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GESTO DO DESEMPENHO HUMANO: UM ESTUDO DAS PEQUENAS

EMPRESAS DO SETOR INDUSTRIAL DO MUNICPIO DE GUARULHOS.


MANAGEMENT OF HUMAN PERFORMANCE: A STUDY ON SMALL
COMPANIES IN THE INDUSTRIAL FIELD IN GUARULHOS TOWN.

EDUARDO DE CAMARGO OLIVA, Dr.


Universidade Municipal de So Caetano do Sul
eduardo.oliva@imes.edu.br
SILMARA FERRA, MSc.
Faculdade de Aruj IESA (SP)
silmara.ferraz@superig.com.br
RESUMO
A sobrevivncia das organizaes alicera-se num quadro de pessoas qualificadas e aptas a conferir-lhes
crescente competitividade. Gerir o desempenho humano sob a tica de um cenrio de crescentes exigncias,
aproximar a organizao de outras organizaes que competem regional e globalmente. O objetivo desta
pesquisa foi identificar as prticas de gesto do desempenho adotadas por gestores de pequenas empresas do
setor industrial do municpio de Guarulhos. Este estudo exploratrio de natureza quantitativa teve os dados
analisados por meio do teste T e anlise de varincia (ANOVA) para verificar se havia diferena entre as mdias,
e o teste Qui-quadrado para verificar se as diferenas entre as respostas so estatisticamente significativas. Assim,
198 gestores destas empresas foram pesquisados e os dados obtidos comparados com os fatores tericos do
referencial de Rummler e Brache (1994). Os resultados evidenciaram que as pequenas empresas avaliam
adequadamente o desempenho de seus funcionrios atravs de ferramentas especficas; que os funcionrios
possuem autonomia e recursos suficientes para desempenharem suas tarefas; que desempenhos superiores so
reconhecidos, mas no so pagos financeiramente; que os gestores do feedback e que os funcionrios possuem
conhecimentos e habilidades para desempenharem suas tarefas.
Palavras-chave: Desempenho humano; Gesto do desempenho; Avaliao de desempenho.

ABSTRACT
The survival of an organization is based on a qualified and skillful staff able to promote a growing
competitiveness. Management of human performance will, from the point of view of a scenario of an increasing
demanding, approach an organization to the others which compete regionally and globally. The main goal of this
research is to identify the business processes of management performance adopted by managers of small
industrial companies in Guarulhos city. This exploration study of quantitative property had the data analyzed by
means of a T test and an analysis of variance (ANOVA) to verify whether there were any differences among
the averages and also the Chi-square distribution to check out whether the differences among the results have
statistical significance. So, 198 managers in those companies responded it and the data set obtained were
compared to the theoretical factors of Rummlers and Braches (1994) referential. The results have shown up
that those small companies have evaluated their staff performance properly towards specific devices: staff has
autonomy and enough resources to perform their activities, outstanding performances are acknowledged but
not towards payment there is also managers feedback and the employees have knowledge and skills to
perform their activities.
Key words: Human performance; Performance management; Performance evaluation.
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1. INTRODUO
As organizaes vm passando por transformaes que exigem cada vez mais destas, e
conseqentemente de seus funcionrios, nveis crescentes de desempenho de modo a enfrentar competidores
com expressivas vantagens competitivas. Em contrapartida, as estruturas organizacionais vm sendo cada vez
mais reduzidas, diminuem-se nveis hierrquicos, integram-se departamentos e funes.
Uma das demandas a ser destacada neste cenrio refere-se exigncia de nveis crescentes de resultados,
visando a sustentao da vantagem competitiva no mercado, o que requer transformaes nos nveis de
desempenho organizacionais, individuais e dos prprios modelos de gesto, de modo a tornar as organizaes
mais aptas a enfrentarem o desafio da efetividade imposto pelas mudanas. Via de regra, estes processos so
fontes renovadas de presses externas, mais incisivas sobre empresas de pequeno porte, s quais para se
manterem no mercado, devem atender a determinados nveis de qualidade e de custos muitas vezes viveis
apenas no universo das empresas de grande porte.
Portanto, o tema gesto do desempenho humano ser o foco deste trabalho, em funo da crena de que,
devido presso pela competitividade, impossvel a obteno de nveis crescentes de desempenho
organizacional sem levar-se em considerao o papel das pessoas e o seu desempenho individual. Deste modo, o
presente estudo se prope a fornecer respostas para o seguinte problema: Como os gestores de pequenas
empresas do setor industrial do municpio de Guarulhos administram o desempenho de seus funcionrios? Como
objetivo da pesquisa, busca-se identificar as prticas de gesto do desempenho adotadas por gestores de
pequenas empresas do setor industrial do municpio de Guarulhos.
A importncia do tema desempenho humano na pequena empresa est diretamente relacionado com a
relevncia destas empresas no contexto socioeconmico do pas, seu incontestvel papel na gerao de empregos
e a preocupao crescente destas em otimizar o desempenho em seu quadro enxuto de colaboradores. As
respostas aos questionamentos abordados por este estudo emprico contribuiro para o avano de conhecimentos
a respeito do tema gesto do desempenho humano, bem como ser um instrumento para que se possa conhecer
um pouco mais sobre como os gestores de pequenas empresas abordam este assunto.

2. PEQUENAS EMPRESAS E O MUNICPIO DE GUARULHOS


Segundo o Sebrae (2004), o Estado de So Paulo possui 1,3 milho de micro e pequenas empresas,
sendo que destas empresas, 31% encerram-se em seu 1 ano de atividade e 60% no completam o 5 ano de vida.
A mortalidade destas empresas implica na eliminao de postos de trabalho, na interrupo de um fluxo
de renda e produo, na perda de recursos investidos e, no plano pessoal, a frustrao das expectativas
depositadas no sonho do prprio negcio. Deve-se ressaltar que o estmulo ao empreendedorismo, bem como a
reduo da elevada taxa de mortalidade das empresas, so elementos relevantes para a gerao de empregos e
para o conseqente desenvolvimento econmico e social do pas.
Vrias so as dificuldades que enfrentam estas empresas como por exemplo: baixas escalas de produo
baixa produtividade, custos elevados, tecnologia defasada, baixa lucratividade, alta burocracia e escassez de
informaes e principalmente a baixa qualificao da mo-de-obra e do prprio dirigente.
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De acordo com o Sebrae (2004), 1,3 milho de micro e pequenas empresas locadas no Estado de So
Paulo representam 28% da receita bruta do setor formal da economia paulista. Em Guarulhos, as micro e
pequenas empresas representam 98% dos estabelecimentos existentes, 41% dos empregos formais e 30% da
massa salarial do setor privado formal do Municpio. Corroborando com este enfoque, Cera e Escrivo Filho
(2002) mencionam que os pequenos empreendimentos apresentam caractersticas especficas de gesto, como a
pessoalidade, a informalidade, a administrao no-profissional, o imediatismo de resultados e a estrutura
reduzida s quais, somadas restrio de recursos financeiros, representam dificuldades na implementao de
ferramentas de administrao para aumento da competitividade.
Segundo estes autores, o pequeno empresrio no possui conhecimento das tcnicas administrativas, ou
no as considera importantes, e age, muitas vezes, intuitivamente e baseado em suas prprias experincias. Para
o autor, a falta de habilidade gerencial a primeira barreira ao processo de criao e desenvolvimento da
pequena empresa vinculada figura do seu dirigente.
A escolha do municpio de Guarulhos d-se pela proximidade bem como pela crescente demanda de
empresas neste municpio, hoje considerada a 12 cidade do Brasil e 3 no Estado de So Paulo de acordo com o
ndice de potencial de consumo - IPC, o que tem despertado o interesse de grandes investidores e empresas.
Guarulhos est localizada na chamada Regio da Cantareira e exerce forte influncia sobre os
municpios vizinhos e alguns bairros da cidade de So Paulo com os quais faz limite, como Jaan, Aruj,
Nazar Paulista, Mairipor, Penha e outros. Caracteriza-se, ainda, por possuir indstrias metalrgicas, de
componentes eletrnicos, qumicas e farmacuticas, confeces entre outras, alm de um grande nmero de
transportadoras e do Aeroporto Internacional de Cumbica, mais precisamente, o Aeroporto Internacional de
Guarulhos Governador Andr Franco Montoro.
Com populao aproximada de 1.218.862 mil habitantes IBGE (2004) e com uma taxa de crescimento
na ordem de 2,36% ao ano, Guarulhos tem como ponto positivo a diversidade de investimentos tendo como
principais atividades a indstria, o comrcio, a prestao de servios e um dos maiores plos industriais da
Amrica Latina, sendo assim um municpio propcio para a realizao de tal estudo.

3. O DESEMPENHO HUMANO
A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o desempenho eficiente de
determinada funo no recente. Taylor (1970), j alertava, no incio do sculo passado, para a necessidade das
empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta.
Souza (2000) afirma que foi mais precisamente a partir da dcada de 90, atravs do impacto da
globalizao, que a idia da revalorizao do capital humano comeou a aflorar, gerando demanda de novas
filosofias de gesto, novas concepes de trabalho, novos modos e critrios para gerir resultados, tornando as
organizaes mais aptas a enfrentarem o desafio da efetividade organizacional imposto pelas macromudanas,
bem como sustentarem a vantagem competitiva no cenrio corporativo.
Com isso os profissionais, que quiserem enfrentar os novos desafios impostos pelas mudanas atuais,
precisaro desenvolver novas competncias e habilidades que atendam s incertezas do mundo dos negcios. Em

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conseqncia disto, a questo da qualificao para produzir foi alterada, passando-se a falar de competncias, e
no mais qualificao para um emprego ou para um determinado posto de trabalho.
O conceito de competncia, conforme afirmam Fleury e Fleury (2001) no recente. Para os autores, h
uma diferena entre os conceitos de qualificao e competncias: qualificao usualmente definida pelos
requisitos associados posio ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais
podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. J o conceito de competncia procura ir alm do
conceito de qualificao: refere-se capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas,
ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isso,
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que realmente agreguem valor
econmico organizao e ao indivduo.
Existe uma grande variedade de conceitos e percepes que pretendem tratar as noes de competncia,
mas na verdade, recorrem a outros conceitos como qualificao. Porm, o conceito de competncia desenvolvido
e defendido por alguns autores como Zarifian (2001) e Parry (1998), procuram ir alm do conceito de
qualificao. Para estes autores, competncia refere-se capacidade da pessoa de assumir iniciativas, ir alm das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes de trabalho, ser responsvel e ser
reconhecida por isso. A competncia no estaria limitada pela tarefa, pelo conhecimento ou pela qualificao do
indivduo, mas estaria apoiada nestes.
Dutra (2001) aborda que competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades, mas que isso no necessariamente
garante que a organizao se beneficiar diretamente disso. Para o autor, competncia tambm envolve o
conceito de entrega, ou seja, a capacidade do indivduo de entregar-se empresa, estando neste conceito
envolvidos: o modo de atuar, de realizar o trabalho solicitado e assegurar que a pessoa ter plenas condies de
obter os resultados que a empresa dele.
A nfase nas pessoas e no seu desempenho como recursos determinantes dentro das organizaes, so
assuntos cada vez mais discutidos, uma vez que a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade
de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do mercado
(BRANDO e GUIMARES, 1999).
Em seus estudos, Heringer e Molina (2004) afirmam que a satisfao e a busca de um desempenho
humano eficaz dentro das organizaes est condicionada a uma rede de variveis inter-relacionadas. Esta rede
pode ser entendida como elementos que influenciam o comportamento dos indivduos, sua motivao e seu
desempenho. Segundo as autoras, o desempenho um esforo individual que depende das habilidades e
capacidades da pessoa e do seu papel a ser desempenhado, sendo influenciado tambm por fatores
condicionantes. importante que o indivduo descubra seu prprio desempenho enquanto executa seu trabalho,
sentindo-se responsvel pelo sucesso ou falha das tarefas que possam decorrer de seu esforo.
Souza (2000), no entanto, enfatiza um fenmeno recente, diferente do que ocorria antes da dcada de 90,
mas bastante relevante no que tange ao desempenho humano: a queda acentuada no nvel de tolerncia para
desempenhos aqum dos padres estabelecidos ou perfis de competncia que no evidenciem capacitao
multifuncional, capaz de alavancar resultados competitivos.
Corroborando com isso, pesquisas americanas mencionadas no artigo de Peterson e Amn (2005)
abordam que na economia global atual, o desempenho dos indivduos relevante para a sobrevivncia e
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crescimento das organizaes. Segundo os autores, algumas empresas preferem inclusive remover funcionrios
com baixa performance ao invs de investir no desenvolvimento de suas habilidades. Em estudos realizados
entre 1993 e 2001 em empresas americanas, o nmero de empresas que oferecem programas remediadores a seus
empregados caiu de 24% para 12% (AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 2001).
Dutra (2001) define desempenho como o conjunto de entregas e de resultados de uma determinada
pessoa para a empresa ou negcio. O autor menciona tambm que neste mbito, uma das questes mais difceis
na gesto de pessoas definir e avaliar este desempenho.
Para tanto, a identificao dos componentes do desempenho humano tm que preceder ao posterior
desenvolvimento dos funcionrios. Segundo estes autores, a identificao e diagnstico dos gaps de desempenho,
resultam na aplicao de solues efetivas ao indivduo e conseqentemente organizao. Segundo Rummler e
Brache (1994), para compreender-se o desempenho organizacional so necessrias as entradas, os processos, as
sadas e os clientes que constituem um negcio. Com esta viso, agrupou as variveis de desempenho em trs
nveis: organizao, processo e trabalho/executor. Os autores afirmam que esses sistemas so crticos e
interdependentes, garantindo a qualidade do desempenho organizacional, sendo o desempenho geral da
organizao, resultado dos objetivos, das estruturas e das aes de todos os trs elementos inter-relacionados,
onde uma falha em um dos sistemas afetar a habilidade da organizao toda em ter um desempenho eficiente.
O nvel da organizao enfatiza a estrutura em que as pessoas trabalham, incluindo as estratgias, os
objetivos, as medidas, a estrutura da organizao e o emprego de recursos, enquanto o nvel de processo
relaciona-se ao fluxo de trabalho, incluindo processos de trabalho interfuncionais, criao de novos produtos,
merchandising, produo, vendas, distribuio e faturamento.
Finalmente, o nvel de trabalho e execuo, representa os cargos e os indivduos que realizam os
processos que produzem as sadas da organizao, independente de seu nvel hierrquico, incluindo a
contratao, promoo, responsabilidades, padres do cargo, feedback, recompensas e treinamento. Se os cargos
no forem estruturados para apoiar as etapas do processo e os ambientes do cargo no forem estruturados para
permitir que as pessoas dem sua contribuio mxima eficcia e eficincia do processo, os objetivos do
processo e da organizao no sero atingidos.
Para os autores, as pessoas so uma parte do motor de desempenho o sistema de desempenho
humano que tem vrios componentes que influenciam este desempenho:

Entradas - Matrias-primas, normas, atribuies e requisitos dos clientes que provocam o


desempenho nas pessoas;

Executores - Indivduos ou grupos que convertem entradas em sadas;

Sadas - Produtos produzidos pelos executores como suas contribuies para os objetivos do
processo e da organizao;

Conseqncias - Efeitos positivos e negativos que os executores experimentam quando produzem


uma sada, podendo ser positivos (bnus, reconhecimento) ou negativos (reclamaes, aes
disciplinares);

Feedback - Informaes que dizem aos executores como eles esto realizando as tarefas.

Para estes autores, a qualidade das sadas funo da qualidade das entradas, dos executores, das
conseqncias e do feedback, sendo o seu gerenciamento composto pelos seis componentes, que afetam a
eficcia e a eficincia do sistema de desempenho humano. No entanto, esses seis componentes esto
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subdivididos em cinco fatores, j que os componentes Conhecimento/Habilidade e Capacidade Individual esto


descritos juntos, pois ambos referem-se s capacidades dos executores, onde:

Especificaes do Desempenho so as sadas e os padres compreendidos pelos objetivos do


trabalho. Para a otimizao do desempenho humano, h necessidade dos gestores definirem para
aqueles que ocupam os cargos, as sadas e os nveis de desempenho esperados, ou seja, o
estabelecimento claro de padres de desempenho e sada dos executores. Sem padres, os
executores no podem compreender totalmente o nvel de desempenho que se espera que eles
atinjam.

Interferncia na tarefa parcialmente abordada pelo projeto do trabalho, onde os gestores que
desejam minimizar esta interferncia fornecem os recursos adequados para que o seu pessoal faa o
trabalho. Os autores mencionam que cargos bem estruturados dentro de processos estruturados
contm entradas de alta qualidade, facilmente identificveis e com mnima interferncia, uma
seqncia de atividades e procedimentos lgicos, bem como recursos disponveis e suficientes para
a execuo das tarefas.

Conseqncias so os efeitos positivos ou negativos que os executores experimentam quando


produzem uma sada e devem apoiar a realizao eficiente dos objetivos do trabalho, sendo
eficientes quando ocorrem rpido o suficiente para fornecer um incentivo constante.

Feedback diz a um executor para mudar o desempenho ou permanecer do mesmo jeito, de modo a
fornecer um meio eficiente de fornecer regular e freqentemente informaes especficas sobre o
desempenho humano para as pessoas. Sem feedback o bom desempenho pode perder parmetros e
o mau desempenho permanecer sem melhorias. Para isso, necessrio que o feedback seja
especfico, freqente, relevante, oportuno, de fcil entendimento e preciso, caso contrrio, no trar
sua contribuio para a otimizao do desempenho humano.

Conhecimento e habilidade so exigidos em qualquer trabalho e se ausentes, o desempenho no


cargo ameaado e o treinamento poder ser necessrio.

Capacidade individual diz respeito s capacidades internas dos executores como a fsica, mental ou
emocional, que estes necessitam ter para atingir os objetivos previamente estipulados.

4. GESTO E AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO


Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que a eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa
depende diretamente de uma relao positiva entre trs variveis: a maneira de ser ou estilo do indivduo, a
atividade e o ambiente. Assim, para estes autores, quanto maior for o ajustamento entre estas trs variveis, mais
eficiente ser o resultado do desempenho humano.
No entanto, conforme assegura Akdere (2006), um outro ponto a ser considerado quanto gesto de
pessoas, a relao direta do desempenho humano com a qualidade do gerenciamento que as pessoas recebem.
Segundo o autor, a qualidade do gerenciamento um tema amplamente discutido na literatura e apresenta uma
srie de perspectivas, incluindo liderana visionria, cooperao interna e externa, aprendizado, gerenciamento
de processos, melhoria contnua, comprometimento do funcionrio e satisfao do cliente. Aborda ainda o autor
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que a qualidade do gerenciamento e iniciativas de melhoria de desempenho nos dias atuais, so ferramentas para
o alcance da competitividade organizacional, alinhamento estratgico, inovao, adaptabilidade e a mxima
utilizao do capital humano dentro das organizaes.
Pesquisas conduzidas por Lawler (1998) relacionadas efetividade organizacional revelam que a
melhoria do desempenho resulta do envolvimento das pessoas e equipes. Apesar desta constatao, a maioria das
organizaes pesquisadas por ele no investe no fortalecimento desta relao propiciada pela prtica do dilogo,
principalmente. Ao contrrio, suas pesquisas revelam que a liderana parece refugiar-se em prticas que
privilegiam controles formais e instrumentalizaes em excesso, provocando sentimentos indesejveis de
desmotivao e distanciamento cada vez maior entre lderes e equipes.
Ainda enfatiza o autor que organizaes resistentes a esta nova viso paradigmtica de gesto com foco
no envolvimento da liderana e suas equipes tendem ao fracasso, independente de incontestveis vantagens
competitivas que possam ter a seu favor, tais como tecnologia de ponta e fora humana competente.
Segundo Rummler e Brache (1994) para se gerenciar efetivamente o desempenho, uma organizao ter
que ter um sistema de gerenciamento do desempenho humano com respectivas medidas para garantir sua efetiva
administrao. Tal modelo constitudo por 3 etapas, onde:

Etapa 1 - Planejamento do desempenho: So definidas aos executores as sadas esperadas e os


nveis de desempenho (estabelecimento de objetivos);

Etapa 2 - Ataque aos problemas de desempenho: Esta etapa garante que as pessoas sejam capazes
de monitorar o seu desempenho, bem como serem informados se estiverem fora da meta para tomar
as devidas atitudes. Assim, as informaes podero vir do superior imediato ou o prprio executor
poder fazer sua auto-avaliao, se este tiver os dados sobre o seu desempenho;

Etapa 3 - Aperfeioamento do desempenho: Fazer com que os detentores do cargo juntamente com
os supervisores revisem o desempenho periodicamente uma medida para que o executor consiga
aperfeio-lo continuamente. Com isso, tambm ser possvel: estipular planos de ao para a
melhoria do desempenho; possibilitar a promoo e a mudana de remunerao; levantar
necessidades de treinamento e desenvolvimento para o cargo atual ou futuros cargos e mudar
objetivos para o prximo perodo de desempenho.

As trs etapas juntas formam o sistema de gerenciamento do desempenho humano. Para os autores, os
objetivos so periodicamente estabelecidos em parceria entre funcionrios e seus lderes, sendo o desempenho
monitorado e os problemas atacados e corrigidos continuamente. Para tanto, a medio o componente chave
para o gerenciamento do desempenho humano, ou seja, sem medio o desempenho no est sendo gerenciado,
embora muitas organizaes no tenham vontade de investir tempo necessrio na construo de um sistema de
gerenciamento do desempenho humano.
Outros autores, no entanto, abordam a necessidade da anlise de desempenho e posterior definio de
discrepncias com o objetivo de melhoria do desempenho humano. Bergamini e Beraldo (1988) argumentam que
a avaliao de desempenho um processo que prov oportunidades mais definidas de entendimento entre as
pessoas, propondo a reviso e a atualizao mais permanente de seu prprio comportamento.
Para eles, muitas organizaes avaliam o desempenho dos seus colaboradores a partir dos seus
comportamentos mais tpicos ou dos seus traos de personalidade. Conforme o grau em que a pessoa atendesse a
cada um dos traos previamente especificados, poder-se-ia ter uma concluso final e global sobre seu
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desempenho em termos de sua adequao ou no ao desempenho esperado, sendo posteriormente classificado


como eficiente ou ineficiente.
No entanto os autores abordam que, medida que pesquisas cientficas foram trazendo novidades que
permitiram entender cada vez mais e melhor o comportamento humano, percebeu-se o grau de subjetividade at
ento para se diagnosticar e avaliar o comportamento das pessoas. Como resposta a esse impasse, surgiu a
possibilidade de atentar para o que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si e no mais forma
como atingiam o resultado em questo, sendo o desempenho considerado adequado, satisfatrio ou insatisfatrio.
Bergamini e Beraldo (1988) enfatizam que importante esclarecer que nem sempre as organizaes
possuem formulrios especficos para avaliar o desempenho de seus colaboradores, ainda que o processo exista.
Para os autores, embora orientada de maneiras diferentes em funo da especificidade de cada empresa, o
importante, qualquer que seja o mtodo utilizado pela empresa, a participao do avaliado no processo de
avaliao.
Entretanto, tais procedimentos divergem de empresa para empresa: geralmente estas no possuem um
rgo especfico de Recursos Humanos muito menos de especialistas que possam demandar seu tempo para
treinar, acompanhar e direcionar esforos para a concluso das avaliaes. O que muitas pequenas empresas
realizam so avaliaes de desempenho de seus funcionrios de forma informal, onde o gestor ou dirigente
avalia o desempenho de seus funcionrios, baseado em alguns padres pr-estabelecidos que pode ser um
sistema especfico criado por ele, metas pr-estabelecidas, realizao de objetivos especficos ou algum
paradigma mental desenvolvido por ele para realizar esta avaliao.

5. METODOLOGIA DA PESQUISA
A investigao deste estudo teve como objetivo identificar as prticas de gesto do desempenho
adotadas por gestores de pequenas empresas do setor industrial do municpio de Guarulhos e posteriormente
comparar o resultados com os 5 fatores levantados por Rummler e Brache (1994). Esta pesquisa caracterizou-se
como um estudo quantitativo atravs do mtodo exploratrio. O delineamento foi o levantamento e o mtodo de
amostragem o probabilstico, baseado na premissa de que cada elemento da populao alvo tem uma
probabilidade conhecida, mas no necessariamente igual, de ser selecionado para uma amostra.
Entrevistas exploratrias foram realizadas com dirigentes de pequenas empresas para se conhecer um
pouco mais sobre a realidade destas. Constatou-se, portanto, que a pequena empresa seria o foco deste estudo,
no s pela ausncia de estudos direcionados a estas empresas quando o foco de estudo gesto do desempenho
humano, mas tambm pela maior acessibilidade junto a estas empresas, uma vez que contatos estreitos podem
ser mantidos diretamente com os dirigentes ou gestores destas organizaes, ao mesmo passo que possuem um
nmero considervel de funcionrios e gestores onde possa ser desenvolvido o referido estudo.
Portanto, pelo j mencionado optou-se pelo porte Pequeno Porte, sendo que a amostra teve como
natureza a classificao das indstrias segundo o critrio de parmetros quantitativos, considerando o
Faturamento Bruto Anual, como praxe utilizada pela Secretaria de Desenvolvimento Econmico da Prefeitura
Municipal de Guarulhos, conforme a Tabela 1:

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Tabela 1 Critrio de classificao das indstrias


Porte
Faturamento Bruto Anual (R$)
Microempresas
At 400 mil
Pequeno Porte
400 mil a 3,5 milhes
Mdias
3,5 milhes a 20 milhes
Grandes
Acima 20 milhes
Fonte: Prefeitura Municipal de Guarulhos Secretaria de Desenvolvimento Econmico (2005).
Assim tem-se dentro deste universo as empresas que foram primeiramente ordenadas de acordo com o
setor de atividade como indstria, totalizando no municpio de Guarulhos 529 indstrias de pequeno porte com
faturamento entre R$ 400 mil a 3,5 milhes.
De acordo com tabela para determinar a amplitude de uma amostra tirada de uma populao finita com
nvel de confiana de 95,5% e margem de erro de mais ou menos 5% (GIL, 2002, p.124), estabeleceu-se como
amostra o nmero de 222 empresas respondentes.
O mtodo de amostragem utilizado foi o sistemtico onde, dentro do universo de 529 pequenas
empresas desejou-se uma amostra de 222 empresas, obtendo-se nesta diviso o intervalo amostral i de 2,38
sendo arredondado para o inteiro mais prximo 2. Assim, previamente as 529 pequenas empresas foram
organizadas em ordem alfabtica pelo nome da empresa, tendo como 2 o nmero de partida, posteriormente 4 e
assim sucessivamente.
Os sujeitos da pesquisa considerados foram os gestores de pequenas empresas, englobando diretores,
gerentes, supervisores, especialistas ou demais cargos tcnicos, devidamente designados pelo dirigente a
responder o questionrio enviado.
O instrumento de pesquisa foi um questionrio, sendo utilizado para a sua elaborao e posterior anlise
dos dados o modelo terico de Rummler e Brache (1994). Este modelo terico utiliza-se de 15 questes
previamente estabelecidas, conforme o Quadro 1, obtendo-se como respostas sim ou no. Um gestor que
estabelece devidamente os objetivos do trabalho/executor garante que as perguntas sejam respondidas
afirmativamente. Cada resposta negativa representa alguma discrepncia do desempenho e conseqentemente
uma oportunidade para aperfeioamento deste.
Fatores
Especificaes do
desempenho

Perguntas
. Existem padres do desempenho?
. Os executores conhecem os padres desejados de sada e de desempenho?
. Os executores consideram os padres realizveis?
Interferncia na tarefa
. O executor pode reconhecer com facilidade a entrada que exige ao?
. A tarefa pode ser feita sem interferncia de outras tarefas?
. Os procedimentos do cargo e o fluxo do trabalho so lgicos?
. Existem recursos adequados disponveis para o desempenho (tempo, instrumentos,
equipe, informao)?
Conseqncias
. As conseqncias esto alinhadas para apoiar o desempenho desejado?
. As conseqncias so significativas do ponto de vista do executor?
. As conseqncias so oportunas?
Feedback
. Os executores recebem informaes sobre seu desempenho?
. A informao que eles recebem : relevante? Precisa? Oportuna? Especfica? Fcil de
entender?
Conhecimento/Habilidade e . Os executores tm habilidade e conhecimento suficientes?
Capacidade Individual
. Os executores sabem porque o desempenho desejado importante?
. Os executores so capazes fsica, mental e emocionalmente?
Quadro 1: Fatores que afetam o sistema de desempenho humano
Fonte: Rummler e Brache (1994). Adaptado pelos autores.
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GUARULHOS.

No entanto, em email enviado a Rummler-Brache Group, Dallas, USA e respondido por Stephen G.
Smith, Senior Vice President & Managing Executive da Rummler-Brache Group, o instrumento de pesquisa no
foi devidamente validado atravs de tratamentos estatsticos especficos. Portanto, para a elaborao e validao
do instrumento de pesquisa, foram consideradas algumas etapas preliminares a seguir:
a)

Entrevistas Exploratrias com especialistas: Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em


profundidade com 5 especialistas da rea para obter maior familiaridade com o assunto, identificar aspectos
relevantes e conseqentemente contribuir para a elaborao do instrumento de pesquisa, sendo escolhidos
intencionalmente pelo conhecimento que possuem no assunto.

b) Entrevistas Exploratrias com dirigentes de pequenas empresas: Foram realizadas 4 entrevistas exploratrias
semi-estruturadas em profundidade com dirigentes de pequenas empresas, escolhidos intencionalmente por
acessibilidade, onde o foco seria a vivncia destes dirigentes quanto s prticas de gesto do desempenho
humano utilizadas no trabalho dirio.
Em posse dessas informaes, elaborou-se o instrumento de pesquisa tendo como base o referencial terico,
as entrevistas exploratrias semi-estruturadas com os especialistas e dirigentes de pequenas empresas.
Assim, as assertivas foram primeiramente elaboradas por fator terico, sendo posteriormente misturadas
aleatoriamente para a composio final do questionrio para o pr-teste.
c)

Pr-Teste do Instrumento de Pesquisa: O instrumento foi pr-testado em forma e contedo, atravs de prtestes efetuados em visitas pessoais da pesquisadora com 8 dirigentes de pequenas empresas, onde os
mesmos preencheram os questionrios e posteriormente foram realizadas entrevistas pessoais para discusso
das dificuldades encontradas, sendo estes questionrios descartados dos demais.
Assim, o instrumento de pesquisa devidamente pr-testado foi composto por 38 assertivas, sendo

configurado em afirmaes fechadas constitudas por escala intervalar do tipo Likert de 7 pontos, onde a nota 1
abordar uma maior discordncia da afirmao e 7 uma maior concordncia com a afirmao.
Posteriormente os questionrios foram enviados via email aos 222 sujeitos da pesquisa previamente
definidos, sendo que os sujeitos responderam os questionrios no corpo do email e reenviaram diretamente ao
remetente. No entanto, em algumas empresas, escolhidas por acessibilidade, agendaram-se visitas junto aos
dirigentes e os questionrios foram prontamente preenchidos por estes e em alguns casos, por mais de um
respondente por empresa, desde que cumprissem os pr-requisitos j mencionados, ou seja, respondentes
devidamente designados pelo dirigente, que possussem cargos de liderana e contassem com subordinados sob
seu comando. Assim, a pesquisa de campo foi iniciada no dia 16/nov. e concluda em 18/dez./2006. Das 222
empresas pesquisadas, 146 responderam o questionrio, o que correspondeu a 66% de empresas respondentes,
obtendo-se a adeso de 198 sujeitos respondentes.
Hair (2005) consideram que o nmero de sujeitos respondentes deve ser no mnimo de quatro a cinco
vezes o nmero de questes propostas no questionrio. No caso especfico deste estudo, como o nmero de
assertivas foi 38, deveriam ser respondidos, no mnimo, 190 questionrios. Como o nmero de questionrios
vlidos respondidos foi de 198, considerou-se este um bom nmero para o posterior tratamento estatstico dos
dados. Posteriormente, foi realizada uma anlise quantitativa dos dados obtidos atravs da codificao e
tabulao destes, para posterior tratamento por meio dos programas Stata/SE 8.0, SPSS 10.0 e BioEstat 3.0 para
Windows, por intermdio de clculos e testes estatsticos como os testes T, Qui-Quadrado e Anlise de Varincia
ANOVA.
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6. DISCUSSO E ANLISE DOS RESULTADOS


A amostra foi caracterizada por 198 respondentes, sendo 147 (74,24%) do sexo masculino e 51 (25,76%)
do sexo feminino. Quanto faixa etria, observa-se uma maior incidncia na faixa entre 20 e 40 anos com 129
respondentes (65,15%), seguida da faixa entre 41 e 60 anos com 68 respondentes (34,34%) e apenas 1
respondente com faixa etria maior que 61 anos (0,51%), o que representa um grupo tipicamente jovem.
Quanto escolaridade, a maioria de 55 respondentes (27,78%) possui Ensino mdio completo,
posteriormente Superior incompleto em 40 respondentes (20,20%), 37 com Superior completo (18,69%), 27 com
Ensino mdio incompleto (13,64%), 23 com Ps-graduao (11,62%), 12 com Ensino fundamental completo
(6.06%) e 4 com Ensino fundamental incompleto (2.02%).
Outra varivel descrita foi o estado civil dos respondentes, onde se encontrou a maioria dos casados,
142 respondentes (71,72%) seguida pela classe dos solteiros, 36 respondentes (18,18%), posteriormente vindo os
separados, 16 respondentes (8,08%) e finalmente os vivos, 4 respondentes (2.02%). Ressalta-se que no caso da
classe dos casados foram includos os que esto legalmente e os que esto consensualmente casados (unio
estvel) e que na classe separados, os desquitados e divorciados.
Quanto aos cargos dos pesquisados, nota-se que a maioria de 95 casos possui o cargo de Diretor
(47,98%), seguido de Gerente, 64 casos (32,32%), e posteriormente os cargos de Supervisor, 25 casos (12,63%)
e Especialistas e Tcnicos, 14 casos (7,07%).
Outro ponto pesquisado foi o ano de fundao das empresas onde os respondentes atuam, obtendo-se
uma maioria de empresas com no mnimo 7 e no mximo 16 anos de existncia (1991 a 2000), totalizando 75
empresas (37.88%), seguidas de at 7 anos de existncia (>2000), perfazendo um total de 73 empresas (36.86%),
posteriormente as empresas com 17 a 26 anos de existncia (1981 a 1990) totalizando 23 empresas (11.62%),
seguidas de 15 empresas (7.58%) com 27 a 36 anos de existncia (1971 a 1980) e posteriormente as empresas
com 37 a 46 anos (1961 a 1970) totalizando 12 empresas (6.06%).
Quanto ao nmero de funcionrios onde os gestores atuam, obteve-se uma maioria de 68 empresas
(34,34%) com 11 a 30 funcionrios, posteriormente 56 empresas (28,28%) com 31 a 50 funcionrios, 30
empresas (15,15%) com 51 a 70 funcionrios, 25 empresas (12,63%) com mais de 80 funcionrios e por ltimo,
19 empresas (9,60%) com 71 a 80 funcionrios, conforme a Tabela 2.

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Tabela 2 Caracterizao da amostra


Varivel
Sexo
Idade
Escolaridade

Estado civil

Cargo

Ano fundao
empresas

Nmero de
funcionrios

Opes
Masculino
Feminino
20-40
41-60
>61
Ps-graduao
Superior completo
Superior incompleto
Ensino Mdio completo
Ensino Mdio incompleto
Ensino Fundamental completo
Ensino fundamental incompleto
Casado
Separado
Solteiro
Vivo
Diretor
Gerente
Supervisor
Especialistas/Tcnicos
1961-1970
1971-1980
1981-1990
1991-2000
>2000
11-30
31-50
51-70
71-80
>80

Freqncia
147
51
129
68
1
23
37
40
55
27
12
4
142
16
36
4
95
64
25
14
12
15
23
75
73
68
56
30
19
25

Percentual
74.24
25.76
65.15
34.34
0.51
11.62
18.69
20.20
27.78
13.64
6.06
2.02
71.72
8.08
18.18
2.02
47.98
32.32
12.63
7.07
6.06
7.58
11.62
37.88
36.86
34.34
28.28
15.15
9.60
12.63

Fonte: Relatrio do Stata/SE. Adaptado pelos autores.


Foram realizadas anlises de freqncia por assertiva, devidamente agrupadas por fator do referencial
terico de Rummler e Brache (1994), ou seja, as assertivas que contemplam cada um dos 5 fatores tericos
foram agrupadas para analisar-se cada fator separadamente, bem como se ter subsdios para responder
problemtica e objetivo deste estudo.
Para melhor anlise dos resultados obtidos, optou-se tambm pelo agrupamento das notas previamente
estabelecidas na escala intervalar do tipo Likert de 1 a 7, onde primeiramente a nota 1 seria o discordo
totalmente e a nota 7 o concordo totalmente.
Assim, consideraram-se os 2 extremos compostos pelas notas 1 e 2, o que releva um alto grau de
discordncia e o outro extremo composto pelas notas 6 e 7 - o que demonstra um alto grau de concordncia.
Posteriormente, para se verificar se as diferenas entre ambos os extremos so estatisticamente
significativas ou se somente ocorreram por acaso, foram realizados testes Qui-quadrado por assertiva.
Foi tambm realizado o Teste t para verificar existncia de diferenas entre as mdias das respostas que
compem cada fator terico e as variveis sexo e idade, para avaliar se as diferenas observadas ocorreram por
acaso ou se foram significativas. Diz-se que h diferena quando o nmero aps "P > |t| =" for menor que 0,05.

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Para a realizao destes testes, consideram-se as mdias das somas das respostas para todas as perguntas
de um fator comparadas varivel mencionada. Assim, para a varivel sexo, foram comparadas as mdias das
somas dos homens e mulheres e conseqentemente a existncia ou no de diferenas entre as respostas destes.
Pelos resultados obtidos atravs do Teste t, pde-se verificar que no h diferenas entre as respostas
entre homens e mulheres para todos os fatores tericos, com exceo do fator Conseqncias, visto P > |t| =
0.0319 conforme a Tabela 3, na qual as respostas dadas pelos homens s assertivas que contemplam este fator
terico foram levemente superiores s das mulheres, depreendendo-se que os homens concordaram mais com as
assertivas do que as mulheres.
Tabela 3 Teste t para os fatores tericos e a varivel sexo
Fator terico
Especificaes do desempenho
Interferncia na tarefa
Conseqncias
Feedback
Conhecim/habilid/capacid.individual

Mdia
Masculino
64.4966
36.17007
21.96599
27.68027
33.68707

P > |t|
Feminino
64.15686
36.54902
20.2549
26.98039
33.11765

0.8358
0.6233
0.0319
0.3205
0.4301

Fonte: Relatrio do Stata/SE. Adaptado pelos autores.


O mesmo teste foi utilizado quando foram comparados os fatores tericos e a varivel idade, onde se
observa pelos resultados obtidos que no h diferena entre os grupos de idade para as respostas dos fatores, com
exceo do fator Conhecimento/habilidade e capacidade individual, onde "P > |t| = 0.0550. Assim, observa-se
que a mdia obtida na faixa 20 a 40 anos foi levemente menor do que a faixa 41 a 60 anos, o que se pode
depreender que a faixa 41 a 60 anos concordou mais com as assertivas que contemplam o fator terico
Conhecimento/habilidade e capacidade individual, de acordo com a Tabela 4.
Tabela 4 Teste t para os fatores tericos e a varivel idade
Fator terico
Especificaes do desempenho
Interferncia na tarefa
Conseqncias
Feedback
Conhecim/habilid/capacid.individual

Mdia
20 a 40
63.92248
36.03876
21.1938
27.26357
33.09302

P > |t|
41 a 60
65.14706
36.54412
22.02941
27.89706
34.36765

0.4167
0.4399
0.2280
0.3300
0.0550

Fonte: Relatrio do Stata/SE. Adaptado pelos autores.


Outro teste foi utilizado para avaliar as diferenas entre as mdias de dois ou mais grupos, o Teste de
Anlise de Varincia ou ANOVA, como no caso da escolaridade. Aqui se deve olhar o nmero abaixo de "Prob
> F" que tambm deve ser menor que 0,05.
No caso da escolaridade no houve diferenas para as respostas dependendo do nvel de escolaridade
em nenhum fator. No entanto, como tinham muitos grupos, estes foram agrupados em apenas 3 grupos
(fundamental, mdio e superior), e realizado novamente o Teste ANOVA, mas tambm no houve diferenas

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estatisticamente significativas quando comparados os fatores tericos e a varivel escolaridade, de acordo com a
Tabela 5.
Tabela 5 - Teste ANOVA para os fatores tericos e a varivel escolaridade
Fator terico

Escolaridade

Escolaridade Agrupada

Especificaes do desempenho
Interferncia na tarefa
Conseqncias
Feedback
Conhecim/habilid/capacid.individual

Prob > F
0.9236
0.7364
0.3310
0.7387
0.5924

Prob > F
0.7310
0.6670
0.5425
0.8057
0.4232

Fonte: Relatrio do Stata/SE. Adaptado pelos autores.

7. CONSIDERAES FINAIS
As anlises a seguir foram embasadas nos resultados dos testes estatsticos realizados, devidamente
divididos por fator terico.
Fator Terico 1 Especificaes do Desempenho
Com relao forma como os gestores de pequenas empresas avaliam o desempenho de seus
colaboradores, a maioria avalia este desempenho confrontando as competncias dos funcionrios com as
exigncias do cargo.
Quanto formalidade deste processo de avaliao de desempenho, a maioria dos gestores o faz de
maneira informal, no dia-a-dia, dando feedback contnuo, o que segundo as prprias entrevistas exploratrias
realizadas com especialistas no assunto, so mais vlidas do que uma srie de documentos e registros formais.
Quanto s ferramentas utilizadas pelos gestores para medio dos resultados individuais dos
funcionrios, observa-se pelos dados obtidos uma heterogeneidade de opinies: no entanto, a maioria utiliza-se
do cumprimento de metas e objetivos como um forte critrio de avaliao de desempenho; estabelecimento de
parmetros mnimos de desempenho; estabelecimentos de metas individuais; e relatrios dirios ou mensais
como indicadores para se medir adequadamente estes resultados individuais. Com relao a essas mesmas
ferramentas, embora com respostas bastante heterogneas, a maioria dos gestores tambm avalia o desempenho
dos colaboradores baseados nos resultados das reas internas.
Quanto informao que dada aos colaboradores sobre os resultados (sadas) que estes devem
produzir, a grande maioria dos gestores respondeu que informa seus colaboradores dos resultados que estes
devem produzir bem como sobre o que esperado destes funcionrios em suas atividades.
No que se refere ao preparo dos gestores para avaliar o desempenho de seus colaboradores, entende-se
atravs das respostas obtidas que eles se sentem preparados o suficiente para avaliar adequadamente o
desempenho de seus colaboradores.
No tocante informalidade da pequena empresa, no somente a opinio do lder essencial para se
avaliar adequadamente o desempenho dos funcionrios.

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Outro ponto tambm foi confirmado no que se refere a processos de trabalho, onde os gestores
concordam totalmente com a questo de que nas empresas, processos de trabalho organizados e estruturados
otimizam o desempenho individual dos colaboradores.
Fator Terico 2: Interferncia na Tarefa
Quanto questo da autonomia e desempenho, segundo os resultados obtidos a maioria dos gestores
confirmou que seus colaboradores tm autonomia suficiente para desempenhar suas tarefas sem outras
interferncias, o que corrobora com o referencial terico base.
Quanto aos recursos, observa-se pelas respostas da maioria dos gestores que os funcionrios tm
recursos disponveis necessrios para que estes alcancem os resultados almejados pela organizao. No entanto,
outra assertiva que menciona se a escassez destes recursos impede que o colaborador alcance seus objetivos,
obteve-se respostas bastante divididas, no sendo possvel um claro posicionamento quanto a este ponto.
Dentro deste fator terico, quando a questo abordada a iniciativa, verifica-se pelos dados obtidos que
os colaboradores tm iniciativa suficiente para reconhecer tarefas que exigem aes rpidas; no que se refere
questo da estrutura do trabalho, os colaboradores sabem a seqncia do trabalho sem ter que necessariamente
questionar outras pessoas.
Quanto informao necessria ao desempenho humano e disponvel aos colaboradores, pde-se aferir
que estes funcionrios tm informaes suficientes para desenvolver suas tarefas e que os gestores determinam
prioridades sobre as tarefas que estes colaboradores tm que realizar.
Fator Terico 3: Conseqncias
Pela maioria das respostas dos gestores, embora bastante divididas entre concordar ou discordar
totalmente, entende-se atravs dos dados obtidos que os gestores consideram que o reconhecimento do trabalho
executado suficiente para melhorar o desempenho do colaborador.
Em contrapartida, quando a conseqncia diz respeito aos pagamentos financeiros, percebe-se pelos
dados obtidos que embora bons desempenhos possam ser reconhecidos, isso no quer dizer necessariamente,
pagar financeiramente por isso, corroborada por outra assertiva onde a maioria dos gestores discorda totalmente
de que suas empresas recompensem financeiramente desempenhos superiores. Assim, depreende-se que os
gestores de pequenas empresas reconhecem bons desempenhos ou desempenhos superiores, mas no
necessariamente pagam financeiramente por isso.
Nesta mesma linha, uma outra questo foi abordada na pesquisa foi verificar at que ponto as prticas
de recompensas adotadas (se adotadas) so devidamente valorizadas pelos colaboradores. No entanto, com
respostas bastante divididas entre o concordar ou discordar totalmente, no foi possvel um posicionamento
definitivo quanto a esta dvida, visto os testes estatsticos no terem demonstrado uma diferena significativa
entre os valores discrepantes.
Embora com grande heterogeneidade de respostas quando o assunto a questo das conseqncias
negativas que os executores experimentam quando produzem uma sada, pde-se observar pelas respostas da
maioria dos gestores que para desempenhos inadequados, aqum do desejado, quem apresentar desempenho
inadequado poder sim ser demitido, o que no corrobora com as entrevistas exploratrias travadas com gestores

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de pequenas empresas, onde estes manifestaram grande preocupao em rever primeiramente estes desempenhos
com eventuais propostas de correo ou melhoria.
Fator Terico 4: Feedback
Observa-se pelas respostas obtidas que a maioria dos gestores de pequenas empresas d feedback a seus
colaboradores, atravs de informaes do que estes fazem bem e do que poderiam fazer melhor, sendo a abertura
entre lder e liderado considerada uma importante ferramenta para otimizar o desempenho.
Quanto realizao de sesses de feedback com os colaboradores, verifica-se que a grande maioria dos
gestores realiza reunies individuais com estes ao mesmo passo que considera o feedback como importante
ferramenta para a otimizao do desempenho humano, ou seja, que h uma relao direta entre feedback e
conseqente melhoria do desempenho.
Ao mesmo passo, quando o assunto verificar se este feedback mais indicado para a correo de
desvios ou para a melhoria do desempenho, com respostas bastante divididas entre o concordar e discordar
totalmente, no foi possvel configurar um posicionamento definitivo segundo as respostas dos gestores e as
anlises estatsticas realizadas.
Fator Terico 5: Conhecimento/Habilidade e Capacidade Individual
O lder podendo aqui incluir a prpria liderana do gestor bem como dos demais lderes da empresa
atua sim como multiplicador de conhecimento aos colaboradores. Em contrapartida, no que se refere ao
desenvolvimento dos colaboradores, quando a questo se os gestores esto mais voltados para o alcance dos
resultados organizacionais ou para o desenvolvimento destes colaboradores, as respostas encontraram-se
bastante divididas, no sendo possvel chegar-se a uma idia clara de forma definitiva.
Verifica-se tambm atravs das respostas da maioria dos respondentes, que enquanto gestores, eles
conscientizam seus colaboradores sobre a importncia do desempenho individual destes para o conseqente
alcance dos resultados organizacionais.
Entende-se que os colaboradores tm conhecimentos e habilidades suficientes para o bom desempenho
de suas funes. Entretanto, quando a questo treinamento e desenvolvimento, embora com respostas bastante
heterogneas, a maioria dos gestores enfatizou que suas empresas investem no treinamento e desenvolvimento de
seus colaboradores e que, ao mesmo passo, estes gestores possuem o hbito de orientar o desempenho destes, e
desta forma redirecionar seus esforos para o alcance de objetivos organizacionais.
Finalmente, quanto capacidade interna dos executores, observou-se que a maioria dos colaboradores
das pequenas empresas possui potencial para evolui em suas respectivas carreiras.
Assim, o objetivo principal deste trabalho foi alcanado que foi identificar as prticas de gesto do
desempenho adotadas por gestores de pequenas empresas do setor industrial do municpio de Guarulhos, bem
como foram identificadas vrias ferramentas utilizadas por estes gestores para avaliar adequadamente o
desempenho dos seus colaboradores.
Pode-se verificar numa anlise geral dos resultados obtidos, que h uma tendncia de notas mais altas
(concordo totalmente) em detrimento das mais baixas (discordo totalmente) com relao s questes abordadas,
devidamente justificadas pelo fato de que estas respostas refletem uma auto-avaliao da maneira como este

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gestor est conduzindo o desempenho dos seus colaboradores ou pela percepo que este tem do seu prprio
desempenho enquanto lder.
Neste sentido, espera-se que tal estudo tenha contribudo para um maior conhecimento sobre o universo
das pequenas empresas, ambiente esse que muito ainda h a ser explorado, e na forma como os gestores destas
empresas administram o desempenho dos seus colaboradores.

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