Materia: Mercadotecnia Estratgica

Mtro: Christian Hugo Guerrero vila

Tema 6: Anlisis de la competencia
El anlisis de la competencia.
El anlisis de la competencia, consiste en el anlisis de las capacidades, recursos, estrategias,
ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y dems caractersticas de los actuales y potenciales
competidores de una empresa o negocio con el fin de poder, en base a ese anlisis, tomar
decisiones o disear estrategias que permitan competir con ellos de la mejor manera.
El anlisis de la competencia no solo nos permite prever los movimientos realizados por nuestros
competidores, sino tambin no permite aprovechar sus fallas o debilidades, bloquear o tambin
hacer frente a sus virtudes o fortalezas o tomar como referencia sus productos o las estrategias
que les arrojen buenos resultados (Benchmarking)
Este anlisis requiere una exhaustiva investigacin de nuestros competidores, es por eso que
muchas empresas optan por personas capacitadas para esta labor (consultoras, profesionales
capacitados).
Recoleccin de datos
Para poder empezar con el anlisis de la competencia se debe recopilar toda la informacin que
sea relevante o necesaria respecto de nuestros competidores, ya sea que se traten de empresas
con iguales a los nuestros (Competencia Directa) o empresas que vendan productos sustitos o
similares (Competencia Indirecta)
Los datos a recolectar son los siguientes:

Quienes son nuestros competidores

Cuantos son
Lderes de Mercado
Ubicacin
Volumen de ventas
Participacin de mercado
Recursos con los que cuentan
Capacidad de produccin
Principales estrategias
Precios
Medios publicitarios
Puntos de venta
Ventajas competitivas
Fortalezas y debilidades

Para la recoleccin de estos datos es importante mencionar que se pueden realizar de dos formas:

Acudiendo al punto de venta o a la empresa competidora en cuestin

Medios electrnicos

Una vez realizada la recoleccin de datos se deber presentar un anlisis y la toma de decisiones
correspondiente.
Cabe destacar que el anlisis de la competencia se suele realizar solamente al momento de iniciar
un nuevo negocio o al incursionar en nuevo mercado; sin embargo en el mundo competitivo de
hoy, en donde las empresas constantemente lanzan nuevos productos al mercado y donde cada
da aparecen nuevas empresas competidoras, el anlisis de la competencia no debe ser un anlisis
que se realice solo una vez, debe ser una labor constante de la empresa.
Materia: Mercadotecnia Estratgica
Mtro: Christian Hugo Guerrero vila
Tema 7: Anlisis de Mercado
Anlisis de mercado
En el trmino ms bsico un anlisis de mercado es un estudio de:
-

Un problema en particular o una oportunidad de mercado.

Las necesidades de un mercado objetivo que requiere de solucionar un problema o una
oportunidad.
Ideas para el mercadeo de un producto en particular, o un servicio que satisfaga las
necesidades de un mercado objetivo.

Inicio de un anlisis de mercado.

Los motivos por los cuales se realiza un estudio de mercado son los siguientes:
-

Cuando se est iniciando un negocio

Cuando se est entrenado a un mercado nuevo
Cuando la empresa est considerando la incorporacin de un producto nuevo

Causas por los cuales las empresas inician un estudio de mercado.

-

Para minimizar el riesgo del negocio

Para entender los problemas y las oportunidades de vetas
Para la planificacin de su mercadeo o mensaje de venta.

Factores que intervienen directamente en el anlisis.

Existen dos factores fundamentales que afectan directamente al anlisis de mercado y a su vez nos
dicen que tan atractivo o no es un mercado.
La oferta y la demanda son dos factores muy importantes para la economa, as como para la toma
de decisin de intervenir o no dentro de un mercado especifico.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que un comprador puede adquirir, que desea
hacerlo en un periodo de tiempo dado y a diferentes precios, suponiendo que los dems factores
(ingreso del comprador, publicidad y los precios de otros bienes se mantengan estables. La curva
de la demanda se mantiene descendiente.
Precio (P)

Cantidad (Q)

Hay cinco factores que pueden cambiar lo que llamamos demanda de un bien o servicio:
-

Gustos o preferencias
Ingresos
Poblacin
Precios de productos relacionados
Expectativa del consumidor

Oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios o factores que un vendedor puede ofrecer y que
desea hacerlo en un periodo de tiempo dado y a diferentes precios. Cuanto mayor sea el precio
del bien, mayor ser la cantidad ofrecida. Un precio ms alto lleva a una mayor cantidad ofrecida
del bien, debido a que el costo de producir una unidad adicional del bien aumenta conforme a la
cantidad producida.

Precio (P)

Cantidad (Q)

La pendiente de esta curva determina como aumenta o disminuye la cantidad ofrecida de un bien
ante una disminucin o un aumento del precio del mismo. La mayora de las veces la oferta tiende
a ser positiva.
Hay ocho factores que pueden cambiar lo que llamamos oferta de un bien o servicio:
-

Tecnologa
Los precios de los recursos
Los precios de los bienes relacionados
Numero de vendedores
Expectativas de los productores
Impuestos nacionales
Subsidios
Reglamentos

Materia: Mercadotecnia Estratgica

Mtro: Christian Hugo Guerrero vila
Tema 8: Anlisis de la 5 fuerzas de Porter
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
Para elaborar estrategias de xito las empresas tienen que entender su entorno competitivo. Para
hacerlo, han de entender el sector al que pertenecen o estn a punto de pertenecer, es decir que
tienen que entender los factores que determinan la rentabilidad del sector a corto y a largo plazo.
En resumen, en cuanto un sector sea ms rentable es ms atractivo.
El marco ms utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue elaborado por Michael Porter
hace un par de dcadas, al identificar cinco fuentes de presin competitiva que determinan la
rentabilidad de un sector: la amenaza de la sustitucin, la amenaza de posibles nuevos
concurrentes, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el poder de negociacin de los
compradores, y el poder de negociacin de los proveedores.

Estas cinco fuerzas influyen en precios, costes y requisitos de inversin, que son los factores
bsicos que determinan la rentabilidad, y de ah lo atractivo de un sector. El modelo de Porter
establece unos protagonistas (competidores, compradores, proveedores, posibles nuevos
concurrentes y sustitutos), sus interrelaciones (las cinco fuerzas) y los factores que determinan la
intensidad de dichas fuerzas. La siguiente figura muestra los principales factores determinantes de
las fuerzas de este modelo. En lo que sigue examinaremos cada una de las cinco fuerzas y los
factores que determinan su fuerza o debilidad.

AMENAZA DE POSIBLES NUEVOS CONCURRENTES

Los sectores atractivos formados por industrias que tienen una alta rentabilidad, actan como un
imn para muchas empresas que ven en ellos nuevas oportunidades para aumentar sus beneficios
y mejorar su posicin competitiva. Sin embargo, la aparicin de nuevos concurrentes en un sector
suele ser una mala noticia para los ya establecidos. De hecho, los nuevos concurrentes
normalmente aportan al sector no slo nueva capacidad y una sed de cuota de mercado, sino
tambin recursos significativos e ideas frescas sobre cmo competir. Todo esto tiende, claro est,
a hacer bajar los precios o subir los costes para las empresas establecidas, reduciendo en ltima
instancia la rentabilidad del sector en su conjunto.
Los nuevos concurrentes pueden adoptar distintas formas. Un nuevo concurrente puede ser una
empresa que no exista antes (por ejemplo, Amazon en el sector librero), una ya existente que

diversifica sus actividades (El Corte Ingls en la venta de automviles), o una que ampla sus
operaciones a nuevas reas geogrficas (Telefnica en Amrica del Sur).
En teora, cualquier empresa debera poder entrar y salir libremente de un mercado. En la
realidad, sin embargo, los distintos sectores poseen caractersticas que protegen a las empresas
establecidas en el mercado e inhiben la entrada de rivales nuevos. Se tratan de barreras de
entrada.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La competencia entre empresas pertenecientes a un sector determina principalmente el nivel de
rentabilidad del sector y la situacin global de competitividad. Si bien es as para la mayora de los
sectores, existen, claro est, otros factores que entran en juego. La intensidad de la rivalidad entre
empresas vara enormemente de un sector a otro, y con frecuencia se emplean adjetivos como
sanguinario, intenso, moderado, o dbil, para describir la intensidad de la competencia.
COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS
En el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores,
productos que pueden realizar la misma funcin que el del sector en cuestin. Los sustitutos
satisfacen bsicamente las necesidades de los clientes. Las empresas que ofrecen sustitutos son,
por tanto, competidores en potencia y plantean una amenaza a las empresas que fabrican el
producto original. La disponibilidad de sustitutos afines puede ejercer presin en un sector para
que se mantengan los precios a un nivel competitivo, limitando as la rentabilidad del sector.
PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES Y PROVEEDORES
Las empresas de un sector compran y venden. Las empresas venden sus productos y servicios
(materias primas, componentes, servicios financieros y de mano de obra, etc.) a compradores que
pueden ser distribuidores, intermediarios, consumidores finales o simplemente otros fabricantes.
Tanto los proveedores como los compradores intentan ejercer su poder para conseguir el precio
ms bajo, la calidad ms alta y el mejor servicio posible, todo, por supuesto, en perjuicio de la
rentabilidad del sector.
La entidad que puede permitirse el lujo de soportar los costes tiene efectivamente el poder de
imponer sus propias condiciones. Si bien algunas empresas juegan mejor la partida de la
negociacin que otras, el poder de la negociacin no es un factor intrnseco de la empresa, sino
que queda configurado por varios factores relacionados con la estructura del sector en su
conjunto.
Dado que analizar las relaciones entre los compradores y los proveedores es anlogo a analizar las
relaciones entre proveedores y compradores, trataremos los principales factores determinantes
del poder de unos y otros.
Bibliografa:

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
(New York: Free Press,1980).
Tema Clientes Ed. McGraw Hill 2009
Facultad de Administracin de la UNAM 2009
Marketing Estratgico, Ed. Pearson Prentice Hall Autor: Roger J. Best