Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Educao
ISSN: 0104-4036
ensaio@cesgranrio.org.br
Fundao Cesgranrio
Brasil
Resumo
A liderana constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizaes em geral, ainda que esta prevalncia no tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizaes educativas, de modo particular em alguns
contextos geogrficos. No obstante assumirmos neste artigo que as escolas
manifestam especificidades relativamente a outras organizaes, tambm reconhecemos que os estudos situados no domnio educacional no podem ficar
imunes s contribuies de outras reas. neste sentido que invocamos aqui o
modelo da Direco por Valores enquanto proposta que, rompendo como as
vertentes mais tcnico-instrumentais das teorias tradicionais da gesto, poder
contribuir para uma reflexo compartilhada com a liderana das organizaes
educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualizao da liderana
como dilogo sobre valores.
Palavras-chave: Liderana. Valores. Gesto escolar.
562
Introduo
Situando a especificidade das organizaes educativas no quadro das organizaes em geral, pretendemos com este trabalho abordar a questo da liderana,
tema que sempre entusiasmou os estudiosos da cincia organizacional, sendo convico generalizada entre os mesmos que se est perante uma das condies de
sucesso das organizaes.
Tambm nas organizaes educativas a liderana tem vindo a assumir um
papel de crescente relevo e a ser apontada como uma das chaves para a mudana dos sistemas educativos e das organizaes escolares no sentido de as
tornar mais eficazes e de aumentar os seus nveis de qualidade. Perrenoud (2003,
p. 105) refere dez princpios para tornar os sistemas educativos mais eficazes,
entre eles: chefias que exeram uma liderana profissional mais do que um
controlo burocrtico. Tambm Whitaker (2000, p. 89) face ao acelerado ritmo
de mudanas radicais a que as escolas, como todas as organizaes, esto a
ser submetidas, considera a liderana como o foco crucial para o crescimento e
desenvolvimento institucionais. No nosso pas, Maral Grilo, enquanto Ministro da Educao, repetidamente apontou trs condies para uma escola de
qualidade: existncia de um projecto, liderana forte e estabilidade do corpo
docente (NETO, 2002, p. 50-52).
Sendo o tema da Liderana muito vasto, no pretendemos de forma alguma ser
exaustivos na sua abordagem, pelo que este trabalho convergir, sobretudo, para a
anlise de um modelo recente que, no obstante ter surgido no contexto empresarial,
nos parece revestir-se de um interessante potencial para a liderana das organizaes
educativas. Trata-se da Direco por Valores (DpV), que se apresenta como uma ferramenta de liderana estratgica baseada em valores (GARCA; DOLAN, 1997).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
563
Face s reservas que alguns autores assumem em relao a importar para a escola modelos
organizativos e de liderana do mundo empresarial, parece-nos que este modelo de liderana,
mesmo para os mais cpticos em ligar ambas as realidades, uma proposta vlida, na medida
em que, sendo uma teoria pensada para as empresas, desenvolve conceitos e apresenta preocupaes que, na nossa perspectiva, deveriam estar presentes na teoria e na prtica da gesto e
liderana das organizaes educativas, de forma a que estas possam encontrar novos caminhos
para a to desejada como necessria melhoria dos seus nveis de eficcia.
Um mundo de organizaes
No mundo contemporneo, as organizaes so uma inevitabilidade na vida das
pessoas, desde que nascem (maternidade, hospital, conservatria do registo civil) at
sua morte (funerria, Igreja, cemitrio). Neste sentido, Ferreira, Neves e Caetano
(2001, p. xxxi) referem: Na situao actual, cada um de ns necessita das organizaes para viver. [] Somos, quer queiramos quer no, seres que vivem e trabalham
nas organizaes, inseridos em unidades organizacionais, intencionalmente construdas e reconstrudas, em permanente evoluo e mudana.
Apresentar uma definio de organizao no tarefa fcil, pois trata-se de um
conceito complexo, passvel de diferentes abordagens e concepes, sendo a literatura
muito abundante na matria1. Todavia, j clssica a definio proposta por Etzioni
(1984, p. 3): As organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objectivos especficos.
Poderamos juntar a esta muitas outras definies, mais ou menos complexas, no
entanto, talvez seja mais rico e elucidativo utilizar a linguagem metafrica, seguindo
uma proposta de Cunha e outros (2004), para ilustrar de forma abrangente diferentes
perspectivas sobre as organizaes. So cinco as metforas organizacionais que estes autores nos apresentam: a organizao racional; a organizao orgnica; a
organizao poltica; a organizao cognitiva e a organizao humana. Os
mesmos autores apresentam na sequncia destas metforas uma outra, que denominam como uma metfora das metforas: a organizao como amlgama, que nos
ajuda a compreender melhor as organizaes como realidades complexas e multidimensionais. Segundo os autores, uma espcie de meta-metfora capaz de abarcar
e integrar a riqueza das diversas metforas das organizaes. Com a mesma pretendem alertar para que nenhum acontecimento organizacional dever ser olhado a
partir de uma metfora, porque as mltiplas perspectivas se fundem e confundem
num entrelaado de objectividade e subjectividade, afecto e cognio, presente e
passado, rotina e adaptao (CUNHA et al., 2004, p. 10).
Apesar das mltiplas metforas e inmeras definies, possvel encontrar alguns
elementos comuns maior parte das abordagens. Muoz Sedano e Roman Perez (1989,
p. 41-46) apontam cinco elementos fundamentais do conceito de organizao: composio (indivduos e grupos interrelacionados); orientao para objectivos e fins; diferenciao de funes; coordenao racional intencional e continuidade atravs do tempo.
1
A definio de organizao assume conotaes diferenciadas em funo das perspectivas organizacionais que lhe do
corpo, j que estamos em presena de um campo de investigao plurifacetado, constitudo por modelos tericos (teorias
organizacionais) que enformam os diversos posicionamentos (COSTA, 1996, p. 12).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
564
565
Esta perspectiva, como veremos de seguida, est na linha das mais recentes teorias sobre liderana, quer no contexto das organizaes em geral, quer no das organizaes educativas, em particular.
No que diz respeito s organizaes em geral, Chiavenato (1999, p. 51), j um
clssico das teorias de administrao de empresas e de recursos humanos, escreve
assim sobre os valores:
2
O reconhecimento da importncia dos processos de liderana no funcionamento das organizaes escolares continua,
como referamos no incio deste trabalho, na ordem do dia. O quadro da progressiva autonomia, responsabilizao e
prestao de contas dos estabelecimentos de ensino d novo alento a esta questo colocando os lderes escolares no
centro estratgico de um desenvolvimento organizacional que se pretende coeso, eficaz e de qualidade (COSTA, 2000,
p. 30). Como aponta Nvoa (1992, p. 26), a coeso e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da
existncia de uma liderana organizacional efectiva e reconhecida, que promova estratgias concertadas de actuao e
estimule o empenhamento individual e colectivo na realizao dos projectos de trabalho.
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
566
Igualmente Rego e Cunha (2004, p. 239), defendendo a liderana transformacional3, insistem na questo dos valores e da tica na liderana:
Subjacente ao modelo est a noo de que a avaliao tica da
liderana no pode bastar-se com a anlise das suas consequncias necessrio escrutinar o carcter moral do lder, a legitimidade
tica dos valores embebidos na viso e na respectiva articulao, e
a moralidade dos processos de escolha e aco que lderes e seguidores abraam e prosseguem. No limite, dois lderes podem adoptar idnticos comportamentos transformacionais e suscitar at idnticas consequncias mas so os valores subjacentes que permitem
descortinar que um autntico e o outro pseudo.
Por definio, a liderana transformacional a que produz grandes mudanas/transformaes nas organizaes,
alcandorando-as a nveis superiores de desempenho e ajustando-as adaptativamente s constantes modificaes da
envolvente (REGO; CUNHA, 2004, p. 239).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
567
Esta liderana moral pois sublinha a juno de vrias pessoas em torno de uma causa
comum tornando a escola numa comunidade formalmente vinculativa. As comunidades
vinculativas possuem ideias, princpios e finalidades partilhadas que criam uma poderosa
fonte de autoridade para a prtica da liderana (SERGIOVANNI, 2004a, p. 173).
Fullan (2003), ao reflectir sobre as questes da liderana, nomeadamente das escolas, numa cultura e num mundo em permanente mudana, faz uma aproximao s
perspectivas de Sergiovanni, quando ao identificar cinco componentes da estrutura conceptual da mudana, apresenta como um desses aspectos o objectivo moral. Tambm
insiste num aspecto intimamente ligado questo do dilogo: as relaes. Vejamos:
Em resumo, objectivo moral significa agir com o intuito de provocar uma diferena positiva na vida dos funcionrios, clientes e
sociedade como um todo. Embora tratando-se de um valor bvio
com o qual muitos de ns nos identificamos, pretendo demonstrar
que poder haver razes evolutivas inevitveis para que o objectivo
moral se torne cada vez mais relevante e que, em qualquer dos
casos e em tempos de extrema complexidade, os lderes sejam orientados pelo objectivo moral a bem da sua maior eficcia. []
(FULLAN, 2003, p. 15).
Se o objectivo moral a primeira tarefa, ento as relaes so a
segunda, dado que sem elas no vamos a lado nenhum. No passado se perguntssemos a algum dentro de uma empresa de sucesso
o que tinha provocado o xito, a resposta seria As pessoas. Mas
isso s parcialmente verdadeiro: na verdade, so as relaes que
fazem a diferena (FULLAN, 2003, p. 57).
De igual modo, Bolvar (2003, p. 256) refora o papel das pessoas e refere uma
liderana que se movimenta num plano moral:
Entendemos a liderana como uma forma especial de influncia
tendente a levar os outros a mudarem voluntariamente as suas
preferncias (aces, pressupostos, convices), em funo de tareEnsaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
568
Quando, h alguns anos atrs, Costa (2000) passava em revista diferentes concepes
de liderana nas organizaes, deteve-se nos conceitos de escola enquanto organizao
pedaggica5 e na correspondente perspectiva de liderana enquanto liderana pedaggica, adequada especificidade das organizaes escolares. Neste sentido, evidenciou-se
a preocupao com as questes dos valores e da tica na liderana, bem como com as
4
Nesta linha, MARZANO (2005) cita Blase e Kirby, os quais assinalam trs caractersticas fundamentais de um lder
favorveis produo de reformas eficazes: o optimismo (dar esperana nos tempos difceis); a honestidade (veracidade
e consistncia entre palavras e aces) e a considerao (orientao para as pessoas ou preocupao com as pessoas).
5
Parece-nos que a escola, classificada como organizao pedaggica, assume uma identidade que vai para alm da
dimenso de instruo e de ensino e mesmo do prprio conceito de educao. Nesta perspectiva, a escola no s uma
organizao democrtica, mas uma organizao onde as prticas da democracia so objectivo da sua aco; no
s uma escola justa, mas uma organizao onde h uma pedagogia da justia; no s uma organizao aprendente
(SENGE, 1990), mas um contexto onde se pratica uma pedagogia da aprendizagem; no s uma escola autnoma,
mas, como escrevia recentemente Lima (1999), na esteira de Paulo Freire, uma organizao de pedagogia da
autonomia. Ou seja, os prprios modos de organizao e os processos de gesto no devero apresentar-se somente
enquanto meios para o desenvolvimento da aco pedaggica mas constiturem-se eles prprios como objectos de aco
pedaggica (COSTA, 2000, p. 27).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
569
Estvo (2002), numa anlise que faz apresentando diferentes metforas organizacionais para a mudana escolar na perspectiva de globalizao, embora com uma abordagem algo crtica, acaba por destacar os aspectos que vimos referindo. Neste seu trabalho,
parte da constatao de que actualmente as organizaes tendem a ter uma estrutura mais
redial, utilizando a metfora de rede, e identifica novas tendncias das organizaes: sistemas de processamento da informao, organizaes flexveis, organizaes democrticas, organizaes trevo, organizaes teia de aranha, circuitos ou alianas organizacionais, redes globais complexas, organizaes curiosas, organizaes aprendentes ou inteligentes. Estas tendncias apresentam caractersticas comuns
[] que apontam para outros modos de conceber e gerir as organizaes e os seus recursos humanos, para outros modos de integrar
(por vezes, de uma forma abstracta) valores desencontrados, para
uma nova visibilidade (embora nem todas tenham a mesma solidez e meream a mesma credibilidade) de solues estruturais, para
uma viso baseada em objectivos estratgicos []. Por outro lado,
estas novas morfologias organizacionais (nascidas no campo da
gesto) por mais irrealistas, oportunistas e insensatas que possam
ser ou parecer, implicam novas configuraes de poder, de gesto
de conflitos, de liderana, de tempo e de espao, de identidade, de
formas de trabalho, de participao, de coordenao, de controlo,
de profissionalismo, de responsabilidade social, de cultura, de verdade e de justia (ESTVO, 2002, p. 18-19).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
570
Mais uma vez relevado o enfoque nas pessoas, nos valores partilhados
(viso), no desenvolvimento da cultura organizacional com as pessoas e na liderana transformacional que, como veremos, j de seguida, esto presentes igualmente
na DpV.
Antes de entrarmos na anlise da DpV, um apontamento final, retirado de Fullan
(2003, p. 8-9) que, contrariamente a outras perspectivas, valoriza os movimentos de
mtua influncia entre escolas e empresas:
A liderana nos negcios e na educao tm cada vez mais pontos
em comum. Como veremos adiante, o mundo empresarial comea
a tomar cada vez mais conscincia do quo perigoso para o
sucesso sustentvel no ter um objectivo moral. Neste ponto muito
ter decerto a aprender com as escolas. Isto porque as escolas
comeam a descobrir que as novas ideias, a criao e partilha de
conhecimento so essenciais para resolver os problemas de ensinoaprendizagem numa sociedade em rpida mudana. E, por seu
turno, as escolas podem aprender a partir da forma como as melhores empresas inovam e obtm resultados.
Pareceu-nos importante referir estas perspectivas que, nas questes organizacionais em geral e especificamente nas da liderana, salientam a importncia do diloEnsaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
571
go entre o mundo das empresas e o mundo das escolas. Fazemo-lo, intencionalmente, imediatamente antes de apresentarmos o modelo da DpV, uma vez que se trata de
um modelo de gesto pensado para o mundo das empresas, que nos parece ter
potencialidades de aplicao organizao escolar.
572
Para estes autores, a DpV tem uma finalidade tripla (GARCA; DOLAN, 1997, p. 7):
simplificar absorver a complexidade organizativa derivada das crescentes necessidades de adaptao a mudanas a todos os nveis da empresa; orientar enquadrar a
viso estratgica apontando para onde deve ir a empresa no futuro; comprometer
integrar a direco estratgica com a poltica de pessoas, com o fim de desenvolver o
compromisso com um rendimento profissional de qualidade no dia-a-dia.
Uma das caractersticas fundamentais da DpV, como evoluo da Direco por
Instrues (DpI) e da Direco por Objectivos (DpO), a sua capacidade para
absorver complexidade. Segundo os autores (GARCA; DOLAN, 1997), nas ltimas
dcadas apareceram quatro tendncias organizativas necessrias para a adaptao
a um mercado cada vez mais exigente e imprevisvel: necessidade de qualidade e
orientao para o cliente; necessidade de autonomia e responsabilidade profissional;
necessidade de evoluo dos chefes a lderes facilitadores; necessidade de estruturas
organizativas mais planas e geis.
De acordo com o Garca (2002a, p. 4), podemos verificar como as quatro tendncias anteriormente descritas se conjugam com o percurso histrico da DpI, passando
pela DpO, at DpV. Assim, numa linha evolutiva, o primeiro marco a DpI, tpica das
empresas do incio do sculo e que surge naturalmente ligada aos modelos clssicos de
organizao e administrao industrial e a autores como Taylor e Fayol. Em segundo
lugar, surge a DpO, que uma ferramenta de direco introduzida por Peter Drucker,
na sua obra The Practice of Management, em meados do sculo XX. Teve uma evoluo para a Direco Participada por Objectivos (DPpO). Naturalmente, que estas
perspectivas representam uma grande evoluo face DpI, mais no caso da DPpO,
pois nelas j existe a preocupao em partilhar com os colaboradores os objectivos do
seu trabalho e da organizao, como forma de motivao e de quantificao de metas,
ou mesmo envolv-los na definio dos mesmos (na DPpO). Finalmente, a perspectiva
da DpV bastante mais ambiciosa que as anteriores, pois pretende o desenvolvimento
de uma cultura organizacional, uma verdadeira identificao dos membros da organizao com a sua viso (o para onde vamos?) e com a sua misso (qual a razo de ser?
O para qu?), e atravs desta identificao permitir organizao dar respostas mais
eficazes mudana e, acima de tudo, promover verdadeiramente o desenvolvimento
profissional e os valores nos membros da organizao.
No Quadro 1, pode ver-se uma tabela comparativa dos trs modelos de Direco.
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
573
DpO
DpV
Situao de
aplicao
preferencial
Rotina ou
emergncias
Complexidade
moderada.
Produo relativamente
estandardizada.
Necessidade de
criatividade para a
resoluo de
problemas complexos
Nvel mdio de
profissionalizao
dos membros da
organizao
Baixa escolaridade
(direco de
operrios)
Profissionalizao
mdia (direco de
empregados)
Alto nvel de
profissionalizao
mdia (direco de
profissionais)
Autonomia e
responsabilidade
Baixa
Mdia
Alta
Tipo de destinatrio
Utente comprador
Utente cliente
Tipo de oferta de
produtos
Monopolista.
Estandardizada
Segmentada
Altamente
diversificada e mutvel
Tolerncia
ambiguidade
Baixa
Mdia
Alta
Estabilidade do
contexto
Contexto estvel
Contexto
moderadamente mutvel
Organizao social
Ps capitalista
Tipo de liderana
Dirigista tradicional
Administrador de
recursos
Legitimador de
transformaes
Tipo de estrutura
organizativa
Piramidal com
mltiplos nveis
Redes, alianas
funcionais, estruturas
de equipas de projecto
Filosofia de controlo
Controlo por
Controlo por estmulo do
superviso descendente rendimento profissional
Propsito da
organizao
Manter a produo
Optimizar resultados
Melhoria constante
dos processos
Alcance da viso
estratgica
Curto prazo
Mdio prazo
Longo prazo
Valores culturais
essenciais
Produo
quantitativa,
fidelidade,
conformidade,
cumprimento,
disciplina
Racionalizao,
motivao, eficincia,
medio de resultados
Desenvolvimento,
participao,
aprendizagem contnua,
criatividade, confiana
mtua, compromisso
Quadro 1 - Direco por Instrues, Direco por Objectivos e Direco por Valores.
Fonte: adaptado de Garca e Dolan (1997, p. 30-31).
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
574
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
575
Quanto conscincia moral do lder, o autor entende que a mesma pode ter um
impacto significativo no conjunto do capital axiolgico do sistema organizativo que
lidera. Na sua anlise segue o modelo dos trs nveis de desenvolvimento da maturidade da conscincia moral da pessoa, desde a infncia at idade adulta, proposto por
Lawrence Kohlberg (1981). Nesta perspectiva a conscincia moral pr-convencional
corresponde ao raciocnio moral das crianas pequenas, que julgam o que est correcto do ponto de vista dos seus prprios interesses imediatos: correcto o que evita o
castigo, o que segue as directrizes emanadas da autoridade e o que proporciona benefcio imediato. A conscincia moral convencional corresponde a enquadrar as questes morais segundo as normas, expectativas e interesses da ordem social estabelecida
o lder convencional no chega a ser um lder mais um gestor do status quo. O
lder ps-convencional, aquele que se enquadra na perspectiva da DpV, capaz de,
com critrio prprio, distinguir entre as normas de seu envolvente, os valores instrumentais, e os princpios ticos que so universalmente defensveis, como valores ltimos.
Da o lder ps-convencional ser cosmopolita, estar aberto s questes que envolvem
toda a humanidade: O lder ps-convencional pensa e actua de forma transformadora, para alm do que se considera habitual nos seus grupos de referncia, e f-lo de
acordo com a sua prpria conscincia moral baseada em crenas e valores cosmopolitas de tipo tico, prtico e poitico (GARCA, 2001b, p. 10).
O lder ps-convencional tem um perfil humanamente evoludo, no se governa
pelas convenes ou crenas dominantes no seu meio ambiente, mas pela suas
prprias convices, pela sua viso do mundo, tem capacidade para transformar as
coisas e dar pleno sentido sua vida e dos outros. Como tal, torna-se inspirador e
legitimador de dilogos capazes de construir a confiana, a sensibilidade e a liberdade. Neste sentido, o autor desenvolve a tese de que o lder ps-convencional aquele
que faz a gesto do medo em si e nos outros: Atrevamo-nos a contemplar uma
nova proposta de liderana conscientemente centrada na liberdade da pessoa e na
sua dignidade. Sem ignorar a existncia de circunstncias econmicas, biolgicas ou
culturais, consideremos a necessidade de contrariar tanto discurso intimidatrio (chamado realista por muitos) sobre o peso do contexto, da estrutura, da lamentvel
natureza humana e da mera inrcia (GARCA, 2001b, p. 1).
Tratando-se de um modelo de Direco por Valores, naturalmente que estes, quer
na sua conceptualizao, quer na sua anlise mais pormenorizada, nomeadamente
atravs do estabelecimento de diferentes categorias, so objecto de intensa teorizao
por parte dos autores. Sem levarmos a fundo esta questo, por inadequao a um
trabalho desta natureza, deixamos alguns apontamentos principais.
Os autores partem da noo de valores como sendo o resultado de crenas internalizadas sobre como devemos actuar (DOLAN; GARCA; NAVARRO, 2002, p. 4), associando-os liberdade humana, capacidade de distinguir e escolher o bem ou o mal. Os
valores so considerados a alma da empresa e surgem associados sua viso e misso:
Definitivamente, a viso, a misso e os valores partilhados so a
alma da empresa, sua moral, o seu esprito, a sua identidade diferenciadora, a sua poesia. So activos humanistas, no tangveis
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
576
Modelo triaxial porque se baseia em trs eixos de valores (axiologia a cincia que estuda os valores), os quais no seu
conjunto constituem o capital axiolgico da empresa, no fundo a sua verdadeira identidade.
7
A palavra poesia provm do grego poiesis, que significa gerar, desenvolver. a partir daqui que os autores criam o
conceito de valores poiticos: valores geradores de tica.
8
O conceito eutpico deriva da conjugao de eu, prefixo que exprime a ideia de bondade, e topos que na raiz
grega significa lugar. Empresa eutpica = lugar bom para trabalhar, onde as pessoas so o fim.
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
577
Para finalizar, demos conta de um breve apontamento sobre uma das virtualidades do modelo, realada pelos autores, que nos parece interessante, atendendo s
caractersticas e exigncias do mundo em que vivemos: o valor dos valores como
ordenadores do caos e da incerteza (GARCIA, 2002b, p. 1). Este aspecto, que j
atrs foi tocado ao referirmos a capacidade do modelo para absorver complexidade,
d-nos conta que a pessoa ou as organizaes, habituadas a esquemas convencionais, com elevados nveis de ordem e controlo, lidam mal com a incerteza e mudana, tendendo a desenvolver mecanismos de agressividade defensiva. Tal estado de
esprito, levado ao extremo, conduz averso ao risco, resistncia mudana,
inibio da criatividade prpria e da dos outros. Em situaes de alta complexidade
e de mxima vitalidade criativa, situadas na fronteira do caos, os valores individualmente assumidos ou compartilhados, quando em contextos sociais, so estratgicos para lidar com a incerteza e mudana, uma vez que proporcionam, pessoa e s
organizaes, profissionalismo, abertura crtica e tica. Estes valores, no seu conjunto, geram liberdade e confiana, dotando as pessoas e as organizaes de capacidade para, evitando o medo e a ansiedade, lidarem com a incerteza e a mudana.
Consideraes finais
A Direco por Valores, apesar de pensada para o mundo empresarial, no se
afasta muito, nos seus pressupostos essenciais, de algumas concepes de liderana
pensadas para a organizao escolar que tivemos a oportunidade de apresentar ao
longo deste trabalho. Algumas delas, associam liderana a moral: a liderana moral defendida por Sergiovanni, a liderana com objectivo moral defendida por
Fullan, o plano moral referido por Bolvar. Somos de opinio, contudo, que a
terminologia dos valores pode apresentar vantagens em relao terminologia da
moral. Desde logo, est mais perto da linguagem corrente das escolas: um dos objectivos centrais da escola a educao para valores. Por outro lado, a moral
tende a confundir-se, embora erradamente, com a religio, ou pior ainda a associarse a posies rgidas, de intolerncia e de puritanismo, tambm erradamente, porque
esse o domnio do moralismo e no da moral. Estas questes terminolgicas, sendo
acessrias, devem contudo merecer alguma ateno, pois as representaes sociais
que se fazem de determinados conceitos, mesmo que erradas, podem acabar por
condicionar as pessoas e a realidade.
Deixando de lado juzos comparativos, permitimo-nos distinguir neste modelo
alguns aspectos cruciais:
- Razes acentuadamente humanistas a virtude de entender a pessoa e o valor
da pessoa e da sua dignidade como fim e no como mero recurso;
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
578
Clareza, ainda que um pouco simplificadora, com que situa o evoluir histrico das
perspectivas sobre direco e liderana, ao fazer o confronto entre DpI, DpO e DpV;
- Capacidade de introduo, num campo j to explorado, de alguns conceitos
inovadores e com bastante contedo e riqueza semntica: valores poiticos; empresas eutpicas; liderana ps-convencional; cosmopolitismo (em contraponto
com globalismo), capitalismo sensvel ou solidrio;
- Preocupaes sociais, procurando ultrapassar alguns impasses do modelo capitalista e sugerindo pistas de respostas mais solidrias;
- Capacidade de resposta complexidade, incerteza e mutabilidade do mundo
contemporneo (valores como ordenadores do caos).
Quanto ao seu potencial para aplicao organizao escolar, sintetizando,
apontamos alguns aspectos que nos surgem como mais evidentes e merecedores do
nosso destaque:
- Desde logo o foco nos valores. Essa deve ser inquestionavelmente tambm a
grande misso da escola: educar para uma cidadania com valores, de reconhecimento e de respeito pela dignidade de todos os seres humanos. Tm aqui necessariamente lugar a solidariedade e a educao para a justia, desenvolvendo o sentido
de responsabilidade pela transformao das estruturas de injustia no nosso mundo.
- A perspectiva ps-convencional de entender a liderana como um dilogo
sobre valores que, no sendo pensada para a escola, bastante pedaggica e
educativa. A escola, sendo um espao de relaes permanentes entre pessoas, onde
se exercem muitas lideranas, aos mais diversos nveis, nomeadamente no espao
sala de aula, beneficiaria desse dilogo aberto, democrtico, fundado em valores
compartilhados e no reconhecimento do valor supremo da pessoa. Entendemos esta
perspectiva como pedaggica e vital para a transformao e desenvolvimento de
uma organizao ainda muito marcada, na generalidade dos casos, pela ausncia
de verdadeiras lideranas (por omisso, por burocratizao, por falta de formao
ou de recrutamento adequado, []) e por prticas acentuadamente individualistas,
no relacionamento entre professores, e directivas, no relacionamento com os alunos,
por oposio a pedagogias mais construtivistas. H de facto um dfice de dilogo e
de relaes positivas.
- A questo do desenvolvimento de uma cultura organizacional, assente na viso,
misso e valores partilhados, essencial para algo que para muitos j vai sendo considerado uma utopia ou que existe apenas no domnio das retricas ou das prticas
simblicas, mas que entendemos ser um objectivo a perseguir com firmeza: a construo de verdadeiras comunidades educativas, cimentadas por laos de respeito,
considerao, mesmo de afectividade e, necessariamente, pela construo partilhada de objectivos comuns.
- A adequao dos valores para ordenar, de forma livre, criativa e flexvel o caos
(a permanente instabilidade e mudana), ferramentas, sem dvida, essenciais para a
escola e para os seus agentes educativos. Se o mundo de hoje tem a marca da
mudana e da instabilidade, mais do que ningum as crianas e jovens so feitos
dessa argamassa, no sejam eles, por natureza, seres em crescimento e, portanto,
em permanente mudana e, por outro lado, os que mais facilmente integram e se
deixam influenciar pelas mudanas, incertezas e perplexidades do mundo que os
rodeia. Apresentar um referencial de valores, ou, mais importante ainda, serem os
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
579
Referncias
BARROSO, J. (Org.). O estudo da escola. Porto: Porto Editora, 1996.
BOLVAR, A. Como melhorar as escolas: estratgias e dinmicas de melhoria das
prticas educativas. Porto: ASA, 2003.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
COLEMAN, J. S. et al. Equality of educational opportunity. Washington: US
Government Printing Office, 1966.
COSTA, J. Imagens organizacionais da escola. Porto: ASA, 1996.
______. Lideranas nas organizaes: revisitando teorias organizacionais num olhar
cruzado sobre as escolas. In: SIMPSIO SOBRE ORGANIZAO E GESTO
ESCOLAR, 1., Aveiro, 2000. Actas... Aveiro: Universidade de Aveiro, 2000.
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
580
581
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008