Revista NPI/FMR - Ncleo de Pesquisa Interdisciplinar

Ano V

IMPACTOS DAS ATITUDES NEGATIVAS DOS LIDERES SOBRE OS

LIDERADOS 1
VALDEMIR BUENO
Faculdade de Agudos FAAG

RESUMO
As atitudes negativas dos lderes podem causar vrios tipos de reaes em
seus liderados, com isso o presente trabalho procurou demonstrar quais so
essas reaes e seus impactos, para que as organizaes possam detectar
forma de como seus lideres esto desenvolvendo sua equipe e poderem tomar
medidas que busquem sempre o bem estar e a motivao do colaborador.
Dependendo do tipo de atitude negativa que o lder tem, pode-se afetar
significativamente a operacionalizao da empresa, aumentando as despesas
e diminuindo o faturamento, acarretando grandes prejuzos organizao, uma
vez que para o sucesso e o bom desempenho, todos devem estar caminhando
com o mesmo objetivo e para que esse seja atingido com eficincia e eficcia,
todos da equipes devem estar utilizando toda sua fora, ou seja,
desempenhando suas funes com motivao, gostando do que faz, confiando
nos lderes e na sua organizao. Portanto, importante destacar a
importncia do lder para o liderado e destacar que uma de suas funes
procurar manter a motivao em seus liderados, desenvolvendo atitudes que
possam desenvolver sua equipe e buscar a maximizao dos resultados.
Palavras Chaves: liderana; motivao; atitudes; impacto

INTRODUO

O ambiente das organizaes se ampliou e, na literatura

especializada, passou-se a analisar fenmenos que pudessem impactar
negativamente nas organizaes, incorporado assim os processos de
mudanas e como esse novo cenrio pode impactar nos colaboradores. Com
os estudos ambientais, o pesquisador procurou analisar as atitudes dos lderes,
seus impactos nos liderados, na organizao e como essas atitudes podem
afetar a organizao.
Nesse sentido, exige-se do capital humano, assim chamado os
colaboradores da organizao, aptido para trabalhar em equipe, para adaptarse a mudanas no tipo de atividade que ir desempenhar e exercer liderana.

BUENO, Valdemir. Impactos das atitudes negativas dos lideres sobre os liderados. Rev.
Npi/Fmr. set. 2011. Disponvel em: <http://www.fmr.edu.br/npi.html>

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Toda organizao tem o desafio de estabelecer uma poltica

motivacional com a finalidade de fazer aparecer capacidade profissional de
seus colaboradores, visando us-la no processo de conquista de suas metas e
objetivos, mas para tanto, o lder tem um papel fundamental para o sucesso
dessa poltica e isso implica muitas vezes nas atitudes que ele tm em relao
aos seus liderados. Essas atitudes podem ser percebidas atravs do
tratamento entre lder e liderado, o modo como desenvolvem sua equipe, a
maneira com que se comunicam, os exemplos dados pelo lder, como se
portam, etc.
Muitos lderes tm atitudes muitas vezes vistas como negativas
pelos seus liderados, e muitas vezes no percebem, portanto a justificativa e a
motivao para esse trabalho mostrar as atitudes consideradas negativas
pelos liderados e o impacto que essas atitudes podem causar a organizao,
pois muitas dessas atitudes podem acabar desmotivando os liderados no
ambiente de trabalho e causar prejuzos para a organizao.
Destacar atitudes negativas dos lderes, permitem a organizao
corrigir o lder de maneira que no se cause maiores danos a organizao.
No mercado atual, vrias so as transformaes e que impactam
diretamente na economia

e muitas organizaes

para sobreviverem,

necessitam do trabalho em conjunto com seus colaboradores, procurando

construir um esprito de equipe, respeito e compromisso, prticas essas que
dependem e muito da liderana e sua maneira de liderar.
A necessidade de mudana tem sido imposta atravs de avanos
tecnolgicos, processo de globalizao e abertura de novos mercados e
competio acirrada no mercado de trabalho que impem novas formas de
liderar e motivar as pessoas.
Com isso, o perfil dos lderes est mudando e junto, suas atitudes
tambm, umas positivas e outras negativas, dependendo da situao. Para
tanto, o lder tem que saber desenvolver seu grupo de trabalho, motivar seus
liderados e no causar desmotivao e desconforto nos colaboradores.
As prticas de motivao e liderana esto cada vez mais
aplicadas nas organizaes, e o modelo de liderar considerando o colaborador
um recurso na organizao est cada vez mais distantes das organizaes

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modernas, portanto importante saber como lidar com as pessoas, pois

constituem o princpio fundamental e essencial na dinmica organizacional,
porque delas resultam a verdadeira fonte de vantagem competitiva, so essas
pessoas que imprimem vitalidade, dinamicidade, criatividade e inovao as
atividades e que podem levar a organizao a uma posio de destaque no
mercado.
Diante dessa evidncia, liderar pessoas torna-se vital, no s
para a sobrevivncia de qualquer organizao, mas tambm para o prprio
sucesso do lder, liderar pessoas passou a ser uma grande desafio para toda e
qualquer organizao (CHIAVENATTO, 2004).
Os lderes, por sua vez tm um papel nessa administrao, uma
vez que sua relao mais prxima do colaborador, portanto suas atitudes e
aes podem impactar diretamente no colaborador.
No obstante, ainda encontra-se lideranas que exercem a
gesto de pessoas centradas no controle, ancoradas por modelos mentais que
no mais possuem aderncia ao mundo atual, pois desencorajam a
criatividade, desmotivam, desanimam e inibem o potencial humano.
O presente trabalho procurou as principais atitudes negativas dos
lderes e demonstrar como essas atitudes podem impactar nos colaboradores,
principalmente no que diz respeito a sua motivao para o trabalho.

OBJETIVOS

Objetivo geral

Demonstrar como as atitudes negativas podem impactar nos

colaboradores

Objetivos especficos

Elaborar referencial terico sobre o tema;

Identificar as principais atitudes negativas dos lderes e de que

maneira elas impactam nos liderados;

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DESENVOLVIMENTO

Para Chiavenato (2005), todos os seres humanos possuem valor

intrnseco. A noo de capital humano surgiu recentemente. Humano, do latim
hominem (para humanos), est relacionado a pessoas. Determina nossa
espcie: o ser humano uma pessoa. Capital, do latim caput (para cabea),
tem muitas interpretaes. No uso comum significa o primeiro, maior ou
melhor. Na contabilidade moderna denota lucro lquido os ativos restantes de
um negcio aps todos os passivos serem deduzidos. O capital humano o
patrimnio inestimvel que uma organizao pode reunir para alcanar
competitividade e sucesso.
O Capital humano para existir, precisa estar dentro de um
contexto, onde tenha liberdade e apoio para crescer, o lder, tem um papel
fundamental sobre isso, pois ele o responsvel para esse apoio, por isso a
importncia de suas atitudes, uma vez que ela impacta diretamente em seu
liderado.
Atualmente o talento humano passou a ser to importante para as
organizaes quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para sua
preservao, consolidao e o sucesso organizacional. As organizaes esto
buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho
em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importncia dos lderes para o
desenvolvimento destes talentos (VERGARA, 2003).
Com a globalizao, a formao e a manuteno de equipes
comprometida e motivada um desafio constante para as organizaes, para a
manuteno do comprometimento e da motivao.
Portanto, a equipe precisa sentir-se como parte do negcio e
entender a importncia do seu trabalho para alcanar a superao de metas,
sendo esse um papel primordial esperado da liderana, no basta s
organizaes fornecer timas recompensas para a equipe, se essa equipe no
for liderada com atitudes positivas como: tica, respeito e reconhecimento das
caractersticas e das necessidades individuais (MATOS, 2008).

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A Liderana passou a ser fundamental nas organizaes e com

isso pode-se observar que as atitudes dos lderes impactam diretamente na
reao dos liderados, portanto ter atitudes negativas pode desencadear
problemas nas organizaes com relao aos seus colaboradores.
Para Maximiano (2002), a liderana a influncia inter-pessoal
exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao
humana execuo de um ou de diversos objetivos especficos.
Pode-se tambm definir a liderana como sendo o processo pela
qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas idias e ou
aes, obter resultado atravs de outras pessoas, a capacidade de fazer
com que os indivduos se envolvam voluntariamente em determinadas tarefas
para a concretizao de objetivos comuns, fazer com que outras pessoas
sonhem os seus sonhos, lutem a sua luta (CHIAVENATO, 2005).
Liderar obter resultado atravs de outras pessoas, influenciar
pessoas ou grupos de pessoas para que esses desenvolvam mecanismos para
atingir um objetivo comum, a utilizao de todos os recursos disponveis para
promover a motivao entre os liderados e a realizao dos objetivos comuns
controlar as emoes para poder gerenciar a prpria motivao e a dos
liderados (LEVEK; MALSCHITZKY, 2002).
Para Maximiano (2002), liderar o processo de conduzir as
aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
Pois, os verdadeiros lderes so os que em grupo, ocupam uma posio de
poder, que tem condies de influenciar, de forma precisa todas as decises
estratgicas.
De acordo com Chiavenato (2005), a influncia do lder pode ser
exercida normalmente ou pode vir ainda do cargo ocupado pelo indivduo na
organizao, o que permitido dizer que os lderes surgem naturalmente
dentro de um grupo, como atravs de indicao formal.
Portanto, a liderana a essncia da capacidade de influenciar
outras pessoas para atingir determinados objetivos e metas, essa habilidade ou
capacidade depende especialmente do processo de comunicao, ou seja, da
habilidade que o lder tem em falar e agir com seus liderados.

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A necessidade dos lderes do passado desenvolver novas

habilidades e atitudes com relao ao direcionamento de sua equipe de
trabalho fundamental para a conduo das pessoas, que hoje esperam uma
nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos para desempenho
das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
Lder a pessoa que conduz seus liderados com eficincia e
eficcia a realizao de determinados objetivos comuns, fazendo com que
todos

se

dediquem

voluntariamente,

sempre

motivados,

usar

do

conhecimento para crescer e desenvolver o crescimento de todos a sua volta

(CHIAVENATO, 2005).
Para que a liderana traga bons resultados para o lder, liderados
e organizao preciso saber liderar, ter atitudes positivas com os
colaboradores. Mas muitos lderes ainda no sabem como liderar, tm ainda a
mentalidade de chefia (liderana do passado), de tirania, e hoje sabemos que o
lder tem que ser uma pessoa flexvel, que saiba ouvir seus liderados, que
oferea ajuda que saiba se comunicar, entre outras caractersticas.
Os lderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma
significativa e como conseqncia, o comportamento tambm precisa mudar.
O desafio crtico em que se encontram se refere ao fato de
assumir novas responsabilidades, que devem estar envolvidas no apenas o
atingimento das metas organizacionais, como tambm para o desenvolvimento
de pessoas e novos lderes capazes de dar continuidade ao constante
processo de adaptao das organizaes no contexto em que se inserem
(CHIAVENATO, 2005).
Portanto, o papel do lder deve ser o de conhecer profundamente
a arte da formao de equipes e aprender a trabalhar com elas, as vitrias
devem ser partilhadas e deixar de lado a ambio pessoal em prol do grupo.
Os lderes que aprendem a cooperar trabalhando em equipes, em
vez de dirigir por manuais e polticas internas engessadas da organizao,
vero o valor do sucesso de grupo (ULRICH, 1996).
Certamente o lder eficaz no pode ignorar o fato de que as
pessoas possuem qualidades humanas, com personalidades diferentes que
mudam de acordo com a cultura, com suas necessidades e com o clima

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organizacional. Para isso, o lder precisa ser capaz de compreender e lidar com
problemas que envolvem trabalho em equipe, criatividade, mudana e
principalmente motivao.
Segundo Vergara (2003), para realizar uma boa liderana, o lder
tambm deve possuir humildade, paixo e inteligncia emocional para formar
um ambiente de trabalho movimentado pela tica, integridade, confiana,
respeito mutuo, transparncia e pro atividade, s dessa forma conseguir um
desenvolvimento continuo de seus liderados, ajudando as pessoas a identificar
com clareza os objetivos pretendidos, motivando para que cada membro da
equipe d sempre o melhor de si, superando o esperado.
Os

lideres

necessitam

estar

sempre

atentos,

pois

seu

comportamento pode desmotivar seus liderados, j que pessoas so diferentes

umas das outras e a diversidade de interesse faz com que cada indivduo
executem suas tarefas por razes diferentes, e o lder tem que explorar as
individualidades de cada um aplicando mecanismo e gerenciando as
informaes para manter a motivao e promover o desenvolvimento continuo
de sua equipe (CHIAVENATO, 2005).
Quando um lder no apresenta todas as caractersticas
necessrias podem trazer muito prejuzo para a organizao, promovendo a
desmotivao, a insegurana, o desequilbrio e o terrorismo, inibindo o
desenvolvimento das pessoas a sua volta.
Ningum poder ser um lder eficaz se no entender a
significncia que seu trabalho assume para os liderados, portanto seus
exemplos, sua maneira de agir, pensar, se comunicar, de motivar, etc.,
influenciam

diretamente

as

atitudes

dos

lderes

afetam

clima

organizacional, portanto esse trabalho assume um papel de influncia mtua.

O processo de liderana d-se por meio de relaes entre os
lderes e liderados, em que um ou mais lderes, tm sucesso ao tentar retratar,
definir, apoiar e motivar a realidade dos liderados.
Para Motta (2001), o verdadeiro lder basicamente um sujeito
capaz de investir parte de sua vida no futuro da empresa, e motivar seus
liderados para o mesmo, uma vez que se comprometer os objetivos

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organizacionais ajuda e muito no clima organizacional. A essncia da liderana

no est no poder, mas em colocar poder nas mos das pessoas certas.
Portanto, o verdadeiro lder desenvolve no liderado, a percepo
de relacionamento inter-pessoal significativo, positivo e pr-ativo, capaz de
estimular ao e envolver a parte emocional do liderado.
Segundo Chiavenato (2005), os liderados precisam de autonomia
para sentirem-se comprometidos, precisam que seus lderes saibam delegar.
Se os liderados precisam participar com idias criativas, precisam de lderes
que estimulem a participao. Se precisam assumir a responsabilidade de suas
tarefas necessita de lderes que conduzam um processo de amadurecimento
rumo a esta responsabilidade.
O perfil do lder diferencia muito do papel de gerente ou chefe,
enquanto este, centraliza e delega, o lder no possui postura de executor e
sim de servidor. Suas atribuies deixam de ser: comandar, controlar e
executar, passando a ser de: delegar, debater, ouvir sugestes, compartilhar
objetivos, informar, apoiar, etc.
A principal caracterstica do lder a delegao, pois significa
fornecer aos liderados a chance de assumir seus prprios riscos e de participar
do processo criativo que permeia as organizaes atualmente. Atravs da
delegao, os liderados passam a expandir sua conscincia crtica, sua
criatividade, sua vontade prpria. Com isto, sentem-se comprometidos com o
que fazem e com o sucesso da organizao (CHIAVENATO, 2005)
Quando os liderado participam mais dos processos de deciso e
uma organizao, a motivao, a moral e o desempenho profissional do
liderado aumentam. Quanto maior a participao do liderado, maior ser seu
compromisso tanto com o trabalho como com a organizao (BERGAMINI,
1994)
Manter a energia motivacional, tambm um outro fator
importante dentro da liderana, pois manter o liderado motivado, no muito
fcil, mas por outro lado muito fcil desmotiv-lo.
Portanto, possvel conceituar o processo de liderana como a
capacidade de acionar e manter a motivao dos trabalhadores para o alcance
dos objetivos propostos pela organizao.

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O lder pode ser considerado um administrador voltado para a

busca do crescimento de seus liderados na participao da criatividade,
utilizando-se da delegao como ferramenta eficaz na gesto e acima de tudo
ser uma pessoa servidora, na qual o liderado sempre pode se apoiar.

Como j demonstradas, os lideres devem sempre ter atitudes

positivas para poderem extrair de seus liderados o que eles tm de melhor,
mas nem sempre acontece dessa maneira, muitos lideres tem atitudes
negativas e que impactam diretamente no contentamento ou no do
colaborador.

O Quadro 1 demonstra algumas atitudes negativas que os lderes

tem em relao aos seus liderados.

Quadro 1: Atitudes negativas do lder e suas causas.

Atitudes negativas
Arrogncia

Agressividade

Causas das atitudes negativas

Segundo a Bblia a soberba que inclui arrogncia e vaidade um
dos setes pecados capitais, o dicionrio Aurlio define arrogncia
como orgulho excessivo, exagerado de satisfao pela
capacidade, sentimento elevado de dignidade pessoal, soberba, j
Joo Paulo II definiu arrogncia como tendncia para dominar os
outros para alm dos prprios e legtimos direitos e mritos, ou
seja, um Reino sem coroa como descritos em textos Judaicos.
Arrogncia um sentimento de superioridade para com o prximo,
caracterizado pela falta de humildade, pelo desprezo do valor
alheio, pela falta de capacidade de empatia.
Um lder arrogante, jamais reconhece seu erro, assim como no
reconhece as qualidades de seus liderados, provocando a
desmotivao, devido o lder se coloca muito acima de seus
liderados, desprezando suas idias, seus talentos, inibindo e
impedindo o desenvolvimento da equipe
Sentimento que visa provocar o outro, feri-lo na sua auto-estima,
violncia psicologia ou mental no trabalho, humilhao e
constrangimento. Um dos principais problemas causado pela
agressividade, muito discutido mundialmente o chamado
assdio moral que acaba com a alto-estima do agredido
provocando problemas fsicos, psicolgicos, financeiros,
enfim produzindo grandes prejuzos tanto na vida profissional
como na vida pessoal, trazendo grandes problemas para as
organizaes, pois alem da queda de desempenho do individuo,
do absentesmo e da rotatividade, tem sido alvo de grandes
discusses judiciais, passiva de grandes indenizaes por danos
Moraes e materiais. Definido pela ONG Assdio Moral como
exposio do trabalhador a situaes ofensivas, repetitivas e

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Desonestidade

Irresponsabilidade

Bajulao

Omisso

Pessimismo

Perfeccionismo

Centralizador

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prolongadas durante a jornada de trabalho no exerccio de suas

funes. Esse tipo de atitude causa a insegurana e o medo.
Um lder deve atrair seguidores e para isso precisa ser admirado e
respeitado, se possuir um carter duvidoso despertar a
desconfiana e num ambiente onde prevalece a desconfiana
impossvel manter a harmonia e a motivao da equipe, pois a
desonestidade destri os relacionamentos.
Falta de comprometimento do lder, no assume seu papel,
transferindo a responsabilidade para outros. O lder no busca
solues para os problemas, somente busca culpados, nunca
reconhece o seu erro. Essa atitude acaba bloqueando o
desenvolvimento da equipe, pois o liderado para no correr risco
de errar e sofrer sanes com o erro, somente realiza suas tarefas
sem apresentar novas idias, porque correr risco, se a gloria
sempre ser do lder e a culpa ser sempre de quem ofereceu a
idia ou executou a tarefa, quem ir correr risco se a corda
arrebenta sempre para o lado mais fraco?
Dirigir elogios interesseiros a algum, enaltecer com exagero
visando obteno de favores e privilgios. A desmotivao
ocorre devido somente o bajulador ser recompensado e muitas
vezes sem ter a capacidade ou pessoas realmente capaz se
deslocarem para outros setores ou outras organizaes devido s
injustias que sempre ocorrer nos setores onde a liderana
movida por bajulao.
Um dos maiores pecados corporativo, a falta de atitude diante
dos problemas, a temncia de tomar qualquer atitude diferente
das conhecidas, um lder omisso no reconhece o valor de seus
liderados e s lembra-se desses quando algo de errado acontece,
tomando-se para si toda a gloria dos sucessos e transferindo para
seus liderados o nus do fracasso. Pois velhos ditados fazem
referencia a omisso, errar por omisso pior que errar por
ao. mais vale a lgrima da derrota do que a vergonha de
nunca ter lutado.
Segundo dicionrio Aurlio um estado de esprito com tendncia
para encarar tudo pelo lado negativo. ou seja se algo pode dar
errado, dar da pior forma possvel, assim descrito na lei de
Murphy.Um lder pessimista desmotiva a equipe, e faz com que as
organizaes perca muitas oportunidades de melhorias, pois o
lder desacredita em muitas idias que pode trazer grandes
benefcios na realizao dos objetivos, deixando de execut-la
devido dar muito nfase nas possibilidades negativas deixando de
observar os pontos positivos.
Segundo definio do dicionrio Aurlio a tendncia exagerada
para atingir a perfeio na realizao de algo.Um lder
perfeccionista foca demais em detalhes que no trar tantos
resultados, nunca est contente, pois consegue ver falhas em
tudo, muito critico com sigo mesmo e com os outros, causando
angustia, sofrimento e insegurana, prejudicando assim a relao
do trabalho
O lder centralizador por medo de delegar funes e dividir
poder, se compromete a maior parte de seu tempo com tarefas
que poderiam ser delegadas a outras pessoas da equipe, como
tende a puxar para si todas as responsabilidades, acaba inibindo o
crescimento da equipe causando a desmotivao e a falta de

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Passividade

Ano V

comprometimento da equipe, fazendo com que a equipe no se

sintam como parte do processo, prejudicando assim o seu
verdadeiro papel que liderar, alem de prejudicar sua vida
familiar por estar sempre sobrecarregado no trabalho
comprometendo o tempo com a famlia, amigos enfim a vida social
que algo muito importante para a sade fsica e mental do ser
humano.
A passividade, o ajuste a uma situao da qual discorda, a
falta de fora de vontade, falta de esperana, falta de comando,
falta de capacidade, falta de atitude para resolver o problema a
reao de ignorncia ou distoro das dimenses do problema na
busca de solues, um estado de esprito de obedincia,
submisso, e a grande necessidade de aprovao o bloqueio ou
inibio da reao. A passividade desmotiva os colaboradores,
pois porque se empenhar tanto na realizao de uma tarefa
sabendo que no ter reconhecimento.

Fonte: Adaptado pelo autor.

Motivao o impulso interno que leva ao, uma fora, uma
energia interna que provoca a ao em direo a satisfao do objetivo.
Segundo Bergamini (1997):
(...) aquela capacidade responsvel pela busca de
adaptao ao meio ambiente. De acordo com ele, Esse
processo de adaptao comporta necessariamente a
utilizao de um tipo de energia interna, que gera uma
espcie de tenso que conduz a uma seqncia
predeterminada de comportamentos com vistas busca
de um esquema especifico que tem por funo diminuir
ou fazer desaparecer a tenso 01
A Motivao pode ser dividida em:
Motivao

intrnseca:

fora

interna,

relacionada

recompensa psicolgicas como reconhecimento, respeito status;

Motivao extrnseca: aquela relacionada com recompensas
externas como salrio.
Segundo Chivenato (2005), Maslow, afirma que o homem se motiva, quando
suas necessidades so todas supridas de forma hierrquica, surgindo sempre
uma nova necessidade a cada conquista, formando assim o ciclo motivacional
organizado da seguinte forma:
Auto-realizao: so as necessidades mais elevadas a
superao, a plena realizao;

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Ano V

Auto-estima: o prprio reflexo no espelho, a maneira pela qual

a pessoa se v e se avalia, auto-avaliao e auto-estima;
Sociais: surge aps satisfao relativa das necessidades
fisiolgicas e segurana, a vida associativa entre as pessoas, a
troca de amizade, afeto, amor;
Segurana: segundo nvel das necessidades humanas, surge
aps a satisfao das necessidades fisiolgicas, a proteo de
qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato, o desejo de
estabilidade;
Fisiolgica: nvel mais baixo de todas as necessidades,
denominada de necessidades biolgicas ou bsicas necessrias
para a sobrevivncia do individuo.
Pessoas motivadas enfrentam os problemas e desafios com
confiana, com mais vontade, pois esto encantados e ligados as estratgia da
empresa, e de fundamental importncia que seus pontos fortes sejam
valorizados, principalmente no desenvolvimento de seu potencial.

Segundo Bergamini (1997), Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois

fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. Para ele dois fatores orientam fortemente o comportamento das
pessoas:
Fator higinico: So fatores localizados no ambiente que abrange
as condies dentro das quais as pessoas desempenham seu
trabalho. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios
sociais, o tipo de gerncia recebidas as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima
organizacional, os regulamentos internos, em fim so fatores que se
situam no ambiente externo que circunda o individuo e como esses
fatores so decidida pelas empresas esto fora

do controle das

pessoas. O trabalho antigamente era considerado uma atividade

desagradvel e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais,
tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais,
polticas empresariais abertas e estimuladoras ou seja incentivos
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Ano V

situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho e

dedicao. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por
meio de recompensas (motivao positiva) ou punies (motivao
negativa). A principal caracterstica dos fatores higinicos que
quando eles so timos conseguem apenas evitar a insatisfao das
pessoas e no consegue elevar consistentemente a satisfao e
quando a elevam no consegue sustent-la elevada por muito
tempo. Porem, quando so pssimos ou precrios, os fatores
higinicos provocam a insatisfao das pessoas. Devido a essa
influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg lhes d o nome
de

fatores

insatisfacientes.

So

higinicos

porque

so

essencialmente preventivos e apenas evitam a insatisfao, mas

no provocam a satisfao.
Fator motivacional: tambm denominados fatores intrnsecos,
devido estar relacionado com o contedo do cargo e com a natureza
das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sob o controle da pessoa, pois esto
relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores
motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao.
A caracterstica mais importante dos fatores motivacionais que
quando so timos, eles elevam a satisfao das pessoas no
trabalho. Porm, quando precrios, evitam a satisfao. Pelo fato de
estarem relacionados com a satisfao das pessoas, recebem
tambm o nome de fatores satisfacientes, conforme demonstra o
quadro 4.

Para Chiaventao (2000), a desmotivao a perca da fora

interna, a ausncia da ao, ou falta de desejo por algo, a falta de
incentivo, entusiasmo que provoca a ao, logo se no existe vontade no
haver ao ou de uma forma menos intensa, um estado de esprito onde
no apresenta fora para provocar uma ao ou se apresenta com uma
intensidade bem menor do que realmente poderia ser.

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Ano V

A no satisfao das necessidades causa frustrao provocando

problemas na vida profissional, na vida social, vida pessoal e at mesmo pode
causar problemas com a sade, tanto fsica como mental. O quadro 2 mostra
as principais causas da desmotivao.

Quadro 2 Principais causas da desmotivao

Causas da desmotivao
Pessoal
Na vida pessoal pode causar insegurana, pessimismo,
desequilbrio emocional, baixa moral, desinteresse, alem de
causar problemas com a sade fsica e psicolgica.
Social
Na vida social, devido a alto-estima baixa, a insegurana, o
individuo tende a se isolar do convvio social at mesmo no
relacionamento com os colegas de trabalho.
Profissional Na vida profissional pode causar queda de desempenho,
passividade, pessimismo, insegurana, baixa produtividade,
aumento de ausncia, desinteresse pelo trabalho
Fonte: Adaptado pelo autor
Segundo Chiavenato (2005),
a motivao no uma qualidade individual, nem
uma caracterstica do trabalho, no existe indivduos
que estejam sempre motivados, nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade a
motivao bem mais que um processo esttico,
trata-se de um processo que ao mesmo tempo
funo dos indivduos e das atividades especificas
que eles desenvolvem. por isso que a fora, a
direo e a prpria existncia da motivao estaro
estreitamente ligado maneira pessoal pela qual
cada um percebe, compreende e avalia sua prpria
ao no trabalho...(CHIAVENATO, 2005, p. 60)
Pode ser as mais variveis possveis as razes para a perda da
motivao de membros da equipe como a falta de feedback entre os
profissionais de uma organizao, a dificuldade de implementao de novas
idias ou projetos, problemas de relacionamento, presso exagerada,
responsabilidade incompatvel com o potencial, ausncias de planos de
carreira, salrios e beneficio desproporcional ao oferecido pelo mercado,
presso exagerada por resultados entre outras, porem uma coisa
comprovadamente certa, a desmotivao provoca a queda nos rendimentos
operacionais, afetando o faturamento e at mesmo o crescimento da empresa
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Ano V

e por esse motivo que os responsveis pelo RH das empresas precisam estar
sempre atento procurando identificar e desenvolver mecanismo para corrigir as
caractersticas dos seus lideres passivo de promover a desmotivao nos
colaboradores
Inmeras

pesquisas

de

satisfao

profissional

realizadas

comprovam que o salrio importante, porem no est entre os principais

motivos de desmotivao, que est mais relacionado com tratamento entre os
membros da equipe, o lder e a organizao, a falta de reconhecimento, a falta
de liberdade de desenvolver seu potencial. Quadro 3 demonstra a Causas
das atitudes negativas nos liderados.

Quadro 3: Causas das atitudes negativas nos liderados.

Medo

Raiva

Desinteresse

Auto-estima baixa

Falta de
Comprometimento

Falta de harmonia na
equipe

Aumento da Rotatividade

Causas
um sentimento fruto da arrogncia, da agressividade,
da desonestidade, da irresponsabilidade, do pessimismo
e do perfeccionismo, onde o colaborador deixa de
desenvolver o seu potencial, de sugerir idias, de
crescer, de correr risco, de errar, pois teme a punio
diante do fracasso.
Sentimento momentneo fruto da presena de qualquer
uma ou de todas caractersticas negativas dos lideres,
onde o colaborador pode apresentar diversas reaes,
como a agressividade, a rotatividade, surge mediante a
uma atitude desonesta, e as injustias causadas pelo
lder.
Impacto
da
arrogncia,
da
passividade,
da
desonestidade, onde o colaborador perde parcialmente
ou totalmente o desejo de desenvolver o seu potencial.
Resposta a arrogncia, a agressividade e a
desonestidade, fazendo com que o colaborador deixe de
acreditar em si mesmo, desenvolvendo um sentimento
de incapacidade diante dos desafios do dia-a-dia.
Decorrente das injustias efetivada devido a bajulao, a
desonestidade, a omisso, a arrogncia, e a
passividade, onde o colaborador desenvolve suas
funes porem no se empenha, no se envolve
deixando de desenvolver o seu potencial.
Causado pela agressividade e pela desonestidade,
criando um ambiente movido pela desconfiana que
acaba
com
os
relacionamentos,
prejudicando
consideravelmente o trabalho em equipe
Todas essas caractersticas juntas ou isoladamente
impacta na rotatividade, pois causa a infelicidade no
colaborador que pode se desligar da empresa ou
tambm pode provocar a queda no desempenho do

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Insegurana

Desconfiana

Desmotivao

Ano V

colaborador, dificultando o cumprimento de metas,

estipulado, gerando o descontentamento da empresa
provocando seu desligamento.
Fruto da agressividade e da desonestidade, pois o
colaborador no tem por certo a sua posio na
organizao, no se sente parte da empresa e teme por
qualquer mudana, se envolve facilmente em boatos e
fofocas e sua alto-estima prejudicada.
Decorrente
principalmente
da
desonestidade,
desenvolvendo um ambiente movido pela desconfiana,
inibindo o colaborador de aplicar todo o seu potencial, de
relacionar-se verdadeiramente com a liderana, de expor
seus projetos e as suas dificuldades.
Todas caracterstica negativa, presente nas lideranas,
isoladamente ou em conjunto, desenvolve a infelicidade
nos colaboradores, com isso contribuem profundamente,
para a queda da motivao, transformando um
colaborador que de costume cumpre e at supera as
metas estabelecidas, a diminuir sua produo, e perder o
interesse e a fora para desenvolver o seu potencial ou
at mesmo de continuar na equipe ou na empresa.
Com a desmotivao todos so prejudicados: o lder que
deixa de cumprir o seu papel que de desenvolver
outros lideres, o liderado com a queda da produo e a
organizao com a queda do faturamento, perda de
talentos e aumento das despesas para formar outros
talentos, alem de exportar conhecimento para a
concorrncia.

Fonte: Adaptado pelo autor

Contudo, o Quadro 4 mostra os principais impactos causados nos
liderados e nas organizaes diante de uma liderana com atitudes negativas.
Quadro 4: Principais impactos negativos nas organizaes e nas pessoas.
Organizaes
Diminuio da Produo
Queda no Faturamento
Queda nas vendas
Falta de assiduidade
Absentesmo
Alto Turn Over
Falta de Comprometimento
Gerao de fofocas e boatos
Perdas de Talentos e transferncia de
conhecimento para a concorrncia
Despesas com reposio de vagas

Liderados
Queda na produtividade
Falta de Comprometimento
Pessimismo
Desinteresse pelas tarefas ou objetivos
Auto-estima baixa
Descontentamento
Rotatividade
Insegurana
Irritabilidade
Surgimento de doenas fsicas e psicolgicas

Fonte: Adaptado pelo autor

Quando formada uma equipe, a motivao muito importante,
e como j demonstrado anteriormente, com as atitudes negativas dos lderes
ela a primeira a aparecer nos liderados.
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Ano V

O desejo de aprender novidades, de encarar novos desafios, de

conhecerem novos ambientes e novas pessoas excitante e agradvel, porm
todo esse estado de esprito pode se perder devido s caractersticas e
atitudes negativas dos lderes que impactam diretamente na motivao de seus
liderados.
As atitudes negativas dos lderes podem impactar tanto nos
liderados como para a organizao, pois contribuem significativamente na
queda da produo, no aumento da rotatividade, do absentesmo, no
desperdcio e perda de talentos.
Tais atitudes impedem o desenvolvimento da equipe causando
nos

liderados

falta

de

interesse,

auto-estima

baixa,

falta

de

comprometimento, a insegurana, a inibio do crescimento, devido criar nos

liderado o medo de correr riscos alem de prejudicar o trabalho em equipe.

CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho identificou que a ao do lder tem como

desafio construir seu prprio estilo de liderana, afinada com seus princpios e
valores pessoais que atenda a necessidade da empresa e da equipe de
trabalho, buscando dentro de uma finalidade o alcance de maior qualidade,
produtividade, bom relacionamento interno e externo, autoconfiana e
segurana nas atividades de trabalho atravs de uma filosofia mais humanista
onde valorizado o talento humano (VERGARA, 2003).
Na empresa estudada muitos lderes, ao buscar esse estilo, tm
atitudes negativas, a atitude mais apontado foi centralizao de funes, o
que gera principalmente a desmotivao por parte dos colaboradores, uma vez
que ele no incentivado a aprender algo novo ou algo que exige uma maior
responsabilidade, pois a motivao para Chiavenato (2000), a perca da fora
interna, a ausncia da ao, ou falta de desejo por algo, a falta de
incentivo, entusiasmo que provoca a ao, logo se no existe vontade no
haver ao ou de uma forma menos intensa, um estado de esprito onde

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Ano V

no apresenta fora para provocar uma ao ou se apresenta com uma

intensidade bem menor do que realmente poderia ser.
Outra impresso que a centralizao pode passar ao colaborador
de incapacidade de realizar aquela determinada tarefa ou que o lder tem
medo de passar a tarefa e o colaborador roubar sua funo, o que demonstra
insegurana e falta de confiana em seu liderado.
Portanto,

ao

invs

de

conseguirem

maior

qualidade,

produtividade, bom relacionamento interno e externo, auto-confiana e

segurana nas atividades acabam prejudicando seus liderados, os coagindo, o
que resulta muitas vezes em demisso ou total desmotivao.
Assim, no basta ter capital humano com talentos nas empresas,
necessrio ter esses talentos inseridos no contexto organizacional,
participando e apoiando as decises juntamente com seus liderados, no qual
lhes proporcione liberdade e motivao para crescer e desempenhar suas
atividades. Se esse contexto no adequado, os talentos ficam acuados ou
fogem. Portanto, a liderana da empresa deve se preocupar com suas atitudes,
pois elas so perceptveis pelos liderados e impactam diretamente em suas
atitudes, como foi demonstrada na pesquisa.
Conseqentemente, muitos lderes para no perder esses
talentos, tm que rever suas atitudes e seu posicionamento dentro da
organizao, proporcionando um clima mais apropriado para o crescimento de
seu liderado.
Ter boas atitudes com seus liderados um vetor de motivao na
vida profissional desses colaboradores, uma vez que a motivao o impulso
interno que leva ao, uma fora, uma energia interna que provoca a ao
em direo a satisfao do objetivo (BERGAMINI, 1997).
Contudo, pode-se constatar atravs dos objetivos propostos pelo
trabalho, que as atitudes negativas dos lideres pode afetar significativamente a
operacionalizao da empresa, diminuindo o faturamento, aumentando as
despesas, provocando a queda de produo, gerando dificuldade de
relacionamento entre as equipes, prejudicando a auto-estimas de seus
liderados, provoca o absentesmo, e a rotatividade, fazendo com que a

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organizao alm de perder grandes talentos, acaba aumentando suas

despesas para repor a vaga e o talento perdido.
As atitudes negativas dos lderes afetam os fatores pessoais,
sociais, financeiros e at psicolgicos dos liderados que em contrapartida
afetam o nvel motivacional das pessoas. Com isso, o impacto diretamente na
vida profissional do colaborador, que perde o rendimento e pode ser levado a
adquirir at mesmo uma doena ocupacional relacionada com o stress, fadiga
e absentesmo.
As organizaes, atravs da alta gerncia, necessitam estar
sempre atentas na forma como seus lideres esto desenvolvendo sua equipe,
buscando prevenir e demonstrar as conseqncias de uma liderana
despreparada, e o reflexo destes despreparo em seus liderados.
Assim sendo, o trabalho deixa para a empresa a sugesto de ser
realizada periodicamente uma avaliao de clima organizacional, para que
esses problemas sejam detectados e supridos, para que no acarrete maiores
conseqncias para a organizao. Uma vez detectada precocemente os
problema, eles no se estendem e no contaminam o clima organizacional da
empresa.

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