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Ensaio: Avaliao e Polticas Pblicas em

Educao
ISSN: 0104-4036
ensaio@cesgranrio.org.br
Fundao Cesgranrio
Brasil

Ribeiro Trigo, Joo; Costa, Jorge Adelino


Liderana nas organizaes educativas: a direco por valores
Ensaio: Avaliao e Polticas Pblicas em Educao, vol. 16, nm. 61, octubre-diciembre, 2008, pp.
561-581
Fundao Cesgranrio
Rio de Janeiro, Brasil

Disponvel em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=399537955005

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Liderana nas organizaes


educativas: a direco por valores

Joo Ribeiro Trigo*

Jorge Adelino Costa**

Resumo
A liderana constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizaes em geral, ainda que esta prevalncia no tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizaes educativas, de modo particular em alguns
contextos geogrficos. No obstante assumirmos neste artigo que as escolas
manifestam especificidades relativamente a outras organizaes, tambm reconhecemos que os estudos situados no domnio educacional no podem ficar
imunes s contribuies de outras reas. neste sentido que invocamos aqui o
modelo da Direco por Valores enquanto proposta que, rompendo como as
vertentes mais tcnico-instrumentais das teorias tradicionais da gesto, poder
contribuir para uma reflexo compartilhada com a liderana das organizaes
educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualizao da liderana
como dilogo sobre valores.
Palavras-chave: Liderana. Valores. Gesto escolar.

Leadership in school organisations: management by values


Abstract
Leadership is one of the most common themes in the study of organisations in
general, although this prevalence has not reached the same importance in
educational organisations, particularly in some geographical contexts. Even
though we assume in this article that schools have got some specificities in
relation to other organizations, we also recognize that the studies in the
education field cannot remain immune to the contributions of other areas. Due
to this reason we refer here to the model of Management by Values as a
proposal that by breaking away from the more technical-instrumental branches
of traditional theories of management, could contribute to a shared reflection
with the leadership of educational organisations, specially taking into account
the conceptualisation of leadership as a dialogue on values.
Keywords: Leadership. Values. School management.

* Diretor do Colgio do Rosrio, Portugal. E-mail: jtrigo@colegiodorosario.pt


** Doutor em Cincias da Educao; Professor da Universidade de Aveiro, Portugal. E-mail: jcosta@ua.pt
Ensaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008

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Joo Ribeiro Trigo e Jorge Adelino Costa

El liderazgo en las organizaciones


educativas: la direccin por valores
Resumen
El liderazgo es uno de los temas ms comunes en el estudio de las
organizaciones en general, a pesar de esta prevalencia no ha alcanzado el
mismo protagonismo en el caso de las organizaciones educativas, en
particular en algunos contextos geogrficos. Aunque asumamos en este
artculo que las escuelas manifiestan especificidades en relacin a otras
organizaciones, tambin reconocemos que los estudios desarrollados en el
mbito educativo no pueden permanecer inmunes a las contribuciones de
otras reas. Es por esta razn que referimos aqu el modelo de la Direccin
por Valores como propuesta que, rompiendo con las vertientes ms tcnicoinstrumentales de las teoras tradicionales de la gestin, podr contribuir
para una reflexin compartida con el liderazgo de las organizaciones
educativas, especialmente teniendo en cuenta la conceptualizacin de
liderazgo como dilogo sobre valores.
Palabras clave: Liderazgo. Valores. Gestin escolar.

Introduo
Situando a especificidade das organizaes educativas no quadro das organizaes em geral, pretendemos com este trabalho abordar a questo da liderana,
tema que sempre entusiasmou os estudiosos da cincia organizacional, sendo convico generalizada entre os mesmos que se est perante uma das condies de
sucesso das organizaes.
Tambm nas organizaes educativas a liderana tem vindo a assumir um
papel de crescente relevo e a ser apontada como uma das chaves para a mudana dos sistemas educativos e das organizaes escolares no sentido de as
tornar mais eficazes e de aumentar os seus nveis de qualidade. Perrenoud (2003,
p. 105) refere dez princpios para tornar os sistemas educativos mais eficazes,
entre eles: chefias que exeram uma liderana profissional mais do que um
controlo burocrtico. Tambm Whitaker (2000, p. 89) face ao acelerado ritmo
de mudanas radicais a que as escolas, como todas as organizaes, esto a
ser submetidas, considera a liderana como o foco crucial para o crescimento e
desenvolvimento institucionais. No nosso pas, Maral Grilo, enquanto Ministro da Educao, repetidamente apontou trs condies para uma escola de
qualidade: existncia de um projecto, liderana forte e estabilidade do corpo
docente (NETO, 2002, p. 50-52).
Sendo o tema da Liderana muito vasto, no pretendemos de forma alguma ser
exaustivos na sua abordagem, pelo que este trabalho convergir, sobretudo, para a
anlise de um modelo recente que, no obstante ter surgido no contexto empresarial,
nos parece revestir-se de um interessante potencial para a liderana das organizaes
educativas. Trata-se da Direco por Valores (DpV), que se apresenta como uma ferramenta de liderana estratgica baseada em valores (GARCA; DOLAN, 1997).
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Face s reservas que alguns autores assumem em relao a importar para a escola modelos
organizativos e de liderana do mundo empresarial, parece-nos que este modelo de liderana,
mesmo para os mais cpticos em ligar ambas as realidades, uma proposta vlida, na medida
em que, sendo uma teoria pensada para as empresas, desenvolve conceitos e apresenta preocupaes que, na nossa perspectiva, deveriam estar presentes na teoria e na prtica da gesto e
liderana das organizaes educativas, de forma a que estas possam encontrar novos caminhos
para a to desejada como necessria melhoria dos seus nveis de eficcia.

Um mundo de organizaes
No mundo contemporneo, as organizaes so uma inevitabilidade na vida das
pessoas, desde que nascem (maternidade, hospital, conservatria do registo civil) at
sua morte (funerria, Igreja, cemitrio). Neste sentido, Ferreira, Neves e Caetano
(2001, p. xxxi) referem: Na situao actual, cada um de ns necessita das organizaes para viver. [] Somos, quer queiramos quer no, seres que vivem e trabalham
nas organizaes, inseridos em unidades organizacionais, intencionalmente construdas e reconstrudas, em permanente evoluo e mudana.
Apresentar uma definio de organizao no tarefa fcil, pois trata-se de um
conceito complexo, passvel de diferentes abordagens e concepes, sendo a literatura
muito abundante na matria1. Todavia, j clssica a definio proposta por Etzioni
(1984, p. 3): As organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objectivos especficos.
Poderamos juntar a esta muitas outras definies, mais ou menos complexas, no
entanto, talvez seja mais rico e elucidativo utilizar a linguagem metafrica, seguindo
uma proposta de Cunha e outros (2004), para ilustrar de forma abrangente diferentes
perspectivas sobre as organizaes. So cinco as metforas organizacionais que estes autores nos apresentam: a organizao racional; a organizao orgnica; a
organizao poltica; a organizao cognitiva e a organizao humana. Os
mesmos autores apresentam na sequncia destas metforas uma outra, que denominam como uma metfora das metforas: a organizao como amlgama, que nos
ajuda a compreender melhor as organizaes como realidades complexas e multidimensionais. Segundo os autores, uma espcie de meta-metfora capaz de abarcar
e integrar a riqueza das diversas metforas das organizaes. Com a mesma pretendem alertar para que nenhum acontecimento organizacional dever ser olhado a
partir de uma metfora, porque as mltiplas perspectivas se fundem e confundem
num entrelaado de objectividade e subjectividade, afecto e cognio, presente e
passado, rotina e adaptao (CUNHA et al., 2004, p. 10).
Apesar das mltiplas metforas e inmeras definies, possvel encontrar alguns
elementos comuns maior parte das abordagens. Muoz Sedano e Roman Perez (1989,
p. 41-46) apontam cinco elementos fundamentais do conceito de organizao: composio (indivduos e grupos interrelacionados); orientao para objectivos e fins; diferenciao de funes; coordenao racional intencional e continuidade atravs do tempo.
1

A definio de organizao assume conotaes diferenciadas em funo das perspectivas organizacionais que lhe do
corpo, j que estamos em presena de um campo de investigao plurifacetado, constitudo por modelos tericos (teorias
organizacionais) que enformam os diversos posicionamentos (COSTA, 1996, p. 12).

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A escola como organizao educativa


As variveis organizacionais da educao s ganharam relevo entre os estudiosos das cincias da educao nas ltimas duas dcadas, sendo fundamentalmente
dois os factores que, a partir de meados dos anos setenta, contriburam nesse sentido:
o movimento das escolas eficazes, iniciado nos Estados Unidos como reaco ao
Relatrio Coleman (COLEMAN et al., 1966), e o surgimento de forma consistente e
autnoma das teorias de organizao e administrao escolar, que vrios autores
atribuem a uma comunicao de Thomas Greenfield intitulada Theory About Organization: a new perspective and its implications for schools, numa conferncia que
decorreu em Inglaterra, em 1974 (COSTA, 1996).
Mais de duas dcadas passadas e aps a intensa reflexo produzida sobre a
matria, parece ser pacfico considerar a escola como uma organizao com aspectos comuns e aspectos distintivos em relao a outras organizaes, nomeadamente
as de pendor marcadamente econmico e empresarial. Nesta linha, Licnio Lima
(1992, p. 42) chegou mesmo a afirmar que ser difcil encontrar uma definio de
organizao que no seja aplicvel escola.
Contudo, se, por um lado, tal anlise, no campo educativo em geral, nem sempre
se apresentou de forma completamente pacfica (dada a existncia de uma dependncia inicial da administrao e organizao escolar em relao a teorias importadas de outras reas), por outro lado, tambm se acentua cada vez mais a especificidade da organizao escolar, reconhecendo-se o desenvolvimento de diversas perspectivas organizacionais a partir dos contextos escolares. Mais ainda, so os prprios
tericos situados nas reas empresariais que comearam tambm a integrar nas suas
investigaes as organizaes escolares (COSTA, 1996).
Licnio Lima (2003, p. 7) sublinha precisamente a importncia que a organizao
educativa vem ganhando enquanto objecto de estudo da sociologia das organizaes:
A revalorizao da escola como objecto de estudo sociolgicoorganizacional tem-se revelado um dos mais interessantes e fecundos desenvolvimentos da pesquisa em educao, ao longo
dos ltimos anos. Apoiado pela emergncia de uma sociologia
das organizaes educativas e procurando estabelecer pontes com
a anlise das polticas educacionais, com modelos, imagens e
metforas para a interpretao das organizaes sociais formais,
e com a crtica s ideologias organizacionais e administrativas,
tradicionalmente de extraco empresarial, o estudo da escola
vem ganhando centralidade. Trata-se de um processo complexo,
mas tambm muito estimulante, de construo de um objecto de
estudo que, no passado, foi frequentemente apagado, ou colocado entre a espada e a parede, isto , entre olhares macro analticos que desprezaram as dimenses organizacionais dos fenmenos educativos e pedaggicos, e olhares micro analticos, exclusivamente centrados no estudo da sala de aula e das prticas pedaggico-didcticas.
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A liderana nas organizaes educativas


Tal como referimos na introduo a este trabalho, a liderana considerada por
muitos autores como um elemento central e verdadeiramente capaz de marcar a
diferena, quer nas organizaes em geral, quer nas organizaes educativas2.
Procuraremos desenvolver esta matria, passando em revista algumas perspectivas de liderana nas organizaes em geral, mas centrando-nos mais especificamente nas organizaes educativas. Uma vez que o conceito de liderana, tal como o de
organizao, complexo e polissmico, orientaremos a nossa anlise em funo das
perspectivas que apontam no sentido de entenderem a liderana numa linha prxima
do modelo que nos propusemos apresentar a Direco por Valores. Curiosamente, embora muitos autores, como veremos, tenham perspectivas coincidentes ou muito prximas da DpV, nenhum refere explicitamente este modelo.
Intencionalmente, e por uma questo de no nos desviarmos demasiado do objectivo deste trabalho, no entraremos nas questes de confronto entre liderana e
gesto, liderana e autoridade ou liderana e poder, situando-nos na perspectiva de
liderana ao nvel de direco e administrao, ou seja, ao nvel de quem detm
formalmente o poder e a competncia para conduzir as organizaes.
Introduzindo o que mais frente desenvolveremos com mais detalhe, apontaramos
como caractersticas mais salientes da DpV o claro enfoque nos valores, nas pessoas e no dilogo sobre valores. Salvador Garcia (2001b, p. 1), um dos autores deste
modelo, designa este novo lder por ps-convencional e apresenta-o desta forma:
Os numerosos lderes convencionais trabalham e muito, quase
sempre demasiado administrando hierarquias, recursos e nmeros, enquanto que os escassos lderes ps convencionais os autnticos lderes tm o especial valor de pensar de forma diferente, de
decidir desenvolver-se como pessoas, de libertar energia criativa
nos seus colaboradores, de contribuir para a criao de uma sociedade mais solidria e de criar espaos de dilogo para a verdadeira construo de valores partilhados.

Esta perspectiva, como veremos de seguida, est na linha das mais recentes teorias sobre liderana, quer no contexto das organizaes em geral, quer no das organizaes educativas, em particular.
No que diz respeito s organizaes em geral, Chiavenato (1999, p. 51), j um
clssico das teorias de administrao de empresas e de recursos humanos, escreve
assim sobre os valores:
2

O reconhecimento da importncia dos processos de liderana no funcionamento das organizaes escolares continua,
como referamos no incio deste trabalho, na ordem do dia. O quadro da progressiva autonomia, responsabilizao e
prestao de contas dos estabelecimentos de ensino d novo alento a esta questo colocando os lderes escolares no
centro estratgico de um desenvolvimento organizacional que se pretende coeso, eficaz e de qualidade (COSTA, 2000,
p. 30). Como aponta Nvoa (1992, p. 26), a coeso e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da
existncia de uma liderana organizacional efectiva e reconhecida, que promova estratgias concertadas de actuao e
estimule o empenhamento individual e colectivo na realizao dos projectos de trabalho.

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Joo Ribeiro Trigo e Jorge Adelino Costa

Quando todos os funcionrios conhecem a misso e os valores que


norteiam o seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive
saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organizao. [] E por que a viso importante nas modernas empresas?
Simplesmente pelo fato de que hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por
meio de compromisso com a viso e os valores compartilhados.

Tambm Daniel Goleman, que introduziu as inovadoras teorias da Inteligncia


Emocional, defende a este nvel o conceito de liderana primal: O papel emocional
do lder primal isto , vem em primeiro lugar em dois sentidos. o primeiro acto
de liderana e, ao mesmo tempo, o mais importante (GOLEMAN; BOYATZIS;
MCKEE, 2002, p. 25). Neste sentido, estes autores apresentam como ideal de liderana a liderana com ressonncia (prpria do lder com inteligncia emocional
desenvolvida), por oposio a liderana dissonante (sem estar em sintonia). Segundo
estes, gerar ressonncia, estar sintonizado com os sentimentos das pessoas, seguir
um caminho emocionalmente positivo, pautar-se por valores e despertar os valores e
o valor dos que o rodeiam a tarefa principal de todos os lderes:
Os lderes ressonantes sabem quando devem ser visionrios,
quando devem ouvir e quando devem dar ordens. So lderes
com perspiccia para ver o que verdadeiramente importante e
para definir uma misso que reflicta os valores de quem dirige a
organizao. So lderes que cuidam naturalmente das relaes,
que fazem vir superfcie as questes latentes e que criam sinergias humanas em grupos harmnicos. Suscitam relaes de lealdade, porque se preocupam com a carreira dos seus subordinados e estimulam as pessoas a dar o melhor de si prprias na
prossecuo de uma misso que apela a valores compartilhados (GOLEMAN; BOYATZIS; MCKEE, 2002, p. 267).

Igualmente Rego e Cunha (2004, p. 239), defendendo a liderana transformacional3, insistem na questo dos valores e da tica na liderana:
Subjacente ao modelo est a noo de que a avaliao tica da
liderana no pode bastar-se com a anlise das suas consequncias necessrio escrutinar o carcter moral do lder, a legitimidade
tica dos valores embebidos na viso e na respectiva articulao, e
a moralidade dos processos de escolha e aco que lderes e seguidores abraam e prosseguem. No limite, dois lderes podem adoptar idnticos comportamentos transformacionais e suscitar at idnticas consequncias mas so os valores subjacentes que permitem
descortinar que um autntico e o outro pseudo.

Voltemo-nos, agora, para autores mais ligados ao domnio da organizao escolar.


3

Por definio, a liderana transformacional a que produz grandes mudanas/transformaes nas organizaes,
alcandorando-as a nveis superiores de desempenho e ajustando-as adaptativamente s constantes modificaes da
envolvente (REGO; CUNHA, 2004, p. 239).

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Sergiovanni (2004a; 2004b), desenvolvendo a sua perspectiva de escola como


organizao especial, por oposio s organizaes de tipo empresarial, e reclamando para a mesma tambm uma liderana especial, que designa como liderana
moral, enfatiza bastante, precisamente, as pessoas, a comunidade e os valores como as suas marcas distintivas. Vejamos, algumas ideias do prprio autor:
Precisamos de teorias de liderana que reconheam que os pais,
professores, membros dos rgos administrativos e alunos tm mais
capacidade de tomar decises baseadas em valores do que em
decises individuais. Em vez de agir de forma calculista e individual, baseados no seu interesse prprio, devemos reconhecer que as
pessoas reagem a normas, valores e crenas que definem a qualidade de vida conjunta do grupo que lhes d significado e importncia (SERGIOVANNI, 2004b, p. 37).

Esta liderana moral pois sublinha a juno de vrias pessoas em torno de uma causa
comum tornando a escola numa comunidade formalmente vinculativa. As comunidades
vinculativas possuem ideias, princpios e finalidades partilhadas que criam uma poderosa
fonte de autoridade para a prtica da liderana (SERGIOVANNI, 2004a, p. 173).
Fullan (2003), ao reflectir sobre as questes da liderana, nomeadamente das escolas, numa cultura e num mundo em permanente mudana, faz uma aproximao s
perspectivas de Sergiovanni, quando ao identificar cinco componentes da estrutura conceptual da mudana, apresenta como um desses aspectos o objectivo moral. Tambm
insiste num aspecto intimamente ligado questo do dilogo: as relaes. Vejamos:
Em resumo, objectivo moral significa agir com o intuito de provocar uma diferena positiva na vida dos funcionrios, clientes e
sociedade como um todo. Embora tratando-se de um valor bvio
com o qual muitos de ns nos identificamos, pretendo demonstrar
que poder haver razes evolutivas inevitveis para que o objectivo
moral se torne cada vez mais relevante e que, em qualquer dos
casos e em tempos de extrema complexidade, os lderes sejam orientados pelo objectivo moral a bem da sua maior eficcia. []
(FULLAN, 2003, p. 15).
Se o objectivo moral a primeira tarefa, ento as relaes so a
segunda, dado que sem elas no vamos a lado nenhum. No passado se perguntssemos a algum dentro de uma empresa de sucesso
o que tinha provocado o xito, a resposta seria As pessoas. Mas
isso s parcialmente verdadeiro: na verdade, so as relaes que
fazem a diferena (FULLAN, 2003, p. 57).

De igual modo, Bolvar (2003, p. 256) refora o papel das pessoas e refere uma
liderana que se movimenta num plano moral:
Entendemos a liderana como uma forma especial de influncia
tendente a levar os outros a mudarem voluntariamente as suas
preferncias (aces, pressupostos, convices), em funo de tareEnsaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008

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fas e projectos comuns. Mediante um conjunto de actividades e


projectos, a liderana estimula a partilha de informao, a obteno dos recursos necessrios, a clarificao de expectativas, faz
com que as pessoas se sintam membros de uma equipa, ajuda a
identificar e a resolver problemas. Para que este exerccio de liderana produza efeito costuma movimentar-se de preferncia num plano moral: convices e ideais mediante meios simblicos e de
compromisso com a tarefa educativa.

Robert Marzano (2005, p. 160-164), segundo um estudo muito recentemente


publicado em lngua portuguesa, como resultado de largos anos de investigao e
experincia de trabalho com escolas da Amrica do Norte, destaca como um dos
princpios essenciais de uma liderana eficaz para a mudana os comportamentos
especficos que melhoram os relacionamentos interpessoais, enfatizando precisamente a importncia do factor humano e das relaes positivas assentes em valores
como dados caracterizadores de uma boa liderana4.
Tambm entre ns, alguns autores defendem uma perspectiva de liderana que coloca em destaque os valores e as pessoas, ou as pessoas unidas em torno de valores. Por
exemplo, Barroso (1996, p. 170) apresenta a escola como construo social, valorizando o papel dos indivduos e afirmando o primado dos valores sobre os factos:
No que se refere ao estudo da escola, esta abordagem crtica permitiu fazer a ruptura terica e metodolgica, com o paradigma cientfico-racional que tradicionalmente dominava a anlise da sua
organizao e administrao. As escolas passam a ser vistas como
construes sociais. valorizado, na sua anlise, o papel dos indivduos e o contexto social e histrico da sua aco. So abandonadas as metodologias positivistas e desenvolvem-se os estudos
etnogrficos. So postos em causa os princpios da racionalidade administrativa e defende-se o primado dos valores sobre os
factos, na gesto das organizaes educativas.

Quando, h alguns anos atrs, Costa (2000) passava em revista diferentes concepes
de liderana nas organizaes, deteve-se nos conceitos de escola enquanto organizao
pedaggica5 e na correspondente perspectiva de liderana enquanto liderana pedaggica, adequada especificidade das organizaes escolares. Neste sentido, evidenciou-se
a preocupao com as questes dos valores e da tica na liderana, bem como com as
4

Nesta linha, MARZANO (2005) cita Blase e Kirby, os quais assinalam trs caractersticas fundamentais de um lder
favorveis produo de reformas eficazes: o optimismo (dar esperana nos tempos difceis); a honestidade (veracidade
e consistncia entre palavras e aces) e a considerao (orientao para as pessoas ou preocupao com as pessoas).
5
Parece-nos que a escola, classificada como organizao pedaggica, assume uma identidade que vai para alm da
dimenso de instruo e de ensino e mesmo do prprio conceito de educao. Nesta perspectiva, a escola no s uma
organizao democrtica, mas uma organizao onde as prticas da democracia so objectivo da sua aco; no
s uma escola justa, mas uma organizao onde h uma pedagogia da justia; no s uma organizao aprendente
(SENGE, 1990), mas um contexto onde se pratica uma pedagogia da aprendizagem; no s uma escola autnoma,
mas, como escrevia recentemente Lima (1999), na esteira de Paulo Freire, uma organizao de pedagogia da
autonomia. Ou seja, os prprios modos de organizao e os processos de gesto no devero apresentar-se somente
enquanto meios para o desenvolvimento da aco pedaggica mas constiturem-se eles prprios como objectos de aco
pedaggica (COSTA, 2000, p. 27).
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pessoas e o dilogo entre estas, pois a participao, a colaborao, a colegialidade


docente, a democraticidade nas decises, a promoo da autonomia das pessoas e do
profissionalismo docente so aspectos centrais neste tipo de processos: Assim, questes
como as da liderana estratgica, da importncia do projecto de escola, dos valores e da
dimenso tica na liderana, do apelo liderana transformacional [] so alguns dos
desenvolvimentos necessrios desta problemtica [] (COSTA, 2000, p. 30).
Tambm, Ftima Choro Sanches (2000, p. 55) defende a perspectiva da liderana colegial nas escolas, desde logo centrando as questes da liderana no dilogo e colaborao entre as pessoas e introduzindo, tambm, a necessidade de
que esse seja um dilogo tico, mediado por valores:
Mas o dilogo colegial transcende os objectos gnoseolgicos, epistemolgicos ou sociolgicos inerentes ao ensino e escola. Tambm se centra nas questes referentes responsabilidade deontolgica, s implicaes ticas do ensino. Nesta dimenso, esta forma
de comunicao inter-pares transforma-se em dilogo tico. As
prticas de colegialidade envolvem valores que so incompatveis
com relaes de competio e de impessoalidade. [] Uma orientao desta natureza leva os professores a associarem-se em coerncia com um conjunto harmonioso de valores: solidariedade,
cooperao e reciprocidade comunicativa, respeito e confiana
mtua e responsabilidade interdependente. A colegialidade adquire, assim, expresso deontolgica fundadora da profisso docente.

Estvo (2002), numa anlise que faz apresentando diferentes metforas organizacionais para a mudana escolar na perspectiva de globalizao, embora com uma abordagem algo crtica, acaba por destacar os aspectos que vimos referindo. Neste seu trabalho,
parte da constatao de que actualmente as organizaes tendem a ter uma estrutura mais
redial, utilizando a metfora de rede, e identifica novas tendncias das organizaes: sistemas de processamento da informao, organizaes flexveis, organizaes democrticas, organizaes trevo, organizaes teia de aranha, circuitos ou alianas organizacionais, redes globais complexas, organizaes curiosas, organizaes aprendentes ou inteligentes. Estas tendncias apresentam caractersticas comuns
[] que apontam para outros modos de conceber e gerir as organizaes e os seus recursos humanos, para outros modos de integrar
(por vezes, de uma forma abstracta) valores desencontrados, para
uma nova visibilidade (embora nem todas tenham a mesma solidez e meream a mesma credibilidade) de solues estruturais, para
uma viso baseada em objectivos estratgicos []. Por outro lado,
estas novas morfologias organizacionais (nascidas no campo da
gesto) por mais irrealistas, oportunistas e insensatas que possam
ser ou parecer, implicam novas configuraes de poder, de gesto
de conflitos, de liderana, de tempo e de espao, de identidade, de
formas de trabalho, de participao, de coordenao, de controlo,
de profissionalismo, de responsabilidade social, de cultura, de verdade e de justia (ESTVO, 2002, p. 18-19).
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Atente-se nfase colocada nas pessoas, nas suas relaes, nomeadamente as


de liderana e poder, e nos valores. Mas Estvo d um especial relevo metfora da
organizao polifnica (GERGEN; WHITNEY, 1996), na qual a dialogicidade se
torna central, dando voz s diferentes (sub)culturas da organizao, ao mesmo
tempo que a comunicao se institui na funo principal da gesto, podendo estimular as relaes intensas at entre actores ausentes (ESTVO, 2002, p. 20). interessante esta perspectiva do dilogo como marca essencial da gesto, que de
alguma forma tem um paralelo na DpV, ao considerar que a verdadeira liderana ,
no fundo, um dilogo sobre valores (GARCA; DOLAN, 1997, p. 5).
Outro autor, Vicente (2004, p. 10), coloca a possibilidade de ser o modelo
organizativo o principal responsvel pela ausncia de qualidade nas organizaes e
por isso entende ser de extrema importncia saber qual o paradigma organizativo e
de administrao e gesto das escolas que potenciar o sucesso do processo educativo. Nesta perspectiva da gesto voltada para as questes da qualidade, para uma
escola com garantia de qualidade, refere o autor:
Uma forte e esclarecida liderana permite e promove o envolvimento e participao crtica de toda a comunidade no desenvolvimento do projecto educativo da escola. Os lderes inovam, centram-se
nas pessoas, inspiram confiana, desafiam o poder, tm viso a
longo prazo, implicam as pessoas, integram informao. Assim o
lder tem como funes: revitalizar a organizao, criar novas vises, mobilizar o compromisso com as novas vises e definir a
necessidade da mudana (VICENTE, 2004, p. 143).

Mais uma vez relevado o enfoque nas pessoas, nos valores partilhados
(viso), no desenvolvimento da cultura organizacional com as pessoas e na liderana transformacional que, como veremos, j de seguida, esto presentes igualmente
na DpV.
Antes de entrarmos na anlise da DpV, um apontamento final, retirado de Fullan
(2003, p. 8-9) que, contrariamente a outras perspectivas, valoriza os movimentos de
mtua influncia entre escolas e empresas:
A liderana nos negcios e na educao tm cada vez mais pontos
em comum. Como veremos adiante, o mundo empresarial comea
a tomar cada vez mais conscincia do quo perigoso para o
sucesso sustentvel no ter um objectivo moral. Neste ponto muito
ter decerto a aprender com as escolas. Isto porque as escolas
comeam a descobrir que as novas ideias, a criao e partilha de
conhecimento so essenciais para resolver os problemas de ensinoaprendizagem numa sociedade em rpida mudana. E, por seu
turno, as escolas podem aprender a partir da forma como as melhores empresas inovam e obtm resultados.

Pareceu-nos importante referir estas perspectivas que, nas questes organizacionais em geral e especificamente nas da liderana, salientam a importncia do diloEnsaio: aval. pol. pbl. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008

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go entre o mundo das empresas e o mundo das escolas. Fazemo-lo, intencionalmente, imediatamente antes de apresentarmos o modelo da DpV, uma vez que se trata de
um modelo de gesto pensado para o mundo das empresas, que nos parece ter
potencialidades de aplicao organizao escolar.

A Direco por Valores (DpV)


Atravs do percurso que fizemos, verificmos que h um consenso bastante alargado, embora com especificidades de cada uma das propostas, em considerar a
importncia dos valores, das pessoas e do dilogo numa liderana organizacional capaz de responder a desafios do mundo de hoje, tais como: a globalizao,
o acelerado desenvolvimento do conhecimento cientfico e tecnolgico, a crescente
complexidade, a permanente mudana.
Gesto com pessoas; lderes ressonantes; liderana transformacional; tica na
liderana; liderana moral; objectivo moral; primado dos valores sobre os factos;
liderana pedaggica; liderana colegial; organizao polifnica; gesto com garantia de qualidade so diferentes formas de traduzir que a ideia de que as organizaes actuais, e tambm a organizao escola, precisam de uma liderana que
coloque no centro da sua actividade a tica, a moral, os valores, as pessoas, o
dilogo e a relao entre pessoas, a adaptabilidade mudana, o desenvolvimento
organizacional, a qualidade, [] So, tambm, estas algumas das principais preocupaes da Direco por Valores.
O conceito Direco por Valores foi equacionado em finais dos anos noventa,
simultaneamente em Espanha, por Salvador Garca e Shimon Dolan (1997), com a
publicao da sua obra La Direccin por Valores, e nos Estados Unidos da Amrica, pela obra Managing by Values, da autoria de Ken Blanchard, Michael OConnor
e Jim Ballard (1997).
Numa definio breve, a Direco por Valores (DpV) apresentada por Garca
(2002a, p. 4) como um modo avanado de direco estratgica e liderana participativa ps convencional baseado no dilogo explcito e democrtico sobre os valores partilhados que ho-de gerar e orientar as decises de aco na empresa.
A pedra de toque desta abordagem est pois nos valores e nas pessoas,
concretizando-se atravs do dilogo sobre valores partilhados. E oportuno referir
aqui uma citao j anteriormente feita: a verdadeira liderana , no fundo, um
dilogo sobre valores (GARCA; DOLAN, 1997, p. 5). Todavia, desenvolvamos um
pouco mais estas definies, atravs da perspectiva dos prprios autores:
A DpV uma nova ferramenta de liderana estratgica. A DpV,
mais do que uma nova moda de dirigir empresas uma nova
forma de entender e aplicar conhecimentos apresentados pela
Psicologia Social e outras Cincias do Comportamento desde
meados do sc. XX e que muitos dirigentes de todo o mundo
esto comeando a praticar de uma forma ou de outra, ainda
que em muitos casos de forma intuitiva e mesmo defeituosa,
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Joo Ribeiro Trigo e Jorge Adelino Costa

para conseguir sobreviver e diferenciar-se no seu trajecto para o


futuro. De facto, a DpV uma actualizao das perspectivas j
clssicas do chamado Desenvolvimento Organizacional (DO).
Esta actualizao pretende algo to bsico como introduzir realmente a dimenso da pessoa dentro do pensamento directivo,
no unicamente ao nvel de uma teoria formal, mas na prtica diria. [] A DpV uma espcie de marco global para redesenhar continuamente a cultura da empresa de forma que se
gerem compromissos colectivos atravs de projectos novos e
mobilizadores (GARCA; DOLAN, 1997, p. 4- 5).

Para estes autores, a DpV tem uma finalidade tripla (GARCA; DOLAN, 1997, p. 7):
simplificar absorver a complexidade organizativa derivada das crescentes necessidades de adaptao a mudanas a todos os nveis da empresa; orientar enquadrar a
viso estratgica apontando para onde deve ir a empresa no futuro; comprometer
integrar a direco estratgica com a poltica de pessoas, com o fim de desenvolver o
compromisso com um rendimento profissional de qualidade no dia-a-dia.
Uma das caractersticas fundamentais da DpV, como evoluo da Direco por
Instrues (DpI) e da Direco por Objectivos (DpO), a sua capacidade para
absorver complexidade. Segundo os autores (GARCA; DOLAN, 1997), nas ltimas
dcadas apareceram quatro tendncias organizativas necessrias para a adaptao
a um mercado cada vez mais exigente e imprevisvel: necessidade de qualidade e
orientao para o cliente; necessidade de autonomia e responsabilidade profissional;
necessidade de evoluo dos chefes a lderes facilitadores; necessidade de estruturas
organizativas mais planas e geis.
De acordo com o Garca (2002a, p. 4), podemos verificar como as quatro tendncias anteriormente descritas se conjugam com o percurso histrico da DpI, passando
pela DpO, at DpV. Assim, numa linha evolutiva, o primeiro marco a DpI, tpica das
empresas do incio do sculo e que surge naturalmente ligada aos modelos clssicos de
organizao e administrao industrial e a autores como Taylor e Fayol. Em segundo
lugar, surge a DpO, que uma ferramenta de direco introduzida por Peter Drucker,
na sua obra The Practice of Management, em meados do sculo XX. Teve uma evoluo para a Direco Participada por Objectivos (DPpO). Naturalmente, que estas
perspectivas representam uma grande evoluo face DpI, mais no caso da DPpO,
pois nelas j existe a preocupao em partilhar com os colaboradores os objectivos do
seu trabalho e da organizao, como forma de motivao e de quantificao de metas,
ou mesmo envolv-los na definio dos mesmos (na DPpO). Finalmente, a perspectiva
da DpV bastante mais ambiciosa que as anteriores, pois pretende o desenvolvimento
de uma cultura organizacional, uma verdadeira identificao dos membros da organizao com a sua viso (o para onde vamos?) e com a sua misso (qual a razo de ser?
O para qu?), e atravs desta identificao permitir organizao dar respostas mais
eficazes mudana e, acima de tudo, promover verdadeiramente o desenvolvimento
profissional e os valores nos membros da organizao.
No Quadro 1, pode ver-se uma tabela comparativa dos trs modelos de Direco.
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DIFERENAS ENTRE DIRECO POR INSTRUES,


DIRECO POR OBJECTIVOS E DIRECO POR VALORES
DpI

DpO

DpV

Situao de
aplicao
preferencial

Rotina ou
emergncias

Complexidade
moderada.
Produo relativamente
estandardizada.

Necessidade de
criatividade para a
resoluo de
problemas complexos

Nvel mdio de
profissionalizao
dos membros da
organizao

Baixa escolaridade
(direco de
operrios)

Profissionalizao
mdia (direco de
empregados)

Alto nvel de
profissionalizao
mdia (direco de
profissionais)

Autonomia e
responsabilidade

Baixa

Mdia

Alta

Tipo de destinatrio

Utente comprador

Utente cliente

Cliente com critrio e


liberdade de escolha

Tipo de oferta de
produtos

Monopolista.
Estandardizada

Segmentada

Altamente
diversificada e mutvel

Tolerncia
ambiguidade

Baixa

Mdia

Alta

Estabilidade do
contexto

Contexto estvel

Contexto
moderadamente mutvel

Contexto muito mutvel

Organizao social

Capitalista - industrial Capitalista - ps industrial

Ps capitalista

Tipo de liderana

Dirigista tradicional

Administrador de
recursos

Legitimador de
transformaes

Tipo de estrutura
organizativa

Piramidal com
mltiplos nveis

Piramidal com poucos


nveis

Redes, alianas
funcionais, estruturas
de equipas de projecto

Filosofia de controlo

Controlo por
Controlo por estmulo do
superviso descendente rendimento profissional

Potenciao do autocontrolo das pessoas

Propsito da
organizao

Manter a produo

Optimizar resultados

Melhoria constante
dos processos

Alcance da viso
estratgica

Curto prazo

Mdio prazo

Longo prazo

Valores culturais
essenciais

Produo
quantitativa,
fidelidade,
conformidade,
cumprimento,
disciplina

Racionalizao,
motivao, eficincia,
medio de resultados

Desenvolvimento,
participao,
aprendizagem contnua,
criatividade, confiana
mtua, compromisso

Quadro 1 - Direco por Instrues, Direco por Objectivos e Direco por Valores.
Fonte: adaptado de Garca e Dolan (1997, p. 30-31).
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Associadas a estas trs perspectivas de liderana, encontramos diferentes concepes


sobre: modelos de sociedade, modelos de organizao scio-econmica, concepo da
pessoa e desenvolvimento da conscincia moral do lder (GARCA, 2001a, p. 16).
Neste sentido, o modelo de sociedade evolui da percepo micro para a macro: do
paroquialismo, tambm designado pelo autor por provincianismo, simbolizando a
pequena sociedade fechada; para a globalizao, hegemnica, da alta tecnologia e
da informao e finalmente para o cosmopolitismo, que o autor caracteriza assim:
O cosmopolitismo a perspectiva de pertena de todo o indivduo
humanidade, que se entende como a nica comunidade moralmente significativa para alm dos particularismos nacionalistas.
Este pensamento universalista vai para alm da globalizao como
neohegemonia norte americana. tolerncia, empatia, sensibilidade para as diferenas. A sensibilidade cosmopolita solidria e
de mentalidade aberta (open mind), correspondendo aos esquemas
da sociedade aberta de Popper (GARCIA, 2001a, p. 17).

Quanto organizao scio-econmica, a evoluo faz-se de um capitalismo


rgido e ainda rudimentar, da era industrial, passando por um capitalismo mais
flexvel e tambm mais funcional, que comea a atender a outros aspectos que no
o meramente econmico e a dar importncia s pessoas e ao seu envolvimento com
os objectivos da organizao, para um capitalismo sensvel e solidrio, mais um
conceito que clarificamos com o pensamento do prprio autor:
A DpV a dimenso organizativa de um capitalismo sensvel desenvolvido por empreendedores com valores. Se quer continuar a ser legtimo, o globalitrio sistema capitalista actual deve decidir evoluir para
uma sensibilidade de cidadania cosmopolita a nvel internacional,
para uma Direco por Valores a nvel organizativo e para um empreendedorismo com valores a nvel individual (GARCIA, 2001a, p. 9).

Relativamente concepo de pessoa, a evoluo parte da perspectiva de pessoa como


mquina, associada aos modelos da era industrial de incios do sculo XX, para a viso de
pessoa como recurso, at perspectiva condizente com a DpV: a pessoa como fim. H
aqui notoriamente influncias das correntes humanistas, que no so negadas pelos autores:
Na sua obra central de 1960, The Human Side of Entrerprise,
McGregor j definia o dirigente humanista como o dirigente profissional que, com o fim de dirigir pessoas e obter resultados empresariais, aplica conhecimentos derivados das cincias humanas, tais
como a psicologia social, a antropologia, a cincia poltica ou a
filosofia. As cincias econmicas so claramente insuficientes para
saber dirigir pessoas e projectos. Engenharia e humanidades so
mutuamente necessrias. No podemos voar em avies de papel
nem os avies servem para dar sentido ao voo pela vida. No s
necessitamos de mais praxis, mas tambm de mais tica e mais
poitica (GARCIA, 2001a, p. 6).

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Quanto conscincia moral do lder, o autor entende que a mesma pode ter um
impacto significativo no conjunto do capital axiolgico do sistema organizativo que
lidera. Na sua anlise segue o modelo dos trs nveis de desenvolvimento da maturidade da conscincia moral da pessoa, desde a infncia at idade adulta, proposto por
Lawrence Kohlberg (1981). Nesta perspectiva a conscincia moral pr-convencional
corresponde ao raciocnio moral das crianas pequenas, que julgam o que est correcto do ponto de vista dos seus prprios interesses imediatos: correcto o que evita o
castigo, o que segue as directrizes emanadas da autoridade e o que proporciona benefcio imediato. A conscincia moral convencional corresponde a enquadrar as questes morais segundo as normas, expectativas e interesses da ordem social estabelecida
o lder convencional no chega a ser um lder mais um gestor do status quo. O
lder ps-convencional, aquele que se enquadra na perspectiva da DpV, capaz de,
com critrio prprio, distinguir entre as normas de seu envolvente, os valores instrumentais, e os princpios ticos que so universalmente defensveis, como valores ltimos.
Da o lder ps-convencional ser cosmopolita, estar aberto s questes que envolvem
toda a humanidade: O lder ps-convencional pensa e actua de forma transformadora, para alm do que se considera habitual nos seus grupos de referncia, e f-lo de
acordo com a sua prpria conscincia moral baseada em crenas e valores cosmopolitas de tipo tico, prtico e poitico (GARCA, 2001b, p. 10).
O lder ps-convencional tem um perfil humanamente evoludo, no se governa
pelas convenes ou crenas dominantes no seu meio ambiente, mas pela suas
prprias convices, pela sua viso do mundo, tem capacidade para transformar as
coisas e dar pleno sentido sua vida e dos outros. Como tal, torna-se inspirador e
legitimador de dilogos capazes de construir a confiana, a sensibilidade e a liberdade. Neste sentido, o autor desenvolve a tese de que o lder ps-convencional aquele
que faz a gesto do medo em si e nos outros: Atrevamo-nos a contemplar uma
nova proposta de liderana conscientemente centrada na liberdade da pessoa e na
sua dignidade. Sem ignorar a existncia de circunstncias econmicas, biolgicas ou
culturais, consideremos a necessidade de contrariar tanto discurso intimidatrio (chamado realista por muitos) sobre o peso do contexto, da estrutura, da lamentvel
natureza humana e da mera inrcia (GARCA, 2001b, p. 1).
Tratando-se de um modelo de Direco por Valores, naturalmente que estes, quer
na sua conceptualizao, quer na sua anlise mais pormenorizada, nomeadamente
atravs do estabelecimento de diferentes categorias, so objecto de intensa teorizao
por parte dos autores. Sem levarmos a fundo esta questo, por inadequao a um
trabalho desta natureza, deixamos alguns apontamentos principais.
Os autores partem da noo de valores como sendo o resultado de crenas internalizadas sobre como devemos actuar (DOLAN; GARCA; NAVARRO, 2002, p. 4), associando-os liberdade humana, capacidade de distinguir e escolher o bem ou o mal. Os
valores so considerados a alma da empresa e surgem associados sua viso e misso:
Definitivamente, a viso, a misso e os valores partilhados so a
alma da empresa, sua moral, o seu esprito, a sua identidade diferenciadora, a sua poesia. So activos humanistas, no tangveis

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porm de vital importncia para animar e dar coerncia e moral ao


esforo de alto rendimento das pessoas na empresa. A falta de
valores verdadeiramente dialogados e indutores de sentido para a
aco cria empresas desalmadas, desumanizadas, fragmentadas e
prosaicas, pessoas desanimadas, projectos inanimados, e equipas
desmoralizadas. Esta falta de alma gera empresas s quais para a
grande maioria representa um enorme esforo voltar segunda-feira
pela manh (DOLAN; GARCA; NAVARRO, 2002, p. 2).

Subjacente a esta perspectiva est a de estabelecer um equilbrio dinmico entre


dois grandes grupos de valores ou princpios de aco na vida organizativa: entre a
orientao prosaica, voltada para o controlo, que se liga a valores relacionados
com eficcia de gesto (eficincia, responsabilidade, cumprimento, optimizao,
obedincia), e a orientao potica, voltada para o desenvolvimento de novas
perspectivas de aco, que se liga a valores dirigidos para a emoo e a criao
(confiana, liberdade, iniciativa, criatividade, flexibilidade, entusiasmo, alegria). Trata-se, no fundo de integrar economia com humanismo.
Nesta linha, GARCA (2001a, p. 12) refere como enfoque metodolgico da DpV
um modelo triaxial6 de anlise que agrupa os valores em trs dimenses, que
desejavelmente devem estar o mais equilibradas possvel: o eixo de valores prxicos
(ligados prtica) ou de controlo; o eixo de valores poiticos7 (emocionais e criativos) e o eixo dos valores ticos, eixo central em torno do qual giram os outros
dois. O modelo triaxial da Direco por Valores visa a criao de empresas eutpicas8: chegou, pois, o momento de que o grito utpico de que outro mundo
possvel incorpore o realismo eutpico de que outra empresa possvel (GARCA,
2003, p. 1). As empresas eutpicas tm uma tripla responsabilidade: equilbrio
econmico, tico e emocional. Naturalmente que a alma deste modelo assenta
sobretudo nos eixos dos valores ticos e poiticos, pois os valores prxicos convencionais, que dominam o mundo da empresa, esto a perder o seu poder hegemnico para dar sentido aco (GARCIA, 2001a, p. 3). Como que resumindo e
justificando todo o sentido deste modelo, assim escreve o autor:
O homo tecnoeconomicus alcanou o seu tecto evolutivo de mxima eficincia, de felicidade e de sentido para a aco. H que
explorar e aplicar novos modos de pensar e fazer as coisas nas
empresas mais evoludas; quer dizer, mais ticas e mais poiticas,
que questionem e ampliem o modelo dominante de progresso e
de criao de valor propugnado pelo pragmatismo das naes no
poder mundial (Estados Unidos, Alemanha, Japo []) e suas
seguidoras. Chegou a hora da tica empresarial, de libertar o potencial criativo das pessoas e de pensar em novas formas de lide6

Modelo triaxial porque se baseia em trs eixos de valores (axiologia a cincia que estuda os valores), os quais no seu
conjunto constituem o capital axiolgico da empresa, no fundo a sua verdadeira identidade.
7
A palavra poesia provm do grego poiesis, que significa gerar, desenvolver. a partir daqui que os autores criam o
conceito de valores poiticos: valores geradores de tica.
8
O conceito eutpico deriva da conjugao de eu, prefixo que exprime a ideia de bondade, e topos que na raiz
grega significa lugar. Empresa eutpica = lugar bom para trabalhar, onde as pessoas so o fim.
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rana e de empreendedorismo baseadas numa conscincia moral


ps convencional. [] A perdurabilidade e desenvolvimento do
sistema capitalista passam pela sua humanizao: passa por entender e aplicar o valor do respeito pessoa e ao seu meio ambiente. [] A turbulncia e incerteza do ambiente socio-econmico
actual deve enfrentar-se construindo uma alma organizativa que
d sentido humano aco (GARCIA, 2001a, p. 4).

Para finalizar, demos conta de um breve apontamento sobre uma das virtualidades do modelo, realada pelos autores, que nos parece interessante, atendendo s
caractersticas e exigncias do mundo em que vivemos: o valor dos valores como
ordenadores do caos e da incerteza (GARCIA, 2002b, p. 1). Este aspecto, que j
atrs foi tocado ao referirmos a capacidade do modelo para absorver complexidade,
d-nos conta que a pessoa ou as organizaes, habituadas a esquemas convencionais, com elevados nveis de ordem e controlo, lidam mal com a incerteza e mudana, tendendo a desenvolver mecanismos de agressividade defensiva. Tal estado de
esprito, levado ao extremo, conduz averso ao risco, resistncia mudana,
inibio da criatividade prpria e da dos outros. Em situaes de alta complexidade
e de mxima vitalidade criativa, situadas na fronteira do caos, os valores individualmente assumidos ou compartilhados, quando em contextos sociais, so estratgicos para lidar com a incerteza e mudana, uma vez que proporcionam, pessoa e s
organizaes, profissionalismo, abertura crtica e tica. Estes valores, no seu conjunto, geram liberdade e confiana, dotando as pessoas e as organizaes de capacidade para, evitando o medo e a ansiedade, lidarem com a incerteza e a mudana.

Consideraes finais
A Direco por Valores, apesar de pensada para o mundo empresarial, no se
afasta muito, nos seus pressupostos essenciais, de algumas concepes de liderana
pensadas para a organizao escolar que tivemos a oportunidade de apresentar ao
longo deste trabalho. Algumas delas, associam liderana a moral: a liderana moral defendida por Sergiovanni, a liderana com objectivo moral defendida por
Fullan, o plano moral referido por Bolvar. Somos de opinio, contudo, que a
terminologia dos valores pode apresentar vantagens em relao terminologia da
moral. Desde logo, est mais perto da linguagem corrente das escolas: um dos objectivos centrais da escola a educao para valores. Por outro lado, a moral
tende a confundir-se, embora erradamente, com a religio, ou pior ainda a associarse a posies rgidas, de intolerncia e de puritanismo, tambm erradamente, porque
esse o domnio do moralismo e no da moral. Estas questes terminolgicas, sendo
acessrias, devem contudo merecer alguma ateno, pois as representaes sociais
que se fazem de determinados conceitos, mesmo que erradas, podem acabar por
condicionar as pessoas e a realidade.
Deixando de lado juzos comparativos, permitimo-nos distinguir neste modelo
alguns aspectos cruciais:
- Razes acentuadamente humanistas a virtude de entender a pessoa e o valor
da pessoa e da sua dignidade como fim e no como mero recurso;
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Clareza, ainda que um pouco simplificadora, com que situa o evoluir histrico das
perspectivas sobre direco e liderana, ao fazer o confronto entre DpI, DpO e DpV;
- Capacidade de introduo, num campo j to explorado, de alguns conceitos
inovadores e com bastante contedo e riqueza semntica: valores poiticos; empresas eutpicas; liderana ps-convencional; cosmopolitismo (em contraponto
com globalismo), capitalismo sensvel ou solidrio;
- Preocupaes sociais, procurando ultrapassar alguns impasses do modelo capitalista e sugerindo pistas de respostas mais solidrias;
- Capacidade de resposta complexidade, incerteza e mutabilidade do mundo
contemporneo (valores como ordenadores do caos).
Quanto ao seu potencial para aplicao organizao escolar, sintetizando,
apontamos alguns aspectos que nos surgem como mais evidentes e merecedores do
nosso destaque:
- Desde logo o foco nos valores. Essa deve ser inquestionavelmente tambm a
grande misso da escola: educar para uma cidadania com valores, de reconhecimento e de respeito pela dignidade de todos os seres humanos. Tm aqui necessariamente lugar a solidariedade e a educao para a justia, desenvolvendo o sentido
de responsabilidade pela transformao das estruturas de injustia no nosso mundo.
- A perspectiva ps-convencional de entender a liderana como um dilogo
sobre valores que, no sendo pensada para a escola, bastante pedaggica e
educativa. A escola, sendo um espao de relaes permanentes entre pessoas, onde
se exercem muitas lideranas, aos mais diversos nveis, nomeadamente no espao
sala de aula, beneficiaria desse dilogo aberto, democrtico, fundado em valores
compartilhados e no reconhecimento do valor supremo da pessoa. Entendemos esta
perspectiva como pedaggica e vital para a transformao e desenvolvimento de
uma organizao ainda muito marcada, na generalidade dos casos, pela ausncia
de verdadeiras lideranas (por omisso, por burocratizao, por falta de formao
ou de recrutamento adequado, []) e por prticas acentuadamente individualistas,
no relacionamento entre professores, e directivas, no relacionamento com os alunos,
por oposio a pedagogias mais construtivistas. H de facto um dfice de dilogo e
de relaes positivas.
- A questo do desenvolvimento de uma cultura organizacional, assente na viso,
misso e valores partilhados, essencial para algo que para muitos j vai sendo considerado uma utopia ou que existe apenas no domnio das retricas ou das prticas
simblicas, mas que entendemos ser um objectivo a perseguir com firmeza: a construo de verdadeiras comunidades educativas, cimentadas por laos de respeito,
considerao, mesmo de afectividade e, necessariamente, pela construo partilhada de objectivos comuns.
- A adequao dos valores para ordenar, de forma livre, criativa e flexvel o caos
(a permanente instabilidade e mudana), ferramentas, sem dvida, essenciais para a
escola e para os seus agentes educativos. Se o mundo de hoje tem a marca da
mudana e da instabilidade, mais do que ningum as crianas e jovens so feitos
dessa argamassa, no sejam eles, por natureza, seres em crescimento e, portanto,
em permanente mudana e, por outro lado, os que mais facilmente integram e se
deixam influenciar pelas mudanas, incertezas e perplexidades do mundo que os
rodeia. Apresentar um referencial de valores, ou, mais importante ainda, serem os
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educadores pelas suas convices e exemplo referenciais de valores, que contribuam


para ordenar esse caos, permitir s crianas e jovens encontrarem pistas de crescimento harmonioso e equilibrado, sendo este um grande contributo que todas as
escolas e professores podero dar para o desenvolvimento pessoal dos seus alunos.
- Toda a perspectiva positiva, de orientao potica ou poitica, que este modelo nos apresenta, para alm do seu valor essencial, tem tambm algo de pedaggico:
o optimismo que permite a gesto do medo, da apatia, da fuga; o entusiasmo
capaz de dar um suplemento de alma nossa aco e nossa vida; a realizao
pessoal e profissional; alguma utopia que permita encontrar criativamente solues
para alguns becos sem sada da realidade do mundo em que vivemos S
organizaes educativas, cujo ambiente permita a libertao da energia criativa das
suas pessoas, desenvolvendo os seus valores e o seu valor, tero condies para
ajudar a libertar todo o potencial nos seus alunos.
Naturalmente que este modelo tambm ter as suas limitaes, como todos os
modelos ou propostas, pois no acreditamos em modelos perfeitos ou acabados,
uma vez que tudo pode continuamente ser melhorado. Contudo, uma vez que esse
era o objectivo desta anlise, concentrmo-nos na identificao das potencialidades
do modelo e no nas suas limitaes.
Concluindo, acreditamos que uma liderana que se inspire em valores, comunique
e dirija atravs de valores que seja capaz de mobilizar os membros da comunidade
para um dilogo em torno de valores, desenvolvendo a partir da uma cultura prpria,
o seu prprio valor e o valor em todos os membros, que os leve, inclusive, a voltaremse para os outros e a serem activos na construo de uma sociedade e de um mundo
melhores ser verdadeiramente facilitadora e inspiradora das mudanas necessrias
ao aumento da qualidade e eficcia das instituies educativas.

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Recebido em: 09/09/2008
Aceito para publicao em: 03/11/2008

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