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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS


CENTRO DE CINCIAS EXATAS
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

RONALDO KOWALCZUK DE MACEDO

PROPOSIO DE UM MTODO PARA MEDIR O GRAU DE


EXECUO DAS PRTICAS ENXUTAS EM UMA EMPRESA
QUE NO POSSUI UM SISTEMA ENXUTO ESTRUTURADO:
UM ESTUDO DE CASO

So Leopoldo - RS
2010

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RONALDO KOWALCZUK DE MACEDO

PROPOSIO DE UM MTODO PARA MEDIR O GRAU DE


EXECUO DAS PRTICAS ENXUTAS EM UMA EMPRESA
QUE NO POSSUI UM SISTEMA ENXUTO ESTRUTURADO:
UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em


Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e
Sistemas.

Orientador Prof. MIRIAM BORCHARDT, Dr.


Co-Orientador Prof. MIGUEL AFONSO SELLITTO, Dr.

So Leopoldo - RS
2010

Dedico este trabalho aos meus maiores tesouros, minha


esposa Rosaura e s minhas filhas Carolina e Luiza.

AGRADECIMENTOS

No poderia deixar de agradecer...

A Deus pela oportunidade da vida;


Rosaura, pelo prazer de conviver com ela que sempre me apoiou, compreendeu e
me estimulou nestes ltimos anos na minha busca por crescimento;
Luiza por compreender minha ausncia nos ensaios e apresentaes do grupo de
patinao e Carol pelos muitos artigos que traduzimos juntos;
Aos meus pais, que sempre acreditaram que a educao o maior bem que se pode
oferecer a um filho;
Ao Professor Miguel Afonso Sellitto, que me acolheu e me fez enxergar no Mestrado
uma oportunidade mpar de evoluo pessoal e de conhecimento;
Professora Miriam Borchardt, minha orientadora, sempre dedicada, crtica e muito
colaborativa para o sucesso deste trabalho;
Ao Diretor e demais Profissionais da empresa pesquisada que disponibilizaram o seu
tempo e experincia para contribuir com este trabalho;
Aos Professores do PPGEPS da Unisinos, pela grande colaborao e importantes
ensinamentos que permitiram o meu crescimento;
Em especial aos colegas Telmo, Secundino, Guilherme, Ronaldo, Dinho, Dani,
Oswaldo, Fabiano, Jeferson e Cristiano por partilharem as suas experincias e seus trabalhos
comigo;
Aos demais Colegas do Mestrado que compartilharam momentos de alegria,
preocupao e ajuda mtua no decorrer do curso;
Aos Funcionrios do Programa de Mestrado da Unisinos pela pacincia, colaborao e
apoio durante o curso.

Ou escreves algo que valha a pena ler, ou fazes algo


acerca do qual valha pena escrever
Benjamim Franklin

RESUMO

Devido crescente mudana econmica ocorrida nos ltimos anos, as empresas


mundiais passaram a conviver com um mercado globalizado de intensa e acirrada competio.
Muitas delas acreditavam que uma forma de buscar a vantagem competitiva seria suficiente
somente com a introduo de algumas iniciativas que trouxessem aumento de produtividade e
qualidade. Alguns progressos aconteceram, levando as empresas apenas a um estgio de
sobrevivncia, mas nem sempre ao crescimento desejado. Muitos gestores, na expectativa de
resolverem seus problemas de competitividade, tentaram aderir a novas formas de gesto de
maneira impulsiva, muitas vezes sem planejamento e conhecimento da realidade das suas
prprias empresas. Contudo, a utilizao de prticas enxutas oriundas do Sistema Toyota de
Produo (STP) se apresenta como soluo alternativa capaz de proporcionar maior
competitividade para as organizaes. Dentro deste contexto geral, a presente dissertao
objetiva a proposio de um mtodo para medir o grau de execuo das prticas enxutas
tomando como base de estudo uma empresa metal-mecnica que no possui nenhum sistema
enxuto formalmente estruturado. O mtodo proposto conta com a participao dos gestores da
empresa pesquisada e est alicerado na anlise crtica de dados coletados da aplicao de um
questionrio. Os resultados obtidos revelaram que a empresa, apesar de no adotar o STP
como sistema de gesto, aplica informalmente oito das quatorze prticas enxutas pesquisadas
na literatura. Por fim a anlise dos resultados revelou lacunas existentes quanto aplicao
das prticas enxutas e oportunizou a apresentao de sugestes para a adequao da empresa
s mesmas.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produo. Prticas Enxutas. Mtodos de Avaliao.


Estratgia e Competitividade.

ABSTRACT

Due to the increasing in economic change that has occurred in recent years, worldwide
companies have to live with an intense and bitter global market competition. Many of them
believed that one way of searching of competitive advantage would be sufficient only with the
introduction of some initiatives that would bring productivity and quality growth. Some
progress happened, leading companies only to a stage of survival, but not always the desired
growth. Many managers, hoping to solve their problems of competitiveness, tried to join the
new management in an impulsive way, often without planning and knowledge of the reality of
their own companies. However, the use of lean practices derived from the Toyota Production
System (TPS) is presented as an alternative capable of providing greater competitiveness for
organizations. Within this general context, this thesis aims to propose a method to measure
the degree of fulfillment of lean practices based on the study of a metal-mechanic company
that doesnt have formally structured lean system.

The proposed method relies on the

participation of managers of the company studied and is grounded in critical analysis of data
collected of the application of questionnaire. The results revealed that, even though the
company doesnt follow the TPS as a management system, it implements informally, eight of
the fourteen lean practices surveyed in the literature. Finally, the results showed gaps in the
application of lean practices and allows for suggestions for the adequacy of the company to
them.

Keywords: Toyota Production System. Lean Practices. Assessment Methods. Strategy and
Competitiveness.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Etapas do MFV [Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999)] ..........................26


FIGURA 2 Exemplo do mapa do estado atual [Fonte: Rother e Shook (1999)]...................26
FIGURA 3 Processos e Operaes [Fonte: Shingo (1996b)] ................................................31
FIGURA 4 Pilares do STP [Fonte: Ohno adaptado por Ghinato (2000)] .............................38
FIGURA 5 Custo real da manuteno corretiva [Fonte: Adaptado de Chand e Shirvani
(2000)] ......................................................................................................................................53
FIGURA 6 Relao entre nveis estratgicos [Fonte: Autor com base em Paiva, Carvalho e
Fensterseifer (2004) e Slack et al. (1997)] ...............................................................................57
FIGURA 7 Arquitetura do nvel superior do LEM [Fonte: Adaptado de Durn e Batocchio
(2003)] ......................................................................................................................................64
FIGURA 8 Estrutura dos elementos que compe o Prmio Shingo [Fonte: Autor com base
em Shingo Prize (2009)]...........................................................................................................66
FIGURA 9 Conceitualizao da Produo Enxuta [Fonte: Adaptado de Karlsson e Ahlstrom
(1996)] ......................................................................................................................................67
FIGURA 10 Avaliao dos indicadores do princpio da Melhoria Contnua [Fonte:
Adaptado de Karlsson e Ahlstrom (1996)]...............................................................................68
FIGURA 11 Estrutura do mtodo conforme os seis princpios enxutos [Fonte: Adaptado de
Snchez e Prez (2001)] ...........................................................................................................69
FIGURA 12 Princpio eliminao de atividades que no agregam valor e seus indicadores
[Fonte: Adaptado de Snchez e Prez (2001)] .........................................................................69
FIGURA 13 Os princpios enxutos relacionados s trs abordagens da manufatura enxuta
[Fonte: Adaptado de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005)] ..............................................70
FIGURA 14 Elementos principais da norma SAE J4000 e seus componentes [Fonte:
Adaptado de SAE J4000 (1999)]..............................................................................................72
FIGURA 15 Elementos e os respectivos pesos atribuidos pela norma [Fonte: Autor com
base em SAE J4000 (1999)] .....................................................................................................73
FIGURA 16 Escala para nedir o nvel de implementao dos componentes de cada elemento
[Fonte: Autor com base em SAE J4001 (1999)] ......................................................................73

FIGURA 17 Caractersticas dos mtodos de avaliao [Fonte: Adaptado de Nogueira e


Saurin (2006)]...........................................................................................................................74
FIGURA 18 Etapas da mtodo proposto [Fonte: Autor].......................................................79
FIGURA 19 Principais linhas de produtos [Fonte: Catlogo da empresa]...........................81
FIGURA 20 Macro fluxo de desenvolvimento de produtos novos [Fonte: Empresa
analisada] ..................................................................................................................................83
FIGURA 21 Etapas do processo de produo [Fonte: Empresa analisada] ..........................84
FIGURA 22 Etapas do processo de Compras [Fonte: Empresa analisada]...........................85
FIGURA 23 Efeitos do ciclo de vida do produto na organizao [Fonte: Adaptado de Slack
et al. (1997)] .............................................................................................................................90
FIGURA 24 Grau de aplicao das prticas enxutas [Fonte: Autor] ..................................110
FIGURA 25 Mdia dos desvios-padro [Fonte: Autor] ......................................................111

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Nota atribuda para cada grau de aplicao [Fonte: Autor] ...............................96
TABELA 2 Caractersticas dos Gestores [Fonte: Empresa analisada]..................................99
TABELA 3 Resultado numrico do questionrio [Fonte: Empresa analisada]...................101
TABELA 4 Percentual de aplicao resultante da prtica Operaes Padronizadas [Fonte:
Autor] .....................................................................................................................................104
TABELA 5 Percentual de aplicao resultante da prtica Troca Rpida de Ferramentas
[Fonte: Autor] .........................................................................................................................105
TABELA 6 Percentual de aplicao resultante da prtica Controle de Qualidade Zero
Defeitos [Fonte: Autor]........................................................................................................106
TABELA 7 Percentual de aplicao resultante da prtica Desenvolvimento de Produto
Enxuto [Fonte: Autor]...........................................................................................................106
TABELA 8 Percentual de aplicao resultante da prtica Manuteno Produtiva Total
[Fonte: Autor] .........................................................................................................................107
TABELA 9 Percentual de aplicao resultante da prtica Gesto Visual [Fonte: Autor]
................................................................................................................................................108
TABELA 10 Percentual de aplicao resultante da prtica Melhoria Contnua [Fonte:
Autor] .....................................................................................................................................109
TABELA 11 Percentual de aplicao resultante da prtica Integrao com Fornecedores
[Fonte: Autor] .........................................................................................................................110

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparativo dos princpios de sustentao das teorias [Fonte: Adaptado de


Leis (2002)] ..............................................................................................................................28
QUADRO 2 Prticas enxutas e seus elementos viabilizadores [Fonte: Autor com base nos
autores citados] .........................................................................................................................55
QUADRO 3 Relao entre objetivos de desempenho e fatores competitivos [Fonte: Autor
com base nos autores citados] ..................................................................................................60
QUADRO 4 Matriz de relacionamento de prticas de produo e objetivos de desempenho
[Fonte: Adaptado de Machado e Heineck (2001)] ...................................................................61
QUADRO 5 - Situaes relevantes de diferentes estratgias de pesquisa [Fonte: Adaptado de
Yin (2001)] ...............................................................................................................................77
QUADRO 6 Resultado referente questo 1 [Fonte: Autor]................................................87
QUADRO 7 Resultado referente questo 2 [Fonte: Autor]................................................88
QUADRO 8 Resultado referente questo 3 [Fonte: Autor]................................................88
QUADRO 9 Resultado referente questo 4 [Fonte: Autor]................................................89
QUADRO 10 Resultado referente questo 5 [Fonte: Autor]..............................................89
QUADRO 11 Anlise das prticas utilizadas pela empresa segundo a base conceitual
[Fonte: Autor] ...........................................................................................................................92
QUADRO 12 Questes formuladas a partir dos elementos viabilizadores das prticas
[Fonte: Autor] ...........................................................................................................................93
QUADRO 13 Fragmento do formato do questionrio [Fonte: Autor] ..................................96
QUADRO 14 Questes reformuladas aps o teste do Alfa de Crombach [Fonte: Autor] ....98

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LISTA DE SIGLAS

APGs Atividades de Pequenos Grupos


CAD Computer Aided Design
CQZD Controle da Qualidade Zero Defeito
IMVP International Motor Vehicle Program
JIPE Japan Institute of Plant Maintenance
JIT Just-in-Time
LEM Lean Enterprise Model
ME Mentalidade Enxuta
MFP Mecanismo da Funo Produo
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MIT Massachusetts Institute of Technology
PCP Planejamento e Controle da Produo
PDCA Plan, Do, Check, Action
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SAE Society of Automotive Engineers
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
STP Sistema Toyota de Produo
TPM Total Productive Maintenance
TRF Troca Rpida de Ferramentas

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SUMRIO

1 - INTRODUO .................................................................................................................15
1.1 - CONTEXTO HISTRICO ..............................................................................................15
1.2 - TEMA ..............................................................................................................................18
1.3 - JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA PARA A ACADEMIA E PARA A INDSTRIA
..................................................................................................................................................19
1.4 - OBJETIVO GERAL E ESPECFICOS ...........................................................................20
1.5 - DELIMITAO ..............................................................................................................21
1.6 - ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................................21

2 - REFERENCIAL TERICO............................................................................................23
2.1- OS PRINCPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA.........................................................23
2.2- O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP) ............................................................28
2.2.1 - Princpios bsicos de construo do STP ..................................................................30
2.2.2 - Os Pilares do STP........................................................................................................38
2.2.3 - As Prticas Enxutas ....................................................................................................45
2.2.3.1 - Troca Rpida de Ferramentas.....................................................................................45
2.2.3.2 - Fexibilizao da mo-de-obra ....................................................................................47
2.2.3.3 - Integrao com Fornecedores.....................................................................................49
2.2.3.4 - Desenvolvimento de Produto Enxuto.........................................................................50
2.2.3.5 - Gesto Visual .............................................................................................................51
2.2.3.6 - Manuteno Produtiva Total (TPM) ..........................................................................52
2.2.3.7 - Sntese das Prticas Apresentadas..............................................................................55
2.3 - ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE ........................................................................56
2.4 - RELAO ENTRE ESTRATGIA DE MANUFATURA E PRTICAS ENXUTAS 60
2.5 - MTODOS DE AVALIAO DE PRTICAS ENXUTAS .........................................63
2.5.1 - Lean Enterprise Model - LEM...................................................................................63
2.5.2 - Prmio Shingo - Shingo Prize (2009) .........................................................................65
2.5.3 - Mtodo de Karlsson e Ahlstrom ................................................................................67
2.5.4 - Mtodo de Snchez e Prez ........................................................................................68
2.5.5 - Mtodo de Fernandes, Godinho Filho e Dias............................................................70

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2.5.6 - Normas SAE J4000 e SAE J4001 (1999) ...................................................................71


2.5.7 - Sntese dos Mtodos Apresentados ............................................................................74

3 - PESQUISA DE CAMPO ..................................................................................................76


3.1 - MTODO DE PESQUISA ..............................................................................................76
3.2 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .......................................................................78
3.3 - O OBJETO DE ESTUDO ................................................................................................79
3.3.1 - A Empresa Pesquisada ...............................................................................................79
3.3.2 - Sistema de Gesto da Qualidade................................................................................81
3.3.3 - Caractersticas do Sistema de Produo ...................................................................83
3.3.4 - Suprimentos .................................................................................................................84
3.4 - O ESTUDO DE CASO ....................................................................................................85
3.4.1 - Identificao da Estratgia........................................................................................85
3.4.2 - Anlise dos Resultados................................................................................................87
3.4.3 - Elaborao do Questionrio.......................................................................................91
3.4.4 - Validao do Questionrio .........................................................................................97
3.4.5 - Aplicao do Questionrio .........................................................................................99

4 - RESULTADO DA PESQUISA ......................................................................................100


4.1 - RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................100
4.2 - ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ................................................................104
4.2.1 - Operaes Padronizadas...........................................................................................104
4.2.2 - Troca Rpida de Ferramentas .................................................................................105
4.2.3 - Controle de Qualidade Zero Defeitos ......................................................................105
4.2.4 - Desenvolvimento de Produto Enxuto ......................................................................106
4.2.5 - Manuteno Produtiva Total ...................................................................................107
4.2.6 - Gesto Visual .............................................................................................................107
4.2.7 - Melhoria Contnua ....................................................................................................108
4.2.8 - Integrao com Fornecedores ..................................................................................109
4.2.9 - Sntese dos Resultados ..............................................................................................110
4.3 - IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES PARA ADEQUAO .........................112
4.3.1 - Operaes Padronizadas...........................................................................................113
4.3.2 - Troca Rpida de Ferramentas .................................................................................113
4.3.3 - Controle de Qualidade Zero Defeitos ......................................................................114

14

4.3.4 - Desenvolvimento de Produto Enxuto ......................................................................115


4.3.5 - Manuteno Produtiva Total ...................................................................................115
4.3.6 - Gesto Visual .............................................................................................................116
4.3.7 - Melhoria Contnua ....................................................................................................116
4.3.8 - Integrao com Fornecedores ..................................................................................117
4.3.9 - Autonomao .............................................................................................................117
4.3.10 - Balanceamento da Produo ..................................................................................117
4.3.11 - Flexibilizao da mo-de-obra ...............................................................................118
4.3.12 - Produo Puxada ....................................................................................................118
4.3.13 - Nivelamento da Produo.......................................................................................119
4.3.14 - Fluxo de Valor .........................................................................................................119

5 - CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................120


5.1 - CONCLUSES..............................................................................................................120
5.2 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .........................................................121

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................122

APNDICE A - ENTREVISTA ESTRUTURADA...........................................................129


APNDICE B - QUESTIONRIO.....................................................................................131
APNDICE C - QUESTES NO APLICVEIS...........................................................134

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1 - INTRODUO

1.1 CONTEXTO HISTRICO

Muitas mudanas ocorreram a partir das primeiras dcadas ps-revoluo industrial na


gesto e organizao dos sistemas produtivos das empresas mundiais. Experincias histricas,
principalmente vindas da evoluo da indstria automobilstica, demonstraram que em um
contexto econmico capitalista, novas formas de organizao do trabalho dentro da
manufatura foram surgindo.
At o final do sculo XIX, a indstria automobilstica ainda vivia da produo
artesanal, caracterizada como a fora de trabalho que se baseava na habilidade de artesos que
montavam cuidadosamente mo um nmero pequeno de carros. A vantagem deste sistema
de produo se caracterizava pela qualificao da fora de trabalho e do atendimento
customizado ao cliente. A inovao tecnolgica ocorrida na poca trouxe o aumento de
produtividade a partir do surgimento da mecanizao da produo, que aliada a um mercado
pouco explorado, forou a substituio da produo artesanal pela produo em massa
(WOMACK, JONES e ROSS, 1992).
A partir da segunda dcada do sculo XX, a lgica da produo modificou-se com a
linha de produo de Henry Ford que foi a responsvel por um significativo aumento de
produtividade e reduo de custo.

Foi um momento importante para as empresas que

emergiam, pois a padronizao dos produtos garantia uma posio confortvel no mercado
onde a oferta era menor que a procura. A produo em massa se caracterizava pela mo de
obra pouco qualificada, altos lotes e pouca variedade de produtos (WOMACK, JONES e
ROSS, 1992).
Os gestores industriais com suporte da teoria cientfica preocupavam-se somente com
a eficincia das operaes e reduo de custos do sistema de produo, perodo que Antunes
Jr. (1998a) denominou de o Paradigma da Melhoria nas Operaes.
Alfred Sloan Jr., nomeado presidente da empresa General Motors em 1919, logo
percebeu os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar se quisesse ter sucesso na
produo em massa e substituir Ford como lder no ramo: a administrao profissional dos
enormes empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas de

16

produo, e o aperfeioamento dos produtos de Ford, para servir, nas palavras de Sloan a
todos os bolsos e propsitos (WOMACK, JONES e ROSS, 1992).
De acordo com Sloan, houve um incidente entre 1924 e 1926 que mudou a indstria
automotiva norte-americana. O mercado de classe mais alta, que existia desde 1908, foi
transformado em um mercado maior que demandava carros para o pblico em geral. Em
outras palavras, enquanto o objetivo de Ford era o de prover um modo barato de transporte, o
novo mercado exigia um carro constantemente aperfeioado para todos (OHNO, 1997).
De modo a satisfazer o mercado mais amplo que a General Motors desejava atender,
Sloan desenvolveu uma faixa de cinco modelos de produtos, em ordem crescente de preo, do
Chevrolet ao Cadilac, dando conta assim pensava Sloan de compradores potenciais de
todas as rendas, por toda a vida (WOMACK, JONES e ROSS, 1992). Dado este fato, a oferta
comeou a superar a procura e a concorrncia se tornou o motivo pelo qual a padronizao
ficou cada vez menor. Com a necessidade da introduo de novos modelos de maneira rpida
no mercado, a produo que era em linhas rgidas teve de se adequar e passar a trabalhar
buscando flexibilidade. Alm do lanamento de novos produtos, os antigos tambm passavam
por modificaes para se adequarem s exigncias do mercado. Paralelamente s exigncias
de novos modelos e produtos melhores o consumidor podia tambm escolher por preos
menores ofertados. A competio forava as empresas a produzirem com menor custo, e para
isto precisavam reduzir suas ineficincias.
Vivendo neste cenrio, aps a II Grande Guerra, a Toyota retomou os seus planos de
tornar-se uma grande montadora de veculos concebendo e implantando um novo sistema de
produo conhecido at hoje como Sistema Toyota de Produo (STP).
Segundo Antunes Jr. (1998a), o ano de 1945 foi marco de uma revoluo gradual no
Japo que comeou a ser percebida em todo o mundo industrializado.
Para Ohno (1997), o desenvolvimento do Sistema Toyota decorreu, em funo das
particularidades histricas do Japo, da necessidade de um sistema capaz de produzir sries
pequenas de muitos produtos diferenciados.
A Toyota Motor Company tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a
organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento
engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu em sua primeira visita s fbricas da
Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em
um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons.
Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no
agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era

17

negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios


(GHINATO, 2000).
Os gerentes japoneses, acostumados inflao e s altas taxas de crescimento, se
viram confrontados com crescimento zero e forados a lidar com decrscimos de produo.
Foi durante esta emergncia econmica que eles notaram, pela primeira vez, os bons
resultados que a Toyota estava conseguindo com sua implacvel perseguio eliminao do
desperdcio (OHNO, 1997).
Taiichi Ohno expressa com clareza o seu ponto de vista sobre o momento vivido pela
Toyota:

Os valores sociais mudaram. Agora no podemos vender nossos produtos a no ser


que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a
dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades
(OHNO, 1997, pg. 10).

Dentro dessa nova tica, o Sistema Toyota rompe com a lgica Taylorista/Fordista e
da produo em massa, surgindo um novo perodo, que Antunes Jr. (1998a) denominou de o
Paradigma da Melhoria nos Processos.
O marco do reconhecimento mundial do sistema japons ocorreu em 1973 na primeira
crise do petrleo que afetou a economia mundial profundamente.
O STP um sistema de gerenciamento da produo cujo objetivo o aumento do
lucro como resultado da reduo dos custos. Este objetivo, por sua vez, s pode ser alcanado
com a identificao e eliminao das perdas, isto , atividades que no agregam valor ao
produto (GHINATO, 1999).
Mais recentemente, o sistema de gerenciamento da Toyota tem sido referenciado como
Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na
verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International
Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT (Massachusetts Institute
of Tecnology), para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e
inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado
em constante mudana. Na verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o STP
(GHINATO, 2000).

18

Os conceitos bsicos da Produo Enxuta deram origem s diretrizes gerais do


Pensamento Enxuto ou Mentalidade Enxuta. A Mentalidade Enxuta uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor seqncia de aes que criam valor, realizar atividades
sem interrupo toda vez que algum as solicita e de modo cada vez mais eficaz. uma forma
de fazer cada vez mais com cada vez menos, menos esforo humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de se oferecer
aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK e JONES, 1998).
Atualmente existe uma tendncia de transpor a aplicao original da Mentalidade
Enxuta utilizada na Toyota que era de focalizar o ambiente de produo da indstria da
manufatura. Pesquisas e aplicaes prticas da Mentalidade Enxuta so testadas
freqentemente dentro do conceito do Lean Enterprise (administrao, desenvolvimento de
produto e produo) em vrios segmentos industriais e de servios como, por exemplo, no
automobilstico e seus fornecedores, na indstria aeronutica, txtil, eletrnico, calados e at
em hospitais.
As prticas envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados baseados na
demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia
completa, desde as matrias-primas at os produtos acabados, e o desenvolvimento de
produtos que efetivamente sejam solues do ponto de vista do cliente. A adoo dessa
filosofia tem trazido resultados extraordinrios para as empresas que a praticam. Em
contrapartida, poucas empresas tm conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficincia
operacional da Toyota devido grande dificuldade de implantao (LIB, 2008).
Para Ferro (1998), as prticas administrativas resultam de mentalidades e culturas
especficas e a difuso das tcnicas de produo enxuta fruto de um processo de criao e
desenvolvimento de novos valores e premissas sobre como desenvolver, manufaturar e
distribuir produtos.

1.2 TEMA

Organizaes brasileiras e mundiais, em pleno incio do sculo XXI, ainda utilizam


modelos de produo das dcadas de 1930 e 1950 que podem se encontrar ultrapassados.
Quebrar paradigmas e encarar mudanas um assunto difcil, desconhecido, vago, incerto e

19

de grande complexidade. As organizaes, de forma despercebida e involuntria, insistem em


se comportar como um sistema imunolgico que adverso e elimina qualquer corpo estranho
a seu funcionamento dirio, resultando na difcil adeso a programas consistentes (SANTOS,
2003).
Para Ferro (1992), muitas empresas da indstria automotiva tm adotado a produo
enxuta como forma de sobreviver na competio global.
Observa-se com clareza at ento, apesar das dificuldades para implantao, que uma
forma das organizaes sobreviverem s incertezas do mercado aderir a prticas que s
mantenham competitivas. Para tanto a adeso s prticas enxutas se apresenta como uma
alternativa.
Segundo Sellitto, Borchardt e Pereira (2006), os proponentes da Mentalidade Enxuta
no tiveram o objetivo de apresentar mtodos de avaliao de quanto da mesma est presente
em operaes especficas.
At o momento, muitos estudos j foram desenvolvidos para auxiliar as organizaes a
avaliarem o quanto progrediram na busca da utilizao dos conceitos e prticas enxutas.
Contudo, para Durn e Batocchio (2003), estes estudos desenvolvidos no apresentam
mtodos estruturados que sejam adequados para todos os tipos de organizaes.
Os mtodos mais conhecidos na literatura apresentam estruturas que limitam suas
aplicaes somente para avaliar o nvel de implementao em empresas que j possuem
programas que utilizam prticas enxutas.
A partir do exposto, o presente estudo objetiva responder a seguinte questo: Como
medir o grau de execuo das prticas enxutas em uma empresa que no possui formalmente
um sistema enxuto estruturado?

1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA PARA A ACADEMIA E PARA


A INDSTRIA

Houve poca em que as empresas podiam ser organizaes focadas nos prprios
processos de produo e comercial, pressionando o mercado a se adaptar a suas necessidades
ou caractersticas, de acordo com o modelo de negcios por elas praticado.

20

Na medida em que a sociedade e o mercado se alteraram em profundidade e


complexidade, os acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade passaram a
pressionar as empresas com maior velocidade, intensidade e multiplicidade de formas. A
exigncia de melhores produtos, mais resultados e ganhos crescentes, fez com que as
empresas sentissem a necessidade de se envolver num processo contnuo de melhoria
(PINEDO, 2003).
A Manufatura Enxuta apresenta-se como um modo alternativo de gesto da produo.
Na cadeia evolutiva dos sistemas de produo, ela se mostra como um conjunto de atividades
focalizadas no aumento da capacidade de resposta s mudanas e minimizao das perdas
na produo.
Apesar de se observar uma crescente necessidade de estruturas organizacionais serem
cada vez mais enxutas e flexveis para manterem sua vantagem competitiva, torna-se
importante dizer que existe a carncia de ferramentas com mtricas que demonstrem aos
gestores o quanto as empresas esto se tornando enxutas. Ainda justificando a importncia
deste trabalho, cabe afirmar que a pesquisa oportuna pelo fato do pesquisador ter amplo
acesso empresa estudada e tambm vivel porque a empresa apia a pesquisa. Com isto,
fica assim assegurado o rigor cientfico necessrio para que os resultados sejam confiveis.
Do ponto de vista acadmico, a pesquisa apresenta um tema interessante e desafiador,
visto que a proposio o mtodo est direcionada para um objeto de estudo que se caracteriza
por no ter aderido a nenhum programa enxuto. Cabe ressaltar que por esse motivo, a
pesquisa demonstra um cunho acadmico relevante e de suma importncia, contribuindo na
forma de uma proposta conceitual e prtica sobre um tema que se mostra em constante
evoluo.

1.4 OBJETIVO GERAL E ESPECFICOS

O objetivo geral da presente pesquisa propor um mtodo para medir o grau de


execuo das prticas enxutas. Para atender a esse objetivo, os seguintes objetivos especficos
foram estabelecidos:

21

Criar um instrumento alicerado nos conceitos das prticas enxutas capaz de


medir o grau de aplicao dos mesmos;

Aplicar o instrumento para coleta de dados pertinentes ao grau de aplicao das


prticas enxutas;

De posse dos resultados deste instrumento, quantificar o grau de aplicao das


prticas enxutas.

1.5 DELIMITAO

Nesta dissertao foi efetuado um Estudo de Caso, que mesmo observando a


preocupao de garantir o carter cientfico, apresenta limitaes conforme descritas a seguir.
Por se tratar de um Estudo de Caso especfico e restrito ao universo da empresa
pesquisada, esta particularizada por no possuir nenhum sistema enxuto estruturado, no se
pode generalizar a utilizao deste instrumento para aplicao em qualquer outra empresa.
Alm disso, fatores como cultura, costume, maturidade, entendimento sobre os conceitos
tambm podem comprometer a veracidade dos resultados e concluses. Outro fator a ser
observado o fato de o pesquisador participar ativamente na operacionalizao e
administrao dos recursos da produo, podendo assim influenciar, ao menos teoricamente,
nas anlises aqui apresentadas.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta pesquisa possui a estrutura geral assim desenvolvida:

O Captulo 1 apresenta inicialmente um contexto histrico que se faz necessrio para a


compreenso da evoluo no cenrio do setor automobilstico, considerado palco onde
ocorreram as mudanas nos sistemas de produo. Faz-se relevante salientar a justificativa e
importncia da pesquisa para o meio acadmico e tambm para a indstria. So apresentados

22

tambm o tema e sua importncia, os objetivos, a delimitao do trabalho, o mtodo adotado e


a sua estrutura.

O Captulo 2 apresenta o referencial terico contemplando como tpico primeiro os


princpios da Mentalidade Enxuta propostos por Womack e Jones (1998) bem como a
ferramenta intitulada Mapeamento do Fluxo de Valor. Em seguida, o Sistema Toyota de
Produo, sua origem, os princpios bsicos de construo, os pilares de sustentao e suas
prticas. Aps, a Estratgia de Manufatura e a relao da mesma com as prticas enxutas
tambm so apresentadas, pois se tornam abordagens necessrias para o contexto da pesquisa.
O referencial terico se encerra com a apresentao dos mais importantes mtodos presentes
na literatura utilizados para avaliao de prticas enxutas e suas caractersticas.

O Captulo 3 traz a pesquisa de campo apresentando o mtodo e o desenvolvimento da


pesquisa, o objeto de estudo com suas caractersticas e o estudo de caso com as etapas de
construo e aplicao do mtodo proposto.

O Captulo 4 apresenta os resultados do estudo, uma anlise e identificao de


oportunidades futuras de adequao da empresa s prticas enxutas.

No Captulo 5 esto as concluses e as sugestes para futuras pesquisas.

23

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 OS PRINCPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Durn e Batocchio (2003) afirmam que os conceitos nos quais a Mentalidade Enxuta
se fundamenta esto longe de ser consenso entre acadmicos, pesquisadores e profissionais da
indstria.
Cusumano (1994) aborda o assunto e se alicera sobre dez princpios. Em Liker
(2005), na sua obra O Modelo Toyota, quatorze princpios so apresentados. Para Alsthron
(1998), oito princpios embasam a pesquisa do autor. De acordo com Campos (2000), as
abordagens sobre o conceito de Mentalidade Enxuta apresentadas nas obras de autores como
Monden e Shingo possuem uma forma sistematizada e direcionada para engenharia.
Womack e Jones (1998) constataram que as empresas ocidentais, na tentativa de
implementar um sistema enxuto, utilizavam-se de tcnicas inadequadas por no entenderem
que todos os elementos envolvidos na performance da organizao no poderiam ser tratados
isoladamente. Por este motivo esses autores apresentam de maneira mais simples e abrangente
na forma de cinco princpios os conceitos da Mentalidade Enxuta, conforme segue:

1. Determinar Valor
O princpio do valor o ponto de partida essencial para conceituar a
Mentalidade Enxuta. Por condio, o valor s pode ser definido pelo cliente e
passa a ser significativo a partir do momento que for expresso em forma de um
produto especfico, na forma de um bem ou um servio, ou ambos
simultaneamente. imprescindvel que este produto, bem ou servio atenda s
expectativas do cliente a um preo especfico em um momento especfico. A
Mentalidade Enxuta deve comear com a tentativa consciente de definir
precisamente o valor em termos de produtos especficos, com capacidades
especficas oferecidas a preos especficos, resultantes do dilogo com clientes
especficos. Em resumo, para os autores, especificar valor com preciso o
primeiro passo essencial na Mentalidade Enxuta.

24

2. Identificar a Cadeia de Valor


Significa conhecer todas as aes especficas que so necessrias para um
produto especfico (bem, servio ou ambos simultaneamente) percorrer da
matria-prima ao produto acabado, ou do pedido entrega, ou ainda da
concepo ao lanamento. Ao longo da anlise da cadeia de valor aparecem
trs tipos de aes: as que criam valor, as que no criam valor, mas so
inevitveis, e as etapas adicionais que no criam valor e devem ser eliminadas.
Estas aes devem ir alm da empresa, abrangendo tambm os fornecedores
envolvidos com o objetivo de criar um canal para a cadeia de valor que busque
a eliminao destas perdas. Por isso, para a criao de empresas enxutas
necessrio que se pense sobre as relaes entre as empresas de modo diferente,
primando pela transparncia para que toda cadeia enxergue o comportamento
dos passos percorridos por todos ao longo do fluxo de valor.

3. Fluxo
Este princpio requer um rearranjo do processo mental, pois se faz necessrio o
combate ao pensamento departamentalizado de produzir em lotes conhecidos
como os mais eficientes pela iluso do bom senso e da obviedade. A
proposta deste princpio produzir e movimentar um item por vez (ou um lote
pequeno de itens) ao longo das etapas de processamento continuamente para
abastecimento somente do que a etapa seguinte est exigindo. O grande desafio
est em conviver com dispendiosos ativos nem sempre em utilizao. A
alternativa enxuta redefinir o trabalho das funes, departamentos e empresas
buscando maior interao entre as partes para que se permita a contribuio de
forma positiva para a criao de valor. As reais necessidades do funcionrio em
cada ponto da cadeia devem ser atendidas, pois isto reverter no maior
interesse do mesmo e conseqentemente o valor fluir.

4. Produo Puxada
Consiste em deixar o cliente sinalizar a necessidade do produto no momento
que ele precisar. Quando o cliente demanda esta necessidade, o mtodo de
controle da produo se d quando as atividades fluxo abaixo avisam s
atividades fluxo acima sobre as suas necessidades. Para viabilizar estas aes

25

necessrio trabalhar com lotes menores para que se ganhe com a reduo dos
excessos de produo, estoques intermedirios e do lead time.

5. Perfeio
Este princpio se baseia na melhoria contnua sem fim dos quatro princpios
anteriores em toda a cadeia de produo. Existe um crculo poderoso de
interao entre os princpios iniciais. Fazer com que o valor flua com maior
velocidade sempre expe os desperdcios que esto ocultos na cadeia de valor.
Quanto mais se puxar a produo, mais obstculos ao fluxo aparecero,
permitindo assim a sua eliminao. Com o dilogo entre o cliente e equipes de
produto dedicadas sero encontradas novas formas de especificar o valor com
maior preciso. Do mesmo modo, ser revelada uma nova aprendizagem da
ampliao do fluxo e da produo puxada. A transparncia talvez seja o
estmulo mais importante na busca pela perfeio. Existe a necessidade de que
todos os participantes da cadeia de valor possam visualizar tudo para que
possam descobrir melhores formas de criar valor. Esta interao se sustenta em
um feedback quase instantneo e positivo para os funcionrios que efetuam
melhorias, caracterstica esta que mantm a motivao para a continuidade dos
esforos de todos pela melhoria.

Com o mesmo propsito das prticas enxutas oriundas do STP que foram apresentadas
anteriormente nesta reviso bibliogrfica, outra ferramenta foi formalizada aps o surgimento
dos conceitos da Mentalidade Enxuta. Mike Rother e John Shook, pesquisadores de prticas
enxutas, com o objetivo de auxiliar as empresas a fazerem melhorias sistemticas e
permanentes que eliminam no s o desperdcio, mas tambm as fontes geradoras dos
mesmos apresentaram uma ferramenta intitulada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV).
Segundo Rother e Shook (1999), o MFV consiste em desenhar um mapa inicial, chamado de
mapa do estado atual, representando visualmente o fluxo do material e da informao na
medida em que o produto segue o caminho passando por cada processo. A partir desta
primeira representao, formular questes chave que ajudaro na confeco de um novo
mapa, o do estado futuro, que depois de desenhado mostrar um novo caminho do fluxo e
da informao para ser implementado e seguido se tornando realidade. Na Figura 1, os autores
mostram as etapas que devem ser seguidas inicialmente para o MFV.

26

FIGURA 1: Etapas do MFV


Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999)

A Figura 2 ilustra um exemplo de MFV, onde se podem observar alguns cones


utilizados para indicar as etapas pelas quais passa o fluxo de produo e que agregam ou no
valor ao produto.

FIGURA 2: Exemplo de mapa do estado atual


Fonte: Rother e Shook (1999)

27

Rother e Shook (1999) justificam que o MFV essencial por ser uma ferramenta que:

auxilia a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais,


visualiza-se o fluxo como um todo;

ajuda a identificar alm dos desperdcios, pois o mapeamento identifica as


fontes de desperdcios no fluxo de valor;

fornece uma linguagem comum no tratamento dos processos de manufatura;

torna visveis as decises sobre o fluxo, proporcionando abertura discusso;

rene conceitos e tcnicas enxutas que auxiliam a evitar a implementao de


algumas tcnicas isoladamente;

forma a base para o plano de implementao para a criao de um fluxo


enxuto;

mostra a relao existente entre os dois fluxos, o da informao e o de material;

comparada com ferramentas quantitativas e diagramas de layout muito mais


til por no apresentar passos que no agregam valor e por descrever como as
unidades produtivas deveriam operar para criar o fluxo.

Para os autores, a prtica do MFV far com que se aprenda a enxergar o cho de
fbrica de tal modo que se apie a produo enxuta. Eles lembram ainda que para se tornar
enxuto, no basta apenas mapear, sendo necessrio dar importncia a implementao de um
fluxo que agregue valor.
Neste momento se faz necessrio citar a discusso analtica proposta por Leis (2002).
O autor compara os princpios que sustentam o STP com os da Mentalidade Enxuta afirmando
que os dois modelos de gesto possuem diferenas fundamentais, mas que de alguma maneira
eles se completam tornando-se mais robustos quando sinergicamente aplicados. Cabe
esclarecer que Leis (2002) utiliza em sua pesquisa o termo princpios da Produo Enxuta
com o mesmo significado abordado por outros autores como princpios da Mentalidade
Enxuta. O Quadro 1 revela uma lacuna deixada pelos idealizadores do STP, Ohno e Shingo,
no que tange ao primeiro princpio Valor para o Cliente. Para o autor, esta a contribuio
importante proposta pela Mentalidade Enxuta, pois o valor para o cliente fundamental para
que as empresas se mantenham competitivas no mercado. O segundo, terceiro e quarto
princpios, Identificao da Cadeia de Valor, Fluxo e Produo Puxada se identificam com a
anlise de processo que o Mecanismo da Funo Produo proporciona com maior robustez

28

em termos de ferramentas no auxlio do estudo profundo das causas de problemas de fluxo do


processo, salientando as perdas encontradas principalmente pelas esperas que impactam
diretamente no lead time. O quinto princpio, a Perfeio, est diretamente ligado com o
conceito da Eliminao de Perdas alicerada pelas sete perdas identificadas por Ohno no STP.
A busca pela eliminao das perdas para tornar o sistema produtivo mais enxuto objetivo de
ambas as teorias.

QUADRO 1: Comparativo dos princpios de sustentao das teorias


Fonte: Adaptado de Leis (2002).

Sintetizando o pensamento de Leis (2002), o nico princpio na qual a Mentalidade


Enxuta inovou e contribuiu para melhoria dos sistemas produtivos em relao ao STP a
proposta de verificar e entender no que realmente se constitui o valor na viso do cliente.

2.2 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)

Algumas das indstrias japonesas se depararam com uma srie de problemas a partir
do momento que tiveram a iniciativa e se dispuseram a produzir carros em larga escala,
conforme Coriat (1994) descreve:
a limitao do mercado japons e a demanda de diversos modelos diferentes de
automveis impossibilitavam a produo em massa;

29

o sindicato formado pela fora de trabalho japonesa se organizou e exigia


maiores garantias de emprego, visto que na produo em massa demisses
eram muito comuns; e,
para produzir em massa havia a necessidade de altos investimentos e naquele
momento a economia do pas se encontrava devastada pela guerra.

Ohno (1997) cita ainda a grande diferena de produtividade entre os as foras de


trabalho norte-americanas e japonesas como outro problema relevante. Na viso deste autor,
os japoneses estavam desperdiando alguma coisa e se pudessem eliminar o desperdcio, a
produtividade poderia duplicar. Esta foi a idia bsica que deu origem ao Sistema Toyota de
Produo. A justificativa da nova forma de gerenciar est nas palavras do grande idealizador
do STP, Taiichi Ohno:

O Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado


exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas variedades sob condies
de baixa demanda, um destino que a indstria japonesa enfrentou no perodo psguerra. Estas restries serviram como critrio para testar se os fabricantes de carros
japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de
produo e de vendas em massa j estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos
(OHNO, 1997, pg. 9).

Monden (1984) define o sistema como uma compreensiva tecnologia de gerncia de


produo que os japoneses inventaram h cem anos, aps se lanarem ao mundo moderno. J
Ghinato (2000) conceitua o STP como uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a
organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais
alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral
de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da
organizao.
O objetivo mais importante do STP, segundo Ohno (1997), aumentar a eficincia da
produo a partir da eliminao consistente e completa de desperdcios.

30

2.2.1 Princpios bsicos de construo do STP

Antunes Jr. et al. (2008) divide os princpios bsicos de construo do STP em:
Mecanismo da Funo Produo (MFP);
o princpio do no-custo;
as perdas nos sistemas de produo.
Estes trs temas esto inter-relacionados e por este motivo sero apresentados de
forma conjunta.
Visando o melhor entendimento do STP necessrio conhecer a importncia dos
conceitos do Mecanismo da Funo Produo que so responsveis pela construo e
manuteno do sistema. Shingo (1996b) apresenta o MFP estabelecendo uma clara
diferenciao entre a relao existente entre processo e operao. Diferente da viso
tradicional do sistema de produo em massa, ao qual o processo era definido como um
conjunto ou somatrio de operaes, esse autor conceitua processo e operao para
demonstrar uma nova forma de anlise:
processo se refere ao fluxo de materiais no tempo e no espao, a transformao
da matria-prima em componentes semi-acabados e da a produto acabado;
operao se refere ao trabalho realizado para efetivar essas transformaes, a
interao do fluxo do equipamento e operadores no tempo e no espao.
Cabe apresentar a abordagem mais ampla dos conceitos de Funo Processo e Funo
Operao utilizado por Antunes Jr. (1998a) comparada com a abordagem proposta por Shingo
(1996b):

A Funo-Processo consiste conceitualmente em observar o fluxo do objeto de


trabalho (material, servios ou mesmo idias) no tempo e no espao. A FunoOperao consiste, por outro lado, no acompanhamento do fluxo do sujeito do
trabalho (Homens-Trabalho vivo; Mquinas-Trabalho morto) no tempo e no espao
(ANTUNES JR., 1998a, pg. 205).

31

Contudo, para Shingo (1996a), as diferenas existentes entre as filosofias ocidentais e


a nova filosofia japonesa de produo se encontram em pontos conceituais de partida das duas
abordagens, no nvel mais bsico, conforme afirma:

Produo constitui uma rede de processos e operaes, fenmenos que se posiciona


ao longo de eixos que se interseccionam. Em melhorias de produo, dever ser
dada prioridade mxima para os fenmenos de processo (SHINGO, 1996a, p. 29).

Conforme Antunes Jr. (1994), o MFP em uma rede funcional dinmica de processos
e operaes que se interseccionam perpendicularmente, apresentando as operaes como
simplesmente os meios para se atingir um determinado fim, conforme ilustra a Figura 3.

FIGURA 3 Processos e Operaes


Fonte: Shingo (1996b)

Segundo Ghinato (1996), a otimizao da produo vista como o prprio


enxugamento da rede, com a reduo ou eliminao de atividades que no agregam valor ao
produto como o transporte, a inspeo e a armazenagem. Esse autor interpreta os pontos da
rede onde no h interseco entre processo e operao como, por exemplo, o momento em
que o lote est aguardando para ser processado por um determinado equipamento. Com a

32

implementao de melhorias, estes espaos entre as interseces devem ser eliminados ou


diminudos assim como o nmero de interseces existentes.
Para se introduzir melhorias significativas no processo como um todo, deve-se
observar que os esforos centrados na melhoria das operaes no asseguram necessariamente
os ganhos ao processo. Focalizando a anlise das melhorias nas operaes somente ocorrero
redues dos custos de produo. Em contrapartida, focalizando a anlise de melhorias para o
processo, os resultados sero significativos e relevantes na eficcia do sistema com a maior
agregao de valor ao produto e eliminao de operaes que geram perdas produtivas. Ao se
propor melhorias focalizando o processo, Shingo (1996b) cita cinco elementos a serem
observados:

processamento: que caracteriza a mudana da forma, nas propriedades,


montagem ou desmontagem;

inspeo: que caracteriza a comparao com um padro pr-estabelecido;

transporte: que caracteriza a movimentao para mudana de posio da


matria-prima;

esperas do processo: que caracteriza o tempo de espera do lote inteiro do


material at que o outro lote seja processado, inspecionado ou transportado;

esperas do lote: que caracteriza o tempo que uma pea de um lote aguarda at
que as demais peas do mesmo lote sejam processadas, inspecionada ou
transportada.

Destes cinco elementos, somente o processamento agrega valor ao produto, os demais


so considerados como perdas.
Seguindo a anlise do Mecanismo da Funo Produo, as operaes segundo Shingo
(1996b) se classificam em:
operaes de setup, caracterizando a preparao antes e depois das operaes,
como setup, remoo, ajustes de matrizes e ferramentas etc.
operaes principais, caracterizando a execuo do trabalho propriamente dito
repetidamente. As operaes principais compreendem as operaes essenciais
e auxiliares. So definidas como operaes essenciais, as aes que executam a
operao principal compreendida pela usinagem do produto (processamento),

33

pela medio da qualidade (inspeo), pela movimentao do material


(transporte) e pela estocagem de peas (estoque). Da mesma forma, as
operaes auxiliares so as aes que auxiliam a concluso da operao
essencial.

Como

exemplos

esse

autor

cita

abastecimento

ou

desabastecimento de materiais ou peas na mquina (processamento),


posicionamento da pea no dispositivo de medio e posteriormente a retirada
(inspeo), o carregamento e descarregamento de matria-prima (transporte) e
a colocao e remoo das peas no estoque (espera);
folgas marginais, caracterizando as atividades que se relacionam indiretamente
com a operao, citando como exemplo:
folga na operao como lubrificar a mquina, varrer cavacos, quebra de
mquinas etc.;
folga entre operaes como fornecimento de materiais, substituir peas nos
pallets ou at fazer intervalo por causa da quebra da mquina;
folgas por fadiga como paradas para descanso entre as operaes;
folga por necessidades fisiolgicas como ir ao lavatrio, beber gua etc.
Apresentados o contedo do processo e o contedo de uma operao, Shingo (1996a)
afirma que somente as operaes essenciais so chamadas de operaes de rede. Todas as
demais que no sejam essenciais devem ser eliminadas com o propsito da busca das
melhorias.
Antunes Jr. et al. (2008) destacam que o conceito do Mecanismo da Funo Produo
uma invariante como anlise sistmica e sistemtica das melhorias nos sistemas de
produo, pois se trata de uma anlise de cunho tcnico e genrico, no levando em conta os
aspectos econmicos e financeiros das melhorias. Esses autores sugerem ainda que esta
anlise deva ser complementada por um referencial econmico-financeiro que norteie o
sentido das melhorias. Esta orientao tem origem na lgica das perdas e no princpio do nocusto.
Segundo Shingo (1996a, p. 109), o aumento dos lucros ... s pode ser feito pela
reduo dos custos.... Explica ainda o princpio da subtrao do custo, ou princpio do nocusto como conhecido na Toyota, abordando inicialmente a equao utilizada pela maioria
dos antigos administradores:

34

Custo + Lucro = Preo de Venda

[equao 1]

Infelizmente essa corrente de pensamento aceita o status quo como dado, o que
implica postular que no h necessidade de melhorias (SHINGO, 1996a). Com base nesta
equao, a pretenso de uma margem de lucro pr-determinada se somava ao custo de
fabricao e ditava o preo ao mercado. Desta maneira o cliente pagava mais pelas
ineficincias dos processos do fornecedor em forma de custos adicionais na formao do
preo de venda.
A afirmao de Shingo (1996a) representa a posio confortvel do fornecedor:

Se estamos lidando com um produto especializado, no existem outros fabricantes


competindo; se a necessidade do produto grande, o consumidor no ter outra
alternativa a no ser aceitar o clculo (SHINGO, 1996a, p. 43).

Em 1973, a economia mundial foi abalada pela crise do petrleo. A exigncia de


produtos diferenciados media a capacidade de adaptao dos competidores s novas
condies de concorrncia. Ghinato (1996) comenta que com o endurecimento das condies
do mercado, os consumidores, mais exigentes, passam a ter maior poder de escolha e assim
determinam o preo de venda. Shingo (1996b) observa que a Toyota no aceita argumentos
do tipo se o minrio de ferro sobe ento o preo do ao deve subir para refletir o maior custo
da matria-prima. Ou ento que o lucro acrescentado ao custo deve ser grande o suficiente
para cobrir as possveis perdas, se o produto no vender. Como o mercado quem determina
o preo, a Toyota utiliza o principio do no-custo expresso na seguinte equao:

Preo de Venda Custo = Lucro

[equao 2]

Na lgica da equao 2, a nica forma de aumentar ou manter o lucro com a reduo


dos custos. Ghinato (2000) explica de que maneira a Toyota reduz os seus custos a partir da
eliminao das perdas:

Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma
anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa
o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto
acabado. O processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas passa
ainda pela anlise das operaes, focando na identificao dos componentes do

35

trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial


consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so atividades completamente
desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser
imediatamente eliminadas (GHINATO, 2000, pg. 2).

Ohno (1997) observa que em uma anlise para a eliminao total do desperdcio
necessrio considerar que:
o aumento da eficincia s se torna relevante a partir do momento que se
associa a mesma reduo dos custos; e,
a eficincia deve ser melhorada em cada estgio e com isto resultar na
melhoria de eficincia da fbrica como um todo. necessrio observar a
eficincia de cada operador e de cada linha. Em seguida, os operadores como
um grupo e posteriormente a eficincia de toda a fbrica.

Salienta ainda que a busca pela melhoria da eficincia da fora de trabalho se faz
necessria para que a mesma seja adequada capacidade exigida pela demanda. Se a mesma
fora de trabalho for mantida, ela seguramente ser desperdiada em forma de superproduo
ou movimentos desnecessrios. Com base nesta adequao, Ohno considera que apenas o
trabalho necessrio visto como trabalho real e o resto como desperdcio, tornando
verdadeira a equao tanto para operadores individuais como para uma linha inteira:

Capacidade Atual = Trabalho + Desperdcio

[equao 3]

Ohno (1997) justifica com a equao 3 que a verdadeira melhoria ocorrida na


eficincia ocorre quando produzido zero desperdcio, elevando assim para 100% a
porcentagem de trabalho. Antunes Jr. et al. (2008) citam a preocupao terica de Ohno em
definir o movimento realizado pelos trabalhadores nas unidades de produo. A proposta de
Ohno a diviso dos movimentos dos trabalhadores em trs partes:
o trabalho lquido, tambm chamado de trabalho efetivo, que so aquelas
atividades que geram custo e adicionam valor ao produto como a usinagem, a
montagem, a pintura, o atendimento direto ao cliente, a pesquisa e
desenvolvimento etc.;

36

o trabalho adicional, que imprescindvel para a execuo da produo durante


certo perodo dado, gerando custos e no agregando valor ao produto como
acionar o boto de start da mquina, alguma movimentao de materiais etc.;
as perdas, que so atividades que geram custo e no adicionam nenhum valor
ao produto. Esta parcela de custos deve ser eliminada imediatamente. Podemse citar como exemplos de perdas os retrabalhos, esperas, transportes
desnecessrios, estocagem de material em processo e produto acabado,
inspeo etc.

Shingo (1996b) e Ohno (1997) identificam as maiores perdas presentes nos sistemas
de produo e classificam-nas em sete categorias:

1. Perdas por superproduo: estas perdas so capazes de esconderem as demais


perdas e so difceis de serem eliminadas. Para Ghinato (2000), as perdas por
superproduo podem ser quantidade e por antecipao. A perda por
superproduo por quantidade se caracteriza por se produzir mais do que o
necessrio e a perda por superproduo por antecipao por se produzir
antecipadamente s necessidades.

2. Perdas por transporte: as movimentaes de materiais so consideradas


atividades que geram custo e no agregam valor ao produto e por este motivo
os esforos de melhoria devem ser priorizados at o limite de sua eliminao.
Segundo Ghinato (2000), o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao
de um item.

3. Perdas no processamento em si: so as perdas no prprio processo que se


encontra aqum de uma condio considerada ideal e que poderiam ser
eliminadas sem alterar as funes bsicas do produto, como por exemplo, a
baixa velocidade de corte de uma mquina de usinagem ou o nmero menor de
peas estampadas em uma chapa em desacordo com o mximo possvel de
aproveitamento da matria-prima devido ao projeto;

37

4. Perdas por fabricao de produtos defeituosos: as perdas por fabricao e


produtos defeituosos so geradas pela fabricao de componentes ou produtos
que apresentam caractersticas de qualidade fora do especificado no projeto;

5. Perdas no movimento: estas perdas esto diretamente relacionadas aos


movimentos desnecessrios que os operadores realizam quando executam uma
operao. Antunes Jr. et al. (2008) salientam que existem muitos mtodos e
estudos para reduzir as perdas no movimento, mas se faz necessrio adicionar o
conceito de operao padro a eles. Este conceito, muito utilizado pelo STP,
tem o objetivo de introduzir melhorias nos movimentos realizados pelos
trabalhadores;

6. Perdas por espera: as perdas por espera esto associadas ao perodo de tempo
em que nenhum processo ou operao executado pelos operadores ou
mquinas com produtividade, ou seja, o lote est parado normalmente
aguardando o momento de ser processado. Neste caso os recursos, embora
pagos no esto contribuindo para a agregao de valor do produto. Ghinato
(2000) destaca basicamente trs tipos de perda por espera:
a espera no processo, que acontece quando o lote inteiro aguarda o trmino do
lote anterior para ser iniciado;
a espera do lote, que caracterizada pela espera que cada pea do lote
submetida at que todas peas do lote sejam processadas para que assim sigam
para a operao seguinte;
e a espera do operador, que acontece quando h ociosidade na mquina por
ficar

aguardando

operador.

Isto

normalmente

acontece

pelo

desbalanceamento da operao obrigando o mesmo a acompanhar ou


monitorar o ciclo de outra mquina.
7. Perdas por estoque: as perdas por estoque so originadas pela existncia de
estoques elevados de matrias-primas, materiais em processo e produtos
acabados, que agregam altos custos financeiros e necessidade de espao fsico
excedente para a armazenagem. Para Antunes Jr. et al. (2008), as causas da
manuteno destes estoques so a falta do nivelamento e sincronizao da
produo. Ghinato (1996) afirma que no Ocidente os estoques tem sido
interpretados como um mal necessrio, mas que por outro lado acabam

38

encobrindo as ineficincias do sistema, que so oriundas das outras seis perdas


citadas anteriormente.

2.2.2 - Os Pilares do STP

Monden (1984) define que o propsito bsico do STP aumentar lucros pela reduo
de custos, ou seja, eliminando totalmente os desperdcios tais como estoques ou mo-de-obra.
Ele afirma ainda que o conceito de custo muito amplo, sendo definido pelo dinheiro gasto
no passado, presente e futuro, dedutvel da rentabilidade das vendas. Foi com a adoo total
deste propsito que a Toyota Motor Company edificou o seu sistema de gerenciamento. Para
Ohno (1997), os dois pilares responsveis pela sustentao desse sistema de gerenciamento
so o Just-in-time (JIT) e a Autonomao.
Ghinato (2000) prope uma das formas entre tantas existentes de representar a
estrutura do STP, conforme a Figura 4:

FIGURA 4: Pilares do STP


Fonte: Ohno, adaptado por Ghinato (2000)

39

Ghinato (2000) comenta que a expresso Just-in-Time provavelmente tenha surgido


na indstria naval e foi adotada pelos japoneses e logo em seguida incorporada nas indstrias
montadoras de automveis.
A origem da idia do JIT, segundo a crena de Taiichi Ohno, baseia-se no anncio
feito por Kiichiro Toyoda sobre o objetivo de desenvolver carros produzidos nacionalmente
para o pblico em geral:

Ns aprendemos tcnicas de produo do mtodo americano de produo em massa.


Mas ns no iremos copi-los como so. Usaremos nossas prprias pesquisas e
criatividade para desenvolver um mtodo de produo que seja adequado situao
do nosso prprio pas (OHNO, 1997).

Esse autor afirma tambm que o ideal numa indstria automobilstica seria que todos
os componentes estivessem ao lado das linhas de montagem no momento exato da sua
utilizao. JIT, para Ohno (1997), significa que em um processo de fluxo, as partes corretas
que so necessrias para a montagem chegam linha de montagem no momento certo e
somente na quantidade necessria.
Conforme Gounet (1999), por trs do JIT existe uma organizao da produo
contrria ao funcionamento do fordismo, modelo no qual uma empresa produz o mximo
possvel e conseqentemente acumula estoques para que sejam vendidos posteriormente.
Contudo, para o caso do mercado japons da poca esse mtodo se tornara ineficaz com a
estagnao da demanda, por esse motivo produzir apenas aquilo que se demandasse era a
opo mais sensata.
Ghinato (2000) afirma que o fluxo contnuo, o takt time e a produo puxada
relacionados intrinsecamente, so os fatores responsveis pela viabilizao do JIT. Manter o
fluxo contnuo de produo requer a converso dos tradicionais layouts funcionais em layouts
por processo, ou seja, agrupar os equipamentos em disposio celular e atender famlias de
produtos previamente definidas. O fluxo contnuo atende a necessidade de reduo do lead
time. No sentido de garantir a eliminao das perdas por estoques, esperas e reduo do lead
time necessrio que o fluxo no seja somente contnuo, mas tambm unitrio. Para
evidenciar a implementao do fluxo contnuo de produo importante salientar que se torna
necessrio que exista um balanceamento perfeito das operaes da clula de manufatura. O
exemplo de balanceamento utilizado pela Toyota baseado em uma abordagem diferente da

40

tradicional, que costuma nivelar os tempos de ciclo de cada operador para que cada um receba
carga de trabalho igual.
A abordagem da Toyota se baseia em balancear as operaes em funo do takt time.
Neste momento, cabe esclarecer a diferena entre tempo de ciclo e takt time.
Antunes Jr. et al. (2008) comentam que a utilizao indiscriminada dos termos tempo
de ciclo e takt time na bibliografia e na prtica industrial d margem a confuses sobre
suas definies e conduz interpretao equivocada dos conceitos subjacentes a eles. O
tempo de ciclo determinado pelas condies de operao da clula ou linha. Em um sistema
de produo, tempo de ciclo definido em funo de dois fatores:
tempos unitrios de processamento de equipamentos em cada posto de trabalho
(tempo padro); e,
nmero de trabalhadores na clula ou linha.
Genericamente o tempo necessrio para se produzir uma pea, o tempo
transcorrido entre o incio de duas peas produzidas sucessivamente de um mesmo modelo em
condies de abastecimento constante. Takt time tem sua definio dependente da demanda
do mercado e do tempo disponvel para produzir, por isso Antunes Jr. et al. (2008, pg. 148)
entendem que seja mais adequado definir takt time ... o ritmo de produo necessrio para
atender a um determinado nvel considerado de demanda, dadas as restries de capacidade
da linha ou clula.
Para Ghinato (2000), o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao de
vendas. Com a utilizao do conceito da produo puxada, produzindo somente o que o
cliente comprar, se evita a superproduo e se eliminam as reavaliaes constantes da
necessidade de produo e as interferncias das instrues verbais caracterizando uma
programao simplificada e auto-regulvel. Na Toyota, a produo puxada viabilizada com
a utilizao da ferramenta criada por Taiichi Ohno chamada Kanban. O Kanban tem a lgica
do funcionamento dos supermercados norte-americanos. Antunes Jr. et al. (2008, pg. 266)
apresentam o pensamento de Taiichi Ohno para explicar esta lgica: ... um supermercado
onde um cliente pode obter (1) o que necessrio, (2) no momento necessrio, (3) na
quantidade necessria. Analogicamente na fbrica da Toyota, o cliente (processo final) vai
at o supermercado (processo inicial) para adquirir as peas no momento e na quantidade
necessria.

41

Monden (1984) define o Kanban como uma ferramenta para se obter a produo no
tempo exato, com a utilizao de cartes que sinalizam as quantidades a serem produzidas.
Para Ohno (1997), o Kanban como um nervo autonmico da linha de produo, ou seja, os
operrios possuem autonomia para definir o momento de comear, o que e quanto produzir
primeiro. O perfeito funcionamento do Kanban est diretamente ligado ao estabelecimento de
uma sincronia de produo, ou seja, voltando o fluxo da informao em direo dos processos
iniciais. De acordo com Antunes Jr. et al. (2008), isto caracteriza o sistema de produo
puxada, com a programao fluindo no sentido contrrio do fluxo da produo, diferente do
sistema de produo empurrada, com a programao e produo fluindo seqencialmente
juntas e no mesmo sentido.
Antunes Jr. et al. (2008) visualizam o Kanban em dois sentidos a partir de uma lgica
ampla:
utilizado como ferramenta de gesto do dia-a-dia da fbrica, visto como uma
ferramenta de programao que permite o relacionamento da fbrica com seus
fornecedores, ou seja, objetivando a gesto da rotina da empresa; e,
utilizado como ferramenta bsica para gesto das melhorias na fbrica, pois o
Kanban possui a capacidade de mostrar permanente, sistemtica e
continuamente os pontos do sistema de produo que precisam ser
aprimorados.

Shingo (1996b) reconhece que, com a reduo do nmero de cartes do sistema surge
a possibilidade de se produzir com o estoque reduzido. Antunes Jr. et al. (2008) afirma que a
reduo contnua dos cartes aumenta a sensibilidade aos problemas existentes, estabelecendo
um processo de melhoria contnua nos sistemas de produo. Tais melhorias visam eliminar
problemas de diversas ordens como mtodos de trabalho inconsistentes ou tempos de
preparao elevados, que quando minimizados proporcionam a condio de reduzir os
estoques em processo. O aperfeioamento do Kanban deve ser permanente, de acordo com
Ohno (1997), enfatizando o compromisso do usurio do sistema em aperfeio-lo
constantemente com criatividade e inteligncia para que este no se torne cristalizado em
qualquer de seus estgios.
Shingo (1996a) esclarece que muitos autores caracterizam superficialmente o sistema
adotado pela Toyota como um mtodo Just-in-time ou mtodo Kanban, indicando a falta de
entendimento da verdadeira essncia do STP. Para Ghinato (2000), o sistema no deve ser

42

interpretado como sendo essencialmente o JIT, abordagem esta que limitaria a verdadeira
abrangncia e potencialidade do sistema.
A afirmao que se pode fazer que o JIT uma tcnica de gesto como um elemento
do STP. fundamental que se entenda que esta tcnica de gesto somente um meio de
alcanar o verdadeiro objetivo do STP que o de aumentar os lucros a partir da completa
eliminao das perdas (GHINATO, 1996).
De acordo com Ohno (1997), o outro pilar de sustentao do Sistema Toyota de
Produo denominado de Autonomao, tambm conhecida como automao com um toque
humano. O problema tradicional que ocorre nas mquinas que funcionam sozinhas que elas,
por pequenas anormalidades no processo, podem se danificar gerando componentes
defeituosos. Mquinas automatizadas deste tipo produzem inevitavelmente produtos
defeituosos por no existir um sistema de conferncia automtica para resolver tais
contratempos.
O conceito de Autonomao tem sua base na adoo dos conceitos utilizados nos
teares auto-ativados inventados por Sakichi Toyoda nas empresas txteis do grupo Toyota. Os
teares paravam instantaneamente no momento que qualquer um dos fios se rompesse
impedindo a produo de produtos defeituosos porque a mquina era provida de um
dispositivo que era capaz de distinguir entre condies normais e anormais de produo
(OHNO, 1997).
Monden (1984) explica que o significado da palavra Autonomao, em japons
Ninben no aru Jidoka, freqentemente abreviada para somente Jidoka, no se trata de
automao, mas de uma verificao autnoma de irregularidades no processo. Este controle
autnomo o mecanismo no qual um dispositivo de parada automtica fixado.
Na Toyota, uma mquina automatizada com toque humano aquela que est acoplada
a um dispositivo de parada automtica. Em todas as fbricas da Toyota, a maioria das
mquinas, novas ou velhas, est equipada com esses dispositivos, bem como com vrios
outros, de segurana, parada de posio fixa, o sistema baka-yoke prova de erros para
impedir produtos defeituosos. Dessa forma, inteligncia humana, ou um toque humano,
dado s mquinas (OHNO, 1997).
Monden (1984) menciona o termo follproof, que significa a prova de falhas (em
japons Baka-Yoke ou Poka-Yoke) como um mecanismo que previne a produo de materiais
defeituosos pela colocao de dispositivos de controle nas ferramentas e instrumentos.

43

Ghinato (2000) afirma que no STP, o conceito de Autonomao tem sua aplicao
estendida para linhas de produo operadas manualmente. Com isto, o operador pode parar a
produo da linha quando detectar alguma anomalia.
A Autonomao consiste em facultar ao operador ou a mquina a autonomia de parar
o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade (GHINATO, 1996).
Conforme Monden (1984), a produo das linhas na fbrica da Toyota interrompida
pelo operador sempre que for necessrio. Esta interrupo se d no acionamento de um boto
que sinaliza um quadro de luz chamado Andon. Esse quadro de luz um exemplo de controle
visual e tem um papel importante na ajuda do controle autnomo. Na necessidade de uma
simples ajuda, os operadores sinalizam com o acionamento da luz amarela e no caso de
paralisao total da linha acionam a luz vermelha.
A paralisao da linha, motivada pela mquina ou pelo operador torna o problema
visvel a todos e por isso um esforo conjunto desencadeado na busca da identificao da
causa fundamental com o objetivo de elimin-la para evitar que a mesma volte a se repetir e
paralisar a linha novamente (GHINATO, 1996).
Ohno (1997) relaciona a autonomao com a multifuncionalidade dos operadores.
Com mquinas dotadas de capacidade de deteco de peas defeituosas, os operadores
oferecem a condio de serem aproveitados em outras operaes simultneas. Para os
operadores significa passar de uma condio monofuncional para multifuncional.
Segundo Shingo (1996b), a introduo de inteligncia humana nos equipamentos
possibilitou a clara separao entre homem e mquina e, por conseguinte a evoluo at as
operaes multimquinas que resultaram no aumento da produtividade humana.
Tais avanos combinados com a mecanizao de equipamentos de operaes
auxiliares reduziram os custos de mo-de-obra aos nveis jamais vistos a partir da real
autonomao.
Conforme Alsthron (1998) menciona, a qualidade no trabalho tem relao direta com a
meta de alcanar um maior grau de capacidade de controle do processo.
Antunes Jr. et al. (2008) citam que o trabalho desenvolvido por Shigeo Shingo com o
objetivo de atacar o problema da garantia da qualidade dos produtos e dos processos
responsvel pela criao do conceito Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD).
Uma caracterstica aparente no sistema de produo enxuta a ausncia de
funcionrios dedicados ao controle da qualidade. A garantia da qualidade responsabilidade
de todos. Em vez de inspecionar peas fabricadas depois de um problema em potencial ter

44

ocorrido, o processo de fabricao mantido sob controle para evitar a ocorrncia de defeitos
(ALSTHRON, 1998).
Para Shingo (1996b), so necessrios quatro pontos para sustentar a produo de
produtos livres de defeitos:

utilizar a inspeo na fonte. Mtodo de inspeo com carter preventivo capaz


de eliminar completamente a ocorrncia de defeitos, pois o controle aplicado
na origem e no sobre os resultados;

utilizar inspeo 100% e no por amostragem;

reduzir o tempo decorrido entre a deteco da anormalidade e a ao corretiva;

reconhecer que os trabalhadores no so infalveis, utilizando sistemas pokayoke.

Ghinato (1996) afirma que a meta do CQZD no se limita somente a fabricao de


produtos isentos de defeitos, mas sim a garantir que o sistema seja capaz de produzir
consistentemente produtos livres de defeitos.
De acordo com o exposto na Figura 4, Ghinato (2000) conceitua os quatro elementos
que compe a base que suporta os pilares JIT e Jidoka do STP:
Heijunka, que significa nivelamento da produo. Consiste na criao de
uma programao nivelada atravs do seqenciamento dos pedidos. Trata-se
de uma programao baseada em um padro repetitivo e nas flutuaes dirias
de todos os pedidos correspondendo a uma demanda de longo prazo; Simo e
Allipradini (2004) enfatizam que primordial se ter um bom desempenho nas
prticas de Troca Rpida de Ferramentas e Manuteno Produtiva Total para
garantia de atendimento ao nivelamento de um mercado to diversificado.
Operaes padronizadas, definidas como um mtodo efetivo e organizado para
produzir sem perdas. Consiste na descrio minuciosa e de fcil acesso de cada
operao para garantir o que cada operador executar no processo. O objetivo
das operaes padronizadas reside na obteno do mximo de produtividade
com a identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam
valor, com a eliminao das perdas, com o balanceamento dos processos e
tambm com a definio do nvel mnimo de estoques;

45

Kaizen, que consiste na melhoria contnua e incremental, com foco na


eliminao das perdas, com objetivo de agregar mais valor ao produto. A busca
da melhoria do padro acontece com a utilizao do ciclo PDCA sobre os
padres existentes.
Estabilidade, enfatizada sobre os processos, o alicerce do STP. Para garantia
de produo de itens livres de defeitos na quantidade certa e no momento certo
imprescindvel que se tenha processos capazes, controlados e padronizados.

2.2.3 As Prticas Enxutas

2.2.3.1 Troca Rpida de Ferramentas

Possuindo tambm um papel importante na viabilizao do STP, a Troca Rpida de


Ferramentas (TRF), sistema criado por Shigeo Shingo, busca a reduo do tempo de setup
como pr-requisito indispensvel para o tipo de produo contra pedido caracterizado por
pequenos lotes e alta diversidade. Segundo Shingo (1996b) a adoo da TRF a maneira mais
eficaz de melhorar o setup.
Esse autor afirma ainda que existem dois tipos de setups e que se diferenciam
conforme segue:

1. interno, que se caracteriza por permitir que operaes de setup possam ser
realizadas somente quando a mquina estiver parada;
2. externo, que se caracteriza por permitir que as operaes de setup possam ser
realizadas enquanto a mquina estiver em funcionamento.

Com base nesta abordagem, o autor enfatiza que para melhorar o tempo total da troca
de modelo na linha ou clula, necessrio tratar o setup interno e externo separadamente. A
segunda etapa seria transformao do interno em externo com o objetivo de reduzir mais o
tempo total de preparao. A terceira etapa conceitual se caracteriza pela busca da melhoria
incansvel de cada operao elementar tanto do setup interno como do externo.

46

Shingo (1996b) cita os benefcios se a TRF for adotada:

aumento das taxas de operao das mquinas quando reduzidos os tempos de


setup;

reduo dos estoques de produtos acabados e gerao de estoques


intermedirios quando se torna possvel a produo em pequenos lotes;

resposta rpida s flutuaes da demanda pela rapidez nos ajustes e na


adequao s trocas de modelos.

Em uma abordagem voltada para a reduo dos tempos de setup, Black (1998) prope
a combinao de uma equipe de TRF e de indivduos treinados nos princpios do sistema
criado por Shigeo Shingo. O objetivo da formao de equipes de TRF seria para atacar os
piores problemas nos setups alm da determinao dos padres de realizao e treinamento
dos operadores.
Nakajima (1989) e Hay (1992) tambm discorrem sobre o tema TRF com a mesma
abordagem tradicional de Shingo.
Seidel (2003) entende que a abordagem tradicional de Shingo apresenta limitaes no
que tange a gesto global da Troca Rpida de Ferramentas, propondo assim um programa
estruturado em: - conceitos, estrutura, planejamento, mtodo, capacitao tecnolgica,
indicadores e aspectos tecnolgicos. Para esse autor, um Programa de TRF deve ter como
objetivos a administrao e implementao da tcnica de forma ampla e a manuteno das
melhorias implementadas ao longo do tempo no sejam passageiras e pontuais.
Um dos pontos de sustentao para a implantao de um Programa de TRF consiste na
estrutura fsica necessria para a viabilizao. Na viso de Seidel (2003), a estrutura fsica da
TRF compreende:

a estrutura integrada de coleta e anlise de dados;

a sala de treinamento dedicada TRF;

a estruturao do Preset1 unificado com os Dispositivos de Qualidade2 e suas


funes.

Preset pode ser definido como local especfico para realizao de atividades tcnicas (pr-montagens e prajustes) que antecedem os setups (SEIDEL, 2003).
2
Dispositivos de Qualidade so os dispositivos utilizados pelos operadores para auxiliar no controle dimensional
do processo.

47

O autor salienta que a unificao destas duas reas permite a gesto centralizada dos
ferramentais e dispositivos. Desta maneira, agilizada a preparao e a entrega dos mesmos,
evitando atrasos e possveis falhas de comunicao. A gesto centralizada dos dispositivos
permite tambm que as melhorias dos dispositivos sigam a mesma lgica de melhorias dos
ferramentais.

Seidel (2003) apresenta as funes da rea de Preset-Dispositivos quanto aos


ferramentais e dispositivos:

armazenamento adequado de todos os itens e conjuntos;

preparao e entrega com antecedncia;

anlise dos ferramentais e dispositivos retornados ao setor;

reposio dos ferramentais e dispositivos gastos ou quebrados;

encaminhamento de retrabalhos de ferramentais e dispositivos para o setor de


ferramentaria ou terceiros;

gerenciamento das melhorias dos ferramentais e dispositivos;

controles de vida til de ferramentas (se necessrio);

controle das despesas; e,

anlise de novos ferramentais e dispositivos em funo da introduo de novos


produtos.

A eficiente gesto dos ferramentais, dispositivos de qualidade e medies dos setups


para a liberao de produo um ponto crtico em um Programa de TRF. Falhas na gesto
deste tema so significativas nos tempos de setup das mquinas.

2.2.3.2 - Flexibilizao da mo-de-obra

Monden (1984) postula sobre as variaes da demanda sugerindo que uma condio
flexvel para atend-las a utilizao do conceito Shojinka. O significado deste conceito est
embasado na possibilidade de flexibilizar a mo-de-obra, ou seja, alterar (aumentando ou

48

diminuindo) o nmero de operadores quando a demanda de produo alterada. Para isto, trs
fatores so pr-requisitos para a sua viabilizao:

1. projeto adequado do layout dos equipamentos. O layout celular em forma de


U o mais usual para ser adaptado para tal exigncia;
2. operadores versteis e bem treinados. A rotao do trabalho o sistema
utilizado para qualificar os operadores como multifuncionais para que possam
operar vrios tipos de equipamentos diferentes em seqncia;
3. avaliao contnua e revises peridicas das rotinas e operaes padronizadas.

Contudo, para Antunes Jr. (1998a), a utilizao de prticas como Operaes


Padronizadas, TRF, Autonomao, CQZD e TPM, teoricamente torna possvel flexibilizar o
sistema, produzindo em lotes pequenos e sincronizando de forma rigorosa sem mudanas de
layout funcional para celular. Ainda segundo esse autor, o conceito de multifuncionalidade
pode ser utilizado de forma generalizada se as mquinas forem projetadas com desligamento
automtico sempre que forem detectadas anormalidades ou quando se tenha alcanado o
trmino do lote. A utilizao de operadores multifuncionais trs implicaes amplas e
fundamentais como cita Antunes Jr. (1998a):
permitir a criao de clulas de fabricao;
melhoria da qualidade dos produtos fabricados;
modificaes radicais na organizao do trabalho e da produo;
permitir modificaes no controle da fabricao; e,
possibilita a execuo de modificaes da relao trabalhadores/superviso.
Conforme Shingo (1996b), a multifuncionalidade pode ser implementada de duas
formas:
em operaes multimquinas, quando o operador executa suas atividades em
vrias mquinas, mas no segue o fluxo de produo do produto; e,
em operaes multiprocessos, quando o operador acompanha o fluxo de
produo do produto.

49

Para esse autor, o maior conhecimento adquirido pelo operador sobre o fluxo de
produo, responsvel pelo maior ganho obtido pelo sistema de multiprocessos se
comparado com o de multimquinas.

2.2.3.3 Integrao com Fornecedores

Outra abordagem importante no STP a integrao da cadeia de fornecedores. De


acordo com Panizollo (1998), o sistema enxuto apresenta vulnerabilidade quando imprevistos
e variaes ocorrem fora do planejado tornando assim essenciais as parcerias entre comprador
e fornecedor.
Womack, Jones e Ross (1992) relacionam algumas diferenas na relao entre
comprador e fornecedor na transio ocorrida da produo em massa para a produo enxuta
como: - parcerias, base de fornecedores reduzida, aprendizado mtuo, esforo de ambos na
reduo das perdas, produo e entregas JIT. Nas parcerias mais atuais, Rother e Shook
(1999) salientam a tendncia da aplicao do mapeamento do fluxo de valor. Seguindo a
mesma linha de pensamento, Womack e Jones (2002) intitularam como macro-mapeamento
esta forma mais ampliada que envolve todos os fornecedores e subfornecedores ao longo da
cadeia.
No ponto de vista de Simo e Allipradini (2004), a gesto integrada da cadeia de
fornecedores tem como caractersticas principais a reduo da base de fornecedores com
contratos de maior prazo, informaes comerciais e de projeto compartilhadas e a reduo de
custos de aquisio.
Schonberger (1992) apresenta algumas das vantagens da integrao da cadeia de
fornecedores, por ele definida como compras JIT:

reduo das despesas com a manuteno dos estoques;

rpida descoberta de defeitos, dada a freqncia das entregas;

retrabalhos reduzidos;

rpida correo dos defeitos, dada a freqncia de preparao das mquinas e o


reduzido tamanho dos lotes;

rpida resposta s mudanas de engenharia;

50

inovaes de projetos, dada a especializao dos fornecedores.

Para Liker (2005), a mais sofisticada forma de uma empresa enxuta advm do respeito
dela com a sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar,
preservando assim um modelo de relao de aprendizagem e crescimento conjuntos.
Sintetizando os pensamentos dos autores citados, os sistemas enxutos revelam a
valorizao de um relacionamento de pr-atividade entre fabricantes e fornecedores em todas
as reas de interesse recproco.

2.2.3.4 Desenvolvimento de Produto Enxuto

O STP como base da filosofia enxuta referencia no s na manufatura, mas tambm


no desenvolvimento de produtos com o conceito de projeto enxuto. A definio de
desenvolvimento de projeto enxuto, segundo Womack, Jones e Ross (1992), est embasada
no conceito de novos produtos poderem ser produzidos mais rapidamente, com menos
trabalho e menor nmero de erros quando as inovaes se tornam disponveis para todos.
Esses autores apontam tambm para as diferenas bsicas dos mtodos de projetar dos
produtores em massa e enxutos, que consistem basicamente na liderana, no trabalho em
equipe, na comunicao e no desenvolvimento simultneo.

Para Cusumano (1994), o desenvolvimento de projetos est alicerado nos seguintes


princpios:

substituio rpida de modelos;

expanso constante da linha de modelos;

sobreposio e compresso das etapas de desenvolvimento de projetos;

aumento da participao dos fornecedores no processo de desenvolvimento do


projeto;

utilizao de gerentes de projeto para a coordenao do desenvolvimento dos


projetos;

manuteno e continuidade dos gerentes de projetos e dos times de projetos;

cumprimento rgido da programao de engenharia;

51

estabelecimento de bons mecanismos de comunicao;

utilizao de engenheiros e equipes de projetos polivalentes (abordagem


multidisciplinar);

habilidade para utilizar ferramentas de projeto baseada no computador (CAD


Computer Aided Design); e,

2.2.3.5 Gesto Visual

Uma parcela significativa do sistema de comunicao e controle no Sistema Toyota de


Produo, segundo Alvarez e Antunes Jr. (2001), confiada aos mecanismos de
gerenciamento visual.
A presena de padres junto ao posto de trabalho exemplifica, segundo Imai (1996), a
prtica da Gesto Visual e demonstra a idia de transparncia da organizao.
Para Hall (1987), a Gesto Visual oferece uma proposta de visibilidade do cho de
fbrica com efetivo e imediato feedback,objetivando:

oferecer informaes acessveis e simples, facilitando o trabalho dirio e


aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade;

reforar a autonomia dos funcionrios, enriquecendo as relaes e no


enfraquecendo-as;

fazer com que o compartilhamento das informaes passe a fazer parte da


cultura da empresa.

Formoso et al. (2002) consideram que para a implantao do gerenciamento visual


necessrio:

fazer uso de dispositivos visuais, como placas de sinalizao e de segurana,


indicadores de locais e locais de trnsito permitido e proibido, faixas de
demarcao para locais de descarga, armazenamento e bordas no piso;

implantar

autodisciplina);

5S

(organizao,

arrumao,

limpeza,

padronizao

52

coletar e divulgar os indicadores de desempenho, principalmente os de


processo;

remover ou realocar obstculos visuais, como armrios, que dificultam a


comunicao entre os operadores. No caso de paredes de alvenaria, substitulas por divisrias de vidro.

Mestre et al. (1999) apontam duas das principais vantagens que o gerenciamento
visual apresenta:

assimilao, maior facilidade dos operadores em assimilar as informaes;

exposio, maior facilidade de integrao pois todas as informaes


necessrias para se obter uma boa comunicao esto expostas todos.

A lgica da Gesto Visual, objetiva ampliar a capacidade de tratamento das


informaes no cho de fbrica e reduzir o tempo de feedback para as aes de controle,
aproximando ou at mesmo integrando o controle execuo (ALVAREZ e ANTUNES JR.,
2001).

2.2.3.6 Manuteno Produtiva Total (TPM)

A Manuteno Produtiva Total, (do ingls, TPM Total Production Maintenance)


um mtodo de gesto industrial que foi disseminado mundialmente por Seiichi Nakajima3. O
objetivo da TPM, segundo Nakajima (1989), atingir e manter as condies ideais dos
equipamentos a fim de evitar quebras e paradas inesperadas.
Chand e Shirvani (2000) comparam a TPM com a manuteno corretiva. Para esses
autores, a TPM permite empresa de manuteno tradicional mudar de prticas corretivas
para prticas pr-ativas compartilhadas na responsabilidade pela condio e desempenho do
equipamento. Eles afirmam ainda que custo real da manuteno corretiva muito mais do que

Seiichi Nakajima autor de dois livros que abordam o processo de implementao do mtodo TPM, TPM
Tenkai, em 1982 e TPM Nyumon, em 1984. Nakajima descreve a introduo do mtodo TPM. Ambos os
livros foram publicados pelo Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM), do qual Nakajima foi vicepresidente e, posteriormente, editados nos idiomas ingls e espanhol.

53

simplesmente o somatrio do custo dos recursos de manuteno com o de peas de reposio.


Para ilustrar a afirmao, a Figura 5 apresenta os outros fatores que compe o real custo da
manuteno corretiva segundo a tica de Chand e Shirvani (2000).

FIGURA 5: Custo real da manuteno corretiva


Fonte: Adaptado de Chand e Shirvani (2000)

Em 1971, o Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM) definiu cinco objetivos
bsicos do TPM, conforme cita Antunes Jr. (1998b):

1. maximizar o rendimento global dos equipamentos;


2. desenvolver um sistema de manuteno produtiva que leve em conta toda a
vida til do equipamento;
3. envolver todos os departamentos que direta ou indiretamente utilizam a
manuteno na implantao do TPM;
4. envolver todos os colaboradores na implantao desde o gerente at os
operadores do cho de fbrica;
5. tornar o TPM um movimento visando a motivao gerencial, incentivando
atividades autnomas de melhorias por pequenos grupos.

Shirose (2000) postula que a inovao trazida pela adoo da TPM reside no fato dos
operadores agregarem a atribuio de tarefas bsicas de manuteno nas suas mquinas. As
reas de manuteno passam a partir deste momento a ser alimentadas de informaes por
parte dos operadores no que se refere a anomalias ou sintomas estranhos que os equipamentos

54

venham a apresentar, permitindo assim que intervenes sejam executadas para prevenir a
quebra ou a falha do equipamento.
Nakajima (1989) definiu seis grandes perdas existentes nos equipamentos (recursos),
que influenciam diretamente em suas produtividades:

perdas por Quebra;

perdas por setup e Regulagens;

perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas;

perdas por Reduo de Velocidade;

perdas por Problemas de Qualidade e Retrabalhos;

perdas por Queda de Rendimento (startup).

Da estratificao das seis grandes perdas nasceu o indicador ndice de Rendimento


Operacional Global (IROG), capaz de medir as melhorias implementadas pela TPM e servir
de base para a anlise das reais condies dos equipamentos. O IROG calculado do produto
dos ndices de Disponibilidade, Performance e Qualidade (NAKAJIMA, 1989).
Jonsson e Lesshammar (1999) atribuem eficincia global dos equipamentos a tarefa
de indicar as reas onde devem ser desenvolvidas melhorias como tambm a sua utilizao
como benchmark, permitindo quantificar as melhorias aplicadas aos equipamentos, clulas ou
linhas de produo. A anlise da eficincia global dos equipamentos e sada de uma clula ou
linha de produo (output) permite a identificao do recurso com menor eficincia,
direcionando assim os esforos de melhorias para estes recursos. Quando se analisa a
eficincia e trabalha na melhoria dos equipamentos reduzindo as perdas, a produo aumenta,
descartando assim a aquisio de novos equipamentos.
Para Antunes Jr. et al. (2008), o STP uma fonte central para a competitividade das
empresas que querem alcanar um nvel de fabricao classe mundial.
Shingo (1996b) afirma que a sobrevivncia das empresas depende da reduo dos seus
custos e que isto requer a completa eliminao das perdas. A reduo do custo da mo-deobra um compromisso cada vez mais presente no STP e est simbolizado pela expresso,
mnima fora de trabalho. Ainda segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo
um sistema revolucionrio que transformou um sistema de produo tradicional passivo e
conciliatrio a partir da investigao das origens da produo convencional e que as crenas
mais comuns que eram aceitas, deram origem a um novo sistema embasado em conceitos que
no haviam sido utilizados anteriormente.

55

2.2.3.7 Sntese das Prticas Apresentadas

Com o objetivo de sintetizar as prticas apresentadas neste referencial terico, o


Quadro 2 explicita as mesmas associadas aos seus respectivos elementos viabilizadores de
suas implantaes. Os elementos viabilizadores apontados neste quadro foram extrados das
pesquisas e obras de vrios autores e serviro, mais adiante, como referncia na construo do
questionrio, instrumento utilizado nesta pesquisa.

QUADRO 2: Prticas enxutas e seus elementos viabilizadores


Prticas
Troca Rpida de
Ferramentas

Desenvolvimento de
Produto Enxuto

Controle de Qualidade
Zero Defeito

Integrao com
Fornecedores

Operaes
Padronizadas

Melhoria Contnua

Manuteno Produtiva
Total

Gesto Visual

Autonomao

Elementos viabilizadores
Procedimento
Estrutura
Treinamento
Integrao com o operador
Padronizao
Valor
Integrao
Anlise crtica
Especificaes
Procedimentos
Indicadores
Garantia do processo
Compromisso
Confiabilidade
Parceria
Programao de entrega
Procedimento
Acessibilidade
Participao do operador
Atualizao
Direcionamento das melhorias
Padronizao
Incentivo
APGs
Planejamento
Preveno
Treinamento
Participao do operador
Metas
Qualidade
Sinalizao
Organizao
Autonomia
Preveno aos erros
Equipamentos
Comunicao

Referncias
Shingo (2000), Seidel (2003), Monden
(1984), Black (1998), SAE J4000 (1999)

Cusumano (1994), Womack, Jones e Ross


(1992), SAE J4000 (1999)

Ghinato (1996), Shingo (1996b), Alsthron


(1998), Antunes Jr. et al. (2008)

Simo e Allipradini (2004), Liker (2005),


SAE J4000 (1999)

Ghinato (2000), Imai (1996), Monden


(1984)

Ghinato (2000), Liker (2005),


Schonberger (1992), SAE J4000 (1999)

Nakajima (1989), Antunes Jr. (1998b),


Shirose (2000), SAE J4000 (1999)
Monden (1984), Alvarez e Antunes Jr.
(2001), Formoso et al. (2002),SAE J4000
(1999)
Ohno (1997), Ghinato (1996), Monden
(1984), Shingo (1996b)

56

Balanceamento da
Produo

Flexibilizao da Mode-obra

Produo Puxada

Nivelamento da
Produo

Fluxo de Valor

Takt time
Estoque em Processo
Fluxo Contnuo
Tempo de Ciclo
Layout
Multifuncionalidade
Treinamento
Variao do n de operadores
Lead time
Kanban
Fluxo Unitrio
Layout
Multifuncionalidade
Tempo de setup
Layout flexvel
TPM
Valor para o Cliente
Identificao de Valor
Anlise de Valor
Perfeio

Monden (1984), Antunes Jr. et al. (2008),


Ghinato (2000), SAE J4000 (1999)

Monden (1984), Antunes Jr. (1998a),


Shingo (1996b), SAE J4000 (1999)

Shingo (1996a), Ohno (1997), Monden


(1984), Ghinato (1996), SAE J4000 (1999)
Ohno (1997), Simo e Allipradini (2004),
Ghinato (2000), Antunes Jr. (1998a),
Antunes Jr. (1998b), SAE J4000 (1999)
Womack e Jones (1998), Rother e Shook
(1999), SAE J4000 (1999)

Fonte: Autor com base nos autores citados

2.3 ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE

Slack et al. (1997) conceituam estratgia como um padro global de decises e


aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tem o objetivo de faz-la atingir suas
metas a longo prazo.
Para Bateman e Snell (1998), estratgia um padro de aes e de alocaes de
recursos destinados a atingir os objetivos da organizao.
Segundo Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2004), a estratgia empresarial apresentada
em trs nveis: estratgia corporativa, estratgia de negcios e estratgia funcional.
A estratgia corporativa se caracteriza pela relao com o ambiente em que o grupo
empresarial atua. Fatores como tecnologia, ecologia, aspectos econmicos, setor em que a
empresa atua, sociedade e aspectos polticos devem ser levados em considerao pelos
administradores no momento da formulao da estratgia corporativa (PAIVA, CARVALHO
e FENSTERSEIFER, 2004).
Bateman e Snell (1998) postulam que a estratgia de negcios define as principais
aes pelas quais uma organizao constri e refora sua posio competitiva no mercado. A
vantagem competitiva resultado de uma entre duas estratgias de negcios genricas:

57

estratgia de diferenciao quando uma empresa tenta ser nica em seu setor
ou segmento de mercado em algumas dimenses que os consumidores
valorizem, como alta qualidade, marketing ou distribuio;

estratgia de baixo custo quando a empresa busca ser eficiente e oferecer


produtos padronizados e sem acessrios considerados suprfluos. Normalmente
a obteno de vantagens vem das economias de escala na produo.

Uma unidade estratgica de negcios tpica deve possuir quatro estratgias funcionais:
marketing e vendas, produo, controladoria e finanas, e pesquisa e desenvolvimento. Em
algumas unidades estratgicas de negcios podem estar envolvidas outras estratgias como a
de distribuio, servio de campo e de recursos humanos (HAYES et al., 2008).
Esses mesmos autores comentam que as estratgias funcionais que sustentam o tipo
de vantagem competitiva buscada pela organizao.
Por ser relevante para a pesquisa, importante limitar a abordagem das estratgias
funcionais em uma das estratgias: a de operaes. A Figura 6 apresenta os nveis estratgicos
apontando a delimitao citada.

FIGURA 6: Relao entre nveis estratgicos


Fonte: autor com base em Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2004) e Slack et al.(1997)

Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2004) consideram a rea de operaes como um dos


fatores definidores da estratgia de uma empresa. Segundo os autores, a estratgia de
operaes prope alcanar a concordncia com os objetivos impostos pela estratgia de
negcios, buscando uma vantagem competitiva e focalizando um padro de definies
consistentes no que se refere a operaes.

58

Porter (1991), Paiva, Carvalho e Fensterseifer (2004) identificam trs estratgias


genricas de operaes:

Estratgia de liderana em custo pura se caracteriza pela sustentao na


economia de escala, acesso diferenciado a matrias-primas ou canais de
distribuio. Requer investimentos de capital, habilidades em processos de
engenharia, superviso intensa do trabalho, produtos projetados para facilitar a
manufatura e sistemas de distribuio de custos baixos;

Estratgia de diferenciao pura procura atingir e manter a variedade e boa


qualidade de produtos e entregas. A estratgia de diferenciao est embasada
no aumento da qualidade e na reduo do tempo de lanamento de novos
produtos, atravs de esforos de marketing, engenharia de produto,
criatividade, grande capacidade em pesquisa e reputao relacionada com
tecnologia;

Estratgia de custo e diferenciao com o advento dos avanos tecnolgicos,


possvel se utilizar da estratgia de custo e diferenciao simultaneamente.
Com a possibilidade de se produzir vrios produtos, existe potencial de
obteno de economias de escopo. A flexibilidade da manufatura amparada
pelos chamados sistemas flexveis, do projeto integrado por computador,
provoca um trade-off entre custo e diferenciao.

O objetivo de uma estratgia de produo, segundo Hayes et al. (2008), guiar uma
organizao de produo na montagem e alinhamento dos recursos que iro propiciar a
implementao eficaz da estratgia competitiva.
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) definem competitividade como sendo a
capacidade que a empresa possui de formular e implementar estratgias concorrenciais que
ampliem e garantam uma vantajosa posio na indstria, que podem depender de fatores
subjetivos e no-mensurveis.
O elemento mais importante de uma estratgia competitiva, em termos de implicaes
para sua estratgia de produo, reside na forma de como ela diferencia seus produtos e
servios daqueles de seus principais concorrentes (HAYES et al., 2008).
Para Slack (1993), a satisfao dos consumidores e a superao da concorrncia so os
objetivos de uma operao de manufatura competitiva. A construo dos objetivos de
desempenho para a produo est relacionada diretamente com a satisfao do cliente. A

59

necessidade do cliente traduz qual aspecto de desempenho mais importante e significativo


para que a empresa se posicione estrategicamente de forma a atend-lo bem e contribuir com
o desempenho da operao como um todo. Para que isso seja possvel, esse autor diferencia os
objetivos em:

ganhadores de pedidos, que so aqueles que contribuem direta e


significativamente para o ganho do negcio. So considerados pelos
consumidores como fatores-chave da competitividade, aqueles que influenciam
suas decises de quantos negcios vo concretizar com a empresa. Se o
desempenho deste objetivo aumentar, resultar em mais negcios ou em
melhoria de chances de ganhar mais negcios;

qualificadores, que podem no ser os principais determinantes do sucesso


competitivo. So aspectos da competitividade nos quais o desempenho da
operao precisa estar acima de determinado nvel para que com isto a empresa
seja considerada pelos consumidores como possvel fornecedora. Se a empresa
estiver abaixo desse nvel crtico de desempenho, dificilmente participar da
concorrncia. Em resumo a presena no garante, mas a ausncia bloqueia o
negcio.

Slack et al. (1997) afirma que o grau com que uma empresa atende s exigncias de
seus consumidores determinado pelo desempenho de sua funo produo nos objetivos de
desempenho que influenciam diretamente os fatores competitivos. O Quadro 3 apresenta a
relao dos objetivos de desempenho confrontados com os fatores competitivos
correspondentes que os clientes valorizam no ponto de vista de trs autores.

60

QUADRO 3: Relao entre objetivos de desempenho e fatores competitivos

Fonte: Autor com base nos autores citados

2.4 RELAO ENTRE ESTRATGIA DE MANUFATURA E


PRTICAS ENXUTAS

Slack (1993) discorre que os cinco objetivos de desempenho qualidade, velocidade,


confiabilidade, flexibilidade e custos definem o que as operaes de manufatura tentam
atingir para serem competitivas. O autor afirma que as formas pelas quais os recursos so
gerenciados para atingir os nveis de aperfeioamento e desempenho vem das vrias
atividades da manufatura como a tecnologia, desenvolvimento e organizao, e rede de
suprimentos. Ainda segundo Slack (1993), a estratgia de manufatura o processo que coloca
estes dois conjuntos de idias juntos e conecta as ambies da manufatura com o que ela pode
fazer para realiz-las. Em suma, assim que surge uma conexo entre as atividades
estratgicas e operacionais.
Com o objetivo de configurar modelos de produo enxuta de acordo com as
necessidades estratgicas especficas as quais as empresas devem apresentar para a obteno
da vantagem competitiva, Machado e Heineck (2001) postulam em sua pesquisa uma forma
de chegar aos modelos estratgicos. O trabalho desses autores se fundamenta na criao de
uma matriz de cruzamento entre as prticas indicadas como viabilizadoras da produo enxuta

61

com os cinco objetivos de desempenho apontados por Slack et al. (1997). Por se tratar de 65
prticas apontadas na pesquisa, considerado um nmero grande de prticas, aqui sero citadas
somente as mais relevantes e de interesse para futura utilizao no estudo da empresa desta
dissertao. O Quadro 4 traz a relao das prticas enxutas com os objetivos de desempenho.

QUADRO 4: Matriz de relacionamento de prticas de produo e objetivos de desempenho


Objetivos de Desempenho segundo Slack (1997)
Prticas de Produo
Certificao da Qualidade

Custos

Qualidade

Feedback dos Clientes

Envolvimento do Cliente no
projeto

Confiabilidade

Padronizao do trabalho

Feedback da Qualidade para


Produo

Reduo do lead time

PCP por computador

Incentivos financeiros

Reduo do tempo de setup

TPM

X
X
X

Polivalncia
Minimizao de etapas no
processo

Mapeamento do processo

Padronizao de componentes, materiais, etc.


Gerenciamento de custos

Treinamento

Flexibilidade

Produo JIT

Rapidez

X
X

Reduo da variabilidade de
processo
Rodzio no trabalho
Fonte: Adaptado de Machado e Heineck (2001)

X
X

62

Os cruzamentos entre as prticas de produo enxuta e a viabilizao de objetivos de


desempenho do origem a cinco modelos estratgicos de produo:

1. Modelo enxuto de produo orientado para custos, destacando as seguintes


prticas: Certificao da qualidade, produo JIT, reduo do lead time, PCP
por computador, incentivos financeiros, reduo do tempo de setup, TPM,
minimizao das etapas no processo e gerenciamento de custos;
2. Modelo enxuto de produo orientado para a qualidade destacando:
Certificao da qualidade, feedback dos clientes, envolvimento do cliente no
projeto, produo JIT, padronizao do trabalho e feedback da qualidade para a
produo;
3. Modelo enxuto de produo orientado para a rapidez destacando: Reduo do
lead time, PCP por computador, incentivos financeiros, reduo do tempo de
setup, treinamento, mapeamento do processo e reduo da variabilidade de
processo;
4. Modelo enxuto de produo orientado para a confiabilidade destacando:
Certificao da qualidade, produo JIT, padronizao do trabalho, incentivos
financeiros, TPM, reduo da variabilidade de processo e padronizao de
componentes, materiais, ferramentas;
5. Modelo enxuto de produo orientado para a flexibilidade destacando:
Produo JIT, reduo do lead time, PCP por computador, treinamento,
polivalncia e rodzio no trabalho.

Os conjuntos especficos de prticas enxutas utilizadas nos sistemas de produo so


responsveis pela operacionalizao das estratgias de manufatura. Com isto, a partir da
definio estratgica do objetivo de desempenho que as empresas perseguem como meta,
apresenta-se como alternativa de operacionalizao a ser seguida a adoo do conjunto de
prticas abordadas na pesquisa de Machado e Heineck (2001).

63

2.5 MTODOS DE AVALIAO DE PRTICAS ENXUTAS

Com a crescente disseminao dos princpios enxutos originada da adoo das prticas
enxutas por um grande nmero de empresas, surgiu a necessidade de desenvolver
instrumentos de investigao que fossem capazes de medir e avaliar o nvel de maturidade em
que se encontram estas empresas na busca pela adeso aos princpios enxutos. Muitos estudos
dedicados ao assunto so baseados em desenvolvimentos de propostas visando avaliao do
nvel de implementao de princpios ou de prticas enxutas. De acordo com Saurin e Ferreira
(2008), cabe esclarecer que os princpios determinam o alicerce do sistema, as regras que a
empresa deve seguir, e as prticas caracterizam o meio de viabilizar a implantao destes
princpios. As propostas citadas com maior freqncia na literatura nacional e internacional
so apresentadas a seguir.

2.5.1 Lean Enterprise Model LEM

O LEM considerado um modelo referencial que foi desenvolvido a partir dos


resultados de surveys, estudos de caso e outras pesquisas realizadas sobre a indstria
aeronutica norte-americana. O modelo se caracteriza como uma ferramenta para a avaliao
de caractersticas e do desempenho de uma empresa utilizando-se de indicadores de
desempenho que so comparados com valores referenciais fornecidos pelo prprio modelo. A
partir deste comparativo encaminham-se as iniciativas em busca das melhorias (LAI, 2009).
A estrutura do LEM composta de trs partes principais, conforme LAI (2009):

Um diagrama resumo demonstrando o topo da hierarquia do modelo, com as


prticas associadas aos indicadores de desempenho;

Um manual contendo a estrutura detalhada e completa do modelo; e,

Um software para acessar os diversos nveis de informao do modelo.

Durn e Batocchio (2003) ilustram com a Figura 7 a arquitetura do nvel superior do


modelo, apresentando: (a) seis princpios, (b) quatro medidas de desempenho e (c) doze
prticas chamadas de prioritrias.

64

O modelo trs, para cada uma das doze prticas prioritrias, uma definio para
melhor compreenso do significado de cada uma delas e apresenta tambm os indicadores de
desempenho que quantificam o nvel de desenvolvimento em que a empresa se encontra. Para
a prtica 10, Nutrir um ambiente de aprendizado constante, a definio apresentada
Proporcionar desenvolvimento e crescimento de ambas as organizaes e apoiar os
indivduos a alcanarem as metas da empresa enxuta. Os indicadores para a prtica 10 so:

Horas de treinamento/empregado;

Utilizao de sistema de lies aprendidas, melhores prticas;


Proporcionar programa de treinamento para fornecedores

FIGURA 7: Arquitetura do nvel superior do LEM


Fonte: Adaptado de Durn e Batocchio (2003)

65

Ainda segundo Durn e Batocchio (2003), para cada prtica prioritria, h no modelo
uma definio que permite o melhor entendimento do significado de cada uma delas, assim
como a identificao de um conjunto de indicadores que permitem quantificar o nvel de
desenvolvimento da empresa em funo do princpio em avaliao.

2.5.2 - Prmio Shingo - Shingo Prize (2009)

O Prmio Shingo foi criado em 1988 na Universidade de Utah (Estados Unidos) e


objetiva a promoo da implantao dos conceitos da manufatura enxuta e com isto
reconhecer as organizaes dos Estados Unidos, Canad e Mxico quando os padres classe
mundial de manufatura forem alcanados. Considerado como modelo baseado na abordagem
da gesto enxuta, o Shingo Prize segue filosofia de gesto compartilhada do reconhecido
engenheiro Shigeo Shingo. O prmio se caracteriza pela avaliao de doze elementos
divididos em quatro dimenses conforme ilustra a Figura 8.

66

FIGURA 8: Estrutura dos elementos que compe o Prmio Shingo


Fonte: Autor com base em Shingo Prize (2009)

A estrutura do modelo projetada para ajudar os gestores na identificao da posio


que a empresa ocupa na caminhada implementao dos conceitos da manufatura enxuta,
apresentando como resultado a possibilidade de uma avaliao ampla e profunda do nvel de
implementao j existente.
Os progressos alcanados por empresas que trabalham buscando receber o Prmio
Shingo variam devido aos seus diferentes tipos de seguimentos de negcios. Contudo, o
objetivo final claro: Integrar toda a empresa e seus fluxos de valor com a criao completa e
sistmica da filosofia enxuta para alcanar melhores resultados empresariais. O modelo
Shingo Prize busca ser flexvel para que possa ser aplicado a todos os tipos de indstrias, do
setor pblico ou privado, com fins lucrativos ou no, e tambm em setores especficos das
organizaes bem como em toda a planta por completo.

67

2.5.3 Mtodo de Karlsson e Ahlstrom

O mtodo desenvolvido por Karlsson e Ahlstrom (1996) tem como objetivo atender a
necessidade de medir os progressos realizados nos esforos de uma empresa em se tornar
enxuta. A base conceitual da pesquisa que deu origem operacionalizao do mtodo se
alicera inicialmente nos estudos de Womack, Jones e Ross (1992). Karlsson e Ahlstrom
(1996) utilizaram ainda uma estrutura terica advinda de seus estudos de caso junto a
empresas que vinham implementando a Produo Enxuta. Para os autores, a conceitualizao
de Produo Enxuta pode ser apresentada pela adoo dos seguintes princpios: eliminao de
perdas, melhoria contnua, equipes multifuncionais, sistema de informao verticalizada, zero
defeitos/JIT, descentralizao de responsabilidades/funes integradas e puxar ao invs de
empurrar a produo. Assim como para a Produo Enxuta, a Figura 9 ilustra os princpios
conceituais utilizados em outras reas funcionais como Desenvolvimento Enxuto, Compras
Enxutas e Distribuio Enxuta que em conjunto do origem a Empresa Enxuta.

FIGURA 9: Conceitualizao da Produo Enxuta


Fonte: Adaptado de Karlsson e Ahlstrom (1996)

68

Cada rea funcional contm princpios e cada princpio avaliado por um conjunto de
indicadores capazes de refletir as mudanas ocorridas em busca da empresa enxuta. Na Figura
10, o exemplo de um fragmento do mtodo para ilustrar a avaliao dos indicadores do
princpio da Melhoria Contnua.

FIGURA 10: Avaliao dos indicadores do princpio da Melhoria Contnua


Fonte: Adaptado de Karlsson e Ahlstrom (1996)

2.5.4 Mtodo de Snchez e Prez

O mtodo proposto por Snchez e Prez (2001) se fundamenta na aplicao de um


check-list estruturado por seis princpios enxutos, conforme ilustra a Figura 11.

69

FIGURA 11: Estrutura do mtodo de Snchez e Prez


Fonte: Adaptado de Snchez e Prez (2001)

Cada princpio enxuto associado a indicadores de desempenho caracterizados por


prticas bsicas da produo enxuta que contribuem para a melhoria do desempenho das
empresas. Ao todo o mtodo utiliza trinta e seis indicadores. A Figura 12 exemplifica um dos
princpios utilizados na pesquisa e sua derivao em indicadores de desempenho.

FIGURA 12: Princpio eliminao de atividades que no agregam valor e seus indicadores
Fonte: Adaptado de Snchez e Prez (2001)

O mtodo de Snchez e Prez (2001) foi testado em 107 empresas do segmento


automotivo e de mquinas industriais da regio de Aragon, na Espanha, no ano de 2000. O

70

resultado da pesquisa destas autoras atendeu a trs objetivos: avaliar a utilizao de


indicadores de produo enxuta, analisar algumas relaes entre o uso dos indicadores e
estudar a influncia que os objetivos de produo da empresa tm sobre a utilizao de
indicadores de produo enxuta.

2.5.5 Mtodo de Fernandes, Godinho Filho e Dias

Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005) propem um mtodo para auxiliar as


empresas a escolher corretamente os indicadores de desempenho enxutos em funo de trs
caractersticas: objetivos da implantao da manufatura enxuta, abrangncia da implantao
(cho de fbrica, empresa ou cadeia de suprimentos), e grau de implantao dos princpios
enxutos. Os autores seguiram o modelo do mtodo proposto por Karlsson e Ahlstrom (1996)
que visa contribuir de uma maneira emprica com o estudo dos indicadores de desempenho
relativos ao ambiente da manufatura enxuta.
A partir dos trabalhos de Snchez e Prez (2001), Shah e Ward (2002) e Detty e
Yingling (2000), um conjunto de quarenta e quatro indicadores atrelados a doze princpios
compe a estrutura do mtodo que se divide em trs abordagens conforme Figura 13.

FIGURA 13: Os princpios enxutos relacionados s trs abordagens da manufatura enxuta


Fonte: Adaptado de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005)

71

Para exemplificar, a seguir alguns dos indicadores conforme as trs abordagens,


utilizados pelo mtodo:

Cadeia de Suprimentos:
1. Lead time dos pedidos dos clientes;
2. Percentual de peas entregues JIT pelo fornecedor;
3. Percentual de peas e componentes projetados em parceria com
fornecedores etc.

Empresa:
1. Percentual de peas comuns nos produtos da empresa;
2. Valor do estoque em processo em relao ao valor de vendas;
3. Giro anual de estoque etc.

Cho de fbrica:
1. Custo unitrio de produo;
2. Tempo de fluxo mdio;
3. Quantidade de estoque em processo/tempo de fila etc.

2.5.6 Normas SAE J4000 e SAE J4001 (1999)

Aprovada em agosto de 1999, a norma SAE J4000, desenvolvida pela Society of


Automotive Engineers (SAE), uma ferramenta capaz de identificar e medir as melhores
prticas na implementao da manufatura enxuta em uma organizao.
Durn e Batocchio (2003) citam que a norma SAE J4000 se compe de um conjunto
de caractersticas que um sistema de manufatura deve possuir para atingir a categoria de
empresa enxuta. Ainda segundo os autores, a norma composta de dois documentos: o
primeiro designado como J4000 lista os critrios pelos quais a manufatura enxuta poder ser
alcanada e o segundo, definido como J4001, apresenta as instrues para avaliao dos
nveis de cumprimento J4000.
Para utilizao como referncia ou base de comparao com objetivo de auxiliar o
direcionamento do processo de implantao da manufatura enxuta, o SAE RR003 um anexo

72

norma que apresenta exemplos de melhores prticas em empresas do setor automotivo (SAE
INTERNATIONAL, 2009).
A norma composta de 52 componentes que auxiliam na avaliao do nvel de
conformidade da implementao. Estes componentes esto divididos em seis elementos
principais, conforme ilustra a Figura 14.

FIGURA 14: Elementos principais da norma SAE J4000 e seus componentes


Fonte: Adaptado de SAE J4000 (1999)

Para direcionar e medir com maior clareza os processos de implementao da


manufatura enxuta, a norma recomenda a atribuio de pesos aos elementos.
A Figura 15 apresenta cada elemento com seu respectivo peso atribudo pela norma.

73

FIGURA 15: Elementos e respectivos pesos atribudos pela norma SAE J4000
Fonte: Autor com base em SAE J4000 (1999)

Para quantificar a medio do nvel de satisfao em comparao com as melhores


prticas, cada elemento possui uma escala de medio do nvel de implementao. A Figura
16 ilustra a escala de medio de cada elemento que varia do nvel 0 ao nvel 3.

FIGURA 16: Escala para medir o nvel de implementao dos componentes de cada elemento
Fonte: Autor com base em SAE J4001 (1999)

Com o objetivo de ilustrar o mtodo de aplicao da norma, a seguir como exemplo


apresentado o componente 7.1 pertencente ao elemento 7- Fornecedor/Organizao/Cliente:

74

7.1.

Clientes e fornecedores devem participar dos processos de desenvolvimento de


produtos/processos/projetos desde suas fases iniciais (o mais prximo possvel
das fases iniciais).

L0 - Clientes e fornecedores no se envolvem no planejamento destas atividades.


L1 - Existe envolvimento parcial, no regular.
L2 - Participam plenamente, desde as fases iniciais.
L3 - L2 mais evidncias de refinamento/melhorias nos ltimos 12 meses

2.5.7 Sntese dos Mtodos Apresentados

Para sintetizar com maior clareza os mtodos apresentados pela literatura, a Figura 17
resume as caractersticas de cada mtodo segundo Nogueira e Saurin (2006).

FIGURA 17: Caractersticas dos mtodos de avaliao


Fonte: Adaptado de Nogueira e Saurin (2006)

75

Torna-se relevante observar que todos os mtodos adotam como referncia os


princpios da manufatura enxuta e tambm incluem indicadores como forma de avaliao. Os
mtodos Shingo Prize, Lean Enterprise Model e as normas SAE J4000 trazem em comum o
mesmo nvel de abrangncia das reas da organizao, a avaliao da relao entre a
manufatura enxuta e a estratgia da empresa, e a relao da adequao da cultura
organizacional manufatura enxuta. J o mtodo de Karlsson e Ahlstrom abrange somente
uma rea da organizao e o de Snchez e Prez abrange duas reas.
Para Nogueira e Saurin (2006), nenhum dos mtodos avalia se as empresas apresentam
estabilidade bsica4, como a previsibilidade e disponibilidade constante em relao mo-deobra, mquinas, materiais e mtodos, para a implementao enxuta se concretizar.

Estabilidade bsica, segundo Smalley (2005), pode ser entendida como a previsibilidade e disponibilidade
constante de mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos (4M) Esse autor postula que a Toyota aprendeu que
para implementar os elementos enxutos mais sofisticados necessrio que se possua um certo grau de
estabilidade, ou seja prever e disponibilizar os 4Ms bsico para o sucesso da implementao enxuta.

76

3 PESQUISA DE CAMPO

3.1 MTODO DE PESQUISA

Para Gil (2002), a pesquisa definida como um procedimento racional e sistemtico


que objetiva proporcionar respostas aos problemas propostos. Afirma tambm que a pesquisa
utilizada quando no se dispe de informaes suficientes para responder ao problema em
questo. Segundo o autor, possvel classificar as pesquisas em trs grandes grupos:

a. Pesquisa exploratria, que tem como objetivo principal o aprimoramento de


idias ou a descoberta de intuies. Este tipo de pesquisa se caracteriza por
proporcionar maior familiaridade com o problema tornando-o mais explcito e
com possibilidade de constituir hipteses;
b. Pesquisa descritiva, que objetiva primordialmente a descrio de caractersticas
de determinada populao ou fenmeno e ao estabelecimento de relaes entre
variveis. A caracterstica mais significativa deste tipo de pesquisa est na
utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, como questionrio e a
observao sistemtica;
c. Pesquisa explicativa, que busca identificar os fatores que determinam ou
contribuem

para

ocorrncia

dos

fenmenos.

Caracteriza-se

pelo

aprofundamento do conhecimento da realidade por explicar a razo, o porqu


das coisas.

Segundo Yin (2001), a escolha do mtodo a ser utilizado, chamado por ele de
estratgia, depende de trs condies: (i) do tipo de pesquisa proposta, (ii) da exigncia de
controle do investigador sobre eventos comportamentais e (iii) do foco em acontecimentos
contemporneos. No Quadro 5, o autor estabelece a relao entre as estratgias de pesquisa e
as trs condies acima citadas.

77

QUADRO 5: Situaes relevantes de diferentes estratgias de pesquisa

Fonte: Adaptado de YIN (2001)

A presente dissertao se classifica como uma abordagem qualitativa, com carter


descritivo de pesquisa e o mtodo de pesquisa utilizado o estudo de caso.
Em geral, o estudo de caso representa a estratgia preferida quando se colocam
questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2001). Justifica-se a utilizao do mtodo estudo de caso por se
tratar da forma da questo de pesquisa ser do tipo como, condizendo com objetivo da
proposio de um mtodo de medio. O fato do pesquisador no ter controle sobre os
eventos comportamentais e pela pesquisa focalizar fatos da atualidade, completam as
exigncias abordadas por Yin (2001).
Vergara (2000) aborda que o estudo de caso tem carter de profundidade e
detalhamento alm de poder ser realizado em campo ou no. Evidencia ainda a sua restrio a
um ou poucos objetos de anlise como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico,
comunidade ou mesmo pas.
O estudo de caso conta com muitas das tcnicas utilizadas pelas pesquisas histricas,
mas acrescenta duas fontes de evidncias que usualmente no so includas no repertrio de
um historiador: observao direta e srie sistemtica de entrevistas (YIN, 2001).
A tcnica de observao participante se torna relevante, pois o pesquisador participa
ativamente na aplicao do mtodo proposto para o estudo de caso.
Utiliza-se ainda da pesquisa bibliogrfica para subsidiar a construo terica
necessria para embasar as etapas deste trabalho. Segundo Vergara (2000), a pesquisa
bibliogrfica feita com a coleta de dados na literatura tratando do assunto direta ou

78

indiretamente. As fontes de consulta mais utilizadas incluem livros, artigos, anais de


congressos, teses, dissertaes, jornais e internet.

3.2 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Para manter a conformidade com o mtodo de pesquisa e alinhamento com os


objetivos especficos citados anteriormente, o desenvolvimento da pesquisa se apresenta com
as seguintes etapas que compem o mtodo para medir o grau de execuo das prticas.

1. Examinar a literatura disponvel com o objetivo de buscar embasamento


terico necessrio para o desenvolvimento dos passos para proposio de um
mtodo, objetivo deste trabalho;
2. Identificar, com base na percepo dos gestores em entrevista estruturada, por
qual fator competitivo a empresa concorre no seu mercado com o objetivo de
justificar a estratgia de manufatura adotada.
3. Criar um instrumento de diagnstico (questionrio) capaz de medir o grau de
aplicao das prticas enxutas, utilizando como base para as questes as
prticas abordadas no referencial terico. Cada prtica utilizada na estruturao
do questionrio d origem a elementos viabilizadores desta prtica. Por fim, as
questes so formuladas com base nestes elementos viabilizadores;
4. Validar o instrumento e sua aplicao com a participao de acadmicos da
rea para correes necessrias visando maior confiabilidade nos resultados;
5. Aplicar o instrumento, tendo como pblico alvo o grupo de gestores da
empresa em estudo, com o objetivo de coletar dados para anlise;
6. Compilar os dados coletados com o objetivo de formalizar o resultado obtido
da aplicao do instrumento.
7. Analisar, considerar e concluir sob a luz do resultado obtido.

A Figura 18 ilustra as etapas do mtodo proposto, com o objetivo de justificar a


consonncia com os objetivos especficos deste estudo.

79

FIGURA 18: Etapas do mtodo proposto


Fonte: Autor

Depois de finalizada a etapa de anlise do resultado, a etapa de consideraes


abordar as lacunas existentes contemplando a identificao de oportunidades de adequao
da empresa s prticas enxutas mensuradas pelo mtodo.

3.3 O OBJETO DE ESTUDO

3.3.1 A Empresa Estudada

A empresa, objeto deste estudo, foi fundada na cidade de Porto Alegre no ano de 1959
por irmos motivados pela aptido da famlia para negcios no setor mecnico e pela viso
empreendedora de seus patriarcas. O crescimento industrial do Estado e o aumento da

80

demanda deram origem a investimentos para a expanso de uma tornearia, na poca o nico
empreendimento da famlia.
Na dcada de 60, o aumento de capacidade e eficincia da produo atraiu
inicialmente clientes fabricantes de nibus e em seguida os de colheitadeiras. A partir dos
anos 70 deixou de ser somente fornecedor de servios e passou a projetar, fabricar e
comercializar ferramentas pneumticas fazendo concorrncia e conquistando espao frente s
grandes multinacionais do setor. Com investimentos prprios em tecnologia, a empresa se
firmou como pioneira no fornecimento de ferramentas pneumticas no Brasil.
Atualmente produz cerca de 160 modelos diferentes de ferramentas pneumticas. Para
a fabricao de todos os componentes das ferramentas, que somam aproximadamente 3000
itens, a empresa conta com estrutura interna com equipamentos de usinagem controlados por
comando numrico computadorizado como, por exemplo, centros de torneamento com at 11
movimentos e dotados de ferramentas acionadas5. Para processos como tratamento trmico,
tratamentos superficiais de galvanoplastia e pintura a empresa possui parceiros fornecedores
destes servios.
Por volta dos anos 80, abriu sua primeira filial na cidade de So Paulo; no ano de
2000, a segunda no Rio Grande do Sul com sede em Caxias do Sul e, recentemente, em
Manaus. O objetivo estratgico da abertura destas filiais em plos industriais de significativa
expresso se deu pela necessidade de uma maior proximidade com seus principais clientes. A
empresa estudada conta ainda com representantes e rede de assistncia tcnica especializada
nos 27 estados brasileiros, preferindo no possuir distribuidores. Ela atua tambm no mercado
internacional atendendo clientes na Bolvia, Colmbia e Uruguai. Para atender os principais
segmentos da indstria, a empresa possui em seu portfolio de produtos trs das principais
linhas de operao industrial, que so: Esmerilhamento, Parafusamento e Furao. A Figura
19 ilustra os equipamentos produzidos para atender os principais nichos de atuao da
empresa, como encarroadoras de nibus e caminhes, sistemistas e autopeas.

Ferramenta acionada aquela utilizada nos centros de torneamento capaz de efetuar os processos de
fresamentos e furaes, ambos transversalmente ao eixo central de fixao da pea.

81

FIGURA 19: Principais linhas de produtos


Fonte: Catlogo da empresa

Pelo dcimo ano consecutivo, a empresa est entre as cinco marcas preferidas pelos
consumidores de ferramentas pneumticas conforme premiao da revista NEI que um dos
principais veculos de mdia do setor metal-mecnico.
Atualmente a empresa possui 120 funcionrios distribudos na proporo de 80% nas
reas operacionais e 20% nas reas administrativas.

3.3.2 Sistema de Gesto da Qualidade

Em 1996, a empresa recebeu o certificado ISO 9001 emitido pelo rgo certificador
BVQI e, em 2003, conquistou a re-certificao na verso 2000 da norma. Com base no
atendimento dos requisitos da norma a empresa passou a ter um Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ). Ele abrange as atividades da empresa compreendendo fabricao, venda e
assistncia tcnica de mquinas bem como a venda de peas e acessrios para as mesmas.
Com exceo do requisito identificao e rastreabilidade do produto, o qual aplicado
parcialmente, todos os demais requisitos referentes norma so aplicveis ao SGQ da
empresa.
A Poltica da Qualidade definida pela empresa est assim definida:

Compromisso:
A melhoria contnua da qualidade dos produtos e servios oferecidos o
compromisso que assumimos para a satisfao do cliente

82

Diretrizes:
1. Treinar, capacitar e motivar os funcionrios oportunizando o seu crescimento
profissional;
2. Desenvolver parcerias com nossos fornecedores para maximizar a qualidade
dos produtos oferecidos aos clientes;
3. Melhorar continuamente o Sistema de Gesto da Qualidade atravs de aes
preventivas e corretivas;
4. Objetivar o aumento do faturamento e das vendas para garantir a
continuidade do nosso negcio.

A partir da adoo do SGQ, indicadores de desempenho foram criados para monitorar


as atividades da empresa. Eles se constituem em ferramentas de gesto importantes que
objetivam mudar ou abortar o rumo das aes em busca do melhor desempenho. Para
exemplificar, alguns dos indicadores mais importantes utilizados pela empresa:

Crescimento do nmero de ferramentas vendidas;

Crescimento financeiro de venda de ferramentas;

ndice de fornecedores nvel B e C (mdio e baixo ndice de desempenho);

ndice de Solicitao de Correo (relatrios de no-conformidade emitidos


contra fornecedores da empresa);

ndice de relatrios de Auditorias Internas;

ndice de Solicitaes de Ao Preventiva e de Melhoria;

Nmero de horas de Treinamento;

ndice de Satisfao de Clientes Internos (pesquisa);

ndice de Satisfao de Clientes Externos (pesquisa);

ndice de Reclamao de Cliente (referente ao produto e ao servio);

ndice de Rejeio de Produtos no-conformes (por setor fabril); e,

Nmero de projetos aprovados por ano.

83

3.3.3 Caractersticas do Sistema de Produo

A empresa conta com um setor de Projetos que responsvel pela pesquisa e


desenvolvimento de novos produtos bem como anlise e modificaes solicitadas pelos
clientes para melhorias em produtos j desenvolvidos. A Figura 20 mostra o macro fluxo de
desenvolvimento de produtos novos.

FIGURA 20: Macro fluxo de desenvolvimento de produtos novos


Fonte: Empresa analisada

O sistema de produo utilizado pela empresa muito semelhante ao da produo em


massa. Grandes lotes, presena de estoques intermedirios, produo para estoque, layout
funcional, lead time alto e pouca polivalncia e multifuncionalidade dos operadores so
caractersticas latentes do sistema atual utilizado.
A programao da produo se baseia a partir do controle dos estoques de
componentes e de mquinas prontas. O setor de PCP no possui um software adequado s
necessidades de controle, contando apenas com a experincia do programador. Com a
ferramenta existente no se pode prever os gargalos devido ao grande nmero de itens
produzidos ao mesmo tempo, que por conseqncia gera a incerteza do cumprimento das
datas prometidas para a entrega. O lead time de produo considerado alto devido ao grande
nmero de etapas do processo de produo, como ilustra a Figura 21.

84

FIGURA 21: Etapas do processo de produo


Fonte: Empresa analisada

A empresa trabalha com estoque de produtos acabados por entender a pronta-entrega


como o diferencial fundamental para o negcio da organizao. A justificativa reside no fato
que os concorrentes que se equivalem em qualidade dos produtos no possuem estoque para
atendimento imediato. Atualmente, a empresa mantm quatro meses de estoque de todos os
produtos para pronto-atendimento ao cliente. Este tempo de quatro meses se torna varivel,
pois dependente do tempo de resposta da produo e das incertezas da programao devido
variabilidade da demanda.

3.3.4 Suprimentos

A responsabilidade de abastecer a empresa de forma que no faltem matrias-primas e


insumos do setor Compras na figura do comprador. Todas as aquisies da empresa s se
concretizam a partir da anlise do comprador de no mnimo trs cotaes para fornecimento e
esta regra vale para todos os setores da empresa. No caso de matria-prima para fabricao de
produtos, o setor de PCP emite manualmente uma solicitao de compra aps a anlise da

85

necessidade. Para insumos, estocados no almoxarifado de componentes, o setor de


Almoxarifado solicita a compra a partir da consulta do ponto de reposio de estoque
emitindo manualmente tambm a solicitao de compra. De posse da solicitao de compra
devidamente aprovada pelo Diretor da empresa, o comprador preenche uma ordem de compra
para consolidar a negociao com o fornecedor. Da mesma forma que o setor de PCP sofre
com a falta de um software de gesto e controle, o setor de Compras tambm, pois todas as
atividades de preenchimento de solicitaes e ordens de compra so manuais bem como a
identificao do momento certo para solicitar a compra. As etapas do processo de Compras
podem ser entendidas a partir da Figura 22.

FIGURA 22: Etapas do processo de Compras


Fonte: Empresa analisada

3.4 - O ESTUDO DE CASO

3.4.1 Identificao da Estratgia

A etapa inicial do mtodo consiste em identificar os principais objetivos impostos pela


estratgia de operaes que a empresa utiliza. A importncia desta etapa reside no fato que

86

medir a aplicao das prticas enxutas s se torna justificvel se a estratgia definida pela
empresa estiver alinhada com tal modelo de gesto.
Segundo consideraes encontradas nas obras de autores como Ohno (1997), Shingo
(1996b), Womack, Jones e Ross (1992), a principal razo para uma empresa adotar o sistema
enxuto de produo est relacionada com as exigncias do mercado em que ela atua, de
acordo com as seguintes caractersticas:

alta taxa de renovao de mix de produtos;

alta variedade de produtos;

produtos com curto tempo de vida;

produtos de design arrojado e de alto desempenho;

maior exigncia em termos de qualidade;

rapidez no atendimento;

crescente oferta de artigos importados;

preos altamente competitivos

A empresa estudada atua em um mercado de clientes exigentes quanto rapidez da


entrega bem como variedade de modelos de produtos. A concorrncia de produtos
importados fora a empresa a dispor de produtos e servios de qualidade assegurada com
preos competitivos.
Com base no exposto, conclui-se que as exigncias do mercado de atuao da empresa
esto em concordncia com a literatura apresentada e, portanto, a adoo de prticas enxutas
pode se apresentar como alternativa para ampliar a competitividade da empresa no mercado.
A identificao dos principais objetivos perseguidos pela estratgia da empresa se deu
pelo resultado da percepo dos gestores extrado de entrevista estruturada. A mesma
identificou por qual fator competitivo a mesma concorre no mercado. Nesta etapa, trs
gestores participaram da entrevista: - o Diretor Geral (30 anos de empresa), o Gerente de
Vendas (3 anos de empresa) e um Gestor de Vendas (16 anos de empresa). Cabe salientar que
seria de extrema importncia a participao do Gerente Industrial como respondente desta
etapa, mas para este estudo no se tornou vivel pelo fato do pesquisador ocupar esta funo
na empresa.
A base terica da entrevista segue os conceitos apresentados por Slack (1997) sobre a
relao entre os fatores competitivos valorizados pelos clientes e os objetivos de desempenho

87

que a empresa persegue. Para o autor a contribuio da manufatura para a competitividade da


empresa se alicera no entendimento das necessidades dos clientes e no atingimento dos
nveis de desempenho dos seus concorrentes.
A entrevista foi estruturada com cinco questes. As questes de n1 at a de n4 foram
respondidas atribuindo-se valores de 1 a 5 pelo grau de importncia de cada opo,
considerando grau 1 para a mais importante e grau 5 para a de menor importncia. A questo
de n5 foi de livre e nica escolha. A apresentao das questes formatadas como modelo da
entrevista estruturada aplicada pelo pesquisador se encontra no APNDICE A:

3.4.2 Anlise dos Resultados

Os resultados das entrevistas esto apresentados nos Quadros 6, 7, 8, 9 e 10, seguidos


das consideraes pertinentes a cada questo.

QUADRO 6: Resultado referente questo 1


Questo 1 - Atualmente, qual dos fatores
competitivos determinante para o fechamento de
pedidos?
Rapidez na entrega
Ampla gama de produtos
Alta qualidade dos produtos
Entrega no prazo
Preo competitivo
Fonte: Autor

Diretor

Gerente de
Vendas

Gestor de
Vendas

2
4
1
3
5

2
5
1
3
4

3
4
1
2
5

Segundo a percepo dos gestores entrevistados, conforme ilustra o Quadro 6, a alta


qualidade dos produtos ainda o fator determinante para a realizao de uma venda. A
empresa construiu ao longo do tempo uma associao do fator qualidade com a sua marca no
mercado, portanto, a manuteno da qualidade dos produtos assegura que novos negcios
tero grande probabilidade de se concretizar.
Outros dois fatores relevantes que aparecem com pontuaes muito semelhantes na
escolha dos gestores foram a entrega no prazo e a rapidez na entrega, revelando assim

88

que as exigncias dos clientes no se limitam somente na qualidade dos produtos, mas
tambm na rapidez e confiabilidade da entrega.

QUADRO 7: Resultado referente questo 2


Questo 2 - Qual dos fatores competitivos garantir
a sobrevivncia da empresa competindo no
mercado?
Fornecer produtos com rapidez
Fornecer produtos diversificados
Fornecer produtos com alta qualidade
Fornecer produtos no prazo combinado
Fornecer produtos com preo competitivo
Fonte: Autor

Diretor

Gerente de
Vendas

Gestor de
Vendas

4
1
2
5
3

4
1
3
5
2

5
2
1
4
3

O Quadro 7 apresenta a percepo dos gestores sobre a perpetuao da empresa no


mercado, revelando a preocupao com as mudanas advindas das necessidades dos clientes.
Fornecer produtos diversificados com alta qualidade est em destaque na opinio dos gestores
enfatizando que o desenvolvimento de produtos novos segundo a exigncia do cliente se torna
fator de grande importncia para ser observado de forma especial. Visualizando uma
tendncia, os gestores percebem que o fator custo tambm precisa de ateno especial no
que tange ao fornecimento de produtos com preos mais competitivos, visto que a
concorrncia com os produtos importados cada vez maior.

QUADRO 8: Resultado referente questo 3


Questo 3 - Com relao concorrncia, qual dos
fatores competitivos no momento deve ser
trabalhado pela manufatura na busca pela
diferenciao?
Fornecer produtos com rapidez
Fornecer ampla gama de produtos
Fornecer produtos de alta qualidade
Cumprir com o prazo de entrega
Fornecer produtos com preo competitivo
Fonte: Autor

Diretor

Gerente de
Vendas

Gestor de
Vendas

2
3
4
1
5

1
3
5
2
4

2
4
3
1
5

Pelo resultado apresentado no Quadro 8, observou-se que a manufatura deve focalizar


suas foras para o cumprimento dos prazos acordados com o cliente. O fornecimento dos

89

produtos com rapidez, considerado o segundo fator mais importante, revela que os gestores
relacionam indiretamente os dois fatores com maior peso no momento. Os fatores
diversidade de produtos juntamente com qualidade e custo no se tornam to relevantes
para anlise devido s caractersticas que a concorrncia apresenta como ameaa para a
empresa.

QUADRO 9: Resultado referente questo 4


Questo 4 - Como a manufatura pode contribuir
diretamente com o atendimento das necessidades
dos clientes?
Reduzindo o lead time
Participando no desenvolvimento de novos produtos
Melhorando a qualidade dos produtos
Garantindo a entrega no prazo
Reduzindo o custo de fabricao
Fonte: Autor

Diretor

Gerente de
Vendas

Gestor de
Vendas

3
1
4
2
5

3
1
5
2
4

2
1
5
3
4

Conforme apresentado no Quadro 9, os gestores apontam para a participao no


desenvolvimento de produtos novos como o fator mais significativo para contribuio da
manufatura no atendimento das necessidades do cliente. O conceito e o modelo da grande
maioria dos produtos que a empresa oferece ao mercado so oriundos de projetos concebidos
h mais de 20 anos e carecem de melhorias e atualizaes tecnolgicas, por isso, a manufatura
em parceria com a Engenharia da empresa, participa dos desenvolvimentos confeccionando
prottipos e testando novos processos. Fatores como reduo do lead time e garantia da
entrega no prazo, seguem a escala de importncia fortalecendo a necessidade de ser rpido na
produo e no cumprimento com o prazo de entrega acordado.

QUADRO 10: Resultado referente questo 5


Questo 5 - Com relao ao ciclo de vida do produto
oferecido ao mercado, como o mesmo considerado?
Novo, recm desenvolvido
Em crescimento, pouco tempo no mercado
Conhecido, maduro, estvel
Em declnio, muito tempo no mercado
Fonte: Autor

Diretor

Gerente de
Vendas

Gestor de
Vendas

90

Na questo n5, apresentada no Quadro 10, os gestores percebem que o produto se


encontra reconhecido no mercado, com grau de maturidade alto por ser confivel com
demanda praticamente estvel.
Slack et al. (1997) avalia os efeitos do ciclo de vida do produto na organizao pela
identificao dos quatro estgios (introduo, crescimento, maturidade e declnio) que
ocorrem em funo do volume de vendas da empresa. Para cada estgio em que a empresa se
encontra, esses autores apresentam os provveis objetivos ganhadores de pedidos, os
provveis objetivos qualificadores e os principais objetivos de desempenho a serem
observados pela manufatura. A Figura 23 ilustra os efeitos do ciclo de vida do produto na
organizao. A resposta da questo n 5 direta e centra os produtos da empresa no estgio de
maturidade.

FIGURA 23: Efeitos do ciclo de vida do produto na organizao


Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997)

Entretanto, dos resultados obtidos das outras quatro questes da entrevista, sob a tica
de Slack et al. (1997) na Figura 23, pode-se afirmar apenas que:

a qualidade e a ampla gama de produtos so considerados pelos gestores


como fatores importantes para a sobrevivncia da empresa, demonstrando que

91

estes fatores necessariamente no ganham pedidos, mas qualificam a empresa


para concorrer no mercado;

a empresa busca diferenciar-se no mercado atravs da confiabilidade da


entrega, confirmando o objetivo de desempenho confiabilidade para a
manufatura;

Os fatores competitivos mais importantes, na viso dos gestores so; - rapidez, prazo
de entrega, qualidade e preo. A maior contribuio que a manufatura pode dar no
atendimento s necessidades do cliente foi a participao no desenvolvimento de produtos
novos. Estes fatores mostram a realidade com que se defronta a empresa e a necessidade de
adequao a uma produo gil, flexvel e enxuta se torna inevitvel. Assim, a aplicao dos
conceitos, princpios, tcnicas e prticas enxutas tendem a tornar-se atraentes para a empresa
estudada.

3.4.3 Elaborao do Questionrio

O questionrio teve como objetivo ser o instrumento responsvel pela obteno de


dados para anlise do nvel de afinidade da empresa com as prticas enxutas.
Mesmo no possuindo nenhum modelo formal implantado para aplicao de prticas
enxutas, a empresa possui caractersticas prprias de produo que, na verdade,
informalmente, se utiliza de tais prticas.
Para definio de quais prticas enxutas seriam utilizadas como referncia para
formulao do questionrio, fez-se necessria uma anlise para identificar quais das
caractersticas das prticas apresentadas no referencial terico so utilizadas pela empresa
segundo suas caractersticas de produo. As caractersticas de cada prtica, segundo a base
conceitual, que tiveram todas as respostas positivas (sim) quanto utilizao pela empresa,
foram as escolhidas para compor o questionrio, conforme Quadro 11.
As questes referentes s prticas que atualmente no so utilizadas pela empresa
constam do APNDICE C para que, em momento futuro, integrem o questionrio.

92

QUADRO 11: Anlise das prticas utilizadas pela empresa segundo a base conceitual

Prticas Enxutas
Troca Rpida de
Ferramentas
Produo Puxada

Desenvolvimento de
Produto Enxuto
Controle de
Qualidade Zero
Defeito
Integrao com
Fornecedores
Flexibilizao da
mo-de-obra
Operaes
Padronizadas
Melhoria Contnua
Manuteno
Produtiva Total
Gesto Visual
Nivelamento da
Produo
Autonomao
Balanceamento da
Produo
Fluxo de Valor

Caractersticas das prticas segundo


a base conceitual

Utilizao da
empresa

- Trabalha para reduzir o tempo de setup


- Identifica o setup interno do externo
- Transforma setup interno em externo
- Fluxo contnuo de produo
- Clulas de manufatura
- Utilizao do Kanban
- Trabalha na melhoria contnua dos produtos
- Utiliza ferramentas de projeto (CAD)
- Desenvolve projetos simultaneamente
- Operadores controlam a qualidade da sua operao
- A garantia da qualidade responsabilidade de todos
- Elimina defeitos por mtodo de carter preventivo
- Fornecedores so qualificados por critrios definidos
- Informaes comerciais e de projeto compartilhadas
- Aprendizado mtuo
- Layout celular
- Operadores multifuncionais
- Treinamento para os operadores
- Processos com rotinas padronizadas
- Processos com rotinas documentadas
- Processos com rotinas revisadas periodicamente
- Erros e falhas so oportunidades de melhoria
- Metas atingveis e revisadas periodicamente
- Melhorias so padronizadas e auditadas
- Planejamento de manuteno preventiva
- Envolvimento dos operadores
- Medio do Rendimento Global dos Equipamentos
- Quadro de indicadores no cho de fbrica
- Sinalizadores luminosos
- Locais demarcados
- Seqenciamento de pedidos
- Layout flexvel (celular)
-Demanda estvel para longo prazo
- Operadores tem autonomia para parar o processo
- Utilizao de dispositivos a prova de falhas (poka-yokes)
- Equipamentos providos de dispositivos de parada no caso de falhas
- Takt time utilizado como referncia na produo
- Estoque em nveis mnimos entre as operaes
- Tempo de ciclo de todos os produtos conhecido
- Identificao do fluxo de valor no processo
- Anlise da agregao de valor nas etapas do processo
- Utilizao da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor

Sim
Sim
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
Sim
No
No
No
No
No
No
No
No

Fonte: Autor

A partir da definio das prticas, foram formuladas as questes do questionrio


utilizando os elementos viabilizadores destas prticas j referenciados anteriormente no

93

Quadro 2. A seguir as prticas aplicveis empresa, seus elementos viabilizadores e as


questes formuladas, conforme apresenta o Quadro 12.

QUADRO 12: Questes formuladas a partir dos elementos viabilizadores das prticas
Prticas aplicveis aps
a anlise

Elementos
viabilizadores
Procedimento

Estrutura
Troca Rpida de
Ferramentas
Treinamento
Integrao com o
operador
Padronizao

Valor
Desenvolvimento de
Produto Enxuto

Integrao

Anlise crtica

Especificaes
Controle de Qualidade
Zero Defeito

Procedimentos
Indicadores
Garantia do
processo
Compromisso
Confiabilidade

Integrao com
Fornecedores
Parceria
Programao de
entrega
Operaes
Padronizadas

Procedimento

Questes
1 - Existe procedimento (documentado) identificando o
ferramental a ser utilizado no setup?
2 - Existe local especfico (preset) para armazenamento e
controle (quantidade e qualidade) das ferramentas com
uma pessoa responsvel pela preparao (setup
externo)?
3 - A partir do incio do setup, o operador dedica o seu
tempo somente na preparao junto mquina (setup
interno) no necessitando se afastar para providenciar
materiais faltantes (setup externo)?
4 - Os operadores tm conhecimento de quais
equipamentos so priorizados os esforos de TRF?
1 - O setor de desenvolvimento procura utilizar
componentes j existentes nos novos projetos de
produtos?
2 - O produto projetado apresenta caractersticas
simplificadas enfocando a reduo de tempo e de custo
do processo de fabricao?
3 - Existe a troca de informaes e experincias entre o
setor de desenvolvimento e fornecedores em projetos de
produtos novos?
4 - Existe formalmente uma equipe composta de
profissionais (projetos, produo, qualidade e vendas)
para analisar criticamente os detalhes de novos
desenvolvimentos?
1 - Existem documentos sobre as caractersticas de
qualidade dos itens produzidos?
2 - Existe procedimento formal para tratamento das
causas-raiz de defeitos ocorridos?
3 - Os ndices de sucata e retrabalhos so monitorados?
4 - As inspees so feitas em 100% dos itens produzidos?
1 - Os fornecedores cumprem as entregas na data ou
prazo conforme prometido?
2 - Os fornecedores adotam procedimentos que
asseguram a qualidade de seus produtos e servios, no
necessitando de inspees no momento do recebimento?
3 - Os fornecedores aceitam fazer entregas em pequenos
lotes com grande freqncia contribuindo com a reduo
das despesas com a manuteno de estoques?
4 - Existe algum dispositivo que puxe as entregas dos
fornecedores (kanban de fornecedores)?
1 - Existem instrues de rotinas de processo
(documentadas) contemplando a seqncia de

94

Acessibilidade
Participao do
operador
Atualizao
Direcionamento das
melhorias
Padronizao
Melhoria Contnua
Incentivo
APGs
Planejamento
Preveno

Manuteno Produtiva
Total

Treinamento

Participao do
operador
Metas
Qualidade
Gesto Visual

Sinalizao

Organizao
Autonomia

Autonomao

Preveno aos
erros
Equipamentos
Comunicao
Takt time

Balanceamento da
Produo

Estoque em
Processo
Fluxo Contnuo
Tempo de Ciclo

operaes, dispositivos, instrumentos e freqncia de


medio para todos os processos da fbrica?
2 - As instrues de rotinas de processo so descritas de
forma objetiva e esto disponveis para consulta a
qualquer momento?
3 - Os operadores tm participao ativa na reviso das
instrues de rotina de processo de forma a contribuir
com suas experincias?
4 - As instrues de rotina de processo so
periodicamente revisadas?
1 - As metas da empresa so claramente divulgadas a fim
de balizar as atividades na busca pela melhoria contnua?
2 - As melhorias que acontecem no processo so todas
padronizadas?
3 - Existe alguma forma de recompensa (financeira ou
no) para os operadores pela participao e
implementao das melhorias?
4 - Existem prticas de atividades de pequenos grupos
(APGs) em busca da melhoria contnua?
1 - Existe um plano de manuteno focalizando
principalmente os equipamentos considerados crticos?
2 - H preferncia pela manuteno preventiva em vez da
manuteno corretiva?
3 - Os operadores so capacitados a aplicar seus
conhecimentos na conduo de inspeo diria de seus
equipamentos, lubrificando regularmente, auxiliando o
pessoal de manuteno em pequenos reparos e na
substituio de peas bsicas?
4 - Os operadores conhecem as operaes bsicas de seus
equipamentos e esto envolvidos na investigao de
anomalias compartilhando idias com o pessoal de
manuteno?
1 - Existem quadros com indicadores de desempenho na
fbrica?
2 - Existe alguma forma de visualizao dos erros ou
falhas no fluxo produtivo assim que eles ocorrem?
3 - Existe sinalizao com objetivo de alertar as reas de
apoio quando necessrio a interveno no processo
produtivo?
4 - Nos setores produtivos existem reas demarcadas
para identificao de posio de lotes em espera, em
processo ou acabados?
1 Os operadores possuem autonomia para parar a
produo caso detectem alguma anormalidade?
2 Existem dispositivos (poka-yokes) para auxiliar na
deteco de erros?
3 Os equipamentos param automaticamente quando
ocorrem falhas ou anormalidades?
4 Existem painis luminosos que indicam as condies
das estaes de trabalho?
1 O setor de PCP considera a demanda e o tempo
disponvel para programar a produo?
2 O tempo de espera entre as operaes no excede 30
minutos?
3 O layout celular e atende a famlias de produtos?
4 Os tempos de ciclo de cada produto so conhecidos?

95

Layout
Multifuncionalidade
Flexibilizao da Mode-obra

Treinamento
Variao do n de
operadores
Lead time
Kanban

Produo Puxada

Fluxo Unitrio
Layout
Multifuncionalidade
Tempo de setup

Nivelamento da
Produo

Layout flexvel
TPM
Valor para o Cliente

Fluxo de Valor

Identificao de
Valor
Anlise de Valor
Perfeio

1 O layout celular?
2 Existe a prtica da rotao do trabalho objetivando
capacitar os operadores em vrias operaes?
3 Os operadores so treinados para assumir outros
postos de trabalho?
4 praticado o aumento ou diminuio do n de
operadores no processo em funo da variao da
demanda?
1 Os lead times de cada produto so conhecidos?
2 A ferramenta Kanban utilizada sempre que possvel?
3 O fluxo do processo flui em pequenos lotes
caminhando na direo do lote unitrio?
4 O layout celular?
1 Os operadores so multifuncionais?
2 A prtica de TRF est totalmente implementada?
3 O layout flexvel ao ponto de sofrer pequenas
adaptaes?
4 Existe um programa de TPM totalmente
implementado?
1 A empresa sabe o que o cliente identifica como valor
nos produtos e servios oferecidos?
2 A empresa identifica o fluxo de valor nos seus
processos?
3 A empresa analisa a agregao de valor nas etapas
dos seus processos?
4 Existem esforos na busca da melhoria contnua para
eliminao das perdas?

Fonte: Autor

As questes formuladas possuem objetivo investigativo especfico para a empresa


pesquisada bem como relao direta com o referencial terico para assegurar resultados
confiveis.
O formato das respostas foi de mltipla escolha e assim classificadas conforme o grau
de aplicao: MA muito alto; A alto; M mdio; B baixo; MB muito baixo e NA
No Aplicvel, considerada uma escala decrescente do maior grau de aplicao como MA
para o menor como NA. Especificamente para fins de quantificar os resultados, foi atribuda
uma nota para cada grau de aplicao, conforme mostra a Tabela 1.

96

TABELA 1: Nota atribuda para cada grau de aplicao

Nota

Grau de Aplicao

MA Muito Alto

A Alto

M Mdio

B Baixo

MB Muito Baixo

NA No Aplicvel

Fonte: Autor

O Quadro 13 apresenta um fragmento do questionrio para exemplificar o formato do


instrumento utilizado. O questionrio na ntegra se encontra no APNDICE B.

QUADRO 13: Fragmento do formato do questionrio

Operaes Padronizadas
1 - Existem instrues de rotinas de processo (documentadas)
contemplando a seqncia de operaes, dispositivos, instrumentos
e freqncia de medio para todos os processos da fbrica?
2 - As instrues de rotinas de processo so descritas de forma
objetiva e esto disponveis para consulta a qualquer momento?

3 - Os operadores tm participao ativa na reviso das instrues


de rotina de processo de forma a contribuir com suas experincias?
4 - As instrues de rotina de processo so periodicamente
revisadas?
Fonte: Autor

MA

NA

97

3.4.4 Validao do Questionrio

Depois de finalizada a elaborao do questionrio padro que seria utilizado na


investigao, as questes elaboradas foram revisadas por especialistas externos na rea. A
empresa estudada no tem sua prtica de gesto focada na utilizao formal das prticas
enxutas, e por conseqncia, no possui gestores com conhecimento na teoria pesquisada que
poderiam fazer uma anlise qualitativa do instrumento elaborado.
Em seguida, objetivando a certificao quantitativa de que o grupo de gestores
questionados teria clareza e pleno entendimento sobre o que seriam perguntados fez-se
necessrio testar o instrumento previamente. O questionrio foi inicialmente respondido por
trs gestores e os resultados foram submetidos a uma anlise de confiabilidade pelo Teste do
Alfa de Crombach. Malhotra (2001) aponta como satisfatrio um alfa maior que 0,50 para
estudos exploratrios e maior que 0,60 para estudos intermedirios ou confirmatrios. A
seguir seguem os resultados obtidos da aplicao do Teste do Alfa de Crombach nas questes:

Prtica TRF: Alfa de Crombach maior que 0,76, no houve necessidade de


reformulao das questes;

Prtica Desenvolvimento de Produto Enxuto: Alfa de Crombach maior que


0,72, no houve necessidade de reformulao das questes;

Prtica Controle de Qualidade Zero Defeitos: Alfa de Crombach menor que


0,60, questes 2 e 4 precisaram ser reformuladas para melhor compreenso;

Prtica Integrao com Fornecedores: Alfa de Crombach menor que 0,60,


questes 2, 3 e 4 precisaram ser reformuladas para melhor compreenso;

Prtica Operaes Padronizadas: Alfa de Crombach menor que 0,60, questo


2 precisou ser reformulada para melhor compreenso;

Prtica Melhoria Contnua: Alfa de Crombach menor que 0,60, questo 2


precisou ser reformulada para melhor compreenso;

Prtica Manuteno Produtiva Total: Alfa de Crombach maior que 0,72, no


houve necessidade de reformulao das questes;

Prtica Gesto Visual: Alfa de Crombach menor que 0,60, questo 2 precisou
ser reformulada para melhor compreenso.

98

Mediante os resultados fornecidos pelo Teste do Alfa de Crombach, as questes que


revelaram dificuldade de compreenso foram reformuladas conforme aponta o Quadro 14.

QUADRO 14: Questes reformuladas aps teste do Alfa de Crombach

Prtica

Controle de
Qualidade Zero
Defeitos

Integrao com
Fornecedores

Operaes
Padronizadas

Melhoria
Contnua

Gesto Visual

Questo Inicial

Questo Reformulada

2 - Existe procedimento formal para


tratamento das causas-raiz de defeitos
ocorridos?

2 - Existe forma de identificar, analisar e


controlar as causas-raiz de defeitos
ocorridos no processo produtivo? (causaraiz o problema que desencadeou um
acontecimento que gerou um efeito
indesejado)

3 - Os ndices de sucata e retrabalhos


so monitorados?

3 - Os ndices de rejeio so divulgados e


analisados com freqncia pelos setores
da fbrica?

2 - Os fornecedores adotam
procedimentos que asseguram a
qualidade de seus produtos e servios,
no necessitando de inspees no
momento do recebimento?

2 - Os fornecedores fornecem certificados


que asseguram a qualidade de seus
processos e produtos?

3 - Os fornecedores aceitam fazer


entregas em pequenos lotes com
grande freqncia contribuindo com a
reduo das despesas com a
manuteno de estoques?

3 - Os fornecedores aceitam fazer entregas


na quantidade e freqncia solicitada pela
empresa visando contribuir com a reduo
das despesas com a manuteno de
estoques da mesma?

4 - Existe algum dispositivo que puxe


as entregas dos fornecedores (kanban
de fornecedores)?

4 - As entregas dos fornecedores seguem


uma sincronia com a produo da
empresa?

2 - As instrues de rotinas de
processo so descritas de forma
objetiva e esto disponveis para
consulta a qualquer momento?

2 - As instrues de rotinas de processo


esto disponveis para consulta a qualquer
momento?

2 - As melhorias que acontecem no


processo so todas padronizadas?

2 - As melhorias que acontecem no


processo so sempre padronizadas?

2 - Existe alguma forma de visualizao


dos erros ou falhas no fluxo produtivo
assim que eles ocorrem?

2 - Existe sinalizao com o objetivo de


alertar a todos no momento que ocorrem
erros ou falhas no fluxo produtivo?

Fonte: Autor

Aps a reformulao das questes, o questionrio foi submetido novamente ao Teste


do Alfa de Crombach e foi considerado adequado para o objetivo ao qual estava sendo
proposto.

99

3.4.5 Aplicao do Questionrio

Nove gestores da empresa responderam o questionrio, estes considerados


profissionais com amplo conhecimento do processo de produo. O longo tempo de empresa
dos respondentes foi importante, pois proporcionou aos mesmos maior facilidade de
percepo do enquadramento da empresa dentro do que se foi questionado. As funes que os
gestores exercem tambm facilitaram o entendimento do tema, visto que so lideranas
consideradas estratgicas para a empresa. Quanto qualificao, todos possuem formao
tcnica ou superior, formao esta suficiente para compreender o que foi proposto no
questionrio. A Tabela 2 apresenta as caractersticas consideradas relevantes de cada gestor
como o tempo de empresa, a funo desempenhada e a qualificao.

TABELA 2: Caractersticas dos Gestores


Tempo

Funo

Qualificao

Gestor A

13 anos

Supervisora Qualidade

Formao Superior

Gestor B

25 anos

Supervisor Usinagem

Formao Tcnica

Gestor C

33 anos

Supervisor Produo

Formao Tcnica

Gestor D

10 anos

Supervisor PCP

Formao Superior

Gestor E

13 anos

Programador CNC

Formao Tcnica

Gestor F

23 anos

Lder Usinagem

Formao Tcnica

Gestor G

12 anos

Lder Usinagem

Formao Tcnica

Gestor H

13 anos

Lder Montagem

Formao Tcnica

Gestor I

05 anos

Lder de Projeto

Formao Superior

Fonte: Empresa analisada

Os questionrios foram respondidos ao longo de uma semana e os respondentes


levaram aproximadamente uma hora para concluso do mesmo.

100

RESULTADO DA PESQUISA

4.1 RESULTADOS OBTIDOS

Da aplicao dos nove questionrios, foram obtidos os resultados apresentados na


Tabela 3. A primeira e a segunda colunas mostram as oito prticas, cada uma com as quatro
questes, totalizando trinta e seis questes. Nas colunas seguintes, seguem as respostas dos
gestores j quantificadas conforme a classificao apresentada anteriormente na Tabela 1.
Para finalizar, as duas ltimas colunas apresentam a mdia e o desvio padro das respostas.

101

TABELA 3: Resultado numrico do questionrio

102

TABELA 3: Resultado numrico do questionrio (continuao)

103

TABELA 3: Resultado numrico do questionrio (continuao)

Fonte: Autor

104

4.2 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS

Dos resultados apresentados na Tabela 3, foram extrados os percentuais de aplicao


para cada questo de cada prtica investigada. O percentual de aplicao de cada prtica se
originou da mdia dos percentuais de aplicao obtidos de cada questo respondida. A seguir
a anlise do grau de aplicao de cada prtica.

4.2.1 Operaes Padronizadas

A Tabela 4 apresenta o grau de aplicao da prtica Operaes Padronizadas.


Destaca-se a existncia de instrues de rotina de processo documentadas que so revisadas
periodicamente oportunizando a participao dos operadores. Outro fato relevante a
disponibilidade e acessibilidade a estas instrues para consulta dos operadores a qualquer
momento do trabalho. Com isto o grau de aplicao da prtica Operaes Padronizadas de
86,7%.

TABELA 4: Percentual de aplicao resultante da prtica Operaes Padronizadas


Questo
1 - Existem instrues de rotinas de processo
(documentadas) contemplando a seqncia de operaes,
dispositivos, instrumentos e freqncia de medio para
todos os processos da fbrica?
2 - As instrues de rotinas de processo esto disponveis
para consulta a qualquer momento?
3 - Os operadores tm participao ativa na reviso das
instrues de rotina de processo de forma a contribuir
com suas experincias?
4 - As instrues de rotina de processo so
periodicamente revisadas?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

88,9%

86,7%
86,7%
84,4%

86,7%

105

4.2.2 Troca Rpida de Ferramentas

O ponto forte da prtica Troca Rpida de Ferramentas, apresentado na Tabela 5, est


no procedimento escrito que identifica o ferramental a ser utilizado em cada setup. As
carncias responsveis pela no aplicao total da prtica residem nas questes que abordam a
estrutura fsica (local especfico), o treinamento do mtodo e a comunicao, visto que por
causa destes motivos que o grau de aplicao da prtica ficou em 67,2%.

TABELA 5: Percentual de aplicao resultante da prtica Troca Rpida de Ferramentas


Questo
1 - Existe procedimento (documentado) identificando o
ferramental a ser utilizado no setup?
2 - Existe local especfico (preset) para armazenamento e
controle (quantidade e qualidade) das ferramentas com
uma pessoa responsvel pela preparao (setup externo)?
3 - A partir do incio do setup, o operador dedica o seu
tempo somente na preparao junto mquina (setup
interno) no necessitando se afastar para providenciar
materiais faltantes (setup externo)?
4 - Os operadores tm conhecimento de quais
equipamentos so priorizados os esforos de TRF?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

84,4%
57,8%

67,2%
55,6%

71,1%

4.2.3 Controle de Qualidade Zero Defeitos

A prtica Controle de Qualidade Zero Defeitos apresenta um grau de aplicao de


82,8% devido a empresa possuir especificaes que identificam as caractersticas de
qualidade dos itens produzidos, ter uma forma definida de tratar a causa-raiz dos problemas
ocorridos bem como analisar os ndices de rejeio periodicamente. O cuidado com a garantia
do processo apontado na questo 4, identifica um ponto a ser melhor observado como
possvel oportunidade de melhoria.

106

TABELA 6: Percentual de aplicao resultante da prtica Controle de Qualidade Zero Defeitos


Questo

% de aplicao por
questo

1 - Existem documentos sobre as caractersticas de


qualidade dos itens produzidos?
2 - Existe forma de identificar, analisar e controlar as
causas-raiz de defeitos ocorridos no processo produtivo?
(causa-raiz o problema que desencadeou um
acontecimento que gerou um efeito indesejado)
3 - Os ndices de rejeio so divulgados e analisados com
freqncia pelos setores da fbrica?

91,1%

4 - As inspees so feitas em 100% dos itens produzidos?

64,4%

88,9%

% de aplicao da
prtica

82,8%

86,7%

Fonte: Autor

4.2.4 Desenvolvimento de Produto Enxuto

A prtica Desenvolvimento de Produto Enxuto apresenta o menor grau de aplicao


de todas as prticas medidas, 48,9%. As deficincias da aplicao desta prtica se revelam
inicialmente na pouca preocupao com a padronizao, reduo de tempo e custo de
fabricao. A ausncia de integrao com fornecedores e a falta de anlise crtica do produto
juntamente com os envolvidos no processo tambm so fatores de grande peso para o baixo
grau de aplicao, conforme mostra a Tabela 7.

TABELA 7: Percentual de aplicao resultante da prtica Desenvolvimento de Produto Enxuto


Questo
1 - O setor de desenvolvimento procura utilizar
componentes j existentes nos novos projetos de
produtos?
2 - O produto projetado apresenta caractersticas
simplificadas enfocando a reduo de tempo e de custo
do processo de fabricao?
3 - Existe a troca de informaes e experincias entre o
setor de desenvolvimento e fornecedores em projetos de
produtos novos?
4 - Existe formalmente uma equipe composta de
profissionais (projetos, produo, qualidade e vendas)
para analisar criticamente os detalhes de novos
desenvolvimentos?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

62,2%

46,7%

48,9%
46,7%

40,0%

107

4.2.5 Manuteno Produtiva Total

Conforme apresentado na Tabela 8, totalizando um grau de aplicao de 58,9%, a


prtica da Manuteno Produtiva Total ainda precisa ser mais bem trabalhada. Na opinio
dos gestores, apesar de existir um plano de manuteno formalizado, o mesmo no se
apresenta eficiente para a estrutura fabril, visto que ainda h preferncia num alto percentual
(aproximadamente 47%) pela manuteno corretiva. Quanto capacitao dos operadores
para inspees, conhecimento dos equipamentos bem como a integrao com a equipe de
manuteno, estas ainda so baixas, ressaltando que a participao dos operadores de
fundamental importncia para o sucesso desta prtica.

TABELA 8: Percentual de aplicao resultante da prtica Manuteno Produtiva Total


Questo
1 - Existe um plano de manuteno focalizando
principalmente os equipamentos considerados crticos?
2 - H preferncia pela manuteno preventiva em vez da
manuteno corretiva?
3 - Os operadores so capacitados a aplicar seus
conhecimentos na conduo de inspeo diria de seus
equipamentos, lubrificando regularmente, auxiliando o
pessoal de manuteno em pequenos reparos e na
substituio de peas bsicas?
4 - Os operadores conhecem as operaes bsicas de seus
equipamentos e esto envolvidos na investigao de
anomalias compartilhando idias com o pessoal de
manuteno?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

62,2%
53,3%

57,8%

58,9%

62,2%

4.2.6 Gesto Visual

Apresentando 70% como grau de aplicao, a prtica Gesto Visual aponta como
pontos fortes a clareza de informaes com a utilizao de quadros de indicadores e as reas
demarcadas nos setores, revelando bom senso de identificao e organizao. Entretanto,
ainda necessitam de aperfeioamento as sinalizaes para identificao de falhas no fluxo de

108

produo como tambm alertar as reas de apoio quando necessrio. Os resultados


comentados da prtica Gesto Visual esto na Tabela 9.

TABELA 9: Percentual de aplicao resultante da prtica Gesto Visual


Questo
1 - Existem quadros com indicadores de desempenho na
fbrica?
2 - Existe sinalizao com o objetivo de alertar a todos no
momento que ocorrem erros ou falhas no fluxo
produtivo?
3 - Existe sinalizao com objetivo de alertar as reas de
apoio quando necessrio a interveno no processo
produtivo?
4 - Nos setores produtivos existem reas demarcadas para
identificao de posio de lotes em espera, em processo
ou acabados?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

88,9%
42,2%

70,0%
62,2%

86,7%

4.2.7 Melhoria Contnua

Segundo as opinies dos gestores, apresentadas na Tabela 10, percebe-se que a


empresa possui um bom e claro direcionamento das melhorias a que se prope a implementar.
A forma de recompensa como incentivo participao dos operadores na implementao das
melhorias atualmente parece ser aceitvel, mas pode ser melhorada. Nota-se tambm que as
atividades de pequenos grupos so pouco difundidas e a conseqncia disto pode estar
relacionada com a forma de recompensa utilizada pela empresa para motivar os operadores a
participarem destas atividades. Outro ponto importante, j ressaltada em outras prticas, a
questo da padronizao que no pode ser esquecida no momento em que as melhorias
ocorrem no processo produtivo. O grau de aplicao resultante de 67,2% foi elevado a este
patamar porque a empresa prope que suas melhorias estejam alinhadas com as metas prdefinidas, ficando evidente que as outras questes abordadas, como recompensa, atividades de
pequenos grupos e padronizao que precisam ser repensadas.

109

TABELA 10: Percentual de aplicao resultante da prtica Melhoria Contnua


Questo
1 - As metas da empresa so claramente divulgadas a fim
de balizar as atividades na busca pela melhoria contnua?
2 - As melhorias que acontecem no processo produtivo
so sempre padronizadas?
3 - Existe alguma forma de recompensa (financeira ou
no) para os operadores pela participao e
implementao das melhorias?
4 - Existem prticas de atividades de pequenos grupos
(APGs) em busca da melhoria contnua?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

86,7%
68,9%

67,2%
75,6%
37,8%

4.2.8 Integrao com Fornecedores

A Tabela 11 apresenta os resultados que compe o grau de aplicao para a prtica


Integrao com Fornecedores. O fator confiabilidade destaque nesta prtica conforme
apresenta o percentual obtido da questo 2. Em se tratando do compromisso com entregas, se
os fornecedores seguem uma sincronia com a produo e se os fornecedores aceitam fazer
entregas na quantidade e freqncia solicitada, cabe uma investigao maior por se tratar de
fornecimento de lotes muito pequenos e de variados modelos. uma particularidade da
empresa estudada, mas s vezes estes motivos acabam dificultando a produo do fornecedor
que precisa de grandes quantidades para justificar o start up de um equipamento, como por
exemplo, um forno de tratamento trmico. De modo geral, os percentuais revelam que a
empresa pratica de forma satisfatria a integrao com seus fornecedores com possibilidade
de aperfeioamento em alguns pontos, conforme comentado.

110

TABELA 11: Percentual de aplicao resultante da prtica Integrao com Fornecedores


Questo
1 - Os fornecedores cumprem as entregas na data ou
prazo conforme prometido?
2 - Os fornecedores fornecem certificados que asseguram
a qualidade de seus processos e produtos?
3 - Os fornecedores aceitam fazer entregas na quantidade
e freqncia solicitada pela empresa visando contribuir
com a reduo das despesas com a manuteno de
estoques da mesma?
4 - As entregas dos fornecedores seguem uma sincronia
com a produo da empresa?
Fonte: Autor

% de aplicao por
questo

% de aplicao da
prtica

73,3%
84,4%

73,9%
66,7%

71,1%

4.2.9 Sntese dos Resultados

Para sintetizar e apresentar os resultados com maior clareza, as Figuras 24 e 25


ilustram com o uso de Grficos de Pareto o grau de aplicao final de cada prtica mensurada
e as mdias dos desvios-padro apresentados anteriormente na Tabela 3.

FIGURA 24: Grau de aplicao das prticas enxutas


Fonte: Autor

111

FIGURA 25: Mdia dos desvios-padro


Fonte: Autor

A partir da apresentao da Figura 25, fez-se necessrio analisar as quatro prticas


investigadas que tiveram os maiores valores das mdias dos desvios-padro:

A prtica TPM apresentou maior desvio-padro na questo 4, que referente


condio tcnica dos operadores sobre seus equipamentos e sua participao
com a equipe de manuteno na investigao de anomalias. A divergncia
entre os respondentes revela que no se tem a certeza de que os operadores
possuem condio adequada ou suficiente para assumir tal funo. Sugere-se
como ao de melhoria, intensificar o treinamento dos operadores visando
qualificao plena para que os mesmos possam assumir as tarefas bsicas
propostas pela metodologia TPM.

Para a prtica Melhoria Contnua, as divergncias residiram sobre as


questes 1 e 3. A questo 1 aborda a divulgao das metas da empresa para que
as mesmas balizem as atividades de melhoria e entende-se que a divergncia
apontada est basicamente na forma de comunicao entre os nveis
hierrquicos da empresa. J para a questo 2 que trata da recompensa para
operadores pela participao e implementao de melhorias, parece que o fator
satisfao do ser humano pode ter sido o responsvel pela divergncia
apresentada, ou seja, algumas pessoas se satisfazem com a recompensa

112

oferecida e outras no. Sugere-se para a questo 1, padronizar a forma de


repassar as informaes para que no persistam dvidas ou falta das mesmas.

A maior variabilidade apresentada na prtica Gesto Visual est na questo 1


sobre a existncia de quadros de indicadores de desempenho na fbrica. As
respostas de sete gestores tiveram coerncia de valores. Dois gestores tambm
mantiveram coerncia de valores entre si para esta resposta sendo que com
peso bem menor do que a maioria. Percebe-se com isto que, os dois gestores
foram mais exigentes quanto ao peso adotado para o grau de aplicao desta
questo provavelmente pela viso que possuem do ideal da prtica em questo.
Outro fato relevante, que talvez no tenha relao com o ocorrido, mas
curiosamente os dois gestores no esto ligados diretamente nas atividades de
cho de fbrica como o restante dos gestores.

Para a prtica TRF, a questo 1 desta prtica apresenta a maior variabilidade


encontrada. Observa-se que dois gestores ponderaram de forma mais crtica a
questo da existncia documentada do procedimento que aponta as ferramentas
necessrias para cada setup. Esta maior exigncia com a questo 1, vinda
principalmente da resposta do Gestor B, que Supervisor de Usinagem e est
diretamente ligado nesta atividade, s vem revelar a provvel insatisfao,
considerando que melhorias ainda podem ocorrer no mtodo utilizado at o
momento.

A justificativa para a variabilidade encontrada na pesquisa reside na inexistncia de


um mesmo nvel de conhecimento e experincias com prticas enxutas por parte dos gestores.
Para reduzir esta variabilidade, prope-se um treinamento para nivelamento dos
conhecimentos sobre as prticas enxutas para melhorar o entendimento destes conceitos.

4.3 IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES PARA ADEQUAO

Considerando que as prticas que no atingiram grau de aplicao de 100%


apresentam lacunas a serem exploradas, buscou-se ento a identificao de oportunidades
para a adequao total a estas prticas enxutas de forma a contribuir para a evoluo da

113

empresa estudada. Adiante segue a anlise das prticas mensuradas bem como tambm
daquelas que no fizeram parte do questionrio aplicado. Convm salientar que as anlises
para as prticas, que no foram mensuradas com a aplicao do mtodo, resultaram em
sugestes advindas somente da viso do pesquisador sobre a empresa.

4.3.1 Operaes Padronizadas

A prtica Operaes Padronizadas foi a que obteve o maior grau de aplicao dentre
as demais prticas mensuradas. O cumprimento dos procedimentos criados a partir da
certificao da empresa na norma ISO 9001 suporta as aes que garantem a aplicao da
prtica em questo. A empresa aparenta estar estruturada, no apresentando deficincias
significativas. Sugere-se a continuidade da aplicao dos conceitos desta prtica com o
objetivo de aperfeio-la ainda mais, buscando ganhar assim mais em produtividade e na
reduo do nvel de estoques em processo.

4.3.2 Troca Rpida de Ferramentas

Atualmente a empresa busca aplicar os conceitos do mtodo TRF, pois tem


conscincia da necessidade de reduzir os tempos de setup em benefcio da reduo do custo
final da pea produzida. Existe o desejo de aplicao do mtodo por parte dos gestores e
operadores, visto que alguns dos conceitos j so adotados, mas no na sua totalidade. Sugerese a implantao completa do mtodo TRF seguindo as seguintes etapas:

constituir uma equipe formada de operadores e gestores para implantar o


mtodo;

treinar os envolvidos nos conceitos inerentes TRF;

utilizar-se de filmagem de um setup atual para iniciar as anlises e propor as


mudanas pertinentes;

padronizar, sempre que possvel, as ferramentas, parafusos e dispositivos;

114

registrar as etapas do setup bem como as ferramentas e dispositivos utilizados,


como se fosse uma folha de processo;

criar um setor de preset com o objetivo de controlar quantidades, custos e


condies dos ferramentais e dispositivos utilizados nos setups;

nomear uma pessoa responsvel pelo setor de preset, que seja dedicado a este
trabalho somente;

destinar carrinhos, de preferncia de cor diferenciada, para a entrega e


recolhimento dos ferramentais na mquina onde o setup est ocorrendo;

Cabe ainda ressaltar que para o sucesso da implantao do mtodo, esta depende
tambm do apoio advindo da alta direo da empresa.
Para melhor entendimento da implantao do mtodo TRF indica-se a consulta
Shingo (2000) e pesquisa de Seidel (2003).

4.3.3 Controle de Qualidade Zero Defeitos

A pesquisa aponta claramente como ponto a ser melhorado, a questo da garantia do


processo para evitar a produo de produtos defeituosos. Como caracterstica a empresa
possui layout funcional e no trabalha com fluxo unitrio entre as operaes. Estes dois
fatores dificultam a deteco dos problemas no momento em que os mesmos ocorrem,
gerando assim sucatas e retrabalhos indesejados. Um dos motivos que impede a inspeo
100% das peas est no grande nmero de cotas a serem medidas por operao, com impacto
assim no tempo de ciclo do processo. Contudo, ressalta-se que falhas humanas tambm
ocorrem e so as responsveis diretas pelo aumento dos ndices de rejeio. Sugere-se neste
caso a utilizao de dispositivos de medies para aquelas peas mais crticas que apresentam
maiores dificuldades de controle. Estes substituiriam os instrumentos manuais mais utilizados
como, por exemplo, o micrmetro que dependendo da maneira que manuseado podendo
resultar em medidas imprecisas. Tambm conhecidos como poka-yokes, os dispositivos de
medio aumentariam a confiabilidade dos processos quanto qualidade.

115

4.3.4 Desenvolvimento de Produto Enxuto

A prtica Desenvolvimento de Produto Enxuto apresenta deficincia em todos os


aspectos abordados na pesquisa. Os produtos que j esto no mercado, foram concebidos a um
bom tempo sem a observncia da questo da padronizao dos seus componentes visando
melhor aproveitamento e utilizao dos j existentes. Propor um trabalho de padronizao
nesta hora levaria a empresa a ter problemas com as peas de reposio tornando assim
invivel tal ao. Contudo, a partir de agora, os projetistas devem analisar melhor e aproveitar
o mximo da grande gama de componentes existentes para utiliz-los nos seus novos
desenvolvimentos na busca de reduo de custo com novos itens no almoxarifado. Outro
ponto relevante abrange a simplicidade do produto visando facilitar a produo. Muitas vezes
os desenvolvimentos, no momento de definies importantes, ocorrem sem a participao dos
executores do projeto no cho de fbrica e posteriormente a produo do componente se torna
difcil e onerosa, s vezes at invivel. Para minimizar estes desencontros, sugere-se que seja
instituda uma reunio de anlise crtica do produto com a participao de todos os envolvidos
no processo (Projeto, Produo, Qualidade, Vendas e Marketing) com o objetivo de discutir e
esclarecer todos os detalhes de viabilizao para o novo desenvolvimento. Outro ponto
positivo obtido com esta integrao est no compromisso que se firma no momento da
anlise, garantindo que todos trabalharo a favor do sucesso do projeto.

4.3.5 Manuteno Produtiva Total

A Manuteno Produtiva Total possui papel fundamental no que tange a


confiabilidade dos equipamentos que indiretamente tem impacto na entrega dentro do prazo
que o setor de PCP prometeu. Para dar maior ateno s manutenes preventivas de forma
mais eficaz, existe a necessidade de se estruturar o setor de manuteno de maneira diferente.
O fato que a equipe de manuteno, atualmente composta de duas pessoas, muito pequena
e limitada tecnicamente, impossibilitando a maior abrangncia para o resto da fbrica. Devese intensificar tambm o treinamento para capacitar e envolver os operadores neste processo
maximizando a atuao dos mesmos. Outro fato relevante est na dificuldade de consulta ao
histrico dos equipamentos quando necessrio, que atualmente manual e est armazenado

116

em pastas com fichas. Seria mais interessante que se pudesse armazenar o histrico de
manutenes dos equipamentos em arquivo eletrnico para facilitar a consulta quanto
rapidez e para isto h necessidade de um investimento pequeno em um microcomputador.
Considera-se muito bom o trabalho da equipe de manuteno at o momento, pois no teria
condies de ser melhor com o nmero de integrantes que a mesma possui.

4.3.6 Gesto Visual

Na empresa estudada, esta prtica se apresenta dependente da estruturao das reas


de apoio e poder ser melhorada quando uma nova forma de trabalho e atuao das mesmas
se efetivarem. necessrio compreender que se as intervenes da equipe de manuteno,
analistas de processos ou at mesmo dos analistas de qualidade no forem imediatas, no se
justificaria ainda, melhorar as sinalizaes para alertar tais reas. Atualmente a empresa, pelo
tamanho e complexidade dos processos, comportaria uma estrutura mais forte para apoiar o
processo na questo do pronto atendimento e tambm antecipao aos problemas que podem
vir a ocorrer.

4.3.7 Melhoria Contnua

A prtica Melhoria Contnua carente no aspecto motivacional. H necessidade de


estruturar um programa para incentivar o interesse e a maior participao dos operadores na
busca pela resoluo de problemas e melhorias no processo. O programa deve conter critrios
que considere a participao somente do operador e tambm de pequenos grupos. A essncia
da motivao para maior atuao das pessoas na busca de melhorias est na premiao
financeira por idia ou por melhoria implementada. Para cada melhoria implementada
contabiliza-se o quanto a empresa passa a ganhar financeiramente com ela e com aplicao de
critrios pr-definidos recompensa-se o autor ou os autores das melhorias com um percentual
desta economia que a empresa vai ter deste momento em diante. Esta uma alternativa de
relao ganha-ganha, de interesse mtuo satisfazendo ambas as partes.

117

4.3.8 Integrao com Fornecedores

A relao da empresa com seus fornecedores de uma maneira geral satisfatria. Todo
fornecedor prefere manter parceria com empresas que contratam seus servios e que garantam
quantidades grandes e freqentes de produtos para manuteno de seu faturamento. Quando
isto no acontece, e uma caracterstica da empresa estudada trabalhar com pequenos lotes,
impasses podem acontecer comprometendo os prazos de entregas j acordados. Cabe o estudo
da busca de alternativas de fornecimento para que a empresa no fique somente na
dependncia de um ou dois fornecedores por processo. Nos casos de processos de menor
complexidade, como por exemplo, o de pintura eletrosttica, poderia ser adquirido o
equipamento e incorporado este processo no fluxo produtivo interno da empresa.

4.3.9 Autonomao

Em se tratando de equipamentos automticos, que necessitam de pouca interveno


dos operadores durante o processo, sugere-se a tentativa de prover a mquina de dispositivos
de parada automtica quando anomalias ocorrerem. Contudo, se tem convico que uma
tarefa difcil de implementar devido s caractersticas originais dos equipamentos que na
maioria das vezes no possibilitam acoplar acessrios para tal funo. Outro fato que dificulta
a adoo de dispositivos nos equipamento se refere preparao destes a cada setup, visto que
a variedade de itens que passam por estes equipamentos muito grande e tornaria os tempos
de preparao maiores do que esto hoje. Uma opo mais sensata est em reforar as
inspees com auxilio de dispositivos (poka-yokes) fora da mquina com maior freqncia
pelo operador.

4.3.10 Balanceamento da Produo

Dois fatores so importantes para serem observados para implementar a utilizao


desta prtica. O primeiro diz respeito utilizao do takt time como balizador do

118

balanceamento das operaes. Normalmente as empresas que possuem clulas de manufatura


renem caractersticas prprias para a adoo desta prtica cabendo assim a sua utilizao.
Este no o caso da empresa estudada. Passaria a utilizar parcialmente os conceitos da prtica
Balanceamento da Produo se introduzisse uma nova forma de layout e em paralelo a
tecnologia de grupo6, ou seja, a diviso de processos em funo das famlias de produtos.
Cabe uma avaliao mais aprofundada sobre o assunto, pois para alguns produtos com poucas
operaes, se justificaria a utilizao do layout celular e da tecnologia de grupo. O segundo
mostra a necessidade do setor de PCP possuir uma ferramenta de programao (software) com
maiores recursos para poder planejar com maior preciso a carga de trabalho para cada
operao. Sem este recurso se torna muito difcil visualizar a capacidade de produo,
impossibilitando reduzir os estoques em processo.

4.3.11 Flexibilizao da Mo-de-obra

A aplicao desta prtica ocorre com freqncia nas empresas que possuem layout
celular. Como a empresa nunca utilizou clulas de manufatura, existe o costume dos
operadores de atuarem em somente uma operao por vez. Um passo para melhor
aproveitamento da mo-de-obra j est sendo dado na mudana de layout proposta
observando pelo menos dois equipamentos para que apenas um operador possa oper-los. Em
paralelo tambm est se trabalhando na capacitao dos operadores para que os mesmos
conheam todos os tipos de equipamentos existentes na empresa. Com isto se ganha em
flexibilidade para atender melhor as necessidades sinalizadas pelo setor de PCP.

4.3.12 Produo Puxada

Os principais fatores que viabilizam a prtica Produo Puxada so a utilizao do


Kanban, o layout celular e o fluxo unitrio de produo. Reforando o que foi comentado na
6

Tecnologia de grupo uma ferramenta utilizada para formao de clulas de manufatura explorando as
caractersticas comuns das peas. Para Lorini (1993), tecnologia de grupo uma filosofia que define a soluo de
problemas explorando semelhanas, visando vantagens operacionais e econmicas mediante um tratamento de
grupo.

119

prtica Balanceamento da Produo, uma famlia de produtos que poderia se enquadrar


nestes conceitos a dos engates rpidos7. Esta famlia de produtos apresenta caractersticas
que viabilizariam uma programao autnoma pelo Kanban, a utilizao do layout celular
para melhor aproveitar a mo-de-obra, a reduo dos estoques em processo e a pratica do
fluxo unitrio de peas em produo.

4.3.13 Nivelamento da Produo

A utilizao desta prtica depende basicamente do mercado que a empresa atende. Nos
ltimos anos a demanda tem se mostrado instvel dificultando a programao nivelada que
observa seqenciamento de pedido. No existe um padro repetitivo de demanda para
suportar a programao para longo prazo.

4.3.14 Fluxo de Valor

A implementao desta prtica est alicerada na utilizao da ferramenta do


Mapeamento do Fluxo de Valor. A ferramenta auxilia na visualizao do que agrega valor no
fluxo produtivo apoiando assim a produo enxuta. Para implementao completa da
ferramenta, sugere-se consultar a obra de Rother e Shook (1999).

Engates rpidos so componentes metlicos que tem como funo conectar as mangueiras de ar comprimido
aos equipamentos pneumticos.

120

5 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS


FUTUROS

5.1 CONCLUSES

O objetivo da proposio de um mtodo para medir o grau de execuo das prticas


enxutas foi alcanado. Revelou-se como grande desafio deste trabalho a criao de um
mtodo que se adequasse a uma empresa que no possusse formalmente nenhum programa
implementado que caracterizasse a utilizao das prticas enxutas, diferente da grande
maioria das pesquisas disponveis na literatura com objetivos semelhantes a esta, que abordam
mtodos para medir o grau de implementao de prticas em empresas que j praticam tais
programas. Como primeira avaliao da empresa estudada, observou-se que a mesma executa
oito das quatorze prticas apresentadas no referencial terico. O questionrio utilizado como
instrumento para mensurao na pesquisa teve como base de construo os elementos
viabilizadores identificados pelo pesquisador no estudo dos conceitos disponveis na literatura
e nos apresentados na reviso bibliogrfica, assegurando a fidedignidade das questes
formuladas. Na aplicao do questionrio, buscou-se direcionar o mesmo para respondentes
que reuniam conhecimento suficiente sobre o objeto de estudo para revelar seus pontos de
vista, contribuindo com a maior legitimidade dos resultados. A anlise dos resultados
elucidou de forma clara o grau de execuo das prticas mensuradas, e mesmo no sendo
objetivo principal deste trabalho, o mtodo proporcionou a identificao de lacunas quanto
execuo das prticas enxutas ainda no aplicadas na sua totalidade. Cabe salientar que no se
pode afirmar que os graus de execuo de algumas prticas mensuradas podem ser
considerados satisfatrios, mesmo com os resultados apresentados sendo maiores que 80%. O
mtodo apresentou apenas como resultado o grau de execuo das prticas, limitados
basicamente no atendimento dos elementos viabilizadores que originaram as questes
formuladas. A avaliao do pesquisador sobre as lacunas encontradas proporciona para a
empresa a oportunidade de abertura para discusso que a conduza iniciativa de aes
robustas para evoluir em direo da utilizao das prticas que se adquam a sua realidade.
Em suma, o mtodo se mostrou aplicvel ao objeto de estudo, pois alm de ter
apresentado importncia de cunho acadmico pela contribuio de sua proposta, revelou

121

claramente para a empresa estudada a possibilidade de utilizao das prticas enxutas para
objetivar melhorar continuamente seus processos.

5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Objetivando a ampliar a compreenso dos apontamentos que foram explorados nesta


pesquisa, sugerem-se possveis desdobramentos que podero servir como base para a
realizao de futuros trabalhos, conforme segue:

verificar a possvel aplicao do mtodo desenvolvido nesta pesquisa em outras


empresas deste ou de outros segmentos da indstria;

estudar com maior profundidade quais as relaes existentes entre as prticas


enxutas e outras estratgias de operaes no citadas nesta pesquisa;

aprofundar o estudo das prticas enxutas no sentido de identificar indicadores


para monitorar e auxiliar a utilizao das mesmas atravs de auditorias;

avaliar o impacto financeiro nos resultados da empresa a partir da


implementao total das prticas enxutas;

aprimorar o mtodo no sentido de identificar a mudana de cultura


organizacional aps a introduo das prticas enxutas.

122

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Apndice A ENTREVISTA ESTRUTURADA

Nome: ______________________________________________
Tempo de Empresa: ____________________________________
O questionrio a seguir tem como objetivo resgatar a percepo dos gestores de quais os
principais objetivos de desempenho so perseguidos pela estratgia da empresa. A
submisso deste questionrio aos gestores etapa do mtodo proposto para medir o grau
de execuo das prticas enxutas.
Para as questes de n 1 ao n 4 responda atribuindo valores de 1 a 5 pelo grau de
importncia das alternativas (1 para a menos importante e 5 para a mais importante). A
questo de n 5 de nica escolha.

Questo 1
Atualmente, qual dos fatores competitivos determinante para o fechamento de
pedidos?
[ ] rapidez na entrega
[ ] ampla gama de produtos
[ ] alta qualidade dos produtos
[ ] entrega no prazo
[ ] preo competitivo

Questo 2
Qual dos fatores competitivos garantir a sobrevivncia da empresa competindo no
mercado?
[ ] fornecer produtos com rapidez
[ ] fornecer produtos diversificados
[ ] fornecer produtos com alta qualidade
[ ] fornecer produtos no prazo combinado
[ ] fornecer produtos com preo competitivo

130

Questo 3
Com relao concorrncia, qual dos fatores competitivos no momento deve ser
trabalhado pela manufatura na busca pela diferenciao?
[ ] fornecer produtos com rapidez
[ ] fornecer ampla gama de produtos
[ ] fornecer produtos de alta qualidade
[ ] cumprir com o prazo de entrega
[ ] fornecer produtos com preo competitivo

Questo 4
Como a manufatura pode contribuir diretamente com o atendimento das
necessidades dos clientes?
[ ] reduzindo o lead time
[ ] participando no desenvolvimento de novos produtos
[ ] melhorando a qualidade dos produtos
[ ] garantindo a entrega no prazo
[ ] reduzindo o custo de fabricao

Questo 5
Com relao ao ciclo de vida do produto oferecido ao mercado, como o mesmo
considerado?
[ ] novo, recm desenvolvido
[ ] em crescimento, pouco tempo no mercado
[ ] conhecido, maduro, estvel
[ ] em declnio, muito tempo no mercado

131

Apndice B - QUESTIONRIO

Nome: ______________________________________________
Tempo de Empresa: ____________________________________

O questionrio a seguir tem como objetivo resgatar a opinio dos gestores sobre o grau de
aplicao de prticas enxutas na empresa. A submisso deste questionrio aos gestores
etapa do mtodo proposto para medir o grau de execuo das prticas enxutas.
Assinale apenas uma alternativa de resposta para cada questo, observando o grau de
aplicao conforme a escala:
MA Muito Alto; A Alto; M Mdio; B Baixo; MB Muito Baixo; NA No Aplicvel

Operaes Padronizadas

MA

MB NA

MA

MB NA

Existem instrues de rotinas de processo (documentadas)


contemplando a seqncia de operaes, dispositivos,
instrumentos e freqncia de medio para todos os
processos da fbrica?
As instrues de rotinas de processo esto disponveis para
consulta a qualquer momento?
Os operadores tm participao ativa na reviso das
instrues de rotina de processo de forma a contribuir com
suas experincias?
As instrues de rotina de processo so periodicamente
revisadas?

Troca Rpida de Ferramentas


Existe procedimento (documentado)
ferramental a ser utilizado no setup?

identificando

Existe local especfico (preset) para armazenamento e


controle (quantidade e qualidade) das ferramentas com uma
pessoa responsvel pela preparao (setup externo)?
A partir do incio do setup, o operador dedica o seu tempo
somente na preparao junto mquina (setup interno) no
necessitando se afastar para providenciar materiais faltantes
(setup externo)?
Os operadores tm conhecimento de quais equipamentos so
priorizados os esforos de TRF?

132

Controle de Qualidade Zero Defeitos

MA

MB NA

MA

MB NA

MA

MB NA

Existem documentos sobre as caractersticas de qualidade dos


itens produzidos?
Existe forma de identificar, analisar e controlar as causas-raiz
de defeitos ocorridos no processo produtivo? (causa-raiz o
problema que desencadeou um acontecimento que gerou um
efeito indesejado)
Os ndices de rejeio so divulgados e analisados com
freqncia pelos setores da fbrica?
As inspees so feitas em 100% dos itens produzidos?

Desenvolvimento de Produto Enxuto


O setor de desenvolvimento procura utilizar componentes j
existentes nos novos projetos de produtos?
O produto projetado apresenta caractersticas simplificadas
enfocando a reduo de tempo e de custo do processo de
fabricao?
Existe a troca de informaes e experincias entre o setor de
desenvolvimento e fornecedores em projetos de produtos
novos?
Existe formalmente uma equipe composta de profissionais
(projetos, produo, qualidade e vendas) para analisar
criticamente os detalhes de novos desenvolvimentos?

Manuteno Produtiva Total


Existe um plano de manuteno focalizando principalmente os
equipamentos considerados crticos?
H preferncia pela manuteno preventiva em vez da
manuteno corretiva?
Os operadores so capacitados a aplicar seus conhecimentos
na conduo de inspeo diria de seus equipamentos,
lubrificando regularmente, auxiliando o pessoal de
manuteno em pequenos reparos e na substituio de peas
bsicas?
Os operadores conhecem as operaes bsicas de seus
equipamentos e esto envolvidos na investigao de
anomalias compartilhando idias com o pessoal de
manuteno?

133

Gesto Visual

MA

MB NA

MA

MB NA

MA

MB NA

Existem quadros com indicadores de desempenho na fbrica?


Existe sinalizao com o objetivo de alertar a todos no
momento que ocorrem erros ou falhas no fluxo produtivo?
Existe sinalizao com objetivo de alertar as reas de apoio
quando necessrio a interveno no processo produtivo?
Nos setores produtivos existem reas demarcadas para
identificao de posio de lotes em espera, em processo ou
acabados?

Melhoria Contnua
As metas da empresa so claramente divulgadas a fim de
balizar as atividades na busca pela melhoria contnua?
As melhorias que acontecem no processo produtivo so
sempre padronizadas?
Existe alguma forma de recompensa (financeira ou no) para
os operadores pela participao e implementao das
melhorias?
Existem prticas de atividades de pequenos grupos (APGs)
em busca da melhoria contnua?

Integrao com Fornecedores


Os fornecedores cumprem as entregas na data ou prazo
conforme prometido?
Os fornecedores fornecem certificados que asseguram a
qualidade de seus processos e produtos?
Os fornecedores aceitam fazer entregas na quantidade e
freqncia solicitada pela empresa visando contribuir com a
reduo das despesas com a manuteno de estoques da
mesma?
As entregas dos fornecedores seguem uma sincronia com a
produo da empresa?

134

Apndice C QUESTES NO APLICVEIS

Autonomao

MA

MB NA

MA

MB NA

MA

MB NA

1 Os operadores possuem autonomia para parar a produo


caso detectem alguma anormalidade?
2 Existem dispositivos (poka-yokes) para auxiliar na
deteco de erros?
3 Os equipamentos param automaticamente quando
ocorrem falhas ou anormalidades?
4 Existem painis luminosos que indicam as condies das
estaes de trabalho?

Balanceamento da Produo
1 O setor de PCP considera a demanda e o tempo disponvel
para programar a produo?
2 O tempo de espera entre as operaes no excede 30
minutos?
3 O layout celular e atende a famlias de produtos?
4 Os tempos de ciclo de cada produto so conhecidos?

Flexibilizao da Mo-de-obra
1 O layout celular?
2 Existe a prtica da rotao do trabalho objetivando
capacitar os operadores em vrias operaes?
3 Os operadores so treinados para assumir outros postos
de trabalho?
4 praticado o aumento ou diminuio do n de operadores
no processo em funo da variao da demanda?

135

Produo Puxada

MA

MB NA

MA

MB NA

MA

MB NA

1 Os lead times de cada produto so conhecidos?


2 A ferramenta Kanban utilizada sempre que possvel?
3 O fluxo do processo flui em pequenos lotes caminhando
na direo do lote unitrio?
4 O layout celular?

Nivelamento da Produo
1 Os operadores so multifuncionais?
2 A prtica de TRF est totalmente implementada?
3 O layout flexvel ao ponto de sofrer pequenas
adaptaes?
4 Existe um programa de TPM totalmente implementado?

Fluxo de Valor
1 A empresa sabe o que o cliente identifica como valor nos
produtos e servios oferecidos?
2 A empresa identifica o fluxo de valor nos seus processos?
3 A empresa analisa a agregao de valor nas etapas dos
seus processos?
4 Existem esforos na busca da melhoria contnua para
eliminao das perdas?

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