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Que es el desarrollo profesional

El desarrollo profesional remite precisamente al mbito del trabajo, cuando una


persona siente que ha entrado en una fase de crecimiento en su trabajo, se
siente satisfecha por haber cumplido objetivos importantes y tiene
perspectivas de cambio.
Una persona puede valorar su desarrollo profesional cuando al echar la vista al
pasado al salir de la universidad, el profesional visualiza un recorrido realizado,
un itinerario de evolucin ascendente gracias a las experiencias de trabajo, los
conocimientos prcticos adquiridos, el aumento de la seguridad en uno mismo
como profesional cualificado.
El desarrollo profesional tambin est muy vinculado con la vocacin de
encontrar el camino propio. De hecho, las personas se sienten realmente
plenas a nivel interno cuando han podido cumplir sus expectativas de trabajo al
haber crecido en ese sector para el que se han formado.
El desarrollo profesional es una fase del crecimiento personal que obedece a
las necesidades de auto-superacin que experimenta cada individuo;
asimismo, el desarrollo profesional del personal de una organizacin hace parte
de los procesos de desarrollo de recursos humanos y es fruto de la inversin
que hacen las empresas en las personas que las conforman y que, a travs de
su trabajo, las engrandecen.
El desarrollo profesional tiene su origen en la planeacin de la carrera y
comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr
objetivos dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos
individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora.
Actitud proactiva
El desarrollo profesional tambin est unido a la actitud proactiva de no
esperar que los cambios vengan motivados de forma externa, sino que
tambin son buscados a nivel interno a travs de la actitud. Los profesionales
que quieren desarrollarse plenamente son conscientes de que el factor suerte
puede ser condicionante en la trayectoria, sin embargo, la verdadera suerte
surge del trabajo personal.
Por ejemplo, una persona que quiere desarrollarse en el trabajo puede
formarse de forma frecuente en busca del reciclaje profesional para adquirir
nuevos conocimientos, practicar el networking, tener constancia para enviar
currculums en busca de nuevas oportunidades, toma de decisiones
importantes.

Aunque el futuro profesional de un trabajador no se puede predecir en detalle,


s es posible elaborar un plan de accin, un guin de vida que marque los
puntos a seguir.
Ejemplos de desarrollo profesional
El coaching y el mentoring son dos herramientas de ayuda muy positivas para
cualquier profesional que quiere dar un impulso a su carrera. Qu situaciones
muestran el deseo de desarrollo profesional de una persona? A continuacin,
enumeramos situaciones concretas: solicitar un aumento de sueldo, querer
encontrar un empleo con mejores condiciones de trabajo, montar un negocio,
cambiar de empleo, volver a la universidad para estudiar una segunda carrera,
hacer contactos de empleo, publicar un libro... Desarrollarse implica avanzar en
la consecucin de metas.
Desarrollo profesional individual
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las
necesidades inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran
porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos.
Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin
de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos,
considerando posibles resultados:

Obtencin de mejores niveles de desempeo

Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones

Al ser mejor conocidos por las personas que efectan promociones y


transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo,

Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas

Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su


desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en
comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin

Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a


que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo
posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar
puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente
frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual
presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez
ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que
deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento
general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias

Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra


organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de
compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede
emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de
estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas
experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el
porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos.

Recursos a expertos en el campo (Mentores)

Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de


personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico
superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores
puramente personales.

Recursos a subordinados clave (Brazos derechos)

Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen


efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado
posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades
administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso
profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al
subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una
tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de
este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye
a gran parte de los miembros de la organizacin.

Oportunidades de progreso

Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos


de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin
de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el
crecimiento personal.

En el siguiente webinar el profesor Jos Canseco, de la EAE Business School,


hace una introduccin al tema respondiendo a la pregunta Cmo diseo mi
plan de desarrollo profesional? Muy interesante exposicin cuando de lo que se
trata es de labrar el propio camino profesional.

Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos


individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede
alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos.

Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se
dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se
propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las
oportunidades presentadas por la organizacin.

Apoyo de la gerencia

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda


prestar la gerencia, a menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la
empresa los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal
surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo
tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el
desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional

Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un


limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas
conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo
internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un
elemento de primera importancia para acceder al campo internacional.

Retroalimentacin

Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su


desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se
encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar
retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la
empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin
y concesin de nuevos puestos.

Informacin concerniente a promociones

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin


entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir
retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin cumple con
tres objetivos:

Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus


esfuerzos y los considera para futuras promociones.
Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos
que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro.
El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral,
probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado.

Te recomendamos el video-seminario La Planificacin de la Carrera Profesional


en la Empresa, de Bureau Veritas Business School, a travs del cual conocers
cmo desarrollar la carrera profesional de los trabajadores dentro de una
organizacin, aprenders a analizar cmo coordinar las estrategias generales
de la empresa con las necesidades de personal y a planificar la formacin y
superacin personal de los trabajadores que desean promocionar. (35 minutos)
Desarrollo Profesional
Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos
que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la
organizacin. Estos aspectos y las acciones que conducen al fruto de su
propia iniciativa.
En esta seccin, se pasa revista a las tcticas que los empleados pueden
utilizar para obtener sus objetivos profesionales, y posteriormente se considera
la funcin que el departamento de personal puede desempear.
Desarrollo Profesional Individual
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr
metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando
esto ocurre, puede emprenderse varios pasos concretos, como:
Obtencin de mejores niveles de desempeo.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.

Renuncias.
Recursos a expertos en el campo.
Recursos a subordinados claves.
Oportunidad de progreso.
Obtencin De Mejores Niveles De Desempeo: La forma ms segura de lograr
promociones y reconocimiento en el trabajo es mejorar el desempeo. Cuando
ste es insuficiente, el crecimiento es prcticamente imposible, aunque se
empleen adecuadamente las otras tcnicas de desarrollo profesional.
Relacin Ms Estrecha Con Quienes Toman Las Decisiones: Existe por regla
general escasa disposicin a promover a personas desconocidas. Un empleado
puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, en
primer lugar, pero tambin mediante informes escritos, presentaciones orales,
trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores
cotidianas. Dicho de manera sencilla, el individuo debe conseguir romper su
anonimato y lograr una imagen favorable.
Renuncias: Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades
en otra organizacin, posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo
actual. Algunos el personal del nivel directivo y los profesionales, en
particular cambian de compaa como parte de una estrategia consciente.
Cuando esta accin se lleva a cabo adecuadamente, se traduce en
promociones, incrementos en los ingresos, y oportunidades de obtener nuevas
experiencias. Resulta muy importante subrayar que esta tcnica debe
emplearse con gran cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de
falta de estabilidad personal.
Lealtad De La Organizacin: Aunque el objetivo de mantener el nivel de
rotacin de personal al mnimo posible es por regla general muy apreciado, la
mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos, ha
trabajado para ms de una empresa. Gran proporcin de quienes logran el
triunfo suelen afirmar que su experiencia en varia empresas result
enriquecedora y de gran valor.
Mentores: Con gran frecuencia, los empleados jvenes suelen recurrir a la
experiencia y al consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente
tienen un nivel jerrquico superior. Aunque este tipo de asociacin informal
depende en gran medida de factores puramente personales, el valioso capital
de la experiencia acumulada durante aos se invierte de esa manera en
orientaciones y sugerencias sazonadas por una experiencia profesional de toda
una vida.

Brazos Derechos: Los directivos de xito suelen apoyarse en subordinados que


contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el
subordinado posee conocimientos especializados de gran valor; en otras, sus
habilidades administrativas se combinan con gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociaciones suelen
incluir tambin al subordinado, quien puede conseguir mayores oportunidades,
adems de disfrutar de la confianza de su superior.

Oportunidad De Ascenso: Cuando los empleados mejoran sus calificaciones


complementan los objetivos de su organizacin. Por ejemplo, al inscribirse en
un programa de capacitacin o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado
puede mejorar su grado de calificaciones. Este proceso se traduce en una
contribucin directa a los planes de ascenso internos, dentro de la
organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de
nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento
del personal.
El Desarrollo Profesional Alentado Por El Departamento De Personal
El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos
individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados, y puede
alentar a sus integrantes a lograrlo. Esto tiene un doble efecto: Evitar que los
esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos
que son ajenos a los que se proponen la empresa, y asegurarse de que todos
conocen bien las oportunidades que les presenta la organizacin.
Bajo este contexto es preciso resaltar que, el departamento de personal puede
hacer mucho ms que limitarse a presentar informacin sobre oportunidades.
Esta unidad puede suministrar retroalimentacin al trabajador, mediante los
parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin
concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos, con
la intencin de cumplir con los siguientes objetivos:
Confirmar a los aspirantes a promociones, que la compaa aprecia sus
esfuerzos y los considera para futuras promociones.
Explicar por qu fue seleccionado para ese puesto un empleado determinado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos
que deben adquirir para obtener la promocin deseada en el futuro.
Tambin los programas de adiestramiento y desarrollo representan una
importante actividad en los planes de desarrollo profesional tanto de la
empresa como de sus empleados, resultando esencial el apoyo que pueda
prestar la gerencia para alcanzar las metas propuestas.

Lista de Referencias
Chiavenato: (1997). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw
Hill.
Robbins: (1998). Comportamiento Organizacional. Mxico: Mc Graw Hill.

Resea Biogrfica de la autora:


Rosanna Del Valle Silva Fernndez
Venezolana, nacida en San Felipe Estado Yaracuy. Especialista en Gerencia
Educacional (UPEL IMPM), Practitioner en Programacin Neurolingustica
(Instituto Espaol de Programacin Neurolingustica), con Diplomados en
Tecnologa de la Informacin y Comunicacin (ANUV UNITEC), Capacitacin
Docente (UNEFA - UNA), Licenciada en Administracin de Empresas Mencin:
Gerencia (UFT) y Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin:
Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el ao 2005, labora en la UNEFA Ncleo
Yaracuy como Profesor Instructor a Dedicacin Exclusiva.
Es investigadora de las lneas: Gerencia Educacional Tecnologa de la
informacin y Comunicacin, adscritas al Ncleo de Investigacin Educativa
"Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL IMPM, Ncleo Yaracuy. Tutora de
Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales e
internacionales en el rea educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de
extensin universitaria en el rea de evaluacin, planificacin educativa y
estrategias de aprendizaje; as como tambin en el mbito gerencial y
organizacional (cooperativismo, liderazgo, formulacin de proyectos, entre
otros).
Ha laborado en empresas privadas venezolanas (INVILARA, Cervecera Nacional
Brama, Smurfit Cartn de Venezuela, Cermicas Caribe, Seguros Orinoco) y
como docente en Instituciones de Educacin Superior (IUTY IUPMA). Es
integrante de la Red Docente Kipus para Amrica Latina y el Caribe (UNESCO),
la Red Nacional Docente de Informtica y Telemtica (RENADIT) y forma parte
del Voluntariado Social del Instituto Nacional de la Juventud (INJ - Yaracuy).