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Mdulo: Aprovisionamento, Logstica e Gesto de Stocks


Cdigo da UFCD: 7851

Ao: 0314AGS

Manual do Formando

Data: 24/11/2014
Elaborado por: Gabriel Filipe da Silva Cardoso

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NDICE
Introduo.............................................................................................................. 3
mbito do manual .................................................................................................. 3
Objetivos ............................................................................................................. 3
Contedos programticos ......................................................................................... 3
1.Aprovisionamento ................................................................................................... 5
1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento ............................................................ 5
1.2.Processo de compra e respetivas etapas .................................................................. 7
1.3.Gesto de fornecedores .................................................................................... 10
1.4.Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores ..................................................... 11
1.5. Negociao e reviso de preos .......................................................................... 13
1.6.Comparao entre fornecedores .......................................................................... 15
1.7.Avaliao de fornecedores ................................................................................. 18
2.Gesto de stocks .................................................................................................. 19
2.1.Introduo gesto de stocks ............................................................................ 19
2.2.Noo e tipo de stocks ...................................................................................... 20
3.Princpios da gesto de stocks .................................................................................. 24
3.1.Definio e objetivos de gesto de Inventrio .......................................................... 24
3.2.Tipo de matrias a armazenar ............................................................................. 26
3.3.Determinantes do nvel timo de stock .................................................................. 27
3.4. Condicionantes especficas dos produtos ............................................................... 29
3.5. Condicionantes especficas de armazenagem .......................................................... 30
3.6.Condies do mercado ...................................................................................... 31
3.7. Logstica e planeamento ................................................................................... 32
3.8. Condies de entrega ...................................................................................... 33
4.Custos associados aos stocks ................................................................................... 35
4.1.Custos operacionais associados stockagem da mercadoria ........................................ 35
4.2. Custos de oportunidade face a outras opes ......................................................... 36
4.3. Noo de custo operacional e de custo afundado ................................................... 36
4.4. Descontos/promoes...................................................................................... 41
4.5. Sobrestockagem ............................................................................................ 42
5.Gesto da variao da procura e do nvel de stock ......................................................... 45
6.Benefcios esperados com a gesto de stocks ............................................................... 48
7.Controlo de existncias/inventariao ......................................................................... 51
7.1.Normas gerais de inventariao de bens e produtos .................................................. 51
7.2.Determinao de consumos................................................................................ 52
7.3.Documentao utilizada nos inventrios ................................................................. 54
7.4. Controlo de qualidade nos aprovisionamentos ......................................................... 57
7.5. Logstica e sistemas de informao ...................................................................... 58
Bibliografia ........................................................................................................... 61

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Introduo
mbito do manual
Este manual foi construdo como instrumento de apoio unidade de formao de curta durao n
7851 Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks, de acordo com o Catlogo Nacional de
Qualificaes.

Objetivos

Estabelecer e implementar metodologias de gesto de aprovisionamentos e de logstica


industrial.

Identificar e caracterizar tcnicas de gesto de stocks.

Identificar as diferentes etapas da compra e estratgias de negociao com os fornecedores.

Identificar e analisar os diferentes custos associados aos stocks e armazenamento.

Utilizar os principais instrumentos de controlo e informao de stocks.

Contedos programticos

Aprovisionamento
o

Papel da compra na cadeia de abastecimento

Processo de compra e respetivas etapas

Gesto de fornecedores

Aspetos qualitativos na seleo de fornecedores

Negociao e reviso de preos

Comparao entre fornecedores

Avaliao de fornecedores

Gesto de stocks
o

Introduo gesto de stocks

Noo e tipo de stocks

Princpios da gesto de stocks


o

Definio e objetivos de gesto de Inventrio

Tipo de matrias a armazenar

Determinantes do nvel timo de stock

Condicionantes especficas dos produtos

Condicionantes especficas de armazenagem

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Condies do mercado

Logstica e planeamento

Condies de entrega

Custos associados aos stocks


o

Custos operacionais associados stockagem da mercadoria

Custos de oportunidade face a outras opes

Noo de custo operacional e de custo afundado

Descontos/promoes

Sobrestockagem

Gesto da variao da procura e do nvel de stock

Benefcios esperados com a gesto de stocks

Controlo de existncias/inventariao
o

Normas gerais de inventariao de bens e produtos

Determinao de consumos

Documentao utilizada nos inventrios

Controlo de qualidade nos aprovisionamentos

Logstica e sistemas de informao

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1.Aprovisionamento

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento


funo compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em condies econmicas.
As Compras, como rgo dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a misso de negociar e comprar
bens ou servios, tem como objetivo fundamental:
Aprovisionar, nas melhores condies, as quantidades indicadas no pedido de compra
(requisio interna de compra), dos bens e servios especificados, ao fornecedor selecionado.
Os materiais devem satisfazer integralmente todas as especificaes, normas tcnicas,
requisitos de qualidade, certificaes de ensaios e garantias tcnicas, explcitos nos pedidos
de compra;
Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de transporte, de
desalfandegamento e de receo (componentes do prazo de aprovisionamento indicado no
pedido de compra) devem ser estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no
plano mestre da produo, no serem ultrapassadas;
Os preos de compra devem ser os melhores do mercado;
As condies de pagamento negociadas com os fornecedores devem estar cobertas, sempre
que possvel, pelas condies de recebimento dos clientes, acordadas pelas Vendas.

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Objetivos Especficos das Compras


Como objetivos especficos podem considerar-se os seguintes:
Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os fornecedores em cada contrato;
Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de dados (informtica), um
leque de fornecedores para cada material, embora se opte por um fornecedor preferencial
cujo nvel de servio logstico seja o mais elevado;
Manter atualizada a informao relativa aos itens de compra corrente, face evoluo e
desenvolvimento de novos materiais e tcnicas.
A Estrutura de Compras
A estrutura orgnica das Compras pode apresentar diversos modelos, consoante os objetivos da
empresa, e pode, seguir critrios de subdiviso, tais como:
Por material - equipas de compradores especializados por tipo de bem ou servio;
Por mercado - equipas de compradores especializadas no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.
(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regies: Unio Europeia, Amrica do
Norte, Amrica do Sul).
Complementarmente, ainda podem coexistir os rgos estruturais seguintes:
Transportes - um rgo que se dedique exclusivamente gesto dos transportes dos
materiais adquiridos, bem como contratao de empresas transportadoras em regime de
outsourcing;
Planeamento - um rgo que responda pelo planeamento de Compras, e que controle os
prazos de aprovisionamento versus prazos limite (definidos a partir do plano mestre da
produo).
Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
As compras de bens tangveis/materiais;
As compras de servios;
Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:
Contratos fechados
- Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais entregas at sua liquidao
dentro dos prazos limites;
Contratos abertos
- Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por perodos anuais, em que as entregas so
pr-definidas e programadas no perodo estabelecido ou a pedido na quantidade necessria e no
momento oportuno.

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Compras de servios
- Compras de servios - cujas encomendas, tambm, podem ser de dois tipos:
- Fornecimento de bens intangveis, tais como servios de contabilidade, software, ...
- Subfornecimentos ou subcontratos, isto , adjudicaes de parcelas de trabalho.
mbito da Gesto Administrativa de Compras
gesto administrativa das compras compete conhecer permanentemente:
Quais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento;

Quais as condies de contratao a estabelecer em cada caso.

Torna-se necessrio para gerir as compras uma correta avaliao e pr-qualificao dos fornecedores
e um conhecimento das condies standard dos contratos de fornecimento.
No mbito da gesto administrativa de compras deve assegurar-se:
Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do aprovisionamento para garantir o
cumprimento das datas limites expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das
entregas. Eventualmente, promover a antecipao de entregas;
Renegociao - fazer aceitar qualquer eventual alterao das condies das encomendas,
sem esquecer a defesa dos benefcios para a empresa;
Centralizao da informao - fazer convergir em Compras todas as questes a apresentar
aos fornecedores. Nos problemas da rea Financeira com o fornecedor, Compras deve estar
ao corrente, a fim de atualizar nos registos, o nvel de servio prestado pelo fornecedor.

1.2.Processo de compra e respetivas etapas


O processo de compra
O processo de compra tradicional desenvolve-se atravs de uma sequncia de atividades, das quais se
destacam as seguintes:
1. Formalizao das especificaes;
2. Anlise do pedido de compra;
3. Seleo de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Anlise de propostas;
6. Adjudicao da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receo da encomenda;
9. Conferncia de faturas;
10. Tratamento de reclamaes;
11. Ordem de Pagamento.
A Formalizao das Especificaes
As especificaes dos materiais e servios a comprar devem ser formalizadas em pedidos de compra
pelos utilizadores com competncia para o efeito.

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Exemplos:
Os materiais consumveis na produo, tais como matrias-primas, devem ser especificados
pelos projetistas da engenharia do produto;
Os materiais de utilizao permanente, tais como o equipamento produtivo, devem ser
especificados pelos tcnicos industriais da engenharia do processo;
Os materiais utilizados no mbito do sistema de informao devem ser especificados pelos
especialistas das tecnologias da informao (hardware e software), mas os consumveis
(suportes de informao) podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.
Anlise do Pedido de Compra
Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes tcnicos, ao chegarem a
Compras so distribudos pelos compradores (eventualmente especializados).
Na anlise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos os aspetos tcnicoeconmicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua coerncia. O pedido da compra deve ser revisto e
se necessrio completado ou corrigido, pois vai desencadear a emisso das consultas as quais devem
estar isentas de erros e omisses, e ser este o momento exato para a ltima retificao.
Uma cpia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser remetida para o emissor do
pedido de compra original.
Seleo de Fornecedores
O comprador face (s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de materiais/servios e de
fornecedores deve proceder seleo dos fornecedores a quem dirigir as consultas.
Classificao de fornecedores
H empresas que, fazendo sistematicamente uma anlise do nvel de servio logstico dos
fornecedores, os mantm classificados numa das trs categorias:
Qualificado;
Qualificvel;
Rejeitado.
Neste caso, a seleo dos fornecedores est facilitada, podendo escolher-se os da categoria 1, cujo
nvel de servio est acima dos 80%, porque so esses que do maior garantia de satisfao.
Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receo das propostas dos fornecedores e
os critrios de seleo, em que o preo pode no ser o parmetro decisivo.
Anlise de Propostas
Recebidas as respostas s consultas, tambm designadas propostas dos fornecedores, deve elaborarse um mapa comparativo tipo matriz, onde se indicam todas as variveis da consulta e se interligam
com as ofertas dos fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo em vista
a adjudicao da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor proposta, segundo os critrios
estabelecidos

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Adjudicao da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicao pode passar-se por uma fase de negociao.
A formalizao da encomenda sempre redigida em documento prprio da empresa, correntemente
editado por via informtica. Nesta situao, basta ao comprador preencher os campos obrigatrios, e
os facultativos se necessrio, e promover a respetiva impresso no nmero de cpias que desejar.
este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que ir ser enviado para o
fornecedor.
Seguimento da Encomenda
Esta atividade de crucial importncia, no tratamento da compra, para que o objetivo, no que
concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja alcanado.
Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o despachante, no sentido de
acompanhar o fornecimento desde a empresa fornecedora at entrega, identificar quaisquer
problemas e encontrar solues para evitar previsveis atrasos.
Receo da Encomenda
As Compras podem acompanhar a receo do fornecimento e atravs das cpias das guias de entrada
(provisrias e definitivas) ou atravs do acesso direto informao introduzida pela Receo no
sistema informtico, confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os requisitos
da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preo, ...).
Qualquer no-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de imediato, pelo comprador ao
fornecedor.
Conferncia de Faturas
O comprador, responsvel pela encomenda, pode verificar se as faturas emitidas pelo fornecedor
condizem com as condies da encomenda e com as guias de entrada, no entanto, o mais normal
esta atividade ser realizada na rea financeira.
As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificao do seu emitente e a do adquirente dos
produtos (bens e/ou servios), os nmeros de identificao fiscal de ambos, a quantidade e
denominao usual dos bens ou servios, a taxa do IVA aplicvel e o montante do imposto devido.
As faturas so, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou processadas por computador,
e devem ser datadas, numeradas sequencialmente e processadas em duplicado.
O original da fatura destina-se ao cliente e a cpia ao arquivo do fornecedor.
Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e anulada a anterior, mas,
nunca deve ser emitida uma 2 via da fatura.
Tratamento de Reclamaes

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Qualquer no-conformidade detetada durante o processamento de uma encomenda deve ser


registada, para efeito de avaliao do nvel de servio logstico, e poder originar uma reclamao ao
fornecedor.
As reclamaes podem ter origem nas atividades realizadas pelo comprador, mas tambm, nas
atividades inerentes receo ou rea financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a
Compras, apoiada pelo(s) rgo(s) detetor(es) da(s) no-conformidade(s), a ao de manifestar
formalmente ao fornecedor, atravs dos seus Servios Comerciais ou da Assistncia a Clientes, as
reclamaes, com o objetivo de conseguir a resoluo dos problemas.
Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamaes, Compras dever informar a rea
financeira que ativar a tesouraria.

1.3.Gesto de fornecedores
O processo de subcontratao/compras engloba a identificao de potenciais fornecedores, a
avaliao do seu produto ou servio segundo as necessidades da empresa e a possibilidade de se
estabelecer uma parceria entre as partes.
Qualquer organizao tem necessariamente que desenvolver e implementar estratgias de compras
para os bens e/ou servios que necessitam. Estas estratgias determinam o modo de desenvolver e
gerir as relaes com os fornecedores.
Por sua vez, estas atividades esto mais desenvolvidas numas empresas do que noutras. Constata-se
que existem alguns fatores chave no desenvolvimento e a gesto das relaes com os fornecedores:
Identificar e justificar a necessidade da aquisio dos bens/servios;

Especificar os requisitos bens/servios;

Obter aprovao financeira antes de celebrar o contrato com o fornecedor;

Determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para cada compra;

Solicitar a apresentao de propostas aos fornecedores;

Avaliar as ofertas com critrios de avaliao pr-determinados;

Negociar um preo justo, de encontro s necessidades de ambas as partes;

Formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as obrigaes de cada um;

Gerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o desempenho do fornecedor.

A primeira deciso refere-se implementao de uma poltica de fornecedores e deve ter em conta
aspetos to dspares como a qualidade final do produto a produzir e as necessidades da empresa no
curto, mdio e longo prazo.

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Esta deciso traduzir-se- em atos de:


Estudo do mercado de fornecedores;
Contacto com potenciais fornecedores (atravs de consultas, convites a contratar, pedido de
apresentao de propostas, etc.);
Criao de sistemas de avaliao e seleo dos fornecedores.
Escolhidos os fornecedores, dever ser elaborada uma ficha de fornecedor que contenha, pelo menos,
a seguinte informao:
Nome, firma ou denominao social;
Sede ou domiclio;
Nmero de identificao fiscal;
Artigos comercializados ou servios prestados;
Preos praticados pelo fornecedor;
E procedimento idntico dever ser seguido relativamente aos clientes.

1.4.Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores


A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam diretamente a qualidade do
produto final.
O Processo de Qualificao compreende um conjunto de anlises e respetivas concluses, de diferente
mbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade.
O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliao de
trs departamentos da empresa-cliente:
Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do produto;
Departamento de Compras, para definio das condies contratuais;
Departamento da Qualidade, para anlise e aprovao das condies organizacionais da
funo qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada.
A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado
de subsistemas que podem ser englobados em quatro reas:
1- Estrutura e Condies Organizativas
2- Condies Contratuais
3- Rendimento do Fornecimento
4- Capacidade Tcnica e Tecnolgica
Um parmetro importante a considerar numa encomenda o nvel de servio logstico prestado pelo
fornecedor.
Se a empresa realizar sistematicamente a anlise dos fornecedores atuais e potenciais (mantendo
uma pesquisa de mercado) e a anlise dos fornecimentos, tem uma excelente base para a prqualificao.

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A pr-qualificao uma seleo de fornecedores, por famlias de materiais e de servios a


aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa avaliao objetiva e numa negociao de
contratos abertos de fornecimento, a prazos renovveis.
O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura vendas regulares, durante
um certo perodo (um ano ou mais), de um conjunto de materiais e/ou servios.
O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando com base em maiores
quantidades dever obter do fornecedor melhores condies comerciais.
Parmetros de avaliao dos fornecedores
Como parmetros de avaliao dos fornecedores podem considerar-se os seguintes:
Certificao (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangveis e servios);
Competncia tcnica;
Criatividade e solues inovadoras;
Divulgao de informao tcnica;
Flexibilidade mudana de especificaes;
Aceitao de quantidades variveis de encomenda;
Disponibilidade para a participao em projetos de desenvolvimento;
Competncia tcnico-comercial dos vendedores;
Disponibilidade dos vendedores;
Assistncia pr-venda;
Assistncia ps-venda;
Percentagem de rejeies em materiais no certificados;
Percentagem de atrasos nas entregas;
Evoluo dos preos relativamente mdia do mercado;
Condies de pagamento;
Evoluo dos prazos relativamente mdia do mercado;
Rcios de situao econmico-financeira;
Proximidade geogrfica.
Com os fornecedores pr-qualificados, normalmente, estabelecem-se contratos abertos.
Apesar de haver um contrato de fornecimento ele no deve ter carcter de exclusividade, isto , a
empresa deve manter a liberdade de escolha do fornecedor, embora dando prioridade ao prqualificado, que em princpio deve oferecer as melhores condies de preo, prazo, qualidade,
assistncia, garantia, ...
A pr-qualificao dos fornecedores deve fomentar uma cooperao confivel e de longo prazo entre
empresas. S excecionalmente e com justificao demonstrada, o cliente compra a fornecedores no
pr-qualificados.
No entanto, se esta situao comea a ocorrer com frequncia assinalvel e com um determinado
fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser revisto, renegociado ou eventualmente denunciado,
pr-qualificando-se outro fornecedor.

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Se um fornecedor pr-qualificado no cumprir as condies acordadas, , naturalmente, substitudo


antes de terminar o prazo do contrato.
Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto , uma pontuao elevada pelo critrio
de avaliao aplicvel, poder vir a ser qualificado em prxima negociao.

1.5. Negociao e reviso de preos


Em termos de documentao, o processo de compra inicia-se com o contrato de fornecimento.
No entanto, antes da adjudicao, ocorre um processo de negociao com os fornecedores.
A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma segunda proposta com as melhores
condies de oferta.
Finalmente, pode estabelecer-se um calendrio de reunies, individualmente com os novos
selecionados, no menor nmero possvel, no mximo de trs, para se chegar s concluses finais.
Destas concluses, eleger-se- o fornecedor, ao qual ser adjudicada a encomenda, no impedindo
de vir ainda a ser renegociada em alguns aspetos, nomeadamente condies de pagamento e
garantias.
Depois de celebrado, o contrato conter elementos importantes para os processamentos
administrativos necessrios concretizao e controlo da relao comercial assim estabelecida.
usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, teis para o processamento do controlo
administrativo:
Os elementos de identificao do fornecedor/cliente;
O objeto do contrato, suficientemente especificado;
O prazo durante o qual se realizar o fornecimento dos bens ou as prestaes de servios,
com indicao das respetivas datas de incio e termo;
As garantias financeiras oferecidas execuo do contrato;
A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de pagamentos.
O preo corresponde fixao da moeda usada, no caso de negociaes com pases que utilizem
moedas diferentes ter que existir mtuo acordo.
Dentro dessa modalidade encontra-se:
Acordo dos contraentes o preo est acordado por ambas as partes;

Por lei o preo fixado por Lei;

Por concurso pblico o comprador faz anncio daquilo que pretende comprar;

Por cotao na bolsa - tem por base os preos mdios da mercadoria negociada num
determinado dia;

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Deve-se atender, neste processo a:

Descontos situaes em que se concede ao cliente descontos;

Descontos sucessivos porque prtica corrente entre cliente/fornecedor;

Margem de comercializao.

O pagamento corresponde ao encerramento do contrato, que consiste na entrega do montante em


dvida do comprador ao vendedor.
Em termos de condies, o pagamento poder ser:
Antecipado
Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/ servios
frequente ser entregue um sinal como confirmao de uma encomenda, para suportar custos de
produo, sendo o remanescente pago depois de acordo com uma destas trs opes.
Contra entrega
Pagamento efetuado simultaneamente entrega de mercadoria/ bens/ servios vista
A crdito
Pagamento efetuado (no todo ou em parte) aps entrega da mercadoria/ bens/servios. Num prazo
combinado, normalmente a contar da data de emisso ou apresentao da fatura (ou da data de
entrega), sendo os mais comuns a 30, 45 ou 60 dias.
Descontos
Desconto comercial
O desconto comercial refere-se a uma reduo em percentagem ou valor/ nmero de artigos, que o
fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a comprar em maiores quantidades.
Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como prmio pela quantidade de
produtos adquirida ou volume das transaes, verificada num determinado perodo e que pode ser
atribudo a ttulo complementar de outro desconto j aplicado.
Desconto financeiro
O desconto financeiro refere-se a uma reduo em percentagem ou valor/ nmero de artigos, que o
fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou incentivar e aplica-se ao:
Pronto pagamento
Reduo em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a
pagar contra a entrega da mercadoria.
Pagamento em determinado prazo
Reduo em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente, para o incentivar a
pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.

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1.6.Comparao entre fornecedores


A Qualificao de Fornecimentos
A qualificao de fornecimentos est, obviamente, intimamente associada qualificao dos
fornecedores, merecendo uma dedicao constante do Aprovisionamento.
A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias para classificar peas ou
lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que
envolvem perigo de vida para o utilizador do produto.
Categoria zero
Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.
Lote aprovado.
Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundrias e que permitem na sua utilizao sem qualquer
interveno de reparao.
Lote aprovado mas sob condio.
Categoria 2
Evidncia de anomalias e que requerem interveno de recuperao ou reparao.
Lote sujeito a triagem ou reparao.
Categoria 3
Evidncia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao.
Lote rejeitado.
Mtodos de Valorao: Mtodo 1
Este mtodo refere-se entrada de materiais ou mercadorias e no entra em linha de conta com as
quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o coeficiente ou ndice de qualidade unicamente
funo da importncia do defeito, e no do nmero ou da percentagem de peas defeituosas.
Cada categoria tem um fator de ponderao especfico. Assim, para a categoria zero, o fator de
ponderao ser 1, para a categoria 1, o fator de ponderao ser 5, para a categoria 2, o fator de
ponderao ser 30 e, para a categoria 3, o fator de ponderao ser de 100.
Exemplo

Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo perodo de tempo em anlise.


3 lotes classificados como categoria zero (fator 1)
10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5)
3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30)
1 lote classificado como categoria 3 (fator 100)

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Ou seja,
3x1=3
10 x 5 = 50
3 x 30 = 90
1 x 100 = 100
= 243
O ndice de qualidade , ento, calculado do seguinte modo:

Logo,

Em que:
SC0 - soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;
SC1 - soma ponderada de lotes com anomalias secundrias;
SC2 - soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes;
SC3 - soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos;
SC - soma de todas as entradas para o perodo de clculo;
f0...f3- fatores de ponderao.
Mtodos de Valorao: Mtodo 2
Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com anomalias, bem como o tipo ou
gravidade dessas anomalias. Este mtodo de anlise e valorao , portanto, independente da
cadncia dos fornecimentos.

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O ndice de qualidade calculado a partir da frmula:

Exemplo
Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de defeito identificado:

A partir dos mtodos utilizados para determinao do ndice de qualidade, os fornecedores so


classificados de acordo com a seguinte tabela:

Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte modo:


A - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE;
B - Fornecedor de Qualidade VARIVEL;
C - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.

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Para os fornecedores B so necessrias aes de melhoria. Para os fornecedores C so necessrias


aes corretivas. Um fornecedor no deve estar classificado como C por um perodo superior a seis
meses.

1.7.Avaliao de fornecedores
A avaliao a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada aps a consolidao de um
pedido. a verificao real da prestao efetuada pelo fornecedor.
Avaliam-se os fornecedores quanto ao nvel da qualidade, entregas e quantidade, produto a produto,
procurando envolver todos os colaboradores.
O objetivo da avaliao de fornecedores melhorar o seu desempenho de forma contnua. As
empresas juntamente com os seus fornecedores devem identificar oportunidades de melhoria com
impacto nos custos, qualidade e comprometimento.
Os sistemas de avaliao de fornecedores devem utilizar indicadores quantitativos (sendo os mais
tradicionais: qualidade, tempo de entrega e custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as
causas dos problemas, ou seja, para as prticas utilizadas, fatores culturais e aspetos de liderana.
Outras atividades desencadeadas no mbito da qualificao de fornecedores, tais como a formao e
as aes corretivas constituem boas prticas que contribuem para a melhoria dos resultados.
No existem duas metodologias de avaliao de fornecedores iguais. A tendncia cada empresa
escolher os critrios, e respetivos indicadores, que melhor se enquadram nas suas polticas de gesto.
A escolha destes critrios importante porque sero utilizados para comparar os fornecedores
candidatos ou para cotar o desempenho de fornecedores j existentes.
De qualquer modo desejvel que as empresas se baseiem, sempre que possvel, em indicadores
validados internamente e aplicveis a todos os produtos. Desta forma criam uma identidade junto do
mercado de fornecedores e tornam claro as suas prioridades e exigncias.
A incluso, essencial, das auditorias no processo de avaliao, permite validar as reais capacidades do
fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer uma anlise qualitativa da estrutura organizacional
do fornecedor.
De destacar, por fim, que os resultados da qualificao de fornecedores devem ser comunicados,
dentro da prpria empresa, bem como junto dos fornecedores. Deve-se tambm criar uma lista de
fornecedores qualificados, composta por todos os fornecedores que cumprem os requisitos do
processo de qualificao.
O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado fornecedor til sob o ponto
de vista da motivao.

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2.Gesto de stocks

2.1.Introduo gesto de stocks


A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das
ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para maximizar os seus resultados lquidos.
A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e colocado aos gestores, j que
e necessrio minimizar os custos de stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a
logstica das empresas.
A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aes que visa manter o stock ao mais
baixo nvel em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular
da empresa e a melhor execuo das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.
Assim, a gesto de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura
em que devem ser encomendados e em que quantidade.
A complexidade desta misso e proporcional ao nmero de produtos comercializados pela empresa e
ao volume de vendas de cada um deles.

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Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:


Procura Independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a vrios clientes, sendo esta
procura independente de qualquer fator interno da empresa.
A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura homogeneizado e regular ao
longo do tempo.
Procura Dependente
Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores internos da empresa (uma
linha de produo, por exemplo). Os stocks de fabricao resultam do plano de produo definido
para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decises da empresa para a fabricao,
estando delas dependente.
A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares:
No regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricao;

No aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do momento em que

O programa de produo dos produtos acabados estabelecido;

Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si, sendo certo que um
mesmo componente pode ser necessrio a produo de vrios produtos acabados. A produo de um
produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem.
Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos acabados (o que obriga a uma
gesto apertada do stock, com reduzidos nveis de rutura). Ainda que o nvel de rutura seja de
5%para cada pea, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x
0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.
Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de rutura seja de 5%,a probabilidade de
finalizar um produto e de apenas 60%.
A procura o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gesto de stocks. O
seu correto conhecimento e estudo podem facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a
eficcia desta funo da empresa.

2.2.Noo e tipo de stocks


Stocks so todos os artigos que se encontram em armazm para serem utilizados numa fase
posterior. Para se poder abastecer a empresa de tudo o que precisa para a sua atividade necessria
a constituio de stocks.

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As quantidades em stock devem ser adequadas s necessidades e medida que se vai gastando deve
repor-se. O seu escoamento tem que ser compensado por aprovisionamentos que vo repor os stocks
nos nveis desejados.
Tipos
habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do processo de produo.
Assim, teremos, de montante para jusante:

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Analisemos agora uma classificao de stocks de acordo com a sua utilizao ou funo. Neste
contexto, consideremos cinco tipos diferentes de stocks, a saber:
Stocks sazonais ou cclicos
Stocks de antecipao
Stocks de segurana
Stocks em trnsito
Stocks de ocasio
Stocks sazonais ou cclicos
Quando a procura varia ao longo do ano, h que escolher entre variar o nvel de produo,
acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos), ou fixar a produo num ritmo constante e
igual procura mdia durante o ciclo (stocks variveis e, por vezes, de grande dimenso).
Qualquer destas decises extremas, ou outra intermdia, pode ser adotada pela empresa aps
ponderar custos de armazenagem e custos resultantes de variaes do nvel de produo. Estes
custos dependem, evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o produto
analisado.
Stocks de antecipao
O ciclo de produo, isto , o tempo que decorre entre o lanamento em fabricao do produto e o
momento em que ele entra em stock de produtos acabados, , frequentemente, de muitas semanas
ou, mesmo, de vrios meses.

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O cliente no se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate de um automvel, de um
eletrodomstico ou de um computador), a aguardar a entrega durante todo este tempo.
Ento, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se necessrio cobrir uma parte
do seu ciclo de produo fabricando antecipadamente peas e conjuntos que sero utilizados em
fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.
Stocks de segurana
So os stocks que se constituem como resposta s incertezas:
Da procura, por parte do mercado;
Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.
Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteo contra um aumento da procura em relao
procura mdia e/ou contra o alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais.
No se pode, contudo, esperar uma segurana total seno com custos proibitivos. Torna-se, pois,
necessrio definir uma frequncia de satisfao imediata da procura, ou seja, um nvel de servio. O
seu valor permitir calcular o valor do stock de segurana correspondente.
Stocks em trnsito
Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de aprovisionamento,
produo e distribuio. Exemplos: produto acabado entre um armazm central e um armazm
regional; produtos em curso de fabricao entre postos de trabalhos sequenciais no processo de
produo.
Stocks de ocasio
O preo de certos materiais sobretudo matrias-primas como o cobre, o caf, o petrleo, etc.
flutua consideravelmente em curtos espaos de tempo. As empresas decidem, ento, comprar
grandes lotes sempre que o preo se encontra em queda.

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3.Princpios da gesto de stocks

3.1.Definio e objetivos de gesto de Inventrio


gesto fsica dos stocks compete assegurar que as operaes realizadas com os materiais, desde a
sua entrega na empresa at sua sada de armazm, sejam executadas com eficincia, isto , ao
menor custo e em tempo oportuno.
A gesto fsica dos stocks tem como principais atribuies:
Rececionar os materiais aprovisionados;
Armazenar e conservar os stocks;
Aviar ou expedir os materiais armazenados.
As atribuies da gesto fsica dos stocks podem estar concentradas num nico rgo estrutural ou
repartidas por vrios rgos ou servios, como por exemplo os seguintes:
Receo,
Armazns,
Expedio.
Em empresas de pequena dimenso, normalmente existe um nico rgo estrutural, devendo, no
entanto, manter-se a separao fsica daqueles servios.
Em empresas de maior dimenso podem existir vrios rgos responsveis pela gesto fsica dos
stocks, devendo haver uma dependncia hierrquica e funcional do responsvel pela funo
aprovisionamento.

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Uma eficiente gesto fsica de stocks deve obedecer aos seguintes requisitos:
Proporcionar uma eficiente receo dos materiais

Boas condies para a execuo rpida e cuidada das funes administrativas da receo;

Espao adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e para os controlos


quantitativos e qualitativos;

Sada facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

Dispor de meios adequados de movimentao e transporte interno

Pavimentos em bom estado;

Corredores amplos;

Meios de transporte interno adequados aos espaos disponveis para a movimentao e aos
artigos a movimentar.

Dispor de meios e espao devidamente adequado ao armazenamento e guarda

rea disponvel com condies de temperatura, humidade, arejamento, ajustado


conservao dos artigos armazenados;

Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos materiais;

Ps-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos artigos;

Construo e dimenso que facilite a rotao dos artigos.

Possibilitar e facilitar a sada rpida dos artigos do armazm

Pouca burocracia;

Itinerrios de sada desimpedidos;

Espaos curtos a percorrer em especial para os materiais com maior sada/rotao, volume ou
massa;

Sada fcil da pilha ou prateleira;

Contagem local facilitada;

Meios de movimentao rpidos e seguros;

Localizao e acesso ao material armazenado facilitados.

Prever, organizar e manter a segurana de pessoas e bens

Instalaes passveis de ser facilmente limpas e higienizadas com apropriados sistemas de


drenagem (dos produtos de lavagem);

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Sistemas de exausto (gases, fumos, cheiros), de renovao e/ou purificao do ar, de


climatizao (controlo e regulao da temperatura, humidade, ...);

Sistemas de deteo de fugas de gases, poeiras, incndios, inundaes, derrames de leos ou


outros fludos escorregadios ou perigosos;

Sistemas de proteo contra insetos e roedores;

Sistemas de sinalizao dos perigos para pessoas e bens;

Uso de cores de advertncia e cartazes com instrues de segurana;

Sinalizao de sadas de emergncia desimpedidas.

3.2.Tipo de matrias a armazenar


Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos seguintes bens:
Mercadorias
Bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos;
Matrias-primas (objetos de trabalho)
Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via, incorporados nos
produtos acabados. Exemplo: a azeitona na produo de azeite.
Matrias subsidirias
Bens com um papel secundrio no processo de transformao das matrias-primas. Exemplo: a cola
na indstria de mobilirio.
Embalagens comerciais
Bens que envolvem os produtos, e podem ser retornveis ou no retornveis.
Materiais diversos
Bens consumveis, como por exemplo, material de conservao, de higiene, de reparao.
Imobilizaes (meios de trabalho)
Bens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade. Exemplo: mquinas, ferramentas.
A seleo dos materiais que iro incorporar o stock, uma das principais atividades da gesto
administrativa dos stocks.
De toda a gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:
Com Normas Portuguesas (NP) que so emitidas pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ)
Outros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que so emitidas pelo Comit
Europeu de Normalizao (CEN/CENELEC)

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Outros que no so normalizados, alguns dos mais utilizados, podem fazer parte de uma
normalizao ou estandardizao interna da empresa, depois de criteriosa seleo.
Compete gesto administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir quais desses materiais
devero constar no stock, mediante anlises prprias de natureza econmica.
Conhecidos os artigos que constituiro o stock, os dois passos seguintes so:
Estabelecer a nomenclatura e a especificao;
Carregar o ficheiro de materiais.

3.3.Determinantes do nvel timo de stock


Os mtodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula isoladamente para todos os itens, as
quantidades a reaprovisionar de cada vez, conduzem:
A capital imobilizado em existncias elevado,
A stocks desequilibrados.
O mtodo ABC ou lei de Pareto, recomendvel pela sua simplicidade e eficcia, assegura a
manuteno de stocks mdios reduzidos e conduz incidncia do esforo de gesto sobre os
materiais importantes, tornando mais econmico o funcionamento associado.
Como no possvel nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma forma, a anlise ABC e uma
ferramenta de gesto muito simples, mas com grande eficcia na classificao correta dos stocks,
criando trs nveis de prioridade distintos na gesto dos mesmos.
Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a
percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa.
A separao e feita de acordo com a seguinte metodologia:
Classe A
Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um
pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do
consumo anual total.
Classe B
Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do
consumo anual de todos os artigos.
Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado
nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do
consumo anual de todos os artigos.

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A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existncias


baixas e evitar ruturas.

Classe B - Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.

Classe C - Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples e totalmente


automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem ser elevados de forma a minimizar os
inconvenientes de eventuais ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lanadas frequentes encomendas de reposio para os itens do
grupo A (em alternativa, encomendas anuais com entregas escalonadas, quando possvel) o que
permite:
- Para o mesmo consumo anual, manter os nveis mdios dos stocks em valores baixos;
- Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se esto a concentrar os esforos
de gesto sobre 80% do valor total do consumo anual.
A prtica recomenda que:
O nmero de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A deve ser de 6 a 12;
O nmero de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B deve ser de 3 a 4;
Sejam lanadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento para os numerosos itens
do grupo C, podendo mesmo adquirir-se quantidades um pouco superiores s necessidades
previstas e a menor preo unitrio, dado o pouco peso deste grupo no consumo total.

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Algoritmo da Anlise ABC:


(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo
(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referncias
(6) Classificao dos artigos (A,B ou C).

3.4. Condicionantes especficas dos produtos


Alm da anlise prpria de natureza econmica para viabilizar a introduo de artigos no stock,
existem outros critrios mais gerais que tambm devem ser observados.
Normalmente, s se efetua esta anlise depois da filtragem dos artigos pela aplicao daqueles
critrios que condicionam a referida introduo.
Os critrios gerais de anlise so de dois tipos:
Critrios de aceitao
Indicam a convenincia de se proceder introduo do material no stock ao verificar-se uma das
seguintes condies:
o Materiais de utilizao geral, de difcil aquisio no mercado e com longos prazos de
aprovisionamento;
o

Materiais de utilizao restrita, ou fabricados especialmente para o stock (no usuais


no mercado), desde que os prazos de aprovisionamento ou ciclos de produo sejam
longos e incompatveis com os prazos de utilizao, independentemente dos
consumos previsionais que naturalmente sero baixos.

Critrios de rejeio
Indicam a inconvenincia de se colocar um material no stock se for verificada uma das condies
seguintes:
o Materiais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que os prazos de
aprovisionamento sejam incompatveis com os programas de fabrico (que definem
exatamente o momento da utilizao);
o

Materiais de utilizao corrente, de baixo consumo e de fcil aquisio;

Materiais de utilizao muito especfica, de consumo espordico, se os prazos de


aprovisionamento forem compatveis com os prazos de utilizao previstos.

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3.5. Condicionantes especficas de armazenagem


Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleo do mtodo de armazenagem, dos
quais se realam os seguintes:
Rotatividade dos materiais;
Volume e peso;
Valor;
Ordem de entrada/sada;
Acondicionamento e embalagem;
Fragilidade/robustez;
Perecividade
A organizao dos armazns depende do conhecimento dos seguintes parmetros:
A localizao, na planta da empresa, dos diversos sectores utilizadores dos materiais
armazenados;
As distncias a percorrer pelos materiais nos armazns;
Os meios de movimentao mais convenientes para cada caso concreto;
As exigncias de proteo/conservao dos materiais armazenados.
Tipos de Organizao
1. Armazm nico - neste sistema o armazm central ou geral recolhe todos os materiais do
stock e os de compra direta para incorporao nos processos de fabrico.
2. Armazns descentralizados - neste sistema de armazenagem os materiais encontram-se
repartidos por diversos armazns, segundo critrios de proximidade dos utilizadores.
3. Armazns especializados - neste sistema de armazenagem os materiais encontram-se
repartidos por diferentes armazns, segundo os tipos de materiais: matrias-primas,
componentes, ferramentas, ...
4. Soluo mista - neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens de cada um dos casos
precedentes e atenuar as respetivas desvantagens. o caso concreto de pequenos armazns
satlites de oficinas, abastecidos pelo armazm central que, em muitos casos, at podem ser
volantes.
Equipamento e arrumao
A seleo do equipamento de armazenagem deve ter em considerao os seguintes fatores:
As caractersticas dos artigos a armazenar - forma, dimenso, peso, volume, resistncia,
etc.;
Mxima utilizao do espao do armazm - armazenagem em altura;
Flexibilidade de utilizao da capacidade de armazenagem;
Garantia de segurana de utilizao.
Na arrumao dos materiais, a utilizao do espao til do armazm deve ser orientada no sentido da
ocupao da sua capacidade mxima, decorrendo deste princpio, a utilizao de todo o espao til e
sobretudo em altura - ocupao em volume - dentro dos limites estabelecidos pelas Normas da
Segurana.

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A relao logstica volume til/rea total aumenta com a altura de arrumao. Entenda-se como
volume til, o volume efetivamente ocupado. No se consideram os espaos mortos e corredores.
Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logstico da armazenagem, devem ficar mais
prximos da sada os materiais de maior frequncia de movimentos e destes os mais pesados, os de
maior volume e os de difcil movimentao.
Nos locais mais afastados da sada sero colocados os materiais de fraca frequncia de sadas; os
monos e os que atravanquem as movimentaes interiores devido sua forma ou tamanho.
Na arrumao em altura, dever-se- seguir o critrio da razo inversa do peso. Nas prateleiras ou em
paletizao, os materiais mais pesados e de maior volume ocuparo os nveis inferiores. Nos nveis
superiores, arrumar-se-o os materiais mais leves; os de menor dimenso; e sobretudo os mais
cobiados.
Administrativamente, o ponto mais importante da arrumao assenta na correspondncia direta entre
cada item e o seu local de arrumao. Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um
critrio adequado todos os locais e espaos do armazm.

3.6.Condies do mercado
As necessidades logsticas na empresa so desencadeadas pela procura dos seus produtos no
mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos de informao e de materiais em toda a cadeia
logstica.
Uma previso do crescimento das vendas incentiva um aumento da atividade da funo
aprovisionamento que deve responder em conformidade com a expectativa de crescimento das
necessidades de materiais.
O M.R.P. Materials Requirements Planning baseia-se na procura dependente, isto , a procura de
matrias-primas e componentes gerada pela procura de um artigo de nvel mais elevado que
incorpora na sua forma as referidas matrias-primas e componentes.
O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill of Materials), que contm a
descrio completa do produto listando no s os materiais para a sua produo, mas tambm a
sequncia pela qual o produto fabricado e os timings de produo.
Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro de estrutura de produto ou rvores de produto.
Serve fundamentalmente para criar um plano diretor de produo que define o nmero de artigos a
ser produzidos durante perodos de tempo especficos e respetivas necessidades de stock.

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O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficincia das operaes de produo, fazendo
chegar os materiais certos, nas quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento
que os materiais devem ser acelerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou
retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos.
Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da produo e das vendas, uma
reduo de stocks, alteraes instantneas no plano diretor de produo e reduo dos tempos de
inatividade.
Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lanamento das
ordens de encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de encomenda e
permite uma monitorizao constante do processo de fabrico.

3.7. Logstica e planeamento


Os aprovisionamentos tm a responsabilidade da aquisio de matrias-primas necessrias
produo, assim como a sua armazenagem.
A produo gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades do mercado,
encarregando-se das operaes de produo, dos stocks em curso de fabrico e da obteno do
produto final j embalado.
A distribuio fsica gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ou utilizador final atravs de
armazns ou entrepostos e recorrendo a meios de transporte.
Atualmente, a logstica realiza estas funes de uma forma integrada, podendo definir-se globalmente
como:

Todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de materiais desde o


ponto de aquisio de matrias-primas at ao ponto de consumo final, assim como os fluxos de
informao que colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados nveis de
servio aos clientes a um custo razovel.
O Planeamento das Necessidades de Distribuio ou, segundo a literatura anglo-saxnica, Distribution
Requirements Planning (DRP), uma tcnica que permite identificar as necessidades de materiais (em
termos de tempo, quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuio.
Sendo o objetivo da logstica a disponibilizao dos produtos na altura certa, na quantidade e
qualidade desejadas, por um custo global mnimo dentro de um nvel de servio determinado, o DRP
uma tcnica fundamental no funcionamento deste sistema.
Existem outras tcnicas que esto tendencialmente a desaparecer mas que ainda so utilizadas em
situaes particulares. Uma destas tcnicas conhecida por vender um a um e consiste na
colocao de uma encomenda cada vez que a unidade existente em armazm vendida.

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Esta tcnica muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda e nas mercadorias de
preos elevados. Existe ainda uma tcnica baseada no ponto de encomenda, que consiste na
colocao de uma encomenda cada vez que atingido um determinado nvel de stock.
O DRP um sistema de puxar (pull) em que as encomendas so geradas no nvel mais baixo da rede
de distribuio, onde o produto vendido, e repercutem-se pelos nveis superiores at chegar
produo. Este sistema tem um funcionamento equivalente ao do MRP Materials Requirement
Planning.
O DRP funciona da seguinte forma:
1. Identificar as necessidades ao nvel mais baixo da rede de distribuio (mais prximo do
cliente);
2. Colocar uma encomenda ao nvel seguinte, de acordo com as quantidades necessrias;
3. Planear a receo da encomenda de forma a que esta chegue quando necessria (a
encomenda do nvel mais baixo cria uma necessidade no nvel superior);
4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas at atingir o nvel mais alto (fbrica).

3.8. Condies de entrega


Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega
Nos aviamentos programados, com emisso de ordens de entrega, devem ser ordenados os
documentos que dizem respeito a materiais a aviar proximamente, e estes devem ser retirados dos
locais de armazenagem, se possvel, numa sequncia que evite perdas de tempo nos retrocessos e em
trajetos cruzados.
Processamento de Sadas: Informao de inventrio
Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser rubricados pelos
funcionrios que os satisfizeram e imediatamente processados para que a informao de inventrio
esteja sempre atualizada.
A Expedio dos Materiais
H uma expedio de material sempre que o destino exterior e, portanto, h transporte de material.
Expedio - a atividade que assegura as boas condies de acondicionamento do material durante o
transporte, assim como o carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.
Guia de transporte e guia de remessa
O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte e de uma guia de remessa
(original e duplicado), que indica o destinatrio, o local convencionado para a entrega e discrimina
para cada item a quantidade expedida do respetivo artigo.
O destinatrio, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de remessa e devolv-lo ao
emissor (expedidor).

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O Saneamento de Existncias
O saneamento de existncias tem por objetivo a constante atualizao e adequao das existncias s
necessidades do processo produtivo na tica da maior rendibilidade.
O motivo fundamental que o justifica a permanncia nos armazns de material excedentrio ou de
monos que ocupam espaos, representam valor e constituem encargos logsticos desnecessrios que
urge liquidar.
Saneamento de Existncias - a atividade que consiste na anlise peridica dos artigos existentes em
armazm e na eliminao de todos aqueles que revelam muito baixa rotao por obsolescncia ou
inadequao s necessidades.
Como consequncias vantajosas do saneamento de existncias obtm-se:
Libertao de fundos empatados em material depreciado ou em existncias excedentrias
que s a longo prazo poderiam ser utilizadas;
Eliminao de espaos mortos no armazm;
Reduo de existncias e por consequncia a reduo dos custos de posse;
Diminuio dos encargos administrativos e de conservao do material;
Melhoria dos resultados da explorao da empresa.

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4.Custos associados aos stocks

4.1.Custos operacionais associados stockagem da mercadoria


Em termos meramente contabilsticos, os stocks so representados pela conta mercadorias ou
matrias-primas, sendo debitados pelas entradas em armazm dos materiais adquiridos ou fabricados
pela empresa, e creditados pela sada por vendas, quebras diversas ou por consumo interno
(consumo da produo para fabrico de novos produtos ou consumo contnuo de utilizao
econmica).
Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efetivamente no armazm so
contabilizados pelo preo de custo individual. Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do
material, o custo unitrio do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico.
Este ltimo a soma dos diversos fatores de produo que entram na estimativa tais como,
matrias-primas, horas de trabalho e quantidade de mo-de-obra, taxas de amortizao, energia
consumida, etc..
J em relao ao primeiro caso, existem dois critrios distintos a considerar: um que leva em conta no
custo, alm do valor especfico do material, todas as despesas envolvidas na aquisio, como por
exemplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta
do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisquer outras despesas
que, quando existem, so lanadas em custas prprias.
As quebras, quando se verificam, so usualmente lanadas pelo preo de custo. Entretanto, nos
stocks de mercadorias, a sada pode ser registada pelo preo de venda, embora na prtica, este
sistema esteja em desuso.
O preo de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da ltima entrada ou ainda mdia
ponderada dos diferentes saldos Custo Mdio Ponderado.

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O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expresso inglesa First in First Out
ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O segundo mtodo denominado LIFO; Last in first Out ou
seja o ltimo a entrar, primeiro a sair.
O critrio do custo mdio, situando-se numa posio intermdia do LIFO e do FIFO, elimina as
vantagens e os inconvenientes destes ltimos. Ainda que a sua aplicao origine menos riscos,
apresenta o inconveniente de o custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preo mais
antigo, poder vir a ser substancialmente alterado, afastando-se deste modo do seu valor real.
, entretanto, o critrio mais utilizado na prtica, e o de mais fcil aplicao aos processos
computorizados.

4.2. Custos de oportunidade face a outras opes


Este custo , geralmente, o mais importante e representa um custo de oportunidade, isto , o custo
em que se incorre por manter um certo capital imobilizado em stock em lugar de investi-lo em
aplicaes alternativas (rentveis).
Conforme o critrio da empresa, este custo pode ser considerado como igual taxa de rentabilidade
dos capitais prprios ou melhor taxa de rentabilidade que a empresa poderia obter num
investimento alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock
pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de liquidez).
Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser expressos por uma percentagem do
valor do stock. Assim, se totalizarem 30% ao ano, significar que o custo de armazenar durante um
ano um artigo com o valor unitrio de 10 de 3,33 por unidade.

4.3. Noo de custo operacional e de custo afundado


Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs componentes:

Custos de aprovisionamento;

Custos associados a existncia de stocks - custos de posse;

Custos associados a rutura dos stocks.

O custo total de um bem sada do armazm constitudo por 3 componentes:


CT = C1 + C2 + C3
CT Custo total da encomenda
C1 Custo de aquisio
C2 Custo de efetivao da encomenda
C3 Custo de posse dos stocks

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1. CUSTO DE AQUISIO (C1)


a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta quantia representa simplesmente
o custo das unidades compradas.
Este custo, por vezes, pode ser difcil de calcular se existirem outros fornecedores a oferecerem
produtos alternativos ou condies de compra substancialmente diferentes.
N = N. total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano
p = Preo unitrio de aquisio
C1 = N p
2. CUSTO DE EFECTIVAO DAS ENCOMENDAS (C2)
So os custos administrativos dos servios que fazem a colocao e acompanhamento das
encomendas e os custos de receo quantitativa, qualitativa e classificativa.
A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada grosseiramente: dividindo o custo dos
servios de compras e receo (mais outros custos considerados relevantes) pelo nmero de
encomendas colocadas anualmente.
Estes custos so independentes da quantidade encomendada.
Exemplos: funcionamento da seco de compras, deslocao e estadia, receo (ensaios, anlises),
prospees de mercado fornecedor, despesas com portes, despesas com os servios de contabilidade
e custo com a documentao a emitir.
A = Custo de efetivao de cada encomenda
Q = Quantidade de cada encomenda
N/Q = N. de encomendas realizadas por ano
C2= A x N
Q
medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior ser o custo de efetivao (C2).
3.CUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3)
Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um determinado produto durante um
determinado perodo de tempo.

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STOCK MDIO (Sm)


N. de artigos que esto, em mdia, em armazm durante o ano. a mdia entre a quantidade
mxima e a quantidade mnima do stock, ou seja, corresponde a metade do montante da encomenda
(Q).
Sm = Q
2
c = Custo de posse unitrio
SM = Stock mdio
C3 = Custo de posse anual
C3 = c SM

medida que aumenta o n. de encomendas, diminui o custo de posse (C3);

Ao elevarmos o n. anual de encomendas, aumentamos o custo de efetivao (C2).

Desta forma possvel determinar a quantidade de um artigo a encomendar de cada vez por forma a
minimizar os custos da empresa.

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Isto calculado de 3 formas:


1 Atravs de um quadro

C1 Custo de aquisio;
C2 Custo de efetivao das encomendas;
C3 Custo de posse dos stocks.
A = 9,98/ encomenda
c = 0,04/ unidade
N = 2 000 unidades

2 Atravs da representao grfica

A quantidade ou lote econmico da encomenda (Qe) verifica-se quando o custo total atinge o valor m
(mnimo do custo).

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medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior o custo de posse (C3) e
menor o custo de efetivao (C2).
3 Atravs da frmula de Wilson
Representando os custos num grfico em que a varivel independente Q seja a quantidade a adquirir,
verifica-se que existe um valor de Q para o qual o custo total Ct ser mnimo.

Assim, para cada artigo de armazm, o custo total anual ser mnimo se calcular o valor de Q
(quantidade a reaprovisionar de cada vez) que minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade
denominada a quantidade econmica de encomenda - Qee.
Assim, define-se:
Quantidade econmica de encomenda (Qee) como a quantidade a encomendar de cada vez,
que minimiza o custo total anual, relativo a cada artigo do inventrio.
Desta definio de Wilson decorre que Qee o valor de Q que minimiza o custo total. Ento,
matematicamente Q obtm-se:

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e resolvendo esta equao, chega-se frmula de Wilson:

4.4. Descontos/promoes
Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos seus clientes, por diversas
razes:
Para reduzirem stocks acumulados;
Para aumentarem o volume de produo (vendas);
Para se livrarem de stock que se tornar, em breve, obsoleto.
Quando a QEE (calculada ao preo sem desconto) maior que a quantidade necessria para receber
desconto, esta questo no se coloca.
Quando aquela QEE menor que a quantidade (ou quantidades) necessria para receber desconto,
necessrio efetuar alguns clculos para verificar se vale ou no a pena aumentar a
quantidade/encomenda e beneficiar de um desconto, ou seja: torna-se necessrio verificar se a
economia proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acrscimos de custos de gesto
(custos de posse mais custos de aprovisionamento).
Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens e desvantagens em
oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos segundos, descontos de quantidade.

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4.5. Sobrestockagem
Os stocks so necessrios, pois sem stocks no seria possvel:
Utilizar racionalmente a capacidade produtiva
Produzir de forma econmica os artigos vendidos
Satisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitveis para os clientes.
Mas por outro lado, no podem ser em excesso, pois produtos em armazm:
Custam dinheiro
Podem-se estragar ou perder validade
Podem passar de moda.
A constituio de stocks vantajosa pois permite:
Evitar a rutura (quando no h produto para satisfazer as encomendas)
Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua produo ser irregular
Aproveitar oportunidades
Fazer face a imprevistos de consumo e de entrega.
Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades, torna-se intil ocasionando
custos desnecessrios. Assim, a existncia de stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais
como:
Fragilidade e validade de certos produtos
Improdutividade do material no vendido
Capital imobilizado
Custos com a armazenagem.

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Numa recente investigao (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram que a reduo de stocks
a sua principal prioridade nos dias que correm. Para alguns, os stocks so os responsveis pelo
aumento de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulao de stocks denunciam a
existncia de srios problemas na cadeia logstica.
O dinheiro empatado em stocks poder ser canalizado para outras aplicaes mais rentveis, ex.
desenvolvimento de novos produtos, promoo e marketing, modernizao, reengenharia, expanso,
etc. As empresa necessitam de cash flow disponvel para fazer face s necessidades dirias e tirar
partido de oportunidades que possam surgir.
De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforar a sua flexibilidade e leveza, as empresas
devem procurar a reduo de stocks. O Just In Time (JIT), que entretanto evoluiu para Lean
Production, promove a reduo de custos de encomenda, de setup e de posse atravs de processos
de melhoria continua.
Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais, componentes, servios e informaes
so fornecidos apenas nas quantidades e timings necessrios, ou seja just in time.
O mtodo tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de acordo com as
previses de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando portanto a manuteno de um stock,
est gradualmente a ser substitudo pela colocao JIT dos materiais na fbrica de produo, com
base nas encomendas reais existentes.
Daqui resulta uma maior presso sobre os fornecedores, que se vem obrigados a desenvolver
sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos assim que so necessrios.
claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, reduzir o Lead Time, e portanto, quer o nvel
dos stocks para a produo quer de trnsitos (Stocks intermdios ou componentes) pode ser
minimizado. As peas so expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano
elaborado.
Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos que se ajustem em
quantidades certas de peas, embora entregues com maiores frequncias.
Para um tal Plano resultar eficaz fundamental que os tempos sejam respeitados e as quantidades
cheguem nos momentos predeterminados. O fator qualidade, ou seja um baixo nvel de recusas por
parte da produo, igualmente da maior importncia.
Para que tudo decorra com a normalidade e exatido pretendidas, a produo tem de estar, em todas
as fases, ligada distribuio, tanto em relao a materiais esperados como em relao a produtos
acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou atravs de toda a cadeia deve estar
controlado devidamente, pois essa a base de gesto logstica como atrs ficou definida.

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Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organizao se quiser exercer
presso sobre um fornecedor, j que, o fluxo de materiais em JIT precisa de aviso prvio e
planeamento aturado da produo.
Qualquer sistema se desintegrar se as alteraes forem dadas com pouca antecedncia. Aqui,
surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informao que se tornam vitais para os
departamentos de vendas e marketing para que possam rever e planear atempadamente as suas
exigncias de produo e dos fornecedores.
At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando as existncias como
amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma organizao, so imediatamente expostas,
centrando a ateno na qualidade e eliminando os tais amortecedores.
Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veculo que conduz reduo de stocks, eliminando a
sobrestockagem e contribuindo para a eficincia global da empresa e da sua organizao.

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5.Gesto da variao da procura e do nvel de stock

Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da altura em que devera ser
feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta deciso prendese essencialmente com o carcter incerto da procura.
Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema. Esta
incerteza revela-se nos produtos defeituosos entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos
prazos de entrega acordados.
Desta forma, como modo de proteo contra a incerteza, constituem-se stocks de segurana.
Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto, necessrio conhecer:
Variao da procura de cada artigo em relao mdia;

Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao mdia;

Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao mdia;

Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabelecer uma
probabilidade de rutura de stock para esse nvel de servio. Exemplo: nvel de servio de
95%das encomendas = probabilidade de rutura de 5%.

No entanto,
A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias predefinidas;

O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de distribuio de frequncias


predefinidas;

A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei de distribuio de


frequncias predefinidas.

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Modelos de Gesto de Stocks


Modelo de Reviso Contnua
Este modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e quantidade fixa (modelo Q).
O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso:
Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) + Stock de
Segurana
Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do prazo de aprovisionamento.

Forma de clculo do stock de segurana no modelo de reviso contnua:

Zx = Valor associado probabilidade de rutura assumida pela empresa


Dp = Desvio-Padro da Procura
Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
Rr = 5%
A partir da tabela da distribuio normal, Zx = 1,645

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Modelo de Reviso Peridica


Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade varivel (modelo P).
Encomenda-se com uma periodicidade P fixa uma quantidade varivel, de forma a repor o stock a
um nvel mximo nvel de stock objetivo.
Consequentemente, o valor das encomendas varivel, adaptando-se procura existente.

Forma de clculo do stock de segurana no modelo de reviso peridica:

Zx = Valor associado probabilidade de rutura assumida pela empresa


Dp = Desvio-Padro da Procura
Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
P = 2 sem.
Rr = 5%
A partir da tabela da distribuio normal, Zx = 1,645

Concluso:
O stock de segurana necessrio constituir no modelo de reviso peridica maior do que o
necessrio no modelo de reviso contnua.

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6.Benefcios esperados com a gesto de stocks

Benefcios Principais

Otimiza o investimento nas suas existncias ao minimizar os custos relacionados com


transporte, encomendas e custos por falta de produtos.

Mantm exatos e atuais os registos em inventrio permanente.

Contribui para o aumento das margens de comercializao e para a satisfao dos clientes ao
reduzir tarefas de expediente, custos e falta de informao de gesto.

Facilita a anlise da oferta e da procura para uma eficiente e rentvel execuo do plano
diretor da empresa.

Ordens de transferncia inter-armazns so processadas rpida e eficientemente, com uma


completa visibilidade das existncias em trnsito.

Mantm na Contabilidade Geral a contabilizao do custo das vendas por grupos de produtos,
armazm.

Disponibiliza consultas rpidas situao das existncias.

Caractersticas Principais

Possibilita a definio pelo utilizador de tipos de transaes de stocks para o controlo do


impacto nos custos, forma de contabilizao e impacto na quantidade existente.

Mantm informao da quantidade fsica existente por empresa e armazm.

Custeio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo padro corrente, custo padro inicial,
custo mdio ou ltimo custo atual

Fornece processamento completo do inventrio fsico para determinar as quantidades


existentes por contagem atual.

Permite ciclos mltiplos de contagem de existncias, tcnicas como: Classificao ABC,


seleo aleatria de produtos ou um ciclo pr- definido e plano de contagem regular.

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Suporta informao completa do produto ao nvel de quantidade, preo, custo, vendas,


encomendas e reservas.

Permite encomendar numa determinada unidade de medida, controlar as existncias noutra e


vender ainda noutra. Como por exemplo comprar em contentores, controlar os stocks em
embalagens e vender em unidades, metros e quilos.

Caractersticas Adicionais
Possibilita uma anlise ampla dos produtos usando cdigos de grupos de produtos, assim
como uma completa anlise estatstica em ambos os aspetos, financeiros e fsicos dos stocks.

Possibilita a informao de base requerida para os stocks relacionados com a distribuio.

Oferece um conjunto completo de mapas e consultas.

Permite gesto de stocks de produtos com procura independente, atravs dos mtodos de
reviso contnua e peridica disponibilizando mapas de ponto de encomenda e de reviso
peridica.

Disponibiliza a classificao ABC dos produtos segundo critrios definidos pelo utilizador.

Neste fluxo processual, a aplicao de Gesto de Stocks, permite:

A consulta, pelo armazm, dos artigos requisitados e ainda no integralmente fornecidos;

A agregao dos artigos no fornecidos por servio e, aps consulta automtica do material
existente em armazm, a emisso das Guias de Entrega;

A consulta de sadas de materiais do armazm, por servio, por direo / departamento, por
artigo, ou entre datas;

A satisfao parcial dos pedidos dos servios, no se perdendo a noo dos pedidos no
satisfeitos;

A entrada, em armazm, de artigos referentes a uma Requisio Oficial;

A consulta de entradas de artigos em armazm, por artigo, por data, por fornecedor;

O registo de notas de devoluo interna e a sua consulta, por data, por servio ou por artigo;

A atualizao imediata de existncias, quando da entrada ou da sada de materiais do


armazm;

A atualizao imediata do valor das existncias e do custo mdio unitrio dos bens em
armazm;

A valorizao de todos os artigos fornecidos aos servios;

A consulta dos pedidos do armazm, dirigidos seco de compras, com respetiva situao,
data de requisio ao fornecedor e tempo necessrio para entrega, por artigo;

A consulta de requisies, por diferentes formas: de um artigo, entre datas, requisies no


satisfeitas ou requisies dirigidas a um fornecedor;

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A verificao da evoluo da "conta corrente" de um artigo, apresentando sequencialmente os


diversos movimentos de entrada e sada;

A definio de existncias iniciais ou resultado de uma inventariao intermitente;

A lista de existncias reportadas, para confronto com o inventrio fsico dos materiais;

A consulta de artigos com existncias abaixo do ponto de encomenda (PE), distinguindo os


artigos que j foram objeto de encomenda daqueles que ainda o no foram;

O clculo das compras a efetuar (quantidade), com base no comportamento observado do


consumo durante um perodo anterior;

A gesto de um classificador de artigos, por grupo e subgrupo, permitindo-se ainda a consulta


por cdigo do artigo ou por ordem alfabtica;

A localizao fsica em armazm de cada artigo;

A definio de artigos indispensveis, para os quais no pode existir rutura de stocks.

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7.Controlo de existncias/inventariao

7.1.Normas gerais de inventariao de bens e produtos


O objetivo do inventrio permanente o de identificar situaes de erros fsicos decorrentes da
atividade operacional e criar metodologias para eliminar ou prevenir esses erros.
Considera-se que existe um erro numa localizao sempre que nela no estiver o produto correto na
quantidade e qualidade corretas.
As origens mais frequentes para erros so: quebras de artigos, roubos, engano na conferncia
aquando da receo, aprovisionamento das posies de preparao retorno da palete, ou de parte
dela, ao local de reserva, sem indicao informtica do facto, erros de arrumao colocao de
paletes na posio de preparao ou de reserva errada e enganos em transferncias ou acertos
manuais no sistema e que no refletem o que se passou na prtica paletes que foram colocadas no
local errados ou enganos de contagem.
Os passos a seguir so:
Modelo clssico
Os operadores de inventrio dirigem-se ao gabinete da equipa de organizao e recolhem o
mapa das posies e inventariar;

Para cada posio indicada o operador dever verificar que esta contm o artigo correto na
quantidade e qualidade correta;

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Se tal no acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma zona de artigos com
problemas de inventrio e que est devidamente marcada. A remoo dos artigos s se
justifica se ele for diferente do que deveria estar na posio, se no deve-se fazer um acerto
de inventrio para corrigir a quantidade;

Procede para a prxima posio da lista e repete os trs ltimos passos;

No final da lista, o operador dever dirigir-se ao gabinete da equipa de organizao e entregar


o mapa com os erros;

O mapa entregue ser alvo da ateno dele prprio ou de um operador administrativo para
que as diferenas sejam registadas no sistema.

Modelo JIT
O operador de inventrio indica ao computador via rdio-terminal que vai comear um
inventrio s posies de preparao;

O computador mostra-lhe a primeira posio e pergunta o artigo e quantas caixas l esto. O


operador responde quer introduzindo o cdigo do artigo quer lendo-o com um leitor de
cdigo de barras e indicando tambm o nmero de caixas;

Em caso de erro e depois da confirmao dos valores, o computador assume a quantidade


indicada como sendo a da posio. O operador remove a mercadoria que est mal
posicionada se for este o caso para a zona de artigos com problemas de inventrio. A
remoo dos artigos s se justifica se ele for diferente do que deveria estar na posio, seno
deve-se fazer um acerto de inventrio para corrigir a quantidade.

7.2.Determinao de consumos
O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente necessidade independente para um
determinado prazo (normalmente um ano) de um artigo concreto.
Consumo previsto (S) para um item do inventrio a previso de utilizao desse item, em unidades
fsicas, para um determinado prazo (em princpio um ano), baseada na necessidade independente
derivada da procura nesse prazo.
O consumo S (em unidades fsicas) corresponde variao do stock desse artigo na unidade de
tempo (ano, ms, dia, hora, etc.) no sentido decrescente (variao negativa).
Se a variao do stock for crescente (variao positiva), tratar-se- de uma entrada de material no
stock, em resultado da chegada a armazm de uma encomenda ou de uma remessa ao abrigo de
uma encomenda em aberto.

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Se for S o consumo previsto, para um prazo p, ento, o consumo mdio - S - nesse prazo dado por:

Exemplo
1. Se a quantidade existente em armazm do artigo A for de 60 unidades, em 31 de Dezembro do ano
(N - 1), e em 1 de Janeiro do ano N a variao do stock de A for de + 680 unidades (variao
positiva), com um consumo previsto para o ano N de 600 unidades, qual ser o stock previsto em 30
de Junho do ano N?
Resoluo:

O consumo C (em unidades monetrias), no prazo p, de um item cujo preo unitrio u, ser

O consumo mdio para o prazo p, ser

ou por substituio de variveis:

Exemplo
2. Se o preo de custo unitrio de aquisio do artigo A for de 20 Euros, qual ser o consumo mdio
em unidades monetrias, se o consumo previsto para o ano N for de 600 unidades?
Resoluo:

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7.3.Documentao utilizada nos inventrios


Apesar da existncia de uma gesto adequada do inventrio, por si s, j poder fazer uma grande
diferena relativamente obteno e manuteno de vantagem competitiva, continua a ser
necessrio realizar esforos no sentido de reduzir continuamente os custos da gesto de inventrio.
Com este objetivo em mente, tm surgido no mercado vrios sistemas de gesto de inventrio
propostos por empresas de software. Estes sistemas de gesto procuram assim ajudar as empresas a
controlar e a gerir o seu inventrio de forma mais eficiente.
Os sistemas de gesto de inventrio devero permitir a integrao com outras solues de software j
existentes nas empresas. Por outro lado, alm de fornecerem um acesso rpido e fcil a informao
detalhada sobre as compras e o inventrio, os softwares de gesto de inventrio tambm devem
fornecer dados fidedignos e de forma atempada.
Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as empresas, existem alguns aspetos
bsicos e extremamente significativos a ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado.
Tais aspetos incluem algumas boas prticas, como introduo correta de dados no sistema
informtico, a implementao de uma estratgia de reposio para todos os itens em armazm, e a
elaborao de orientaes especficas sobre excesso de inventrio e roturas recorrentes de stocks.
Os bons hbitos de gesto de inventrio, conjuntamente com um sistema informtico capaz e
adequado, fornecero a qualquer tipo de empresa uma grande vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes, dado que podero realizar facilmente anlises de stock e obter rapidamente informao
fidedigna sobre o mesmo.

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Exemplo: Software PHC


importante saber como se encontra o inventrio dos seus artigos numa data especfica.
igualmente importante saber como est valorizado esse inventrio nessa data, podendo ser num
armazm especfico ou nos diferentes armazns da empresa.
Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar desde a ficha do artigo, no
menu Opes Diversas, a opo Inventrios de stocks.

Nesse ecr temos que especificar que queremos obter o inventrio em determinado armazm, numa
data especfica, e que o mesmo seja valorizado com o preo de custo ponderado data na qual se
quer obter o inventrio, podendo tambm ordenar-se por referncia, descrio, famlia ou armazm
(esta ltima opo s se aplica para vrios armazns).

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Desta forma, obtemos o nosso inventrio com os pressupostos especificados no ecr anterior,
permitindo-nos saber de forma exata a quantidade dos artigos e a sua valorizao na data
especificada.

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7.4. Controlo de qualidade nos aprovisionamentos


Os indicadores de eficcia da gesto dos stocks tm a finalidade de informar o gestor se as decises,
tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e qual o "estado de sade" das existncias. Tratandose de grandezas adimensionais, que relacionam variveis, podem ser estabelecidas como metas,
norteando o gestor na sua atuao.
Estes indicadores permitem analisar a evoluo da situao e tomar medidas corretivas, caso se
verifiquem desvios poltica de stocks delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos.
Com o objetivo de detetar rapidamente situaes inesperadas e tomar aes corretivas imediatas,
necessrio realizar operaes de controlo. As mais importantes so as seguintes:
Ler permanentemente as diferenas entre vendas reais e previstas;
Rever periodicamente a situao de pedidos atrasados e compar-la com as expedies;
Realizar periodicamente o inventrio fsico e compar-lo com os valores contidos no sistema
de gesto;
Realizar periodicamente as operaes de (re)clculo das variveis de gesto e reconsiderar a
validade dos modelos de gesto de inventrios utilizados.
Indicadores de performance
Qualquer sistema de gesto de stocks necessita de ser avaliado em termos de eficincia ou
produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um conjunto de indicadores que permitem realizar essa
avaliao:
Nvel de servio:

Investimento:

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Uma forma de contornar a dificuldade de clculo do custo de rutura de inventrio, de natureza


intangvel e de difcil quantificao, consiste em fixar um limite mximo quantidade de procura
insatisfeita. Dizer que se aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitao implcita de um
certo custo.
Poderemos, assim, definir a qualidade de servio da seguinte forma: "A qualidade de servio de um
sistema de inventrio resulta de uma poltica de gesto que, sujeita restrio de servir uma
percentagem pr-definida da procura, minimize os custos combinados de emisso de encomendas e
de armazenagem."
Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nvel de servio (limite mximo da
procura satisfeita) e o nvel ou taxa de rutura (limite mximo da procura insatisfeita). Por exemplo,
95% e 5%.

7.5. Logstica e sistemas de informao


Um sistema de informao um conjunto de componentes que transformam dados em informao.
Os dados so factos ou elementos discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer
ordenao ou integrao. A informao o resultado da organizao dos dados de acordo com
determinados critrios.
Obviamente que, com a divulgao das tecnologias, hoje em dia grande parte dos sistemas de
informao so suportados por computadores. No que diz respeito aos sistemas logsticos, devido
sua complexidade e volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel
fundamental.
Um sistema de informao para a logstica deve permitir:
1. Planear o sistema logstico a partir de previses de consumo (quantidades e locais);
2. Despoletar as atividades logsticas. Produzir instrues e documentos para iniciar outras
atividades. O processamento de uma encomenda gera atividades ao nvel da faturao, do
armazm e da produo;
3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores de
performance em relao aos objetivos. Por exemplo, ao nvel da produtividade dos meios
logsticos (armazm, mo-de-obra, etc.) ou ao nvel de servio;
4. Coordenar as atividades logsticas com as outras reas da empresa: finanas, marketing e
produo;

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5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores, transportadores e clientes.


Um sistema de informao logstico um subsistema do sistema de informao global da empresa. As
necessidades de informao nesta rea podem ser individualizadas a quatro nveis.

O nvel mais baixo (nvel I) diz respeito aos processamentos e consultas efetuadas sobre o sistema.
Podemos citar como exemplos as consultas sobre a situao do pedido (encomenda), verificaes de
stock, mercadorias em trnsito, cotaes dos fretes rodovirios, etc. Estas operaes so efetuadas
com muita frequncia, pelo que a velocidade de processamento de extrema importncia. Os
utilizadores tpicos deste nvel pertencem ao pessoal administrativo.
O nvel II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Os encarregados de armazm
controlam a utilizao do espao, stocks e produtividade dos recursos utilizados nas operaes de
atendimento de pedidos.
Normalmente, so produzidos relatrios, com determinada periodicidade, de forma a permitirem o
acompanhamento e controlo das atividades logsticas.
O terceiro nvel diz respeito ao planeamento ttico das atividades. Podemos referir como exemplo a
reavaliao dos pontos de encomenda dos diferentes produtos, seleo das empresas de transporte,
layout e dimensionamento do armazm, planeamento das operaes de transporte. Esto

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normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsveis pela distribuio fsica e


transporte.
Por fim, no ltimo nvel, temos o planeamento estratgico, que, implicando decises a mais longo
prazo, envolve a definio de objetivos e polticas de funcionamento. A este nvel, tomam-se decises
sobre toda a estrutura de suporte cadeia logstica, incluindo a definio dos recursos necessrios
manuteno do seu funcionamento. A velocidade de processamento deixa de ser vital devido menor
frequncia das consultas ao sistema.
Este tipo de sistema de informao adequado a empresas de mdia ou grande dimenso; para
micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o sistema logstico tem as mesmas necessidades mas
pode ser implementado manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.
Por outro lado, os nveis hierrquicos podem no existir, pelo que a anlise deve ser adaptada
realidade da empresa.
Um sistema de informao permite manipular os dados da forma que os diferentes nveis de utilizador
pretendem. No final, deve produzir um output de acordo com o objetivo a que se destina e que
justifique os custos de operao e manuteno do sistema.

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Bibliografia
Carvalho, Jos et al., Logstica e gesto da cadeia de abastecimento, Ed. Slabo, 2010
Figueira, M., Gesto de materiais: Guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 2004
Figueira, M., Logstica industrial: Guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1996
Marques. A.; Vieira, P., Logstica Operacional: Manual do formando, Ed. Companhia prpria, 2004
Morgado, S., Aprovisionamento e gesto de Stocks, Ed. Tecnoforma/ IEFP, 2002
Veludo, M., Aprovisionamento e gesto de Stocks: Guia do formando, Ed. ISG/ IEFP, 2004

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