UNIVERSIDAD CATLICA DEL NORTE

FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

EL ROL DEL SUPERVISOR EN LA

ORGANIZACIN EN BUSQUEDA DE MAYOR
PRODUCTIVIDAD

Electivo Seminario Superior, parte de la Actividad de

Titulacin para optar al grado acadmico de Licenciado
en Ciencias de la Administracin de Empresas y al Ttulo
profesional de Ingeniero Comercial

Profesor Gua: Carlos Molina Claudia Pezoa

Edgardo Jos Ardiles Alvarez

Ignacio Andrs Gaviln Zapata
Antofagasta, Julio del 2016

1.

Formulacin general

2.

Marco Terico

2.1.

Supervisor

Una de las definiciones de lo que es un supervisor lo expone (Borders, 1994), el cual lo

describe como una persona emptica, genuina, abierta y flexible. Respeta a sus
subordinados como personas y como profesionales en desarrollo, siendo que estos se
sientan cmodos con el rol de autoridad.
Como el supervisor tiene un cargo medio dentro de la organizacin, constantemente l se
encuentra bajo evaluacin por sus superiores. Los supervisores deben tener la capacidad
de identificar sus propias debilidades y fortalezas, poseen habilidades blandas para que
tanto su equipo a cargo como l puedan trabajar de buena manera y con un grato
ambiente laboral.
Refirindose a ellos, en trminos de formacin profesional, estos tienen conocimientos y
una amplia experiencia que los ayuda a generar una perspectiva amplia y general de
donde se desenvuelven, poseen adems la habilidad de ser buenos mentores.
Cuando se habla de supervisin, las personas tienden a referirse a la directiva o al que
ejerce el liderazgo para vigilar la productividad y el progreso de los empleados. Pero,
(Omisore, 2014) define supervisin como la habilidad de los cargos superiores de influir
en el comportamiento de los subordinados para tomar un cierto rumbo de accin.
En todos los niveles de la administracin existe la figura del supervisor, la cual aplica a
quienes dirigen, controlan, planifican y/o guiar las actividades de otros.
El supervisor es un factor preponderante en el funcionamiento de una organizacin
entregando las directrices de moral y actitud, siendo una imagen para los trabajadores.
No se trata solamente de una persona que tiene empleados a su cargo sino de un
verdadero motivador.
La figura del supervisor dentro de una empresa es muy importante. Muchas veces no se
trata solamente de una persona que tiene empleados a su cargo sino de un verdadero

motivador, alguien que debe llevar adelante un equipo para cumplir los objetivos de la
empresa.
Dirigir, controlar, planificar y guiar son labores imprescindibles del supervisor sobre el
trabajo de todos los trabajadores, a quienes debe conocer uno a uno
El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el lder nato del
grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que
concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo. (EmprendePyme, n.d.)
2.1.1. Las funciones que deben desempear los supervisores son:
2.1.1.1.

Planificar: El trabajo del da, establecer la prioridad y el orden,

tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, tomando en cuenta el

grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho
trabajo. Planificar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares
fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
2.1.1.2.

Dirigir: Implica que el supervisor debe velar por las buenas

relaciones humanas, entregando instrucciones claras, especficas, concisas y

completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus dirigidos.
2.1.1.3.

Guiar: Es intentar constantemente que su personal se desarrolle en

sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y

elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar
los niveles de eficiencia de estos, motivacin hacia el trabajo, aumentando la
satisfaccin laboral, la calidad y productividad.
2.1.1.4.

Controlar: Es crear una conciencia profesionales en sus

trabajadores para que sea cada uno de ellos sean los propios controladores de su
gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar.

2.2.

Productividad

Antiguamente, exista un paradigma de que las empresas no podan obtener

productividad y satisfaccin de sus trabajadores en el trabajo. Como lo relata en su
estudio (Anderson, Fornell, & Rust, 1997) que buscaba demostrar que puede obtener
ambas cualidades tanto en empresas que tienen su rubro en servicios como las cuales se
enfocan en los productos. El estudio encontr con un problema, que se deba a que existe
un coste de oportunidad ya que, a veces, al intentar aumentar la productividad se puede
dejar descuidada la calidad de atencin al cliente y viceversa. La revisin de literatura
realizada revel que existen 2 escuelas con distintos puntos de vista. Por un lado,
argumentan que la satisfaccin al cliente y la productividad son compatibles, dado que,
al mejorar los procesos para la atencin al cliente, se tiende a bajar tiempos de procesos,
cobros de garantas y quejas a los superiores. Mientras que la otra escuela declara que,
un mayor foco en mejorar las condiciones al cliente acarrea costos que no producen el
mismo o mayor nivel de beneficios. Dado el tiempo en el cual se realiz este estudio
resulta relevante analizar los cambios que han incurrido las empresas en la actual
generacin y medir si existe una mejor correlacin entre la satisfaccin al cliente y
productividad.
Una definicin del concepto de productividad, es el cual es referido en (Salanova,
Llorens, Cifre, Martnez, & Schaufeli, 2003), el cual describe que la productividad es el
resultado de una comunicacin efectiva relacionada a la tarea encomendada. Esto es, a
mayor cantidad de informacin entregada por parte de un superior o par, mejor
desempeo tendr la accin a realizar. Un gran aporte a entregado la tecnologa, ya que
no es indispensable que las personas estn frente a frente para transmitir las ordenes o
resultados esperados, si no que ahora es posible hacerlo a distancia, tanto a travs de un
medio fsico (Papel, ilustraciones, manuales) como tambin ahora es posible realizar
intercomunicaciones con audio e imagen en tiempo real.
Otra definicin de la palabra productividad, es la que declara (Samuelson & D., 2005) la
cual se refiere como a la proporcin entre el producto y los insumos. La productividad
aumenta si con la misma cantidad de insumos se genera ms producto. La productividad

del trabajo aumenta debido a mejoras en la tecnologa, a aumentos en las habilidades en

el trabajo o a intensificacin del capital.
2.3.

Factores que afectan la productividad

Existen muchos factores que pueden incidir en el desarrollo de las actividades de

negocio que desarrollan los trabajadores. Mientras algunos factores estn enlazados a un
desembolso financiero tales como aumento de sueldo, gratificaciones, el costo de las
licencias medicas y la inversin en activos tanto fijos como no fijos, existe otro grupo de
factores que describe (Omisore, 2014).
2.3.1. Moral: Para nadie es un secreto que el estado anmico de una persona
afecta en todo mbito de su vida, desde sus relaciones interpersonales hasta su
desarrollo laboral (Montes, 1998). La mejor manera de aumentar la moral de los
trabajadores es preguntar directamente a ellos cuales son los problemas o eventos
que los afectan para actuar de manera directa sobre ellos.
2.3.2. Nivel de confort: Si se est frente a un ambiente fsico incomodo (ya sea
problemas con sillas, mesas, iluminacin, temperatura) no se puede producir de
manera optima (Cuyubamba, 1999). Nuevamente, preguntar directamente a los
empleados sobre qu cosas del ambiente fsico se pueden mejorar, puede
conducir a una mejor inversin en la compra o mejora de estos elementos.
2.3.3. Entrenamiento y herramientas: Si a los trabajadores no se les capacita
de manera adecuada, desarrollaran su trabajo de una manera menos productiva.
Esto tambin se relaciona cuando el equipamiento de la organizacin se
encuentra obsoleto, con respecto a los avances de la produccin de esta.
2.3.4. Pobre supervisin: No solo se refiere a la ausencia de un supervisor,
sino que tambin a una sobre supervisin. Un mayor control de las tareas puede
convertir a la ms simple de estas en un largo y tedioso proceso que abarca
tiempo de otras tareas que demanden ms tiempo (Tepper J.B., 2000).

2.3.5. Reconocimiento: El pago por la labor realizada es una parte de lo que convierte
a un trabajador en productivo. Como toda persona, el empleado busca reconocimiento y
que se sienta necesitado por la organizacin para alcanzar las metas de esta (Stecher,
n.d.).
2.3.6. Equipos de trabajo: El trabajar con otras personas tiene consecuencias en las
personas quienes componen este equipo de trabajo. Un integrante que no se encuentre
cmodo entre sus pares, producir un clima de conflicto dentro del grupo. Caso contrario
es cuando se encuentra una persona que sea ms entusiasta que el resto. Esto ayudar a
aumentar el trabajo realizado y motivara, indirecta o directamente, a los dems
integrantes del equipo. (Hayes, 2002).
2.3.7. Balance entre la vida y el trabajo: Un trabajador que disfrute su tiempo
libre, tenga una vida saludable y ordenada, tendr ms energa para desarrollar su
trabajo. Una vida familiar saludable se traduce en una mejor disposicin en el
trabajo (Snchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro, 2011).
2.4.

Efectos del supervisor en la productividad:

Existen algunos mtodos que puede utilizar el supervisor en bsqueda de mayor

productividad. Esto est directamente relacionado con la capacidad de adaptacin de las
empresas a incluir nuevas formas de planificacin que pueden producir un cambio en
cmo se estn desarrollando las actividades de negocio. Existen algunas relaciones en
torno a los horarios flexibles y una organizacin de la semana del trabajo que aumenta la
productividad. La flexibilidad de los horarios de trabajo demostr que tiene efectos
positivos en la productividad del trabajador, satisfaccin en su trabajo, en su horario y
una disminucin del ausentismo laboral. (Baltes, Briggs, Huff, Wright, & Neuman,
1999).
El supervisor tiene un papel vital cuando nos referimos a aprovechar el potencial del
equipo de trabajo. Ya que no importa qu tipo de trabajo desarrollen los empleados, ellos
deben tener claras cuales son los procedimientos que deben realizar para minimizar los
riesgos de lesiones y errores.

Un supervisor que tenga la caracterstica de ser abusivo (tambin llamado acosador)

debe prestarse atencin por parte de la organizacin. Esto debido a que, su forma de ser,
puede ser transmitido por los trabajadores a sus pares de otras secciones y amigos de los
trabajadores, dando a la organizacin una imagen errnea basada en la forma de actuar
del supervisor.
Como detalla (Tepper J.B., 2000), el supervisor puede causar consecuencias como: Una
supervisin abusiva o excesiva producen consecuencias disfuncionales en la
organizacin debido a que el clima laboral crear dificultades al desarrollo del trabajo
debido a las tensiones generadas por las actitudes del supervisor; la constante exposicin
de abuso hacia los trabajadores genera rechazo por parte de estos a la direccin dado que
los trabajadores deben convivir con el sentimiento de injusticia y rechazo a las actitudes
del supervisor y; las consecuencias de estas prcticas son ms graves en trabajadores que
poseen poca capacidad de empleabilidad, ya que estas actitudes generan consecuencias
para su vida personal, interpersonal y familiar, estando obligado a aceptar estas
condiciones de trabajo dado que no pueden buscar otro empleo.
2.5.

Tipos de liderazgo.

Existen diversos tipos de liderazgo los cuales se pueden clasificar de la siguiente

manera: (LosRecursosHumanos.com, 2011)
2.5.1. Liderazgo autocrtico: El liderazgo autocrtico es una forma extrema de
liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad
de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin.
2.5.2. Liderazgo burocrtico: Los lderes burocrticos hacen todo segn el
libro. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.

2.5.3. Liderazgo carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al

liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo
en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems.
2.5.4. Liderazgo participativo o democrtico: A pesar de que el lder
democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes participativos o
democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de
toma de decisiones.
2.5.5. Liderazgo Laissez-faire: Esta expresin francesa significa djalo ser
y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta. Este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no
ejercen el suficiente control.
2.5.6. Liderazgo orientado a las personas: Es el opuesto al liderazgo
orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn
completamente orientados en organizar,

hacer de soporte y desarrollar sus

equipos.
2.5.7. Liderazgo natural: Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin
lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como
lder natural.
2.5.8. Liderazgo orientado a la tarea: Los lderes altamente orientados a la
tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocrticos.
2.5.9. Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que
los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando

aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la

aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a
quien considere que su trabajo no est como l desea.
2.5.10. Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales son
considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo.
Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al
equipo.
De los anteriores tipos de liderazgo, se realiz un estudio el cual concluy que la mayor
variacin en los factores de productividad y eficacia del equipo era en el liderazgo
enfocado en las personas. Tambin se obtuvo como resultado que depende, en gran
medida, como se comporta el supervisor con su equipo de trabajo, ya que mientras mejor
percepcin hacia los trabajadores tenga el supervisor, se eleva el grado de efectividad del
equipo de trabajo, la productividad y una transformacin en el desarrollo de la carrera
laboral de los trabajadores. (Burke et al., 2006)
2.6.

Rol del supervisor en bsqueda de la nueva productividad

Es bien conocido que en la era Industrial, el supervisor estuvo delimitado a un rol de

hacer cumplir las rdenes del jefe dado que todo giraba en torno a la produccin en
masa, por lo cual, los trabajadores solo esperaban recibir rdenes para la ejecucin de
las tareas.
En estos tiempos, debido a la economa globalizada en que se encuentran las
organizaciones, se requieren habilidades que permitan adelantarse a nuevos escenarios
cada vez ms inciertos. Aqu es donde el supervisor debe demostrar las capacidades y
conocimientos que posee.
Las exigencias del entorno sobre el mbito empresarial han sido de tal magnitud, que
han hecho que la propia empresa deba ajustar los roles ejercidos por todos los
individuos, lograr y mantener su competitividad en el mercado, mantener clientes
satisfechos por la atencin recibida y por la creatividad e innovacin de nuevos
productos y servicios. (Aguilar, 2006)

Todo esto, adems, debe estar ejecutado en un clima laboral ptimo que fomente la
identificacin de los empleados con la empresa, el mejoramiento de procesos y tareas, el
manejo de los conflictos y el incremento de la productividad.
Pues bien, el Supervisor, al ser el primer eslabn de enlace entre la gerencia y los
trabajadores, puede tener una influencia sobre stos que es clave en cualquier
organizacin.
Es responsabilidad de la empresa formar supervisores y hacerlos conscientes del grado
de contribucin que tienen en la gestin de la empresa, para lo cual es necesario que
ejerzan ticamente todas sus responsabilidades. No podemos enmarcar solo estas
obligaciones al supervisor, el comportamiento de l es mucho ms visible y refleja en
sus acciones la coherencia que tiene su pensar y su actuar con los valores declarados en
la empresa.
Lo sealado hasta ahora no puede dejar a un lado las presiones que recibe el supervisor
por mostrar resultados ptimos de su gestin y, al mismo tiempo, exigencia para superar
sus debilidades. En ste sentido, la experiencia y las prcticas exitosas han demostrado
la importancia del aprendizaje colectivo, considerando los errores y aciertos, el trabajo
en equipo, y por si fuera poco, el uso del sentido del humor, el cual no significa estar en
el trabajo contando bromas o faltar el respeto en el trabajo, si no que significa tener una
actitud positiva ante la vida, que permite, encontrar soluciones ms creativas a los
problemas. Todo esto contribuye a mostrar una sensacin de paz y alegra a la jornada
laboral, contando con un personal motivado, creativo, identificado con la empresa con
un sentimiento de comunidad, ms productivo y, como consecuencia, esto puede
reflejarse en clientes ms satisfechos y leales. (Lazear, Shaw Kathryn L., & Stanton,
2015).
2.7.

Satisfaccin en el trabajo

Dentro del ambiente de la productividad, se encuentra un factor que le ha brindado una

notoria relevancia, esto es el llamado satisfaccin en el lugar de trabajo. Locke describe
este concepto como un estado de placer o emociones positivas resultado de un aprecio
en el lugar de trabajo o de experiencias durante el desarrollo de las actividades laborales.
Si, por el contrario, el ambiente laboral se encuentra influenciado por malas relaciones

entre los pares, baja posibilidad de desarrollo profesional y falta de compatibilidad entre
los objetivos personales y los de la organizacin, dar como resultado una emocin
negativa llamada insatisfaccin laboral (Locke, 1976)
Los empleados que perciben mayores niveles de control en el trabajo, se encuentran ms
satisfechos, comprometidos, involucrados y motivados. Tambin demuestran niveles
bajos de conflictos, inasistencia y necesidad de renunciar al trabajo. A mayor nivel de
control, se incrementa la responsabilidad de cmo manejar correctamente el control
sobre los subordinados debido a que se pueden obtener posibles resultados negativos,
por el mal manejo en el ejercicio de controlar de manera apropiada. El encontrar la
forma de liderar un equipo de trabajo puede resultar un poco complejo debido a que
existen diversos estilos de liderazgo. (Spector, 1986).
3.

Identificacin del problema

Debido a los cambios en la economa global en los ltimos aos, ya no basta que las
organizaciones se enfoquen en la produccin en masa. Los consumidores ahora tienen
diferentes gustos y demandas especficas sobre los productos y servicios que requieren.
El rol del supervisor ha debido adaptarse a las nuevas exigencias en su cargo, dado que
el papel que desempeaba en la revolucin industrial ya no es el mismo. En pocas
pasadas, era solo el encargado de trasmitir las exigencias de los directivos de la
compaa y asegurarse que las cuotas de produccin fueran alcanzadas, pero ahora las
metas son otras. Responsabilidad empresarial, grato ambiente laboral, baja rotacin de
personal, capacidad de liderar diversos equipos de trabajadores son algunas de las
competencias que se demandan dentro de las organizaciones.
La figura que se tiene de una persona que ejerce el cargo de supervisor nos permite
establecer un punto de partida para lograr establecer las competencias que se esperan.
Pero tambin, nos permite establecer algunas preguntas tales como si estas
caractersticas son aun necesarias, si resulta un factor de empleabilidad el que una
persona posea o carezca de estas, o si estos factores permiten dar forma al perfil que se
espera que desempee una persona en este puesto.
A travs de la revisin bibliogrfica se logra establecer un perfil de supervisor, pero
debido a la falta de estudios que desarrollen el concepto de este y su rol actual, el

contexto en donde se han desarrollado estos anlisis tienden a contener limitantes tanto
como la ubicacin y el entorno, resulta relevante poder realizar un estudio de campo,
que permita identificar lo que establece la teora y analizar si, los cambios en su rol, se
ven reflejados en la prctica tomando como referencia una organizacin ubicada en la
regin de Antofagasta.
3.1.

Pregunta de investigacin

Cul es el nuevo rol del supervisor en bsqueda de la productividad?

4.

Objetivo general

Identificar cules son los factores clave que permitan establecer el rol que debe ejercer el
supervisor en la bsqueda de la productividad
4.1.

Objetivo especficos

Realizar prueba piloto para prueba de confiabilidad

Conocer los requerimientos de los trabajadores subordinados, directivos y otros

supervisores con respecto al supervisor

-

Establecer el perfil requerido del supervisor en la organizacin

Dar a conocer los resultados a la organizacin en la cual se desarroll la

investigacin
-

Presentar un plan de mejora para el cargo

5.

Metodologa

Se utiliza el mtodo de evaluacin de 360 dado que permite obtener respuestas para
identificar competencias adems de variables que puedan definir el rol que debe
desempear el supervisor en la organizacin que se desarrollar la tesis.
Los instrumentos a utilizar se basan en el estudio realizado por Tamara Cornelio Lpez,
la cual posee un ndice de confiabilidad de un 0.928 de confiabilidad.
Los instrumentos utilizados fueron encuestas, de forma annima, que permiten
establecer cul es la percepcin de los sujetos de investigacin con respecto al
supervisor.

El cambio de enfoque que realizaremos ser lograr establecer cules son las deficiencias
que se perciben con respecto al supervisor, para establecer el perfil y rol que debe
desempear el supervisor para obtener mejor productividad.