Aplanarea conflictului in

clasa de elevi

Conflictul poate fi definit ca o situaie de competiie n care prile sunt contiente de

potenialele incompatibiliti viitoare, n care fiecare parte dorete s ocupe o poziie care este
incompatibil cu dorinele celorlali (Boulding). Prin urmare, pentru ca o anumit situaie s
poat fi numit conflictual, avem nevoie de dou pri contiente de poziiile lor, cu dorine
incompatibile care s intre n anumite schimburi (fizice, vizuale, sentimentale etc.).
Etapele conflictului
Dezacordul

Dezacordul este nenelegerea care apare ca urmare a diferenelor asupra unor valori
sintetizate n cultur precum i ca urmare a lipsei de informaii corecte asupra partenerilor de
interaciune, dar i din interese economice, politice, sociale diferite ale celor care intr n
contact.
Confruntarea

Confruntarea apare pe fondul unei ideologii care motiveaz actorii din confruntare n a
susine o anumit idee contrar cu a celorlali.
Caracteristica principal acestei etape este tensiunea crescut a interaciunilor. Efectul
degenerrii opiniilor contrare permite apariia violenei ca mijloc de rezolvare a diferendelor.
Sociologii insist pe aceast etap deoarece n acest moment apare nevoia unei soluii
raionale. Modul de gestionare a acestei etape i pune amprenta n evoluia interaciunii.
Escaladarea conflictului sau rezolvarea conflictului, se hotrte n aceast etap.
Escaladarea
n acest moment tensiunea dintre prile care se confrunt este maxim. Posibilitatea apariiei
conflictului violent este mare. Un motiv principal al escaladrii conflictului este agresivitatea
argumentelor, indivizii tind s-i suspende discursul i aciunea raional nlocuindu-le cu
aciuni iraionale chiar violente.
De-escaladarea i rezolvare
De-escaladarea conflictului i rezolvarea conflictului sunt dou etape convergente, ambele
au ca scop obinerea unei situaii de calm i cooperare intermediate de soluiile raionale
imaginate.
Abordare sociologic

Conflictul reprezint o opoziie ntre indivizi care poate mbraca forma unei lupte ntre
indivizi, grupuri de indivizi, clase sociale etc. i are ca efect disfuncii n interaciunea social.
Exemple de conflicte

conflict intrapersonal

conflict interpersonal

conflict de grup

conflict organizaional

conflict internaional

conflicte sociale

conflicte industriale

revolte

revoluii
2. Negocierea
Termenul negociere desemneaz procesul pe care l utilizm pentru a ne satisface necesitile
atunci cnd ceea ce ne dorim este controlat de alii. Orice dorin pe care urmrim s ne-o
ndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligai s ne-o satisfacem sunt poteniale situaii
de negociere. Negocierea este procesul n care dou sau mai multe pri, avnd obiective
comune i conflictuale, dezbat posibilitile unui eventual acord (Hellriegel, Slocum,
Woodman, 1992, p. 478). Aceiai autori vorbesc despre cteva concepte-cheie n negociere:
negocierea distributiv (atunci cnd o parte ctig, alta pierde), negocierea integrativ (n
urma rezolvrii problemelor, ambele pri au de ctigat), structurarea atitudinal (patternurile
relaionrii, spre exemplu, cele competitiv-cooperaionale), negocierea intraorganizaional
(atunci cnd mai multe grupuri de elevi acioneaz pentru rezolvarea conflictelor
intergrupuri), modelul SBS (care afirm c o abordare asupra negocierii nu este util n orice
situaie, foarte importante n procesul negocierii fiind rezultatele relaionrilor dintre pri)
etc.
Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la
noi. (Kennedy, 1998, p. 9) G. Kennedy propune ase alternative la negociere: persuasiunea;
cedarea; constrngerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea. Din aceste alternative,
pri sau sensuri sunt de fapt, n opinia noastr, regsite sub diferite ponderi n actul unei
negocieri eficiente.
Trebuie fcut nc din acest moment o difereniere n ceea ce privete perspectiva pe care ne
propunem s o utilizm n ncadrarea didactic a fenomenului de negociere ; astfel, n cazul
multor metode de interaciune, negocierea este aproape n totalitate prezent (reuniunea
Phillips 66, controversa creativ, tehnica dezbaterilor etc), aa nct ea se poate gndi ca o
tehnic de tip transversal, n sensul c este prezent n toate aceste metode, dar i ca o tehnic
n sine. n acest sens, vom urmri negocierea n grupuri sau ntre grupuri, ea fiind o baz
necesar pentru consolidarea unui climat eficient n echip.

n practic, putem vorbi de patru faze de pregtire a negocierii:

1. pregtirea, desemnnd ce vrea partea care propune negocierea;
2. dezbaterea, privind ce vrea cealalt parte;
3. propunerea, urmrind ce se poate negocia (i ce nu);
4. negocierea propriu-zis sau cu ce se poate face schimb.
Procesul de negociere este din ce n ce mai important n utilizarea colar nu doar n ceea ce
privete rezolvarea unor conflicte, ci i pregtirea tinerilor n sensul dezvoltrii de opiuni,
empatia fa de cellalt, faptul c trebuie s cedezi ceva pentru a obine altceva.
Gouran (apud Goodall Jr., 1990, p. 45) spune c pentru a reduce efectele negative ale
conflictului se recomand un stil de comunicare cunoscut sub denumirea de negociere
(observm c autorul respectiv consider c negocierea este un stil de comunicare). inta
acestui stil de comunicare este :
1. cunoaterea diferenelor de opinii;
2. formarea unei definiii a situaiei focalizate mai mult pe obiectivele comune dect pe dorinele
sau cerinele individuale;
3. dezvoltarea unor abiliti de prezentare a argumentelor i dezvluire a motivelor, precum i a
soluiilor probabile.
Pentru aceasta, prelundu-1 pe Crable, Goodall Jr. caracterizeaz argumentrile drept
procese de comunicare ce urmresc prezentarea unor poziii i furnizarea unor motive pentru
care audiena ar trebui s le cread pe acestea (Goodall Jr., 1990, pp. 46-47),
relatrile/naraiunile definind abilitatea de a ne povesti experiena pe trei axe: real, imaginar i
ipotetic. n opinia autorilor citai, aceste dou procese sunt deosebit de importante n
activitatea de negociere; de altfel, putem spune c i n sens didactic, n pregtirea spre
exemplu a viitorilor profesori, modul n care ei prezint o anumit informaie trebuie s se
subsumeze acestor procese. Extinznd sfera de argumentare, putem s afirmm c, ntre
anumite limite, predarea-nvarea se prezint i ca un proces extrem de complex de
negociere.
J.M. Hiltrop i S. Udall identific cinci perspective definite drept cele mai frecvente greeli
ntr-o negociere:

sindromul sensului unic apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile
s nceap, care sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile ce se impun. Ei intr n
negociere convini c cealalt parte va accepta soluiile lor;

sindromul ctig-pierdere apare atunci cnd negociatorii consider discuiile ca fiind un

concurs sau o btlie n care neaprat o parte trebuie s ctige, iar una s piard; n
conflictele de idei ce apar n clas ntre elevi/studeni, aceast perspectiv este adeseori
prezent, caracteriznd lipsa abilitilor de comunicare constructiv;

sindromul mersului la ntmplare este susinut de o discuie nefocalizat; aspectele

problemei sqnt abordate haotic nainte ca prile s fi convenit i s ajung la o concluzie
comun;

sindromul evitrii conflictului este determinat de nediscutarea aspectelor eseniale, deci de

nerezolvarea problemei; aceast strategie aparine celor ce se tem de conflict pe baza
mentalitii conform creia evitarea conflictului este o soluie mai bun dect nfruntarea lui.
Problema este c ntre timp conflictul poate lua amploare i astfel s-au pierdut timpul i locul
nimerit de rezolvare a conflictului;

sindromul capsulei timpului apare atunci cnd prile nu iau n considerare condiiile
concrete n care se petrece problema, ci o trateaz n izolare, lucru ce omite aspecte eseniale,
n condiiile n care cealalt parte poate s acioneze pragmatic, vznd problema n situaia de
fapt, i nu scoas din context.
Reconsidernd tehnica negocierii din perspectiva amintit mai sus, cea de stil de comunicare,
putem s sugerm cteva baze minimale n care profesorul, n perspectiva utilizrii metodelor
de interaciune educaional, trebuie s le ofere cursanilor si posibilitatea experimentrii
unor tehnici de negociere utile, adaptate i mai ales motivante pentru toate prile implicate.
n aceast ordine de idei, este important ca ntr-o negociere s fie urmrite cteva
caracteristici proprii unei comunicri eficiente:

folosirea argumentelor ambelor pri;

exprimarea concluziilor, utilizarea unui limbaj comun;

caracteristicile de specificitate i adresabilitate folosite n comunicare;

evitarea dilurii argumentelor, folosirea argumentelor directe i categorice;

ntrebri deschise i atmosfer pozitiv de respect reciproc.

Tactici folosite n conflict/negociere
Cteodat, ntr-un conflict, cei cu care interacionm folosesc un evantai cuprinztor de
tactici, care ne pot manipula s ne dm acordul pentru cel ce folosete astfel de modaliti.
Totui, dac ceea ce ne intereseaz este o relaie de comunicare dezvoltat pe termen lung,
atunci este important s folosim metode ce ncurajeaz realizarea unui avantaj pentru toi cei
care interacioneaz (am numit aici tehnicile de negociere i de mediere).

Exist un evantai extrem de cuprinztor de tactici care sunt folosite n conflict, iar utilizarea
acestora ine de o multitudine de variabile, ca: stilul/compoziia personal(), desfurarea
aciunii, influenele de putere, obiectivele urmrite, valoarea recompenselor ce urmeaz
rezolvrii conflictului. Iat de ce se cuvine menionat c nici una dintre aceste tactici nu este
n sine rea sau bun, potrivit sau nepotrivit i c ne gsim de multe ori n, situaii care pot s
justifice una sau alta dintre aceste abordri. Chiar dac, spre exemplu, n aparen
ameninrile nu sunt o form potrivit de gestionare a unui conflict, ele pot fi interpretate ca
un semn prin care cealalt parte ne avertizeaz c sunt puncte n discuie asupra crora nu este
dispus s cedeze. Totui, se cuvine spus c prezentarea lor aici este fcut mai degrab cu
scopul de a contientiza cursanii n privina lor i de a identifica modaliti concrete de
depire a situaiilor n care persoana cu care ei se afl n interaciune utilizeaz astfel de
tactici.
Acest lucru ne poate oferi un avantaj n oferirea unui rspuns creativ, n dezvoltarea unor
opiuni diferite care s ne dea posibilitatea stabilirii unor puni reale n comunicare i a unei
gestionri corecte a conflictului, nu doar a uneia pariale, caz n care conflictul ar fi doar
amnat i va aprea n scurt timp sub o alt form. Mai precis, putem spune cu aceast ocazie
c, ntr-un mod aparent paradoxal, tacticile de confruntare pot fi folosite adesea pentru a
avansa pe drumul i n interesul colaborrii.
n acelai timp, cunoaterea acestor tactici i prezentarea lor cursanilor pot sprijini evitarea
efectelor negative pe care acestea le pot presupune n vederea consolidrii unui climat pozitiv
n cadrul echipelor educaionale, bazat pe ncredere i motivare reciproc; tacticile menionate
aici sunt, n special, pri componente n escaladarea conflictelor, astfel fiind nimerit
utilizarea unui instrument de gradare a acestor tactici de la cele mai uoare la cele mai
puternice, n funcie de mrimea conflictului. Tacticile aa-zis uoare intenioneaz a
demonstra c iniiatorul lor e o persoan care e mpins la tactici dure de situaia prezent; ele
nu epuizeaz situaia i pe actorii ei. Iat un motiv serios pentru ca trecerea de la tactici slabe
de confruntare la tactici dure s-i permit iniiatorului conflictului s arate c, de fapt, cealalt
parte este responsabil de escaladarea conflictului
Tehnica ingraierii (flatarea oponentului). Dup Jones i Wortman (1973), ingraierea
reprezint o clas de comportamente strategice ilicite desemnate a influena anumite aspecte
bine definite n ceea ce-1 privete pe adversar, aspecte privitoare la atractivitatea unor caliti
personale (apud Rubin, Pruitt, Kim, 1994). Alex Mucchielli (2002) observ c orice
compliment, orice laud l poziioneaz pe autorul lor n ipostaza implicit de a recunoate
valoarea celuilalt. Flatarea d astfel natere unei identiti valoroase (a celui flatat); la rndul
su, acesta i confer celui care 1-a complimentat o identitate de persoan demn de a fi
ascultat. Mesajele celui care flateaz vor fi deci considerate din start valoroase.

Exist ns i tactici mai subtile, un adevrat cal troian al elaborrii conflictului, ce presupun
gsirea unei modaliti de a crea confuzie (Porter) prin introducerea unei ruperi de ritm n
tempoul adversarului, rupere de ritm care poate genera un decalaj de aplicare a structurilor
acionale. Astfel, fiind n contratimp cu tempoul adversarului, vorbind spre exemplu rar
cnd el se grbete, i inducem acestuia o rupere de ritm care atrage dup sine distragerea
ateniei. Distragerea ateniei presupune ns i o coordonat social, n sensul c aciunile
noastre pot s fie susinute de ctre ceilali participani la discuie, crend astfel o presiune
puternic asupra prii adverse. Aadar, n sens general, aceast tactic cere devierea

suspiciunilor celeilalte pri astfel nct s par c dorim, n fapt, s o ajutm, i nu s obinem
un avantaj din colaborarea cu ea.
n ceea ce privete tacticile folosite n negociere, iat i cteva dintre acestea, ele avnd un
impact negativ dac este s ne referim la incidena comunicaional a unui atare tip de
rezolvare a conflictelor.
Legea contrastului in negociere
Vorbim astazi despre legile negocierii, mai precis despre legea contrastului in negociere.
Contrastul este bun in negociere pentru ca te ajuta sa scoti in evidenta exact ceea ce tu iti
doresti. Chiar ieri cand imi parcam masina, ma uitam la ea cat este de murdara si imi ziceam
ca trebuie sa o duc la spalat. Mi-a venit apoi in minte legea contrastului. Cum as fi putut s-o
fac sa para mai curata? Punand-o langa una si mai murdara, nu mai curata.
O varianta este aceea in care vrei sa convingi pe cineva sa ii vinzi un DVD. Cum am putea
folosi legea in aceasta situatie? Gasesti ceva in contrast cu acest DVD, de exemplu, un
seminar. Iti vand acest DVD cu 100 euro, contine lectii interesante care au fost prezentate la
un seminar si care iti pot fi utile pe viitor. Participantii la acel seminar au platit 200 euro. Tu
poti plati doar 100 si beneficiezi de aceleasi informatii. E drept, nu e ca si cum ai fi in sala,
dar la fel de adevarat este ca nu costa nici 200 euro, ci doar 100.

Retineti, in viata nu primiti ce meritati, primiti ce negociati!

Tehnica escaladarii
Tactica Escaladarii este o tehnica destul de folosita. Ea nu este in sine nici extrem de
eficienta, dar nici ineficienta. Trebuie insa cunoscuta de fiecare negociator si aplicata atunci
cand este cazul.
Tactica escaladarii este atunci cand ai incheiat negocierea si mai ceri inca ceva sau incerci
modificarea unei conditii. In cazul in care partenerul nu da curs solicitarii tale, conditiile
raman cele stabilite anterior. Tactica escaladarii este foarte folosita in cultura asiatica. Pentru
ei, este absolut normal ca odata ce ai incheiat negocierea sa te reasezi la masa pentru
renegocierea unor aspecte. La prima vedere pare o tehnica brutala insa in cele mai multe
cazuri poate fi eficienta si depinde foarte mult de eleganta cu care o pui in aplicare.
Formele in care aceasta tehnica se manifesta pot fi multiple si le poti recunoaste in foarte
multe medii. Voi lua cateva exemple din domenii cat mai diferite pentru o intelegere optima a
acestei tehnici.

Exemplul 1 La restaurant
Este o varianta a acestei tehnici care merge pe principiul: acolo unde merge mia, merge si
suta. Dupa ce tu lansezi comanda, ospatarii instruiti te vor intreba: Va aduc si ceva desert, o

prajiturica sau o clatita? in multe cazuri stai pe ganduri si o accepti. Cu aceasta propunere el
merge mai departe decat ai propus tu, escaladeaza cererea ta si mai renegociaza putin.

Exemplul 2 Vanzarea unei masini

Sa presupunem ca esti agent intr-un showroom. Atunci cand iti vine clientul, din punct de
vedere strategic, este mai bine sa-l convingi intai sa cumpere masina, eventual in varianta
standard. Daca incerci sa-i vinzi cel mai scump model din prima va fi destul de greu. Mai usor
se lasa convins pentru optionale daca el este deja hotarat pentru varianta standard. De
exemplu, intai il convingi ca este o masina excelenta. Sa presupunem ca l-ai convins mai intai
pentru varianta de 19 000 E apoi il convingi pe partea de optionale si poti ajunge la 24 000.
Este mai greu sa-l convingi din start pentru varianta de 24 000 E. Tot escaladare este, mai
exact, dupa ce s-a hotarat pentru varianta de 19.000 E reincepi negocierea. La o masina ca
asta merge si climatizare, merge si o alarma, merg si geamuri electrice spate, etc.

Exemplul 3 Plata la termen

Presupunem ca ai stabilit cu o companie sa cumperi utilaje in valoare de 42.500 E. Ati hotarat
exact ce utilaje doriti si modalitatea de plata astfel: veti plati un avans de 30 %, iar diferenta
de 70% intr-un termen de 40 de zile. Dupa ce ati stabilit aceste lucruri si veti cumpara cu
certitudine, poti veni cu urmatoarea varianta: am hotarat sa cumpar aceste utilaje si cu
siguranta o sa lucram si in viitor. O sa va platesc la 40 de zile asa cum am stabilit, insa m-ati
ajuta foarte mult daca as plati la 40 de zile 50%, iar la 60 de zile restul de 20%. Evident, v-as
ramane recunoscator. Este foarte probabil sa primiti raspunsul ca se poate, nu insa neaparat.
Nimic nu va costa insa sa incercati.

Tactica escaladarii este eficienta numai daca este folosita cu eleganta. in plus, am observat ca
o folosesc si alti oameni. Unii dintre ei o folosesc bine, iar altii mai putin bine. De exemplu,
aceasta tehnica naste iritare cand este folosita in mod repetat. Daca ai escaladat o data, iar
dupa cateva zile vii si mai incerci o escaladare vei deranja foarte mult. Partenerul tau, de
regula accepta maxim o escaladare si aceea cu greu. Daca vei insista si vei incerca inca o
renegociere il vei supara foarte mult si este foarte posibil sa-l pierzi. Aceasta tehnica este buna
daca este folosita cu masura.

Cum reactionam?
Ce facem atunci cand aceasta tehnica este aplicata pe noi? De obicei, atunci cand explic o
tehnica de negociere incerc sa ofer un raspuns la aceasta tehnica. Nu-i de-ajuns sa stim cum sa
atacam, trebuie sa stim si cum sa ne aparam. Prin urmare, atunci cand cineva foloseste pe
noi aceasta tehnica avem trei variante:

1. sa recunoastem tehnica si sa acceptam propunerea in masura in care este posibil acest lucru
2. sa refuzam elegant, in sensul ca ne-am fi dorit din toata inima insa nu ne permitem
3. calea de mijloc: incercam sa escaladam si noi la randul nostru; practic, daca ne cere un termen
de plata mai mare, ii cerem si noi sa comande o cantitate mai mare sau ceva de acest gen.
Eu recomand varianta 3 pentru ca este orientata catre castig-castig pentru ambele parti.
intotdeauna este loc de mai bine pentru ambii parteneri.

Tehnica de negociere Rosu si Negru

In esenta, aceasta tehnica de negociere este foarte simpla, insa foarte eficienta. Este din
categoria tips & tricks aplicate de obicei de catre agentii de vanzari pentru finalizarea
vanzarii. Si mai este cunoscuta in limbajul NLP ca falsa alegere.
Atunci cand intrebi pe cineva:
Ai vrea sa mergem la un film? (Poti primi un raspuns de genul: As vrea, dar nu am timp!)
Ai vrea sa mergem in parc?
Iti place aceasta masina?
Te-ai hotarat sa-l cumperi? etc
Aceste intrebari nu sunt foarte convingatoare pentru ca ii dai posibilitatea interlocutorului sa
scape foarte rapid. Punand asemenea intrebari iti fortezi interlocutorul sa raspunda cu da
sau nu. Partea afectiva sau partea logica a celui cu care discuti se va grabi sa-ti dea un raspuns
care nu-ti este foarte convenabil.
Tehnica Rosu sau Negru sugereaza o alternativa. Practic, nu-l mai intrebi daca-i place rosu,
ci-l intrebi: Cum ai prefera sa fie, rosu sau negru? Ai prefera sa mergem in parc astazi sau
maine? sau Ati prefera sa platiti in avans 20% sau 50 %?
Practic, inainte ca interlocutorul sa se decida, ii sugerezi sa aleaga intre doua variante. in acel
moment, inconstient, partenerul va fi fortat sa gandeasca in alti termeni. El atunci se va gandi:
Este mai bine rosu sau negru? Este mai bine acum sau maine?
Aceasta tehnica este eficienta pentru ca punand o asemenea intrebare vei sari voit peste
intrebarea daca vrea sau nu, si-l intrebi cum vrea, cand vrea sau ce vrea exact. Este foarte
putin agresiva si functioneaza. Interlocutorul tau va incerca sa gaseasca cea mai buna varianta,
cumva il treci, fara sa-si dea seama, peste a vrea sau nu si il intrebi de care vrea. Pleci de la

premisa ca el sau ea vrea lucrul respectiv. De obicei, cand pui o asemenea intrebare, daca vrea
rosu sau negru, in mod automat si el pleaca de la premisa ca vrea.
Ca orice tehnica, are limitarile ei si nu este obligatoriu sa functioneze intotdeauna. De
exemplu, este posibil sa nu prefere nici rosu, nici negru. Este bine chiar si atunci cand prefera
verdele, de exemplu. Daca vrem sa punem la indoiala eficienta acestei tehnici putem spune:
dar daca omul nu vrea deloc, ce facem? Practic in conditiile in care el nu stie ce vrea sau este
nehotarat, o asemenea tehnica are scopul de a-l ajuta sa se decida, de a-l testa, de a-l
determina sa ia o decizie.
Va sfatuiesc sa o aplicati, este eleganta, eficienta si cu beneficii multiple. Sunt cuvinte
oarecum magice care determina interlocutorul, partenerul sau cumparatorul sa se hotarasca.
Nu putine sunt situatiile in care agentii de vanzari sunt foarte convingatori, ei duc vanzarea
aproape pana la capat numai ca nu reusesc sa smulga DA-ul final. Presupune ca ti-a spus da
si intra pe un detaliu de forma, printr-o intrebare cu doua variante.
As vrea sa retineti ca oamenii se hotarasc mai usor cand expui doua variante. Paradoxal, cu
cat le expui mai multe variante din care ei sa aleaga, cu atat probabilitatea ca ei sa se
hotarasca scade. Adica, nu trebuie sa sugerezi 4 sau 5 variante, pentru ca nu vrei reusi sa-l faci
sa se decida.

Tehnica salamului (sau a mozaicului, dup unii autori) pornete de la ideea c niciodat nu
vei obine tot ce v dorii dintr-o dat. Dar dac la nceput cerei foarte puin este posibil s
nu fii refuzai; n pasul doi/trei/patru ntreg salamul, felie cu felie, va trece n posesia
negociatorului care folosete o astfel de tehnic.

Metoda faptului mplinit este un mod riscant, ce poate genera conflicte; negociatorul i
prezint problema celeilalte pri, cerndu-i s accepte condiiile sale pentru c oricum
aciunea n cauz s-a produs deja.

Practica standard, deseori ntlnit n nvmnt, este cea care dispune o parte s-i cear
celeilalte pri s-i accepte modul de a privi lucrurile deoarece exist multe alte cazuri
similare.

Disimularea presupune prezentarea altor obiective dect cele urmrite n realitate. Un

exemplu nimerit este cel al tinerei studente care l place pe colegul ei de grup i i spune
acestuia (dei el are deja o prieten) c nu dorete dect o relaie de amiciie. Ne aducem
aminte c diferena dintre inteniile manifeste i inteniile ascunse ale partenerilor
comunicaionali reprezenta o barier n procesul de interaciune.

Retragerea aparent pune negociatorul care o practic n ipostaza aparentei retrageri de la

masa discuiei, cnd de fapt este vorba despre o situaie simulant, el rmnnd interesat de
problem. Scopul acestei retrageri este de a obine o concesie.

Omul bun/omul ru (se mai regsete sub titulatura de poliistul bun i poliistul ru). Unul
dintre membrii echipei adopt o linie dur, inflexibil, pe cnd cellalt rmne prietenos,
deschis spre negociere. Cnd omul ru prsete ncperea pentru un timp scurt, omul
bun prezint o ofert care n circumstanele negative ale negocierii pare chiar prea bun

pentru a fi refuzat. O tehnic similar funcioneaz paradoxal pe principiul invers,

promovnd o discuie de nceput cu omul bun pentru asigurarea unui climat pozitiv din
partea partenerului de negociere i ncheierea contractului cu omul ru, care va stabili
condiiile concrete ale respectivei aciuni. A. Cardon (2002) observ c nlocuirea unuia dintre
interlocutori n cursul unui proces de negociere este adesea o metod de a-1 dezechilibra pe
adversar. Astfel, relateaz autorul, n unele organizaii, negocierile ncep prin acte de
ncntare i seducie (folosindu-se din belug cuvinte cu impact emoional ca ncredere,
cooperare etc), la aceste prime contacte participnd interlocutori fermectori. n momentul
negocierii propriu-zise, att interlocutorii, ct i discursul se schimb. Substituirea ngduie
abandonarea acordurilor tacite, renunarea la promisiunile indirecte i anularea eventualelor
concesii verbale. Aceast metod are i mai mult succes dac reprezint o variant a
autoritii limitate (negociatorul face unele concesii de natur verbal, apoi, cnd partea
advers pare suficient de prins, intervine eful negociatorului iniial, care schimb unele
dintre condiiile negociate de acesta sub pretextul c subalternul meu nu avea autoritatea s
v promit aceste lucruri);
3. Medierea
Aa cum afirmam mai sus, atunci cnd vorbeam despre negociere vzut ca un stil
comunicaional, activitatea formatorului n momentul folosirii metodelor de interaciune
educaional poate mbrca i rolul terei pri, atunci cnd ncearc s rezolve un conflict
ntre doi cursani; un rol mai important asupra cruia ne vom opri n continuare l reprezint
ns modul cum intervine formatorul n conflictele intergrupuri pe care competiia, dictat de
metodele amintite mai sus, i anumite fenomene, ca gndirea n grup (groupthink), despre
care vom vorbi ntr-un capitolul viitor, pot s le provoace.
Astfel, vom nregistra dou direcii principale de mediere pe care cadrul didactic le poate
folosi: medierea conflictelor spontane dintre elevi/studeni sau dintre grupurile formate din
acetia i medierea conflictului provocat n scopuri didactice, n sensul ntreinerii/alimentrii
elementelor de contradicie cerute de ctre structurarea coninutului (un caz interesant l
reprezint oferirea, n ipostaza utilizrii unor jocuri de rol, a unui rol de mediator unor elevi
membri ai grupurilor respective).
Medierea presupune intervenia terei pri, neutr n raport cu prile aflate n conflict, n
rezolvarea conflictului prin facilitarea comunicrii i oferirea de sugestii (Myers, 1990, p.
506); astfel, medierea poate avea urmtoarele avantaje:

cererea de mediere sugereaz c prile sunt motivate s ajung la o nelegere;

faptul c mediatorul este motivat s medieze i ofer acestuia legitimitatea de a aciona pentru
stingerea conflictului i face mai important intervenia sa.
Unii mediatori se centreaz pe rezolvarea problemei/disputei (abordare de tip produs), alii pe
mbuntirea relaiei dintre prile aflate n conflict (abordare de tip proces).
Contactul direct ntre pri este de ncurajat atunci cnd ostilitatea este sczut (Krauss i
Deutsch); la rndul su, contactul indirect este recomandat cnd conflictul este intens sau a
luat amploare. n aceast situaie se poate utiliza contactul separat al mediatorului cu fiecare

dintre pri, ocazie folosit pentru a mbunti situaia. Mediatorul i poate forma o
perspectiv de substan privind cauzele care au generat conflictul, istoria individual n
varianta fiecrei pri i va putea s prevad viitorii pai.
n acelai timp, n perioada acestor ntlniri, mediatorul poate face o prezentare favorabil a
prilor, una n faa celeilalte, fiind un purttor de cuvnt (spre exemplu, dac avem de-a face
cu doi elevi/studeni care se afl n conflict, prestigiul de care se bucur cadrul didactic n
ochii acestora poate s stimuleze o atare perspectiv de lucru). De asemenea, este important
gsirea unui spaiu privat de manifestare a medierii (cel puin n primele etape) deoarece, n
caz contrar, pot exista tere influene, altele dect cele ale mediatorului, acestea putnd
dezorienta prile i chiar alimenta conflictul. Acest spaiu privat nu va conferi pentru nici una
dintre pri un avantaj deoarece el trebuie s fie neutru. Limitele de timp pot avea o aciune
constructiv (mping prile s-i structureze argumentele, s nu foloseasc prea multe
argumente periferice), dar i una contrar acestui sens. Prile se pot simi stingherite de
limitele temporale, argumentele pot nu s fie foarte bine alese, de obicei cele emoionale, care
apar primele i nu a fost timp pentru o considerare i o selecie a lor; limita temporal poate s
fie consumat fr a se ajunge la nici un rezultat concret, ceea ce poate imprima un sens
negativ, superfluu medierii. De aceea, cadrul didactic nu trebuie s grbeasc elevii/studenii
s ajung la o concluzie prematur, aceast situaie denotnd un compromis superficial,
neargumentat suficient i, n fapt, ineficient.
Tot n ceea ce privete medierea conflictelor, este important de tiut c prile aflate n disput
pot n special dac vorbim despre vrste mai mici s devin dependente de mediator.
Pentru a putea prentmpina aceasta, trebuie gsite modaliti de dezvoltare la pri a
aptitudinilor de negociere i a strategiilor de comunicare constructiv.
Printre funciile-cheie ale rolului de mediator identificm:

asigurarea motivaiei mutuale ;

realizarea balanei n situaiile de putere;

coordonarea eforturilor de confruntare;

promovarea deschiderii spre dialog ;

meninerea unui nivel optim de tensiune.

Uneori exist un pachet de probleme sau o reea de cauze n spatele unei probleme, iar
conflictul reprezint doar vrful aisbergului; de aceea, atunci cnd focalizm discuia doar pe
o problem sau pe cauza generatoare de conflict, avantajele ar consta n faptul c prile pot
s-i defineasc foarte clar poziia n raport cu aceasta (o poziie punctual avnd o cauz de
acelai tip).
n schimb, cnd abordm un set de probleme i setul de relaii care exist n spatele unei
probleme, putem avea o viziune mai extins asupra fenomenului i atunci intervenia noastr
de mediere va fi mai de profunzime; este, n special, cazul medierii conflictelor cu impact

educaional provocate de ctre cadrul didactic, ce necesit o astfel de viziune global asupra
problemelor aflate n umbra senteniei propriu-zise propuse spre dezbatere
elevilor/studenilor.
Trebuie reinut c rezolvarea cu succes a problemelor simple poate crea o stare de spirit
benefic pentru a soluiona i celelalte probleme.
Mediatorul poate introduce noi perspective asupra problemelor (furniznd astfel prilor o alt
viziune i alte alternative de rezolvare). O tehnic interesant este utilizarea unei secvene de
brainstorming n rezolvarea conflictului; pe lng faptul c aceasta pune prile n ipostaza de
a gndi creativ privind propria problem (de obicei, conflictul presupune imposibilitatea de a
depi o situaie prin modalitile curente), el privete chiar gsirea posibil a unei soluii
neateptate (sau mcar deschiderea spre soluii).
Introducerea unor noi perspective de ctre mediator se poate face fie prin divizarea problemei
n aspecte ce pot s fie depite de ctre pri din faza de conflict, fie n fixarea unor obiective
care s depisteze conflictul actual sub perspectiva temporal de coninut; de altfel,
comunicarea poate reduce ntotdeauna posibilitatea conflictului, deoarece la baz pot exista
nenelegeri ale problemei. Este important ca mediatorul s ncurajeze prile s fac unele
concesii irevocabile (iniial de mic dimensiune, dar care s introduc ideea de concesie i
practica acesteia). Ele vor reprezenta achiziii valoroase pentru un stadiu ulterior, obinuind
prile cu ideea c pentru rezolvarea conflictului vor trebui s fac anumite concesii.