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Ribeiro Preto, agosto de 2012
Edio: 05/2012
NEGOCIAO ESTRATGICA:
UMA ABORDAGEM SISTMICA DAS COMPETNCIAS E
DOS RELACIONAMENTOS ENVOLVIDOS NO PROCESSO.
Adriana Crisna Ferreira Caldanaa, Vernica Anglica Freitas de Paulab ,

Lucas Sciencia do Pradoc, Ana Paula de Almeidad e Dante Pinheiro Marnellie
a
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto - Universidade de So Paulo

caldana@fearp.usp.br
b
Faculdade de Gesto e Negcios - Universidade Federal de Uberlndia
veronica@fagen.ufu.br
c
ls.doprado@usp.br
d
anap.almeida@bol.com.br
e
dantepm@usp.br
Palavras-chave:
Negociao,
Viso Sistmica,
Enfoque sistmico,
Compe vidade.
Resumo
Neste ar go, busca-se discu r o campo das negociaes empresariais,
sob o ponto de vista do enfoque sistmico. A viso sistmica permite iden ficar
os elementos que podem gerar uma negociao ganha-ganha. O processo de
negociao como um sistema de transformao pode ser definido a par r dos
objetos que compem o sistema negociao. A viso tradicional de concorrncia
precisa ser ampliada para incorporar as possibilidades de parcerias e cooperao
que se apresentam s empresas no mercado. Pelo enfoque sistmico apresentado,
o processo de negociao visto a par r do direcionamento estratgico da
empresa, mas essa estratgia no pode ser pensada de modo independente
dos demais elementos do sistema. A empresa deve estruturar seus processos de
negociao, realizando anlises que contemplem: o posicionamento da empresa
perante os demais atores do mercado, as competncias necessrias ao negociador,
as variveis bsicas envolvidas no processo de negociao a ser iniciado, o nvel
de integrao interna entre as diferentes reas da empresa e as ferramentas
de negociao disponveis. Vale ressaltar que o modelo adaptvel a qualquer
porte, segmento e cultura de empresa, mas que a configurao final de cada um
dos seus elementos apresentar variaes em funo de contextos especficos.
Negociao estratgica: uma abordagem sistmica das competncias e dos relacionamentos envolvidos no processo.
Adriana Cris na Ferreira Caldana, Vernica Anglica Freitas de Paula, Lucas Sciencia do Prado,
2
Ana Paula de Almeida e Dante Pinheiro Mar nellie
Key words:
Nego a on,
Systemic View, S
ystemic Approach,
Compe veness
Abstract
This paper aims at discussing business nego a ons in a systemic
approach. The systemic view allows the iden fica on of elements that may result in
a win-win nego a on. The nego a on process as a transforma onal system may be
defined from the objects that build the nego a on system. The tradi onal concept
of compe on may be extended to include the possibili es of partnership and coopera on that are presented to the companies in the market. In the systemic approach
presented, the analysis of the nego a on process is based on the companys strategic
guidance, but this strategy may not be analysed independently from other elements
in the system. The company may structure its nego a on processes by developing
analyses that include: the companys posi oning in the market, the nego ators essenal competences, the basic variables of the nego a on process, the level of internal
integra on among its areas and the available nego a on tools. It is possible to adapt
this model to any type of company of any size, market segment or culture, but each
elements final configura on will present dierences according to its specific context.
INTRODUO
No ambiente atual, turbulento e em constante

mutao, as empresas necessitam ser flexveis, pra vas e com uma viso estratgica sempre presente
nas suas aes. Assim, precisam da viso sistmica
para um melhor entendimento do contexto no qual
esto inseridas, aperfeioando as relaes entre as
vrias partes envolvidas nos seus ambientes interno
e externo.
Para se tornarem mais compe vas, as empresas,
alm de agilidade para se adaptar s mudanas
necessrias nesse contexto, precisam ainda valorizar
os talentos humanos nas organizaes, buscando
a mo vao, par cipao e liderana de seus
colaboradores, comprometendo-os com a viso e a
misso da empresa, em busca da concre zao dos
seus obje vos e metas.
Dessa forma, par ndo de uma postura pra va (antecipando acontecimentos, aproveitando
oportunidades e a tudes, transformando fatores
nega vos em posi vos e tendo sempre uma postura
de lder), u lizando a viso sistmica, as empresas
devem assumir uma posio de vanguarda,
estratgica e vivel em temos de globalizao,
na busca da excelncia, para uma gesto autoorganizada e sinrgica, dentro do novo enfoque de
compe vidade.
Nesse contexto tem-se a negociao como uma
habilidade bsica dos membros das organizaes
do sculo XXI, uma vez que o nmero de parcerias,
acordos e contratos e, como consequncia, os
conflitos, se mul plicaram (CAVALCANTI; SAUAIA,
2006). Ressalta-se, entretanto, que apesar do
aumento do nmero de publicaes relacionadas
ao tema negociao, so poucas as pesquisas que

se preocupam em aplicar o enfoque sistmico como
base de seu estudo (MARTINELLI, 2006). Nesse
sen do, torna-se relevante entender: como as
negociaes empresariais podem evoluir a par r do
enfoque sistmico?
Assim, este ar go tem como obje vo discu r
o campo das negociaes empresariais a par r
do enfoque sistmico. A viso sistmica um dos
principais fatores que permite a iden ficao de
elementos que podem gerar uma negociao
ganha-ganha.
A importncia deste trabalho est em fomentar
uma discusso terica, relacionando alguns dos
principais componentes que podem afetar as
negociaes empresariais, tornando-as mais
compe vas, por meio do enfoque sistmico.
2
VISO SISTMICA E PROCESSOS
DE NEGOCIAO
A sociedade atual tem passado por profundas
transformaes econmicas, sociais, pol cas,
culturais e ambientais, em um ambiente de grande
evoluo e constante desenvolvimento.
Conforme j observava Laszlo (1987, p. 70), (...)
as mudanas constantes do meio produzem, mais
cedo ou mais tarde, as condies em que certos
ciclos deixam de funcionar. Assim, os sistemas
a ngem um ponto denominado bifurcao, no qual
a sequncia dos acontecimentos essencialmente
indeterminada, no variando nem em funo das
condies iniciais e nem das mudanas que ocorrem
no prprio meio. As bifurcaes do origem a uma
seleo aleatria entre os numerosos estados de
3
estabilidade que o sistema pode adotar, em funo

das flutuaes existentes.
Cada mudana no ambiente leva a uma
evoluo natural que aumenta o conhecimento
progressivamente, permi ndo aos envolvidos
iden ficar a melhor maneira para agir diante dessas
mudanas, reduzindo cada vez mais o seu tempo
de resposta. As empresas transformam-se, cada dia
mais, em organizaes de aprendizagem, devendo
desenvolver cinco disciplinas fundamentais (domnio
pessoal, para conhecer os prprios obje vos; idias,
influenciando a viso e a a tude das pessoas;
vises compar lhadas; aprendizagem em grupo;
pensamento sistmico), conforme proposto por
Senge (2009).
Assim, sob presso de experincias adversas, as
empresas aprendem a adaptar seus mecanismos de
resposta ao aumento da turbulncia no ambiente,
passando de uma gesto rea va a uma pr-a va, a
par r de uma viso sistmica, sempre em busca de
maior compe vidade (ALMEIDA, 1995).
Novos paradigmas podem surgir a par r do
momento em que a abrangncia dos anteriores
deixa de ser efe va no campo de solues de
problemas existentes. Dessa forma, algumas pessoas
acompanham a direo das mudanas seguindo
as tendncias dos mercados, enquanto outras
antecipam e prevem essas tendncias, tornandose inovadoras, entendendo que o momento das
mudanas oportuno para as novas formas de
pensar.
A Teoria Geral de Sistemas sempre mostrou, por
meio de um amplo quadro de referncia, para onde
se deve caminhar nas pesquisas. Um exemplo claro
dessa u lidade refere-se ao caso da tabela peridica,
para a qual a viso sistmica acabou mostrando
os vazios existentes e, por meio de pesquisas
direcionadas, novos elementos vieram a complet-la
(MARTINELLI; VENTURA, 2006).
Nota-se ainda uma grande lacuna nos estudos
sobre a necessidade de uma viso sistmica
nas negociaes, para lhe dar um tratamento
abrangente, integrado, hols co e estratgico.
reas de estudos hbridas e interdisciplinares
resultam da reorganizao de material de diferentes
campos de estudo. Como exemplos, pode-se citar a
Teoria da Informao, originria da engenharia de
comunicaes e com muitas aplicaes importantes
em campos especficos da biologia e at das
cincias sociais, ou a Teoria das Organizaes,
que vem da economia, sociologia, psicologia,
engenharia, fisiologia e at da prpria administrao

(MARTINELLI; VENTURA, 2006).
Cada cincia, porm, necessita desenvolver
uma estrutura prpria para se disciplinar. Essa a
grande tarefa da Teoria Geral de Sistemas que, para
tal, apresenta duas abordagens possveis e, de certa
forma, complementares: por um lado, estudar o
que h de comum entre as diferentes disciplinas,
examinando o universo emprico existente e, por
outro lado, u lizar a abordagem da hierarquizao
de sistemas por complexidade crescente, tentando
desenvolver um nvel de abstrao apropriado para
casa um deles.
A diversidade de estudos em vrios campos da
cincia necessita de um grupo de pesquisadores
que consiga integr-los em um todo coerente
e consistente. Com isso, se desenvolveu e se
ampliou a teoria de sistemas, com um grupo de
estudiosos preocupados com essa integrao e com
a possvel sinergia gerada a par r dela. No campo
da negociao, at os dias de hoje ainda pouco
pesquisada e objeto de um nmero reduzido de
publicaes de impacto, abre-se uma grande lacuna
para novos estudos. Este trabalho vem nessa linha,
procurando dar uma pequena contribuio para
comear a preencher essa lacuna.
O processo de negociao pode ser tratado como
um sistema de transformao de entradas (es mulos)
em sadas (respostas), conforme proposto por
Cavalcan (2006). Essa concepo vem da proposta
de Mesarovic e Takahara (apud MARTINELLI, 2002),
que a chamam de abordagem causal ou viso
sistmica como processo. Assim, o processo de
negociao como sistema de transformao pode
ser definido a par r dos objetos que compem o
sistema negociao.
H diferentes vises e focos principais dos
autores que estudam o tema negociao. Alguns
se focam nas variveis bsicas do processo, outros
do ateno especial s questes da comunicao,
alguns ressaltam a busca pelo acordo e a procura por
relaes duradouras e outros, ainda, tem seu foco
nos resultados finais ob dos.
Existem tambm aqueles que enfa zam as
questes da sa sfao das necessidades dos
envolvidos no processo, enquanto outros se
preocupam mais com as questes de poder
envolvidas e com o processo de soluo de conflitos.
Assim, como afirma Cavalcan
(2006), a
negociao deve ser conceituada como um
somatrio de todos esses aspectos, pois, em funo
4
do po de negociao ou do ambiente em que se est

envolvido, algum aspecto pode ser mais ou menos
relevante no contexto. Assim, torna-se de grande
importncia para o bom negociador conhecer todos
os elementos do processo e saber lidar com eles da
melhor maneira possvel.
A vantagem de analisar a negociao como
um processo a de iden ficar, por meio da viso
sistmica, todos os provveis elementos que
poderiam gerar uma negociao ganha-ganha,
de acordo com a situao pr ca vivenciada pelo
negociador.
Mar nelli (2002) analisou o processo de
negociao por meio de uma viso mais detalhada das
entradas e sadas, avaliando o nvel de sistemicidade
na negociao, de acordo com a viso de diferentes
autores consagrados do assunto, propondo a par r
disso uma viso mais sistmica da negociao.
Dentro da compe vidade das empresas, e
fruto da globalizao dos negcios e do progresso
tecnolgico, a formao de alianas econmicas
globais um fator muito importante na busca de
novos mercados. Pode-se fortalecer parecerias
inseridas em mercados distantes e adequar os
enfoques e estratgias das empresas s necessidades
individuais dos mercados, sem perder de vista a
misso e a viso da organizao.
Se, no passado, as alianas eram vistas
primariamente como redutoras de inves mento
de capital, e diminuio dos riscos associados com
a entrada em novos mercados (LEWIS, 1992), hoje
o relacionamento por trs da formao de novas
alianas realizado, na maioria dos casos, para
aumentar a velocidade de mudana tecnolgica e
um rpido crescimento compe vo no mercado
global.
As parcerias so formadas para diversificar riscos
inerentes ao desenvolvimento de novas tecnologias,
ou para absorver vantagens da complementariedade
das habilidades desenvolvidas pelo parceiro. As
parcerias podem, ainda, proporcionar economia de
escala e poder de mercado, opondo-se dominao
do concorrente que no pode ser desafiado
individualmente, ou, tambm, permi r que se
enfrentem condies adversas de mercado.
Assim, o uso da anlise da negociao sob um
ponto de vista de processo pode trazer grandes
vantagens, em termos de visualizao do contexto
completo do mercado, de obteno da maior
sinergia possvel na busca do ganha-ganha e de
proporcionar uma viso estratgica e integrada no
contexto das parcerias e alianas globais.
A aliana se torna vivel e efe va na medida

em que se obtm a troca de conhecimentos, que
se mantm um excelente poder de comunicao,
com compreenso adequada das necessidades
do mercado em que foi feita a parceria. Assim,
quando a aliana for favorvel, h superposio de
interesses, podendo surgir associaes transitrias,
porm sempre convergentes, na busca de resultados
favorveis para os diversos lados envolvidos.
A compe o global e a alta velocidade de
mudanas exigem, por sua vez, uma reviso da
estrutura organizacional rumo cooperao
horizontal, associada gesto por processos,
permi ndo a viso sistmica de toda a organizao.
A viso global do processo nas negociaes
leva as empresas busca cada vez mais intensa
da cria vidade, que poder torn-las mais e mais
inovadoras ao longo do tempo. A inovao pode
tambm nascer das presses e dos desafios,
num mundo cada vez mais compe vo, no qual
fundamental poder iden ficar bem os desafios a
serem enfrentados. Para isso, a viso sistmica
muito l e pode trazer excelentes resultados.
A percepo imediata das necessidades, foras e
tendncias ambientais, resultado da viso global do
processo e da postura pr-a va u lizada, tambm
gera fatores que levam a inovaes e mudanas. A
inovao nas empresas tambm pode ser vista como
uma metodologia para percepo da complexidade
do ambiente, permi ndo apontar os fatores cr cos
de sucesso frente aos concorrentes. Dessa forma,
a inovao deve ser entendida de maneira ampla,
incluindo tanto melhorias tecnolgicas quanto
os melhores mtodos para realizar os processos
envolvidos nos negcios.
Para o acompanhamento da rpida velocidade
da inovao, fundamental que a empresa
invista em pequenos projetos de aplicao, com
resultados imediatos possveis, criando equipes
mul disciplinares para todas as a vidades de
desenvolvimento, buscando o envolvimento de
fornecedores, distribuidores e clientes, na concepo
de produtos e servios, encorajando sempre a
experimentao, que es mular a cria vidade e
gerar as inovaes.
Assim, a empresa compe va precisa desenvolver
e adaptar solues inovadoras, inditas, corajosas e
cria vas, que resolvam problemas emergentes, mas
tambm que modelem os caminhos da sobrevivncia,
qualidade de vida equilibrada e sa sfatria, num
contexto de sustentabilidade, considerando os
problemas atuais enfrentados pela humanidade.
5
Com isso, a empresa se fortalece, ganha

adeptos das idias de evoluo, crescimento e
desenvolvimento sem resistncias, tornando-se
compe va, prevendo e criando as novas regras
de compe o, pensando e agindo de maneira
diferente, sa sfazendo seus clientes, favorecendo a
sociedade e administrando estrategicamente, como
a chave para alcanar o sucesso (ALMEIDA, 1995).
Dessa forma, possvel prever uma empresa
que privilegie a informao, fruto da diversidade de
idias e do escopo global da empresa, da expanso
das variveis de deciso relevantes e da conseqente
complexidade das decises gerenciais, bem como
da intensificao da necessidade das pessoas,
dependendo muito da imaginao, cria vidade e
inicia va humanas, bem como da descon nuidade
crescente dos desafios ambientais.
3
INTERFACE ENTRE AS OPERAES
E MARKETING
O contexto de transformaes velozes exige
que clientes, concorrentes, parceiros e tecnologias
evoluam, fazendo com que as empresas consigam
dar respostas mais rpidas e eficientes. Os desafios
impostos por profundas mudanas mercadolgicas
e concorrentes cada vez mais compe vos [...] so
complexos e emergem velozmente (CRAVENS;
PIERCY, 2007, p.1).
Assim, cada vez mais as empresas devem
buscar estratgias orientadas para o mercado, ou
seja, devem ter como ponto de par da de suas
formulaes estratgicas o entendimento do
mercado, bem como a previso de suas provveis
mudanas. E isso inclui obter informaes sobre
clientes, concorrentes e demais atores do mercado
(CRAVENS; PIERCY, 2007).
Neste sen do, importante destacar a orientao
de marke ng hols co, que pode ser visto como o
desenvolvimento, o projeto e a implementao de
programas, processos e a vidades de marke ng,
com o reconhecimento da amplitude e das
interdependncias de seus efeitos (KOTLER; KELLER,
2006, p. 15).
O marke ng hols co inclui quatro dimenses,
na busca por uma abordagem que inclua,
reconhea e harmonize as diferentes a vidades
desempenhadas nas empresas: marke ng interno,
marke ng socialmente responsvel, marke ng de
relacionamento e marke ng integrado (KOTLER;
KELLER, 2006).
O marke ng interno compreende o funcionamento

conjunto das vrias funes de marke ng e
tambm a par cipao dos outros departamentos.
O marke ng socialmente responsvel representa
preocupaes com a sociedade como um todo, mais
abrangentes, como questes ambientais, cas,
legais e sociais. O marke ng de relacionamento
busca construir relacionamentos duradouros com
clientes e outros parceiros. Por fim, o marke ng
integrado corresponde aos programas e a vidades
de marke ng, desenvolvidos pela empresa para criar,
comunicar e entregar valor aos clientes (KOTLER;
KELLER, 2006).
No ambiente empresarial complexo e cada vez
mais exigente e informado, as empresas precisam
definir estratgias corpora vas e de marke ng que
lhes proporcionem alto desempenho e vantagens
compe vas. Dentre as opes de mudanas que as
empresas devem buscar para conseguir prosperar
nesse ambiente turbulento destacam-se as parcerias
com outras organizaes, alterao de foco
mercadolgico e expanso do escopo do produto,
entre outras (CRAVENS; PIERCY, 2007).
Day (1999) entende estratgia como um conjunto
de aes integradas na busca por vantagem
compe va. Para Doyle (2002), a alocao de
recursos e o desenvolvimento de vantagem
compe va sustentvel so as duas dimenses
principais da estratgia.
importante diferenciar as estratgias
corpora vas e as estratgias de marke ng de
uma empresa. Enquanto a estratgia corpora va
refere-se tomada de deciso quanto ao escopo e
finalidade do negcio, mapeando as inicia vas e
os recursos necessrios para alcanar os obje vos,
a estratgia de marke ng remete s decises da
alta administrao, quanto ao como, quando e onde
concorrer (CRAVENS; PIERCY, 2007, p.20).
Porter (apud CRAVENS; PIERCY, 2007, p.22) indica
caracters cas de uma estratgia corpora va eficaz:
posio compe va exclusiva da empresa, a vidades
adaptadas estratgia, acordos e opes claras
em relao concorrncia, vantagem compe va
proveniente do ajuste de a vidades, sustentabilidade
procedente do sistema de a vidades e eficincia
operacional.
As decises de marke ng referem-se a quatro
reas: segmentao de mercado, seleo de
mercados-alvo, posicionamento e planejamento de
marke ng (DOYLE, 2002). Para este estudo, cabe
destacar que o posicionamento uma das estratgias
que as empresas podem usar para oferecer maior
6
valor aos seus consumidores. Assim, seria uma das

formas de aumentar a compe vidade da empresa,
da mesma forma que outras estratgias, como
reduo de custos ou aumento de valor (DOYLE,
2002).
Ao fazer a anlise do mercado e da situao atual
da empresa, uma ferramenta bastante u lizada a
anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportuni es
e Threats), que abrange tanto o ambiente
interno (foras e fraquezas) quanto o externo
(oportunidades e ameaas) das empresas. A par r
da anlise dos elementos da matriz SWOT, a empresa
pode combinar suas foras e oportunidades para
iden ficar suas vantagens compe vas (FERRELL;
HARTLINE, 2010).
Vantagens compe vas consistem em diferenas
da empresa em relao aos concorrentes, seja por
foras da empresa ou por fraquezas das outras
empresas, podendo ser vantagens reais ou percebidas
(FERRELL; HARTLINE, 2010). E cada vez mais as
empresas precisam buscar vantagem compe va
sustentvel, um diferencial que os concorrentes
no possam copiar rapidamente (THOMPSON;
STRICKLAND, 1992; BHARADWAJ; VARADARAJAN;
FALRY, 1993; OLIVER, 1998; ROSENBLOOM, 2002).
A concorrncia um aspecto essencial a
ser considerado na definio das estratgias
compe vas das empresas. Ferrell e Hartline (2010)
apresentam quatro pos bsicos de concorrncia
que as empresas podem enfrentar: concorrentes
de marca (produtos com caracters cas, bene cios
e preos semelhantes oferecidos aos mesmos
consumidores); concorrentes de produto (mesma
classe de produtos, com caracters cas, bene cios
e preos diferentes); concorrentes genricos
(produtos diferentes, mas que sa sfazem a mesma
necessidade do consumidor); concorrentes de
oramento total (competem pelos mesmos recursos
limitados dos consumidores).
Cravens e Piercy (2007) tambm destacam a
importncia da anlise setorial na empresa, de
modo a analisar todos os nveis de concorrncia que
a empresa enfrenta no mercado, definindo o cenrio
compe vo para o bsico, o especfico e as variaes
do mercado do produto.
Nalebu e Brandenburger (1996) trazem os
conceitos de co-ope o (compe r e cooperar ao
mesmo tempo) e da teoria dos jogos, para esclarecer
o paradoxo entre as funes das empresas de hoje
no mercado. A teoria dos jogos torna possvel
extrapolar as idias extremamente simplificadas
de concorrncia e cooperao, para que se tenha

uma viso de co-ope o mais adequada s
oportunidades do nosso tempo (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996, p. 16). Esses autores
destacam que a teoria dos jogos leva a decises
mais acertadas, sendo mais eficaz em situaes
em que existem muitos fatores interdependentes e
nenhuma deciso pode ser tomada isoladamente.
Par ndo dos conceitos sobre a teoria dos
jogos, tem-se que, alm de fornecedores, clientes
e concorrentes, o mercado tambm composto
de
complementadores.
Nesta
abordagem,
uma outra empresa pode ser considerada uma
complementadora todas as vezes que os clientes
valorizarem mais o seu produto em conjunto com
o produto dessa outra empresa, em relao
situao em que tm o seu produto isoladamente
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996). Assim, dois
produtos so complementadores quando a compra
de um deles impulsiona a compra do outro, ainda
que de fabricantes ou marcas diferentes.
Desse modo, nota-se que a rede de valores inclui
os clientes e fornecedores da empresa, mas tambm
inclui seus concorrentes e empresas fornecedoras
de produtos complementadores. Com isso, a viso
tradicional de concorrncia deve ser ampliada
para incorporar as possibilidades de parcerias e
cooperao que se apresentam s empresas no
mercado.
4
A NEGOCIAO
AMBIENTE SISTMICO
EM
UM
Dado esse ambiente compe vo apresentado,

bem como a relao do enfoque sistmico com a
negociao (MARTINELLI, 2002), faz-se necessrio
o destaque de alguns pontos, considerados cr cos
para o sucesso das relaes de uma empresa que
envolve a vidades com outras partes. Destacam-se
neste tpico dois aspectos da negociao que, se
bem trabalhados, podem levar a uma negociao
ganha-ganha: a comunicao e as variveis bsicas
do processo.
O conceito do ganha-ganha baseia-se no fato
dos dois lados envolvidos na negociao ganharem
de alguma forma (ACUFF, 2004). Desse modo, para
que uma negociao possa a ngir o ganha-ganha,
as partes no devem assumir uma posio rgida
e inflexvel. Devem manter o foco nos interesses e
nas necessidades das partes, tendo-se, assim, um
7
resultado muito melhor para todos os envolvidos no

processo.
Nesse ambiente dinmico, em que a relao
entre as partes fundamental, deve-se ressaltar a
importncia que o processo de comunicao tem
para as empresas. Segundo Mar nelli e Almeida
(1997), 80% do tempo gasto pelos administradores
u lizado com comunicaes diretas com outras
pessoas. Para Fisher, Ury e Pa on (2005), a
negociao no pode ocorrer sem a comunicao,
sendo que essa deve ter um carter bilateral, de
forma que a deciso seja alcanada de maneira
conjunta.
Alm da comunicao, em qualquer negociao,
seja qual for o interesse, exis ro sempre trs
elementos bsicos no processo: poder, tempo e
informao (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; COHEN,
2007).
Segundo Mar nelli e Ghisi (2006), a definio
do poder complexa. Para Mar nelli e Almeida
(1997), ele transmite vrias idias que lembram
conotaes nega vas, como, por exemplo, controle,
superioridade ou autoridade. Porm essa definio
no justa. Essa conotao nega va de poder vem
da definio u lizada, na qual o poder implica em
relacionamentos nos quais um lado domina o outro
(COHEN, 2007), chocando-se com o conceito do
ganha-ganha.
O uso do poder, de modo sensato, para a ngir
os obje vos considerados importantes, destacado
por Cohen (2007). Para Mar nelli e Almeida
(1997), os processos de negociao podem u lizar
a forma posi va do poder, em que ele transmite
autoconfiana aos demais. Os autores subdividem os
poderes em dois grupos: pessoais e circunstanciais.
O primeiro grupo, segundo os autores, so aqueles
inatos, que esto presentes em qualquer situao,
e que no dependem do papel das habilidades e
do conhecimento. J o segundo grupo envolve a
situao, o momento e o meio. Para eles, um fato
pode ser analisado de diversas maneiras, alm
da influncia que o ambiente exerce sobre as
negociaes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
A segunda varivel bsica que pode ser destacada
o tempo. Para Cohen (2007), o fato do homem no
ter o controle sobre a passagem do tempo faz com
que o tempo seja algo fundamental nas negociaes.
Mar nelli e Almeida (1997, p. 79) destacam que, nas
negociaes, quanto mais prximo do fim, maior
a presso do tempo, a tenso de fazer concesses
para a realizao de um acordo, que tender a no
ser to sa sfatrio. Os autores ainda ressaltam que,

normalmente, todas as partes de uma negociao
tm prazos limites para conclu-la, e que o sucesso
dos bons relacionamentos est diretamente ligado
maneira como o tempo u lizado.
Cohen (2007) diz que o tempo pode favorecer
ambos os lados de uma negociao. Assim, quando
ocorre um processo de negociao, importante
que os negociadores sejam pacientes, ponderados,
tranqilos e sensatos (MARTINELLI; ALMEIDA 1997).
Por fim, a terceira varivel bsica a informao.
Lewicki, Saunders e Minton (2002) colocam a
informao como a fora vital da negociao, sendo
que, quanto mais o negociador descobre sobre
a outra parte, mais fcil ser o acontecimento
de um acordo favorvel. Segundo os autores, as
negociaes envolvem um cdigo que transmite as
informaes durante o processo.
Cohen (2007) apresenta a idia de que a
informao a questo central das negociaes.
Para esse autor, ela afeta tanto as avaliaes quanto
as decises dos negociadores e pode ser um meio de
abertura da porta do sucesso. Para Stark (1999), o
lado que ob ver mais informaes ter um resultado
melhor em suas negociaes.
Assim, este tpico apresentou alguns aspectos
destacados por Mar nelli (2002) como essenciais
para a busca de uma negociao sistmica. O bom
uso da comunicao e das variveis bsicas pode ser
o fator defini vo para o sucesso de uma negociao,
porm no se deve deixar de considerar outros
aspectos, que so parte do perfil do negociador,
como suas habilidades e seus es los. Esses aspectos
sero detalhados a seguir.
5
PERFIL
DO
NEGOCIADOR:
COMPETNCIAS, HABILIDADES E
ESTILOS
Com as presses por compe vidade apontadas,
os modelos tradicionais de gesto de pessoas
tambm no se adequam mais dinmica
organizacional. Neste cenrio, o modelo de gesto
por competncias organizacionais e individuais
desponta como a estratgia mais apropriada para
gerenciamento de pessoas e processos, pois o foco
deixa de ser o controle e a hierarquia, para ser a
criao de valor e de diferenciais compe vos.
Para tanto, a literatura especializada e os
profissionais de recursos humanos tem se esforado
8
para gerar uma definio adequada ao conceito de

competncia. Fleury (2002) ressalta que a discusso
acerca do tema competncia no recente, tanto
verdade que McClelland j se preocupava com
a mensurao de competncias pessoais que
pudessem gerar desempenho superior desde 1973.
Zarifian (2001) prope que as competncias sejam
entendidas como capacidade de tomar inicia va e ir
alm do que est prescrito, conseguindo lidar com
situaes novas, responsabilizando-se por elas.
Dessa forma, o modelo de gesto por competncias
realmente envolve um modo de agir mais adequado
a ambientes de mudanas.
O conceito de competncia uma abstrao
que depende das pessoas para sua concre zao
(LE BOTERF, 2003). Para esse autor, os diversos
pos de conhecimentos, tais como conhecimentos
tericos, de processos, empricos, sociais e
cogni vos, cumprem funes dis ntas e podem ser
desenvolvidos por meio de educao formal e de
experincias profissionais e sociais.
Fleury (2002) assume que competncia :
saber agir responsvel e reconhecido, que implica
saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo
(FLEURY, 2002, p. 55). Para a autora, as competncias
humanas tambm podem ser dimensionadas em trs
nveis de saber: Conhecimentos - saber; Habilidades
- saber fazer; e A tudes - saber ser, modelo esse que
ficou conhecido como CHA.
Para Fleury (2002), h um processo dial co entre
estratgia, aprendizagem e competncia, pois as
estratgias organizacionais definem as competncias
necessrias, do mesmo modo que as competncias

existentes refletem na escolha das estratgias e todo
esse processo ocorre por meio da aprendizagem.
Percebe-se assim que ser competente
compreende o desenvolvimento de ml plos
saberes, que geram resultados para a organizao.
Um negociador competente dever apresentar um
conjunto de conhecimentos, habilidades e a tudes
necessrias sua atuao e que estejam conectados
s estratgias da empresa. Mar nelli e Almeida
(1997) sugerem algumas das habilidades que os
negociadores efe vos devem possuir, dentre as quais
algumas das principais podem ser consideradas:
saber ouvir e falar, colocar-se no lugar da outra
parte, saber iden ficar o comportamento humano e
proporcionar alterna vas.
Na literatura especfica de negociao, essas
habilidades aparecem dispersas entre os diferentes
es los do negociador. O estudo dos es los dos
negociadores vem ganhando uma ateno especial
na ul ma dcada (MA; LEE; YU, 2008). De acordo
com Mar nelli e Ghisi (2006), a par r do estudo
dos diferentes pos psicolgicos, o negociador pode
reconhecer o es lo da outra parte, definindo melhor
suas estratgias, uma vez que pode prever quais
devero ser suas aes e reaes.
Analisando as diferentes pologias de es los,
percebe-se uma semelhana entre as diversas
definies, das quais pode-se destacar: Marcondes
(1992), Sparks (1992), Bergamini, (1980), Shell
(2001). Para um melhor entendimento dessas
pologias, elas sero apresentados em cinco grupos:
es lo 1, es lo 2, es lo 3, es lo 4 e es lo 5, conforme
Figura 1.
9
Figura 1. Sntese dos eslos
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Marcondes (1992), Sparks (1992), Bergamini (1980) e Shell (2001).
O eslo 1 resume as principais caracters cas

dos es los Persuaso, Ardiloso, Mantm e Conserva
e Evita Conflito. Assim, pode-se destacar que os
negociadores es lo 1 so pessoas ques onadoras,
que buscam obter o mximo de detalhes em suas
negociaes, para que, assim, possam chegar a
um resultado perfeito. Os argumentos que esse
negociador u liza so somente aqueles que ele
pode jus ficar, alm de u lizar fatos vivenciados
como um aliado em suas negociaes. Suas decises
so sempre aquelas consideradas mais viveis nas
situaes vivenciadas.
No eslo 2 tem-se o agrupamento dos es los
Afirmao, Restri vo, Toma e Controla e Compe dor.
O negociador es lo 2 tem como caracters ca ver
a negociao como uma compe o. comum
que o negociador es lo 2 exera presso no outro
lado da negociao, para que possa alcanar o
resultado desejado. As ameaas so constantes nas
negociaes com esse es lo de negociador, assim
como a desconsiderao e a tenta va de controle
da situao. Outra caracters ca marcante o seu
comportamento simplista nas negociaes.
J o agrupamento do eslo 3 rene os es los
Ligao, Amigvel, D e Apia e Transigente. Esse
es lo pode ser caracterizado como o do negociador
efe vo. Os negociadores es lo 3 valorizam a
negociao ganha-ganha, em que o resultado
favorvel o melhor para ambas as partes envolvidas
nas negociaes. O relacionamento humano, assim
como o relacionamento de longo prazo com a outra

parte, so fundamentais para as boas negociaes.
Uma importante habilidade do processo de
comunicao observada nesses negociadores:
escutar com ateno e pedir opinies outra parte.
O eslo 4 combina as caracters cas do
negociador Atrao e do Presta vo. Esse es lo sabe
reconhecer os seus limites durante as negociaes,
o que contribui para uma minimizao dos conflitos.
Outro fator importante que, mesmo quando um
conflito surge, a inicia va de resoluo parte desse
negociador. Esse negociador tem como caracters ca
marcante gerar mo vao no outro lado durante as
negociaes.
Para compor o eslo 5, foram agrupados os
es los Destenso, Confrontador, Adapta e Negocia
e Solucionador de Problemas. Esse es lo rene
as caracters cas da figura empreendedora. A
cria vidade e o esprito inovador so caracters cas
fortes nessas pessoas. Os negociadores es lo 5,
muitas vezes, conseguem propor solues diferentes
para que uma negociao que esteja di cil de ser
resolvida possa ser finalizada.
A par r desta descrio das diversas habilidades
e es los do negociador, pode-se notar que a
negociao uma competncia complexa de
ser adquirida, pois a pessoa dever possuir um
conjunto amplo de conhecimentos, informaes
e experincias concretas para que possa alcanar
sucesso em processos de negociao.
10
5
CONSIDERAES
FINAIS
IMPLICAES GERENCIAIS
Com as bases conceituais lanadas anteriormente,

o presente ar go prope que todos os elementos
necessrios para um processo efe vo de negociao
em ambientes compe vos sejam visualizados
conjuntamente, conforme a Figura 2.
No enfoque sistmico apresentado, o processo
de negociao visto a par r do direcionamento
estratgico da empresa, mas essa estratgia no
pode ser pensada de modo independente dos

demais elementos do sistema. A empresa deve
estruturar seus processos de negociao realizando
anlises que contemplem: o posicionamento da
empresa perante os demais atores do mercado, as
competncias necessrias ao negociador, as variveis
bsicas envolvidas no processo de negociao a
ser iniciado, o nvel de integrao interna entre as
diferentes reas da empresa e as ferramentas de
negociao disponveis.
Figura 2. Viso sistmica do processo de negociao
Fonte: Elaborado pelos autores.
Este modelo apresenta contribuies tanto

para o campo terico da negociao quanto
para profissionais interessados no tema. Para o
primeiro, o modelo contribui discu ndo com maior
profundidade como a viso sistmica est imbricada
nas negociaes ro neiras das empresa e como essas
podem se tornar mais efe vas. A par r do enfoque
sistmico possvel entender que componentes do
processo no podem e no devem ser analisados
de maneira desconectada. Trabalhar para que as

negociaes sejam sistmicas exige um esforo
de toda a organizao. Para isso preciso que os
relacionamentos e os fluxos de comunicao da
organizao funcionem efe vamente. Isso contribui
para que os envolvidos no processo da negociao
apresentem suas ideias e interesses, de forma que o
resultado tenha um alinhamento com as demandas
das diversas reas. Por fim, uma contribuio
11
adicional do ar go est na tenta va de ampliar o

conhecimento terico da negociao integrada com
a viso sistmica.
J para os gestores de organizaes, o
modelo contribui ao mostrar que as negociaes
empresariais, alm de serem influenciadas pelas
variveis bsicas e pelas habilidades e competncias
dos negociadores, tambm dependem da interao
entre as reas, relacionamento com parceiros e
fornecedores, alm da necessidade de alinhamento
com a estratgia empresarial adotada.
Ademais, encarar a negociao de forma
sistmica, pode auxiliar os gestores no preparo
para o processo da negociao, de forma que mais
entradas consideradas posi vas (por exemplo,
busca de interesses comuns, uso da informao
e do poder e flexibilidade) sero apresentadas.
Consequentemente, o nmero de sadas avaliadas
como posi vas (por exemplo, soluo do conflito e

sa sfao das necessidades das partes), tambm
aumenta.
Vale ressaltar que o modelo adaptvel a
qualquer porte, segmento e cultura de organizao,
mas que a configurao final de cada um dos seus
elementos apresentar variaes em funo de
contextos especficos.
Por exemplo, as ferramentas de negociao
da empresa podem ser customizadas para que
o negociador tenha em mos, no momento da
negociao, um instrumento que lhe fornea:
dados de mercado, normas internas da empresa,
limites da negociao (prazo, preos e condies
de pagamento) e outras informaes relevantes,
para que ele, u lizando as habilidades necessrias,
realize o processo do modo mais benfico para si e
para as demais partes envolvidas.
12
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Ribeiro Preto, agosto de 2012

Adriana Crisna Ferreira Caldanaa, Vernica Anglica Freitas de Paulab ,

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto - Universidade de So Paulo

No ambiente atual, turbulento e em constante

ao tema negociao, so poucas as pesquisas que

estabilidade que o sistema pode adotar, em funo

engenharia, fisiologia e at da prpria administrao

do po de negociao ou do ambiente em que se est

A aliana se torna vivel e efe va na medida

Com isso, a empresa se fortalece, ganha

O marke ng interno compreende o funcionamento

valor aos seus consumidores. Assim, seria uma das

de concorrncia e cooperao, para que se tenha

Dado esse ambiente compe vo apresentado,

resultado muito melhor para todos os envolvidos no

ser to sa sfatrio. Os autores ainda ressaltam que,

para gerar uma definio adequada ao conceito de

necessrias, do mesmo modo que as competncias

Figura 1. Sntese dos eslos

O eslo 1 resume as principais caracters cas

como o relacionamento de longo prazo com a outra

Com as bases conceituais lanadas anteriormente,

pode ser pensada de modo independente dos

Figura 2. Viso sistmica do processo de negociao

Fonte: Elaborado pelos autores.

Este modelo apresenta contribuies tanto

de maneira desconectada. Trabalhar para que as

adicional do ar go est na tenta va de ampliar o

como posi vas (por exemplo, soluo do conflito e

ACUFF, F.L. Como negociar qualquer coisa com

FLEURY, M.T.L. A gesto de competncia e a

MARTINELLI, D.P.; VENTURA, C.A.A. (Orgs.). Viso

OLIVER, C. Sustainable compeve advantage:

SHELL, G.R. Negociar preciso: estratgias de

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