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RESUMO
3131
1 INTRODUO
Foi pensando no longo prazo que o tema instigou a realizao deste estudo de
caso que procura analisar a aplicao de um modelo de Gesto Estratgica
Competitiva em uma rede de farmcias de pequeno porte. A empresa estudada
possui 11 anos de tradio no mercado farmacutico de Venncio Aires RS, no
qual conquistou a confiana e a preferncia de milhares de clientes, o que a faz uma
das lderes do mercado local.
32
Todo estudo cientfico tem como condio sine qua non a necessidade de um
consistente embasamento terico de modo a dar sustentabilidade pesquisa e aos
resultados apresentados. Dessa forma, este trabalho inicia destacando o importante
papel econmico das empresas de pequeno porte no processo de crescimento e
desenvolvimento de cada nao.
33
de
fornecimento,
que
lhes
permite
atuar
como
fornecedores
34
Produzem bens e servios com eficincia: sendo menos afetadas por estruturas
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
3.1 Conceito
Outro aspecto que merece ser destacado neste estudo a formulao terica no
que diz respeito ao planejamento estratgico. Na literatura, atualmente, existem
diferentes autores que conceituam o termo planejamento estratgico, como uma
visualizao do caminho a ser percorrido ao longo do tempo pela empresa.
35
Descrio
Planejamento
Financeiro
Planejamento
longo prazo
Anlise de lacunas
Administrao
por objetivos
Curva de
experincia
Caractersticas
Planejamento
estratgico
Administrao
estratgica
Gesto
estratgica
Pensamento
estratgico
Anlise da
estrutura da
indstria
Pensamento
sistmico
Anlise de
mudanas no
ambiente
Contexto
econmico e
competitivo
Integrao
entre o
planejamento
e controle
Anlise dos
Estratgicas
recursos internos e genricas
competncias
Organizao
Foco na anlise e estratgica;
implementao
Direo
estratgica
Pesquisas e
informaes com
base analtica; Foco nos
objetivos
financeiros
Definir a estratgia; Determinar a
Buscar uma
atratividade da
sintonia com
indstria
o ambiente
interno e
externo
Falta de foco na
No desenvolver Falta
implementao
a abordagem
alinhamento
sistmica
com a
filosofia
organizacion
al
Anos 1970
Anos 1980
Anos 1990
Foco na formulao
Cumprir o
oramento
Projetar o futuro
Problemas
Miopia ou viso
de curto prazo
No prever
descontinuidades
Predominncia
Anos 1950
Anos 1960
Sistemas de
valores
Coordenao
de todos os
recursos
para o
Cadeia de valor; objetivo
planejamento financeiro utilizava o enfoque top-down (de cima para baixo), no qual
havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirmide
organizacional (LOBATO, et al, 2006).
De acordo com Lobato et al. (2006), uma das caractersticas principais da escola
de planejamento estratgico poderia ser resumida na recomendao que Thomas J.
Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionrios: Pense. Os
conceitos mais utilizados por essa escola eram:
38
que afetavam a empresa no presente e de sua provvel evoluo, bem como dos
fatores que poderiam afetar no futuro.
39
com
dois
desafios.
primeiro,
denominado
anlise
de
era
preciso
organizar,
dirigir,
coordenar
controlar
estrategicamente.
40
4 BALANCED SCORECARD
para
desenvolvimento
futuro,
analisando
seu
desenvolvimento
41
42
, contudo, preciso ficar bem claro que a perspectiva financeira tem como foco
principal os interesses dos acionistas de uma empresa (HERRERO, 2005). Os
indicadores financeiros visam orientar os gestores da empresa a buscar um maior
controle sobre as aes tomadas, buscando a gerao de valor econmico para os
acionistas.
43
44
De acordo com Herrero (2005) seria por meio da execuo dos processos, quer
dizer, da traduo da estratgia em resultados, que a alta administrao avaliaria se
a inovao em produtos, a qualidade das operaes e da produo e a satisfao
dos clientes estariam sendo atingidas. Caso a estratgia seja considerada a arte de
criar valor, o maior desafio do executivo lder e da equipe do projeto seria identificar
os poucos e crticos processos que dariam a melhor contribuio para a execuo
da estratgia. Os processos internos desempenhariam trs importantes papis na
implementao do Balanced Scorecard: concentrariam o foco da organizao nas
iniciativas que viabilizam a proposio de valor para o cliente, contribuiriam para a
elevao da produtividade e gerao de valor econmico agregado e indicariam os
novos conhecimentos e as novas competncias que os empregados precisariam
dominar para gerar valor para o negcio.
45
46
5 METODOLOGIA
47
Na segunda etapa do modelo foi feita a anlise dos ambientes externo e interno.
O ambiente externo pode ser decomposto em ambiente geral e ambiente setorial. O
ambiente geral foi constitudo por oitos cenrios a serem estudados pelos
estrategistas ou corpo diretor da pequena rede de farmcias: o demogrfico, o
econmico, o social, o cultural, o poltico, o tecnolgico, o sindical, o legal, o
ecolgico e o mercadolgico. J o ambiente setorial de negcios seria onde a
empresa estaria inserida. Uma das ferramentas utilizadas foi o modelo proposto por
Porter (1989), conhecido como o das cinco foras competitivas: concorrentes;
ameaa de produtos substitutos; ameaa de novos entrantes; os clientes e os
fornecedores.
1. Definio das
diretrizes estratgicas
2. Anlise dos
ambientes externo e
interno
3. Aplicao das
principais ferramentas
estratgicas
4. Desenvolvimento
das estratgias
empresariais
5. Implantao do
balanced scorecard
6. Formulao de
objetivos e de planos
de ao
48
49
demandarem
colaboradores.
uma
quantidade
maior
em
medicamentos
para
seus
50
51
Variveis de impacto
Econmico
Social
Estrutura
scio-econmica
(percentual
da
populao pertencente a cada segmento scioeconmico, estrutura de consumo, de cada segmento,
estilo de vida).
Crescente
dificuldade
na
dispensa
de
trabalhadores, maior liberdade de ao dos sindicatos.
Taxa de crescimento populacional, composio e
distribuio da populao por segundo sexo, idade.
Fatores do poder (partidos polticos, sindicatos,
instituies
religiosas,
empresas
multinacionais,
ministrios, secretrias do estado).
Capacidade para aquisio e desenvolvimento de
tecnologia, proteo de patentes, ritmo de mudanas
tecnolgicas.
Legislao tributria, trabalhista e comercial.
Sindical
Demogrfico
Poltico
Tecnolgico
Legal
Cultural
Ecolgico
Mercadolgico
Tendncias
Ameaas
Reduo da taxa de
cmbio, pois a matriaprima importada.
Aumento do poder
aquisitivo da populao.
Oportunidades
Reduo da taxa de
cmbio, pois a matriaprima importada.
Aumento do poder
aquisitivo da populao.
Sindicados
mais ativos.
Aumento da populao
idosa do Brasil.
Farmcia popular.
Desonerao
de
impostos
sobre
medicamentos
de
uso
contnuo.
Consumidor com mais
instruo.
Problemas
respiratrios na populao
idosa.
Venda pela Internet.
Aumento
da
populao idosa do Brasil.
Farmcia
popular.
Desenvolvimentos de
novos
medicamentos
manipulados.
Desonerao
de
impostos
sobre
medicamentos
de
uso
contnuo.
Problemas
respiratrios na populao
idosa.
Venda pela Internet.
07
empresas)
responsveis
pelo
fornecimento
de
diversos
tipos
de
54
formas variadas de divulgao e de comunicao com seus clientes (MARTINS,
2007).
Aps a descrio de alguns dados efetuada nos itens anteriores, foi possvel
passar fase de identificao da matriz SWOT. Ela relaciona as oportunidades e
ameaas presentes no ambiente externo com foras e fraquezas do ambiente
interno da empresa.
55
Quadro 3 - Anlise das Foras, Franquezas, Oportunidades e Ameaas numa
matriz SWOT
Foras
Tradio
na
comercializao
medicamentos em Venncio Aires.
Localizao do ponto comercial.
Grau
de
comprometimento
colaboradores.
Carto personalizado ou afinidade.
de
dos
Fraquezas
Acesso a recursos financeiros.
Investimento em Marketing.
Infraestrutura das lojas.
Falta de planejamento tributrio.
Gerncia experiente.
Oportunidades
Reduo da taxa de cmbio, pois a
matria-prima importada.
As atividades-chave que precisam ser muito bem executadas para que a rede de
farmcias de pequeno porte atinja seus objetivos so: melhor exposio da marca
na mdia, otimizar o gerenciamento dos custos/despesas, a fora de vendas bem
treinada e eficiente, melhorar a capacidade de negociao com fornecedores, linha
de produtos diversificada e bem selecionada.
56
6.4 Etapa III: Aplicao das principais ferramentas estratgicas
Incentivo a inovao.
57
Todos os itens citados acima foram aplicados pela organizao estudada
buscando
facilitar
aplicabilidade
implementao
dessas
ferramentas
estratgicas.
58
Unidade
Meta anual
EVA
Mark-up
Custos Fixos
Faturamento
Lucro Lquido
ndice de Inadimplncia
Liquidez Corrente
Ciclo financeiro
ROE (Retorno sobre o Capital Prprio)
R$
ndice
R$
R$
R$
ndice
ndice
Dias
ndice
100.000,00
1,00
300.000,00
1.700.000,00
140.000,00
2,00%
1,00
10
3,80%
Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Melhor
Pior
Melhor
Pior
Melhor
59
Quadro 5 - Metas para a Perspectiva dos Clientes
Indicador
Unidade
Nmero de convnios
Satisfao dos clientes
Preos competitivos
Reteno de clientes
Participao no mercado
Crescimento das vendas
Reclamaes
Fonte: Adaptado de Schorr (2006).
Meta
anual
26
85,00%
50,00%
73,00%
5,00%
5,00%
0,70%
N.
ndice
ndice
ndice
ndice
ndice
ndice
Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Melhor
Pior
Unidade
Meta anual
kg
kg
ndice
ndice
ndice
N.
100
1.500
2,00%
0,94%
85,00%
2
Quanto
maior?
Melhor
Melhor
Pior
Pior
Melhor
Pior
Unidade
ndice
ndice
ndice
N.
Meta
anual
1,52%
80,00%
2,00%
4
N.
Quanto
maior?
Pior
Melhor
Pior
Melhor
Melhor
60
6.6.1 Sinalizadores
Para facilitar a visualizao do desempenho de cada um dos indicadores, optouse por criar sinalizadores (Quadro 8) de acordo com simulaes feitas no balancete
para serem utilizadas como parmetro pelos gestores da rede de farmcias. Estes
sinalizadores se apresentam em trs cores: vermelho, amarelo e verde.
Por outro lado, optou-se em criar variaes nas cores vermelha e verde, ou seja,
setas com smbolo indicando muito abaixo da meta ou muito abaixo da meta
esperada. Desse modo, os sinalizadores ficaram com a seguinte forma:
Quadro 8 - Sinalizadores
Sinalizadores
Descrio
Muito abaixo da
meta
Abaixo da meta
Em torno da meta
Acima da meta
Muito acima da
meta
61
Para o sinalizador vermelho foi considerada toda variao negativa alm dos 5%
sendo subdividido em duas categorias: at 30% e superior a 30%.
62
animador. Dos 05 indicadores pesquisados 40% ficaram na meta e outros 40% a
superaram. Ficou abaixo da meta, apenas o indicador relativo ao absentesmo
(MARTINS, 2007).
63
Quando o indicador causa for do tipo quanto maior melhor e:
Mark-up Global
Custos Fixos
Faturamento
-33,00%
6,67%
0,36%
N Convnios.
Preos
competitivos
Reteno de
clientes
Participao
no mercado
Crescimento
das vendas
Reclamaes
-23,08%
5,88%
0,00%
-12,96%
-20,00%
-20,00%
91,43%
Produo
Funcionrio
Produo empresa
Disperdcio
de Rtulo
Retrabalho
Eficincia
N Falhas
N Projetos
aprovados
-15,00%
-13,33%
11,50%
1,06%
-23,53%
35,50%
-16,67%
Absentesmo
Satisfao Interna
Rotatividade
N horas de
treinamento
Programa de
Sugesto
35,24%
3,75%
6,50%
18,75%
1,33%
-2,19%
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos processos
internos
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
-4,47%
Inadimplncia
-8,00%
27,50%
Ciclo financeiro
23,50%
-4,47%
A partir dos resultados obtidos pelo mapa estratgico (Figura 3) foi possvel
definir os objetivos para soluo dos indicadores que estariam abaixo da meta, na
cor vermelha. A partir da sua seleo foi utilizada a ferramenta GUT (gravidade,
urgncia e tendncia), na formulao dos planos de ao.
Os resultados podem ser vislumbrados nos Quadros 9 e 10. A partir deles foi
possvel concluir que os objetivos de absentesmo e custos fixos deveriam ter um
grau maior de prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgncia e
tendncia obtm-se 125 pontos. No relativo ao do desperdcio ficou como objetivo
intermedirio igual a 100 pontos. Os objetivos de mark-up global, nmero de falhas
no processo e reteno de clientes ficaram com grau de importncia intermediria,
com 64 pontos cada e os objetivos como o ciclo financeiro, nmero de convnios,
participao no mercado, produo na empresa e a produo por funcionrio
ficaram com 27 pontos cada, ou seja, considerados de menor importncia.
Os demais objetivos como crescimento das vendas com 18 pontos, liquidez
corrente com 12 pontos e a eficincia da capacidade instalada com 8 pontos foram
considerados de pouco importncia.
66
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GxUxT
125
Com alguma
urgncia
Grave
O mais cedo
possvel
Vai piorar em
mdio prazo
27
Pouco grave
Pode esperar um
pouco
Vai piorar em
longo prazo
Sem gravidade
No tem pressa
No vai piorar e
at pode
melhorar
necessria
uma ao
imediata
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente
graves
Muito grave
64
Urgncia
5
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
Tendncia
5
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
125
125
100
64
64
64
27
27
27
27
27
18
12
8
67
7 CONCLUSO
Como a competio entre as empresas tem se tornado cada vez mais acirrada,
as micros e pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar
da melhor forma possvel seus recursos e habilidades. Assim, a gesto estratgica
pode ser entendida como uma ferramenta que auxilia no processo de gesto,
possibilitando maior lucratividade, entre outros aspectos.
Para isso, foi realizada uma ampla reviso bibliogrfica e uma coleta de dados
primrios atravs da aplicao de um questionrio aos dirigentes e funcionrios
buscando verificar o uso das teorias em torno do planejamento estratgico e do
Balanced Scorecard. Isso, na crena de que este ltimo consistiria numa importante
ferramenta gerencial de orientao e controle da empresa para o encaminhamento
de seus objetivos, por meio de estratgias definidas e bem-planejadas. Esse ponto
foi comprovado, pois atravs do seu uso obteve-se uma viso ampla da empresa
atravs da mensurao dos indicadores de desempenho.
68
69
ABSTRACT
The present article looks for to describe and to evaluate the results obtained with
the application of a model of competitive strategic administration in a net of
drugstores of small load, located in Venncio Aires's city - RS. The results obtained
by acting indicators and shown in a strategic map they will serve as guide for the
managers to improve the competitiveness day by day in the of the company.
70
NOTAS
Kaplan e Norton (1997) traduzem a misso e a estratgia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medio
e gesto estratgia.
5
71
REFERNCIAS
72
Dissertao
de
Mestrado
(Programa
de
Ps-Graduao
em