expectativas que sus superiores tienen de ellas: a una expectativa de pobres resultados y mal comportamiento cotresponde generalmente un mal comportamiento y pésimos resultados. Y ala inversa. En Europa, ello ha llevado a iniciar la etapa denominada de “Democracia Industria’”. Hay otro elemento que es importante para una buena decision en grupo: que exista desacuerdo. Cooper y Sawaf citan que en una ocasién, Alfred Sloan, jefe de la General Motors, dijo en una reunién de junta directiva previo a tomar una decision muy importante: “Entiendo que todos estén basicamente de acuerdo con esa decisién’. Todos manifestaron su conformidad. *-Siendo as{ -continu6-, yo proponge que aplacemos la decisién, pues mientras no haya algiin desacuerdo, no enttendemos el problema”. Esos autores denominan a ese hecho, como desacuerdo creativo, el cual, 8© estimula en muchas compafifas que buscan la calidad, de modo que se fomenta y hasta se exige a los empleados cuestionar constantemente ideas, decisiones y procesos. METODOS Hay muchos métodos que pueden hacer posible las decisiones en grupo y a continuacién se listan algunos de ellos, en el entendido que para una mejor comprensién de cada uno, habra que consultar referencias especificas. Toma de Decisiones........18En el método més comun para la toma de decisiones en grupo, se asignan tareas especificas a diferentes empleados de la organizacién. Sin embargo, un ejecutivo de éxito en la toma de decisiones debe ser capaz de contactar la Persona correcta para obtener la informacién que necesita, ademas de obtener una buena relacién personal con ella de modo que ambos salgan beneficiados. Sobre ello, la mejor forma de obtener informacién es mediante el trabajo en equipo, sabido que si se permite la participacion de éste, la decisién final debe ser una auténtica decisién de grupo. Si las acciones se perciben sélo como un medio para manipular a la gente, con seguridad a continuacion surgirén problemas. Por supuesto, la implementacién de un método conlleva una decisi6n y ésta, como cualquier decisién, siempre debe desembocar en accion. Tal ejefcicio es crucial para que un texto como éste tenga efectos practicos, pues una vez decidido es indispensable que forme parte de {a filasofia y planes de la empresa. A continuacién se presentan algunas altemativas de métodos que pueden ayudar para una mejar decision a nivel de grupo: * Circulos de Calidad: Formados por pequefios grupos de empleados que se reunen a intervalos fijos para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. + Sistemas Sociotéenicos: pretenden reestructurar el trabajo, asi como la relacién que existe entre as personas que efectuan diversas tareas y las técnicas de que se sirven cotidianamente. Se pretende provocar cambios mas radicales en el entorno laboral més que a enriquecer el contenido de un puesto. Mucho del enfoque utiizado llega hasta decisiones de tipo ergondmico o sea que se aplican !as relaciones biolégicas y técnicas que hay entre el trabajador y los requerimientos fisicos de su puesto. © Coparticipacién: sesiones formales de junta directiva de la empresa con representantes de los trabajadores, discutiendo y decidiendo sobre aspectos que afectan al personal. Originada en Alemaria, se ha extendido practicamente a todos los paises de la Comunidad Econémica Europea. + Grupos Auténomos de Trabajo: integrados por trabajadores sin un lider formal designado por la empresa. En los éstos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comtin que esos grupos decidan la asignacién diaria de labores, e! uso de la rotacién de puestos, la orientacion que se dard a los empleados nuevos, \as necesidades de capacitacién, los horarios que regirén. Toma de Decisiones..........19+ Grupomitica, que es un término que se uso desde 1987 por primera vez, “es la ciencia que se concentta en todas las filosofias, tecnologias y metodologias para fomentar la comunicacién entre grupos de personas, asi como su efectiva interaccién’. Su objetivo es claro: permitir que las personas puedan comunicarse entre si y también cooperar e interactuar en forma efectiva para trabajar en equipo sobre algun tema particular. Bien desarrollada, la grupomdtica cumple 3 funciones primordiales: 1, Los empleados de la organizacién, tienen un punto de vista mas claro y realista sobre las interioridades y pequefios problemas de cada dia. Es imposible que ningtin consultor tenga los alcances como para conocer todos esos detalles. La grupomatica permite conocer esa multiplicidad de aspectos. 2. Permite conocer y tomar en cuenta la opinién de todos. 3. Crea las condiciones para reducir una oposicién que con frecuencia es natural, cuando se producen cambios. PRINCIPIOS DE COMPORTAMIENTO EN GRUPO Varios estudios muestran que los empleados modemos siguen algunos principios bien establecidos cuando se trata de un comportamiento en grupo: 1. Incremento en la productividad del grupo, por: intercambio ‘Aumento en la de ideas en Involucramiento productividad forma libre y en decisiones para el grupo. clara. 2. Alos grupos se les puede ayudar a madurar en la direccién apropiada. 3. La capacidad del grupo no se relaciona necesariamente con la capacidad del lider. El grupo debe aceptar la responsabilidad por la forma en que el grupo actiia Toma de Decisiones. 20GUIAS UTILES PARA DEFINIR UN GRUPO EFECTIVO. El grupo debe entender claramente su propésito. Debe ser flexible al determinar procedimientos a seguir para lograr una meta. Debe haber libre comunicacién y cada uno debe entender su rol Cada miembro debe comprometerse con las principales decisiones tomadas. Debe existir equilibrio entre necesidades individuales y la productividad del grupo. El liderazgo debe ser compartido para que todas las alternativas sean consideradas por igual. Los miembros del grupo deben estar orgullosos de formar parte de él El grupo debe hacer buen uso de las habilidades de sus miembros. El grupo debe evaluar su propio progreso y tomar una accion correctiva de ser necesario, 10.El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lider. EN @ HF aw Na ASPECTOS QUE AFECTAN AL GRUPO. 1. EXPERIENCIA: Tanto la experiencia como grupo y la de cada uno de sus miembros. 2. PARTICIPACION: Mas importante que la participacién de todos los miembros, es la participacién de aquellos que pueden contribuir con informacién para dar solucién al problema en consideracién. 3, COMUNICACION: O sea, lo que dice la gente y cémo lo dice. Recordar que la comunicacién es un proceso integrado por 4 elementos: Emisor +o El mismo -— Receptor mensaje Retroalimentacion Toma de Decisiones........2110. Y que puede ser bloqueada si uno de esos elementos no cumple la funcién necesaria. La efectividad de la comunicacién puede medirse por aspectos tales como el respeto mutuo de los miembros, la habilidad para completar el ciclo de comunicacién y la presencia de signos positivos no verbales. COHESION: O sea la atraccién que e/ grupo ejerce sobre sus miembros. En el ambiente empresarial, se hace evidente a través del respeto que los miembros del grupo muestran por las capacidades y contribuciones de los deméds al proceso de toma de decisiones. AMBIENTE: Si éste es agradable, el grupo puede concentrarse en la solucién del problema en vez de gastar una cantidad de energias en peleas. SUB-GRUPOS: Si éstos ayudan a resolver un prablema que no se habia considerado antes, éste es un verdadero servicio. Surgen con frecuencia por amistad, por un interés comdn o por muchas otras razones. La clave No es destruir a los sub-grupos, sino dirigir sus esfuerzos hacia la técnica de solucién de problemas. NORMAS DE CONDUCTA: Que representan el cédigo regular de funcionamiento de un grupo. PROCEDIMIENTOS: Necesarios para obtener la méximta productividad, deben ser lo suficientemente flexibles para que existan modificaciones para ajustarse tanto ai problema particular como al tamafio y numero de miembros del grupo. METAS: Un grupo sin metas comunes es como un grupo de corredores, cada uno corriendo en diferentes direcciones. COMPORTAMIENTO DEL LIDER: Que segtin las circunstancias ser flexible o ejercera un fuerte control EL LIDER DEL GRUPO PARA LA TOMA DE DECISIONES. Entre sus funciones se mencionan: INICIACION: Para atraer la atencién del grupo hacia el problema y sugerir un procedimiento para encontrar una soluci6n. BUSQUEDA DE OPINIONES: Que las proporcionan los miembros del grupo. ‘Toma de Decisiones........223. APORTE DE OPINIONES: Por parte del lider, sin constituirse en dictador. 4. CLASIFICACION: El lider debe plantear nuevamente el punto de vista de algunos de sus miembros para asegurarse que todos hayan entendido bien. 5. RESUMEN: O sea la reunién de ideas y la propuesta de una decisién para ser aceptada o rechazada por el grupo. 6, PRUEBA DE CONSENSO: El lider verifica el progreso del grupo. 7. CONSERVACION DEL GRUPO: ue logra el lider al dar dnimo, expresando los sentimientos de! grupo, procurar su armonia, logrando el compromiso, sugiriendo métodos de apertura y fijando normas de conducta. EL EXITO DE LAS DECISIONES EN GRUPO. La clave del éxito de las decisiones en grupo esta en utilizar las decisiones grupales en forma efectiva y en las circunstancias apropiadas. Los siguientes son los factores més importantes para lograr decisiones acertadas en grupo: 1. LAS PERSONAS: Que deben seleccionarse por sus conocimientos técnicos y su habilidad de trabajar en conjunto. Deben ser capaces de aportar ideas. Debe ser un niimero relativamente bajo. Se debe seleccionar al lider adecuado, 2. EL LUGAR: Es necesario fijar para las reuniones un lugar y un horario adecuados, No es valido el pretexto de alejarse lo més posible porque la toma de decisiones se puede ver realmente dificultada en razén del Costo- Beneficio. 3. EL HECHO: Que es el problema. Desde el comienzo, los miembros del grupo deben entender totalmente sus metas y su autoridad. Antes de la primera reunién debe realizarse un andlisis del costo para evaluar si un proceso rapido de decisién resulta apropiado. FACULTAR En los 80's, los administradores pasaron por una crisis de confianza, pues los gerentes en su afaén de alcanzar la gloria, trabajaban en exceso, pero acaparaban todo lo que podian sin delegar. La delegacion se miraba como un Toma de Decisiones.........23En los 90's, ello ha cambiado sobre todo por el nimero de empleados que tiene a su cargo un gerente. Ademés, ‘muchas empresas eliminaron niveles ejecutivos pero no cambiaron los procesos, de modo que los gerentes que quedaron soportan grandes presiones y muchas veces trabajan horas excesivas" (Ginny Spitte de ICL). El cambio, ha llevado a que los gerentes pasen a delegar lo que significa trabajo duro, fe y confianza, En principio, la delegacién supone perder tiempo, pero éste, se ahorra en forma sustancial el futuro préximo. Ahora, las nuevas funciones del gerente son asesorar, dirigir, actuar como un recurso, capacitar y apoyar. ‘Aunque facultar 0 empoderar se ha vuelto una moda, muchas veces en realidad lo que se hace es delegar, pues los gerentes retienen la toma de decisiones importantes y facultan a los demas las tareas sencillas. Facultar 0 empoderar, supone eliminar las limitantes que impiden que alguien haga el trabajo mas eficaz que sea posible. Quinn Mills de Harvard diferencia entre delegar y facultar ~ empoderar: “Facultar - empoderar describe un estilo gerencial. El significado del término es muy préximo al de delegar, pero si se define estrictamente, facultar significa otorgar a los subordinados la autoridad para decidir y actuar. Supone un ‘enorme grado de discrecién e independencia a aquellos a quienes se faculta — empodera. En general, se faculta — empodera dentro de un contexto de limitaciones a discrecién de aquellos a quienes se faculta.” Una impuisora de facultar (empoderar), Rosabeth Moss Kanter, en Men and ‘Women of the Corporation menciona que “al facultar (empoderar) a otros, un fider no reduce su propio poder; mas bien, quizés lo aumenta; en particular si toda la organizacién mejora su desempefio.”. A propésito de decisiones, Ricardo Semler de SEMCO, dice que ‘sélo cuando los gerentes renuncian a tomar decisiones y dejan que los empleados se gobiernen a si mismos, existe la posibilidad de que los trabajadores y ejecutivos manejen en forma conjunta una empresa. Esto es de verdad Administracién Participativa.” Facultar 0 Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compafilas sobrevivan en el mundo cada vez més complejo y dindmico de hoy. Toma de Decisiones....Empleados facultados beneficial a la organizacién y se benefician a si mismos. Tienen un mayor sentido de propésito de su empieo y en su vida y su participacién se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo. En una organizacién en la cual los empleados han sido facultados, fluyen mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Ademés, hay una actuacién responsable y se colocan los intereses de la organizacién antes que los personales. Pasar a una filosofia de facultar exige cambios en la mayor parte de los aspects de una organizacién. Tanto los gerentes como los empleados tienen que aprender, ante todo, a no ser burocréticos y en segundo lugar, a estar facultados. infortunadamente muchos gerentes no enfienden que facultar implica liberar poderes que las personas ya tienen, ni tampoco entienden como recorrer el camino que lleva a facultar. Sin embargo, hay que estar claros, que facultar por facultar no tiene sentido, pues si los empleados no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrén cémo proceder. Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en sus conocimientos y motivacién) para desemperiar magnificamente sus oficios. Facultar se define como liberar ese poder. Facultar lleva consigo un sentido basico de su duefio y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. No es que las gentes en las organizaciones no puedan dar lo mejor de sf, sino que tienen miedo de actuar. Facultar es una cuestién que viene desde arriba y que es impulsada por valores. Una fuerza de trabajo facultada puede dirigir proyectos y equipos interfuncionales més bien que dirigir grupos de trabajo. Muchos gerentes temen que al facultar pueden perder sus empleos y no se dan cuenta que lo que sucede es que cambian de naturaleza: en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, como se hacia antes, uno actia como un lazo de unién entre sus empleados y el resto de fa organizacion. La nueva funcion del gerente que faculta es coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer planeacién estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Se encamina a ayudar a sus empleados a ser més eficientes. El gerente empoderado trabaja para los empleados y no éstos para el gerente. La primera clave para facultar, es compartir informacion con todos. Para ello, se debe tener consciencia de que las diferencias percibidas en las posiciones de las personas y que distingue a superiores y subalternos ya no es util en las organizaciones comerciales. ‘Toma de Decisiones........25Es un hecho que los lideres que no estan dispuestos a compartir informacion con los empleados nunca los tendran como socios para manejar con éxito la empresa y no tendran jamas una organizaci6n facultada. En una organizacién facultada, la confianza es crucial, El meollo del asunto es que quienes carecen de informacion no pueden dirigirse a si mismos ni tomar decisiones correctas. Para acabar con la idea jerdrquica tradicional de que todo el talento est en la cumbre de la organizacién, lo primero a hacer es crear un clima de confianza. Al facultarles, los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar juntos; los empleados necesitan de normas que sirvan de gula para No regresar a los viejos habitos Por ello, la segunda clave para empoderar a las personas es proporcionarles autonomfa por medio de fronteras con lo que se canaliza su energia en una determinada direccién. Generalmente ese proceso empieza con una visién convincente trazada por la alta gerencia, vision que contempla a la compafiia como una organizacién facultada. Esa visién actarard el propésito de la organizacion y subrayaré los valores guias. (*) Trasladada a todas las personas en todos los departamentos, se traduce la vision en papeles y metas que tienen significado para ellos individualmente, Para facultad a las personas, éstas deben estar seguras si Su cargo exige trabajos de mantenimiento 0 resultados finales. Un ejercicie interesante es que ‘cada empleado por su lado y su gerente respectivo por el suyo, hagan una lista de las 10 funciones més importantes que cree tener aquel ¥ que segin el gerente, tiene. La diferencia al facultar también estd en las cosas de las cuales el gerente le habla a los empleados y la manera cémo se les habla. Hay que hacerles que se sientan mas como socios que como empleados a quienes se les ordena lo ‘que deben hacer. ‘Ademés, sin metas claras que se verifiquen constantemente, los empleados no pueden desempefiarse bien ni sentirse facultados. De esta forma, la vision dice las cosas que se deben hacer, mientras que la estructura y sistemas junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien. (7) Los valores son slemento clave de una vision conincent. Si bien las creencias fundamentales sostansn le vistn, fae veoree la canfertan an realised. Cuando ks empleados que se eat fecukando Kentcan ls vals, la fema do Cecisiones se hace msrp fac, porque erste un conn do valores que sven de gula ‘Toma de Decisiones........26ta 3*. clave es sustiuir la jerarquia con equipos autoditigidos. En la jerarquia tradicional, la comunicacién es en un solo sentido, las decisiones se toman hasta arriba y descienden linea abajo. En el mejor de los casos, los equipos hacen recomendaciones, pero la gerencia es la que toma las decisiones. En los equipos autodirigidos, el personal tiene que aprender en conjunto, tomar decisiones y ejecutarlas. Un equipo autodirigido consta de un grupo de empleados que tienen (a responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. En una organizacién facultada, con frecuencia el personal que esta en contacto directo con el cliente puede tomar decisiones sobre aspectos que aquel requiere, sin més trémite que su voluntad de servirlo eficientemente. Eso tiene mucha importancia en la reingenieria de procesos. Sin embargo, es importante indicar, que en un proceso de facultamiento, se ‘cometeran muchos errores, los cuales seran una oportunidad para aumentar el rendimiento, por lo que mas importante que encontrar al culpable es que se puede aprender. Eso es un resultado significative de facultar. Cambiar la definicién de un error, de algo censurable 0 malo a una oportunidad para aprender, estimula a las personas que aprenden y controlan su propio desempefio. Ademas, cuando se culpa a los empleados por sus equivocaciones, ellos tratan de protegerse, encubriendo ios errores para evitar que se les eche la culpa lo que limita Ja informacién que proviene del error, de la cual todos podrian aprender. No Be “ERROR =P] ENCUBRIR —P} INFORMACION p> APRENDIZAJE EI concepto de estructura cambia en una empresa facultada porque las fronteras se transforman en gufas de accién en lugar de ser limitaciones. El concepto tradicioal, la estructura ha servide para inhibir la accién, imitar la libertad de pensar y asumir riesgos y para corregir los errores castigando a los responsables. El empleado facultado tiene libertad para actuar y por lo tanto es responsable de [os resuttados. Toma de Decisiones.........27Los gerentes empoderados permiten que las decisiones se tomen en el nivel més bajo de la organizacién, Ello implica la formacién de equipos que se integran pero que pasan por distintas etapas: Etapa de _. Etapa de Resolucién Orientactén. Insatisfaccién. Liderazgo fuerte y El equipo necesita lide- Los miembr (Coordinador de rasgo fuerte y claro. aprenden a equipo). Pero también apoyo trabajar (Coordinador de equipo) Juntos. (Ge rota la coordinacién) Etapa de Producelén Resultado: 10s equipos toman decisiones mis y més importantes. Los equipos empoderados tienen muy pocas reglas: Ponen de primero al cliente. Velan por los intereses financieros de la empresa. Son fiexibles al tomar decisiones de calidad, Mantienen informado al resto del equipo. Hay que tomar en cuenta que esos equipos también fallan y cuando quieren imponer sus decisiones, se encuentran que quienes se ven afectados por éstas, se niegan a cooperar. De ese modo, cuando deben tomar una decisién sobre un asunto complejo, se aseguran que todo empleado tenga la oportunidad de expresar sus opiniones y preocupaciones. Ello implica: * Ser justos. ‘* Aprovechar los talentos que tienen los individuos para resolver el problema.TOMA DE DECISIONES BAJO INFLUENCIAS POLITICAS Seguin la Teoria de la Eleccion Publica, los electores estan sujetos a una serie de externalidades que les llevan a tomar decisiones de tipo politico y que favorecen, en una democracia, a uno u otro candidato, a uno u otro partido. En los pafses democraticos las externalidades de tipo politico tienen un peso muy fuerte mediante el uso de la publicidad y sobre todo por medio de una Publicidad que en paises del tercer mundo se efectia a través de ia explotacion de argumentos subjetivos y de juicios de valor, no por medio de argumentos bien fundamentados y concretos. En el primer caso, se lleva a que los politicos se embarquen en promesas que con mayor frecuencia no pueden cumplirse. EI alto nivel de emotividad que manejan los eventos politicos bajo esas condiciones, no conducen por supuesto a que la toma de decisiones sea efectiva y ese proceso en realidad, toma un rumbo irracional. Ello es ilustrativo para entender como el proceso de toma de decisiones esta sometido a factores desfavorables, que alcanza niveles muy criticos cuando las opciones son de tipo populista. Sin embargo, el problema no se da sdlo en la época de eleccién, pues normaimente el gobierno pondera sus decisiones para ganar votos, alli si, para la época de elecciones. De nuevo, se pierde la objetividad con un alto precio para la poblacion. Toma de Decisiones. 29Al final, existe un desgaste de la democracia como sistema de gobierno. Ello plantea la conveniencia de efectuar un redisefio del sistema de pesos y contrapesos que en nuestro mundo actual hace que la democracia en el caso de América Latina sea vista con desconfianza, considerando que el ambito politico es en si un proceso transversal que debe trasiadarse a lo ancho de toda la sociedad. Sin embargo, hay otro Ambito donde la decision en cuanto a cuestiones politicas es crucial y en el caso de la empresa toma particular relevancia: éDebe permitir cualquier empresa el involucramiento de! gobierno en sus operaciones legitimas? Y ala vez, hay que revertir la pregunta: Debe permitir el gobierno que las ‘empresas privadas interfieran en las politicas publicas? En el primer caso, sabemos que ese juego es comin en nuestros paises y corresponde a los gerentes y directivos de las empresas ponderar sus decisiones al respecto. Cuando una empresa abre sus puertas al gobierno por intereses ajenos a los que corresponden a su razén de ser, también le esté dando oportunidad a que se politice y ello a mediano o largo plazo, suele ser una factura muy alta para la empresa que lo permite. TOMA DE DECISIONES BAJO INFLUENCIAS DE MODA Con las modas ocurre algo muy similar que con fa politica, La toma de decisiones en relacién a las modas debe ser hecha considerando en primer lugar nuestros principios y valores, dado que hay modas que simplemente son lesivas a la adecuada convivencia humana. El hecho de anteponer a aquellos, simpiifica la toma de decisiones pues es a este nivel donde las modas son evaluadas en primera instancia por quienes los valoran Pasado ese primer filtro, las modas deben ser sometidas al andlisis econémico y no sélo tomando en cuenta el costo actual de someternos a ellas sino las repercusiones futuras. Un tercer que debemos poner a la cuestién de las modas es el de la afectividad, pues es nuestra situacién emocional la que se ve contantemente bombardeada por las modas. Ello, implica un proceso de razonamiento que os lleva a tomar una decision desapasionadamente. Toma de Decisiones..........30Las modas son peligrosas principalmente por el nivel de publicidad que generaimente las impulsa. No se afirma que todas son malas: simplemente se afirma que todas deben ser debidamente analizadas sometiéndolas a un proceso decisional como el que se menciona En el ambiente empresarial, ese tipo de analisis es de significativa importancia en los paises latincamericanos donde la seguridad juridica es muy fragil Tal es el caso de las inversiones en financieras no reguladas y en otras que si lo son, en las que ha sido una constante que muchos pequefios y medianos. ahorrantes inviertan su dinero muchas veces producto de afios de sacrificio y que lo ven esfumarse en un medio donde conviven la confianza traicionada de unos y la falta de escripulos de otros, En esos casos, la decisién de inversion debe ir acompafiada de un cuidadoso andlisis que desgraciadamente muchos no acostumbran a hacer. Sélo este ejemplo, justifica en sf que el proceso de toma de decisiones deba ser mas divulgado en fa educacién en general. Revision de ‘Andlisis nuestros econdmico principios y valoresy | | 1. Costo actual. Afectividad, ‘cémo Mop, DECISION puedion 2, Repercusiones || No somos | Y ACCION afectados | |'3. Costode pubtonenes ‘por la moda. Oportunidad FILTROS EN RELACION A LA TOMA DE DECISIONES EN CUANTO A MODAS. TOMA DE DECISIONES PERSONALES Los sentimientos juegan un fapel fundamental en las decisiones personales, Mientras los sentimientos fuertes pueden hacer estragos con el razonamiento, la falta de conciencia de los sentimientos puede ser ruinosa, sobre todo cuando se trata de sopesar las decisiones de las que depende en gran medida nuestro destino: qué carrera seguir, si conservar un trabajo seguro o cambiar a uno que supone mas riesgo pero que es mas interesante, con quién salir 0 con quién casarse, donde vivir, qué apartament alquilar 0 qué casa comprar y asi sucesivamente a lo largo de a vida. ‘Toma de Decisiones..........31Tales decisiones no pueden tomarse correctamente s6lo gracias a la racionalidad; exigen sentimientos viscerales y la sabiduria emocional acumulada gracias a las experiencias pasadas. La légica formal sola nunca puede funcionar como la base para decidir con quién casarse, en quién confiar © incluso qué trabajo aceptar, estas son esferas en las que la razén sin sentimiento es ciega. La clave para una toma de decisiones personales mas acertadas es estar en sintonia con nuestros sentimientos. Existen una serie de barreras propias de cada persona que propician una inadecuada toma de decisiones. Espindola identifica fas siguientes: Pensamiento Impulsivo: que para Thurstone, es tomar decisiones sin pensar bien las cosas y medir las consecuencias de sus actos. Pensamiento egocéntrico: propio de aquellas personas que piensan que todo o que ocurre esté relacionado con su persona. Aplican su experiencia previa para resolver problemas aunque éstos tengan poco o nada que ver con lo que sabe. No son objetivos, porque confunden la realidad con sus deseos 0 temores y normaimente hablan de si misma y de sus logros. Pensamiento arrogante: se caracteriza por no apreciar las opiniones de los demas, impone sus puntos de vista y critica siempre a los otros acerca de lo que dicen. Pensamiento prejuiciado: que actiia influido por una idea exagerada, falsamente generalizada o equivocada de la realidad. TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS La toma de decisiones financieras es un aspecto muy interesante y fundamental a tomarse en cuenta en nuestra educacién. Para las decisiones financieras se debe considerar realmente como fundamental el uso del presupuesto proyectado. Para quienes estan acostumbrados a su manejo, es una herramienta vital que se utiliza para decidir: * Cuando invertir. = Cuando requerir de mas ingresos. Cuando necesitar un préstamo. Toma de Decisiones.En qué momento se dispone de liquidez como para anticipar pagos. En qué momento no se dispone de liquidez y por tanto hay que buscar la forma de reducir gastos. Cémo lograr reducir el pago de intereses anticipando algunos pagos. Los saldos pasivos mensuales. Epoca adecuada para contratar personal. Una matriz que se puede usar para elaborar un presupuesto proyectado sencillo puede ser como la siguiente: Saldo Iniclal Un ejemplo simple aplicado a nivel familiar es el que se muestra a continuacion y que puede aplicarse por medio de un cuaderno simple, contable y para fos més sofisticados por medio de un programa de cémputo como e! Excel. Se refiere a un ama de casa que trabaja y que tiene los ingresos y los gastos que se muestran en la columna a la izquierda. Ella hace su flujo de caja en enero y calcula los ingresos y los gastos que va a tener en los siguientes meses. Dentro de los ingresos, tiene su sueldo de Q 1,000 al mes, ahorros que le producen intereses bancarios y una tienda que calcula le va a dejar ios siguientes ingresos: Toma de Decisiones....Saldo Inicial| 100 228 465 515 745 ‘Suetdo del mes 1000 000 1000 +1000 1000 Intereses de cuenta 5 25 30 30 35 ancaria, Ganancias on la tienda Si Pago de alquir 300 300 300 300 300 Gasto del mes 800 576 700 00 350 Compra de ropa +00 ° 400, ° ° El saldo final de! mes o sea la diferencia entre lo que gana y lo que gasta, es e! dinero que le queda como “ganancia" mensual y que puede invertir o ahorrar para que produzca mas dinero. Asi va guardando dinero para cuando realmente le sirva, por ejemplo para mayo cuando tiene que llevar a los nifios a Jas vacunas con el médico y por eso le aumentara el gasto del mes. Aunque e! ejemplo es muy sencillo, aplicado a la vida real es una herramienta poderosa para la toma de decisiones y su importancia es tan relevante para una familia como para una empresa. TOMA DE DECISIONES LABORALES. Hay varios factores que se deben tomar en cuenta para contratar a una persona que va a trabajar en una empresa como para quienes van a trabajar en la empresa. En el caso de la empresa, la decision para fa contratacién puede estar influida por los siguientes aspectos: Toma de Decisiones..........34POSIBLES ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA. Capacidad y Habilidad de! Aspirante. ~ . Antecedentes y Experiencia Conocimientos. Ajuste a un perfil determinado. Responsabilidad. Recomendaciones. Inteligencia emocional (actualmente). Estabilidad en trabajos previos. | Situacion familiar. Criterios en relacion a sexo, raza, edad, religién, apariencia Escuela 0 Universidad de procedencia Antecedentes legales a judiciafes. Intuici6n de quien decide por la empresa. Comportamiento. Historial médico y/o psicol6gico. 16. Pruebas psicomotrices u otras. 17. Recomendaciones 18. Acuerdos “informales” (arregios En el proceso de seleccién de personal, la decisién de contratar sefiala el fin de aquel. En empresas de cierto tamafio, la decisién se comparte entre varias personas o departamentos, mientras que en las pequeftas o familiares, la decision puede ser de una sola persona. Sin embargo, no se puede precisar cémo se tomara la decisién, dado que ésta se afectara por circunstancias, tiempo, lugar y personas involucradas. Quien busca trabajo, podré tomar en consideracién para su decision: ‘Sueldo, Prestaciones y Seguros de Vida, Accidentes, etc. Estabilidad laboral. Prestigio de la empresa. Posibilidad de cumplir objetivos personales. Necesidad de obtener el empleo. Prejuicios sobre aspectos observados en la seleccién. La empatia que sintio durante el proceso. Posibilidades de ascender en la empresa Lugar, horario y condiciones generales de trabajo. 10. Presencia de conocidos. 11. Competitividad 42. Compatibilidad con sus principios, 13. Ambiente laboral ||14. Presion familiar 15. Posibilidad de desarrollar la especialidad personal, 16. Surgimiento de ottas oportunidades durante e{ proceso de contratacién. S@NSMAGNS Toma de Decisiones..........35Aqul, ocurtiré algo parecido a lo expresado en las decisiones de la empresa Dependera de muchas circunstancias y condiciones que no pueden ser totalmente predeterminadas. COSTO DE LAS DECISIONES. Tomar en cuenta el costo que se va a tener como consecuencia de una decision bien o mal tomada, es un factor que no se puede dejar de considerar. Para cualquier persona (individuai 0 juridica), una mala decision, le puede llevar a la quiebra, a la desapariciOn, incluso a la muerte. Sin embargo, la misma consecuencia puede tener la no toma de decision Casos sobre los cuales tanto se ha dicho, como el de Keuffel y Esser, los primeros fabricantes de la regia de calculo KE, quienes no participaron en absoluto en el negocio de la calculadora manual, en el que si se embarcaron Texas instrument y Hewlett Packard. Los costos de las decisiones, como todo, no sélo debe verse bajo el punto de vista tangible, sino por el costo de oportunidad que implican. Toma de Decisiones.PLAZO En la mayoria de casos, el detonante para la tama de una decision es el tiempo maximo en el que se debe tomar. Para reducir el margen de falla debido a ese factor, sé utiliza el Sistema de Apoyo a las Decisiones, cuyo objetivo es el proporcionar la mayor cantidad de informacién relevante en el menor tiempo Posible, para decidir lo mas adecuado 1. DECISIONES INMEDIATAS. 2. DECISIONES MEDIATAS. 3. DECISIONES A LARGO PLAZO. OCURRENCIA 1, DECISIONES PROGRAMADAS OQ REPETITIVAS O ESTRUCTURADAS. Las decisiones programadas se aplican a problemas estructurados 0 rutinarios. Su uso, en trabajos rutinarios y repetitivos, se basa principalmente en criterios, previamente establecidos 0 sea que es una toma de decisiones por precedentes y por tanto se argumenta que es el tipo de decisiones que se maneja normaimente a un nivel operativo 2. DECISIONES NO PROGRAMADAS NO REPETITIVAS NO ESTRUCTURADAS U OCASIONALES. Las decisiones no programadas u ocasionales, se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. Aqui caen las decisianes estratégicas, puesto que requieren de juicios subjetivos, por lo que normalmente son tomadas a un nivel alto o directive. El elemento relevante en este tipo de decisiones es la imposibilidad de predecir el tipo de escenario de la deci PRIORIZACION ‘Stephen Covey en su obra “Los siete habitos de la gente altamente efectiva’, dedica un capitulo a explicar lo que para él es el tercer habito que deben tener las personas que estan en la punta de la lanza. Toma de Decisiones..........37Ese hébito es “Establezca primero lo primero’ y lo identifica con la voluntad independiente, que hace posible fa autoadministracion efectiva y que identifica con ‘la capacidad para tomar decisiones y elegit, y después actuar en consecuencia y establece una relacién entre el liderazgo que proporciona ese hdbito y para efectuar la priorizacién de “primero lo primero" y la habilidad de administracién que lleva a que la priorizacién se aplique a través de una disciplina bien establecida o sea “organizar y ejecutar segiin prioridades”. Para ello, Covey sugiere el uso de una “Matriz de la administraci6n del tiempo", basada en dos factores, urgente e importante, los cuales definen una actividad. 1. LO URGENTE. Covey enfoca lo urgente como aquello que necesita una atenci6n inmediata y son sucesos que actiian sobre nosotros, son muy visibles, nos presionan, reclaman accién y a menudo complacen a otros, suelen ser agradables, faciles y divertidos, pero normalmente, carecen de importancia. 2. LO IMPORTANTE. En cambio los asuntos importantes, estén relacionados con resultados, aportan a nuestra mision, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Requieren de nuestra accién para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. 3. MATRIZ DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO La matriz de administracién del cambio, la organiza y expresa sobre cada uno de los cuadrantes lo siguiente: Toma de Decisiones..........38Urgente No Urgente ; _ fe | " Actividades: ' Prevencién, actividades de Actividades: CP (Capacidad de importante Crisis Produccién). Problemas apremiantes | Construir relaciones. Proyectos cuyas fechas Reconocer nuevas vencen ‘oportunidades. Planificacién. Recreacién uM Vv Actividades: Actividades: Interrupcionas, algunas | Trivialidades, ajetreo inutil No importante llamadas. Algunas cartas. Correo, algunas informes Aigunas llamadas ‘Algunas reuniones. telefonicas, Cuestiones inmediatas, Pérdida de tiempo. | acuciantes. Actividades agradables. | ‘Actividades populares. — J Fuente: Stephen Covey. Los siete hébitos de a gente altamente efectiva. licaciones de cada uno de esos cuadrantes son las siguientes: Las actividades de! cuadrante | las denominamos “Crisis 0 problemas”. Quienes las realizan, son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos y sus resultados son estrés, agotamiento, siempre apagando incendios. Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes Ill y IV llevan vidas bésicamente irresponsables. Quienes actan de acuerdo al cuadrante {fl se concentran en los plazos cortos, administran las crisis, tienen cardcter de camaledn y estén atentos a la reputacién, consideran que las metas y planes no valen la pena, se sienten impotentes y exclufdos del control, tienen relaciones muy fragiles 0 rotas. Los resultados en ambos casos, son irresponsabilidad total, despido de los empleos, una vida dependiendo de otros © siendo gobernado por apremios basicos. Toma de Decisiones..........38