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A APLICAO DE UM MODELO DE GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA


PARA UMA REDE DE FARMCIAS DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE
CASO

Oscar Graeff Siqueira1


Joel Luiz Martins2

RESUMO

O presente artigo busca descrever e avaliar os resultados obtidos com a


aplicao de um modelo de gesto estratgica competitiva em uma rede de
farmcias de pequeno porte, localizada na cidade de Venncio Aires RS. Os
resultados obtidos por indicadores de desempenho e mostrados em um mapa
estratgico serviro de guia para os gestores melhorar a competitividade no dia a dia
da empresa.

Palavras-chave: gesto estratgica, competitividade, rede de farmcias,


indicadores de desempenho.

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1 INTRODUO

No atual contexto, o setor empresarial convive com alteraes muito


significativas no ambiente produtivo. O chamado fenmeno da globalizao3 tem
contribudo substancialmente para que os empresrios e as empresas atuem de
uma forma diferente da tradicional, ou seja, buscando atravs do processo da
internacionalizao, abertura de filiais em outros pases para tornarem-se mais
competitivos. Preocupar-se com os aspectos estratgicos de suas decises a
questo-chave para o crescimento e desenvolvimento, quando no para a prpria
sobrevivncia da empresa.

Sendo assim, muitas empresas esto procurando melhorar seus resultados


atravs de sistemas de baixo custo, qualidade e de relacionamento com os clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard4 seria um desses sistemas,
pois consegue identificar os processos realmente estratgicos, ou seja, aqueles que
devem apresentar um desempenho excepcional para que a estratgia da empresa
seja bem-sucedida, o qual tambm facilitaria o pensar estratgico dos gestores da
empresa no longo prazo.

Foi pensando no longo prazo que o tema instigou a realizao deste estudo de
caso que procura analisar a aplicao de um modelo de Gesto Estratgica
Competitiva em uma rede de farmcias de pequeno porte. A empresa estudada
possui 11 anos de tradio no mercado farmacutico de Venncio Aires RS, no
qual conquistou a confiana e a preferncia de milhares de clientes, o que a faz uma
das lderes do mercado local.

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Desse modo, diante do exposto, este artigo pretende responder s possveis


indagaes sobre a questo da gesto estratgica na empresa objeto deste estudo.
Logo, seria plausvel afirmar ou questionar se um modelo de gesto estratgica
competitiva poderia ser aplicado como um meio, uma ferramenta mais avanada
para melhorar a competitividade, e auxiliar na gesto de uma rede de farmcias de
pequeno porte? No caso de uma resposta positiva, qual seria a maneira mais
adequada para sua aplicao? Isso traria resultados positivos do ponto de vista da
gesto, competitividade e lucro?

Com o objetivo de responder s questes elencadas acima, o presente artigo


efetuou a anlise da aplicao de um modelo de Gesto Estratgica Competitiva na
referida rede de farmcias de pequeno porte localizada na cidade de Venncio Aires
RS. Para tal fim, verificou a aplicabilidade do modelo de Lobato et al. (2006) sobre
gesto estratgica competitiva, descrevendo e avaliando todo o processo de
aplicao do referido modelo na empresa estudada.

2 O PAPEL ECONMICO DAS PEQUENAS EMPRESAS

Todo estudo cientfico tem como condio sine qua non a necessidade de um
consistente embasamento terico de modo a dar sustentabilidade pesquisa e aos
resultados apresentados. Dessa forma, este trabalho inicia destacando o importante
papel econmico das empresas de pequeno porte no processo de crescimento e
desenvolvimento de cada nao.

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De acordo com Longenecker et al. (1997), as pequenas empresas, como parte


da comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econmico da nao,
produzindo uma parte do total dos bens e servios. Alm disso, possuem algumas
qualidades que acabam por oferecer contribuies excepcionais, na medida em que:

Oferecem muitas oportunidades de emprego para uma populao em uma

economia em crescimento: enquanto as grandes empresas esto achatando e


demitindo funcionrios, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao sarem
de sua categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos so decorrentes
de pequenas empresas e de sua expanso subseqente;

Introduzem inovaes: a atividade inovadora tende a diminuir conforme o nvel

de concentrao em um setor que se eleva, da a confirmao da importncia da


inovao nas pequenas empresas, que estimula a produtividade, fornecendo
melhores produtos e mtodos de produo;

Estimulam a competio, atuando como concorrentes econmicos promovendo

um efeito saudvel ao sistema capitalista;

Auxiliam as grandes empresas, desempenhando algumas funes com

eficincia, tais como a funo de distribuio, ligando produtores e clientes, e a


funo

de

fornecimento,

que

lhes

permite

atuar

como

subcontratantes, colaboram para o sucesso das grandes empresas;

fornecedores

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Produzem bens e servios com eficincia: sendo menos afetadas por estruturas

complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas organizaes, so


eficientes e mostram que ser maior no necessariamente ser melhor.

A existncia de um grande nmero de pequenas e mdias empresas na


economia leva menor concentrao de mercado e induz melhor distribuio de
renda, favorecendo a estabilidade social e poltica. Uma estrutura de mercado
menos concentrada permite maior dinamismo, alm de proporcionar a reduo dos
problemas inflacionrios, decorrentes da existncia dos oligoplios5 com grande
poder sobre o estabelecimento de preos no mercado (KRUGLIANSKAS, 1996).

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

3.1 Conceito

Outro aspecto que merece ser destacado neste estudo a formulao terica no
que diz respeito ao planejamento estratgico. Na literatura, atualmente, existem
diferentes autores que conceituam o termo planejamento estratgico, como uma
visualizao do caminho a ser percorrido ao longo do tempo pela empresa.

Dentre os diferentes autores, caberia destacar Oliveira (1998), que v o


planejamento estratgico como um processo que daria um rumo a ser seguido pela
empresa. J para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), ele seria um processo
mobilizador e aglutinador para que a empresa atinja o sucesso. Logo, pode-se

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afirmar que o planejamento estratgico significa o desenvolvimento de um programa


para a realizao de objetivos e metas organizacionais, ocasionando a deciso
antecipada do que deve ser feito, de quando e como deve ser realizado.

De forma geral, o planejamento estratgico d uma viso de futuro,


independente do porte da empresa, de se estar abrindo, ou de ser uma empresa
estabelecida. As organizaes precisam de um processo de planejamento para lhes
indicar a direo certa e para gui-las ao longo do caminho.

3.2 Evoluo do pensamento estratgico

As sucessivas escolas do pensamento estratgico sero apresentadas com base


no modelo desenvolvido por Lobato et al. (2006). Assim, cada escola engloba e
complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou
distorcer o conjunto delas. O Quadro 1 resume as escolas do pensamento
estratgico e suas caractersticas principais.

A primeira fase da evoluo do pensamento estratgico remonta aos anos 1950.


Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade,
controle financeiro. A alta administrao era quem aprovava um oramento para
controlar o desempenho dos negcios.

Quadro 1 - Evoluo do pensamento estratgico

Descrio

Planejamento
Financeiro

Planejamento
longo prazo

Oramento anual Projeo de


tendncias
Controle
financeiro

Anlise de lacunas

Administrao
por objetivos

Curva de
experincia

Caractersticas

Planejamento
estratgico

Administrao
estratgica

Gesto
estratgica

Pensamento
estratgico

Anlise da
estrutura da
indstria

Pensamento
sistmico

Anlise de
mudanas no
ambiente

Contexto
econmico e
competitivo

Integrao
entre o
planejamento
e controle

Anlise dos
Estratgicas
recursos internos e genricas
competncias

Estudo dos cenrios Alocao de


recursos

Organizao
Foco na anlise e estratgica;
implementao
Direo
estratgica
Pesquisas e
informaes com
base analtica; Foco nos
objetivos
financeiros
Definir a estratgia; Determinar a
Buscar uma
atratividade da
sintonia com
indstria
o ambiente
interno e
externo
Falta de foco na
No desenvolver Falta
implementao
a abordagem
alinhamento
sistmica
com a
filosofia
organizacion
al
Anos 1970
Anos 1980
Anos 1990
Foco na formulao

Cumprir o
oramento

Projetar o futuro

Problemas

Miopia ou viso
de curto prazo

No prever
descontinuidades

Predominncia

Anos 1950

Anos 1960

Sistemas de
valores

Fonte: Adaptado de LOBATO et al. (2006).

Coordenao
de todos os
recursos
para o
Cadeia de valor; objetivo

O responsvel por determinar e aprovar o controle financeiro era o principal


executivo, visto como o grande estrategista.

Em ltima anlise, a escola do

planejamento financeiro utilizava o enfoque top-down (de cima para baixo), no qual
havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirmide
organizacional (LOBATO, et al, 2006).

A segunda fase do pensamento estratgico foi a da escola do planejamento a


longo prazo. Fase correspondente dcada de 1960, baseava-se na premissa de
que o futuro seria estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais,
que poderiam ser atualizados a longo prazo por uma interveno no presente. A
escola do planejamento a longo prazo trabalhava com mtodos simples de
elaborao de cenrios que no explicavam fenmenos muito complexos.

Na dcada de 1970 surgiu a terceira fase do pensamento estratgico, escola do


planejamento estratgico. A estratgia passou a ser desenvolvida por um processo
determinado do pensamento estratgico, tendo como tcnica mais utilizada a anlise
SWOT6. Essa tcnica estaria relacionada avaliao do ambiente interno da
empresa, anlise de suas foras e fraquezas, e do ambiente externo, anlise de
suas oportunidades e ameaas.

De acordo com Lobato et al. (2006), uma das caractersticas principais da escola
de planejamento estratgico poderia ser resumida na recomendao que Thomas J.
Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionrios: Pense. Os
conceitos mais utilizados por essa escola eram:

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Pensamento estratgico sistema de levantamento e avaliaes de situaes

com o objetivo de definir a estratgia da empresa e ao qual deviam subordinarse


todas as suas decises e operaes.

Anlise das mudanas do ambiente: estudo dos principais fatores ambientais

que afetavam a empresa no presente e de sua provvel evoluo, bem como dos
fatores que poderiam afetar no futuro.

Anlise de recursos e competncias esforo sistemtico de ampliao do

conhecimento dos recursos e competncias da organizao, visando otimizar os


insumos existentes por meio de uma alocao eficiente e seletiva e da adoo das
tcnicas mais adequadas.

Contudo, para Mintzberg et al. (2000), a grande falcia do planejamento


estratgico seria que, assim como a anlise no era a sntese, o planejamento
nunca haveria de ser gerao de estratgias. A anlise poderia preceder e apoiar a
sntese, provendo determinados insumos necessrios. A anlise poderia seguir e
elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas correspondncias. Mas a
anlise no poderia substituir a sntese. Mintzberg e os demais autores, concluram
que a dominao do planejamento estratgico estava errada. Na opinio deles, essa
escola deveria chamar-se programao estratgica.

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A quarta fase iniciou nos anos 1980, surgindo a escola da administrao


estratgica. Um dos principais pensadores dessa escola foi Igor Ansoff, para quem a
estratgia consistia num conjunto de decises para orientar o comportamento de
uma organizao. Segundo Ansoff (1990), o planejamento da postura estratgica
defrontar-se-ia

com

dois

desafios.

primeiro,

denominado

anlise

de

competitividade, consistia em decidir como a empresa conseguiria xito em cada


rea estratgica de negcio que pretendia atuar. O segundo era a integrar seus
objetivos estratgicos nessas diversas reas numa direo global.

E finalmente, surgiu na dcada de 1990, a quinta fase do pensamento


estratgico que consistiu na escola da gesto estratgica que veio para dar um
enfoque mais integrado ao processo de planejamento. Alm de planejar
estrategicamente,

era

preciso

organizar,

dirigir,

coordenar

controlar

estrategicamente.

Segundo Lobato et al. (2006), o conceito tradicional do pensamento estratgico


centralizado tornou-se inadequado, na medida em que para os gerentes bastava
planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as atividades internas
da organizao e privilegiando uma atitude reativa para fazer face s mudanas que
aconteciam nos ambientes externo e interno.

Formalmente, pode-se conceituar gesto estratgica como o processo


sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da
alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e
responsveis e colaboradores da organizao (COSTA, 2004).

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4 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), foi criado com a


finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da
crena de que a gesto empresarial baseada somente nas medidas financeiras
estava se tornando obsoleta e que a dependncia destas medidas estaria
prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econmico futuro.

Conforme Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard acrescentaria s


medidas financeiras outras medidas no-financeiras, que ajudariam a impulsionar a
empresa

para

desenvolvimento

futuro,

analisando

seu

desenvolvimento

organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos


internos e de aprendizado e crescimento.

De acordo com os autores acima, os objetivos estratgicos derivariam da viso e


da estratgia da empresa. Estes objetivos focalizariam a empresa sob as
perspectivas financeira, do cliente, processos internos e, aprendizado e crescimento,
formando assim, a estrutura do Balanced Scorecard (Figura 1). Para estes objetivos
seriam definidos indicadores, metas arrojadas e alinhadas s iniciativas, de forma
que, se executadas estas iniciativas, seria presumvel o atingimento das metas e,
assim, os objetivos de longo prazo da empresa.

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Figura 1- Estrutura do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

No processo de traduzir a estratgia em objetivos e medidas mensurveis, as


quatro perspectivas do Balanced Scorecard estabeleceriam um dilogo entre os
formuladores da estratgia e os stakeholders7 da organizao, como pode ser
visualizado na Figura 1.

4.1 Perspectiva financeira

A perspectiva financeira teria por objetivo mostrar se as escolhas estratgicas


implementadas por uma organizao estariam contribuindo para a elevao do valor
de mercado da empresa, para a gerao de valor econmico e propiciando aumento
da riqueza dos acionistas e demais stakeholders (HERRERO, 2005). Para o autor,

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na metodologia do Balanced Scorecard, a perspectiva financeira tambm


possibilitaria identificar se o desempenho dos ativos intangveis8 da organizao e as
outras reas de desempenho no-financeiro, como, por exemplo, a satisfao dos
clientes, inovao de produtos e a reteno de talentos estariam contribuindo para a
gerao de valor, em funo da estratgia escolhida pela organizao.

, contudo, preciso ficar bem claro que a perspectiva financeira tem como foco
principal os interesses dos acionistas de uma empresa (HERRERO, 2005). Os
indicadores financeiros visam orientar os gestores da empresa a buscar um maior
controle sobre as aes tomadas, buscando a gerao de valor econmico para os
acionistas.

Segundo Kaplan e Norton (1997), alguns crticos afirmam que as medidas


financeiras de curto prazo como vendas trimestrais e receita operacional no
deveriam servir como ferramentas de anlise, por terem carter retrospectivo.
Afirmam tambm que as medidas financeiras no aumentariam a satisfao do
cliente, a qualidade, o tempo do ciclo e a motivao dos colaboradores. E ainda, que
o sucesso financeiro seria a conseqncia lgica de um trabalho operacional,
devendo as melhorias estarem concentradas nele.

Os indicadores propostos para a perspectiva financeira devem representar a


sade financeira da empresa. Os indicadores so: Faturamento, Lucro lquido, EVA
(Economic Value Added), Mark-up global, Retorno sobre o capital prprio, ndice de
Liquidez Corrente, Nvel de Inadimplncia, Ciclo financeiro (PMRE: prazo mdio de

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renovao do estoque, PMRV: prazo mdio de recebimento das vendas, PMPC:


prazo mdio de pagamento das compras.), Custos fixos.

4.2 Perspectiva do cliente

A perspectiva do cliente teria por objetivo mostrar se as escolhas estratgicas


implementadas por uma organizao estariam contribuindo para o aumento do valor
percebido pelos clientes, em relao aos produtos, servios, imagem, marca,
experincia de compra e relacionamento (HERRERO, 2005).

Portanto, na perspectiva dos clientes, o gestor poderia verificar se as estratgias


de diferenciao, liderana de custos ou de enfoque estariam produzindo resultados.

Para a perspectiva dos clientes os principais indicadores utilizados seriam:


Participao no mercado, Reteno de clientes, Satisfao dos clientes, ndice de
reclamaes, Crescimento das vendas, Preos competitivos. Eles teriam o atributo
de mensurao da satisfao e do aumento ou no das vendas.

4.3 Perspectiva dos processos internos

A perspectiva dos processos internos leva ao tema de execuo da estratgia,


isto , se o plano da alta administrao para gerar valor econmico para o cliente e,
em conseqncia, elevar o valor de mercado da empresa e a riqueza dos acionistas
estaria sendo implementado com sucesso (HERRERO, 2005).

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Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos da


empresa, os executivos poderiam identificar os processos mais crticos para a
realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas costumam
desenvolver objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente. Essa
seqncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos que
conduziriam aos objetivos dos clientes e acionistas.

De acordo com Herrero (2005) seria por meio da execuo dos processos, quer
dizer, da traduo da estratgia em resultados, que a alta administrao avaliaria se
a inovao em produtos, a qualidade das operaes e da produo e a satisfao
dos clientes estariam sendo atingidas. Caso a estratgia seja considerada a arte de
criar valor, o maior desafio do executivo lder e da equipe do projeto seria identificar
os poucos e crticos processos que dariam a melhor contribuio para a execuo
da estratgia. Os processos internos desempenhariam trs importantes papis na
implementao do Balanced Scorecard: concentrariam o foco da organizao nas
iniciativas que viabilizam a proposio de valor para o cliente, contribuiriam para a
elevao da produtividade e gerao de valor econmico agregado e indicariam os
novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisariam
dominar para gerar valor para o negcio.

Os indicadores da perspectiva que serviriam para avaliar os processos internos


da empresa seriam os seguintes: Desperdcio, Retrabalho, Nmero de falhas no
processo produtivo, Produo por funcionrio, Produo da empresa, Nmero de
projetos aprovados.

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4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento

Segundo Herrero (2005), a perspectiva de aprendizado e crescimento teria por


objetivo avaliar qual o valor do empregado (diretor, gerente ou colaborador) para a
empresa em trs nveis de contribuio: como indivduo, como membro de uma
equipe de trabalho ou enquanto algum integrado cultura organizacional. Nesta
perspectiva, os executivos precisariam identificar qual a infra-estrutura que
viabilizaria o crescimento sustentado da empresa a longo prazo.

Para essa perspectiva os principais indicadores que serviriam para avaliar o


aprendizado e o crescimento seriam: Satisfao interna, Absentesmo, Rotatividade,
Treinamentos, Programa de sugestes.

Na perspectiva de aprendizado e crescimento, o desafio estaria em avaliar se o


trabalho realizado pelos executivos e colaboradores da organizao estaria
possibilitando a aprendizagem e a criao de novos conhecimentos, que, se
traduzidos em competncias essenciais, estariam contribuindo para a criao de
valor para os stakeholders (HERRERO, 2005).

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5 METODOLOGIA

A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa e quantitativa, atravs de um


estudo de caso e para tanto usou informaes de fontes primrias, questionrio
semi-estruturado9 aplicado aos gestores e funcionrios da rede de farmcias de
pequeno porte e secundrias (bibliogrficas) como artigos, dissertaes, teses,
livros, entre outras.

Os dados coletados atravs do questionrio foram devidamente tabulados em


Excel e analisados luz do referencial terico construdo. Com base nas
informaes obtidas junto s fontes consultadas, buscou-se aplicar no objeto de
estudo um modelo de gesto estratgica competitiva. O modelo proposto foi o
elaborado por Lobato et al. (2006) cujas seis etapas sero discutidas no item
seguinte, no intuito de facilitar o seu entendimento e o seu processo de
implementao na rede de farmcias de pequeno porte, objeto deste estudo.

A primeira etapa da estrutura do modelo de gesto de Lobato et al. (2006)


esteve associada definio das diretrizes estratgicas que estariam ligadas ao
negcio, viso, misso e valores da organizao. Segundo o autor, essa etapa
essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao
estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de
forma sintonizada com o negcio e criar condies para aes proativas.

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Na segunda etapa do modelo foi feita a anlise dos ambientes externo e interno.
O ambiente externo pode ser decomposto em ambiente geral e ambiente setorial. O
ambiente geral foi constitudo por oitos cenrios a serem estudados pelos
estrategistas ou corpo diretor da pequena rede de farmcias: o demogrfico, o
econmico, o social, o cultural, o poltico, o tecnolgico, o sindical, o legal, o
ecolgico e o mercadolgico. J o ambiente setorial de negcios seria onde a
empresa estaria inserida. Uma das ferramentas utilizadas foi o modelo proposto por
Porter (1989), conhecido como o das cinco foras competitivas: concorrentes;
ameaa de produtos substitutos; ameaa de novos entrantes; os clientes e os
fornecedores.

Figura 2 - Metodologia bsica da Gesto Estratgica Competitiva

1. Definio das
diretrizes estratgicas

2. Anlise dos
ambientes externo e
interno

3. Aplicao das
principais ferramentas
estratgicas

4. Desenvolvimento
das estratgias
empresariais

5. Implantao do
balanced scorecard

6. Formulao de
objetivos e de planos
de ao

Fonte: Lobato et al. (2006).

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Segundo Lobato et al. (2006), as principais foras e fraquezas levariam a


identificar os fatores crticos do sucesso (FCS) para a organizao. Essa ferramenta
teria por objetivo priorizar as atividades-chaves do negcio, que precisariam ser
muito bem-executadas para que a organizao atinja seus objetivos. Por exemplo,
numa operao de farmcias, um fator crtico seria a prospeco de convnios ou
parcerias com empresas industriais e comerciais uma das grandes alavancas de
crescimento das redes de farmcias no Brasil.

J na terceira etapa do modelo de gesto estratgica foi demonstrado o modelo


de Porter (1989), as estratgicas genricas de competio, que foca em estratgicas
de liderana no custo total, estratgicas de diferenciao e nas estratgias de
enfoque10.

A quarta etapa consistiu no desenvolvimento de estratgias para abranger todos


os aspectos da organizao. As estratgias foram segmentadas por dimenses ou
famlias como seria o caso das estratgias de marketing, de recursos humanos, de
tecnologia da informao (TI), de integrao vertical e, finalmente, as estratgias
financeiras que teriam como objetivo garantir a otimizao do oramento e da gesto
do caixa da organizao.

A quinta etapa da gesto estratgica competitiva apresentou o Balanced


Scorecard uma ferramenta para a implementao e controle das estratgias com
enfoque financeiro e no-financeiro.
Finalmente, a sexta etapa do modelo foi composta pela formulao dos objetivos
e planos de ao. Os objetivos, segundo Lobato et al. (2006), seriam resultados

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quantitativos a serem alcanados num determinado prazo. Definidos os objetivos,


caberia selecion-los atravs da utilizao da ferramenta GUT (gravidade, urgncia
e tendncia), que foi utilizada para priorizar os objetivos, facilitando a formulao dos
planos de ao.

6 APLICAO DO MODELO DE ESTUDO PROPOSTO NA REDE DE


FARMCIAS DE PEQUENO PORTE

6.1 Descrio da Organizao

A rede de farmcias de pequeno porte (com 05 farmcias) uma empresa de


comrcio e manipulao de medicamentos, com sede na cidade de Venncio Aires
RS. Com 11 anos de atuao, ou seja, desde 1996 no mercado, a empresa
caracteriza-se por sua qualidade no atendimento ao cliente11. A empresa
constituda por 02 scios e 15 funcionrios. Um dos scios o diretor executivo e o
outro o diretor financeiro; h um responsvel pelos lanamentos contbeis que
depois de feitos so levados a um escritrio contbil; e um office-boy, com as
funes de entrega de medicamentos, coleta de documentos, pagamentos e
depsitos bancrios e os demais colaboradores so atendentes de loja.
O foco da rede so pessoas fsicas e jurdicas, todos cadastrados na empresa.
Dando preferncia a convnios com indstrias, comrcio e prestadores de servios
por

demandarem

colaboradores.

uma

quantidade

maior

em

medicamentos

para

seus

50

6.2 Etapa I: Definio das diretrizes estratgicas

6.2.1 Definio do negcio da organizao

O negcio da rede de farmcias de pequeno porte o comrcio e a manipulao


de medicamentos, perfumaria, higiene pessoal e demais produtos correlatos ao
segmento farmacutico.

6.2.2 Definio da viso da organizao

Ser a rede de farmcias lder em rentabilidade, reconhecida como a mais


eficiente, destacando-se pelo uso do Marketing de Relacionamento, Tecnologia da
Informao, aliando equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a
satisfao do cliente.

6.2.3 Definio da misso da organizao

Buscar constantemente o bem-estar do cliente, proporcionando melhorias na sua


sade, confiana e preferncia no trabalho prestado, atravs do aperfeioamento
contnuo das aes comerciais, estimulando a criatividade e eficincia de cada
colaborador.

51

6.2.4 Definio dos valores da organizao

Aes inovadoras; Adaptabilidade; tica; Foco no cliente; Iniciativa; Orientao


para o resultado; Otimismo; Responsabilidade social; Superao; Trabalho em
equipe e Transparncia.

6.3 Etapa II: Anlise dos ambientes

6.3.1. Ambiente Geral

Essa anlise pode ser realizada, levando-se em conta o cenrio econmico,


social, cultura, demogrfico, poltico, tecnolgico, legal, ecolgico, mercadolgico e o
sindical. O Quadro 2 traz uma amostra do ambiente geral (contexto) em que est
inserida a rede de farmcia de pequeno porte.

Quadro 2 - Ambiente Geral


Cenrios

Variveis de impacto

Econmico

Crescimento do PIB, preos, taxa de inflao, taxa


de juros, taxa de cmbio.

Social

Estrutura
scio-econmica
(percentual
da
populao pertencente a cada segmento scioeconmico, estrutura de consumo, de cada segmento,
estilo de vida).
Crescente
dificuldade
na
dispensa
de
trabalhadores, maior liberdade de ao dos sindicatos.
Taxa de crescimento populacional, composio e
distribuio da populao por segundo sexo, idade.
Fatores do poder (partidos polticos, sindicatos,
instituies
religiosas,
empresas
multinacionais,
ministrios, secretrias do estado).
Capacidade para aquisio e desenvolvimento de
tecnologia, proteo de patentes, ritmo de mudanas
tecnolgicas.
Legislao tributria, trabalhista e comercial.

Sindical
Demogrfico
Poltico

Tecnolgico

Legal

Cultural
Ecolgico

Mercadolgico

ndice de alfabetizao, nveis de escolaridade,


estrutura do sistema educacional.
Poluio sonora, atmosfrica, hidrolgica, visual e a
legislao sobre o uso do solo e meio ambiente.
Internet crescente, aumento das exigncias de
qualidade, menor vida mdia dos produtos.

Fonte: Elaborado por Martins (2007).

Tendncias

Ameaas

Reduo da taxa de
cmbio, pois a matriaprima importada.
Aumento do poder
aquisitivo da populao.

Oportunidades
Reduo da taxa de
cmbio, pois a matriaprima importada.
Aumento do poder
aquisitivo da populao.

Sindicados
mais ativos.
Aumento da populao
idosa do Brasil.
Farmcia popular.

Desonerao
de
impostos
sobre
medicamentos
de
uso
contnuo.
Consumidor com mais
instruo.
Problemas
respiratrios na populao
idosa.
Venda pela Internet.

Aumento
da
populao idosa do Brasil.
Farmcia
popular.
Desenvolvimentos de
novos
medicamentos
manipulados.
Desonerao
de
impostos
sobre
medicamentos
de
uso
contnuo.

Problemas
respiratrios na populao
idosa.
Venda pela Internet.

6.3.2 Ambiente Setorial

Os clientes da rede de farmcias de pequeno porte so provenientes de pessoas


adultas e idosas denominadas como pessoas fsicas com 45% da carteira da
empresa. So tambm de vrios setores da indstria, comrcio e de prestadores de
servios representados como pessoas jurdicas que representam 55% da carteira da
empresa (MARTINS, 2007).

De acordo com Martins (2007), os fornecedores mais importantes da rede de


farmcias de pequeno porte so grandes distribuidoras de medicamentos (em torno
de

07

empresas)

responsveis

pelo

fornecimento

de

diversos

tipos

de

medicamentos. As principais distribuidoras foram analisadas segundo seus pontos


fracos que consistem na maioria dos casos em falta de medicamentos (57%) e
atraso nas entregas (43%). Quanto aos pontos fortes pode-se destacar o prazo de
entrega de no mximo 01 dia aps o pedido e nos prazos para pagamento que
variam entre 35 a 60 dias.

Uma das qualidades da rede de farmcias estudada consiste no atendimento ao


pblico perante a sua concorrncia. Os concorrentes da rede de farmcia de
pequeno porte foram analisados atravs de seus pontos fracos, fortes e suas
tendncias apresentando um quadro de fraquezas no tocante a reas de atuao
restrita com pouco poder de barganha junto aos fornecedores. Assim, demonstram
uma tendncia perda de mercado para as grandes redes de farmcias que viriam
de outras localidades. Em relao aos pontos fortes pode-se destacar como comum
a todos a qualidade no atendimento, preo, localizao, poltica de descontos e

54
formas variadas de divulgao e de comunicao com seus clientes (MARTINS,
2007).

Para o autor acima, os entrantes potenciais que ameaam o negcio da rede de


farmcias de pequeno porte em questo seriam as novas redes de farmcias, que
entram no mercado com um poder de barganha maior junto a fornecedores e
descontos agressivos. Elas apresentam vantagens no tocante ao poder de barganha
junto aos fornecedores, oferta de preos melhores, descontos e promoes. No
entanto, tem como desvantagens a falta de experincia no mercado local.

6.3.3 Anlise da Matriz SWOT

Aps a descrio de alguns dados efetuada nos itens anteriores, foi possvel
passar fase de identificao da matriz SWOT. Ela relaciona as oportunidades e
ameaas presentes no ambiente externo com foras e fraquezas do ambiente
interno da empresa.

O Quadro 3 apresenta a matriz SWOT das foras, fraquezas, oportunidades e


ameaas, relativa rede de farmcias de pequeno porte que foi objeto de estudo
deste artigo.

55
Quadro 3 - Anlise das Foras, Franquezas, Oportunidades e Ameaas numa
matriz SWOT
Foras
Tradio
na
comercializao
medicamentos em Venncio Aires.
Localizao do ponto comercial.
Grau
de
comprometimento
colaboradores.
Carto personalizado ou afinidade.

de

dos

Fraquezas
Acesso a recursos financeiros.
Investimento em Marketing.
Infraestrutura das lojas.
Falta de planejamento tributrio.

Gerncia experiente.
Oportunidades
Reduo da taxa de cmbio, pois a
matria-prima importada.

Sistema de gesto integrado.


Ameaas
Farmcia popular.

Aumento do poder aquisitivo da


populao.
Aumento da populao idosa do Brasil.
Desenvolvimentos
de
novos
medicamentos manipulados.
Desonerao
de
impostos
sobre
medicamentos de uso contnuo.
Problemas respiratrios na populao
idosa.
Venda pela Internet.
Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2006).

Sindicatos mais ativos.

6.3.4 Fatores crticos para o sucesso

As atividades-chave que precisam ser muito bem executadas para que a rede de
farmcias de pequeno porte atinja seus objetivos so: melhor exposio da marca
na mdia, otimizar o gerenciamento dos custos/despesas, a fora de vendas bem
treinada e eficiente, melhorar a capacidade de negociao com fornecedores, linha
de produtos diversificada e bem selecionada.

56
6.4 Etapa III: Aplicao das principais ferramentas estratgicas

A procura de liderana pelo menor custo na rede de farmcias de pequeno porte


em relao aos concorrentes tornou-se o ponto central de toda a estratgia, exigindo
algumas medidas, tais como:

Reduo de custos e despesas gerais;

Intensa aplicao de tecnologia;

Sistema estruturado de informaes e controle.

A busca por estratgias de diferenciao na rede de farmcias para se distanciar


de seus competidores levou a mesma a tomar vrias medidas, tais como:

Imagem da marca da rede de farmcias frente ao cliente;

Tradio no mercado local;

Capacidade marketing e vendas;

Incentivo a inovao.

57
Todos os itens citados acima foram aplicados pela organizao estudada
buscando

facilitar

aplicabilidade

implementao

dessas

ferramentas

estratgicas.

6.5 Etapa IV: Desenvolvimento das estratgias empresariais

Para que as estratgias ajudassem a rede de farmcias de pequeno porte a


atingir o resultado esperado, ou seja, que abrangessem todos os aspectos da
organizao, as estratgias foram segmentadas por dimenses ou famlias, como
segue:

Estratgias de marketing em relao ao produto: variedade de produtos,

qualidade dos produtos manipulados, design das embalagens dos manipulados; em


relao ao preo: prazo de pagamentos, condies de crdito; em relao
promoo: descontos concedidos propaganda nos vrios canais de rdio, eventos,
folder, encartes, jornal.

As estratgias de recursos humanos procuraram desenvolver um amplo

programa de participao dos colaboradores no resultado da empresa, alm de


outros incentivos para fortalecer a relao empresa-funcionrio, tais como: plano de
participao nos lucros da empresa, premiao dos melhores colaboradores do ano
e um plano de cargos e salrios.

Quanto s estratgias da tecnologia da informao (TI) as solues passaram

pela implantao de um sistema integrado de gesto, com mudana de


computadores e impressoras, de uma rede sem fio nas filiais, para melhorar a
segurana da rede interna e de um servidor central.

58

Noutro lado, tm-se as estratgias financeiras, que visaram reestruturar a dvida

existente e a reduo drstica de custos/despesas da organizao. As estratgias


de integrao vertical fizeram com que a rede de farmcias adquirisse participao
em pequenas distribuidoras de remdios.

6.6 Etapa V: Implantao do Balanced Scorecard

O objetivo desta etapa consistiu na apresentao de uma ferramenta que foi


aplicada rede de farmcias de pequeno porte para controlar as estratgias, dentro
dos enfoques financeiro e no-financeiro. Os indicadores e metas mostrados nos
Quadros 4, 5, 6 e 7 foram estabelecidos com base no contexto e na vontade dos
gestores da organizao estudada, buscando, inicialmente, atingir aqueles(as) mais
simples, passveis de xito, a fim de levar a empresa a um melhor controle de suas
estratgias.

Quadro 4 - Metas para a Perspectiva Financeira


Indicador

Unidade

Meta anual

EVA
Mark-up
Custos Fixos
Faturamento
Lucro Lquido
ndice de Inadimplncia
Liquidez Corrente
Ciclo financeiro
ROE (Retorno sobre o Capital Prprio)

R$
ndice
R$
R$
R$
ndice
ndice
Dias
ndice

100.000,00
1,00
300.000,00
1.700.000,00
140.000,00
2,00%
1,00
10
3,80%

Fonte: Adaptado de Schorr (2006).

Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Pior
Melhor

59
Quadro 5 - Metas para a Perspectiva dos Clientes
Indicador

Unidade

Nmero de convnios
Satisfao dos clientes
Preos competitivos
Reteno de clientes
Participao no mercado
Crescimento das vendas
Reclamaes
Fonte: Adaptado de Schorr (2006).

Meta
anual
26
85,00%
50,00%
73,00%
5,00%
5,00%
0,70%

N.
ndice
ndice
ndice
ndice
ndice
ndice

Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Pior

Quadro 6 - Metas para a Perspectiva dos Processos Internos


Indicador
Produo por funcionrios
Produo da empresa
Desperdcio de rtulo
Retrabalho
Eficincia
Falhas no processo
Fonte: Adaptado de Schorr (2006).

Unidade

Meta anual

kg
kg
ndice
ndice
ndice
N.

100
1.500
2,00%
0,94%
85,00%
2

Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Pior
Pior
Melhor
Pior

Quadro 7 - Metas para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Indicador
Absentesmo
Satisfao interna
Rotatividade
Horas de
treinamento/funcionrio
Programa de sugestes
Fonte: Adaptado de Schorr (2006).

Unidade
ndice
ndice
ndice
N.

Meta
anual
1,52%
80,00%
2,00%
4

N.

Quanto
maior?
Pior
Melhor
Pior
Melhor
Melhor

60
6.6.1 Sinalizadores

Para facilitar a visualizao do desempenho de cada um dos indicadores, optouse por criar sinalizadores (Quadro 8) de acordo com simulaes feitas no balancete
para serem utilizadas como parmetro pelos gestores da rede de farmcias. Estes
sinalizadores se apresentam em trs cores: vermelho, amarelo e verde.

A cor vermelha do indicador apresenta resultados abaixo do esperado; a cor


amarela indica que est nos nveis desejados pela empresa e a cor verde indica que
est acima do resultado esperado.

Por outro lado, optou-se em criar variaes nas cores vermelha e verde, ou seja,
setas com smbolo indicando muito abaixo da meta ou muito abaixo da meta
esperada. Desse modo, os sinalizadores ficaram com a seguinte forma:

Quadro 8 - Sinalizadores
Sinalizadores

Descrio
Muito abaixo da
meta
Abaixo da meta
Em torno da meta
Acima da meta
Muito acima da
meta

Fonte: Schorr (2006).

A rede de farmcias elegeu uma variao aceitvel do indicador de at 5% para


mais ou para menos, sendo este representado pelo sinalizador na cor amarela.

61

Para o sinalizador vermelho foi considerada toda variao negativa alm dos 5%
sendo subdividido em duas categorias: at 30% e superior a 30%.

J para o sinalizador verde foram consideradas as variaes positivas, acima


dos 5%, sendo suas subdivises em at 30% e superior a 30%.

Desse modo, conforme Martins (2007), as pesquisas efetuadas na rede de


farmcias estudada apresentaram nas perspectivas financeiras dados que
demonstraram que 56% dos indicadores ficaram dentro da meta estabelecida
(sinalizador amarelo), apresentando, porm no item mark-up global um vis de
baixa. Quanto aos demais itens, 33% ficaram abaixo da meta e apenas 01
(inadimplncia), representando 11% dos indicadores ficou acima da meta. Na
perspectiva dos clientes o quadro foi mais desanimador, pois dos 07 indicadores
pesquisados, 04 (57%) apresentaram desempenho abaixo da meta. Contudo, 02
superaram as metas de desempenho (satisfao dos clientes e atendimento das
reclamaes), o que amenizou o efeito negativo dos outros indicadores. Por fim, 01
dos indicadores ficou dentro da meta (preos competitivos).

Para finalizar faltou a descrio dos dados coletados relativos a processos


internos e de aprendizado e crescimento com seus indicadores e resultados. Nos
processos internos os indicadores pesquisados revelaram uma situao alarmante
na rede de pequenas farmcias, pois de 07 parmetros analisados, 06 (86%)
ficaram abaixo da meta. Apenas o indicador retrabalho ficou na meta estabelecida.
J em relao perspectiva aprendizado e crescimento o resultado foi mais

62
animador. Dos 05 indicadores pesquisados 40% ficaram na meta e outros 40% a
superaram. Ficou abaixo da meta, apenas o indicador relativo ao absentesmo
(MARTINS, 2007).

6.6.2 Mapa estratgico

O mapa estratgico possibilitou aos gestores e acionistas da pequena rede de


farmcias terem uma viso ampla de todos os indicadores que impactaram o seu
resultado e, tambm permitiu aos colaboradores a percepo de como suas funes
esto relacionadas aos objetivos da empresa.

O sucesso da elaborao do mapa estratgico foi ocasionado pela escolha


correta dos indicadores mais importantes. A partir destes se estabeleceu uma
relao de causa e efeito para com os outros indicadores.

A variao no indicador causa leva a uma conseqncia para o indicador efeito.


Esta consequncia pode ser positiva ou negativa, dependendo da caracterstica do
indicador, conforme foi descrito nos Quadros 4, 5, 6 e 7. Os resultados destes
quadros foram apresentados de forma sucinta acima, nas perspectivas financeiras,
dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento (o resultado
ser melhor apresentado na Figura 3).

63
Quando o indicador causa for do tipo quanto maior melhor e:

Variao positiva ocorreu uma conseqncia positiva no indicador efeito;

Variao negativa ocorreu uma conseqncia negativa no indicador efeito;

Quando o indicador causa for do tipo quanto maior pior e:

Variao positiva ocorreu uma conseqncia negativa no indicador efeito;

Variao negativa ocorreu uma conseqncia positiva no indicador efeito;

Na Figura 3 pode-se verificar o mapa estratgico da rede de farmcias de


pequeno porte com os indicadores implementados e seus respectivos sinalizadores
que demonstram o resultado em relao meta anual almejada.

Atravs das setas verifica-se o desempenho dos indicadores de causa e efeito,


ou seja, possvel identificar qual indicador causa impacto em outro indicador.

Com a implementao deste estudo, pode-se visualizar atravs do mapa


estratgico os erros (indicadores vermelhos) causados pelas decises dos gestores
da rede de farmcias de pequeno porte, a fim de minimiz-los.

Figura 3 - Mapa Estratgico


Perspectiva
Financeira

Mark-up Global

Custos Fixos

Faturamento

-33,00%

6,67%

0,36%

N Convnios.

Satisfao dos clientes

Preos
competitivos

Reteno de
clientes

Participao
no mercado

Crescimento
das vendas

Reclamaes

-23,08%

5,88%

0,00%

-12,96%

-20,00%

-20,00%

91,43%

Produo
Funcionrio

Produo empresa

Disperdcio
de Rtulo

Retrabalho

Eficincia

N Falhas

N Projetos
aprovados

-15,00%

-13,33%

11,50%

1,06%

-23,53%

35,50%

-16,67%

Absentesmo

Satisfao Interna

Rotatividade

N horas de
treinamento

Programa de
Sugesto

35,24%

3,75%

6,50%

18,75%

1,33%

-2,19%

Perspectiva
dos Clientes

Perspectiva
dos processos
internos

Perspectiva de
aprendizado e
crescimento

Fonte: Adaptado de Schorr (2006) e elaborado por Martins (2007).

-4,47%

Inadimplncia

-8,00%

27,50%

Ciclo financeiro

23,50%

-4,47%

6.7 Etapa VI: Formulao de objetivos e de planos de ao

A partir dos resultados obtidos pelo mapa estratgico (Figura 3) foi possvel
definir os objetivos para soluo dos indicadores que estariam abaixo da meta, na
cor vermelha. A partir da sua seleo foi utilizada a ferramenta GUT (gravidade,
urgncia e tendncia), na formulao dos planos de ao.

Os resultados podem ser vislumbrados nos Quadros 9 e 10. A partir deles foi
possvel concluir que os objetivos de absentesmo e custos fixos deveriam ter um
grau maior de prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgncia e
tendncia obtm-se 125 pontos. No relativo ao do desperdcio ficou como objetivo
intermedirio igual a 100 pontos. Os objetivos de mark-up global, nmero de falhas
no processo e reteno de clientes ficaram com grau de importncia intermediria,
com 64 pontos cada e os objetivos como o ciclo financeiro, nmero de convnios,
participao no mercado, produo na empresa e a produo por funcionrio
ficaram com 27 pontos cada, ou seja, considerados de menor importncia.
Os demais objetivos como crescimento das vendas com 18 pontos, liquidez
corrente com 12 pontos e a eficincia da capacidade instalada com 8 pontos foram
considerados de pouco importncia.

Aps priorizar os objetivos, cumpre rede de farmcias de pequeno porte


coloc-los nos planos de ao a fim de orientar suas decises, acompanhando o
desenvolvimento e execuo de sua gesto estratgica.

66

Quadro 9 - Perguntas-Chave para medir a Gravidade, Urgncia e Tendncia dos


objetivos
Valor
5

Gravidade

Urgncia

Tendncia

GxUxT
125

Com alguma
urgncia

Se nada for feito


situao ir
piorar
rapidamente
Vai piorar em
pouco tempo

Grave

O mais cedo
possvel

Vai piorar em
mdio prazo

27

Pouco grave

Pode esperar um
pouco

Vai piorar em
longo prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar e
at pode
melhorar

necessria
uma ao
imediata

Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente
graves
Muito grave

64

Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2006).

Quadro 10 - Seleo dos Objetivos


Objetivos
Gravidade
Absentesmo
5
Custos fixos
5
Desperdcio
4
Mark-up global
4
N. de falhas no processo
4
Reteno de clientes
4
Ciclo financeiro
3
N. de Convnios
3
Participao no mercado
3
Produo na empresa
3
Produo por funcionrio
3
Crescimento das vendas
3
Liquidez corrente
2
Eficincia da capacidade
2
instalada
Fonte: Adaptado de Lobato et al.(2006).

Urgncia
5
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2

Tendncia
5
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2

125
125
100
64
64
64
27
27
27
27
27
18
12
8

67

7 CONCLUSO

Como a competio entre as empresas tem se tornado cada vez mais acirrada,
as micros e pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar
da melhor forma possvel seus recursos e habilidades. Assim, a gesto estratgica
pode ser entendida como uma ferramenta que auxilia no processo de gesto,
possibilitando maior lucratividade, entre outros aspectos.

Desse modo, o presente artigo apresentou um modelo de gesto estratgica


competitiva aplicado em uma rede de farmcias de pequeno porte, com o objetivo de
aumentar a sua competitividade e lucratividade. Os planos, as estratgias e as
aes foram desdobrados, procurando alcanar a viso projetada.

Para isso, foi realizada uma ampla reviso bibliogrfica e uma coleta de dados
primrios atravs da aplicao de um questionrio aos dirigentes e funcionrios
buscando verificar o uso das teorias em torno do planejamento estratgico e do
Balanced Scorecard. Isso, na crena de que este ltimo consistiria numa importante
ferramenta gerencial de orientao e controle da empresa para o encaminhamento
de seus objetivos, por meio de estratgias definidas e bem-planejadas. Esse ponto
foi comprovado, pois atravs do seu uso obteve-se uma viso ampla da empresa
atravs da mensurao dos indicadores de desempenho.

O modelo de gesto estratgica escolhido para ser aplicado na rede de


farmcias de pequeno porte foi o de Lobato et al. (2006). Operou-se desde a
definio de negcio at os planos de ao, as etapas foram sendo estudadas e

68

chegou-se a concluso de que realmente foi simples a sua aplicao na empresa


estudada, devido ao grande conhecimento dos gestores e ao tempo disponvel para
aplicao.

Atravs da anlise dos resultados do modelo aplicado foi possvel, tambm,


constatar que a rede de farmcias de pequeno, ao possuir uma gesto estratgica,
tem grandes chances de tornar-se competitiva. Isso, porque os gestores e os demais
funcionrios participaram conjuntamente na definio do negcio, da misso, da
viso e dos valores da empresa. Essas definies, juntamente com a anlise dos
ambientes interno e externo e o questionrio, tornaram possvel para os diretores o
real conhecimento dos pontos fortes, das fraquezas, das oportunidades e das
ameaas.

Posteriormente, a definio das estratgias, em conjunto com os objetivos,


proporcionou direo visualizar e estabelecer indicadores e metas apresentados
em um mapa estratgico.

O mapa estratgico apresentou de forma prtica os principais problemas da


empresa, o que permitiu a esta focar de maneira objetiva as diversas situaes e a
tomar atitudes especficas para cada uma delas atravs da utilizao dos planos de
ao. No mapa estratgico desenvolvido, foram identificados alguns pontos crticos,
principalmente nas perspectivas financeiras, de clientes, processos internos e na
perspectiva de aprendizado e crescimento, os quais afetaram diretamente os
resultados financeiros e no-financeiros almejados pela rede de farmcias de
pequeno porte.

69

Finalmente, a aplicao do modelo proposto foi importante, pois, alm da


possibilidade de monitorar seus indicadores, constatou-se que os resultados obtidos
mostraram que a rede de farmcias de pequeno porte melhorou o seu desempenho
organizacional, aumentando a competitividade e o lucro.

ABSTRACT

The present article looks for to describe and to evaluate the results obtained with
the application of a model of competitive strategic administration in a net of
drugstores of small load, located in Venncio Aires's city - RS. The results obtained
by acting indicators and shown in a strategic map they will serve as guide for the
managers to improve the competitiveness day by day in the of the company.

Keywords: strategic administration, competitiveness, net of drugstores, acting


indicators.

70

NOTAS

Mestrado em Desenvolvimento Rural pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul,


Brasil(2001); Professor concursado em regime especial da Universidade de Santa Cruz do
Sul , Brasil
2

Economista pela Universidade de Santa Cruz do Sul - UNISC

Segundo Herrero (2005), globalizao consiste na integrao dos mercados numa


aldeia-global, explorada pelas grandes corporaes internacionais.
4

Kaplan e Norton (1997) traduzem a misso e a estratgia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medio
e gesto estratgia.
5

Segundo Herrero (2005), controle de determinado mercado por um pequeno grupo


de agentes econmicos.
6

Segundo Lobato et al. (2006), a sigla representa em Strengths (Foras), weaknesses


(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
7

Segundo Herrero (2005), so formados por colaboradores, fornecedores, clientes,


acionistas, etc.
8

Conforme Kaplan e Norton (1997), os ativos intangveis abrangem prazos de entrega


aos clientes, qualidade, desenvolvimento de novos produtos, etc.
9

Segundo Herrero (2005), so formados por colaboradores, fornecedores, clientes,


acionistas, etc.
10

Conforme Kaplan e Norton (1997), os ativos intangveis abrangem prazos de entrega


aos clientes, qualidade, desenvolvimento de novos produtos, etc.
11

Pesquisa realizada em 10/06/2007.

71

REFERNCIAS

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Dissertao

de

Mestrado

(Programa

de

Ps-Graduao

Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul). 82 f. 2006.

em

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