El perfil ideal del vendedor para la

venta
Si se desea alcanzar una alta performance a la hora de incorporar un vendedor al
equipo o al momento de encontrar respuesta a un bajo rendimiento individual, este
aspecto clave de cada representante suele quedar ignorado en muchos de tales
procesos selectivos y de diagnstico.
Por experiencias de consultora en gestin de ventas, la bsqueda suele hacerse
comenzando por el ttulo del aviso que se publicar para reclutar postulantes a
entrevistar y que generalmente expresan algo as como: Empresa Lder en X,
Seleccionar Representante de Ventas con experiencia en
En un 98% de los casos experimentados, slo se tena en mente una vaga
visualizacin de los representantes que se buscaban, lo que afecta
inevitablemente el resultado obtenido al poco tiempo de tomar la decisin final de
seleccin e incorporacin.

Lo interesante de esta apreciacin es que adems es reiterada.

El candidato que transmita un alto potencial de resultados
comienza a tener un rendimiento alejado de lo que prometa y
comienzan las dudas respecto de lo acertado de la seleccin
realizada.
Asumidas o delegadas las responsabilidades del caso, se reinicia
la accin pero esta vez haciendo pequeas modificaciones en el
aviso (?) o tal vez publicndolo sin cambio alguno.
Ocurre que todos los candidatos que se postulen a un aviso como
el descripto, poseen un cierto potencial de ventas y seguramente
poseen una determinada experiencia en empresas de primera
lnea.
El primer fundamento en este proceso selectivo consiste en
reconocer que: no todos los vendedores con experiencia en el
rubro sern apropiados para incorporarse.

De este fundamento surge la siguiente pregunta lgica: cmo

debe ser el vendedor o vendedora que debera incorporarse?
La respuesta est en reflexionar previamente y tomarse los
minutos necesarios para escribir en una hoja de papel los
aspectos que se buscan encontrar en la persona del vendedor a
incorporar. Veamos qu aspectos deberan definirse antes de
iniciar toda accin de bsqueda:
a. Sexo, edad, estado civil, nacionalidad, etc.
b. Sin experiencia o con experiencia en rubro o rubros
vinculados al nicho en que acta la empresa. La experiencia
debe especificarse respecto a qu: venta de productos o
servicios, en local de atencin al pblico o en casa del
cliente, conocimientos de PC con el programa Office de
Microsoft, etc. No es lo mismo un vendedor que factura con
boleta manuscrita del que vende facturando en una PC.
Asimismo: no es lo mismo un vendedor con experiencia en
instrumentos musicales que quienes vendieron CDs.
c. Rasgos de Personalidad: deseo y ambicin de progreso,
grado de predisposicin a vincularse con terceros extraos,
nivel de actitud de colaborar con el prjimo, facilidad de
expresin de ideas y conceptos, simpata natural y buen
humor, inteligencia aplicada a resolver situaciones
inesperadas en su gestin, honestidad, etc.
d. Establecer si se postula al cargo en ventas por necesidad o
por vocacin.
Esta referencia es al slo ttulo ilustrativo, puesto que cada
empresa deber establecer los propios requerimientos
considerando el tipo de producto o servicio, las marcas que
representan, su sistema de gestin, el target de clientes en su
nicho de mercado, la filosofa y nivel que se desea transmitir en
cada contacto, etc.

Una vez descriptos todos los elementos que se aspiran encontrar

entre los postulantes, el perfil del cargo resulta el ideal de lo que
se necesita objetivamente incorporar en cada nuevo
representante.
Dicha condicin idealista deber flexibilizarse en la evaluacin de
cada candidato, especificando tambin qu aspectos son
negociables y aquellos que son excluyentes.
De esta forma, el perfil acta como un tamiz de perlas, en donde
slo quedarn en l aquellas que por su calibre superan los
requerimientos que fueron establecidos en su configuracin.
Antes de emprender sus prximas acciones al respecto, conviene
tener en cuenta en qu se benefician las empresas que utilizan el
perfil, lo actualizan y aplican consistentemente en el tiempo:
Cuentan con un equipo de representantes con alto potencial
para capacitar y fidelizar dentro de la estructura productiva
vital de la empresa
Conforman equipos de venta homogneos y a la medida
ms cercana al ideal de vendedor que requiere la
organizacin
Evitan incurrir en costosos gastos de prueba-error
reiterados que afectan no slo los resultados del equipo sino
que adems, perjudica la atencin de los actuales clientes
sin representante
Obtienen resultados de venta con mayor consistencia y
calidad en el tiempo, como resultado de lo anteriormente
descripto.
Luego de este anlisis respecto a la bsqueda del vendedor ideal,
usted puede elegir su mejor camino: contina la bsqueda
tradicional con prueba-error o bien comienza a disfrutar de los
beneficios que se obtiene aplicando el criterio del perfil ideal.

Al incorporarse, otros aspectos fundamentales que garantizarn

su fidelizacin hacia la empresa y su performance, estar
definido en el proceso de induccin y en su capacitacin a
medida. Pero estos temas son tan importantes y amplios como
para desarrollarse en un prximo artculo.

https://sites.google.com/site/lagestiondeventas/home/perfil-del-vendedor

PERFIL DEL VENDEDOR

LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
La importancia de entender el proceso de reclutamiento no se limita a obtener
el primer trabajo, sea en ventas o en cualquier otra rea.

El reclutamiento y la seleccin de personal constituyen una parte relevante del

trabajo de todos los gerentes, hasta llegar al director general. Adems, todos
los empleados, de todos los niveles, pasan por un proceso de reclutamiento y
seleccin.

El mtodo que usted use para obtener trabajo demuestra su conocimiento del
proceso de ventas. Para venderse necesita investigar la empresa que le
interesa a fin de comprender sus necesidades y desarrollar una posicin

estratgica que le permita manejar tales necesidades, adems de exponer sus

capacidades y caractersticas de comportamiento de acuerdo con la estrategia
de la compaa; asimismo, podr responder con anticipacin preguntas y
objeciones.

Por ltimo, no olvide hacer el cierre (solicitud del puesto) y dar seguimiento con
una carta en que agradezca la entrevista y reafirme su inters por la
oportunidad. Controlar el proceso de entrevista con un plan con el cual se
sienta confiado.

Analiza y responde las siguientes preguntas

1. Encajo en el perfil de un vendedor exitoso?
2. Cmo obtengo una entrevista?
3. Qu debo esperar en el proceso de entrevista?

ENCAJO EN EL PERFIL DE UN VENDEDOR PROFESIONAL?

Para responder esta pregunta se necesita conocer el perfil de algunos
vendedores exitosos y una autoevaluacin personal honesta, as como una
valoracin por parte de personas que lo conozcan bien y de otras que conozcan
bien el puesto.
Perfiles de vendedores exitosos
Los requisitos para ser un vendedor exitoso varan de acuerdo con la industria,
la empresa y la lnea de productos. A menudo, los perfiles de los vendedores
exitosos se encuentran en los materiales de reclutamiento de las empresas.

Es en su mejor inters, y en el del interesado, encontrar el mejor acoplamiento

posible entre los solicitantes disponibles y las caractersticas de los vendedores
exitosos que ya tienen el trabajo.

Por ejemplo:

Procter & Gamble desea reclutar estudiantes que hayan demostrado buena
capacidad para la solucin de problemas, habilidades de liderazgo y que
puedan comunicar el trabajo que han realizado.
Nationwide Insuranee busca integridad, deseos de logro, habilidades
empresariales, liderazgo, orientacin a la gente y al servicio y toma de
decisiones.

Un importante distribuidor que vende a ferreteras y tiendas de abarrotes

busca liderazgo fuerte, excelentes habilidades de comunicacin interpersonal
para solucionar problemas, as como cualidades personales.

Northwestern Mutual Life Insurance proporciona una direccin en Internet

(www.nonhwestemmutual.com) que incluye un ndice de aptitudes de ventas
que puede tomarse en lnea.
Pregunta acerca del porcentaje que ha ganado del total de los gastos en la
universidad, sobre el ingreso que espera en el futuro, sobre las reas de mayor
xito (depones, acadmica, relaciones o negocios), estilos preferidos de toma
de decisiones> hbitos de estudio. Presentar esta prueba ayuda al estudiante a
decidir si esta mpresa y la industria de los seguros representan una buena
alternativa de adaptacin.

Marion, Merreil, Dow Pharmaceutical cuenta con vendedores que visitan a

mdicos hospitales para convencerlos de recetar sus productos. Las
caractersticas de comporta miento que se buscan son iniciativa, asertividad,
habilidades de comunicacin interper sonal, madurez, responsabilidad,
capacidad de organizacin personal y planeacin.

Grocery, Inc. Busca ocho capacidades clave: liderazgo, habilidades

empresariales, enfc que en los resultados, conocimientos de negocios,
habilidades de comunicacin, enfoqu en el cliente, dominio del campo y buena
respuesta como colaborador de un equipo. L entrevista tiene un enfoque
experimental con el fin de conocer la forma en que el md viduo enfrenta
situaciones de la vida real.

Autoevaluacin

Para controlar el proceso personal de colocacin profesional, se requiere una

autoevaluacin. Est permitir identificar sus puntos fuertes frente a otros
solicitantes en el mercado laboral del ramo.

En Estados Unidos existen diversos formatos de autoevaluacin. Por ejemplo, la

Univt sity of Waterloo (www.adm.uwaterloo.ca:8O[mnfocecsfCRcstep 1 html)
proporciona un manual electronico de desarrollo profesional Este lleva al
usuario por una autoevaluacin de los rasgos , de personalidad conocimientos,
intereses, valores y logros.
Los rasgos de personalidad reflejan los sentimientos y las acciones preferidas
en diversas situaciones, Una buena correspondencia con el trabajo garantiza la
felicidad y el xito. Le agradan un ritmo lento o rpido, las multitudes o los
grupos pequeos, los detalles o la imagen generall, correr los riesgos o tener
algo seguro? En el manual de dicha universidad se proporcional lista de 90
rasgos de personalidad y a continuacin se sugiere al usuario que seleccione
los cinco ms importantes y que los ilustre mediante ejemplos personales.
Las habilidades, o capacidades para hacer algo bien, proceden de las
experiencias y pueden trasladarse a otras situaciones. Pueden clasificarse en
trminos de las funciones, como el trabajo con la gente, la informacin y los
objetos, o de acuerdo con su contenido, tales como las iintelectuales, creativas,
de liderazgo y de solucin de problemas.El usuario es conducido para
identificar habilidades especializadas, habilidades interpersonales de
comunicacin y habilidades generales, y se dan ejemplos de cada una.

El conocimiento puede incluir el aprendizaje formal en universidades e

instituciones de enseanza superior, la capacitacin por parte de empleados,
de organizaciones de voluntarios o de uno mismo, incluyendo los cursos por
Internet. El recluta debe enumerar los cinco tipos de conocimiento necesarios
para el empleado potencial.

Una evaluacin honesta del inters vocacional ayudar a lograr una

correspondencia exitosa con el perfil. La autoevaluacin de Waterloo pide al
usuario que clasifique seis intereses, los cuales son:
1) realista: actividades prcticas;
2) de investigacin: cientfica e intelectual; 3
) artstica:

esttica y de expresin personal;

4) social: trabajo con la gente;
5) de empresa: orientacin al xito econmico,
6) convencional: sistemtico y pendiente de la exactitud.
La ltima categora ayuda al recluta a crear un perfil de experiencia de vida.
sta puede ser la informacin ms importante para la empresa porque muestra
los rasgos de comportamiento, pues las conductas pasadas son buen ndice de
las conductas futuras. En este momento, la autoevaluacin debe comprender
puestos anteriores, experiencias acadmicas, actividades voluntarias y
actividades en la iglesia y en la comunidad. En cada caso el recluta debe
prepararse para hablar acerca de lo que ha hecho, aprendido, disfrutado,
odiado y logrado, adems de lo que otros comentan de l.
.

El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe

tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas
que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa
comercializa.

Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes
de ventas de cada empresa en funcin de los rasgos y cualidades que los
vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus
respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil
propio que est adaptado (y as debera ser) a las caractersticas de su
mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa.

Sin embargo, cabe sealar que tambin existen perfiles bsicos que describen
un conjunto de rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener
para lograr ptimos resultados. Estos perfiles bsicos suelen ser la base para la
creacin de otros ms especficos, como el que por lo general, tienen las
empresas que poseen una fuerza de ventas.

El Perfil Bsico del Vendedor:

Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe

poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se
dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3)
conocimientos:

Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano

manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones,
lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifestan actitudes o
respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar,
constituyen una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe
tener. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes positivas?
Principalmente, demostrando lo siguiente:
Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una
imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la
empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de
coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa,
de colaborar a los compaeros de trabajo, etc...
Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso
tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para
cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno
mismo.
Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se
realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los
clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo
aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa.
Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia
an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn
cliente presenta su reclamo de forma airada.
Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en
todas las actividades que se realizan.
Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos,
hipocresias, ni mentiras.
Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y
normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los
clientes.
Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la
oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen

algunos clientes); persisitiendo hasta el final para lograr los objetivos

propuestos.
Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal.
Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de
la empresa como en el mercado.
Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que
necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese
sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1)
Habilidades personales y 2) habilidades para las ventas:
Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona,
por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar
a la empresa. Entre las principales habilidades personales, se encuentran:
Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de
comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar.
Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las
caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los
nombres de los clientes, las intrucciones de los superiores, las polticas de
venta de la empresa, etc.
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los
momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente
potencial, cerrar una venta con un cliente dificil, etc.
Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a
colaborar con los dems.
Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario
sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo,
sin dejar que ellos saquen ventaja de la situacin.
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma
apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento
de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en
otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.
Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las
habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el

apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se

encuentran:
Habilidad para encontrar clientes
Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes
Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes
Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
Habilidad para cerrar la venta
Habilidad para brindar servicios posventa
Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado
Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el
vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe,
conoce y entiende) que son necesarios para que desempee apropiadamente
sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes
conocimientos:
Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta,
productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda
a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales,
etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos,
aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con relacin a
otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en
realidad al poseer el producto).
Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y
potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules
son los precios promedios, qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son
las que tienen mayor impacto o estn en vigencia, etc...
Resumen:

En resumen, el perfil del vendedor es un valioso instrumento de la

administracin de ventas que describe el conjunto de rasgos y cualidades que
el vendedor debe tener para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa
en su zona de ventas.

Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio; es decir, adaptado a las
particularidades de su mercado meta y al de las caractersticas de sus
productos y servicios. Sin embargo, tambin existen perfiles generales que
sirven de base para la elaboracin de perfiles ms especficos (aquellos que
que suelen tener las empresas que poseen una fuerza de ventas).

En ese sentido, el perfil integral del vendedor describe un conjunto de tres

cualidades bsicas que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados
en la mayora de mercados; los cuales, son los siguientes:

Actitudes positivas.
Habilidades personales y para ventas.
Conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la empresa
comercializa y del mercado.
Conocer cules son los diferentes tipos de vendedores es muy til tanto para
directivos y gerentes del rea comercial como para los mismos vendedores,
pues, les permite conocer (a los primeros) qu tipo de vendedores necesitan
contratar para cada situacin en particular, y a los segundos, qu tipo de
puesto de ventas ocupar de acuerdo a sus caractersticas personales y
profesionales.

En ese sentido, cabe sealar que en la actualidad existe una amplia variedad
de vendedores, los cuales, se pueden clasificar segn el tipo de cliente al que
prestan sus servicios o segn el tipo de actividad que realizan, tal y como se
podr ver a continuacin:

Tipos de Vendedores:

Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores representan
directamente a los productores o fabricantes de productos o servicios. Por lo
general, se especializan en algn tipo de cliente o mercado, por ejemplo,
compaas industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores o
consumidores directos.

Vendedores de Mayoristas: Segn Allan L. Reid, stos vendedores representan

al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos productos de
varios manufactureros distintos [1]. Por lo general, stos intermediarios o
mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artculos a
aquellos clientes que consideran ms conveniente hacer pedidos de cantidades
pequeas de muchos artculos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer
pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.
Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de vendedores,
segn Allan L. Reid, constituye el ncleo de la porcin de cualquier fuerza
nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Estn tras los
mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo [1]. Por
ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales, libreras, ferreteras,
restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal
pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de
rdenes en lugar de vendedores en el sentido autntico. Sin embargo, otros
tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos excelentes y disfrutan de
oportunidades favorables de adelanto (ascenso) a la administracin de la
tienda o cadena comercial.
Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:
Vendedores Repartidores: Segn Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los
vendedores entregan el producto por ejemplo, refrescos o gasolina y dan
servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos son
secundarias, aunque la mayora de stos vendedores estn autorizados y son
recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las
cuentas actuales [2]. Por lo general, el nico requisito indispensable para que
stos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y
un trato agradable [3].
Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en
las oficinas o salas de exhibicin de los establecimientos de ventas o locales
comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus pedidos
y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Segn Fischer y
Espejo, stos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin
embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto [3].
Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de stos vendedores consiste en
visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor parte de
las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos de
clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a
las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promocin y
capacitar a sus vendedores [2]. Estos vendedores son considerados
"tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que tambin se les

asigne la bsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introduccin de

nuevos productos en el segmento de clientes actuales.
Vendedores de Promocin de Ventas o Itinerantes: El trabajo de stos
vendedores consiste en brindar informacin y otros servicios a los clientes
actuales y potenciales, adems de realizar actividades de promocin y
fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos.
Este tipo de vendedores no solicitan pedidos [2]. Segn Allan L. Reid, los
representantes de empresas farmacuticas que visitan mdicos y
representantes de editores que presentan informacin concerniente a libros
nuevos o futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente
visitadores, caen en sta categora [1].
Vendedores Tcnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen la
capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades
particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas tcnicos; por tanto, son muy
necesarios para la venta de artculos tecnolgicos complicados (maquinaria,
computadoras, equipos electromdicos, software especializado, etc...). Por lo
general, stos vendedores tcnicos o ingenieros de ventas ayudan a los
representantes de ventas ante un problema u oportunidad especficos, sobre la
base de la necesidad de tal ayuda [2].
Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, segn Laura
Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" [3]. Existen
dos clases de stos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales y
2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores
"cazadores", y por lo regular las personas idneas para este trabajo son los
vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso [3].
Vendedores Misioneros: Tambin llamados "propagandistas" [3], trabajan a
travs de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios
vendedores vendern a los clientes ltimos [1]. Segn Laura Fischer y Jorge
Espejo, stos vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el
fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes
mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por
los detallistas [3].
Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comnmente se les da
el nombre de "promotores" [3]. Su trabajo consiste bsicamente en
proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que stos
incrementen sus volmenes de venta de un determinado producto o lnea de
productos. Estos vendedores enfocan su atencin en la promocin de ventas
(por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en
la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante
para ellos.

Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en

visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus
productos (enciclopedias, cosmticos, electrodomsticos, etc...) o servicios (de
jardinera, limpieza, televisin por cable, etc...). Segn Allan L. Reid, esta venta
es quiz la ms difcil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y
a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una venta.
Pero con entrenamiento apropiado y hbitos firmes de trabajo, la ley de
probabilidades trabaja en favor de stos vendedores y las comisiones por venta
son buenas ordinariamente [1].
Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios
disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrnico)
para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr
ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su pblico, por
ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros compradores,
brindando asesoramiento gratuito o proporcionando informacin mediante un
boletn electrnico.
Tipos de Clientes.- Clasificacin General:

En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos

tipos de clientes:

Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le

hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha
reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual,
por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad
y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado.
Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que
no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados
como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el
poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que
podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de
ingresos futuros.
Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al
mercadlogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u
organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1)
Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para
convertirlos en clientes actuales.

En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de
esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una
clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el
xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se
encuentra en mercados de alta competencia.

Tipos de Clientes.- Clasificacin Especfica:

En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales y

potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificacin (la
cual, permite una mayor personalizacin):

Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes,

segn su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y
grado de influencia.
Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la
actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo
corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron
su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que
se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio
que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite identificar a
los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una
atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le
generan ingresos econmicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos
clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto,
requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su
alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han
identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia
de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a
menudo o cuyo intrvalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que
el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est
complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es

fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un

servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la
empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio.
Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar
su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia
de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en
cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es
aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se
podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu
de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.
Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a
los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente
clasificacin (segn el volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos
cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de
clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar
entre el 50 y el 80%. Por lo general, stos clientes estn complacidos con la
empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto
grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente
como muy importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan
compras en un volumen que est dentro del promedio general. Por lo general,
son clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por
ello, realizan compras habituales.
Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en
Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de
compra y de pago.
Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de
compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes
pertenecen los de compra ocasional.
Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisechos: Despus de identificar a los
clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que

haya permitido determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar

en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la
empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip
Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera
una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto
da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener
a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se
les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que
hacen una adquisicin.
Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la
empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este
tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede
hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se
quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e
implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un
plus que no esperaban recibir.
Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la
empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto,
no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si
se quiere recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una
investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para
luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de
acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya
se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de
clientes.
Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de
clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y
frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad
de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o
servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir
una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un
producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos,
empresarios de renombre y personalidades que han logrado algn tipo de
reconocimiento especial.
Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por
la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su
recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese

"favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos

o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener
un costo muy elevado).
Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada
influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son
considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas.
Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es
menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello,
basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque
esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es
influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de
influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa
que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y
amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas
con atencin.
Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o
servicio que se les brinda.
Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de
acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de
compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo
social:
Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de
clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite
determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan
en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
Clientes Potenciales de Compra Habitual
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra
clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que
permite identificar sus posibles volmenes de compras en el caso de que se
conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras

Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo
identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite
identificar a las personas que ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus
lderes de opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales
para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello,
se dividen se forma similar en:
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
Clientes Potenciales de Influencia Regular
Clientes Potenciales de Influencia Familia

reas mas comnes en la Fuerza de Ventas

ORGANIZACIN DE VENTAS

Cinco principales objetivos:

Primero: Incrementar las ventas rentables.

Segundo: Optimizar las actividades de ventas.

Tercero: Obtener de los recursos humanos

y materiales rendimientos con el mnimo de esfuerzo.

Cuarto: Corregir la problemtica surgida al ejecutar dichos planes

y organizaciones..

La funcin de Las Ventas

Generadora de recursos

Ninguna otra actividad o funcin de una empresa comercial es ms importante

para su viabilidad que la funcin de ventas

Todas las dems actividades de una firma estn subordinadas a la funcin de

generacin de ventas.

La Imagen Pblica de la Compaa

El departamento de ventas sirve como el punto de exposicin de una firma

ante sus clientes, potenciales y el pblico en general.

Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compaa. Su

honradez, conocimientos y personalidades, as como su eficacia en el trabajo,
pueden transmitir una buena imagen de la compaa, una imagen mediocre, o
algo peor: una imagen negativa.

El primer paso es definir EL PERFIL

CAZADORES O AGRICULTORES

Los cazadores tienen actitud de conquista, sirven para ventas de corto plazo,
cambio constante de producto y hasta de mercado y zonas

Los Agricultores venden estableciendo un vnculo con el cliente casi de por

vida, sirven para ventas de largo plazo, y siembran su semilla de ventas en el
mismo mercado, crecen de zona solo cuando ya la tierra de su zona anterior no
sirve para el cultivo de nuevas ventas.

La clave para tener un equipo de ventas exitoso, est en el mecanismo de

reclutamiento y seleccin del personal.

Alentar al Solicitante a que hable sobre s mismo o s misma.

Cules fueron sus razones para asistir a una entrevista por un trabajo
deventas?
Qu es lo que mas le gusta de la venta y por qu?
Qu es lo que menos le gusta de la venta?
Compraras nuestro producto / servicio?, vendemelo.
Qu conoces de nuestra empresa?
Por qu razones debera contratarte a vos y no a los otros?
Qu cambiaras en vos, con que parte de vos no te sents a gusto
laboralmente?
Dnde te imaginas en cinco aos?

EL EQUIPO DE VENTAS ES EL ACTIVO MS GRANDE DE TODO GERENTE DE

VENTAS

Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted

En el firmamento, brillan mejor las constelaciones

Una de las condiciones que producen el xito en las organizaciones de ventas,

es cuando todos trabajan para una misma causa y al ritmo de un solo tambor,
y no cuando los vendedores tienden a actuar como estrellas solitarias.

UN EQUIPO ES TAN BUENO COMO SU COACH.

La comparacin mas clara es la de los equipos de ftbol.
Los jugadores son casi siempre los mismos, los rivales tambin, las canchas de
csped son iguales y del mismo tamao, la pelota es igual.
Pero un mismo equipo con un determinado Director Tcnico gana todos los
partidos. De pronto cambia el tcnico y con todas la variables iguales, pierde
todo.

En el ftbol americano, donde la competencia es feroz, hubo un famoso DT

llamado Vince Lombardi, que es considerado uno de los mejores coach de
todos los tiempos.
Lombardi crea en la motivacin del equipo y en la actitud ms que en todo lo
dems.
Tom un equipo de "ligas menores" de una universidad, lo llev a ganar el
campeonato nacional, luego lo llev a las "ligas mayores" y quince veces fue
campen nacional hasta su retiro. El equipo, hoy orgullo de Denver, Colorado,
se llama Green Baypackers.

CMO MANEJAR Y FORTALECER A SU EQUIPO DE VENTAS IDEAL

Sea capaz de leer a su equipo

Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber
cmo se estn sintiendo.
Son entusiastas y tienen energa, o son indolentes? Salude a cada uno de los
miembros de su equipo cada maana y trate de percibir su humor

Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con
ellos.

Trate de que sus mejores vendedores no se vayan

Hay que crear un ambiente del que ellos no se quieran ir. Esto significa que
tiene que tratarles diferente a un vendedor normal.
Usted podra preocuparse de la moral del resto de su equipo, pero la gente
generalmente reconoce que la diferencia en un mejor desempeo justifica una
recompensa diferente.

Mantenga una atmsfera positiva.

Celebre los xitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que est

haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina
y siempre tenga la motivacin como base en su hablar.

Conozca la diferencia entre un EQUIPO DE VENTAS y un GRUPO DE VENTAS

EQUIPO
Reconocen su interdependencia.
Comprenden que los objetivos personales
y del equipo se alcanzan con el respaldo mutuo
GRUPO
Los miembros se creen agrupados administrativamente.
Trabajan Independientes, a veces opuestos entre s.
EQUIPO
Los miembros tienen la sensacin
de ser dueos de su trabajo y de su unidad
GRUPO
Los miembros se concentran en si mismos. Enfoque de empleado
EQUIPO
Los miembros contribuyen al xito
aplicando sus talentos al objetivo del equipo.
GRUPO
Se les dice lo que deben hacer y no
EQUIPO
Se trabaja en ambiente de confianza.
Se alienta la expresin de ideas. Las preguntas son bienvenidas
GRUPO
Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden el
papel de los dems
EQUIPO
Se practica la comunicacin franca.
Se esfuerzan por entender el punto de vista de los dems.

GRUPO
Cuidan tanto lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intentos
de enredar adrede al descuidado.

Rena Ideas

Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compaa de otra

forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes
aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus
vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan trado las
ideas que son implementadas.

La motivacin es lo ms importante

Los mejores vendedores no son necesariamente aquellos que mejor conocen

un producto.

En realidad, el conocimiento sobre el producto es lo ms fcil que una persona

puede obtener, pero no as las habilidades para la venta y mucho menos la
motivacin.
De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivacin, el ltimo es
con seguridad el ms difcil de lograr.

Administracin del tiempo y Territorio

Cmo distribuir de la mejor manera, la limitada cantidad de tiempo disponible,
entre todas las solicitudes y demandas que lo requieren?

Cmo usar el tiempo de manera ms eficiente para maximizar su

rendimiento?
Una de las grandes ventajas competitivas que puede tener una organizacin,
es el uso eficiente del tiempo. Diversas investigaciones demuestran que los
vendedores de hoy, se encuentran atrapados entre ciclos de vida de productos

cada vez ms cortos y largos ciclos de venta y negociacin. Este nuevo reto
requiere de habilidades excepcionales para un manejo ms efectivo del tiempo
y territorio; los ms valiosos recursos de su personal de ventas.

Administracin del tiempo y territorio ofrece una gran variedad de tcnicas de

planeacin y administracin de las actividades comerciales. Dichas tcnicas
estn diseadas para fomentar en su fuerza de ventas un manejo ms
productivo del tiempo; a nivel gerencial, mediante la planeacin estratgica de
controles administrativos de ventas y a nivel de vendedores, a travs del uso
de formatos.
A diferencia de otros programas de administracin del tiempo, ste no ensea
frmulas rgidas. En su lugar, proporciona principios, tcnicas y estrategias
tendientes a ayudar a sus vendedores a mejorar el rendimiento de su tiempo y
sus actividades, para lograr los objetivos y metas de venta mediante el
establecimiento de prioridades.

Este programa est compuesto por dos mdulos esenciales:

Planeacin para el manejo del tiempo
Hace referencia a la asignacin de actividades requeridas para cumplir sus
metas dentro de unidades razonables de tiempo. Repasa las etapas bsicas
para la planeacin de ventas y le provee de tcnicas poderosas para el manejo
del tiempo sus vendedores aprendern cmo: Establecer objetivos especficos
y realistas.
Seleccionar actividades como puntos claves para alcanzar estos objetivos.
Presupuestar los recursos cuidadosamente para asegurarse que stos cuenten
con el tiempo, el dinero y los materiales necesarios para lograr las metas y
objetivos altamente prioritarios, a travs de variadas herramientas de
calendarizacin.
Ajustarse a las prioridades en el corto plazo para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Sortear obstculos comunes dentro del proceso de planeacin de la cuenta.

Incremento de la productividad

Su fuerza de ventas incrementar notablemente la productividad en sus

actividades, mediante la administracin eficiente de sus recursos y la
eliminacin o disminucin de las actividades menos rentables, a travs de la
aplicacin de las siguientes estrategias:
Prctica de tcticas de ahorro de tiempo y estrategias de productividad.
Eliminacin o disminucin de actividades de baja prioridad o desperdicio de
tiempo.
Manejo de prioridades conflictivas.
ATT