Plano A3 PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO
Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha
branca.
So Carlos
2012
PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO
Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

melhoria contnua em uma empresa da indstria de linha
branca.
Trabalho de concluso de curso

apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo como parte
dos requisitos para obteno do ttulo
de Engenheiro de Produo Mecnica.
rea de Concentrao: Engenharia de

Produo
Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco
Esposto
So Carlos
2012
Resumo
RIBEIRO, P. M. F. Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de melhoria
contnua em uma empresa da indstria de linha branca. Trabalho de concluso
de curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
Uma das problemticas observadas nas organizaes o modo no qual o conceito

de melhoria contnua integrado rotina do trabalho. Desde os anos 50 esta
preocupao vem ganhando espao ao passo que os conceitos de qualidade so
integrados em todos os nveis organizacionais. Neste cenrio, a presente
monografia visa apresentar o uso da metodologia A3 como ferramenta para relato e
resoluo de problemas. O pensamento A3, oriundo da Toyota, foi adotado como
objeto de estudo devido ao seu poder de sustentao da sistemtica PDCA e a
filosofia Lean, intrnsecos. Para anlise e reflexo do uso da metodologia A3, esta foi
aplicada em uma indstria da linha branca por meio de uma pesquisa-ao. Neste
estudo, buscou-se a reduo da no qualidade dos produtos por meio de propostas
de melhoria nos processos de Gesto da Qualidade da empresa.
Palavras-chaves: Pensamento A3, Gesto da Qualidade, Produo Enxuta.
Abstract
RIBEIRO, P. M. F. Application of the A3 Methodology as a tool for continuous
improvement in a company of the white goods industry. Graduation work
submitted to the Department of Production Engineering of the Engineering School of
So Carlos, University of So Paulo.
One of the issues observed in organizations is the way in which the concept of
continuous improvement is integrated into the work routine. Since the 50s this
concern has been gaining space whereas the quality concepts are integrated into all
organizational levels. In this scenario, the present paper aims to present the A3
methodology as a tool for report and problem solving. The A3 thinking, arising from
Toyota, was adopted as object of study due to its power to sustain the PDCA
systematically and the Lean philosophy, inherent in its construction. For analysis and
reflection of the usage of the A3 methodology, this one was applied in an industry of
the white goods by means of an action-research. The aim of this study was to find a
reduction of the non-quality of the products by proposal of improvement in the
processes of Quality Management of the company.
Keywords: A3 Thinking, Quality Management, Lean Manufacturing.
Lista de Figuras
FIGURA 01 - A TRILOGIA DE JURAN. .............................................................................. 14
FIGURA 02 - INTER-RELAO ENTRE O CONCEITO DE QUALIDADE, GESTO DA QUALIDADE E
ELEMENTOS QUE A COMPEM. ................................................................... 16
FIGURA 03 - O CICLO DE CONTROLE. ............................................................................. 19
FIGURA 04 - VISO GERAL DA GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO. ........................... 20
FIGURA 05 - CONTRAMEDIDAS DE PREVENO CONTRA A REINCIDNCIA DE ANOMALIAS DE
ACORDO COM HOSOTANI. .......................................................................... 22
FIGURA 06 - "4 PS" DO MODELO TOYOTA. ..................................................................... 29
FIGURA 07 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMAS DA TOYOTA. ..................... 33
FIGURA 08 - CONJUGAO DOS CICLOS DE MANUTENO E MELHORIA QUE COMPEM O
MELHORAMENTO CONTNUO. ...................................................................... 34
FIGURA 09 - MODELO A3 ............................................................................................. 35
FIGURA 10 - PROCESSO DE SOLUO PRTICA DE PROBLEMA ......................................... 40
FIGURA 11 - MTODOS DE TOMADA DE DECISO DA TOYOTA. .......................................... 45
FIGURA 12 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 47
FIGURA 13 - CICLO DE PESQUISA-AO ......................................................................... 50
FIGURA 14 - RELATRIO A3 DE 10/08/2010 .................................................................. 57
FIGURA 18 - PROPOSTA MAQ ...................................................................................... 76
FIGURA 19 - PROPOSTA ANDON .................................................................................... 78
FIGURA 20 - FLUXO DO HELP CHAIN .............................................................................. 80
Lista de Tabelas
TABELA 1 - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DO INSPETOR. ................... 24
TABELA 2 - TEORIAS CLSSICAS DE MOTIVAO E O MODELO TOYOTA. ............................ 26
Lista de Siglas
CIQ Central de Informaes da Qualidade
FPY First Pass Yield
IRC ndice de Reclamao de Clientes
LAP Laboratrio de Anlise de Produto
MAQ Matriz de Auto-Qualidade
OS Ordem de Servio
PPM Partes por milho
QRQC Quick Response Quality Control
STP Sistema Toyota de Produo
T/C Tempo de ciclo
Sumrio
Resumo ....................................................................................................................... 3
Abstract ....................................................................................................................... 4
Lista de Figuras ........................................................................................................... 5
Lista de Tabelas .......................................................................................................... 6
Lista de Siglas ............................................................................................................. 7
Sumrio ....................................................................................................................... 8
1.
2.
Introduo .......................................................................................................... 10
1.1.
Contextualizao e Justificativa .............................................................. 10
1.2.
Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa ............................... 10
1.3.
Organizao do Texto............................................................................... 11
Reviso Bibliogrfica .......................................................................................... 12

2.1. Gesto da Qualidade ................................................................................ 12
2.1.1. Origem e Definio .................................................................................. 12
2.1.1.1. Gurus da Qualidade ......................................................................... 12
2.1.1.2. Definio da Qualidade .................................................................... 15
2.1.1.3. Nveis de Gesto .............................................................................. 16
2.1.2. Custos de Qualidade ............................................................................... 17
2.1.2.1. Categorias ........................................................................................ 18
2.1.3. Controle da Qualidade............................................................................. 18
2.1.3.1. Anlise de Anomalia ......................................................................... 19
2.1.3.2. Inspeo e Erros .............................................................................. 23
2.1.4. Desenvolvimento de Equipes .................................................................. 24
2.1.4.1. Teorias da Motivao ....................................................................... 25
2.2. Sistema Toyota de Produo ................................................................... 27
2.2.1. Jidoka ...................................................................................................... 29
2.2.2. 5s............................................................................................................. 30
2.2.3. Melhoria Contnua ................................................................................... 31
2.2.4. Relatrio A3 ............................................................................................. 34
2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3 ................................................ 36
2.2.4.2. Metodologia A3 ................................................................................ 39
2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente ...................................... 44
2.2.4.4. Tomada de Deciso ......................................................................... 44
3.
Desenvolvimento do Trabalho............................................................................ 47
3.1. Caracterizao da Empresa ..................................................................... 47
3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida ......................................................... 47
3.2. Metodologia de Pesquisa ......................................................................... 48
3.2.1. Classificao da Pesquisa ....................................................................... 48
3.2.2. Planejamento da Pesquisa ...................................................................... 49
3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta) ...................................................... 51
3.2.2.2. Seis-passos principais ...................................................................... 52
3.2.2.3. Meta-passo para monitoramento...................................................... 54
3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa............................... 54

3.3.1. Ciclo 1 Primeiro contato ....................................................................... 55
3.3.1.1. Relato das Atividades do A3 ............................................................ 55
3.3.1.2. Anlise dos Resultados .................................................................... 60
3.3.2. Ciclo 2 Avanos na anlise .................................................................. 63
3.3.3. Ciclo 3 Comunicao............................................................................ 68
3.3.4. Ciclo 4 Amadurecimento do pensamento ............................................. 71
3.4.
Propostas Geradas pelo A3 ..................................................................... 73
4.
Consideraes Finais e Concluso .................................................................... 82
5.
Referencias Bibliogrficas .................................................................................. 84
10
1. Introduo
1.1. Contextualizao e Justificativa
Nas ltimas dcadas, mudanas de paradigma na relao indstria e cliente
vem exigindo das corporaes o reposicionamento das estratgias e mudanas na
cultura de seus negcios. Uma vez que diversas empresas esto inseridas no
mercado e dispe de produtos semelhantes, estratgias de liderana em custo no
so suficientes para a atrao de novos clientes, colocando a Qualidade como fator
de diferenciao competitiva para a conquista dos mercados de consumo.
A busca pela Qualidade vem mostrando avanos desde o fim da Segunda
Guerra Mundial, principalmente pelos modelos de Gesto da Qualidade propostos
pelos Japoneses na dcada de 70. No mesmo perodo, surge a Toyota, empresa
que hoje carrega junto a sua imagem o conceito de Qualidade. Pode-se dizer que tal
imagem foi construda em paralelo ao sistema Lean de produo desenvolvido pelos
mesmos, que hoje dito como uma das tendncias corporativas, tendo como uma
de suas principais caractersticas a busca incessante pela melhoria contnua.
A construo de um modelo industrial voltado a melhoria contnua traz
consigo a cobrana por projetos e performance, e consequentemente a cobrana
por resultados. Adiciona-se a esta realidade a exigncia por profissionais
empreendedores em todos os nveis organizacionais das empresas, de maneira a
alimentar suas reas de trabalho com novas ideias e propostas.
Apresentada esta situao, o TCC tem como objetivo ilustrar o uso do
relatrio A3 como ferramenta de modelagem do pensamento em um caso ocorrido
em uma indstria do segmento de linha branca, que tinha como objetivo a
elaborao de propostas para a melhoria da gesto da qualidade.
1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa

Uma vez atuando nas aes de gesto da qualidade de uma indstria do
segmento de linha branca, o autor/pesquisador teve como atividade gerar uma
proposta de melhoria de qualidade que resultasse na reduo da no qualidade dos
produtos percebidos em campo, tendo os processos internos de fabricao como
seu escopo de atuao.
11
Este observao inicial resultou no seguinte problema de pesquisa, ilustrado

pela questo: Como chegar a uma proposta de melhoria de qualidade nos processos
internos de fabricao de uma indstria de linha branca? Com este questionamento
deu-se incio a elaborao do presente trabalho.
Para a resoluo desta problemtica a mentalidade A3 para gerenciamento
foi escolhida para o estudo deste trabalho. Desta forma, o presente estudo tem
como objetivo relatar e refletir sobre o uso da metodologia A3 na reduo da no
qualidade por meio de uma pesquisa-ao empregada em uma indstria de linha
branca, em um caso de gesto da qualidade.
1.3. Organizao do Texto

O texto do Trabalho de Concluso de Curso est distribudo em cinco
captulos. O primeiro deles a parte introdutria do trabalho, que apresenta de
forma sucinta, o contexto, justificativa, formulao do problema e objetivos,
ilustrando as motivaes do presente trabalho.
O segundo captulo traz uma reviso bibliogrfica com informaes
pertinentes ao entendimento do campo semntico tratado na pesquisa-ao. Os
temas abordados so relacionados ao ambiente de atuao da pesquisa e os
conceitos estudados durante a realizao desta, tendo destaque para conceitos de
Gesto da Qualidade, Sistema Toyota de Produo e Pensamento A3.
Em complementao ao captulo 2, o terceiro captulo tem como objetivo
demonstrar como a aplicao do estudo foi desenvolvido pelo autor. Tal explanao
se d por meio de uma breve caracterizao da empresa na qual o estudo foi
realizado, seguido do relato das atividades realizadas durante o mesmo. Ainda neste
captulo, quatro ciclos do desenvolvimento do pensamento A3 so analisados com o
fim de reflexo e aprendizado.
O quarto captulo, responsvel pelo fechamento do trabalho, so encontradas
reflexes crticas, contribuies e consideraes finais da investigao empregada.
Por ultimo, tem-se o capitulo cinco, no qual apresentada toda a bibliografia
utilizada de fonte para o desenvolvimento deste trabalho.
12
2. Reviso Bibliogrfica
2.1. Gesto da Qualidade
Os conceitos de qualidade vm sofrendo mudanas constantes ao longo das
ultimas quatro dcadas, tornando-se fora vital para as indstrias. A qualidade saiu
de um patamar secundrio, que visava apenas aspectos tcnicos - aes
operacionais focadas em pequenas melhorias de processos - para um nvel
estratgico, crucial para a competitividade das empresas. Essas mudanas
decorrem da nova viso mercadolgica aderida ao longo destes anos, no qual o
cliente assume a figura central dos objetivos da qualidade por meio de requisitos
para produtos e servios.
2.1.1. Origem e Definio
No passado, a qualidade dependia daquele que o produzia, no caso o arteso,

porm este sabia que a reputao e comercializao de seus produtos dependiam
da satisfao de seus clientes. Com a Revoluo Industrial no incio do sculo XX, e
o advento da produo em massa, iniciou-se a prtica de inspeo do produto. Nos
anos seguintes, novos conceitos de qualidade surgiram, mas foi na dcada de 50
que a gesto da qualidade tomou fora a partir de novas filosofias, conceitos e
tcnicas propostas pelos Gurus da Qualidade.
2.1.1.1. Gurus da Qualidade
Muitos tericos ajudaram a construir o que chamamos hoje em dia de

qualidade, porm alguns tiveram um papel crucial, contribuindo com suas ideias,
de tal forma que foram intitulados de gurus da qualidade.
W. Edwards Deming
Um dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade no Japo e
Estados Unidos, Deming teve como grande contribuio o ciclo PDCA e os
conceitos filosficos e culturais da qualidade, conhecidos por 14 pontos de Deming,
descritos a seguir (CARPINETTI, 2010):
13
I.
Busque constantemente a melhoria do produto e do servio, objetivando a

competitividade, a sustentabilidade do negcio e a gerao de empregos.
II.
Faa com que a administrao tenha liderana, assuma novos desafios e

responsabilidades; uma mudana de filosofia.
III.
No faa da inspeo o seu nico meio para atingir a qualidade.

Qualidade deve ser incorporada em toda empresa.
IV.
No priorize negcios baseando-se apenas nos oramentos.
V.
Diminua os custos ao mesmo tempo em que melhora a qualidade e a

produtividade.
VI.
D treinamento no local de trabalho.
VII.
Estabelea a liderana. Fazer com que pessoas e mquinas trabalhem

melhor papel da liderana.
VIII.
Elimine o medo entre os trabalhadores. Torne o ambiente mais eficaz para

o trabalho.
IX.
Quebre as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar

em equipe.
X.
Elimine slogans, exortaes e metas numricas para a fora de trabalho.

Evite um ambiente adverso.
XI.
Elimine quotas numricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por

liderana.
XII.
Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem

satisfao e orgulho pelo seu trabalho.
XIII.
Promova um forte programa de educao, treinamento e auto melhoria.
XIV.
Faa da transformao um trabalho de todos.
Joseph M. Juran
Semelhante a Deming, Juran tambm realizou trabalhos no Japo e Estados
Unidos. Um de seus trabalhos, a Espiral do Progresso da Qualidade, mostra o
aspecto evolutivo do cliente medida que informaes so coletadas e
retroalimentadas ao ciclo produtivo (CARPINETTI, 2010). Outra contribuio valiosa
foi a Trilogia de Juran (Figura 1), composto pelo planejamento da qualidade, que
estabelece os objetivos de desempenho e o plano de aes para atingi-los; o
controle da qualidade, que consiste em avaliar o desempenho operacional e intervir
14
quando necessrio; e a melhoria da qualidade, que busca aperfeioar os processos

e produtos da empresa para novos nveis (CARVALHO et al., 2005).
Controle da Qualidade (durante a execuo do

trabalho)
Pico de
Natureza
Incio da Execuo
do Trabalho
Porcentagem
de Defeitos
Planejamento da
Qualidade
40
Zona Original do Controle

da Qualidade
20
Nova Zona do
Controle da
Qualidade
Desperdcio de
Natureza Crnica
Aperfeioamento
da Qualidade
Tempo
Figura 1 - A Trilogia de Juran.
Fonte: JURAN (1991, p.20)
Philip B. Crosby
Seu programa de Zero Defeito, que tinha um forte apelo gerencial e
motivacional em fazer certo na primeira vez, tornou-o um dos gurus da qualidade.
Assim como Deming, Crosby possui seus prprios 14 pontos de qualidade
(CARVALHO et al., 2005):
I.
Obter da alta gesto o compromisso com a qualidade.
II.
Promover equipes de melhoria da qualidade em todos os setores.
III.
Utilizar indicadores da qualidade na identificao de oportunidades de

melhorias.
IV.
Levantar os diversos custos da qualidade ou decorrentes da m qualidade.
V.
Disseminar e conscientizar para toda a empresa a importncia da qualidade

nos produtos e servios.
VI.
Implantar o sistema de ao corretiva.
VII.
Planejar o programa zero defeito.
15
VIII.
Treinar os supervisores e demais responsveis.
IX.
Criar o dia do zero defeito.
X.
Definir metas e objetivos a serem alcanados.
XI.
Erradicar as causas de erros.
XII.
Valorizar e reconhecer publicamente os funcionrios e equipes que atingem

os objetivos. No envolva dinheiro no reconhecimento.
XIII.
Instaurar crculos de qualidade para monitorar o processo.
XIV.
Buscar a melhoria continua atravs da reviso constante dos itens anteriores.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa foi importante na difuso de ferramentas e tcnicas de anlise e
solues de problemas de gerenciamento da rotina; em especial as setes
ferramentas da qualidade: anlise de Pareto; diagrama de causa-efeito; histograma;
folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle e fluxos de controle
(CARVALHO et al., 2005).
2.1.1.2. Definio da Qualidade
Qualidade um termo usado tanto na indstria quanto no cotidiano, sendo

encontrados mltiplos sentidos para o seu significado. Juran (1991) define qualidade
por meio de dois significados:
A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das

necessidades dos clientes, e dessa forma proporcionam a satisfao em
relao ao produto.
A qualidade a ausncia de falhas.

Juran (1991) complementa que a funo qualidade o conjunto das
atividades por meio do qual atingimos a adequao ao uso, no importando em que

parte da organizao essas atividades so executadas. J Carpinetti (2010)
conceitua qualidade como satisfao dos clientes. Esta definio contempla
adequao ao uso ao mesmo tempo em que contempla conformidade com as
especificaes do produto.
A satisfao do cliente quanto qualidade de um produto, segundo Carpinetti
(2010), depende da qualidade percebida, que a relao entre expectativa sobre o
16
produto no momento da aquisio e a perspectiva adquirida sobre o produto no

momento do consumo.
2.1.1.3. Nveis de Gesto
Apesar das varias definies dadas qualidade, faz-se necessrio trazer este
conceito para o mbito organizacional. Carvalho et al. (2005) ilustra por meio da
Figura 2 as inter-relaes entre o conceito de qualidade, gesto da qualidade e
elementos que a compem.
habilidade de um conjunto de caractersticas de um

produto, processo ou sistema em atender aos
requisitos dos clientes e outra partes interessadas
QUALIDADE
atividades coordenadas para dirigir e
controlar uma organizao com relao
qualidade
GESTO DA QUALIDADE
Planejamento da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Melhoria da
Qualidade
estabelecer os objetivos,
processos e recursos para
cumprir os objetivos da
qualidade
cumprir os
objetivos e
requisitos da
qualidade
prover confiana que

os requisitos da
qualidade so
cumpridos
aumentar a
eficcia e
eficincia
Figura 2 - Inter-relao entre o conceito de qualidade, gesto da Qualidade e

elementos que a compem.
Fonte: CARVALHO et al. (2005, p. 87)
Segundo Carpinetti (2010) as atividades da gesto da qualidade no ciclo de

vida do produto podem ser agrupadas em dois nveis de gesto:
Nvel estratgico: Tem como objetivo tornar a empresa apta a atender os

requisitos dos clientes ao mesmo tempo em que atinge resultados financeiros
satisfatrios. As decises estratgicas de como competir no mercado devem
guiar os esforos de melhoria da qualidade e reduo de desperdcios.
17
Nvel operacional: Tem como objetivo garantir que os atributos do produto e

requisitos do cliente sejam atendidos. Ademais, deve-se buscar a reduo
dos custos de no qualidade e outros desperdcios que geram ineficincia do
sistema produtivo.
2.1.2. Custos de Qualidade
De acordo com Juran (1997), a expresso Custo de Qualidade um tanto

quanto confusa, uma vez que inclui duas ideias distintas: os investimentos feitos
para tornar os produtos vendveis e os desperdcios devido a deficincias. A fim de
minimizar esta confuso, ele concentra-se no termo Custo de M Qualidade, e o
define como sendo aqueles custos que desapareceriam se nossos produtos e
processos fossem perfeitos.
Qualidade e custo, fatores de competitividade entre as organizaes, so
assuntos cada vez mais tratados com ateno pelas empresas. Carvalho et al.
(2005) ressalta que em mercados cada vez mais competitivos, no suficiente ter a
satisfao dos clientes, preciso ter a sua plena satisfao para poder fideliz-los.
Estudos na Alemanha e nos Estados Unidos mostram que atrair um novo cliente
custa em mdia, seis vezes mais do que manter um existente.
Juran (1991) identifica quais so os principais motivos que levam as
empresas a avaliarem os seus custos da qualidade, descrevendo-os em cinco
objetivos fundamentais:
I.
Quantificar o tamanho do problema da qualidade em uma linguagem que

tenha impacto sobre a alta administrao.
II.
Identificar as principais oportunidades para a reduo dos custos.
III.
Identificar as oportunidades para diminuir a insatisfao do consumidor e

as respectivas ameaas facilidade de venda.
IV.
Expandir os controles oramentais e de custos.
V.
Estimular o aperfeioamento por meio de divulgao.
18
2.1.2.1. Categorias
Os custos de qualidade so classificados de diferentes maneiras por

diferentes autores. Juran (1991) resume estes custos em quatro grandes categorias:
Custos de falhas internas: So custos associados aos defeitos no

detectados antes da transferncia do produto ao consumidor. Estes custos
desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos.
o Sucata, retrabalho, analise de falhas, inspeo 100% para classificao,
reinspeo, perdas evitveis de processo e desvalorizao.
Custos de falhas externas: So custos associados aos defeitos que so

encontrados aps a transferncia do produto ao consumidor. Estes custos
desapareceriam se os produtos fossem isentos de defeitos.
o Despesas com garantia, correo das reclamaes, material devolvido e
concesses.
Custos de avaliao: So os custos incorridos das atividades de verificao

do grau de conformidade com os requisitos de qualidade.
o Inspeo e testes no recebimento, inspeo e testes durante o processo,
inspeo e testes finais, auditorias de qualidade do produto, manuteno
da preciso dos equipamentos, avaliao de estoques e servios e
materiais para a inspeo e teste.
Custo de preveno: So os custos incorridos para manter em nveis mnimos

os custos de falha e de avaliao.
o Planejamento da qualidade, anlise dos produtos novos, planejamento de
processos, controle de processo, auditoria da qualidade, avaliao da
qualidade do fornecedor e treinamento.
2.1.3. Controle da Qualidade
O controle da qualidade consiste em um processo regulador pelo qual o

desempenho real da qualidade medido e comparado com os objetivos da
qualidade, tendo como consequncia uma ao sobre a diferena. A esta srie
universal de etapas dado o nome de Ciclo de Controle (Figura 3). O ciclo comea
com a definio do assunto que deve ser regulado. Posteriormente, um padro
estipulado como referncia para controle. Um sensor faz a aferio das medidas e
19
um avaliador compara o desempenho real com o objetivo. Caso o desempenho real

no atenda o objetivo, so acionados meios para estabelecer o status quo (JURAN,
1991).
Figura 3 - O ciclo de controle.

Fonte: JURAN (1991, p. 226)
Para Juran (1997), existem quatro nfases distintas de controle. A primeira

nfase o controle de partida de uma operao, que consiste em apertar ou no o
boto da partida. A segunda o controle de operao, que ocorre durante a
operao do processo, e tem como finalidade tocar ou parar o processo. A terceira
o controle de produto, que s ocorre aps certa quantidade de produtos j terem
sido fabricados, e tem como finalidade decidir se o produto esta ou no conforme.
Por ltimo existe a nfase em controle de instalaes, que consiste na manuteno
das instalaes fsicas como equipamentos, instrumentos e ferramentas.
2.1.3.1. Anlise de Anomalia
Por melhores que sejam as condies de trabalho, sempre ter uma parcela
da produo que no atender as especificaes, o defeito zero impossvel.
Portanto, cabe a ns reduzirmos a disperso dos resultados. Campos (2004)
propem uma viso geral da garantia da qualidade baseada no diagrama de causaefeito de Ishikawa (Figura 4), criando um critrio que prioriza as necessidades das
pessoas, os padres de trabalho e a melhoria contnua.
Fonte: CAMPOS (2004, p. 140)
As condies ambientais
devem ser especificadas:
poeira, temperatura, umidade,
etc.
Condies
Ambientais
Procedimento
s
As pessoas devem estar

treinadas e esta
capacitao deve ser
auditada.
Pessoas
MatriasEquipamentos Informaes
Prmas
ser auditados em seus

sistemas da qualidade.
1 Os fornecederes devem
especificaes dentro da mxima

confiabilidade econmica vivel.
Os procedimentos de inspeo
devem ser auditados.
7 O produto deve atender s
devem ser aferidos

periodicamente.Esta aferio
deve ser auditada.
3 Os instrumentos de medida
padronizados e o trabalho deve

estar conforme os padres.
6 Os procedimentos devem estar
O fluxograma detalhado do
processo pea fundamental
para a garantia da qualidade.
Produto
variaes e defeitos.
Os equipamentos no devem
parar.Manuteno para mxima
confiabilidade e disponibilidade.
A manuteno deve ser
auditada.
2 Interrupes provocam
20
Figura 4 - Viso geral da garantia da qualidade no Processo.
21
Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige

uma ao corretiva. Porm, o que se v nas indstrias brasileiras que os nveis
operacionais e de superviso no tem o conhecimento de suas prprias funes ao
se deparar com uma anomalia (CAMPOS, 2004).
Segundo Campos (2004), a funo do operador cumprir procedimentos
operacionais padro, para a sua prpria segurana e bem-estar, para a satisfao
dos seus clientes e para a garantia da sobrevivncia da empresa. Caso ocorra uma
anomalia (tanto as boas quanto as ruins) o operador deve relat-la aos supervisores.
Aos supervisores cabem trs papis em seu trabalho: verificar o cumprimento
dos procedimentos operacionais padro e treinar seus operadores, conduzir o
tratamento de anomalias (Figura 5) e ajudar a resolver os problemas da gerncia
(CAMPOS, 2004).
22
Ocorrncia de Anomalia
Remova o Sintoma
Investigue a Causa
1
No
Existe
Procedimento
Padro?
Prepare um procedimento operacional

padro e garanta que todos os operadores
sejam treinados
Sim
No
O Procedimento
Padro
apropriado?
Sim
Os operadores tm
dificuldade em
entender
No est numa
forma utilizvel
Os operadores no
compreendem o
padro
5
Treine os operadores
de acordo com os
padres
O Procedimento
Padro estava
sendo cumprido?
Os operadores no
possuem habilidade
para cumprir o padro
Reescreva o padro
usando diagramas e
figuras para fcil
compreeno
D treinamento tcnico
aos operadores ou os
recoloque para
trabalhos diferentes
Reveja o padro sob

o ponto de vista
tcnico
Sim
Os operadores no
sentem necessidade
de cumprir o padro
7
Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
No
No prtico ou
no conduz a bons
resultados
Instrua e guie os
operadores a cumprir
padres
As condies de
trabalho so
inadequadas
8
Melhore as condies
de trabalho
Procedimento fcil de
errar ou equipamento
complicado
9
Melhore os mtodos de
trabalho, introduzindo
mecanismos prova de
erro
Figura 5 - Contramedidas de preveno contra a reincidncia de anomalias de

acordo com Hosotani.
Fonte: CAMPOS (2004, p. 68)
23
2.1.3.2. Inspeo e Erros
De acordo com Juran e Gryna (apud JURAN, 1992), os inspetores devem

estar preparados para tomar trs decises cardiais para poder determinar a
disposio de um produto com base em sua qualidade:
Deciso sobre conformidade Para julgar se o produto est de acordo com

as especificaes.
Deciso sobre adequao ao uso Para decidir se um produto no conforme

adequado ao uso.
Deciso sobre comunicao Para decidir o que deve ser comunicado para
as pessoas de dentro e de fora.
Juran (1992) afirma que a eficcia da inspeo depende do comportamento

do inspetor. Por ser um processo que depende da deciso individual em diversos
momentos, a inspeo est merc do erro humano. A Tabela 1 mostra os fatores
que
apresentam
um
efeito
inter-relacionado
na
eficincia,
produtividade,
confiabilidade e exatido do inspetor.

Deve-se salientar que os erros dos inspetores encontram-se em cerca de
20% do todo inspecionado, ou seja, pode-se garantir 80% de acurcia na inspeo
(JURAN, 1992). Para classificar esses erros, Juran (1992) prope uma classificao
dos erros dos inspetores em trs categorias:
Erro tcnico Falta de aptido para o trabalho; falta de conhecimento devido
educao ou treinamento profissional insuficiente; falta de habilidade
devido ausncia de talento natural ou do macete para realizar o trabalho.
Erro no-intencional No momento em que o erro cometido, o inspetor nem
mesmo percebe que est cometendo um erro.
Erro consciente Fraude, simplificao, esquiva e arredondamento.
24
Tabela 1- Variveis que influenciam o comportamento do inspetor.

Fonte: JURAN (1992, p. 135)
2.1.4. Desenvolvimento de Equipes

Parte do sucesso da Toyota referncia em trabalho em equipe ocorre
devido ao equilbrio entre o trabalho individual e o trabalho em equipe, e entre a
excelncia individual e a eficincia em equipe. Todos entendem a importncia do
trabalho, porm h conscincia de que as equipes no realizam o trabalho com
agregao de valor, e sim os indivduos. Cabe s equipes coordenarem o trabalho,
as reunies e sugerir novas ideias, porm frequentemente o trabalho detalhado
realizado na individualidade. Por esse motivo deve-se dar importncia na triagem
dos futuros funcionrios, pois somente com indivduos excelentes sairo equipes
excelentes (LIKER, 2005).
25
Blanchard, Carew e Parise-Carew (apud LIKER, 2005), defendem a premissa

de que os grupos de trabalho necessitam de um tempo para o seu desenvolvimento;
no se pode criar altas expectativas ao reunir excelentes profissionais em um curto
espao de tempo. Blanchard descreve quatro estgios do desenvolvimento de uma
equipe:
Estgio 1: Orientao Sob forte orientao de um lder, o grupo deve

entender a misso bsica, as ferramentas que sero utilizadas e as regras de
envolvimento.
Estgio 2: Insatisfao Aps o incio do trabalho os indivduos ainda sentem

a necessidade de orientao, ainda no compreendem a dinmica social e
percebem as dificuldades do trabalho.
Estgio 3: Integrao Comea o esclarecimento do papel de cada um no

grupo e dos processos. No se faz mais necessria a presena constante do
lder.
Estgio 4: Produo O grupo tem conscincia de suas prprias tarefas e

funciona em alto desempenho.
2.1.4.1. Teorias da Motivao
Na literatura encontramos uma vasta gama de tericos e suas teorias da

motivao humana. No h como dizer que existe uma teoria mais correta, durante
as atividades dos trabalhadores todos os conceitos ditados pelos tericos podem
estar presentes ao mesmo tempo, como tambm podem estar ausentes, depende
muito do contexto em que o grupo esta inserido. Na Toyota pode-se observar a
presena do conceito de cinco grandes tericos, conforme descrito na Tabela 2
(LIKER, 2005).
26
Tabela 2 - Teorias clssicas de motivao e o Modelo Toyota.

Fonte: LIKER (2005, p. 196)
De acordo com Campos (2004) a motivao ou sade mental (moral)

afetada por cinco pr-condies:
Fisiolgicas: Defenda um salrio cada vez maior para a sua equipe de acordo
com o valor que cada um agrega.
Segurana: A segurana deve estar presente no lar, na comunidade e no

emprego. Mantenha sempre reduzido as pessoas no seu quadro, mas
garanta a sua permanncia na empresa.
Sociais: Promova atividades em grupo na rea de trabalho, busque a amizade

entre o grupo.
Estima: Promova e reconhea os feitos pessoais de seus trabalhadores

perante o grupo.
Auto-realizao: Dentro do possvel, aloque as pessoas em atividades que as

agradem. Promova treinamentos e o auto-aprendizado.
27
2.2. Sistema Toyota de Produo

Na dcada de 1980, a Toyota pela primeira vez chamou a ateno mundial
mostrando que os veculos japoneses duravam mais que os americanos, tornandose sinnimo de qualidade e eficincia. Porm, somente por volta dos anos 1990 que
o mundo percebeu que havia algo de especial acontecendo naquela empresa.
Atravs de trabalhos de Womack, Jones e Ross, a Toyota foi descrita como uma
empresa que concebia e fabricava veculos velozes e confiveis a um custo
competitivo, graas consistncia de seus processos e produtos, e a velocidade de
resolver os seus problemas.
O Sistema Toyota de Produo (STP) a base para o movimento da
produo enxuta, que vem tomando fora nos ltimos 10 anos como tendncia
industrial. De acordo com Womack e Jones (2004), a produo enxuta definida
como um processo de cinco princpios: definir o valor do cliente, definir o fluxo de
valor, criar um fluxo contnuo, puxar a produo a partir do cliente e buscar a
perfeio.
O fundador do STP, Taiichi Ohno1 (1988 apud LIKER, 2005, p.29), descreve o
seu sistema da seguinte maneira:
O que estamos fazendo observar a linha do tempo desde o
momento em que o cliente nos faz um pedido at o ponto em que
recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha do tempo,
removendo as perdas que no agregam valor.
Segundo Liker (2005), a excelncia da Toyota baseada em melhoria da

qualidade e ferramentas como just-in-time, kaizen, fluxo unitrio de peas,
autonomao (jidoka) e nivelamento da produo (heijunka). Mas o verdadeiro
sucesso da empresa no est nas ferramentas utilizadas e sim na filosofia
empresarial baseada na compreenso das pessoas, motivao e liderana.
Em seu trabalho, Liker (2005) descreve 14 princpios que julga serem os
alicerces do Sistema Toyota de Produo, podendo ser divididos em quatro
subgrupos, os 4 Ps do Modelo Toyota, ilustrados na Figura 6 (LIKER, 2005):
1P Filosofia de Longo Prazo
Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

em detrimento de metas financeiras.
OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Portland: Productivity Press,
28
2P O Processo Certo Produzir os Resultados Certos
Criar um processo de fluxo contnuo para trazer os problemas tona.
Evitar superproduo por meio de sistemas puxados.
Nivelar a produo (heijunka).
Instaurar a cultura de resolver problemas e fazer certo na primeira vez.
Padronizar tarefas, criando uma base para a melhoria contnua e a

capacitao dos funcionrios.
Utilizar gesto visual para que nenhum problema fique oculto.
Utilizar somente tecnologias que atendam completamente as necessidades

dos funcionrios e processos.
3P Valorizao da Organizao Atravs do Desenvolvimento de seus
Funcionrios e Parceiros.
Desenvolver lderes que compreendam a filosofia do trabalho e ensinem

outros colaboradores.
Desenvolver equipes e pessoas que sigam a filosofia da empresa.
Respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e

ajudando-os a melhorar.
4P A Soluo de Problemas na Origem Estimula a Aprendizagem
Organizacional.
Observar
por
si
mesmo
situao
para
ento
compreender
completamente o problema (genchi genbutsu).
Implementar rapidamente aps uma tomada de deciso; que por meio de um

processo lento e por consenso, tenha considerado completamente todas as
opes.
Refletir incansavelmente (hansei) e buscar a melhoria contnua (kaizen) para

s assim se tornar uma organizao de aprendizagem.
29
G
Ge enc
nb hi
uts
u
Soluo
de
problemas
(Aprendizagem
e melhoria
contnua)
Aprendizagem organizacional contnua atravs do Kaizen

Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu)
Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando
completamente todas as opes; implement-las com rapidez (Nemawashi)
Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia
Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes
Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores
Funcionrios e parceiros
(respeit-los, desafi-los e
desenvolve-los)
Processo
(Eliminao de perdas)
sa
fi
De
sa
fi
o R Kai
es zen
pe
it
em o e t
e q ra b a
uip
e lho
Nomenclatura
Toyota
De
Filosofia
(Pensamento de longo prazo)
Criar um fluxo de processo para trazer os problemas tona

Utilizar sistemas de puxar para evitar a superproduo
Nivelar a carga de trabalho (produo nivelada)
Parar quando houver problema de qualidade (autonomao)
Padronizar tarefas para melhoria contnua
Usar controle visual para que os problemas no passem despercebidos
Usar somente tecnologia confivel totalmente testada
Basear as decises administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas
financeiras de curto prazo
Figura 6 - "4 Ps" do Modelo Toyota.

Fonte: LIKER (2005, p. 28)
2.2.1. Jidoka
Um dos pilares do STP, o jidoka tambm chamado de autonomao

(equipamento dotado de inteligncia para desligarem-se quando apresentar
problema), teve seu incio com as invenes de Sakichi Toyoda que revolucionaram
o tear mecnico. Uma dessas invenes era um dispositivo que detectava quando
um fio havia se partido, fazendo o tear mecnico parar automaticamente quando se
ocorre o rompimento, evitando que o defeito se repetisse. O jidoka incorporado ao
STP devido importncia dada de se produzir de forma correta j na primeira vez,
que mais eficaz e menos oneroso que prticas de inspeo e posteriores
concertos (LIKER, 2005).
Sobek e Smalley (2010) questionam porque algum iria querer interromper a
linha de produo? A resposta que os lderes da Toyota no querem parar a linha,
afinal, a parada de linha custa caro empresa e acarreta em atrasos nas entregas
aos clientes. Com essas paradas, os lderes desejam revelar os problemas para que
as pessoas que trabalham nos processos atuem na causa fundamental, deste modo
fortalecendo o processo. Liker (2005) salienta que trazer continuamente os
problemas tona e resolv-los quando ocorrem, so procedimentos que eliminam
as perdas, aumentam a produtividade e deixam para trs os concorrentes que fazem
as linhas de montagem funcionarem sem parar, deixando os problemas se
acumularem.
30
Quando um equipamento interrompido na Toyota, bandeiras ou luzes,

geralmente acompanhadas de alertas sonoros, so utilizadas para sinalizar a
anomalia e acionar ajuda para a resoluo do problema. Este sistema de sinalizao
chamado de andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda. O sistema tem
como funo sinalizar para todos os envolvidos a existncia de um problema que
deve ser resolvido em sua causa raiz, servindo de fasca para o acionamento de
toda a cadeia de ajuda (LIKER, 2005).
Liker (2005) ressalta que no adianta despender dinheiro nos mais modernos
e melhores sistemas de sinalizao se os conceitos de qualidade no estejam
enraizados na empresa, deixando claro que no h transigncia quando se trata de
qualidade. O andon s funciona quando os funcionrios so ensinados quanto
importncia da ferramenta, que trazer tona os problemas para que sejam
rapidamente resolvidos. Esta ferramenta, devido ao seu feedback muito rpido, tem
grande poder de modificao comportamental, pois mesmo sendo um feedback
negativo, por ser uma advertncia impessoal, as pessoas sabem os resultados de
seu trabalho de forma natural. Porm, a menos que se tenha um processo de
soluo de problemas bem estabelecido e que as pessoas o sigam, no h motivos
para a utilizao do andon.
2.2.2. 5s
Nos anos 70 e 80, peregrinaes de americanos em fbricas japonesas da

Toyota eram corriqueiras, e a primeira impresso era invariavelmente que as
fbricas eram to limpas que dava para comer no cho. Na cultura japonesa era de
se estranhar a surpresa dos americanos, afinal, achavam natural e se sentiam no
direito de trabalharem em lugares limpos e organizados. No Japo, uma srie de
atividades para eliminar as perdas que contribuem para erros, defeitos e acidentes
de trabalho chamado de programa 5S.
De acordo com Liker (2005), os 5S so:
Seiri (Classificar) Classificar os itens, separar o til do intil e eliminar o que

no for necessrio.
Seiton (Organizar) Organizar e manter as coisas em um local prdeterminado.
31
Seiso (Limpar) Limpar com frequncia, facilitando a exposio de condies

anormais que possam causar problemas nos equipamentos ou prejudicar a
qualidade.
Seiketsu
(Padronizar)
Padronizar
procedimentos
que
facilitem
manuteno dos trs primeiros S.
Shitsuke (Disciplinar) Criar a disciplina necessria para manter bom

ambiente de trabalho e promover a melhoria contnua.
Para Liker (2005), ao no utilizar o 5S, ocorre o encobrimento de problemas, que

vo se acumulando ao longo dos anos e acabam tornando-se uma disfuno aceita
no trabalho. O controle visual em um ambiente de trabalho fundamental para
informar ao trabalhador como o trabalho deve ser executado e se h algum desvio
de padro. Este aspecto visual significa poder enxergar rapidamente um processo,
um equipamento, uma informao, um funcionrio exercendo o seu trabalho e
instintivamente perceber qual o padro que esta sendo usado para aquela
atividade.
2.2.3. Melhoria Contnua
Nos dias de hoje difcil imaginar uma empresa que ir desenvolver um

produto e explor-lo durante anos com a mesma vantagem competitiva original. Para
a sobrevivncia das empresas no sculo XXI necessrio adaptao, inovao e
flexibilidade, alm do atributo mais importante, a habilidade de aprender. Senge 2
(1990 apud LIKER, 2005, p.244) define uma organizao de aprendizagem como um
lugar
[...] onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de
criar os resultados que realmente desejam, onde novos e extensos
padres de pensamento so alimentados, onde a aspirao coletiva
liberada e onde as pessoas constantemente esto aprendendo a
aprender juntas.
De acordo com Liker (2005), a melhoria contnua s deve ser iniciada aps os
processos estarem estveis e padronizados, porque neste momento possvel
2
SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York:
Doubleday, 1990, p. 1.
32
visualizar as perdas e ineficincias, sendo uma oportunidade nica para aprender

continuamente a partir das melhorias impostas. Para se tornar uma organizao de
aprendizagem deve-se ter estabilidade de pessoal, sistema lento de promoo e um
sistema de sucesso que proteja a base do conhecimento organizacional.
Segundo Dennis (2007), o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) uma
expresso do mtodo cientfico ao qual nossa sociedade deve sua prosperidade; o
modelo mental mais importante na busca da melhoria contnua. Pode-se definir os
quatro estgios do ciclo PDCA como (SHOOK, 2008):
Planejar (Hiptese) Identificar os problemas existentes, definir metas

para um processo e propor aes.
Fazer (Experimentar) Promover mudanas ou gerar novos processos.
Verificar (Refletir) Avaliar e aprender com os resultados.
Agir (Ajustar) Incorporar o aprendizado e promover a padronizao e

estabilizao do processo.
Outra ferramenta que integra a melhoria contnua a anlise Cinco Por

Qus, que consiste em chegar raiz do problema perguntando por que cinco
vezes. Ao contrrio de outro grande mtodo de soluo de problemas, o Seis Sigma,
o cinco por qus se baseia na simplicidade, afinal, a maioria dos problemas no
requer anlises complexas, mas sim uma soluo detalhada e esmerada (LIKER,
2005). Shook (2008) adiciona que a utilizao eficiente do cinco por qus pode evitar
que a vida busca por resposta torne-se uma perseguio pelos responsveis. A
Figura 7 mostra o mtodo de aplicao do cinco por qus na Toyota.
33
Figura 7 - Processo de soluo prtica de problemas da Toyota.

Fonte: LIKER (2005, p.149)
34
No entanto, Campos (2004) alerta que mesmo que voc tenha um bom
processo em mos, e esse venha sofrendo constantes melhorias e resultados
confiveis, uma alterao no cenrio pode gerar uma sequncia de eventos como a
mudana nas necessidades dos seus clientes, a entrada de novos concorrentes no
mercado, o surgimento de novos materiais e novas tecnologias, que far com que o
seu processo se torne obsoleto. Portanto, conforme pode ser visto na Figura 8,
muito
embora
as melhorias
sucessivas
sejam
importantes,
necessrio
constantemente questionar os seus produtos e seus processos.
Figura 8 - Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o

melhoramento contnuo.
Fonte: CAMPOS (2004, p.185)
2.2.4. Relatrio A3
O relatrio A3, assim chamado devido ao tamanho do papel usado

tradicionalmente em sua confeco, a base do sistema de gerenciamento Toyota,
sempre buscando o aperfeioamento dos funcionrios, por meio do dilogo e da
anlise. O relatrio busca identificar a situao atual, a natureza do problema, a
gama de contramedidas possveis, a melhor contramedida, as maneiras de coloc-la
em prtica e a evidncia de que o problema foi efetivamente solucionado (Figura 9).
Qual a sua proposta para atingir a situao futura, a

condio alvo?
Por qu est falando sobre isso?
Fonte: SHOOK (2008, p.08)
Figura 9 - Modelo A3
- Selecione a ferramenta de anlise de problemas mais

simples que mostre claramente a relao causa e efeito.
Qual a(s) causas(s) raiz do problema?
IV. Anlise
Que resultados especficos so exigidos?
III. Objetivos/Metas
Qual o problema?
- Mostre visualmente utilizando quadros, grficos,

desenhos, mapas, etc.
Como esto as coisas hoje?
II. Condies atuais
V. Contramedidas propostas
I. Contexto
Que problemas podem ser antecipados?

- Assegurar um PDCA contnuo.
- Capture e compartilhe o aprendizado.
VII. Acompanhamento
- Incorpore um grfico de Gantt ou diagrama similar

que mostra as aes/resultados, cronograma e
responsabilidades. Pode incluir detalhes sobre formas
especificas de implementao.
Quais so os indicadores de desempenho ou de progresso?
Que atividade sero necessrias para a implementao e

quem ser responsvel pelo qu e quando?
VI. Plano
Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa

raiz para atingir a meta?
Resp./Data
Ttulo: Sobre o que voc est falando?
35
36
Sobek e Smalley (2010) definem o relatrio A3 como uma poderosa

ferramenta que busca estabelecer uma estrutura concreta para implementar a
gesto PDCA, ao mesmo passo que ajuda os autores do relatrio a uma
compreenso mais profunda do problema, das oportunidades e das novas ideias
sobre como atacar o problema. O A3 facilita a coeso e o alinhamento interno da
organizao em relao ao melhor curso de ao. Shook (2008) enfatiza que o
relatrio A3 orienta o dilogo e a anlise, sendo uma ferramenta poderosa na
elaborao de contramedidas eficazes baseadas em fatos.
Para se entender a fora do relatrio A3 e o pensamento que existe por trs
dele, necessrio ter o entendimento do ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Porm,
podemos diferenciar os mtodos de acordo com a sua origem. O PDCA, de origem
ocidental, tem a tendncia de nos orientar para resultados de curto prazo; segue-se
em frente quando o problema resolvido. J o relatrio A3, de origem na Toyota
japonesa, o processo pelo qual os resultados so conquistados to importante
quanto resoluo do problema; busca-se sempre o aprendizado e evita-se a
recorrncia do problema. Costuma-se dizer que se a Toyota e uma empresa
americana enfrentarem um mesmo problema, a americana vai gastar os trs
primeiros meses com planejamento, os trs seguintes com implementao e os
ltimos seis meses com ajustes e correes de detalhes. Ao passo que na Toyota,
gastaria onze meses com planejamento e um ms com Implementao (SOBEK;
SMALLEY, 2010).
2.2.4.1. Os 7 Elementos do Pensamento A3
Sobek e Smalley (2010) caracterizam a mentalidade por trs do sistema A3

em sete elementos:
Processo de raciocnio lgico

Padres de pensamento bem estruturados por relatrios A3 ajudam a
promover e reforar processos de raciocnio lgico completos, de forma a atacar

todos os detalhes importantes, levando em considerao os diversos caminhos em
potencial e os efeitos da implementao; antecipando possveis obstculos e
contingncias.
37
O poder do A3 est em criar abordagens socialmente construdas e

consistentes, de modo que os membros da organizao passem menos tempo
correndo sem sair do lugar ou tentando descobrir como outra pessoa esta
abordando uma mesma situao.
Objetividade
Cada pessoa v o mundo com os seus prprios olhos, uma realidade
diferente para cada indivduo, sendo que cada pessoa tende a acreditar que a sua
viso a certa. Em uma organizao, os indivduos possuem um entendimento
suficiente comum para poderem trabalhar em conjunto, porm, quando vamos mais
afundo nos detalhes da situao, o entendimento comum comea a desmoronar e
afloram-se as diferenas de como vemos a realidade.
O pensamento A3 tenta reconciliar os diversos pontos de vista, j que uma
viso da situao que inclui mltiplas perspectivas costuma ser mais objetiva que
qualquer ponto de vista isolado. a busca de uma representao compartilhada
para uma realidade compartilhada.
Resultados e processos
Todas as organizaes so orientadas para resultados, porm, atingir metas
com processos descuidados inadmissvel; o fim no justifica os meios. Espera-se

no pensamento A3 o desenvolvimento pessoal na conquista de resultados, de modo
a ficar clara a compreenso do problema, a investigao de alternativas para a
soluo e o entendimento da proposta em um contexto maior. A conquista de
resultados acidentalmente ou pela sorte, no vale muito a longo prazo.
Os resultados so a resposta de nossa compreenso. Os maus resultados
no apenas deixam de fazer a organizao avanar, mas tambm refletem uma m
compreenso do problema; uma situao que precisa ser consertada.
Sntese, destilao e visualizao

Os relatrios A3 so propositalmente breves, mas sua brevidade no o
objetivo em si, e sim um benefcio secundrio que surge de seu processo de

elaborao. A brevidade fora a sntese da aprendizagem adquirida durante a
pesquisa sobre o problema. A elaborao do A3 faz com que informaes, das mais
38
variveis fontes, se interajam em um retrato coerente da situao e da ao futura

recomendada.
Porm, nem todas as informaes obtidas merecem o mesmo destaque.
Cabe ao autor destilar todas as informaes coletadas at obter um retrato
sintetizado dos pontos cruciais necessrios para o posicionamento e entendimento
adequado da partes envolvidas.
A maneira mais eficiente de transmitir informaes por meio de desenhos e
grficos; que com o auxlio da narrao do autor pode fornecer uma quantidade
incrvel de detalhes. Um simples desenho do processo e do problema pode eliminar
mil palavras, alm do tempo e da energia necessrios para explic-las.
Alinhamento
Com o consenso, a equipe rene esforos para superar obstculos e realizar
mudanas. Ao colocar no papel os principais fatos, d aos afetados pelas decises

do A3 algo concreto com o qual pode concordar ou discordar.
O pensamento A3 requer uma comunicao tridimensional: horizontal
(atravs da organizao), vertical (em toda a hierarquia) e em profundidade (para
frente e para trs no tempo). Funcionalmente, a equipe de soluo de problemas se
comunica horizontalmente com outros grupos na organizao que podem ser
afetados pela mudana proposta. A equipe tambm se comunica verticalmente com
a linha de frente para ver como estes sero afetados, e com gerentes em nveis
superiores da hierarquia para determinar se alguma questo ampla no foi
trabalhada. No menos importante, leva-se o histrico da questo em considerao
para a anlise de solues anteriores, alm da incluso de possveis exigncias
futuras.
Coerncia interna e consistncia externa

O estabelecimento de um fluxo lgico e de um padro generalizado de
soluo de problemas um dos segredos do relatrio A3, que busca aumentar a

visibilidade da coerncia ou a falta dessa, na abordagem usada.
Na elaborao do A3:
o O tema deve ser consistente com as metas.
o O diagnstico da situao atual se alinha com o tema.
39
o A anlise da causa fundamental segue diretamente da anlise da situao

atual.
o As solues propostas impactam as causas fundamentais identificadas.
o O plano de implementao aciona as solues.
o O plano de acompanhamento testa os resultados das solues, em
contraste com as metas estabelecidas no comeo do relatrio.
Ponto de vista sistmico

Na busca pela manuteno de um ponto de vista sistmico, o indivduo deve
ser orientado a desenvolver uma compreenso profunda do propsito das melhorias

em ao, de como as melhorias fazem avanar as metas, das necessidades e
prioridades da organizao, tal como seu papel se encaixa no contexto e afeta
outras partes da organizao.
Para o bem geral da organizao, o solucionador de problemas deve
compreender a situao em um contexto suficientemente amplo. preciso evitar
solues que resolvem os problemas de uma parte da organizao e criem outros
em outra parte.
2.2.4.2. Metodologia A3
A elaborao de relatrios A3 importante, mas no mais importante

quanto s atividades executadas na criao do relatrio e as conversas que os
relatrios ajudam a gerar. Para Shook (2008), um relatrio A3 deve contar uma
histria, de forma que qualquer pessoa possa entend-la. No deve ser um relatrio
que trabalhe metas e problemas de maneira isolada e esttica. Espera-se do
relatrio um comeo, meio e fim; uma narrativa padronizada que compartilhe a
histria completa, relacionando elementos especficos, sequenciando os fatos e
informando as causas. Segundo Dennis (2007), da natureza humana pular as
etapas do processo de raciocnio A3, isso ocorre devido ansiedade por novas
respostas, no seguindo um caminho claro e conciso em sua busca.
A partir de observaes e pesquisas na Toyota, Sobek e Smalley (2010)
prope um processo geral para abordar problemas que ocorrem durante o trabalho.
O processo proposto (Figura 10), apesar de aparentar ser serial, tem uma natureza
interativa; quando necessrio os passos so repetidos, remediando quaisquer falhas
40
e lidando com preocupaes que surgiram em fases anteriores. Shook (2008)

salienta que o processo A3 deve incorporar todo o rigor minucioso do ciclo PDCA
em seu processo, enfatizando o aprendizado em cada etapa do caminho.
Planejar
6.Discutir com as partes afetadas
Problema percebido
1
Entender a situao atual
2
Identificar a causa fundamental
3
Criar contramedidas e visualizar o estado futuro
4
Criar o plano de implementao
5
Criar o plano de acompanhamento
7
Obter aprovao
Executar
8
Executar o plano de implementao
Verificar
9
Executar o plano de acompanhamento
No
Metas Atingidas?
Sim
Agir
10
Estabelecer padro do processo
Figura 10 - Processo de soluo prtica de problema

Fonte: SOBEK; SMALLEY (2010. P.43)
Os sete primeiros passos representam a etapa Planejar do ciclo PDCA, aps

o passo de aprovao entramos na etapa Executar seguida pela etapa Verificar. Se
as metas forem atingidas entra-se na etapa final Agir, caso ao contrrio comea tudo
41
de novo. A seguir uma explanao mais detalhada de todos os passos (SOBEK;

SMALLEY, 2010):
Entender a situao atual

Neste passo espera-se o entendimento completo do problema, no contexto no
qual ocorre. A importncia de visualizar o contexto se deve ao fato de que muitas

vezes o segredo para resolver um problema est em um detalhe esquecido, que
ningum tenha notado.
O primeiro passo que o solucionador de problemas deve executar ir
fisicamente ao local real onde o problema ocorreu e observar a situao em primeira
mo (gemba). Durante esta atividade deve-se conversar com os envolvidos na
busca de informaes de onde, quando e sob quais condies o problema ocorreu,
alm de confrontar o que deveria estar acontecendo e no est, ou o que est
acontecendo e no deveria.
Esta fase pode ser comparada com a cena de um assassinato. A menos que
o investigador analise por si mesmo pouco tempo depois do fato, com sua viso
especializada, antes que a cena seja contaminada, no conseguir ver as
evidncias necessrias para capturar o assassino.
Assim, ir ao gemba e poder observar e entender como o sistema funciona a
maneira mais eficaz de verificar e atualizar a imagem mental que representa com
mais fidelidade a realidade. O prximo passo desenhar uma figura ou diagrama
que ilustre a situao, o processo ou o sistema atual e os problemas observados, de
forma a criar uma documentao que possa ser compartilhada.
Identificar a causa fundamental

Quando se depara com um problema na origem, costuma ser relativamente
simples identificar a causa direta do problema. No entanto, raro que a causa mais
obvia seja a causa fundamental.
Cabe ao solucionador de problemas realizar observaes e experimentos na
busca pela causa fundamental, aquela que, se resolvida, eliminar todas as
ocorrncias futuras do problema. A abordagem dos cinco porqus ou Seis Sigma
so ferramentas que podem auxiliar nesta descoberta.
42
Geralmente, os problemas so resultados de atividades mal especificadas,

relaes obscuras ou caminhos complicados e indefinidos. Spear and Bowen (1999)
propem quatro regras para projetar o sistema de trabalho:
o As atividades devem ser especificadas de acordo com contedo,
sequncia, durao e resultado.
o As relaes entre clientes e fornecedor devem ser claras, diretas e
binrias.
o As rotas dos produtos ou bens devem ser simples e diretas.
o As melhorias devem ser realizadas de acordo com um mtodo cientifico,
sob orientao e nos nveis mais baixos da organizao.
Criar contramedidas e visualizar o estado futuro

Aps estabelecer a causa fundamental, deve-se pensar nas mudanas
necessrias no sistema atual que trabalhem a(s) causa(s). A Toyota chama essas
medidas especficas de contramedidas, que devem ser projetadas para prevenir a
recorrncia do problema.
Com a criao das contramedidas de se esperar uma visualizao do
estado futuro, que deve ser representado graficamente, ilustrando como o novo
sistema, processo ou procedimento ir operar depois que as contramedidas forem
implementadas.
Neste momento, o solucionador deve compartilhar as mudanas propostas
para os representantes dos grupos que sero impactados pela soluo. Dentro do
possvel, o feedback dos envolvidos devem ser levados em considerao, com isso,
espera-se enriquecer a proposta e evitar problemas posteriores.
Criar um plano de implementao

Com as contramedidas e o estado futuro bem definidos parte-se para a
implementao, uma fase que pode se tornar problemtica. Em algumas

organizaes, as boas ideias vm tona apenas para serem abandonadas, pois no
h um caminho claro para sua implementao.
A implementao faz parte de qualquer proposta de soluo de problema, ela
consiste de tarefas exigidas para realizar as contramedidas propostas, dos
responsveis por cada atividade e de quando a atividade ser completada. A
ferramenta 5W1H (Who, What, Where, When, Why e How) pode ser utilizada para
43
esta tarefa. Paralelamente, um plano de colaborao deve ser criado para que as
pessoas listadas nas atividades concordem em executar suas tarefas dentro dos
prazos estipulados.
Criar um plano de acompanhamento

Aps todas as atividades at agora descritas, de se esperar que haja um
comparativo peridico entre os resultados estipulados e os resultados reais; logo

criado um plano de acompanhamento.
O acompanhamento tem como benefcios determinar se o que foi
implementado teve algum efeito, se o aprendizado sobre o mtodo A3 gerou o real
entendimento da situao atual, e por ltimo mostrar que a organizao est
prestando ateno nos problemas, atravs do acompanhamento de indivduos
importantes e gerentes.
Obter aprovao
Qualquer mudana deve ser aprovada antes de ser executada. Pode parecer
uma regra burocrtica, mas ela tem um papel crtico no modelo A3. A aprovao,
acima de tudo, uma oportunidade explcita de mentoramento, o que d ao gerente
a oportunidade de orientar o solucionador, refinar suas habilidades de deduo e
investigao, ajudar a construir suas capacidades comunicativas e expandir sua
rede social. Outro aspecto importante que o processo de aprovao garante o rigor
e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.
Executar os planos de implementao e acompanhamento

Aps a aprovao, o plano de implementao executado, sempre seguindo
ao mximo o que foi planejado. Paralelamente, o plano de acompanhamento iniciase. Dependendo desses resultados, dois cursos de ao so possveis. Caso os
resultados sejam satisfatrios, as mudanas so estabelecidas como processo
padro e os resultados so disseminados. Caso os resultados no sejam
satisfatrios, voltam-se os esforos em descobrir por que os resultados no foram
atingidos e aes corretivas so realizadas.
44
2.2.4.3. Pr-requisitos para uma Reunio Eficiente
De maneira geral, grande parte das empresas sofre com reunies de

propsitos vagos e formato inapropriado. comum se deparar com reunies no qual
as pessoas atrasam ou at mesmo no comparecem, somente a pessoa que
preside a reunio se prepara e recursos visuais ocasionais e pouco comunicativos
so utilizados. Ou seja, um mtodo demorado, pesado e dispendioso de se chegar a
uma deciso (LIKER, 2005).
Uma das grandes vantagens de se usar a comunicao no formato A3 a
eficincia que se obtm nas reunies. Liker (2005) define seis pr-requisitos para
uma reunio eficiente:
Os objetivos da reunio devem ser claros e exequveis.
As pessoas primordiais para a reunio devem comparecer.
Previamente, os participantes devem estar cientes dos objetivos e se

prepararem para a reunio.
Os recursos visuais devem ser explorados com objetividade. O formato A3

extremamente eficaz.
O mximo possvel de informaes deve ser compartilhado antes da reunio.

O tempo gasto durante a reunio deve ser focado na soluo de problemas.
A reunio deve seguir o seu agendamento. Comea e termina na hora

marcada.
2.2.4.4. Tomada de Deciso
Para Toyota, o caminho pelo qual percorre para se chegar deciso to

importante quanto qualidade da deciso. Investir tempo e esforo para fazer as
coisas direito imperativo. O segredo da Toyota para uniformizar e tornar perfeita a
implementao de novas iniciativas o planejamento cuidadoso, que pode ser
visualizado na Figura 11 (LIKER, 2005).
45
Figura 11 - Mtodos de tomada de deciso da Toyota.

Fonte: LIKER (2005, p.238)
Segundo Liker (2005) a completa considerao na tomada de deciso inclui

cinco elementos principais:
Descobrir o que realmente esta acontecendo.
Compreender as causas subjacentes que explicam a aparncia da superfcie.
Considerar amplamente as alternativas de soluo e desenvolver um

raciocnio detalhado para a soluo preferida.
Construir o consenso na equipe, incluindo os funcionrios internos e parceiros

externos.
Usar veculos de comunicao muito eficientes e concisos, de preferncia em

apenas um lado de uma folha de papel.
De acordo com Shook (2008, p.69), a tomada de deciso deve ocorrer por
meio do nemawashi, termo japons que se refere ideia de que:
[...] antes de voc poder colocar uma planta em um solo totalmente
novo, deve retir-la com suas razes intactas para que possa
enraizar em seu novo local e assegurar o crescimento orgnico e
sustentvel [...].
O Nemawashi tem como misso a tomada de deciso lentamente por

consenso,
considerando
completamente todas as opes para
s assim
implement-las com rapidez. O que o diferencia o seu processo, onde muitas

pessoas apresentam ideias do problema estudado e buscam um consenso no
46
mesmo momento; logo, elaborada uma proposta formal que comea a circular
amplamente pela administrao. Deste modo, quando a proposta apresentada ao
alto nvel de gerncia, em busca de aprovao, o assunto j esteve em pauta e a
deciso j foi tomada (LIKER, 2005).
47
3. Desenvolvimento do Trabalho
3.1. Caracterizao da Empresa
A pesquisa-ao foi desenvolvida em uma multinacional atuante na indstria
de eletrodomsticos, da qual detentora de uma grande fatia do market-share
nacional e internacional. Com tradio no mercado nacional, e com marcas voltadas
a diferentes classes econmicas, seus produtos podem ser encontrados em grande
parcela dos lares brasileiros.
A razo de seu sucesso se d pela inovao e qualidade de seus produtos.
Presente entra as empresas com o maior numero de registro de patentes no Brasil e
uma das primeiras a empregarem o uso da metodologia Seis Sigma, em busca da
excelncia operacional da qualidade, so fatos que justificam a fora de suas
marcas.
No Brasil, suas unidades produtivas so voltadas para quatro grandes
negcios: refrigerao, lavanderia, tratamento de ar e coco. A unidade em que o
trabalho foi realizado consta com aproximadamente de trs mil colaboradores, sendo
esta a nica unidade da empresa dedicada ao negcio coco no pas. Vale
ressaltar que o escopo de atuao do presente trabalho se restringiu somente no
negcio de coco, caracterizado por foges e cooktops.
3.1.1. Estrutura Organizacional Envolvida
Para facilitar o entendimento das reas e pessoas envolvidas da empresa na

pesquisa, uma esquematizao macro dos departamentos se faz necessria (Figura
12). Salienta-se tambm que no projeto teve-se a participao direta ou indireta de
gerentes, chefes, supervisores, engenheiros, analistas, inspetores e operadores.
Fbrica
Qualidade
Interna
Externa
Planejamento
Montagem
Informao
Figura 12 - Estrutura Organizacional
Industrial
LEAN
48
3.2. Metodologia de Pesquisa

A importncia da adoo de uma metodologia cientfica se faz necessria
para se traar o caminho das pedras pelo qual o pesquisador ir percorrer durante
seu estudo. Este caminho ir ajud-lo a refletir e abrir seus olhos para o inesperado.
Porm, este caminho nem sempre controlvel e estar sujeito a mudanas de
curso ou alteraes. Logo, necessria a utilizao da criatividade e imaginao
para contornar os obstculos inerentes de qualquer estudo (SILVA; MENEZES,
2005).
Desta forma, a definio da metodologia adotada para o estudo se mostra
crucial, porm no imutvel para se alcanar os objetivos do estudo. Demo3 (1996
apud SILVA; MENEZES, 2005) salienta que h de se adicionar as atividades
rotineiras de pesquisa uma prtica sistemtica de questionamentos e crticas,
estando preparado para intervir na realidade na qual a pesquisa est inserida ou na
prpria pesquisa.
3.2.1. Classificao da Pesquisa
Seguindo critrios sugeridos por Silva e Menezes (2005), quanto a sua

natureza, a presente pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada, com o
intuito de gerar conhecimento para futuras aplicaes do A3 na gerao de
propostas de melhorias na indstria. Segundo seus objetivos, caracteriza-se por ser
uma pesquisa exploratria, que busca tornar claro as reflexes e problemticas que
ocorrem na elaborao de propostas dentro de uma grande organizao.
Do ponto de vista da abordagem aplicada, pode-se enquadrar o estudo como
pesquisa qualitativa, no qual o ambiente de uma indstria de eletrodomsticos de
linha branca foi a fonte direta para a coleta dos dados e o pesquisador o responsvel
pelas aes. Quanto ao procedimento tcnico adotado, foi feita a escolha da
pesquisa-ao, devido coexistncia de uma pesquisa com uma ao da qual o
pesquisador estava envolvido (SILVA; MENEZES, 2005).
De uma maneira simplista, Tripp (2005) define a pesquisa-ao como uma
forma de investigao-ao a partir de tcnicas de pesquisa consagradas para
3
DEMO, P. Pesquisa e construo de conhecimento. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1996.
49
indicar a deciso tomada em busca de melhorar a prtica. Bryman (apud TURRIONI;

MELLO, 2011) adiciona que a pesquisa-ao promove a colaborao entre o
pesquisador e o cliente na anlise e posterior ao para a resoluo de um
problema em comum, do qual um conhecimento emprico ser gerado.
Para Turrioni e Mello (2011) apropriado o emprego da pesquisa-ao
quando a descrio do desdobramento das aes de um grupo se faz necessria
para explicar e justificar o motivo das decises e aes tomadas durante as
mudanas e melhorias apresentadas, e consequentemente aprender com estas.
De acordo com Mello et al. (2012) o processo de iniciao de uma pesquisaao se difere dos outros mtodos tradicionais. Ao contrrio de se motivar o
desenvolvimento da pesquisa a partir de lacunas na literatura, parte-se de
problemas vivenciados em organizaes para a pesquisa de possveis solues na
literatura.
De maneira geral, a pesquisa-ao tem como caracterstica ser uma pesquisa
paralela ao e no uma pesquisa sobre uma ao, buscando a soluo conjunta
de problemas organizacionais e sociais, sendo realizada com a colaborao direta
dos envolvidos no sistema, em uma sequncia de eventos direcionados ao
aprendizado cientfico (COUGHLAN; COGHLAN, 2002).
3.2.2. Planejamento da Pesquisa
Tipicamente, em uma pesquisa acadmica que emprega a pesquisa-ao

como tcnica, deve-se notar que dois projetos de pesquisa-ao estaro ocorrendo
em paralelo. O primeiro seria o projeto com o qual o pesquisador est envolvido com
a organizao, tendo a ocorrncia desde independentemente do que est sendo
estudado. O segundo seria a tese do projeto da pesquisa-ao, que deve ser
alimentado por meio de questionamentos levantados no projeto organizacional.
(COUGHLAN; COGHLAN, 2002).
Assim, para que no haja a confuso e conflito de interesses entre ambas as
pesquisas se faz necessrio a realizao de um planejamento da pesquisa que
absorva esta caracterstica singular. Neste trabalho, pode-se delinear um projeto
buscando uma proposta de melhoria para a organizao participante ao mesmo
50
passo que uma pesquisa-ao estrutura o caminho a ser percorrido para realizar tal
objetivo.
Segundo Thiollent (1986), mesmo com o planejamento pr-definido em fases,
a sequncia sempre ser infringida devido a imprevistos, sendo necessria a criao
de um planejamento flexvel. Para se ter uma bssola nas atividades dos
pesquisadores, importante definir um ponto de partida e um ponto de chegada do
projeto, pois esperado que no entremeio, uma infinidade de caminhos surja em
funo das circunstncias. normal que haja um vaivm dentro da estrutura
planejada, a fim de adaptar a pesquisa de acordo com as preocupaes
circunstanciais e do grupo de pesquisadores inseridos na investigao.
Para a conduo da pesquisa-ao deste trabalho foram adotados os passos
propostos por Turrine e Melo (2011) para a Engenharia de Produo, que nada mais
so do que a unio das ideias de Coughlan e Coghlan (2002) e Thiollent (1986)
divididas em trs passos: o pr-passo, os seis-passos principais e o meta-passo
para monitoramento. Tais fases so mostradas na Figura 13 e esto detalhadas a
seguir de acordo com o projeto.
1. Diagnstico
da situao
2. Definir o tema
da pesquisa
3. Definir a
problematica
6. Realizar
seminrios
5. Definir
hipteses
4. Elaborar
referencial terico
Contexto & Proposta

Coleta de dados
Realimentao dos dados

Avaliao
Monitoramento
Anlise dos dados
Implementao
Planejamento das
aes
Figura 13 - Ciclo de pesquisa-ao
51
Fonte: TURRIONI; MELLO (2011, p.173)
3.2.2.1. Pr-passo (contexto e proposta)
A. Diagnstico da situao:
Para dar incio pesquisa, foi necessrio contextualizar a situao da
corporao e negcio no qual esta est atrelada. Para que as agressivas novas
metas de qualidade fossem atingidas, a empresa buscava melhorias na eficincia de
suas atividades e/ou mudana de seus procedimentos. A partir disso, nasceu a
oportunidade para o pesquisador/autor realizar um trabalho voltado na rea da
Qualidade Interna, j que este j estava familiarizado com a Qualidade Externa da
empresa. Por meio de um processo de imerso nos processos internos da empresa
e entrevistas com todos os nveis envolvidos, deu-se incio ao levantamento dos
problemas que integrassem as duas reas e estivessem alinhados com a meta
mxima do departamento.
B. Definir o tema da pesquisa:

Devido dificuldade de esquematizar um raciocnio lgico para a elaborao
de uma melhoria a partir das observaes realizadas e contrastar a prtica com a
teoria, foi delimitado que os temas de pesquisa para o trabalho seriam os conceitos
de Gesto da Qualidade devido rea de atuao do trabalho; o Lean devido
tendncia industrial e a importncia de seus conceitos de melhoria contnua; e por
fim, a metodologia A3 como ferramenta para a organizao das ideias.
C. Definir a problemtica:
A investigao deve ser desencadeada a partir da colocao dos principais
problemas da pesquisa de forma a dar sentido ao tema escolhido (THIOLLENT;
1986). Neste trabalho, o autor considerou como problemticas a necessidade de
elaborar um projeto de melhoria que atenda as necessidades situacionais do cliente
(Departamento da Qualidade), a vasta amplitude do escopo de atuao no qual o
trabalho est inserido e a complexidade das atividades e fluxos produtivos. Adicionase a essas problemticas, a ausncia de um conhecimento prvio de ferramentas
para a modelagem do pensamento por parte do pesquisador.
52
D. Elaborar referencial terico:

As atividades de levantar material terico e exemplos prticos do uso do
pensamento A3 foram definidas em paralelo com a reviso dos conceitos dos
autores de Gesto da Qualidade e Lean.
E. Definir hipteses:
Foram definidos como hipteses os questionamentos levantados pelo autor
ao fim do passo de Diagnstico da Situao. Estas seriam:
Implicaes de que existem diversas oportunidades de melhoria nos

processos da qualidade interna so verdadeiros?
O modelo de pensamento A3 pode ser usado para a elaborao de uma

proposta de projeto?
F. Realizar seminrio:
Segundo Thiollent (1986), deve-se iniciar a constituio dos grupos que iro
conduzir a investigao do processo a partir do momento que os objetivos e
problemas a serem examinados forem acordados pelo pesquisador e interessados
na pesquisa. Isto se d por meio de seminrio reunindo os membros principais da
equipe, tendo como objetivo examinar, discutir e tomar decises para o incio do
projeto.
No entanto, na fase de planejamento deste estudo, no foi possvel prever e
definir a equipe que estaria envolvida ao longo de todo o projeto. Deste modo, foi
definido
que
seminrio
seria
constitudo
nico
exclusivamente
do
autor/pesquisador e seu supervisor na indstria de linha branca. Neste, as

informaes acima foram apresentadas e discutidas, e foi informado que o uso da
metodologia A3 seria empregado, no havendo objees por parte do supervisor.
3.2.2.2. Seis-passos principais
A. Coleta de dados
Para a realizao da coleta de dados, foi definido que esta procederia por
observao direta dos processos produtivos do negcio coco, observao
53
participante das atividades e mecanismos de controle da Qualidade, e observao

assistemtica dos eventos ocorridos durante a rotina de trabalho na corporao na
qual o trabalho era desenvolvido.
A coleta de dados tambm ocorreria por entrevistas individuais formais e
informais com os funcionrios envolvidos nos processos produtivos, processos de
controle e gesto.
Ademais, indicadores e informaes estratgicas seriam extrados do banco
de dados, analisados e se necessrio, manipulados de forma a se tornarem usuais
para os fins da pesquisa.
B. Realimentao dos dados

Os dados coletados seriam realimentados para posterior anlise de acordo
com formato do relatrio A3. Se necessrio, documentos adjacentes como grficos,
tabelas e ilustraes seriam empregados para ilustrar tendncias e fatos, extrair e
organizar informaes, e ilustrar propostas, respectivamente.
C. Anlise dos dados

Definiu-se que se utilizaria da anlise individual por parte do autor em relao
aplicao da metodologia A3 e da reviso bibliogrfica. Enquanto que, por meio de
uma anlise colaborativa, dados do banco de dados seriam analisados junto ao
cliente Qualidade (Central de Informaes da Qualidade) e os responsveis pelo
input destes. Ademais, a equipe envolvida no projeto colaboraria para a anlise das
observaes no campo, das entrevistas e das definies de prazos e cronogramas.
D. Planejamento das aes

As aes sero planejadas de acordo com os questionamentos levantados
durante a elaborao do A3 e suas posteriores revises com o supervisor. Vale
ressaltar que prazos pr-estabelecidos pela corporao e a disponibilidade dos
envolvidos na pesquisa podem restringir a liberdade do planejamento.
E. Implementao
54
Ao passo que importantes membros da organizao so envolvidos no

processo de aprovao e implementao do projeto, cabe ao pesquisador/autor a
responsabilidade por controlar a direo e as aes da pesquisa.
F. Avaliao
Ao final de cada ciclo de pesquisa, a avaliao ser dada por meio da autoavaliao dos avanos em relao ao planejado, de confrontar a bibliografia com a
prtica, da opinio de profissionais de Engenharia de Produo no envolvidos na
pesquisa-ao, e do feedback gerado nas apresentaes do A3.
3.2.2.3. Meta-passo para monitoramento
O monitoramento est presente entre os ciclos de aprendizagem da pesquisaao. Enquanto um grupo de profissionais da organizao est envolvido com as
atividades dos seis passos principais, o autor da pesquisa deve-se importar em
monitorar o que est ocorrendo, nortear o processo de aprendizagem e questionar a
pesquisa (COUGHLAN; COGHLAN, 2002). Deste modo, o monitoramento ser
realizado paralelamente a evoluo do relatrio A3.
3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa

Segundo Coughlan e Coghlan (2002), quando os ciclos de aprendizagem da
pesquisa-ao so empregados, o auto-aprendizado ocorrer por meio da
experincia, reflexo, interpretao e tomada de ao. Deve-se fundamentar o
processo de questionamento-reflexivo levando em considerao o que voc v tanto
quanto o que os outros veem. Tripp (2005) adiciona que a reflexo no posta
como um dos passos da pesquisa-ao, pela obrigao que esta tem de estar
presente durante todo o ciclo.
Para auxiliar o processo reflexvel, Coughlan e Coghlan (2002) sugerem o
registro das observaes e experincias em um dirio, para que com o
amadurecimento da pesquisa, o pesquisador possa refletir sobre as atividades,
como lidou com elas e quais eram seus pensamentos. Este processo facilita integrar
55
as experincias e informaes com o aprendizado, facilitando o entendimento

comportamental e de raciocnio para futuras atividades.
Portanto, para que haja a anlise dos resultados obtidos na utilizao do
modelo de pensamento A3 em um caso da gesto da qualidade, se torna obrigatrio
o relato das atividades relacionadas construo deste. Este relato ser descrito no
tpico adjacente por meio de quatro ciclos de aprendizagem, apresentados em
sequncia cronolgicas e condizentes com etapas de construo do A3.
No primeiro ciclo, ser apresentado o primeiro contato com o modelo de
pensamento A3 e a construo do relatrio. O segundo ciclo ilustrar os avanos na
anlise do problema estudado, enquanto que no terceiro ciclo benefcios da
comunicao por meio do relatrio A3 sero apresentados. J no quarto e derradeiro
ciclo de aprendizagem, destaca-se o amadurecimento do pensamento A3.
3.3.1. Ciclo 1 Primeiro contato
3.3.1.1. Relato das Atividades do A3
Este tpico visa descrever as atividades de acordo com o pensamento A3.

Vale ressaltar que os detalhamentos destas atividades no ocorrem em alguns
casos, devido falta de importncia da descrio para o objetivo do trabalho ou
porque o tema j foi ou ir ser abordado neste texto.
As atividades do projeto no deram incio propriamente a partir da pesquisa; e
sim devido necessidade da empresa em melhorar seus indicadores de qualidade,
que j foi contextualizado no tpico Diagnstico da Situao do Pr-passo. Logo,
surgiu a oportunidade para o pesquisador/autor, que era atuante na empresa e j
possua experincia com diversas reas do departamento de qualidade e outras
reas da fbrica, de realizar um trabalho nos processos de Qualidade Interna do
negcio Coco.
Porm, a amplitude do escopo de trabalho e a liberdade de ao para se
chegar s melhorias tornaram-se um obstculo para a atuao do pesquisador. O
excesso de informaes oriundas do cho de fbrica, a complexidade dos processos
produtivos e do fluxo de informao, aliado a falta de experincia do pesquisador
com ferramentas de modelagem de pensamento, tornou-se limitante para a
organizao do raciocnio e avano do projeto.
56
Em virtude destes fatos, buscou-se uma ferramenta de modelagem do

pensamento, sendo ento escolhido para tal a ferramenta de gerenciamento por A3
originria na Toyota. Aps esta escolha, deu-se incio a reviso da bibliografia sobre
o tema em paralelo com a reviso de conceitos bibliogrficos referentes Gesto da
Qualidade e Lean.
Simultaneamente a reviso bibliogrfica, deu-se incio a imerso do
autor/pesquisador nos processos fabris e ligados a qualidade interna, tendo como
objetivo o entendimento da situao atual. Aps trs semanas de imerso, por meio
de observaes e entrevistas, o autor obteve uma viso ampla das atividades da
Qualidade nos seguintes aspectos: processos produtivos, deteco de no
qualidade, tratativa de anormalidades, inspeo, qualidade do fornecedor,
armazenamento de componentes e produtos acabados, indicadores, instrues de
trabalho e etc.
Foi tambm neste ponto do desenvolvimento do projeto que o autor formulou
o contexto mais aprofundado pelo qual a Qualidade estava passando. Este contexto
consistia que, os ganhos constantes e significativos que a Qualidade conquistou nos
ltimos tempos por meio de melhoria de componentes no geraria mais grandes
avanos na reduo do ndice de Reclamao de Clientes (IRC), j que havia uma
tendncia de nivelamento e estabilizao do pareto do IRC, mostrando que as falhas
de qualidade da produo (early failure) iriam se tornar uma grande parte da
formao do IRC. Mostrando assim, a necessidade de maior controle da qualidade
nos processos internos de fabricao, o que justificou o cho de fbrica como foco
para o projeto.
Aps todas estas anlises iniciais, comeou a manufatura individual do
relatrio A3. Escolhido o padro a ser seguido para o relatrio, buscou-se colocar
todas as informaes que dispunha de forma a preencher todas as lacunas do
relatrio, apesar de saber que este no seria o processo correto de acordo com a
literatura. Porm, para fins de aprendizado este passo era de demasiada
importncia, possibilitando o primeiro contato com a ferramenta.
Como resultado, a primeira verso do A3 foi gerada, conforme pode ser visto
na Figura 14. A fim de explicar o conjunto de informaes postados no relatrio, uma
breve explanao por tpicos ser dada a seguir, seguindo os critrios de Shook
(2008):
Condies Atuais
Figura 14 - Relatrio A3 de 10/08/2010

FPY
Produo convive
com o retrabalho,
sintoma de no
conformidade.
PPM de Defeito LAP

O grfico mostra
instabilidade nos
processos internos.
IRC Padro
54% do IRC
composto pelo Early
Failure. Grande parte
poderia ser detectado
e evitado nos
processos internos.
mostra-secadavezmaisnecessrioocontroledaqualidadenosprocessosinternosdefabricao.
Atual
IRC
LAP
FPY
Data: 10/08/2010
rvore de
Amostragem
Qualidade
Custo
Informao
- Rever e padronizar a amostragem do LAP.
MAQ /
Quadro
Orientativo
- Rever postos e peas crticas e criar

dispositivos para a deteco de no
conformidade.
Qualidade
Informao
- Alinhar e tornar a ferramenta usual e visual

p/ a montagem.
- Treinar e envolver operadores na inspeo
e controle de seus postos de trabalho.
Andon /
Help Chain
Jidoka /
Poka-yoke
Rapidez
Comunicao
- Sinalizar no conformidade na clula p/ dar

incio ao desdobramento das aes de
conteno.
- Rever passos e pessoas envolvidas no Help
Chain, buscando envolver os primeiros
nveis na tomada de deciso.
Contramedidas
Help Chain
Instruo/Operadores
LAP
Inspeo Final
Proces.Crticos/Alertas
Meta
Filtros podem ser burlados.

Distncia entre deteco e causa-raiz.
Falta de acompanhamento.
Numero de itens p/ inspeo no condiz do T/C.
Distncia entre deteco e causa-raiz.
rvore de amostragem no representa a produo.
Resposta tardia gera bloqueio e retrabalho.
Paradigma entre Produo e Qualidade.
Falta de sinalizao de no conformidade.
Auditores de linha sobrecarregados (sazonal).
Dificuldade no desdobramento das aes.
IRC 3,9 Dez/10

LAP 0,35%
FPY 98%
Testes de Fluxo
Anlise
Metas
Filtros
Auto
Qualidade
Ttulo: Garantir a qualidade dos processos internos.

DevidoatendnciadenivelamentoeestabilizaodoparetodoIRC,
Contexto
57
58
1. Ttulo
Com a funo de definir o problema, o tema ou a questo a ser
trabalhada, foi escolhido o ttulo Garantir a qualidade dos processos internos.
2. Responsvel/Data
Apesar de ser um documento que no iria circular pela organizao em
um primeiro momento, foi declarado o autor como o responsvel, e registrada
a data do fim da elaborao do A3.
3. Contexto
O Grfico de Pareto buscou ilustrar as observaes j descritas acima,
de forma que qualquer integrante da Qualidade pudesse entender o contexto
do negcio e a importncia do problema. Este grfico mostra o IRC por
componentes do negcio, indicando uma tendncia de nivelamento, servindo
de alicerce para ilustrar que os grandes resultados conseguidos nos ltimos
tempos por meio da correo de falhas de produto em campo iriam se tornar
ineficazes, devido ao pequeno ganho que se teria ao tratar os modos de falha
de um nico componente.
Deste modo, uma reviso/mudana nos processos internos da
qualidade mostra-se uma necessidade para uma mudana de patamar nos
indicadores futuros da Qualidade.
4. Condies Atuais
Para descrever a condio atual dos problemas da qualidade do
negcio coco, foram pegos dados que mostrassem a situao da qualidade
na fbrica e em campo.
O critrio utilizado foi adotar os atuais indicadores da qualidade que
dessem suporte a hiptese gerada no contexto. Os indicadores foram:
IRC padro: Principal indicador do negcio, que tem como

funo ilustrar o IRC ao longo do tempo de garantia dos
produtos em campo. As linhas representam a composio do
IRC por perodos pr-determinados de tempo.
59
PPM de Defeito Maior/Critico do LAP: Grfico do Laboratrio

de Anlise de Produto que tem como funo ilustrar as falhas de
defeito maior e crtico encontrado em suas amostragens.
FPY (First Pass Yield): Utilizado pelo departamento de

Montagem, o grfico representa o nmero de produtos que no
sofrem retrabalho ou reprocesso.
5. Objetivos/Metas
Para mensurar o resultado do projeto, definiu-se um parmetro de
controle da situao atual e a que se deseja alcanar. As metas
representadas nada mais so do que os mesmos indicadores utilizados na
descrio das condies atuais. Os valores atuais dos indicadores foram
computados, porm, os valores meta ficaram em branco, na expectativa de
serem discutidos com os superiores que iriam dar suporte ao Projeto.
6. Anlise
Com as informaes obtidas no gemba durante as trs semanas nos
processos internos da qualidade, e direcionando o foco do trabalho para a
rea de montagem visando cobrir as atividades de deteco e as aes de
conteno, foram levantadas causas geradoras de lacunas entre o real e o
planejado. Os smbolos coloridos direita foram definidos para representar o
que o autor considerava fcil, mdio e difcil de argumentar perante a
organizao.
7. Contramedidas propostas
Apesar das anlises ainda no terem sido aprovadas, contramedidas
visando aes corretivas foram escritas. Muito do que foi proposto originaramse a partir de contato prvio do autor com ferramentas Lean, sugestes
originadas das entrevistas e prticas da Qualidade.
8. Plano e Acompanhamento
Uma vez aprovada s contramedidas, a partir de um plano de ao,
dispara-se quem realizar as atividades e os prazos destas. Ao mesmo tempo,
revisa-se o trabalho e acompanha-se o planejamento. Pelo fato do relatrio
60
ainda no ter sido sujeito aprovao do supervisor do projeto, no foi

elaborado o plano e o acompanhamento.
Uma vez que o supervisor do pesquisador/autor no era usurio da

metodologia A3 e que no conseguiria nele o mentoramento na utilizao do A3, o
pesquisador/autor foi em busca de um representante do Departamento Lean da
empresa. Para a sua frustrao, havia-se o conhecimento do A3, porm, no a sua
prtica. O responsvel pelo departamento no pode oferecer suporte e no
aparentou dominar a ferramenta, to pouco indicar algum para tal. Desta maneira,
definiu-se que o mentoramento direto de um especialista no iria ocorrer.
Voltando sua ateno novamente para o seu A3, o autor/pesquisador
comeou a questionar onde haveria falhas em sua abordagem e quais
questionamentos seriam feitos pelo supervisor. Uma vez preparado, o A3 foi
apresentado para o supervisor a fim de verificar se o escopo do projeto proposto e a
viso que havia sido obtida dos processos internos eram vlidos.
Aps explanar o motivo de apresentar em A3 e seu funcionamento, ficou
evidente que apesar do desconhecimento com o formato, este foi bem recebido pelo
supervisor, que naquele momento tinha algo em mos para comentar. A
apresentao do mesmo ocorreu de uma conversa informal contando a histria do
A3 e a ligando a histria vivida durante a imerso nos processos da qualidade,
dando fundamentao e autoridade para o que foi descrito.
De feedback, foi dado o sinal de que a sequncia do escopo do projeto
poderia ser dada, porm, novas pessoas deveriam ser inseridas na coleta de
informao e suas vises serem compartilhadas e includas no A3. Alm disso,
caminhos mais fceis para se obter informaes foram indicados, pontos de
interesse mtuo foram levantados, e atividades que ocorriam em paralelo com o
projeto foram atualizadas.
3.3.1.2. Anlise dos Resultados
Ao termino deste primeiro ciclo, algumas reflexes sobre a utilizao do A3,

problemticas e seus benefcios devem ser feitas para o nosso aprendizado, visto
que avanos neste sentido facilitaram a construo da prxima verso do relatrio.
61
Neste primeiro contato com a ferramenta, ficou claro que iniciar o uso da
ferramenta a partir de um problema de grande escopo tornou-se prejudicial ao
aprendizado. A dificuldade de sintetizar as informaes e express-las em uma folha
de papel, e o desejo de realizar um A3 atraente, concorreram paralelamente com o
uso do PDCA intrnseco do A3, roubando a ateno do autor em alguns momentos.
Aliado a este fato, a tomada de deciso de realizar o preenchimento de todos
os campos de uma s vez fez com que a ferramenta perdesse o seu mais precioso
benefcio, o questionamento. Este um claro reflexo da ansiedade e avidez por
resultados, atropelando etapas e ignorando a inconsistncia dos fatos. Ademais, a
ausncia de um mentor especializado na utilizao do A3, deixa o autor livre para
divagar e evoluir aos seus critrios do que julga correto.
Tendo em vista essas limitaes e dificuldades enfrentadas, pontos devem
ser levantados confrontando o que foi praticado com a teoria. A primeira etapa da
preparao do relatrio consistia em uma atividade julgada simples para o autor, o
Tema do projeto. Titular um trabalho do qual ainda no se sabe exatamente do que
se trata, gera certo desconforto, afinal, esta a primeira impresso que o leitor ter
ao deparar com o relatrio. Alm disso, a escolha inadequada do ttulo pode
distanciar o pesquisador da causa raiz do problema.
A prxima etapa do modelo a Contextualizao, aqui, deve-se preocupar
no somente em expressar a viso do autor, mas tambm, como os leitores do
relatrio iro interpretar o que foi escrito. Ao no realizar esta contextualizao de
forma colaborativa, questionando lderes envolvidos nas questes levantadas, no
se obtm a coerncia vertical na hierarquia, to pouco o embasamento horizontal
para o que foi dito. Deste modo, perde-se o poder de mobilizao e alinhamento.
Ao contrrio do esperado, a fase de descrio das condies atuais no se
iniciou no gemba, pois o autor j estivera presente no local, e estava em posse de
suas informaes. Este fato leva a incerteza se quando o autor estava no gemba, as
perguntas certas foram geradas e a profundidade destas alcanou um nvel
satisfatrio.
Parece lgico representar uma empresa a partir dos indicadores que so
utilizados pela mesma, porm, nem sempre o melhor caminho para representar o
real funcionamento ou o que no est sendo visto. No caso do presente trabalho, os
indicadores iniciaram um questionamento da atual situao da qualidade no
processo fabril, mas a falta de compreenso mais aprofundada sobre as suas
62
frmulas, suas metas e seu processo de input de dados, fez com que estes no
pudessem validar o tpico de Condies Atuais.
No caso da escolha das Metas/Objetivos, devesse fazer duas observaes.
Primeiro, o fato do trabalho no ter sido requisitado de forma explicita por um
superior, deste modo, a definio das metas ficariam a critrio do autor ou seriam
detalhadas posteriormente. A segunda que sem a definio do norte do projeto,
no haveria meios de definir metas e objetivos como forma de controle. Logo, seria
mais prudente e evitaria questionamentos desnecessrios se esta parte fosse
omitida do relatrio.
Quanto a Anlise, tal estudo apresentado em forma de lista, no havendo
uma clara visualizao do efeito e causa dos problemas apresentados e suas
correlaes, tornando difcil explicar onde os mesmos esto inseridos nas condies
atuais. Alm disso, cabe lembrar que no houve a aprovao das fases anteriores,
havendo o atropelamento dos passos do PDCA.
O mesmo pode ser dito das Contramedidas. O autor utilizou-se de sua
intuio, propondo solues que lhe vieram cabea quando no gemba. No entanto,
no h valia em contramedidas que no so suportadas pelas informaes descritas
no A3 e no explicam os seus benefcios.
Fazendo-se uma anlise geral da dinmica deste primeiro ciclo de contato
com o pensamento A3, entende-se que os avanos nas anlises resultaram em um
A3 voltado para o herosmo, onde a soluo mais importante do que a causa.
Como resultado, o relatrio perdeu o seu poder de raciocnio lgico. Embora os
resultados aparentem ser insatisfatrios, o benefcio de se ter um material em mos
para discusso, que facilite visualizar todos os pontos abordados no projeto, faz com
que novas questes sejam geradas, enriquecendo e direcionando a construo do
pensamento.
63
3.3.2. Ciclo 2 Avanos na anlise

Com base nas questes levantadas na reunio/reviso com o supervisor e as

reflexes sobre o gerenciamento do A3, novas idas ao gemba (sempre com a posse
do A3 em mos) foram efetivadas, gerando novas coletas de dados, entrevistas e
comparaes entre o planejado e o praticado. Uma vez estudada estas questes,
um novo A3 foi realizado, conforme a Figura 15, e resumidamente explicado abaixo:
1. Ttulo
Adequou-se o ttulo do relatrio para Proposta de melhoria na gesto
da qualidade nos processos produtivos (Coco).
2. Contexto
Apesar de ser um sentimento mtuo de que a contextualizao da
qualidade era verdadeira, o respaldo de especialistas do departamento
tornou-se necessrio.
A tendncia de nivelamento e estabilizao do IRC foi comprovada por
depoimentos do supervisor dos projetos do GRAEM (melhoria de qualidade
de componentes e reduo do IRC), informando que as metas dificilmente
seriam atingidas no futuro se dependesse das atividades de seu setor,
incentivando um trabalho de melhor deteco interna.
Requisitou-se que especialistas da Central de Informaes da
Qualidade (CIQ) gerassem grficos que salientassem esta informao e que
fosse claro para o entendimento de todos da companhia.
Pareto Futuro: Ganhos em Ordem de Servio (OS) previstos

por componente de acordo com projetos de melhoria a serem
implantados.
IRC Padro: ndice de Reclamao de Campo com um, quatro,

seis e quinze meses.
Desta forma, apesar de no oficial, representantes de trs reas da

qualidade (interna, externa e informao) j estavam cientes do projeto que
estava sendo posto em prtica.
Falhas internas geram falhas em campo
Anlise
QRQC
Condies Atuais
Pareto Futuro 2011
Causa
-Robustezdoprocesso.
-Envolvimentodosoperadores.
-Ausnciadeconhecimentodoproblema.
-Treinamento.
-Detecoconcentradanosprocessosfinais.
-Faltadesinalizaodenoconformidades.
-Demoranaconteno/resoluodoproblema.
-Acompanhamentodasanomalias.
-Testespodemserburlados.
- AmostragemdoLAPbaixa.
-Testesnoabrangemtodososmodosdefalha.
-InspeofinalforadoT/C.
-Faltadepadrovisual.
-IRnofiltrastodascomponentes.
Deteco
-35%dasOS's->Falhano1ms.
Processo
-55%deFPY->Reprocesso.
Custo
-48mil/ms->SCRAPMontagem.
-13milund.->Retrabalho(agost.)
Melhoria
-52%dosQRQCsoReincidncia.
Futuro,paraatingirasmetasdequalidade,mostra-se cadavezmaisnecessrioumaparticipaomais
efetivadaQualidadenosprocessosinternosdeproduo.
Deteco
Processo
Retrabalho
Reprocesso
IRC - 4,34
IRC Early Failure - 2,30
FPY - 55%
Reincidncia QRQC - 52%
Acompanhamento
Plano
Amostragem
Informao
Qualidade
Custo

conformidade.
Jidoka /
Poka-yoke
Qualidade
Informao

p/ a montagem.
MAQ /
Quadro
Orientativo
rvore de
Rapidez
Comunicao
IRC IRC Early Failure FPY Reincidncia QRQC -
Data: 31/08/2010
Andon /
Help Chain
Atual

conteno.
Contramedidas
Atual
Ttulo: Proposta de melhoria na gesto da qualidade nos processos produtivos (Coco)

Metas
Contexto
Devidoatendncia deestabilizaodoIRCeonivelamentodoPareto
64
65
3. Condies Atuais
Apesar dos grficos do LAP e FPY serem oficiais, aps uma anlise
mais profunda de sua constituio, ficou evidente que no poderiam ser
utilizados devido falta de credibilidade na compilao de seus dados e a
falta de visualizao de ganhos, perdas e oportunidades. Em sua substituio
foram utilizados dados recolhidos e discutidos com representantes das reas
de montagem, LAP e operadores:
Pizza QRQC (Quick Response Quality Control): Cartes

vermelhos dados pelo LAP por deteco de no qualidade por
rea da empresa durante amostras de inspeo.
Deteco: Porcentagem de falhas ocorridas no primeiro ms.

Logo, mesmo que no mensurvel, evidente que poderia ser
detectado na produo.
Processo:
Porcentagem
de
reprocesso,
simbolizando
paradigma entre produo e qualidade.
Custo: Os custos de scrap e retrabalho.
Melhoria: Porcentagem de reincidncia de QRQC mostrando a

no tratativa das falhas j detectadas na produo.
4. Metas
De acordo com o supervisor, a meta mxima da rea o IRC, e que o
objetivo para os prximos quatro anos seria uma reduo de 75%. Porm,
nmeros no deveriam ser tratados neste momento. Motivos:
Projeto ainda no havia tomado corpo;
Nmeros desviariam do foco exploratrio;
Valores
gerariam
questionamentos
que
atrapalhariam
andamento do projeto;
Metas individuais estavam alinhadas com o andamento do

projeto;
Metas deveriam ser definidas top-down.
66
5. Anlise
Para se reduzir o campo de observao na produo, foi definido que
duas clulas de montagem responsveis por linhas especficas de coco
seriam utilizadas como referncia. Estas foram escolhidas por serem os
padres mais modernos de produo e darem seguimento a produtos que
iriam continuar em produo nos prximos anos.
Alinhando a anlise ao contexto, foram definidas de acordo com trs
grupos (Deteco, Processo e Retrabalho\Reprocesso) as respectivas causas
de falhas nos processos internos de montagem e de qualidade que geram
no qualidade em campo.
6. Contramedidas
Estas no foram alteradas, porm, no significa que haviam sido
adotadas. Elas ainda estavam em estudo, no entanto, a externalizao
gerada pelo A3 gerava discusses e sugestes, ao passo que novas
observaes e entrevistas eram realizadas para a clareza dos passos
anteriores do A3.
Tendo o novo relatrio A3 em mos, novamente uma reunio foi realizada

com o supervisor. Nesta reunio foi dado como correta a contextualizao e a
anlise, e as contramedidas comearam a serem discutidas.
fato que as contramedidas deveriam responder anlise e que muito do
que se propunha j existia. Logo, foi requisitada uma anlise mais aprofundada do
funcionamento das contramedidas que estava em funcionamento e dos projetos
paralelos na empresa que cuidavam das demais causas levantadas na anlise.
Neste momento, foi dada a visualizao do projeto para a gerncia.
Observando este segundo ciclo de aprendizagem, fica claro que ao se ter o

relatrio em mos, mesmo que incorreto, torna-se uma grande ajuda a gerao de
questionamentos e uma estrutura para pesquisa, afinal, tudo o que for escrito no
papel, deve ser fruto de pesquisa e verificao.
67
Tais aspectos gerados pela ferramenta A3 fazem com que o problema

abordado se beneficie de um processo de raciocnio mais cuidadoso, uma vez que a
facilidade de entendimento e visualizao gerada no A3 expe falhas de deduo.
Retornando a avaliao do andamento do novo A3, uma vez que o relatrio
no dado como finalizado, mas sim em andamento, possibilita que a sua alterao
e melhoria seja dada pela participao de outras pessoas. Esta sinergia tem um
efeito muito positivo para o autor do projeto, pois, quando um colaborador
convidado a compartilhar o seu conhecimento e v isto transparecer em um
documento palpvel, o torna participante direto ou indireto do trabalho.
Em virtude deste evento, as pessoas se disponibilizam para colaborar com o
projeto. Tal resposta pode ser interpretada como interesse pelo uso da ferramenta
A3, curiosidade pela histria que se passa no relatrio, ou at mesmo a
oportunidade de dar visibilidade de seu trabalho e compartilhar histrias. O que
importa que ter algo para apresentar motiva a participao durante o processo de
investigao.
Outro aspecto importante foi a de que ao registrar o pensamento, a
complexidade dos eventos ligados a pesquisa afloram, facilitando a tomada de
deciso ou a indicao sobre o caminho pelo qual o trabalho ir percorrer.
Contudo, a caracterstica mais interessante abordada neste ciclo, embora
inicialmente aparentasse ser prejudicial, se refere ao tamanho do relatrio. Na
presente pesquisa, foi utilizado impresses em papis de tamanho A4, uma vez que
eram os nicos disponveis para a dinmica intrnseca do trabalho.
Prtica normal e incentivada pela bibliografia, o uso do papel A4 limita o que
deve ser posto no relatrio. Desta maneira, o autor fica incomodado, uma vez que
tem diversas informaes que deseja compartilhar, porm no sabe o que priorizar e
exprimir naquela pgina. No entanto, essa limitao faz a funo de filtro, obrigando
o autor a informar somente o que relevante e usual para o andamento do projeto.
Isto no implica que demais descobertas no sejam apontadas, porm, cabe avaliar
se estas devem estar presentes no relatrio ou no discurso e perguntas que seguem
o mesmo. Vale ressaltar que a existncia de um A3 no implica que este no possa
ser desmembrado, ou que um questionamento gerado na pesquisa no possa gerar
outro A3.
68
3.3.3. Ciclo 3 Comunicao

Agora focadas nas contramedidas que estavam circulando na empresa para a

resoluo das causas levantadas na anlise, e o aprofundamento e elaborao de
contramedidas para as demais causas, foi dado continuidade s investigaes.
Para a conduo da primeira anlise, iniciou-se um processo de entrevistas
para completar as informaes j obtidas no gemba anteriormente. Dado certo
perodo da investigao, verificou-se a necessidade de se formar uma equipe
polivalente, composta das reas envolvidas no escopo do projeto, para a conduo
das propostas de contramedidas e alinhamento.
Decidido pelo procedimento e apoiado pelo supervisor, a fim de dar
visibilidade do projeto para a organizao, patrocnio e arrecadar colaboradores para
a equipe que se desejava formar, uma apresentao do projeto na presena da
liderana e representantes das principais reas produtivas da indstria foi realizada.
Para tal, foi empregado o mesmo relatrio A3 utilizado no dia-a-dia do pesquisador.
Embora a abordagem incisiva do relatrio tenha aflorado falhas das reas, o
seu carter factual no expuseram culpados, deixando caminho livre para
contestaes e confirmaes pertinentes ao assunto. Tal apresentao teve como
resultado a confirmao dos fatos levantados, o levantamento de demais projetos
que estavam ocorrendo em paralelo, e o encaminhamento de representantes das
reas para a formao de uma equipe que colaboraria na elaborao das
contramedidas. Cabe ressaltar que o representante da Engenharia Industrial
levantou a possibilidade de se utilizar a nova proposta de clula de montagem como
padro para as novas contramedidas.
Nesse momento, em parceria com o supervisor foram decididos os pontos da
anlise que no deveriam ser tocados devido existncia de projetos de terceiros j
em andamento. Ficou como atividade procurar os mesmos e prestar qualquer
suporte se necessrio. Em seguida, foi realizada uma sequncia de reunies com os
representantes das reas de Qualidade, Engenharia Industrial, Montagem e Lean.
Estas, sempre baseadas nas informaes do A3, iniciaram um processo de
discusses e aes envolvendo a gerao de propostas de contramedidas, uma vez
que a fase de Anlise do A3 havia terminado. Para suportar estas aes, iniciou-se
um processo de acompanhamento (Figura 16).
Anlise
QRQC
Causa
-Treinamento.
Deteco
Processo
Custo
Melhoria
Processo
Retrabalho
Reprocesso
Deteco
Condies Atuais
Pareto Futuro 2011
Qualidade
Custo
Informao

conformidade.
Jidoka /
Poka-yoke
Amostragem
- Acompanhar entrada
do LAP-Online nas
clulas.
- Rever tratamento das
no conformidades.
Sustentabilidade
- Propor acompanhamento na tratativa
das anomalias detectadas no dia-a-dia.
Help Chain
- Revisar proposta do Lean e da Montagem.
- Definir responsabilidades e aes das reas.
- Propor novas responsabilidades dos
auditores do LAP e facilitadores.
MAQ
- Propor tratamento de
informaes da MAQ p/ a
reunio de onda, torna-la usual
e prtica.
- Rever fluxo de
preenchimento.
Equipe: Qualidade, Eng.

Industrial, Montagem e Lean
Acompanhamento
Amostragem
Andon
- Questionar viabilidade de entrada
do andon na cel. 1 (Industrial).
- Propor comunicao e sinalizao
de no conformidade entre os elos
do help chain.
Qualidade
Informao

p/ a montagem.
MAQ /
Quadro
Orientativo
rvore de
Rapidez
Comunicao
Andon /
Help Chain
Data: 14/09/2010

conteno.

Contramedidas
Contexto
69
70
Em virtude dos resultados apresentados no terceiro ciclo, o relatrio A3

mesmo que pouco modificado, mostrou sua capacitao para transmitir informaes,
gerar discusses e consentimento.
Durante a apresentao para os lderes, estas caractersticas ficaram
evidentes. O fato do material j estar condensado e ser de total conhecimento e
convvio para o autor, facilitou a apresentao do mesmo. Ademais, as constantes
apresentaes informais durante os processos inquisitrios j o havia preparado
para as possveis perguntas. Outro ponto importante a objetividade do relatrio,
fazendo com que a apresentao seja curta, condizente com o tempo disponvel.
Contudo, as implicaes diretas das anlises realizadas no A3 podem gerar
desconforto, uma vez que no h distraes. No entanto, ao no poder se negar os
fatos h uma tendncia de aceitao do que exposto. Ademais, a destilao das
informaes d liberdade ao raciocnio e abertura a discusso.
Com a aprovao em mos, foi dada como finalizada a fase de Anlise e
iniciado o trabalho nas Contramedidas. No entanto, a importncia da aprovao
ocorre do patrocnio e visualizao que esta gera. Uma vez iniciado os
questionamentos das atividades de terceiros, processos de resistncia vo
aparecendo ao longo do caminho. A aprovao simboliza a integrao e
alinhamento das partes envolvidas no escopo do projeto.
Outro ponto identificado neste ciclo foi o aparecimento da fase de
Acompanhamento. Percebeu-se que esta poderia ter sido aplicada anteriormente
como uma reviso dos problemas remanescentes, uma vez que independe se as
atividades a serem controladas so suas ou coletivas. Entretanto, no se deve
confundi-la com o Plano, que consiste das atribuies de aes controladas por
prazos para atingir o objetivo, que nada mais do que a aplicao das
contramedidas.
71
3.3.4. Ciclo 4 Amadurecimento do pensamento

Com
base
nos conceitos abordados nas
reunies da
equipe,
as
confrontaes do pesquisador/autor com a bibliografia e as causas que deveriam ser

priorizadas na Anlise, foram definidas as contramedidas a serem adotadas para a
proposta.
Com as informaes das questes levantadas durante a construo dos A3s,
chegou-se ao ponto que o conhecimento sobre o assunto era suficiente, e o dono do
A3 j se tornara o especialista do tema. Era dado o momento de se definir o
escopo e o plano para chegar a uma proposta palpvel do projeto.
Para a definio do prazo, foi escolhida a data de entrada da clula de
montagem, uma vez que foi sinalizado que haveria a possibilidade de os projetos
entrarem em conjunto durante os dias de instalao desta. Porm, o projeto no
pararia mediante a esta data, pois processos de aprovao estavam muito estreitos.
Devido a esta restrio de prazo, o escopo do projeto ficou direcionado a
Matriz de Auto-Qualidade (MAQ) e ao Andon, j que estes dependiam de condies
fsicas de instalao, enquanto que o Help Chain e o Follow Up poderiam ser
realizados em um perodo posterior. No entanto, estes ltimos tiveram os seus
prazos definidos para controle dos envolvidos.
As atividades foram definidas de acordo com os recursos disponveis e as
etapas macro a serem atingidas, sendo estas aprovadas e ajustadas com a
experincia do supervisor (Figura 17). Estas, ainda dependiam do apoio dos
envolvidos e a disponibilizao de seus departamentos e superiores.
Finalmente, o projeto direcionou-se para o acompanhamento do plano, que
seria controlado por meio de conversas informais no dia-a-dia e Gates de entrega.
Seguindo estes ltimos passos do relatrio A3, era esperado atingir o objetivo do
projeto: gerar propostas de melhoria de qualidade.
Anlise
QRQC
Causa
-Treinamento.
Deteco
Processo
Custo
Melhoria
Processo
Retrabalho
Reprocesso
Deteco
Condies Atuais
Pareto Futuro 2011
Follow
Up
-Confirmaredescreverasatividadesdecadaresponsvel.
-Definircaminhocrticoepriorizaratividades.
Acompanhamento
Definir conceito da MAQ

Desenvolver e fazer a MAQ
Instalar a MAQ
Definir conceito do Andon
Andon Aprovar a realizao do Andon
Instalar o Andon
Definir conceito do Help Chain
Help
Alinhar com as reas a participao no Help Chain
Chain
Registrar fluxo do Help Chain
Definir conceito de Follow Up
Follow
Desenvolver e fazer planilha para Follow Up
Up
Alinhar com as reas o acompanhamento da MAQ
MAQ
ATIVIDADE
- Registro das anomalias.

- Acompanhamento das aes de melhoria.
Help
Chain
Plano
Rapidez
Fluxo
- Direcionar aes de acordo com as

responsabilidades das reas.
- Criar comunicao e cooperao entre os
elos da cadeia.
Out/2010
Nov/2010 Dez
4 11 18 25 1 8 15 22 29
Informao,
Sustentabilidade
Visualizao
Comunicao
- Sinalizao visual das anomalias na clula.

- Acionar o Help Chain.
Andon
Informa
Envolvimento
Autonomia
MAQ
Data: 06/10/2010
- Suporte a deciso p/ acionamento do

andon.
- Gerar informaes p/ tratativa diria na
clula.

Contexto
Contramedidas
72
73
Neste derradeiro ciclo, aprendeu-se que as anlises nunca terminam, porm,

ao chegar a um patamar de conhecimento satisfatrio que o torne o especialista do
assunto e lhe de confiana, deve-se seguir adiante e partir para as aes.
Peculiarmente, as aes deste projeto seriam elaborar propostas e planejamentos
para uma posterior ao, fato que o caracteriza como um A3 de gerao de proposta.
A presena de um plano, que no caso do presente trabalho um Grfico de
Gantt, facilita visualizar o ponto que mais interessa aos gestores, a parte que eles
podem controlar e cobrar, o tempo. Neste momento, os resultados e prazos do
projeto comeam a ser cobrados.
3.4. Propostas Geradas pelo A3

Como resultado de todo este processo investigatrio, contramedidas foram
geradas para a melhoria dos problemas observados durante a fase de anlise.
Como exibido no A3, os problemas de no qualidade em campo podem ser
resumidos em falhas geradas por retrabalho/reprocesso, falhas do processo e falhas
de deteco.
De uma maneira geral, a empresa possua uma estrutura na qual no cabiam
as falhas presentes detectadas. A explicao de tal incoerncia simples e
corriqueira em muitas empresas. Pode-se dizer que no passado, projetos e novas
prticas foram empregados na produo de maneira top-down, porm, no
adaptveis a rotina de trabalho; ou em outros casos, foram aplicadas somente para
serem aplicadas, no havendo qualquer tipo de acompanhamento.
Tentando gerar uma melhoria da gesto da qualidade, buscou-se criar uma
proposta que gerasse uma ao corretiva mais rpida na tratativa dos problemas de
no qualidade, ao mesmo passo que melhorasse as informaes para o CIQ.
Levando em considerao o fluxo sequencial de detectar, sinalizar, agir e
acompanhar, foi confrontado as boas e ms prticas para o controle da qualidade no
cho de fbrica. Estes aspectos so discutidos brevemente a abaixo:
74
Detectar
A situao apresentada era de que problemas detectados pelos
operadores eram informados para os supervisores, mas, se estes problemas

no gerassem um defeito funcional do produto ou no afetasse a produo,
no eram tratados. Como exemplo ilustrativo, caso um rebite de fixao da
lateral do fogo comeasse a estourar, s buscariam resolver este problema
se o fogo no fosse fixado ou se a pessoa responsvel por esta atividade
operasse abaixo do Tempo de Ciclo.
Ademais, o cruzamento destas informaes com a qualidade externa
era falho. A ferramenta utilizada para tal era a MAQ, na qual os operadores
deveriam apontar em um livro o que foi detectado, sendo estes dados
inseridos diariamente no sistema e trabalhados pelo CIQ com a finalidade de
abastecer a Qualidade Externa, esta por sua vez, informaria para a
Montagem os pontos de ateno.
Porm, as informaes geradas no eram usuais, isso porque os
operadores no apontavam corretamente as informaes por falta de tempo,
dificuldade de se utilizar a matriz, indisponibilidade da matriz, alm de no
verem benefcio nisso. Os responsveis por retroalimentar os dados o
realizavam de maneira errnea, uma vez que tiravam a matriz da disposio
dos operadores durante os seus turnos e alimentavam sazonalmente o
sistema. J o CIQ, tratava os dados da produo de uma maneira que
interferia na qualidade das informaes geradas, alm de trabalhar as
informaes de campo diferente das informaes da produo, dificultando o
trabalho de interpretao das informaes da qualidade externa. Esta por sua
vez, ao no confiar nas informaes, no as utilizavam ou passava
informaes incorretas para a Montagem.
Sinalizar
Uma vez que um problema fosse detectado pelos operadores e
decidia-se tomar uma ao, a velocidade de resposta mostrava-se lenta.

Apesar de haver a esquematizao de um Help Chain, este no era usual,
pois informava um fluxo sem responsveis ao longo da cadeia. Por este
motivo, sempre era exigido que os supervisores de linha (responsveis para a
75
anlise inicial das problemticas de qualidade) fossem acionados e tratassem

do problema do incio ao fim.
Agir
O supervisor de linha estava sempre sobrecarregado, pois suas
atribuies correspondiam em atender diversas linhas, alertar os envolvidos

no problema e tomar aes de conteno. Como consequncia, tratava os
problemas na medida em que aconteciam, sendo normal deixar problemas
sem resoluo, devido sazonalidade com o qual estes apareciam.
Acompanhar
O acompanhamento das aes se dava atravs dos QRQCs
disparados pelo supervisor de linha, que tinham como funo delegar aes
com objetivo de resolver os problemas de qualidade detectados. No entanto,
o carter punitivo do QRQC e a mentalidade departamental da empresa
tornava a atribuio dos responsveis para a melhoria uma negociao
prolongada e desgastante. Ademais, a reincidncia dos QRQCs mostrava a
falta de ateno dada na tratativa da causa raiz dos problemas de qualidade.
Fazendo uma anlise final da dinmica do modelo presente, entende-se que

mudanas nestes quatro aspectos devem levar em considerao a rotina de trabalho
dos envolvidos, a comunicao departamental, a velocidade na tratativa dos
problemas e conseguintemente, melhora dos indicadores de qualidade.
A equipe envolvida no projeto chegou seguinte proposta:
Revitalizao da MAQ
Utilizar a MAQ como suporte para o acionamento do Andon e gerar
informaes para a tratativa diria dos problemas apresentados. Mudanas

foram realizadas na MAQ (Figura 18) quanto ao modo de apontamento, a
gesto visual, a posio na clula, a adio de rgua para a tomada de
deciso, e o processo de input dos dados. Assim, espera-se melhorar o
envolvimento dos operadores no controle da qualidade e a qualidade das
informaes geradas.
Nmero excessivo de linhas (Defeito Vs

Componente).
Necessidade de acompanhamento posto-a-posto.
Registro ocorre no final do turno.
Caderno de anotao.
ATUAL
Figura 18 - Proposta MAQ

P7
P4
P2
P4
P4
P7
P7
P4
P4
P5
316 ACABAMENTO DA PORTA RISCADO (MONTAGEM)
317 BORRACHA DO PUXADOR MAL FIXADO (PORTA)
318 CANOPLA MAL FIXADA
319 CANTONEIRA DA PORTA AMASSADSA
320 CANTONEIRA DA PORTA DO FORNO RISCADA
321 CHO LASCADO
322 CINTA HELLERMAN SOLTA
323 COLUNA DA PORTA ABERTA
324 CONTRA TAMPA LASCADA
325 DOBRADIA DA PORTA COM REBITE SOLTO
P9
P9
P9
P9
P9
P9
P9
P9
P9
P9
SE O DEFEITO NO EST LISTADO: REGISTRAR O DEFEITO NA PLANILHA EM BRANCO

PARA REVISO
Ao detectar o 1 defeito, verificar se as 10 p anteriores contem esse defeito. Caso
POSITIVO, avisar o Supervisor de produo .
Zona Branca : Retrabalhar o conjunto
Zona Cinza : Informar o FACILITADOR
Zona Preta : Parar a Linha e Informar o Supervisor de Produo
POSTO 9 : CLULA 5 - INSPEO VISUAL
Coleta de dados e guia de
Cri. Det.
decises conforme reao
Cd. Descrio
MAQ
Rgua de deciso ajustvel p/ acionamento

do Help Chain.
Registro ocorre no momento da deteco.
Quadro visual em ilhas.
PROPOSTA
76
77
Introduo de sinalizao Andon

Conforme ilustrado na Figura 19, uma vez que a rgua de deciso da
MAQ indique uma ao, o operador iniciaria o Help Chain. O sistema seria
aplicado da seguinte maneira, um quadro luminoso seria instalado em cada
clula de montagem, informando o status positivo ou negativo de presena de
problema de cada ilha de montagem. Quando o problema for alertado, o
quadro informaria o status da clula (presena de problema, o problema esta
sendo tratado ou ausncia de problema). Paralelamente, o LAP ter um
quadro luminoso que informa o status de todas as clulas de montagem, que
uma vez acionada, indicar aos responsveis presentes entrarem em contato
com os supervisores de linha para a tratativa inicial do problema e posterior
acionamento do help chain.
Os benefcios buscados por este sistema a visualizao dos
problemas das clulas no somente pelas pessoas envolvidas no problema e
sim para todos da organizao, melhorando a comunicao entre as partes.
Ademais, esta visualizao cria um senso de urgncia por uma ao,
motivando a participao dos operadores.
Figura 19 - Proposta Andon
LAP
Cavidade
Queimador Forno
CPT
Sistema Gs
Painel de Controle
Teste Estanqueidade
CORREDOR ABASTECIMENTO
Proteo Traseira
Tampo Vidro
Teste de Chama
Kit
Porta Forno
Inspeo Final
Andon - Qualidade
Clula
CIRCULAO PRINCIPAL
LINHA EMBALAGEM
CIRCULAO PRINCIPAL
Clula 2
....
Clula 1
Andon - Qualidade
LAP
ACIONAMENTO DO HELP CHAIN
ACIONAMENTO DO HELP CHAIN
SINALIZAO SONORA
PAINEL LUMINOSO LAP
ANDONS DE QUALIDADE
PAINEL LUMINOSO CLULA)
PROCESSO CRTICO
ILHA DE PRODUO
78
79
Atribuir responsveis no Help Chain

Seguindo modelo j existente em outras unidades da empresa (Figura
20), aes de melhoria seriam direcionadas de acordo com o problema

detectado, para que especialistas atuassem na causa fundamental. Para
facilitar o fluxo da comunicao, representantes dos diversos departamentos
seriam escolhidos, cabendo a eles encontrarem o colaborador de sua rea
relacionado ao problema a ser tratado. Desta maneira, espera-se desafogar
as atribuies do assistente de linha, deixando mais tempo para a tratativa
dos demais problemas. Adiciona-se tambm como beneficio uma estrutura de
comunicao fixa, melhorando a dinmica e consequentemente a velocidade
nas tratativas.
MAQ
Figura 20 - Fluxo do Help Chain

Andon
Assistente
de Linha
Supervisor
Boto Ilha
Operador
15 min
5 min
Lder de
Time
Manuteno
Apoio
Industrial
Manufatura
Produto
Radio (LAP)
reas
Planejamento
Montagem
Gerncia
Qualidade
Gerncia
120 min
Telefone
Manufatura
reas
Produto
30 min
Qualidade
Telefone
MEIO DE COMUNICAO NO FLUXO
PCPM
Qualidade
Engenharia
25 min
TEMPO DE AO PARA RESTABELECIMENTO DO FLUXO
FLUXO DO HELP CHAIN LINHA 5 / TURNO 2
Telefone
Gerncia
Geral
80
81
Novas atividades de Follow Up

Por fim, o follow up continuar a ocorrer sobre os QRQCs, no entanto,
um novo plano de acompanhamento ser proposto. Reintera que as novas

informaes tratadas pelo CIQ e pela Qualidade Externa devem estar
presentes em todas as reunies dirias de situao da Montagem,
informando os pontos de ateno. Adiciona-se que as falhas presenciadas
nos QRQCs devem sem monitoradas pelo CIQ gerando input para a
Qualidade externa.
Desta
maneira,
espera-se
obter
melhores
informaes
sustentabilidade nas tratativas das causas-raiz dos problemas de no

qualidade.
82
4. Consideraes Finais e Concluso

Ao todo, os objetivos gerais e secundrios desse trabalho foram atingidos. A
partir da utilizao do pensamento A3, propostas foram elaboradas com a finalidade
de melhorar a gesto da qualidade e consequentemente os seus indicadores.
Adiciona-se que o desdobramento do estudo e aplicao da metodologia A3 em um
caso real acarretou na anlise e reflexo sobre o procedimento de utilizao deste e
seus benefcios.
Conforme apresentado nas sees de Anlise de Resultados, caractersticas
marcantes do pensamento A3 foram observadas no decorrer do desenvolvimento
dos relatrios, dando suporte a utilizao desta metodologia no processo de
elaborao de propostas.
Caracterstica principal da metodologia A3, o processo PDCA mostra-se
intrnseco no processo de raciocnio, sendo este direcionado por meio de
questionamentos levantados durante a construo dos relatrios. No entanto, a
ausncia de um mentor que indique e questione o andamento, implica em
insegurana e perda significativa de tempo, prejudicando a objetividade do trabalho.
Nesse sentido, elementos da cultura do Sistema Toyota de Produo podem
ser verificados no pensamento A3. A necessidade de realizar todas as etapas do
desenvolvimento gradativamente, ao passo que o pesquisador vai se aprofundando
nas questes levantadas e torna-se o especialista no assunto, cria uma viso
sistmica e a noo de que as anlises no devem ser superficiais. Estes pontos
salientam que o caminho pelo qual atingimos os resultados to importante quanto
os mesmos.
No menos importante, o simples fato de haver a restrio do tamanho do
relatrio gera benefcios. A necessidade de se condensar as informaes gera a
destilao das informaes com que o pesquisador teve contato, exprimindo
somente os fatos relevantes para o registro da histria do projeto. Vale ressaltar que
o objetivo de um relatrio em uma folha de papel no a sua esttica e sim a sua
mobilidade e mutabilidade.
Outro ponto de destaque do pensamento A3 a sua capacidade de
alinhamento. Fcil de apresentar e eficiente na transmisso de informaes, o A3
facilita a participao de colaboradores diretos e indiretos durante a evoluo do
83
projeto, quebrando barreiras departamentais, gerando discusses sobre o raciocnio

apresentado e enriquecendo o trabalho com diferentes pontos de vista.
Em um balano geral, foi um sucesso o uso do A3, no entanto, a prtica
mostrou que para explorar ao mximo o seu potencial, algumas condies prexistentes no ambiente em que aplicado so necessrias. O primeiro ponto a ser
levantado a existncia do sistema de mestre e aprendiz, criando um ambiente
onde as pessoas constantemente esto aprendendo a aprender juntas e
consequentemente a difuso local da prtica. Um segundo importante aspecto o
patrocnio do projeto, esta fase representada por meio da assinatura do relatrio
A3 por parte do superior envolvido mesmo que este no acredite nas contramedidas
apresentadas, mas aprove o mtodo de raciocnio apresentado e a profundidade do
entendimento conquistado. Incentivando assim, a busca por solues baseadas em
fatos e no na intuio.
Dessa forma e diante das oportunidades de aplicao que o tema permite,
este trabalho deve ser considerado uma colaborao inicial para a difuso do uso da
metodologia A3. Vale ressaltar que o seu uso no est limitado ao caso apresentado
neste trabalho, podendo esta ser empregada em diversas situaes e com outras
finalidades.
84
5. Referencias Bibliogrficas
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builds high performing teams. Nova Iorque: William Morrow, 2000. In: LIKER, J.K.
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Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produo: Estratgias, mtodos e
tcnicas para conduo de pesquisas quantitativas e qualitativas. UNIFEI, 2011
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INDG Tecnologia e Servios Ltda.,2004
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85
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da qualidade handbook: Ciclo dos produtos:
inspeo e teste. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1992. V.IV
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Quality planning and analysis from product
development through use. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1980. In: JURAN, J.M.;
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Nova Iorque: Doubleday, 1990. In: LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princpios de
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de Oliveira. So Paulo: Educao e Pesquisa, v.31, n.3, set./dez. 2005, p. 443-466.
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TURRIONI, J. B.; MELLO, C. H. P. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de

Produo: Estratgias, mtodos e tcnicas para conduo de pesquisas
quantitativas e qualitativas. UNIFEI, 2011
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas lean
thinking elimine o desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO

Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

PEDRO MIRANDA DE FIGUEIREDO RIBEIRO

Aplicao da Metodologia A3 como instrumento de

Trabalho de concluso de curso

rea de Concentrao: Engenharia de

Uma das problemticas observadas nas organizaes o modo no qual o conceito

Palavras-chaves: Pensamento A3, Gesto da Qualidade, Produo Enxuta.

Keywords: A3 Thinking, Quality Management, Lean Manufacturing.

Contextualizao e Justificativa .............................................................. 10

Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa ............................... 10

Reviso Bibliogrfica .......................................................................................... 12

3.3. Relato e Anlise do Desenvolvimento da Pesquisa............................... 54

Propostas Geradas pelo A3 ..................................................................... 73

Consideraes Finais e Concluso .................................................................... 82

Referencias Bibliogrficas .................................................................................. 84

1.2. Formulao do Problema e Objetivos da Pesquisa

Este observao inicial resultou no seguinte problema de pesquisa, ilustrado

1.3. Organizao do Texto

2.1.1. Origem e Definio

No passado, a qualidade dependia daquele que o produzia, no caso o arteso,

2.1.1.1. Gurus da Qualidade

Muitos tericos ajudaram a construir o que chamamos hoje em dia de

Busque constantemente a melhoria do produto e do servio, objetivando a

Faa com que a administrao tenha liderana, assuma novos desafios e

No faa da inspeo o seu nico meio para atingir a qualidade.

No priorize negcios baseando-se apenas nos oramentos.

Diminua os custos ao mesmo tempo em que melhora a qualidade e a

D treinamento no local de trabalho.

Estabelea a liderana. Fazer com que pessoas e mquinas trabalhem

Elimine o medo entre os trabalhadores. Torne o ambiente mais eficaz para

Quebre as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar

Elimine slogans, exortaes e metas numricas para a fora de trabalho.

Elimine quotas numricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por

Remova as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem

Promova um forte programa de educao, treinamento e auto melhoria.

Faa da transformao um trabalho de todos.

quando necessrio; e a melhoria da qualidade, que busca aperfeioar os processos

Controle da Qualidade (durante a execuo do

Zona Original do Controle

Obter da alta gesto o compromisso com a qualidade.

Promover equipes de melhoria da qualidade em todos os setores.

Utilizar indicadores da qualidade na identificao de oportunidades de

Levantar os diversos custos da qualidade ou decorrentes da m qualidade.

Disseminar e conscientizar para toda a empresa a importncia da qualidade

Implantar o sistema de ao corretiva.

Planejar o programa zero defeito.

Treinar os supervisores e demais responsveis.

Criar o dia do zero defeito.

Definir metas e objetivos a serem alcanados.

Erradicar as causas de erros.

Valorizar e reconhecer publicamente os funcionrios e equipes que atingem

Instaurar crculos de qualidade para monitorar o processo.

Buscar a melhoria continua atravs da reviso constante dos itens anteriores.

2.1.1.2. Definio da Qualidade

Qualidade um termo usado tanto na indstria quanto no cotidiano, sendo

A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das

A qualidade a ausncia de falhas.

atividades por meio do qual atingimos a adequao ao uso, no importando em que

produto no momento da aquisio e a perspectiva adquirida sobre o produto no

2.1.1.3. Nveis de Gesto