Jordi Sevilla y José Antonio Marina. Ética Pública y Valores para La Gobernanza.

CuadernoS de Liderazgo n 30
Jordi Sevilla
Jos Antonio Marina
tica pblica y valores

para la gobernanza
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

Sesin acadmica
ESADE Madrid
4 de marzo de 2010
tica pblica y valores para la gobernanza

Transcripcin de la sesin acadmica impartida
el da 4 de marzo de 2010 en ESADE Madrid.
Jordi Sevilla
Jos Antonio Marina
Lugar de publicacin: Barcelona

Edicin: Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
Ao de edicin: 2010
En el marco universitario mundial, con frecuencia se da un

trato diferencial y especfico al estudio de algunos temas que
destacan por la importancia de su contenido o por su relevancia pblica. En estos casos, una de las opciones preferentes y
con mayor prestigio es la creacin de una ctedra. Entendemos,
pues, que se trata de una unidad acadmica de excelencia.
La Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica de ESADE
se propone desarrollar un programa que promueva la profundizacin de los interrogantes que se plantean en torno de esta
temtica. La Ctedra tiene la vocacin de promover un foro de
dilogo permanente entre las organizaciones (empresas, administraciones, ONG) y los actores (empresarios, directivos,
representantes polticos, sociales, cvicos, sindicales, etc.) que
actualmente asumen, de forma responsable y comprometida,
los retos y desafos que comporta gobernar un mundo a la vez
global y local. Asimismo, quiere asumir el reto de estudiar y promover formas innovadoras de liderazgo adecuadas a nuestros
entornos complejos.
Son promotores de la Ctedra:
Executive Education
TICA PBLICA Y VALORES

PARA LA GOBERNANZA
ngel Castieira
Buenas tardes. Djenme que, en nombre de ESADE
en primer lugar y tambin en el del club de ESADE Alumni de Direccin Pblica y en el mo propio,
les de la bienvenida a todas y a todos a este ciclo
de dilogos entorno a la administracin inteligente. Hoy trataremos, el de la tica pblica y valores
para la gobernanza.
Me han pedido que, como hoy no est Francisco
Longo, director del Instituto de Gobernanza y Direccin Pblica (IGDP), haga yo la presentacin. Y
la hago encantado, puesto que el colega y profesor
Josep M. Lozano y yo mismo impartimos un seminario en el IGDP sobre Direccin Pblica y Valores.
Winston Churchill hizo clebre una frase que yo
creo que es vlida para la sesin de hoy y para
nuestro contexto. La frase deca: El precio de la
grandeza es la responsabilidad. Y la responsabilidad es proporcional al tamao de nuestro poder.
Un poder pequeo reclama una responsabilidad
pequea. Y un poder grande, pide tambin una responsabilidad mayor. El poder poltico y el poder administrativo en Espaa es Cmo es? Es grande
o es pequeo? Pues es, paradjicamente, grande y
pequeo. Es grande si lo comparamos con el poder
de que disponen otros pases ms pequeos y otras
organizaciones sociales, empresariales etctera.
Y seguramente es pequeo si lo comparamos con
grandes potencias o con el poder poltico y administrativo de instituciones supraestatales como
pueden ser la Unin Europea.
Hay pues, y permtanme que comience as la presentacin, una grandeza cuantitativa y una grandeza
cualitativa en el ejercicio del poder. La cuantitativa
de qu depende? Pues de las competencias y de los
recursos con que contamos en nuestro pas. Y en
cambio, la grandeza cualitativa depende del nivel de
responsabilidad con que ejercemos y administramos
el poder. De poco, o de nada, nos sirve tener mucho
poder en cantidad (esa es mi opinin) si gestiona-
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mos de manera irresponsable. En cambio, el buen

gobierno, tanto en el sentido tico (hoy vamos a hablar de esto) como en el sentido meritocrtico, nos
hace grandes como pas y como pueblo independientemente del tamao o del peso de nuestros recursos.
Djenme poner un ejemplo comprometido, pero
yo creo que evidente: no es cierto que el prestigio internacional de nuestro pas ha sido grande o
creciente hace unos aos a pesar de partir de una
situacin de inferioridad en relacin con otros pases europeos? Y no es cierto tambin que ahora
se proyectan en el exterior dudas y sombras tanto
sobre aquello que no hacemos como sobre aquello
que hacemos mal? Si el precio de la grandeza es la
responsabilidad, el precio de la irresponsabilidad
es la miseria, para glosar el ttulo de un libro en
el que participaron el Presidente Felipe Gonzlez y
Jordi Pujol. El libro se llamaba Grandeza y miseria de la poltica y lo que decimos de la poltica es
vlido tambin para el mbito de la administracin.
Desgraciadamente, hoy por hoy, la grandeza econmica de nuestro pas costar recuperarla. Si me
permiten la broma, tambin en palabras de Winston
Churchill, costar sangre, sudor y lgrimas. Pero
en cambio, afortunadamente, la grandeza cualitativa de nuestro poder slo depende de nosotros y de
nuestra manera de actuar. Las presuntas irregularidades, corrupciones urbansticas, apropiaciones
indebidas, desvos, malversaciones de fondos, asociaciones ilcitas, fraudes fiscales, cobros de comisiones, trfico de influencias, encubrimientos
Todo eso no es una plaga bblica enviada desde el
exterior hacia Espaa. Es el resultado directo y
querido de las actuaciones de algunos de nuestros
representantes o de nuestros administradores y de
la manera de ejercer sus responsabilidades.
Existe, sin embargo, y yo creo que esa es una muy
buena noticia, un tipo de capital casi inagotable que
est a nuestro alcance esperando a ser utilizado. Se
trata del capital tico. El capital tico no depende de
los dems, sino slo de nosotros y del uso que quera-
mos hacer de l. Estamos, en Espaa, muy preocupados por el futuro de nuestras infraestructuras, por
el AVE, las centrales logsticas, por la T4 y el aeropuerto internacional etctera. Pero quiz tambin
habra que pensar cmo estamos de infraestructuras ticas. Cabe preguntarse si los socavones que
sufrimos y las averas que tenemos, si las carencias
que soportamos, son slo materiales o tambin tienen que ver con la salud de nuestro capital tico.
Hacia finales del siglo XVIII, me corregir el profesor Jordi Sevilla, Adam Smith escribi un libro
clave para el desarrollo del capitalismo. El ttulo
del libro era La riqueza de las naciones. Y en l
describa qu tipo de capitales (capital fsico, laboral, financiero) eran fundamentales para el desarrollo exitoso de un pas. Hoy que vamos a hablar
de gobernanza y de valores, tengan por seguro que
si Adam Smith resucitara, volvera a titular su libro La riqueza tica de las naciones, puesto que
ese capital es hoy fundamental para poder hablar

precisamente de un pas exitoso. De eso es de lo
que vamos a hablar hoy. Y lo vamos a hacer con
personas de reconocidsimo prestigio, que inmediatamente va a presentar nuestro colega y amigo Oscar Corts. Por mi parte, reitero la bienvenida por
parte de ESADE y os doy las gracias por vuestra
asistencia. Oscar, tienes la palabra.
Oscar Corts
Muy bien, gracias ngel. Gracias por esta magnfica introduccin al acto. Voy a ser muy breve presentando a nuestros invitados de hoy, porque yo
creo que el protagonismo lo tienen que tener ellos.
Jordi Sevilla es muy conocido por todos ustedes.
Es funcionario de la Administracin del Estado, ha
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hecho una carrera muy larga en el mbito pblico

desde la funcin pblica y, posteriormente, como
poltico; desempe diversos puestos de responsabilidad en los gabinetes del Ministerio de Agricultura y del Ministerio de Economa y Hacienda.
Posteriormente entr en poltica, fue diputado por
el Partido Socialista Obrero Espaol y ha sido Ministro de Administraciones Pblicas del Gobierno.
Yo le deca antes, que creo es mi opinin personal
que ha sido uno de los mejores ministros de Administraciones Pblicas de la democracia, puesto que,
en su poca, se impulsaron numerosos proyectos
como el estatuto bsico del empleado pblico, la ley
de agencias, la modernizacin de la administracin
electrnica etctera.
Voy a ceder ahora la palabra a Antonio, que har

una breve introduccin al concepto de administracin inteligente concepto que ya empezamos a desarrollar el ao pasado en uno de los actos de este
club y l interpelar, por una parte, a Jos Antonio
Marina y, por otra, a Jordi Sevilla y les har una
serie de preguntas. Mientras tanto, ustedes pueden
solicitar tarjetas si quieren hacer preguntas, porque luego se abrir el coloquio. Pero para ello, no
vamos a pasar el tradicional micrfono, sino que
las azafatas van a tener tarjetas y quien quiera
hacer preguntas que las escriba, avise la azafata,
que las pasar al profesor Castieira que a su vez,
despus de las intervenciones de nuestros ponentes, las leer e introducir el coloquio.
Por otra parte, tenemos tambin a Jos Antonio

Marina, una personalidad tambin muy conocida
en nuestro pas. Es filsofo, pedagogo, ensayista,
catedrtico de filosofa, Doctor Honoris Causa por
la Universidad Politcnica de Valencia, colabora en
prensa y en televisin, en numerosas publicaciones
(su ltimo libro es La arquitectura del deseo de
este mismo ao) y ha recibido numerosos premios,
como el Premio Francisco Giner de los Ros a la
mejora de la calidad educativa, la Medalla de Oro
de Castilla la Mancha etctera. Quiero agradecer a
Jos Antonio Marina, que est aqu con nosotros y
que aporte un apunte intelectual. Siempre nos gusta, desde el Club, variar en cuanto a las personalidades que suelen acompaarnos.
Sin ms, cedo la palabra a Antonio Daz, que iniciar el debate con los ponentes. Muchas gracias.
Y, por ltimo, quien va a moderar el coloquio, entre Jordi Sevilla y Jos Antonio Marina, es Antonio
Daz. Antonio es, aparte de Director de Estudios de
Estrategia y Formacin de la Federacin Espaola
de Municipios y Provincias, Vocal de la Junta Directiva del Club de Direccin Pblica de ESADE, ha desarrollado su carrera dentro del mbito local (estuvo muchos aos de Director de Planificacin y Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas), es Master
en Direccin Pblica por ESADE y anteriormente
tambin desarroll cargos como asesor dentro de
la Secretara de Estado de Cooperacin Territorial.
Antonio Daz
Muy buenas tardes y gracias a todos por estar aqu
a estas horas, lo cual demuestra que tenis un gran
inters por este tema. Estoy seguro que los invitados que tenemos merecen toda vuestra atencin.
Desde el Club de Direccin Pblica de ESADE
llevamos una lnea de reflexin entorno a lo que
llamamos la administracin inteligente. Administracin inteligente, por decirlo en pocas palabras, es un espacio virtual (una pgina web),
pero tambin es un espacio real (porque estamos
todos aqu, hablando de ello). Pero, sobre todo, es
un espacio para promover el cambio en la administracin, es un espacio de reflexin, de debate
y de accin para el cambio en la administracin
pblica. Los que estamos en esto creemos en un
cambio en la administracin pblica, porque si
no cambia, se va quedando anquilosada (y quiz
mucho ms hoy por la situacin en la que estamos). Y uno de los aspectos donde ms tiene que
cambiar la administracin, sin duda alguna, es en
los aspectos relacionados con el buen gobierno. Y

nosotros aadimos: el buen gobierno y la buena
gestin. Queremos enmarcar la reflexin en esos
dos parmetros buen gobierno y buena gestin
porque nos parece que estn ntimamente relacionados y es difcil separar lo uno de lo otro. Aunque
el debate sobre tica y valores para la gobernanza
parecera que nos llevara a terrenos quizs ms
abstractos, nosotros queremos anclarlo tambin
por aqu, porque nos parece que es el espacio donde lo debemos anclar para tener resultados. Por
tanto, vamos a hablar sobre tica y valores para la
gobernanza en este contexto de mejora de la gestin de la administracin pblica.
Y esto lo complica, porque entonces hay que hablar, por ejemplo, de mejorar la transparencia
democrtica sin mermar la eficiencia. Y eso es
complicado. O parece serlo. As que proponemos
a nuestros invitados que aborden esta mirada
-una mirada que Jos Antonio seguro que llamara una mirada inteligente)- una mirada desde
diferentes ngulos (hoy nos acompaan polticos, funcionarios de la administracin local, de
la Administracin General del Estado, de la administracin autonmica, consultores, gente de
empresa etc.). Estis todos invitados a ello y, sin
ms, introduzco las preguntas.
Tanto Jos Antonio Marina como Jordi Sevilla,
desde hace tiempo podramos decir que estn
vinculados sabindolo ellos o no al proyecto
de la administracin inteligente: Jos Antonio
Marina lleva reflexionando sobre organizaciones
inteligentes, sobre trasladar esos conceptos a las
organizaciones pblicas y privadas mucho tiempo.
Hemos compartido escenarios, charlas, debates
con funcionarios y con polticos de la administracin local y yo creo que con buenos resultados. Y
por tanto, en este sentido, desde ese lugar, tam-
bin desde toda la experiencia que l aporta en el

mbito educativo. Y Jordi Sevilla, aparte de que
hizo un prlogo muy bonito al libro que editamos,
impuls, entre otras cosas, siendo Ministro de
Administraciones Pblicas, una cosa muy interesante, que es el cdigo del buen gobierno. Es una
experiencia que me parece muy interesante en relacin al tema que nos ocupa.
Por tanto, ambos invitados estn involucrados,
afortunadamente para nosotros y para mucha gente, en este proyecto de cambio en la administracin
y, sin ms, empezaremos con Jordi Sevilla.
Hay realmente un problema de confianza. Parece que
hay una percepcin y una opinin pblica de que hay
un problema de confianza en los gobiernos y en la Administracin. Otros lo llaman desafeccin de la ciudadana respecto a los polticos, respecto a los gobiernos
y respecto a la Administracin. Si queris verlo en positivo, hay un problema, una preocupacin por el buen
gobierno. Tambin desde la gestin pblica hay una
gran preocupacin por encontrar los instrumentos
que nos permitan superar esa situacin.
El alcalde de San Sebastin nos deca el otro da en
una conferencia de la Confederacin Espaola de
Municipios que en una encuesta que haban hecho en
Guipzcoa, ms del setenta por ciento de los guipuzcoanos admitan no confiar en los gobernantes. Hay
ah una situacin sobre la que nos gustara pedir una
valoracin a Jordi Sevilla. Qu valoracin nos puedes hacer de esta situacin en cuanto a los problemas
de confianza de los ciudadanos y los gobernantes? Y,
por otra parte, tambin una segunda: Est sabiendo
la administracin pblica adaptarse a este momento,
dar respuestas, adaptarse a esta problemtica y dar
respuestas inteligentes a esta situacin?
Tienes la palabra durante los prximos diez minutos. Despus haremos una ronda de ida y vuelta con
Jos Antonio Marina.
Gracias.
Jordi Sevilla
Muy bien, pues, muchas gracias. Muchas gracias a
todos. Diez minutos es poqusimo tiempo para todo
el abanico de asuntos interesantsimos que habis
abierto. Yo quiero felicitaros, en primer lugar, por
atreveros a poner juntas las palabras administracin e inteligencia. Creo que es posible, creo que
es ese el reto, pero hay que explicarlo. Y por tanto,
quiero, como digo, agradeceros el valor que habis
tenido. Intentar ceirme al tiempo y al concepto.
Yo pongo un ejemplo: es que alguien se imagina
que Fernando Alonso va a correr una carrera, se
monta en el coche y no pregunta: Oye, cmo estn
las ruedas? Hay gasolina? Est el peso adecuado, est equilibrado? Parece impensable, aunque
tenga mucha confianza en su equipo, que no se
preocupara de ese tipo de cuestiones. Sin embargo,
cuando los polticos ganamos elecciones, nos montamos en el coche de la administracin, que es el
que nos tiene que permitir llevar a los ciudadanos
todo aquello que les hemos dicho que bamos a hacer, y jams preguntamos si las ruedas son cuadradas o redondas, si este es el coche que necesitamos
para hacer el camino que queramos hacer, si los
mecnicos del coche trabajan a favor o en contra o
si, efectivamente, la gasolina de la que dispongo es
la que necesito para hacer el trayecto.
La reflexin desde la poltica sobre la administracin digamos que es escasa. Salvo los viciosos, a
quienes nos gusta el tema, y los expertos que se
dedican a ello profesionalmente, no es frecuente
encontrar Quejas, s; crticas, s; chascarrillos,
s; y lectura de los chistes de Forges, tambin. Pero
asumir que es tambin responsabilidad de quien
gobierna adecuar el funcionamiento de la administracin a aquello que l cree que debe de ser, en
general, poco. De hecho, se constata cuando vas
viendo dos reflexiones. La primera es muy inmediata y es que los procesos de reforma de la administracin, ahora que no nos escucha nadie, salen casi
por casualidad, tienes que pillar desprevenida a
mucha gente para lograr sacarlos. Yo he puesto mi
ejemplo personal. Yo pude aprobar el Estatuto del

Empleado Pblico porque no saba que era imposible hacerlo. Y entonces lo consegu. Pero si lo llego
a saber, no me atrevo ni a intentarlo. Y eso pasa.
Y en segundo lugar, tambin lo miras con una distancia crtica. Yo creo que a lo largo de los aos de
democracia se ha ido fraguando un acuerdo tcito
en el cual se deca y perdonad que vaya saltando-:
Yo hago como que te pago y t haces como que
trabajas. Bueno, pues yo creo que ahora hay una
especie de acuerdo tcito en el cual yo hago como
que no me entero de como funcionas y t haces
como que trabajas de acuerdo con las directrices
que yo te doy. Y as nos encontramos con que, con
independencia de la calidad legislativa del Parlamento o la calidad legislativa de quien hace las normas y toma las decisiones, el principal problema es
luego que se apliquen. Y claro, es la administracin
la que las aplica. Es la administracin, las adminis-
traciones, las que ponen cara, cuentas corrientes,

servicios, derechos, libertades a los ciudadanos y,
por tanto, no estamos hablando de temas menores.
Este es un debate importantsimo, es un debate que
no se suele tener discutimos mucho sobre contenidos de las leyes, pero muy poco sobre la aplicacin
de las mismas y pongo un ejemplo que est ahora
todos los das en los peridicos, pero sobre el que
ms all de la bronca partidista no hay reflexin:
por qu, en este pas, hemos aprobado la Ley de
la Dependencia, que todo el mundo la salud como
la cuarta pata del estado del bienestar, aquello que
nos pona al nivel de los pases ms avanzados de
Europa, y tres aos ms tarde todava no sabemos
ni cuntos dependientes hay, ni cuntos debera de
haber, ni si a todos les llega lo que les tendra que
llegar? El otro da, lea en el peridico que el Tribunal de Cuentas an no acaba de aclararse sobre
si el dinero que se dice destinado a la dependencia
est llegando o no a sus destinatarios A m me

parece muchsimo ms indignante que no se cumpla una ley importante como esa que que no que
no exista esa ley. Porque si no existe la ley, puedes
discutir acerca de su conveniencia. Pero si la ley ya
est, el que no se aplique o que no se aplique con la
suficiente profundidad es mucho ms indignante. Y
eso, en gran parte, depende tambin de un debate
sobre la administracin y sobre su capacidad de
adecuarse en sus estructuras y en sus funcionamientos a la aplicacin de las directrices polticas
que le vienen marcadas por el poder democrtico.
La segunda lnea de reflexin porque Antonio Daz
me ha hecho dos preguntas tiene que ver con la
confianza. La poltica es confianza casi todo en la
vida es confianza, pero la poltica de manera explcita. El poltico se presenta a los ciudadanos, en el
fondo, para decirles: Fiaros de m. Bueno, no, en
realidad, lo que les dice es: Fiaros de m ms que
de este otro. Siempre hay un elemento de comparacin, siempre. Si no, esto no funciona. Pero pides
que se fen de ti. Y por qu se ha de fiar la gente
de ti? En algunos casos, porque se supone que unas
siglas dan un perfil de comportamiento con el que t
te identificas ms o menos y, por tanto, es suficiente
como para fiarte de ese poltico. Pero la mayora de
las veces, esa confianza que t pides, la tienes que
demostrar y te la tienes que ir ganando y la tienes
que ir generando. Y de ah que, en un espacio de reflexin como este, que es un espacio acadmico, yo
quiero decir que la situacin de la confianza poltica
en Espaa es manifiestamente mejorable.
Mirad, yo creo haber sido el nico ministro que
en democracia ha disuelto un ayuntamiento (el
de Marbella) y no fue fcil, pero no puedo todava
quitarme de la cabeza la pregunta obvia que me
hacan, donde vivo, mis vecinos: Y por qu no
se hizo antes? O sea, por qu, si todo el mundo
lo saba, no se hizo antes? Por tanto, es uno de los
puntos que marca una distancia importante entre
los ciudadanos y los polticos: esa sensacin de que
algo hay que explica el que no se haya hecho antes,
o esa sensacin de no acabar de entender cul es el

conjunto de dificultades que no se quieren afrontar
o de intereses que no se quieren agostar y que impiden o que dificultan que se hagan cosas que a todo
el mundo le parecen sensatas que se hagan, pero
que no siempre los polticos hacen.
Yo creo que en este momento, por ejemplo, sin necesidad de irnos a casos como el de Marbella, habra
una amplia mayora de ciudadanos a los que nos
gustara que los partidos polticos se pusieran de
acuerdo en cmo sacar a Espaa de la crisis econmica. Creo que es una demanda razonable. Creo
que, adems, hay elementos en comn suficientes
como para poder intentarlo. Creo que si se trabaja
sobre lo que nos une, no slo sobre lo que nos separa, en situaciones excepcionales como las que estamos viviendo, se podra hacer. Pero no va por ah. Yo
tengo la absoluta conviccin que no se va por ah.
Es decir que hay como una distancia, una separacin entre lo que a la mayora de los ciudadanos
nos parece obvio que hay que hacer (Pnganse ustedes de acuerdo y, por favor, no me den mucho la
lata) y la resistencia por parte de los polticos y de
los partidos polticos a responder adecuadamente
a esta demanda razonable de los ciudadanos y excepcional razonable y excepcional, y no razonable
por excepcional: Pnganse ustedes de acuerdo
en algo que resuelva la crisis.
Por tanto, hay como una especie de resistencia, en
muchos casos podramos decir incluso de resistencia al sentido comn. Por qu a todo el resto del
mundo nos parece evidente una cosa y cuando entras en el hemiciclo, se te obnubila la cabeza y lo
que fuera de ah es evidente, dentro no lo es? Creo
que es un problema que afecta a Espaa, pero tambin afecta a Francia, Italia, Inglaterra, es decir,
que afecta a la forma en la que hacemos poltica en
un mundo meditico y globalizado como en el que
vivimos. Creo que no somos capaces de poner en
suspenso la lgica de partidos la legtima lgica de
partidos en aras de apoyar un inters general que,
a veces, existe y que, en determinadas circunstan-
cias, debera de ser prioritario. Y da la sensacin

que se sigue jugando a un juego cuando las condiciones han cambiado, el campo ha cambiado, y lo
que el pblico espera ya no es que sigas jugando
al baloncesto, sino que pases a hacer otro tipo de
cosas. Hay una percepcin de separacin, de distancia, de alejamiento, entre los deseos de los ciudadanos, de la mayora de los ciudadanos, y la respuesta que encuentran por parte de los polticos. Y
eso merma la legitimidad y merma la confianza. Yo
no me puedo fiar de alguien que ni tan siquiera me
escucha o me entiende. Porque otra cuestin sera
que me explicaran por qu no puede ser. No, no,
yo te entiendo, es razonable lo que pides, pero no
puede ser por esto y por esto y por esto.
Antonio Daz
Muy bien. Creo haber odo ah una ligera puya a los
partidos polticos. Vamos a dar la palabra a Jos
Antonio Marina. Jos Antonio, comenta lo que quieras de Jordi Sevilla ms otras cuestiones.
Jos Antonio Marina

A m me gustara preguntarle algunas cosas a Jordi,
porque creo que hay en este momento un problema
en Espaa de articulacin de tres grandes sectores.
Uno son los polticos, la sociedad poltica, otra es la
administracin, que no es exactamente la sociedad
poltica, es otra cosa; y la tercera es la sociedad civil. La administracin, en realidad, tendra que estar
casi ms cerca de la sociedad civil que de la sociedad
poltica. Y la sociedad poltica se ha convertido en
una especie de organismo autnomo, y casi autista,
que utiliza la administracin, pero que no es la Administracin Pblica. Y esas cosas yo creo que no
estn lo suficientemente aclaradas y organizadas.
Por ejemplo: no se sabe hasta qu punto la administracin debera ser autnoma, profesionalizada. No
s si su eficacia puede descansar en un rgimen funcionarial, pero est claro que no puede estar sometida a los vaivenes polticos, porque es un elemento
de gestin, de gestin de todos los mecanismos pblicos. La verdad es que yo te preguntara si ves t
claro cmo se pueden suturar o relacionar estos tres
grandes sectores de la vida pblica.
Pero a m me interesa otra cosa, atendiendo a lo que
me ha pedido antes Antonio: yo me he dedicado toda
mi vida a investigar sobre cmo funcionan las inteligencias. Y lleg un momento en que me di cuenta de
que las inteligencias individuales son una abstraccin inexistente, porque todos estamos funcionando
dentro de una interaccin de inteligencias. Y eso es
muy importante, porque de la interaccin de esas inteligencias va a depender lo que hagamos cada uno
con nuestra inteligencia peculiar. Me interesaban,
sobre todo, dos casos: la inteligencia de las parejas
porque yo creo que el hecho de que las parejas no
se entiendan es el ms grave problema privado que
nos ha dejado el siglo veinte. Y me interesaba la inteligencia de un tipo de organizaciones, que en mi
caso eran los centros educativos. Por qu un conjunto de personas muy inteligentes pueden configurar una institucin estpida? Qu es lo que pasa?
O al contrario: Porque de la relacin de las inteligencias de lo que yo llamo la inteligencia social se
producen o fenmenos emergentes, que aaden un
plus a la suma de las inteligencias, o fenmenos descendentes, que pueden llegar al fracaso? Y entonces,
el cmo esas inteligencias, ya sean emergentes o
descendentes, jueguen es una cosa de salud pblica. Porque, entre otras cosas, la tica forma parte de
las creaciones ascendentes de la inteligencia social.
Ahora estamos asistiendo por primera vez a cmo
estudiar cuantitativamente cmo funcionan las inteligencias emergentes. Por ejemplo, con una cosa
fantstica que es la Wikipedia. La Wikipedia es lo
que sea o lo que valga fruto de una inteligencia social compartida, no de un agregado de inteligencias.
Y entonces estamos viendo que podemos estudiar
cmo se puede configurar que un pas tenga una
buena inteligencia o una mala inteligencia. Teniendo
en cuenta que la situacin es muy precaria y que tenemos experiencias de que las inteligencias sociales
pueden colapsar y que entonces lo que aparece son
fenmenos absolutamente terribles, y que la tica no
es un conjunto de preceptos eternos que vienen de
no s dnde, sino que es y ahora esto va a examen,
de manera que tomen nota el conjunto de las soluciones ms inteligentes que se nos han ocurrido para
resolver dos tipos de problemas: los que afectan a la
felicidad individual y los que afectan a la dignidad de
la convivencia Y por qu hay que seguirlas? Pues
porque son las ms inteligentes. Y hasta cundo?
Hasta que se nos ocurran otras ms inteligentes.
Nosotros hemos alumbrado un modelo que nos parece el paradigma ms conveniente, ms inteligente, al que, aprovechando la experiencia histrica,
hemos podido llegar, que se basa en la racionalidad cientfica, la eficacia tecnolgica, el sistema de
mercado y la democracia poltica. Pero ocurre que
estas cuatro grandes creaciones, las cuatro, son
instituciones suicidas si no estn dentro de un marco tico que las limite.
Por ejemplo, en primer lugar: la racionalidad cientfica no puede dirigir nuestra convivencia. Por qu?
Porque, por ejemplo, el concepto de dignidad, que es
el concepto en el que se basa toda nuestra estructura tica, no es cientfico. A un cientfico, no le puedes
decir que el hombre tiene dignidad. Dir: Mire usted, el hombre es un mono ms listo que los dems
monos. Y eso es hasta donde llego, porque lo otro
no forma parte de un concepto cientfico.
En segundo lugar: la tecnologa, la eficacia tecnolgica, necesita estar regida por algn tipo de principio. Por qu? Pues porque vale para lo bueno y
para lo malo. Para lo que sea.
Tercero: el sistema de mercado. Por qu han tenido
todas las naciones civilizadas que introducir leyes
contra el monopolio? Porque no es verdad que el
sistema de mercado se autocontrole, se autoregule.
Y a la vista est cmo todo el mundo, por desgracia,
ha dicho que esta crisis econmica era una crisis

de valores ticos. Y no vamos a aprender absolutamente nada sobre esta crisis. Han funcionado muy
bien mecanismos de suplencia y hemos llegado a
admitir que lo bueno es que durante las pocas de
prosperidad el capitalismo funcione sin trabas. Se
producir un colapso, entonces entrar el Estado,
resolver el problema y vuelta a empezar. Y ya est.
Hemos hecho una especie de panacea.
Y por ltimo, una democracia, si no est por debajo
de unos valores fundamentales que la apoyen, tambin es un sistema suicida. De manera que cuando
estamos hablando de tica, no estamos hablando
de adorno, estamos hablando de nuestra nica salvacin. Punto. Y haremos como con un enfermo al
que le dijeran: Oiga, usted tiene una infeccin. Su
curacin est en este antibitico. Y por qu me
voy a tomar un antibitico?. Porque es lo que le
va a curar. Y si no me quiero curar?. Ah, all
usted. Entonces hay que darse cuenta de que las sociedades fracasan porque no se dan cuenta porque
a corto plazo se puede vivir sin tica; a corto plazo,
el sinvergenza se sale con la suya. La tica slo funciona si es para toda la sociedad y si es a largo plazo.
Porque en el plazo corto, el sinvergenza tiene todas
las de ganar. Absolutamente todas las de ganar. Y
por lo tanto, todas las cosas que se hacen diciendo:
Bueno, es que las cosas, los valores, es que no s
qu Es rentable la tica?. La tica no es rentable a corto plazo, no es rentable, a la vista est.
Una historia muy curiosa: cuando mora el Rey de
Persia, durante cinco das se supriman todas las
leyes. Bueno, aquellos cinco das eran de horror. Y
por qu hacan esto? Porque cuando se instauraba otra vez el sistema de leyes, la gente reconoca
hasta qu punto necesitaba eso para poder sobrevivir. Y nosotros tenemos que empezar a hablar de
tica con esta misma gravedad, porque es que sino,
lo que pasa es que alguien paga el pato. Cada vez
que alguien se salta a la torera alguna norma tica,
alguien lo va a pagar. Hombre, si no soy yo, pues
puedo decir: Bueno, a otro le tocar.
Con todo esto, qu pasa con la poltica? En este momento, hay una desconfianza generalizada en todos
los sistemas democrticos del mundo acerca de la
poltica. De manera que eso no es una caracterstica
espaola. Y, adems, por razones ms complejas de
lo que parece. En primer lugar, porque se ha desacreditado por completo todo el sistema democrtico. Antes mencionaba ngel Castieira el tema. El
poder est absolutamente desprestigiado. Y cuando
todos repetimos que el poder corrompe y el poder
absoluto corrompe absolutamente, lo que estamos
diciendo es: Mira, con el poder es casi mejor desconfiar absolutamente. De entrada, desconfiar.
por lo tanto, hay en el testamento de Augusto una

cosa muy interesante: Yo he podido, por autoridad, hacer ms de lo que hubiera podido hacer
por el poder. Y eso, por ejemplo, en las organizaciones, se ve. Las organizaciones que tienen autoridad van ms all del poder que tienen. La autoridad ha cado por muchas razones. Tantas, que he
tenido que dedicar un libro entero a explicarlo. Ha
cado en crisis en todos, en absolutamente todos los
niveles. Y todos los sistemas sociales que estaban
montados sobre la autoridad se estn desacreditando, todos: la poltica, la judicatura, las religiones
y las iglesias, los sindicatos
Porque otra cosa era la autoridad. Claro, cuando

los romanos que eran muy listos distinguan entre poder y autoridad, el poder era aquello que se
impona por la fuerza y por el miedo, mientras que
la autoridad era un concepto de excelencia, de excelencia tica. Era lo que se impona por respeto. Y
Ha habido una especie de desconfianza con respecto a la autoridad y entonces la poltica tambin ha
sufrido esa desconfianza. Desconfianza viene de la
palabra fides. La palabra fides significaba promesa. Entonces la manera de ganar confianza es: Yo
cumplo mis promesas. Y en el momento en que
hay una tolerancia muy generalizada sobre el no

cumplimiento, una aceptacin del no cumplimiento de promesas, sale una persona a la que yo, por
otra parte, le tena mucha simpata diciendo: Ya
se sabe que los programas de los partidos polticos estn para no cumplirlos. Esto no se puede
decir. Y esto no se puede decir porque entra en una
tolerancia que es lo que nos lleva a la corrupcin.
Y lo que hay que tener en cuenta es que semnticamente y gramaticalmente est muy mal utilizada la palabra corrupto, porque es un participio
pasivo. El corrupto es siempre corruptor, es activo,
porque tiene que corromper todo lo que haya a su
alrededor porque es realmente su seguro de vida.
Todo corrupto tiene que corromper porque tiene
que asegurar la connivencia y la colaboracin de
mucha gente para sobrevivir. Y en este momento,
como no se estn cumpliendo estas formas, como
nadie cumple las promesas, como hablar ahora
Yo todava lo he conocido; cuando decir Yo te doy

mi palabra era decir Puedes confiar en ella.
Ahora alguien dice: Pero usted es imbcil? Pero
qu me est diciendo? Que me tengo que fiar de
su palabra? Hubo un momento adems fue en
Suiza en que empez a decirse que tenamos que
recuperar el concepto del honor. Mire usted, yo
esto no lo hago, porque va contra mi honor. Formaba parte de una estructura de la convivencia muy
potente que es la que ha dado origen al concepto de
dignidad. El concepto de dignidad es el concepto
de honor llevado a la vida de todos los das: Yo eso
no lo hago por dignidad. Montamos todo nuestro
sistema sobre el concepto de dignidad, pero eso no
afecta a mi comportamiento privado. Yo no pierdo
la dignidad aunque haga una tontera. Esto s es
un fracaso de la inteligencia social.
La tolerancia en Espaa acerca de la corrupcin es
realmente grave y lo malo es que ah todos somos
colaboracionistas, unos ms y otros menos. Hombre,

tambin somos colaboracionistas los que hacemos la
vista gorda o los que decimos aquello que deca Unamuno en el prlogo de Don Quijote y Sancho: La
mxima indignidad es aquella que dice: Para
qu vas a llamar mentiroso a un mentiroso si no
sirve para nada? El colmo de la indignidad es que
digas que no sirve para nada, porque a lo mejor s
sirve. Y el problema est en que las democracias fomentan una especie de confortabilidad poltica que
es: Mira, que me arreglen las cosas porque una
de las cosas buenas que tiene la democracia es que
no tengo que preocuparme de ellas. Bueno, en el momento en que hayamos perdido nuestra capacidad
de control, los polticos sabrn que pueden hacer lo
que sea, porque lo vamos a tragar todo.
Por ejemplo, por un mecanismo absolutamente
indigno de una democracia: el voto cautivo. En el
momento en que una persona dice: Yo, pase lo que
pase, votar siempre al mismo partido, entonces
de qu va a valer su voto si no va a ejercer su poder
de crtica sobre el gobernante? Haga lo que haga,
va a votar lo mismo, va a votar el mismo partido. La
gente se extraa mucho que yo diga: Yo he votado a todos los partidos. Y, muchas veces, en unas
elecciones votas a un partido, y, en otras, a otro. En
las municipales a uno, y en las autonmicas a otro,
y en las estatales a otro. Por qu? Porque me pareca que en aqul momento convena eso. A ver,
entonces es usted un chaquetero. No, no, yo soy un
demcrata y yo ejerzo mi voto de control al poltico.
Y vamos, a mi no me la da esa especie de fidelidad
absolutamente borreguil de Cmo voy a votar yo
al otro poltico? Pues mire usted, a lo mejor s
que hay que votarle. Esto son muestras de inteligencia poltica. Gracias
Antonio Daz
Muy bien, muchas gracias, especialmente por haber dado una vuelta de tuerca al tema de la con-
fianza. De todas formas, yo quera preguntar

expresamente por el tema del Cdigo del buen
gobierno. La reflexin, como casi siempre, lleva al
pesimismo. Hay algn instrumento que podamos
poner en marcha para construir en otra direccin?
Esta es la pregunta que yo quera plantear en esta
ltima vuelta a Jordi Sevilla. Concretamente, hasta dnde puede valorar l la propia experiencia de
elaborar y aprobar ese Cdigo de buen gobierno, si
cree que ha servido para algo y cmo fue esa experiencia? Y, finalmente, ya desde el otro lado, desde
tu experiencia en la empresa, tienes una visin
diferente acerca de qu instrumentos habra que
poner en marcha ahora precisamente para mejorar
la confianza, la calidad democrtica y la transparencia de los gobiernos?
Jordi Sevilla
Bueno, esto es ponerte la miel delante de los labios
y luego cambiar la pregunta! Me interesaba ahora
la reflexin que se haba hecho, pero en fin, vamos
a ver, porque estamos tratando temas importantes.
Porque es verdad que una parte de todo este debate
tiene que ver con esta, digamos, actitud de sirve
para algo o no?, y est bien aquello de que no debes
de abandonarte y del pesimismo de la inteligencia,
del optimismo de la voluntad etctera, etctera, pero
a nadie le gusta golpearse sistemticamente contra
la misma piedra y pegarse golpes de cabeza contra
la pared, como decimos en Valencia, no? Y es cierto que no est bien montado el mecanismo de control y el mecanismo de sancin. Yo antes he puesto
el ejemplo de Marbella y todo el mundo habis dicho
Claro, cmo no se hizo antes! Bueno, los ciudadanos de Marbella lo saban mucho mejor que nosotros
y seguan acudiendo en masa a votar exactamente a
quien presuntamente estaba en el eje y en el centro de
esa corrupcin. Por tanto, a veces hay mecanismos de
control ciudadano que fallan o que ya se generalizan
tanto que ese corruptor es tan activo que realmente
se extiende como una mancha de aceite.
El tema del Cdigo del buen gobierno, que fue una

de las cosas que yo saqu adelante en el ministerio, tena que ver con dos reflexiones: una, con esta
misma reflexin la poltica, las instituciones, la
democracia en gran parte es confianza, es transparencia, y por tanto yo tengo que pedir que se fen
de m y tengo que dar instrumentos para que controlen que esa confianza est bien utilizada para
decirlo de alguna manera Ms all del Cdigo
Penal, que no siempre funciona con la celeridad
deseada: Me han pillado con las manos en la
masa, pero hasta que yo, dentro de seis aos, no
agote todo el procedimiento judicial y haya una
sentencia firme que por supuesto es injusta,
entonces no tomar la decisin de abandonar mi
puesto, abandonar mi cargo, o no me la pedirn
desde mi partido poltico.
Yo pens que una parte de esa confianza deba de establecerse en lo que no tiene que ver con el Cdigo
Penal, es decir, en todo aquello que simplemente tiene
que ver con lo que hasta ahora y ahora con otras palabras que irn a examen, pero bsicamente reflejando lo mismo la mayora de gente pensaba que estaba
bien o no. Yo creo que hay una cierta idea generalizada en cada momento, en una sociedad, sobre lo que
est bien y lo que no lo est. Yo lo creo. No soy teolgo,
no tengo creencias religiosas, pero tengo la impresin
y constato que si hiciramos encuestas habra una
abrumadora mayora respecto a determinado tipo de
comportamientos que estan bien o mal. No digo si es
legal o no, que eso es el Cdigo Penal, sino si est bien
o no est bien. Est bien que siendo presidente de
una comunidad autnoma te regalen los trajes? Alguien a quien t le das adjudicaciones? Pues oye, a lo
mejor es legal, pero hombre, muy bien no da la impresin que est. Y digo esto, porque es un caso reciente,
pero podramos encontrar otros en otros mbitos, no
leis mi intervencin con ojos de siglas polticas.
Por tanto, pens que la idea, que adems en aquel
momento se estaba extendiendo mucho en el mbito de las empresas, el Cdigo de buen gobierno
era una manera de reforzar el control democrtico
de una de las instituciones, las empresas, donde

normalmente no siempre funciona la democracia.
Y las grandes empresas todava un poquito menos.
Un intento de democratizar el control de los gerentes, de democratizar el control de las minoras sobre las mayoras, eran los movimientos que entorno
al Cdigo Olivenza se hicieron con todo lo que tuvo
que ver con los cdigos de buen gobierno.
A m me pareci que, puestas juntas esas dos necesidades y esa oportunidad, podamos elaborar el Cdigo de buen gobierno del Gobierno. Y, efectivamente,
lo hicimos. Solo uno de cuyos apartados ha tardado
dos aos en desarrollarse. Era el de hacer pblicos
los patrimonios de los ministros y los secretarios de
Estado. Esto no sirve para nada. Lo digo como lo siento. No sirve para nada desde el punto de vista del control democrtico o de la transparencia. No hace falta
ser muy listo ni tener amigos asesores fiscales para
eludirlo sin que pase nada. Y, en todo caso, qu informacin te da el que la Ministra de Innovacin tenga
un patrimonio superior al del Ministro de Educacin?
Pues la verdad es que no te da mucha informacin. Y
si adems quieres evitar el morbo, el cotilleo tan nuestro, pues entonces tienes que darlo de una manera todava mucho ms agregada, mucho ms concentrada,
es decir ms intil desde el punto de vista del control.
Dos aos, ha tardado ese precepto en cumplirse y publicarse en el Boletn Oficial del Estado.
Pero en todo caso, mi propsito era recordar y visualizar, a travs del Cdigo de buen gobierno, que
hay que renovar un cierto contrato con los ciudadanos, que hay que intentar no perder de vista que
si los ministros o los secretarios de Estado estn
donde estn es porque han logrado la confianza de
la gente. Y que eso establece un vnculo que hay
que renovar de muchas maneras. Globalmente creo
que hacerlo es bueno, hay que estar dispuesto a
tener una actitud de transparencia y de reconocer
peridicamente ese vnculo de confianza con los
ciudadanos. Por tanto, ms all de la letra o ms
all incluso del contenido del cdigo que, insisto,
es tan de sentido comn como las tablas de la ley-
tena tambin como segunda derivada visualizar el

vnculo de confianza entre polticos y ciudadanos.
es superior a la inteligencia terica, porque la inteligencia terica es un caso especial dentro de la inteligencia prctica, aquella que se rige nicamente
por intentar buscar el conocimiento.
Antonio Daz
La diferencia est en que un problema terico se resuelve cuando conozco la solucin, mientras que un
problema prctico no se resuelve cuando conozco
la solucin, sino cuando la pongo en prctica, que
suele ser ms complicado porque en ese momento
aparecen intereses contrapuestos, deseos, miedos,
en fin, muchas cosas que hacen que en teora pueda
ser muy buena la solucin, pero no funcione. Soluciones tericas, al intentar ponerlas en prctica,
pueden no funcionar.
Damos paso a la ltima intervencin de Jos Antonio Marina, a quien yo quisiera ahora sugerir que
nos exponga una reflexin que diferencie entre
soluciones tericas y soluciones prcticas y que,
tal vez, podra apuntar alguna salida al tema que
estamos tratando.
Jos Antonio Marina

Aunque me he dedicado toda mi vida a la ciencia,
sin embargo, mi idea es que la inteligencia prctica
Yo, a mis alumnos jovencitos, les cuento la historia

de que en los aos cincuenta hubo una plaga de ratas en China que se coman las cosechas de arroz.
Entonces, el gobierno, que no tena dinero para una
campaa de desratizacin, se le ocurri una idea

tericamente impecable: somos mil millones de
chinos. Si cada chino mata unas cuantas ratas, nos
quitamos de encima la plaga en muy poco tiempo.
Y para animar al chino a matar las ratas, a quien
se presentara en la comisara con un cadver de
rata, se le daba una propinilla. Por qu no funcion? Porque los campesinos echaron cuentas y vieron que era ms rentable criar ratas que separar
arroz. Y entonces se dedicaban a criar ratas para
matarlas y luego cobrar.
De manera que las soluciones prcticas son soluciones muy complejas porque no se mueven
slo en el terreno de las ideas, sino tambin en
el terreno real de la convivencia, de la oposicin
de intereses y de la fragilidad que a todos nos
confieren nuestros deseos, nuestros sentimientos, nuestros miedos y todas esas cosas. La grandeza que tenemos los que nos dedicamos a tareas
prcticas en mi caso, la educacin y los que se

dedican a la poltica, es que precisamente tienen
que resolver problemas prcticos. Y no basta con
resolverlos tericamente. Para no caer en lo de
aquel senador: Miren ustedes, si el conflicto
que hay entre judos y palestinos se arregla con
mucha facilidad: que todos se comporten como
buenos cristianos!).
Es por eso que yo creo que es tan importante la
educacin: para tener inteligencia prctica. Y la
culminacin de la inteligencia prctica es la tica.
Por qu? Porque es la que tiene que resolver los
conflictos ms inviables, ms urgentes, ms universales. Aristteles en cambio consideraba que
la tica estaba debajo de la poltica por una razn
maravillosa: la poltica se rega por el bien comn
(criterio moral), la tica solamente por el bien privado. Y por lo tanto, el bien privado estaba sometido al bien comn.
Pero estamos hablando de inteligencia tica, que

es inteligencia prctica, que es esa capacidad de
enfrentarte con problemas de enorme complejidad.
Y cuando estamos hablando de tica aplicada a la
gobernanza, a las organizaciones, a la poltica, tenemos que distinguir tres niveles: uno es el nivel de
la legalidad, es decir, hay que cumplir las leyes y no
cometer delitos, que es, lo mnimo de lo mnimo. Tiene razn Jordi, la judicializacin de los valores es
una indecencia, porque el pensar que todo lo que no
es delito est permitido y que, cuando una persona
dice Y si usted tiene algo que decir acerca de mi
comportamiento, presente una denuncia al juez
es de una cara dura, de un encanallamiento moral
que la gente dice: Ah, claro, s, s, faltara ms.
Primero: cuando estamos hablando de preceptos

ticos, estamos hablando de que queremos un modo
de vivir que sabemos bien que se caracteriza por el
respeto a los derechos individuales los colectivos
producen muchos problemas. Segundo: el rechazo a
las desigualdades no justificadas. Tercero: la participacin en el poder poltico. Cuarto: seguridad jurdica. Y quinto: polticas de ayuda. Y ese es el modelo
tico en que queremos vivir. Ese es el modelo tico.
Y quien diga: Es que eso de la tica, pues, bueno,
mira No. Estamos hablando de consecuencias
muy concretas: t no quieres que te protejan tus
derechos individuales? De verdad? O no gozar de
seguridad jurdica? O te gustara ser tratado arbitrariamente? O no participar en el poder?
Es un encanallamiento moral, porque hemos perdido la finura para evaluar moralmente, y adems a
todos los niveles. Yo hago, con mis alumnos de bachillerato, la siguiente prueba, la siguiente encuesta:
Mirad, si un chico est en la barra de un bar y se
le acerca una chica y, despus de estar hablando
un rato, la chica le dice: Oye, por qu no te vienes
a mi casa a pasar la noche? Y el chico le dice: No.
Por qu razones le puede un chico decir que no en
estas circunstancias? Slo se les ocurren dos: es
homosexual o es impotente. Y no se les ocurre ninguna ms. Pero bueno, a lo mejor tiene novia, a lo
mejor est casado, qu s yo! No se les ocurre.
Pero vamos a ver, de qu estamos hablando? Lo

que pasa es que ha habido una indecencia en el discurso tico. Tuvo una razn de ser en Espaa: habamos relacionado la tica con la religin y todava
hay gente que dice que fuera de la religin no puede
haber criterios ticos. Pero de qu me est usted
hablando? Y como se ha estado dando este mensaje durante muchos siglos, cuando pierde vigencia
la religin, arrastra detrs de si todos los criterios
ticos que procedan de la religin y nos quedamos
de repente con un vaco tico. Y ahora adnde vamos? Y tenemos que reconstruir de alguna forma
un discurso tico laico. Porque es el nico que se
puede fundar sobre la unidad bsica de convivencia
que es el razonamiento y el ponernos de acuerdo. Y
entonces tenemos que reconstruir el tejido del discurso tico en nuestro pas.
El encanallamiento de la inteligencia tica de un

pas es gravsimo, porque produce malos discursos
ticos. Por ejemplo, lo de pensar que si una cosa no
es delito, est permitida. Una cosa es que no sea delito, otra cosa es la deontologa. La deontologa es
el conjunto de deberes que tiene cada profesin. Un
notario debe guardar el secreto. Y un mdico debe
estar al tanto de lo que se hace en medicina, porque
forma parte de su deber. Hasta ah la deontologa
que es, dentro del terreno tico, el escaln primario. Cuando estamos hablando de tica, estamos
hablando de otra cosa todava ms grande. Estamos metidos en un proyecto de vida que intentamos
adecentar. Ah tenemos muy claro lo que queremos.
Y por dnde hay que hacerlo? Pues como en todos

los fenmenos sociales. Hay que hacerlo por muchos sitios. La educacin? Sin duda, la educacin.
Pero no slo la educacin. Por qu? Porque entonces ocurre que si la tica es la colaboracin a un
proyecto de vida ideal que queremos, todos tienen
responsabilidades ticas, tambin las empresas.
Y cuando estamos hablando de responsabilidad
social diaria, decimos: No, tienen una responsabilidad tica. Por qu? Porque igual que hay perso-
nas jurdicas con responsabilidades y obligaciones

jurdicas, todos tenemos tambin responsabilidades y obligaciones ticas. Todos tenemos que cumplir la ley, las empresas tambin, por supuesto. Pero
tenemos tambin que intentar contribuir al diseo
tico, porque es lo mejor que nos ha ocurrido. Por
lo tanto, no hay que dar justificacin. Mire usted,
es que usted est siendo mantenido por este proyecto tico del cual se est beneficiando, porque,
entre otras cosas, todas las normas jurdicas
proceden, para ser estables, de unos valores ticos fundamentales.
Nuestra Constitucin de 1978 tuvo la gran gallarda
de dejar en su primer artculo que la constitucin
se basaba en valores fundamentales previos a la
misma. De manera que fue una de las primeras
constituciones que positiviz valores morales y los
incluy en su redactado. Porque sin esos valores
morales, no se mantiene la Constitucin. Y todas
esas cosas hay que empezar a repetirlas, y a todos
los niveles. Y claro est que hay ejemplaridades pblicas que tienen una obligacin educativa y pedaggica mucho ms fuerte. Y esos son los polticos.
Y por eso no podemos aguantar que los polticos no
den ejemplo de moralidad.
El problema est en la impunidad. Hay una ley que
rige todo el mundo animal que es: toda conducta
que es premiada tiende a repetirse. Pues ah lo
tenemos. Y entonces qu hay que hacer? No premiarlo. Y cuando una conducta no se premia, se extingue. Por qu va a haber otra vez caraduras en
el sistema financiero americano? Pues porque han
recibido premios. Y ya est, pero si es que no hay
que pensar otra cosa. Es que van a repetir la misma conducta. Y en Espaa tambin van a repetir la
misma conducta.
Por ejemplo, una solucin clarsima para adecentar
la vida pblica: que los diputados no fueran elegidos por el comit de un partido, sino que tuvieran
unas circunscripciones ante las que tuvieran que
responder. Porque en el momento que alguien su-
piera reconocer a quin ha elegido y dijera No, a ti

no te reelijo, eso adquirira una especie de funcin
de control del voto que en este momento no existe.
En este momento, todo depende de lo que diga la
ejecutiva de un partido que se va a presentar a las
elecciones. Son gente que no conocemos, que no
van a responder ante nadie y a quienes les estamos
dando carta de impunidad. Y no podemos dar tanto poder a las ejecutivas de los partidos polticos
porque eso es antidemocrtico. En Espaa, tuvo
una justificacin. Yo comprendo que en Espaa
salamos de una dictadura y haba que fortalecer
los partidos polticos. Pero eso ya ha pasado ahora,
ahora tienen demasiada fuerza. Y esa fuerza y esa
estructura de los partidos favorecen la corrupcin
poltica. Esa especie de no puedo tener responsabilidad poltica con quien me elige lo favorece.
Son cosas que s sabemos cmo habra que hacerlo.
Yo, desde luego, en mi terreno educativo, s lo que
hay que hacer. Y creo que en los dems terrenos
hay que hacer algo tambin. Y cuando estamos
hablando de la responsabilidad tica de las empresas, no me refiero solamente a que cumplan con su
deontologa. No me refiero solamente a que cumplan la ley, sino a que se den cuenta de que tienen
que participar en un proyecto tico en el que nos la
jugamos todos y que, por tanto, podemos exigirles
algo ms que pagar impuestos. Cmo qu? Que favorezcan un sistema de convivencia. Que aumenten
el capital social.
Antes hablaba ngel del capital tico. Naturalmente que el capital social, el capital comunitario, el
capital tico de una sociedad es una cosa importantsima. Y cuando las estructuras funcionan, el
capital mancomunado, el capital tico de esa sociedad, est implicado. Y cuando se deteriora esta inteligencia social de la que les hablaba antes, al final
todos menos los freerider, menos los gorrones
salimos perjudicados. Entonces yo creo que una de
las cosas que hay que hacer es levantar la veda al
gorrn: al gorrn, escopetazo. Por qu? Porque es
el que altera la vida en sociedad.
Antonio Daz
Muy bien, muchas gracias.
ngel Castieira
Bien, me habis dejado una papeleta difcil, muy
difcil, porque ahora tengo que torear con las cartas de amor que nos habis enviado. Tenemos diez
tarjetas y veinte preguntas.
Voy a intentar hacer una primera seleccin con
aquellas preguntas que me parecen ms claras
y que pueden ser de inters para ambos ponentes, tanto para Jordi Sevilla como para Jos
Antonio Marina. Hay varias que tienen que ver
con las fronteras entre la poltica y la administracin y la profesionalizacin de la gestin p-
blica. Esa pregunta dice as (voy a leeros dos,

por si os inspira a uno u otro): Por qu no se
separa ms ntidamente la permanencia del
Estado de la poltica? Es decir: la buena gobernanza no debe apoyarse sobre una administracin ms profesionalizada, tal vez al
estilo de la administracin britnica? Esa
es la primera cuestin.
Otra pregunta tiene que ver con el tema del mrito
y la ejecucin de las normas: Una Administracin
inteligente no debera tener unos procesos de seleccin de personal tambin inteligentes? Es
posible un cambio en la Administracin en este
sentido en un futuro cercano?
Y sobre el tema de la ejecucin de las normas:
Hay muchos ciudadanos o ciudadanas, vecinos de muchos municipios que esperan y desean que haya ms procesos como el de Mar-
Jordi Sevilla
funcionarios son tontos y no tienen ideas propias

u opiniones propias. Y en el momento que tienen
opiniones e ideas que expresan, acaban confundindose con ideas y opiniones polticas. Porque
claro, al final estn hablando de cmo hacer las
cosas pblicas (las cosas pblicas en el sentido
de la res pblica). Y a m eso no me asusta, siempre que tengamos muy claro cules son los niveles en los que se toman las decisiones y, sobre
todo, los mecanismos de control democrtico de
esas decisiones. Ese es el punto.
Yo tengo no s si la doble ventaja o el doble inconveniente de ser funcionario y poltico. Y por tanto,
con los debates o las reflexiones entorno a la profesionalizacin o no, hasta dnde llega la poltica
en la administracin, pues, tambin tengo ideas
peculiares, la verdad. Yo no creo en la administracin profesional. Lo digo muy claro, no creo
en ella. Porque eso es tanto como pensar que los
Si queremos que la responsabilidad poltica o el

control poltico (que hoy por hoy slo sabemos
hacer a travs de los partidos, mediante las elecciones y los parlamentos autonmicos, nacional, o
los plenos de los ayuntamientos) llegue hasta un
determinado nivel (director general, subdirector
general, el nivel que queramos), me parece bien.
Pero escudarse detrs de la barrera de No, como
bella. Mis preguntas sn: por qu no se hizo

antes lo que se hizo en Marbella? y Por qu no
se hace ms lo que se hizo en Marbella?
No s si detenerme de momento aqu para que contestis estas preguntas rpidamente, ahora s en
modelo Cincuenta y nueve segundos.
tcnico, puedo hacer lo que quiera sin que nadie

me controle y sin responder ante nadie, creo que
no es fomentar una administracin inteligente.
Si descendemos del debate abstracto a la realidad, qu queris que os diga? La inmensa mayora de altos cargos en puestos no tcnicos son
tcnicos. Yo soy funcionario y el seor ministro,
y tena dos secretarios de Estado que eran funcionarios y un director general que no y otros
diez que s lo eran. Es decir, no hay esa diferenciacin. Y, desde luego, me niego a creer que el
hecho de pensar de una manera determinada y
hacerlo pblico, decir que te identificas con una
sigla poltica, te invalide como profesional o te
convierta en sospechoso. Me niego a creerlo,
porque, como digo, cuando ests discutiendo de
asuntos que tienen que ver con la gestin de las
cosas pblicas, los funcionarios que no lo dicen
tambin tienen ideas y tambin tienen opinio-
nes, porque esto no es como reparar un automvil donde tienes muy claro que has de apretar un
freno por aqu o cambiar el lquido de aceite por
all y que, adems, se hace slo de una manera
determinada. Esto es un poquito ms complicado:
una reforma fiscal es un poquito ms complicada,
una reforma administrativa tambin. Ya no digamos un cdigo civil, ya no digamos muchsimas
de las normas habituales en las que tienes que
compaginar lo que son decisiones polticas que,
por tanto, estn sometidas a control democrtico,
de lo que es el apoyo y el soporte tcnico, que, a
su vez, est sometido a otro tipo de controles que
no son exactamente los democrticos. No hemos
encontrado la frmula perfecta, pero tampoco
en Inglaterra. Quien ha puesto la pregunta y ha
puesto lo de Inglaterra me lo ha puesto muy fcil, pero que lea el libro Yes, Minister y se dar
cuenta de que tampoco all est resuelto el tema,
aunque visto desde aqu creamos que s.
Jos Antonio Marina

Yo creo que de lo que se trata es de saber con qu
criterio se evala el comportamiento de una persona. Y eso significa tener muy claro qu cosas son
ideologizables y qu cosas no lo son. Y que hay
criterios de eficiencia que no se pueden ideologizar. Porque entonces haces un pan como unas
tortas. En ese momento, por ejemplo, si hay dos temas donde la ideologa parece que tiene que entrar
directamente esos son el tema de la educacin y el
tema de la economa. Hay que saber hasta qu punto
eso da unos resultados absolutamente catastrficos,
porque hay cosas que no dependen de una ideologa.
El organizar bien cmo funciona un pas es que eso
es una cuestin ideolgica? O lo hace bien o lo hace
mal. Por qu? Bueno, esto ya son otros asuntos. Y
si los resultados son estos y son buenos resultados,
lo est haciendo bien. Se resuelven problemas y se
resuelven los problemas con el mnimo coste posible,
eso es eficiencia. Y yo creo que en la administracin
no podemos estar en manos de aficionados.
Aqu hay cosas muy elementales. Por ejemplo: por
qu en Espaa es ms complicado dar de alta a una
empresa que en el resto del mundo? Pero por qu
hay que hacer tanto papeleo? Por qu no funciona
la administracin de justicia? Porque es un desastre
de organizacin. Que habr que cambiar el rgimen
procesal? Pues habr que cambiarlo. Lo que no se
puede estar es quejndose aos y aos, porque eso
produce una mala justicia. En la administracin de
justicia, los fines ltimos los pondr el poltico de
turno y tendr que dar cuenta de ello al Parlamento.
Yo haba estudiado mucho a Herbert Simon, porque
fue el gran inventor de la inteligencia artificial y yo
estudiaba los sistemas de inteligencia artificial. Y
cuando se le dio el premio Nobel de economa, yo
pens que si este era debido a la obra genial que
haba hecho sobre el sistema general de resolucin
de problemas. Pero no. Era por su obra sobre la organizacin difcil. Porque es que organizar las cosas
es una cosa endiabladamente complicada. Y eso no
se improvisa. Organizar es muy difcil. Y tiene que

haber gente que sepa hacerlo. Y la eficacia de la organizacin de la administracin espaola ha mejorado muchsimo. Por ejemplo, con la informatizacin
de procesos. Pero se podr mejorar ms. Y no me
estoy refiriendo ahora a aparatos especficos. Me estoy refiriendo a toda la maquinaria del Estado, que si
funciona con eficacia, puede dinamizar el pas. A lo
mejor es un disparate que tengamos tres millones de
funcionarios, que con tres millones de funcionarios
no hay posibilidad de eficiencia. Eso es una decisin
poltica. Y quien dice: Vamos a contratar a tres
millones de funcionarios est dando por sentado
Voy a hacer una administracin que no es eficiente, porque si es eficiente, me sobran la mitad
de los funcionarios. Pero eso es una decisin poltica, no es una decisin profesional. Y de eso es de
lo que me quejo. La decisin sobre cuntos puestos
tiene que haber en una administracin no se puede
decidir polticamente, se tiene que decidir tcnicamente. No hay que mezclar los criterios.
ngel Castieira
S, organizar bien las organizaciones, valga la redundancia, es endiabladamente difcil, pero que sepis
que en ESADE lo hacemos. Formamos para esto. Y
no slo en el mbito privado, tambin en el mbito
pblico, que es importante. Jordi, s breve por favor.
Jordi Sevilla
S, muy rpido, pero el tema lo merece. Yo comparto
la respuesta que has dado, pero es que la pregunta
era otra. Quiero decir, no se ha preguntado sobre
mecanismos de eficiencia de la Administracin
Pblica (y yo puse en marcha una agencia de evaluacin de polticas pblicas; eso se puede hacer).
Pero la respuesta a la pregunta de la eficiencia, en
mi opinin, no es separar tajantemente los polticos
de los tcnicos como si fueran el bien y el mal. No,

no se puede. Subir el IVA no es una decisin ni ideolgica ni tcnica, tiene un poco de todo y hay argumentos a favor y en contra desde el punto de vista
ideolgico y argumentos a favor y en contra desde
el punto de vista tcnico. Y todos ellos, en la Direccin General de Tributos del Ministerio de Economa y Hacienda. Con gente que, adems, votar
Dios sabe qu. Eso es lo que yo quera sealar, que
no pensemos que se puede trazar la raya perfecta.
nantes que aunque les voten diez millones de electores son un veinte por ciento de los ciudadanos
y que tienen que hacer lo mejor para el cien por
cien y no slo para sus electores?. Esta es una
cuestin, me imagino, ms bien dirigida al seor
Sevilla, pero podis contestarla los dos.
Vais a tener tiempo tambin de replicar, pero como

hay ms preguntas, me toca leerlas.
Otra, sobre el tema de la dignificacin de la funcin

pblica. Dice as: Para que el binomio gobiernoadministracin funcione correctamente, clave
para gobernar a favor del inters general, es necesario dignificar lo pone en mayscula y subrayado, la funcin pblica cuestin pendiente y
que no ha acometido ningn partido poltico. Sin
ello, los funcionarios son despreciados por los
polticos y rechazados por los ciudadanos. Qu
hay de esta asignatura pendiente?
Una trata sobre minoras, mayoras y representacin. Dice as: No se olvidan a menudo los gober-
Y todava dos ms para dar un poco ms de juego.

Una va dirigida al seor Marina: Qu opina de
ngel Castieira
que los funcionarios se consideren propietarios

de su puesto de trabajo? Y la otra es para Jordi Sevilla: Cul ha sido tu mayor frustracin
como Ministro?
Jordi Sevilla
Bueno, por alusiones y por no dejar como mentiroso
al presentador cuando me ha presentado, yo creo
haber hecho algo por dignificar a los funcionarios.
Y creo haber hecho algo por dignificar la funcin pblica e intentar poner una piedra ms en el camino
de una Administracin Pblica ms eficaz, ms moderna, donde las nuevas tecnologas sirvan no slo
para pagar a Hacienda, sino tambin para pagar las
multas de trfico, que tambin se pueden ya pagar
por Internet. Pero incluso para recibir becas y la parte positiva, la cara amable del Estado, no slo la otra.
Yo una de las cosas en las que insist siendo ministro (y vuelvo a recordar que soy funcionario y
me siento orgulloso de serlo) es que los funcionarios tenemos asegurado el trabajo, pero no el
puesto de trabajo. Ese es un error que se comete
con mucha frecuencia. Y uno de los instrumentos
de gestin de poltica de personal que se introdujo en el Estatuto del Empleado Pblico que yo
aprob es precisamente la evaluacin del desempeo para hacer depender de esa evaluacin no
el trabajo que, insisto, est asegurado, sino
el puesto de trabajo concreto.
Quiz convenga recordar a Churchill otra
vez:,aquello que La democracia es el peor de todos los sistemas posibles, excluidos todos los dems. No es perfecto, no. La democracia no es perfecta, por si alguien no se haba dado cuenta, no
es perfecta. Seguramente es perfectible. Yo creo
que adems que valdra la pena que nos parra-
mos un poquito a reflexionar sobre algunas de las

cosas. Yo al tema de la ley electoral le vengo dando vueltas desde hace mucho tiempo y an no he
encontrado la solucin. El sistema que tengamos,
sea cual sea, ser imperfecto. Eso asummoslo e
intentemos que sea lo menos imperfecto posible
o que a las imperfecciones les hagamos el lifting
con la mayor frecuencia posible.
Jos Antonio Marina

Yo creo que este ltimo tema, el de la representatividad en la democracia y el del juego de mayoras
y minoras ha sido un tema realmente insoluble
en teora. Yo creo que tiene que ser un sistema de
ajustes. Y de sistemas. Es una experiencia emocionantsima ver como, por ejemplo, los federalistas
americanos, los que hacan la constitucin americana, se enfrentaban con este problema. Y cuando
estuvieron estableciendo un sistema de checks and
balances, es decir, poderes que estuvieran controlndose unos a otros, es porque no saban exactamente cmo montar un sistema sobre las mayoras,
pero queran asegurar que las minoras iban a ser
respetadas. De manera que eso es un problema de
ir acercndose, de ir buscando las mejores soluciones en la prctica.
De la pregunta que me han hecho, yo creo que el
sistema funcionarial vitalicio tiene muchas dificultades. Hay que contar tambin la historia. Cuando
en Espaa se hacen estables los puestos de los
funcionarios (como se hicieron estables los puestos de los jueces), fue porque hasta entonces haba
habido una especie de baile que cada vez que cambiaba el gobierno, se cambiaba toda la administracin. De manera que fue, verdaderamente, para
asegurar el funcionamiento de la administracin,
para darle libertad respecto del mundo poltico.
Ahora estamos en otra situacin y yo creo que el
funcionario ha perdido la conciencia de funcionario pblico. Es decir, el funcionario pblico es
un personaje muy peculiar. No es simplemente un

empleado de una administracin, es que tiene un
carcter especial y por eso tiene unas caractersticas especiales. Y la tica del funcionario pblico
es una tica muy complicada. No es la tica de un
empleado en otra cosa. Y por tanto, habra que
trabajar dentro de esta conciencia del funcionario,
insistirle en que est haciendo una cosa distinta a
los dems trabajos.
Y aparte de eso, yo el otro da estuve en una
emisin de radio donde se trataba el tema de los
funcionarios y hubo por lo menos cinco o seis intervenciones del siguiente tenor: Bueno, es que
se meten mucho con los funcionarios, Yo para
conseguir mi plaza tuve que trabajar muchsimo, hice una oposicin. Se ha creado la idea
de que el funcionario ha trabajado mucho para
llegar al puesto y que con esto ya est justificado
durante toda su vida laboral. Y no, lo nico que
justifica el haber trabajado mucho para preparar
la oposicin es que ha accedido al puesto. Ahora su puesto le exige que ejerza bien su trabajo.
Esta especie de desmoralizacin de la administracin yo creo que habra que corregirla. Igual
que hay grandes empresas que han dedicado mucho dinero a crear una conciencia corporativa en
cada uno de sus empleados porque queran que
tuvieran la idea exactamente clara de dnde estaban trabajando, yo creo que la administracin
tendra que hacer un gran proceso pedaggico
para los que ya estn trabajando en ella. Es decir, que Le voy a explicar de qu va esto. Y
tambin de cara al pblico, de cara a lo que el
pblico puede esperar del funcionario.
Un funcionario no es un empleado ms. Un funcionario tiene un protagonismo especial, una responsabilidad especial y una situacin especial dentro
del mundo laboral. Y por qu eso es as? Porque
tiene una serie de ventajas que le dan, por ejemplo,
independencia para que no tenga que estar pendiente del jefe de turno y eso, a m, s me parece que
sera una campaa pedaggica muy interesante.
ngel Castieira
Gracias a los dos. Muy rpido, y vamos a finalizar. Voy a leer algunas de las preguntas que todava nos quedan.
Cumplir el programa poltico carece de valor
social y electoral. La administracin es inteligente cuando contribuye a aplicar un programa
poltico o cuando garantiza los servicios de los
ciudadanos? Por tanto son dos dimensiones de
la administracin, poltica y de servicios.Esa
es una pregunta.
Otra: No creen que con el actual sistema poltico tenemos demasiados legisladores a tiempo
completo, que muchas leyes no estn armonizadas entre s y esto convierte a los ciudadanos en, como poco, sbditos perplejos? Que si
todos los cargos polticos estn remunerados,
incluso en los ayuntamientos pequeos, no tienen credibilidad tica y esto enturbia las relaciones con la sociedad civil?
Seor Sevilla, permtame preguntarle si, pasado ya cierto tiempo, usted cree que el presidente Zapatero ha tenido dos tardes para
aprender economa.
Seor Jordi Sevilla, cmo se computa el voto
en blanco? Estamos de acuerdo con la democracia pero no confiamos en ninguno de los partidos
polticos que concurren a las urnas y votamos en
blanco, pero nunca recibimos informacin al respecto Adnde van, cmo se computan?
Y la ltima, que he dejado para el final porque son
seis preguntas en forma de puzzle y son muy difciles; algunas ya han salido. El tema de los cargos
de la administracin comprados y generados desde
la poca de Felipe II, pero hay alguna que podra
ser interesante: En la participacin pblica o
privada va para Jordi Sevilla pero yo creo que
tambin puede ser interesante para el otro ponen-
te sera la solucin adelgazar el Estado o la

administracin? Estamos en el nivel de corrupcin, en el puesto veintiocho o treinta y dos; y en
el econmico, en el octavo o noveno del mundo:
por qu esto no se ve? (supongo que lo dice como
un elogio para Espaa y no como una crtica).
Bueno, esta sera la ltima intervencin por parte de ambos.
Jordi Sevilla
En primer lugar, poltica, en principio, no es nada
despectivo. Es la sanidad, es la educacin, son los
contenidos, es la polica, es la Guardia Civil, es cmo
se ordena el trfico, es decidir combatir los accidentes de trfico: todo eso es poltica. Por tanto, cuando
a veces se intenta de nuevo marcar esa separacin
entre lo que la administracin tiene que hacer y limitarse a cumplir las normas como si eso no fuera
poltica y los polticos son los que deciden no se sabe
qu, yo quiero llamar un poco la atencin.
El gobierno, pero tambin la Administracin en una
democracia es una fbrica de derechos y es una
garanta de igualdades. Y por tanto, es poltica con
maysculas. Y, evidentemente, decidir qu servicios
se prestan es una decisin poltica. Cmo se prestan
y cmo se financian y cmo se pagan o no se pagan o
hasta dnde llegan (lo cual es la cartera de servicios
mnimos), todo eso son decisiones polticas de las
que los funcionarios tambin dan su opinin y tambin contribuyen a decir Esto es un disparate o no,
esto es positivo o no, esto hay que hacerlo de esta
manera o hay que hacerlo de la otra manera. Pero
yo me he tirado treinta aos en los ministerios y, de
verdad, nunca me he encontrado en una reunin en
la que llegado un momento se hubiera dicho Bueno,
y ahora que se salgan los funcionarios y slo se
queden los polticos, que lo que vamos a hablar es
de poltica. De verdad, no son as las cosas y cualquiera que lo haya vivido espero que me d la razn.
Pero para volver a la pregunta que se me ha olvidado antes responder y que no quisiera eludir, ahora
que estoy en el llamado sector privado me preguntan Y bueno, ahora esto cmo lo ves t, cmo
comparas una cosa y la otra? Y yo lo tengo muy
claro: estoy trabajando en una gran empresa con
muchsima gente, donde porcentualmente hay los
mismos tontos y los mismos listos que en todos los
ministerios por los que he pasado y, desde luego,
la diferencia fundamental cul es? Los incentivos.
T antes lo decas, Jos Antonio, y es verdad: es
una regla de la naturaleza. La gente tiende a responder a determinado tipo de incentivos. Dejad
que la administracin funcione con los mismos
incentivos de Pricewaterhouse y funcionar igual
que Pricewaterhouse, o llevad los incentivos de la
administracin a Pricewaterhouse y funcionar
igual que la administracin. Abrimos ese debate? De verdad abrimos ese debate? Porque si no
lo abrimos, las comparaciones son siempre falsas.

Siempre ser ms eficiente la empresa privada que
la pblica. Si hacemos trampas en el solitario y
maniatamos a la empresa pblica en cuanto a incentivos, en cuanto a retribuciones o en cuanto a
mediciones de eficacia, de productividad o de posibilidades de sancin Y esto que en algunas cosas,
por ley, tiene que estar claramente diferenciado (el
Guardia Civil de trfico no es lo mismo que un agente de seguridad privado) en otras cosas digamos
que la diferencia es menor.
Por tanto, deberamos de ser capaces de abrir un
poco ms el funcionamiento y el juego de incentivos
de la administracin para equipararnos al juego de
incentivos, de controles y de exigencias de las empresas privadas. Eso tambin es dignificar la funcin pblica. Eso tambin es dignificar la administracin. Y, por ltimo (por ltimo, por mi parte), yo,
tampoco quiero irme de aqu sin haber dicho que
hay ocho mil no s cuntos municipios en Espaa

y no s cuntos miles de concejales, no s cuntos
cientos de diputados y de jueces etctera Afortunadamente! La intenssima mayora de todos ellos
y de los funcionarios es gente normal. Es gente honesta, que lo har mejor o peor, que se equivocar
o no, pero que no est desde las ocho y media de la
maana pensando en cmo me corrompo o cmo
dejo de corromperme hasta las ocho y media de
la noche. Es decir, afortunadamente, esos casos,
aunque sean muy llamativos y aunque sea verdad
que tengamos todava poco despierto el chip de la
respuesta rpida, y aunque sea verdad que demasiadas veces tardamos mucho en tomar las medidas adecuadas, son minora. Importante, llamativa, preocupante porque se extiende como acabas
de decir, pero, por favor, que nadie salga de aqu
pensando que los funcionarios son todos unos corruptos. Los que hemos estado en otros lugares, no
voy a citar pases, no voy a dar nombres, sabemos
que Espaa, igual que es solvente desde el punto

de vista de los mercados financieros (otra cosa es
que haya que explicarlo), es un pas globalmente
no corrupto. Por lo menos en esa conviccin vivo.
ngel Castieira
Bien, estamos sobre el tiempo. Vamos a cerrar el
acto. Primero hemos de constatar que el debate y la
reflexin abiertos sobre la situacin de la Administracin Pblica en Espaa, su evolucin, su futuro,
su formacin, su compromiso con los valores y con
la tica es un tema de enorme actualidad y que, sin
duda alguna, como decamos al inicio de la presentacin, el futuro de nuestro pas pasa tambin por
un aumento de la credibilidad (sea la palabra credibilidad, sea autoridad, sea confianza) que tambin
se gana en ese nivel. Seguro que es una cuestin
que el Club de Direccin Pblica de ESADE Alumni

no va a tratar slo hoy, sino que va a volver a retomar en otras ocasiones.
Dos mensajes finales. Uno, veinte segundos de
publicidad: nos han entregado el folleto informativo sobre el Master en Direccin Pblica. Simplemente deciros que es uno de los mejores (yo
dira que es el mejor Master que se est ofreciendo en toda Espaa en el mbito de formacin de
servidores pblicos en los niveles, tambin, de la
funcin directiva). Os invito a que lo miris.
Y, por ltimo, para no finalizar de manera cortante,
hemos preparado en la planta menos uno un vino
espaol que nos gustara compartir con aquellos
que tengis tiempo y tambin con los ponentes.
Nada ms. Muchas gracias a todos y hasta pronto.
Coleccin Cuadernos de Liderazgo
n1. GARRIGUES, Antonio; PUJOL, Jordi y GONZLEZ, Felipe, (2005); Europa: la necesidad
de nuevos liderazgos, Barcelona: ESADE.
n2. INNERARITY, Daniel (2006), El poder cooperativo: otra forma de gobernar, Barcelona:
ESADE.
n3. VARIOS AUTORES (2006), Los retos del liderazgo hoy, Barcelona: ESADE.
n4. PIO, Edwina (2006), Management Gurus: An Indian Soundtrack on Leadership and
Spirituality, Barcelona: ESADE.
n5. LOWNEY, Christopher (2006), What 21st Century leaders can learn from 16th century
jesuits, Barcelona: ESADE.
n6. JENSEN, Michael C. (2007), A New Model of Leadership, Barcelona: ESADE.
n7. MAS-COLELL, Andreu (2007), Lideratge i recerca a Catalunya: necessitats i
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n8. PUJOL, Jordi (2007), Pensar el Lideratge. Qu significa ser lder?, Barcelona: ESADE.
n9. BRUFAU, Antoni (2007), Pensar el Lideratge. Lideratge i Globalitzaci, Barcelona:
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n10. EABIS (2006), Cualidades del liderazgo y competencias de gestin para la
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n11. OLIU, Josep (2007), Moments de Lideratge. La sortida a borsa del Banc de Sabadell,
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n12. OLL, Ramon (2007), Moments de Lideratge. Liderar el canvi en un entorn
multinacional i multicultural: el cas EPSON, Barcelona: ESADE.
n13. TERRIBAS, Mnica (2008), Els lideratges intangibles de lera meditica, Barcelona:
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n14. CASTIEIRA, ngel; LOZANO, Josep M. (2008), Pensar el Liderazgo. El valor de los
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n15. VARIOS AUTORES (2007), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Una
reflexin desde Catalua y Espaa, Barcelona: ESADE.
n16. SAUQUET, Alfons (2008), Pensar el Liderazgo. Organizar y liderar: el qu, el cmo
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n17. AGUILAR, Luis F. (2008), Gobernanza: normalizacin conceptual y nuevas

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n18. IMAZ, Josu J. (2009), Pensar el Liderazgo. Liderazgo poltico y liderazgo
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n19. MARTN MARURI, Ignacio (2009), Liderazgo adaptativo y autoridad, Barcelona:
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n20. GOM, Javier (2009), Ejemplo y carisma, Barcelona: ESADE.
n21. VARIOS AUTORES (2009), Liderazgos clave en las sociedades avanzadas. Polticos
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n22. TOD, Adolf (2009), Pensar el Lideratge. El lideratge en temps de canvis, Barcelona:
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n23. JULIANA, Enric; PUJOL, Jordi; VALLESPN, Fernando (2010), La deriva de Espaa y
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n24. BOTIFOLL, Jordi (2010), Momentos de Liderazgo. La evolucin del liderazgo en la
era internet del siglo XXI, Barcelona: ESADE.
n25 VARIOS AUTORES (2010), Empresa y liderazgo: Qu liderazgos empresariales
necesita nuestro pas?, Barcelona: ESADE.
n26 SOLANA, Javier (2010), Pensar el Liderazgo. Liderazgo y Gobernanza en la nueva
estructura de la Unin Europea, Barcelona: ESADE.
n27. MAS, Artur (2010), Moments de Lideratge. Liderar un projecte de pas en temps de
relleu i canvis, Barcelona: ESADE.
n28. SERLAVS, Ricard (2010), Pensar el Liderazgo. Las competencias en el ejercicio
efectivo del liderazgo, Barcelona: ESADE.
n29. ZAFRA, Manuel (2010), El liderazgo en el mbito pblico local, Barcelona: ESADE.
n30. SEVILLA, Jordi; MARINA, Jos Antonio (2010), tica pblica y valores para la
gobernanza, Barcelona: ESADE.
Executive Education

Jordi Sevilla y José Antonio Marina. Ética Pública y Valores para La Gobernanza.

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CuadernoS de Liderazgo n 30

tica pblica y valores

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

tica pblica y valores para la gobernanza

Lugar de publicacin: Barcelona

En el marco universitario mundial, con frecuencia se da un

Son promotores de la Ctedra:

TICA PBLICA Y VALORES

tica pblica y valores para la gobernanza

6 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

mos de manera irresponsable. En cambio, el buen

tica pblica y valores para la gobernanza

ese capital es hoy fundamental para poder hablar

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 7

tica pblica y valores para la gobernanza

hecho una carrera muy larga en el mbito pblico

Voy a ceder ahora la palabra a Antonio, que har

Por otra parte, tenemos tambin a Jos Antonio

8 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

tica pblica y valores para la gobernanza

los aspectos relacionados con el buen gobierno. Y

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 9

tica pblica y valores para la gobernanza

bin desde toda la experiencia que l aporta en el

10 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

tica pblica y valores para la gobernanza

ejemplo personal. Yo pude aprobar el Estatuto del

traciones, las que ponen cara, cuentas corrientes,

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 11

tica pblica y valores para la gobernanza

est llegando o no a sus destinatarios A m me

12 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

o esa sensacin de no acabar de entender cul es el

tica pblica y valores para la gobernanza

cias, debera de ser prioritario. Y da la sensacin

Jos Antonio Marina

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 13

tica pblica y valores para la gobernanza

14 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

ha dicho que esta crisis econmica era una crisis

tica pblica y valores para la gobernanza

por lo tanto, hay en el testamento de Augusto una

Porque otra cosa era la autoridad. Claro, cuando

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 15

tica pblica y valores para la gobernanza

hay una tolerancia muy generalizada sobre el no

16 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

Yo todava lo he conocido; cuando decir Yo te doy

tica pblica y valores para la gobernanza

colaboracionistas, unos ms y otros menos. Hombre,

fianza. De todas formas, yo quera preguntar

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 17

tica pblica y valores para la gobernanza

El tema del Cdigo del buen gobierno, que fue una

18 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

de una de las instituciones, las empresas, donde

tica pblica y valores para la gobernanza

tena tambin como segunda derivada visualizar el

Jos Antonio Marina

Yo, a mis alumnos jovencitos, les cuento la historia

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 19

tica pblica y valores para la gobernanza

campaa de desratizacin, se le ocurri una idea