Apuntes Administración II

APUNTES DE ADMINISTRACIN II
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
APUNTES ADMINISTRACIN II
Contenidos
Introduccin
Teoras de la administracin
Modelos, herramientas de la administracin
El modelo de Planificacin estratgica
Modelos de anlisis o diagnstico
o El modelo matriz FODA
o El modelo de las 5 fuerzas de PORTER
o El modelo CANVAS
Programas, proyectos y portafolios
o Proyectos
o Matriz de marco lgico
o Enfoque o modelo de matriz lgica
Modelos de decisin.
Bibliografa.
INTRODUCCIN
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Una de los aprendizajes logrados luego de cursada la asignatura

Administracin I debiese ser la capacidad de formular una definicin de
Administracin capaz de satisfacer a plenitud todos los componentes
conceptuales del trmino ADMINISTRACIN, entendida como el conjunto de
actividades que integran el proceso administrativo de las organizaciones, por
ejemplo: manejo de los recursos disponibles en la organizacin para lograr los
objetivos propuestos en los plazos especificados y en la forma ms eficaz y
eficiente posibles. Para introducirnos en el tema Administracin II, analizamos
nuestra definicin y distingamos algunos elementos:
Nuestra primera distincin se refiere a la expresin manejo de recursos
disponibles contenida en nuestra definicin y que la diferencia de otra
accin obtener los recursos que la organizacin requiere Que debemos
asociar al concepto de GESTIN. Independiente de que en la prctica los
administradores, gerentes, directores o como quiera que se llame a los
encargados responsables de una organizacin generalmente ejercen
indistintamente ambas funciones (gestionan y administran). Es importante
hacer esta distincin debido a que conceptualmente se trata de funciones
diferentes y podra darse el caso que el ejercicio de ambas funciones se
contrapongan; por ejemplo: ser eficaz en la gestin de recursos financieros
(obtener crditos rpidamente) puede restar eficiencia a la administracin de
estos mismos recursos (contratar crditos en mejores condiciones, menores
tasas, ms plazo, menor compromiso del patrimonio).
Otro elemento relevante de nuestra definicin es el concepto de
ORGANIZACIN que hemos decidido utilizar en lugar del concepto empresa
que se utiliza en las definiciones ms tradicionales, con el objetivo de ampliar
su extensin de modo que sea aplicable a cualquier tipo y naturaleza de
persona; desde las empresa unipersonales (las EIRL por ejemplo) hasta los
conglomerados de empresas, incluyendo organizaciones con y sin fines de
lucro, instituciones privadas y del estado, empresas dedicadas a la explotacin
de recursos naturales y entidades dedicadas a la preservacin de estos
recursos, empresas productoras de bienes y servicios, etc. Adicionalmente
utilizar el concepto de organizacin implica de una u otra forma adherir al
denominado enfoque organizacional de la administracin; se caracteriza por
una visin integral y ajustada en mayor o menor grado - a los principios de
las teoras sistmicas de las sociedades. Se entiende a las organizaciones como
seres sociales (seres vivos compuestos por otros seres vivos) por tanto son las
relaciones que establecen con otros seres lo que determina su existencia, las
formas y modos en que se establecen estas relaciones determinan las
estructuras, la supervivencia (su xito o fracaso) dependen de su propia
capacidad de acoplamiento estructural y no del entorno; el entorno solo acta
gatillando las capacidades internas de la organizacin.
Un tercer aspecto a destacar dice relacin con el logro de los objetivos
propuestos en los plazos especificados. El logro implica que se alcanza una
meta, esta meta no es aleatoria ni casual, es un propsito especfico producto
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de una planeacin realizada por la organizacin que defini objetivos y plazos;

los objetivos deben lograrse dentro de los plazos establecidos, es una
condicin obligatoria y perentoria para el logro de los objetivos.
Por ltimo, existe un par de condiciones adicionales: EFICAZ refuerza la

condicin del logro, las funciones
asumidas (planificacin, organizacin,
direccin y control) por la administracin y todas las decisiones adoptadas e
implementadas consecuentemente deben ser eficaces, dar como resultado el
logro de los objetivos en los plazos establecidos; adicionalmente en la forma
ms EFICIENTE posible, optimizando el uso de los recursos, obteniendo los
mejores rendimientos, con las mayores tasas de productividad.
Todo esto es fcil decirlo, pero Cmo se hace?... especialmente si se
considera que la ciencia administrativa es una ciencia social, tal como las
ciencias que estudian el entorno de las organizaciones: la sociedad y la
economa. Todos los fenmenos administrativos, econmicos y sociales son
objeto de estudio exclusivo de las ciencias sociales. Una caracterstica tpica de
los fenmenos sociales es ser irrepetibles, por ello su metodologa de estudio
es preferentemente emprica (observacin de la experiencia) y la posibilidad de
formular leyes con validez universal (objetivo bsico de la ciencia) es muy
limitada, frecuentemente inexistente Cmo solucionamos este problema?
A falta de leyes universales y verdades cientficas, buenas son las
teoras (de la administracin, econmicas y sociales) y modelos
(representaciones simplificadas de la realidad, que logran llevarla a un
mbito donde es ms fcil dar el estudio y comparar variables 1). Las teoras
son en cierta forma explicaciones posibles y razonables para un fenmeno
ajustadas a la lgica y las reglas generales del mtodo cientfico; es decir un
intento por reemplazar a las verdades cientficas con supuestos o
presunciones fundadas. Los modelos, representan una forma de reemplazo
de las leyes cientficas universales, muchas veces los modelos adoptan la
forma de ecuaciones o teoremas complejos, de estructuras matriciales lgicas,
matemticas y/o estadsticas; sin embargo NUNCA satisfacen por completo la
realidad porque en ciencias sociales es materialmente imposible considerar
TODAS las variables intervinientes y adems evaluar con precisin el grado de
incidencia de cada una de ellas en un fenmeno. El enunciado del resultado de
la aplicacin de un modelo siempre se leer ms o menos de la siguiente
manera: si se dan estas, estas otras y aquellas condiciones, si estas
variables asumen valores dentro de cierto rango y cteris pribus: ocurrir
esto. La aplicacin de cualquiera de las teoras y modelos en administracin
conocidas (y por conocer) es vlida, pero bajo ciertos prudentes resguardos:
1 Concepto de modelo. Qu es, Significado y
Definicin. http://concepto.de/modelo/#ixzz3tsKz3GKx
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1) Los fenmenos sociales son irrepetibles porque las condiciones del

entorno siempre son diferentes (espacio, tiempo, contexto social y
econmico, otros).
2) Los responsables del resultado de la aplicacin de las diversas teoras
y modelos administrativos son quienes las aplican, porque ellos
conocen (o debieran conocer) las caractersticas de la organizacin y
el contexto en que se aplican, no quienes las formulan.
3) Las teoras y modelos que resultaron exitosos en algn tiempo y
lugar, no necesariamente funcionan de igual manera en otro.
Las teoras y modelos de la administracin son las herramientas de las
que podemos disponer para hacer nuestro trabajo, aquellas que nos pueden
facilitar el ejercicio de las funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control, tambin los criterios para el diseo e implementacin del conjunto de
acciones conducentes a los objetivos de la organizacin.
Las Teoras de la Administracin

Solo mencionaremos las teoras de la administracin ms reconocidas
que recoge Idalberto Chiavenato (2000) 2 y divide en diferentes enfoques, lo
que resulta muy til y pertinente porque en la realidad se seleccionan las
teoras (o una combinacin de ellas) que se aplican segn el enfoque que se
considera ms coherente con los principios de los promotores y/o integrantes
de la organizacin y ms apropiado a cada caso particular:
a) Enfoque clsico de la administracin
a. Administracin cientfica (Federick W. Taylor)
b. Teora clsica de la administracin (Henri Fayol)
b) Enfoque humanstico de la Administracin
a. Teora de las relaciones humanas (Elton Mayo y el experimento
Howthorne)
b. Derivaciones o implicaciones de la teora de las relaciones
humanas
i. Teora de campo o del comportamiento social (Kurt
Lewin)
ii. Motivacin, Liderazgo, Comunicacin, organizacin
informal y dinmica de grupo (diferentes autores)
c) Enfoque neoclsico de la administracin (Peter F. Drucker,
William H. Newman, Ralph Davis, Ernst Dale, George Terry, Louise A.
Allen y otros).
a. Accin
administrativa,
principios
de
la
organizacin,
centralizacin y descentralizacin, objetivos y resultados.
b. Organizacin formal, organizacin
lineal, organizacin
funcional, organizacin tipo staff.
c. Principios de departamentalizacin de las organizaciones,
tcnicas aplicables al proceso administrativo y administracin
por objetivos.
2 CHIAVENATO, Idalberto: Introduccin a la teora general de la administracin.
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d) Enfoque estructuralista de la administracin

a. Teora de la burocracia (Max Weber, Robert Merton, Philip
Selznick, Alvin Goulder, Richard Hall, Nicos Mouzelis)
i. Principios y tipos de autoridad, racionalidad, divisin del
trabajo, formalidad, impersonalidad, estandarizacin de
rutinas y procedimientos, competencia tcnica y
meritocracia,
especializacin
y
profesionalizacin,
planificacin del funcionamiento.
b. Teora estructuralista de la administracin (Vctor A. Thompson,
Amitai Etzioni, Talcott Parsons, Peter M. Blau, Richard Bendix,
Robert Preshus)
i. Concepto de sociedad de organizaciones, el hombre
organizacional
ii. Enfoque mltiple: organizacin formal e informal,
recompensas materiales y sociales, modelos racionales y
modelos naturales o intuitivos de organizacin, de los
niveles de la organizacin, de diferentes tipos de
organizaciones, anlisis intra-organizacional e interorganizacional.
iii. Interdependencia entre las organizaciones y la sociedad,
conflictos.
e) Enfoque del comportamiento en la administracin
a. Teora del comportamiento en la administracin (Herbert
Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris
Argyris)
b. Teora del desarrollo organizacional (Leland Bradford, Paul R.
Lawrence, Jay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G. Bennis,
Edgard Schein)
f) Enfoque sistmico de la administracin, ciberntica y
administracin
a. Teora matemtica de la administracin (basada en la teora de
juegos de John Von Neumann y Oskar Morgenstern, la teora
estadstica de la decisin Wald, Savage, Raiffa, Luce, otros y la
teora de las decisiones de Herbert Simon).
b. Teora de sistemas (Norbert Wiener, Ludwig Von Bartalanfy,
Herbert Simon, James Rosenzweig, Richard A. Johnson, Fremont
Kast)
g) Enfoque situacional de la administracin.
a. Teora situacional (William R. Dill, William Starbuck, James D.
Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, Tom Burns).
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La aplicacin prctica de conceptos contenidos en las diferentes teoras

nos facilitan el diseo general de las estructuras funcionales de la organizacin,
porque provienen de estudios realizados por la ciencia administrativa en el
transcurso de la historia (provienen de la observacin emprica de los
fenmenos asociados a la administracin); las conclusiones de cada una de
ellas son el resultado de investigaciones ajustadas al rigor cientfico y no
corresponden a simples elucubraciones o ideas ms o menos brillantes
planteadas por sus autores. La actualidad o aplicabilidad se relaciona con los
contextos, con las caractersticas de las organizaciones y especialmente, con
los paradigmas que los individuos utilicen como referentes para fijar el rumbo
de las organizaciones.
Los modelos administrativos

Es materialmente imposible solo mencionar a todos los modelos
administrativos diseados por la ciencia administrativa en el curso de su
historia, mucho menos describirlos; en general todas las teoras sustentan
algn (generalmente varios) modelo. La caracterstica principal de los modelos
administrativos es su especificidad; existen modelos de estructuras
funcionales, de organizacin jerrquica, de comunicacin, de flujo de funciones,
de flujo de productos, de anlisis funcional, de anlisis organizacional, de
anlisis de mercado, de modelo de negocio, todo lo que se pudiese requerir
para el ejercicio de las diversas funciones administrativas. Otra particularidad
de los modelos administrativos es su capacidad de ser utilizados en diferentes
enfoques; el hecho de que un modelo haya sido diseado en el contexto de
alguna teora o enfoque administrativo especfico no es necesariamente
exclusivo de ese enfoque, puede ser utilizado en cualquier situacin que se
estime pertinente, por ejemplo: el modelo de administracin de recursos
humanos por competencias laborales puede ser utilizado en cualquier tipo de
estructura organizacional, completamente independiente del enfoque general
de la administracin. Es perfectamente vlido que un administrador disee su
propio modelo segn sus necesidades, pero probablemente ya existe solo
necesita encontrarlo y adaptarlo a sus propios requerimientos.
MODELOS, HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN

En primer lugar nos referimos especficamente a las herramientas
disponibles para ejercer la funcin PLANIFICACIN. Decidimos describir en
trminos generales el modelo de PLANIFICACIN ESTRATGICA debido a su
utilidad prctica como base de la orientacin general de los procesos
administrativos hacia los objetivos estratgicos de las organizaciones.
Previamente algunas consideraciones que surgen del simple sentido
comn para diferenciar conceptos bsicos que permiten relacionar estructura,
orientacin y estrategia organizacional.
A diferencia de los seres naturales cuya existencia no est relacionada
con el cumplimiento de alguna funcin inmediata; los seres humanos por
ejemplo existimos por el solo hecho de nacer y no necesitamos de una razn
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de ser para existir - independiente de las cuestiones filosficas que

eventualmente pudiesen buscar explicaciones en la metafsica o la religin - los
seres sociales, en este caso las organizaciones, siempre deben tener alguna
razn de ser. Se forman con algn propsito especfico, nadie forma una
organizacin porque si, no se dan espontneamente como las zarzamoras.
La razn de ser de las organizaciones se expresa en la VISIN,

define hasta donde se pretende llegar, establece una meta
comn, identifica el fin ltimo de la organizacin. Describe cmo
se visualiza la organizacin una vez alcanzados todos sus
objetivos estratgicos o de largo plazo.
La organizacin como tal tiene a su vez un propsito especfico,

una meta comn que alcanzar que se expresa en la MISIN;
representa el compromiso de la organizacin en alcanzar su
visin, su meta final estratgica y de largo plazo. Significa que la
vida de la organizacin est consagrada a su visin; de manera
anloga al misionero que consagra su vida a predicar su fe. Una
de las primeras acciones de la administracin debiese ser imbuir
de la misin a sus integrantes.
En forma paralela a la misin se establecen los criterios que guan

las acciones de la organizacin en cumplimiento de su misin; las
prioridades, los parmetros ticos y las normas, los principios y
valores que rigen las acciones se expresan en las POLTICAS DE
EMPRESA o POLTICAS ORGANIZACIONALES. Define los
lmites de la accin: alcanzaremos nuestros objetivos a como d
lugar o nos ajustaremos a ciertos criterios ticos, al bien comn,
a los derechos bsicos de los seres humanos, al respeto al medio
ambiente, etc.? Define igualmente las prioridades que la
organizacin asigna a los diferentes objetivos y la normativa a que
se ajusta.
Finalmente, los OBJETIVOS de la organizacin discurren

encauzados entre la misin y las polticas organizacionales, los
pasos o etapas que secuencialmente deben ser logrados para
alcanzar la meta final propuesta en la visin. Los objetivos pueden
ser estratgicos o de largo plazo (que apuntan directamente a la
visin) o tcticos de mediano o corto plazo (que no
necesariamente apuntan directamente a la visin porque estn
supeditados a las circunstancias o contextos en los que se
desarrollan las actividades). Independiente de que se trate de
objetivos estratgicos o tcticos, en un modelo de planificacin
estratgica siempre se utilizaran criterios teleolgicos (apuntados
al fin ltimo, a la visin) para sus definiciones.
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MISI
N
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VISI
OBJETIVO
S
POLTI
La Planificacin Estratgica es un proceso a travs del cual la organizacin

define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas y objetivos
cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La planificacin estratgica es al mismo tiempo una poderosa herramienta de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones,
para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,
logrando el mximo de eficiencia y calidad en sus resultados.
Fuente: http://www.udec.cl/dee/node/33
Si entendemos a la planificacin estratgica como un proceso,
naturalmente deben existir elementos de entrada y salida (I-O, Input-Output) o
insumos y productos. Elementos (insumos) que alimenten la unidad de proceso
del sistema y los transforme en los productos esperados; adems si hablamos
de sistema debe existir una va de retroalimentacin o feed-back:
ENTRA
PROCE
SO
RETROALIMENTACI
SALID
Ingeniero Comercial
ESQUEMA de
ESTRATGICA
la
Docente
secuencia
de
Ren Barrientos S.
una
PLANEACIN
1
Describir
la
2
DIAGNSTIC
O
3
Establecer
la
Consensuar
POLTICAS
ORGANIZACIO
NALES
Definir
OBJETIVOS
6
Proponer
alternativa
s
7
Disponer
recursos
8
Seleccionar
estrategias
9 Convenir
Tcticas
10
Implementar
acciones para
el logro de los
objetivos
11
Ejercer
funcin
de
12 Operar
mecanismos
de ajuste
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La planificacin estratgica resulta ser un claro ejemplo de la

transversalidad de los modelos administrativos. Se formula inicialmente en el
contexto de la planificacin de operaciones militares (el objetivo final, la meta
comn es ganar la guerra); derivado a su vez de la planificacin de las polticas
estratgicas de los estados (lograr posiciones de ventajas estratgicas
inexpugnables respecto de sus eventuales adversarios) y finalmente se utiliza
como modelo aplicado a administracin de organizaciones, por esta razn se
utiliza la expresin ESTRATEGIA y se encuentra el concepto de TCTICA.
Las definiciones ms generales de ESTRATEGIA: arte de planear y dirigir las
operaciones blicas o militares, tambin: tcnica y conjunto de actividades
destinadas a conseguir un objetivo o arte, traza para dirigir un asunto y en
un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima
en cada momento.
Existe una discusin bastante irrelevante para nuestros propsitos
respecto de si el trmino deriva del griego (stratos= ejrcito y
agein=conductor, el general de un ejrcito) o del latn (strato = camino o va).
Personalmente prefiero utilizar el sentido comn y la raz etimolgica latina
para va en italiano (strada), en portugus (estrada), en ingls (street), en
alemn (strasse, Strae) o rumano (strad); por lo cul la estrategia se refiere
a las tcnicas, artes o metodologas que nos permiten seleccionar el mejor
camino para alcanzar nuestras metas finales.
Un principio fundamental de la estrategia establece que el mejor
camino no necesariamente es el ms corto, al ms seguro o el ms fcil. El
mejor camino es aquel que nos permita alcanzar nuestra meta final incluyendo
todas las condiciones (por ejemplo, estabilidad y sustentabilidad) y ajustado a
nuestros propios criterios (polticas); en otras palabras, alcanzar una posicin y
consolidarla porque de poco nos sirve alcanzar un objetivo con grandes
esfuerzos para perderlo de inmediato o quedar sujetos a criterios que no son
compatibles con nuestros propios principios e intereses. Un referente clsico
del concepto de estrategia es el Arte de la Guerra de Sun-Tzu (China, S.IV A.C.).
Las TACTICAS son procedimientos o mtodos que se siguen para
conseguir un fin determinado o para ejecutar algo, tambin Conjunto de
reglas y procedimientos que se utilizan para dirigir las operaciones militares
que se llevan a cabo en una guerra. Las tcticas por tanto debemos
entenderlas como los procedimientos o mtodos para lograr un objetivo
especfico, dentro de un conjunto de objetivos.
En un contexto de planificacin estratgica, las tcticas estn
subordinadas a la planificacin orientada al fin ltimo. Las tcticas no
necesariamente estn orientadas directamente al fin ltimo, al objetivo
principal (tcticas evasivas, distractoras, desgastadoras, etc.).
Utilizaremos un ejemplo extremadamente poco tico, pero
lamentablemente demasiado frecuente en el mbito empresarial: por parte de
la empresa XYZ se implementan estrategias monoplicas por tanto uno de sus
objetivos es eliminar la competencia; para lograr este objetivo se utiliza la
tctica de reducir el nivel de precios hasta alcanzar niveles insostenibles para
los competidores, con ello se reduce la rentabilidad se renuncia
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momentneamente a uno de los objetivos estratgicos - pero es conducente al

objetivo monoplico; una vez conseguido este objetivo intermedio (tctico) se
incrementa el nivel de precios hasta satisfacer plenamente las expectativas de
rentabilidad de los inversionistas, sin el molesto lmite que representa un
mercado competitivo. El objetivo estratgico es obtener la ms alta
rentabilidad para lo cual se estima necesario un contexto de monopolio; un
objetivo intermedio es la eliminacin de la competencia utilizando la tctica de
reducir precios a niveles insostenibles para los competidores.
Podemos observar en el esquema de secuencia de la planeacin
estratgica que cada uno de los pasos considerados se enuncian utilizando el
formato de objetivos (ejemplo: caracterizar situacin actual) porque de esta
manera (como objetivos) se deben entender. Cada uno de estos pasos implica
una planificacin especfica, debe considerar diseo, consenso y factibilidad:
1. VISIN: se utiliza el verbo DESCRIBIR porque se trata de la forma en que
los promotores visualizan la organizacin en el futuro, cules deben ser
los logros alcanzados y en qu contexto. En nivel de desarrollo esperado
y el contexto en el que se alcanza (condiciones y criterios); condiciones
espaciales (demogrfica y territorial), econmicas, sociales, etc. y
criterios provenientes de los principios y valores que sustentan la accin
de la organizacin y/o la sociedad en su conjunto.
2. Caracterizar la situacin actual o DIAGNSTICO: segn las particulares
de cada organizacin es posible utilizar diferentes metodologas de
diagnstico, modelos de anlisis (veremos a continuacin) que permitan
identificar caractersticas (CARACTERIZAR) fundamentales. Existen
modelos muy genricos (aplicables a cualquier tipo y naturaleza de
organizacin) como el FODA, unos ms especficos como el modelo de
PORTER y otros centrados en el modelo de negocio como el CANVAS,
entre los ms reconocidos.
3. Es necesario establecer la MISIN, dar estabilidad a nuestro propsito
como organizacin, Se utiliza el verbo ESTABLECER porque se requiere
definir y fijar claramente aquello a lo cual la organizacin se consagra; la
funcin especfica que se autoimpone, la que se compromete
desempear en el contexto social.
4. Se habla de CONSENSUAR las POLTICAS ORGANIZACIONALES porque
representa los lmites ticos y normativos de las acciones que se
desarrollarn en el cumplimiento de la misin, el compromiso con la
visin debe ajustarse a ciertas reglas, principios y valores que
obligatoriamente (para que realmente interprete a la organizacin en su
conjunto) debe ser consensuada, todos deben estar de acuerdo en el
sentido de la accin.
5. A partir de los cuatro insumos (input) definidos anteriormente es posible
obtener (output) el primer producto de nuestro proceso de planificacin
estratgica: la DEFINICIN de los OBJETIVOS en funcin del objetivo
principal expresado en nuestra VISIN.
6. Debemos asumir que por regla general el objetivo principal no es
abordable directamente por las ms diversas razones, por tanto siempre
ser necesario plantearse alternativas diferentes para abordar el
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objetivo principal, se trata de PROPONER estrategias o lneas de

acciones factibles. Se implementa por medio de PROGRAMAS.
7. Por definicin, la administracin consiste de la gestin y/o manejo de
diferentes tipos de recursos; es necesario disear mecanismos que nos
permitan acceder y DISPONER de estos recursos en la forma, cantidad y
oportunidad que se requieran. Las herramientas disponibles en la ciencia
administrativa son - entre otras los presupuestos, flujos de caja,
cronogramas y softwares para administracin de proyectos.
8. Estamos en condiciones de obtener un segundo producto de nuestro
proceso de planificacin estratgica, ahora nuestros insumos son: los
objetivos, las estrategias propuestas y los recursos disponibles.
Contamos con los elementos que nos permiten SELECCIONAR la o las
estrategias que estimamos ms adecuadas para el logro de nuestro
propsito. El proceso de seleccin podemos realizarlo mediante un
anlisis lgico y racional, simplemente intuitivo, utilizando tcnicas y
metodologas
matemticas
(tcnicas
de
programacin
lineal,
procedimientos heursticos, etc.) o software especfico.
9. En forma complementaria debemos CONVENIR las tcticas subordinadas
a las estrategias que utilizaremos. Se habla de convenir porque las
tcticas a utilizar deben provenir de un acuerdo al interior de la
organizacin que sea consistente con su misin y sus polticas pero que
eventualmente pueden no apuntar directamente al objetivo principal;
por tanto debe existir un consenso respecto de esta eventual
desviacin, controlar su magnitud y efectos colaterales.
10.En estricto rigor la planificacin estratgica no contempla IMPLEMENTAR
las acciones conducentes al logro de los objetivos, en el sentido de la
ejecucin; si en el sentido de planificar la implementacin de estas
acciones. Cuando se habla de IMPLEMENTAR, debemos entenderlo como
la planificacin de la forma en que se llevara a la prctica como
PROYECTOS: los recursos a utilizar, la oportunidad, los responsables, los
resultados, la verificacin de los indicadores de logro y otros. Algunas de
las herramientas factibles de utilizar son los llamados TTR (Trminos
Tcnicos de Referencia) que especifica en detalle los procedimientos y
los medios adecuados para la ejecucin de las diferentes acciones. Para
la formulacin y seguimiento de la ejecucin de los proyectos existen
diferente herramientas (Gantt, PERT, CPM) y software MSProject,
Primavera Project Palnner y otros.
11.Se debe igualmente planificar la forma y los mecanismos que se
utilizarn para EJERCER la funcin de control, tanto respecto de la
ejecucin de las acciones como del uso de los recursos y de los ajustes a
las polticas organizacionales, se expresa generalmente en las normas
de auditora, control de calidad, manual de procedimientos y otros.
Existe toda una rama de la informtica dedicada a la produccin de
software especfico para el control administrativo de las organizaciones
conocido genricamente como sistemas de planificacin de recursos
empresariales (Enterprise Resource Planner); la sigla ERP asociada al
nombre de un producto informtico identifica este tipo de aplicaciones.
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12.Por ltimo, es necesario disear mecanismos de ajuste para corregir

desviaciones que eventualmente ocurran en el desarrollo de las
actividades, establecer mecanismos de sensibilizacin para detectar
estas desviaciones y luego activar protocolos y procedimientos que
permitan OPERAR a estos mecanismos de ajuste.
Tal como hemos dicho al inicio, el modelo de planificacin estratgica o

el enfoque estratgico para la planificacin es una herramienta de la funcin
de PLANIFICACIN; por tanto debe ser complementada por las otras funciones
de la administracin. La caracterstica ms relevante de este modelo es que
nos permite no perder de vista, en el fragor de la batalla, el objetivo
principal; todas las acciones estn supeditadas al objetivo estratgico.
El resultado de este proceso debe entenderse como una gua que
establece los lineamientos generales de la organizacin en el tiempo; se
entiende que el grado de flexibilidad (para adaptarse a los diferentes contextos
por los que atraviese la organizacin en el tiempo) es la que se haya
planificado, ni ms ni menos. No podemos esperar una gran flexibilidad de un
plan estratgico porque es el resultado de un proceso diseado para obtener
un producto durable, que sirva a toda o gran parte de la vida de la
organizacin; la flexibilidad necesaria debe provenir de la amplitud de rango de
operacin asignada al CONVENIR las tcticas y a la IMPLEMENTACIN de las
acciones.
MODELOS DE ANLISIS
MATRIZ FODA3 La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos
positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que
podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores
crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como
Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a

cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se
tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar
decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
3 http://www.matrizfoda.com/
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El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar
sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con
el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de
estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual
se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin
de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos
permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa
hacia la seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y
las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para
realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre
las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a
cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,
resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al
presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Las fortalezas y las debilidades son INTERNAS, atributos de la
organizacin; por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son EXTERNAS; solo se puede tener
injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
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A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que

debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
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Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte

ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de
conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la
necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis
y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:
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Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales

sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu
puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se
realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las
ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial,
etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una
acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante
recordar que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas
deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo
que se est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de
oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma
automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado
de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso
de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un proceso ms
estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de
decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan
utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis
FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis
FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con
el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin,
las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de
Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las
estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. Aqu se
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ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el

anlisis FODA.
Fortalezas
Debilidades
F1F2 F3 -
Variables estructurales internas de difcil eliminacin o

reduccin (estrategias a largo plazo)
DD-
Oportunidades
Amenazas
O1O2O3-
Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades)

AACircunstanciales (asociadas a nuestras debilidades)
A1A2-
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada

factor, el paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las
estrategias de accin correspondiente a la realidad evidenciada. Al momento
de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la
empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de
personal
EL MODELO DE PORTER: las cinco fuerzas de Porter4.

Formulado por Michael Eugene Porter (1979) es el modelo conocido
como 5 fuerzas de Porter. Derivado del modelo es el concepto de
gerencia estratgica; un modelo de direccin orientado a lograr que
cualquier negocio sea competitivo, a partir del desarrollo de las ventajas
existentes en su entorno, aplicando una estrategia competitiva.
En primer lugar recordamos conceptos de economa:
Ventaja comparativa: Situacin en la que un pas o empresa puede producir
un bien (o contratar un crdito) con un costo inferior que otro, en el sentido del
concepto de costo oportunidad, quien tiene la ventaja renuncia a menos
beneficios que los dems por un mismo producto. El trmino se utiliza tanto
4 http://www.5fuerzasdeporter.com/
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asociado a la teora de la ventaja comparativa (David Ricardo, 1817) para

explicar los negocios entre las naciones, como en la teora de la ventaja
relativa para explicar la existencia de mercados de swaps. Los swaps son
contratos de futuro que se transan como Instrumentos financieros derivados de
otros activos (activos subyacentes): los swaps (derivados de divisas y flujos de
efectivo), los fowards (derivados de productos), futuros (derivados de
productos en mercados regulados) y opciones (derivados de derechos).
Ventaja competitiva: Cualquier caracterstica de una empresa que la
distingue del resto y la sita en una posicin superior para competir. En general
se entiende que las ventajas competitivas bsicas son el liderazgo de costos y
diferenciacin de productos.
Valor: (o valor de mercado) el precio que los consumidores estn dispuestos
a pagar por lo que el proveedor les ofrece.
Para Michael E. Porter (1985) ventaja competitiva: es el valor que una
empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores
(liderazgo de costos) que sus competidores para productos equivalentes o por
la oferta de productos diferenciados (innovacin).
Se entiende que una empresa es lucrativa si el valor que obtiene de
sus compradores supera al costo de produccin; por tanto crear productos
cuyo valor exceda a los costos debe ser la meta de toda estrategia
empresarial. Para analizar el valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores, Porter utiliza el concepto de cadena de valor. Cadena
de valor es el conjunto de actividades que se desempean en la empresa para
disear, producir, ofrecer en el mercado y entregar a los compradores
el producto elaborado.
Para comprender cabalmente la aplicacin del concepto de ventaja
competitiva en Porter es preciso desagregar la actividad empresarial en sus
componentes ms relevantes:
Un liderazgo de costos puede relacionarse con factores tan diversos
como, por ejemplo, a un procedimiento industrial ms eficiente,
un sistema de distribucin fsica ms barato o a un mayor esfuerzo
comercial.
La diferenciacin puede radicar en factores igualmente diversos, como
pueden
ser,
por ejemplo,
la calidad de
las materias primas,
el tipo de envase,
la tecnologa aplicada,
el canal
de
distribucin utilizado o los servicios complementarios a la venta del
producto, tales como garanta, asistencia tcnica, etctera.
La cadena de valor desagrega a la actividad empresarial en
sus actividades estratgicas ms relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las causas de la diferenciacin actuales
y potenciales.
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Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un concepto de los negocios

por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el
mundo de los negocios de ninguna forma.
Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter
Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo
despus la estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe
tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms
abstracto como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.
Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que
una empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que
quiere lograr. La definicin de la misin debe contemplar todos los valores
de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer

segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser
de la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
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Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En
este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace
destacar por encima de las dems. Responde a la pregunta qu es
importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes

comenzar a formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da
una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir
esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente. El propio creador nos
explica la forma ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de

costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las
empresas que dan el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo
que te sea posible. Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar
menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor nmero de
personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms fcil cuando se
trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas

que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma.
Gracias a la diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado
en la creacin de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciacin que atraiga a los clientes casi por completo y que te
distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las
bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta
de un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir
empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado,
es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya
que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos
venden.
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Estas tres estrategias genricas son un complemento a las

cinco fuerzas de Porter
Cmo se planean todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los

cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes
desde el director hasta el ltimo empleado.
Cmo deben ser?

o
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos
concretos para que todos puedan entenderlos.
o
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se
pueda reajustar.
o
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se
progresa en los objetivos.
o
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos
para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
o
Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa
representa.
o
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser
alcanzables.
La implementacin?, Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo
que se ha hecho en los pasos anteriores. En este punto, tambin hay tres
apartados que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada

rea de trabajo saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar
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cualquier tipo de problema. Se deben expresar claramente las

estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las
reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los

recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este
proceso, es muy comn que algunas reas se quedan con recursos
insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos

importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una
comunicacin abierta y constante entre todas las partes de la empresa,
para que todos puedan saber lo que estn haciendo otras reas. Esto
puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una
manera ms eficaz.
Porter garantiza el xito si:

o
o
o
o
o
Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada
cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los
impulsas para poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres
capaz de resolverlos con la administracin adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y
adems eres capaz de generar un entorno de negocio completo, adems
de poder hacer los ajustes necesarios.
Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha
elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008
pblico este artculo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar
como modelo una completa gestin que tiene como base lo que te
acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo anlisis
de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el
fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en ese
momento.
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Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los
papeles ms importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y
adems determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a
largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras
cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
Cules son las cinco fuerzas de Porter?
1. La posibilidad de amenaza ante nuevos

competidores.
2. El poder de la negociacin de los diferentes
proveedores.
3. Tener la capacidad para negociar con los
compradores asiduos y de las personas que lo van
consumir una sola vez.
4. Amenaza de ingresos por productos
secundarios.
5. La rivalidad entre los competidores.
Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se
pueda conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se
pueden disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas
Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas
oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las

fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos
similares en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las
barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economa de
escalas, la diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
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2. Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los

proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder
alcanzar un objetivo.
3. Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen

problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios
sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto
que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que
otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y
que exijan incluso una reduccin de precios notable.
4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto,

una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos
de los productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que
bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas
seran muy tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una
oportunidad para otro:
La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas

permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad
de volver a ser competitivos en el mercado.
La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el

producto claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se
puede revalorizar ante los ojos de los compradores, buscando tu
producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en
sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa

puede mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus
productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas ms
pequeas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor

cuando las otras empresas no pueden emular el precio de
nuestros productos por que sus costos ms elevados.
Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa
cuenta con varios canales de distribucin es complicado que
puedan aparecer competidores y sobre todo que los proveedores
acepten el producto. Esto implicara para las empresas tener que
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compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de

precios en general.
o
Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya

que en muchos puntos, las polticas gubernamentales son las que
impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos.
Esto est regulado por leyes muy estrictas.
5. Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir

directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo
producto.
Esta rivalidad da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores ms grande y que

todos estn equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar
realmente su utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes
mucho ms elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y

que ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la
intensidad de la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en
la que emplea su imaginacin por poder superar lo que hagan las dems
empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de
las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a
su alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las
empresas de un mismo sector.
De qu sirven estas fuerzas?
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El anlisis situacional en cualquier empresa, a partir de los elementos

que considera el modelo de las 5 fuerzas, representa una eficaz herramienta
para identificar con precisin aquellos aspectos presentes en la empresa, en su
entorno y en los productos que la empresa ofrece en el mercado que son o
pueden llegar a ser significativos para lograr el objetivo de ser ms
competitivos. Reconocer los aspectos favorables y potenciarlos. Identificar los
aspectos desfavorables para controlarlos en primera instancia, luego
implementar estrategias y acciones para neutralizarlos y eventualmente
transformarlos en aspectos favorables. El centro del anlisis Porter es la
competitividad, pretende determinar si una empresa o un negocio especfico
son competitivos y si pueden continuar sindolo.
Cul es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es determinar el nivel de competitividad de una empresa o

negocio, el nivel actual y su proyeccin a futuro. Las 5 fuerzas de Porter son
una de las herramientas de ms usadas en todo el mundo y estn diseadas
como un apoyo a los negocios y las empresas que quieran optimizar sus
rendimientos actuales y hacerlos sostenibles en el tiempo, basados en el
principio de la competitividad: las empresas y negocios sern rentables y
exitosos en la medida que sean competitivos.
Conclusin de las cinco fuerzas competitivas de Porter
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La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden

sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia
produce. En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos

productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin
embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms
empresas que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad
ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu

es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si
nuestro producto realmente es rentable o no. Adems, podemos medir
el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con
otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la

negociacin con el intermediario, que son los proveedores, lo cual
requiere que le prestemos un poco ms de atencin, ya que son los que
realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla
de la negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si
realmente estamos llegando a los clientes y cul es el grado de
dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.
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EL MODELO CANVAS, Generacin de modelo de negocios5

CANVAS DE OSTERWALDER (MODELO DE NEGOCIO)
http://www.slideshare.net/efarez/generacion-de-modelo-de-negocio
http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s&feature=related
http://www.assaabloy.cl/uploads/Canvas_de_Osterwalder.pdf
El CANVAS es un tipo de modelo de negocio, creado por Alexander Osterwalder,
el cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es
parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia
estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una
empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo,
busca realizar un diagrama conformado por 9 bloques de construccin, para
conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado el modelo,
revise las diferentes formas de ser rentables en su industria. Cabe mencionar
que todo modelo de negocios aportar un valor agregado a cualquier empresa
que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existir una mayor nocin y
visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico que englobe todos
los aspectos de la corporacin.
Lado izquierdo: parte

lgica, orientado a la
eficiencia y relacionado
con la EMPRESA
5 OSTERWALDER, Alexander y PIGNEUR, Ives: Generacin de modelos de

negocio.
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Lado derecho: parte

emotiva, generacin
de valor y
orientacin al
La lgica del modelo se centra en la
asociacin de elementos claves - que se han identificado como presentes en
todo modelo de negocios - con los nueve bloques especificados por el modelo.
Estos bloques a su vez se agrupan en dos hemisferios: i) el lado
derecho (cinco bloques) que se relaciona con aspectos emotivos que debiesen
tener impacto en el mercado, por tanto son elementos que el pblico, los
clientes pueden apreciar; y ii) el lado izquierdo (cuatro bloques) se relaciona
con aspectos lgicos que se entiende deben ser atributos de la empresa,
representa el soporte que la empresa debe mantener para ofrecer su propuesta
de valor.
Establece adems otra agrupacin: i) cuadrante superior o modelo de
negocios propiamente tal que contiene los subgrupos infraestructura (tres
bloques: alianzas, actividades y recursos), oferta (un bloque: propuesta de
valor) y clientes (tres bloques: segmentacin, relaciones y canales) y ii)
cuadrante inferior o modelo econmico que contiene los dos bloques restantes:
costos e ingresos, que permite determinar la viabilidad econmica del negocio.
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La utilidad prctica de estas agrupaciones se relaciona con las

respuestas que deben surgir del contenido de cada uno de los bloques a las
preguntas bsicas respecto del negocio Cmo se sustenta, cules son los
recursos con que cuenta?, Qu ofrece, qu de especial ofrece?, Quines son
sus clientes, como se relaciona y de qu manera llega a ellos?, y finalmente
Cunto ganar, es financieramente factible el negocio?.
Para efectos de aplicacin del CANVAS se utiliza una plantilla
estandarizada en la que se ingresa a cada uno de los bloques las
caractersticas especficas presentes en la organizacin, para que el
diagnstico final resulte de la asociacin de los contenidos con la aplicacin de
las reglas de agrupacin antes referidas.
1. SEGMENTACIN DE MERCADO El objetivo es agrupar a los clientes
con caractersticas similares en segmentos definidos y describir
sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica,
gustos, alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.
Mercado de masas, Nicho de mercado, Segmentacin,
Diversificacin, Plataformas de mltiples caras.
2. PROPUESTA DE VALOR El objetivo es de definir el valor creado
para cada Segmento de clientes, describiendo los productos y
servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor,
hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de
servicio. Estas primeras dos partes son el ncleo del modelo de
negocio. Innovacin, Funcionamiento, Personalizacin, "Conseguir
el trabajo hecho", Diseo, Marca / estado, Precio, Reduccin de
costos, Reduccin del riesgo, Accesibilidad, Conveniencia /
usabilidad.
3. CANALES DE DISTRIBUCIN Para cada producto o servicio que se
ha identificado en el paso anterior, hay que definir el canal de su
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distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de

xito del canal y la eficiencia de su costo.
4.
RELACIN CON EL CLIENTE Aqu se identifican cules recursos de

tiempo y monetarios se utilizan para mantener el contacto con los
clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo
alto, entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana
con la empresa. Asistencia personal, Asistencia personal dedicada,
Auto servicio, Servicios automatizados, Comunidades, Cocreacin.
5.
FUENTES DE INGRESOS Este paso tiene como objetivo identificar

que aportacin monetaria hace cada grupo, y adems de donde
vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se
puede tener una visin global de cules grupos son ms rentables
y cules no. Venta de activos, Manejo de tarifa, Suscripciones,
Prstamos,
alquiler,
arrendamiento
financiero,
Licencias,
Honorarios, Publicidad.
6. ACTIVIDADES CLAVE Utilizando la propuesta de valor ms

importante, los canales de distribucin y las relaciones con los
clientes, se definen las actividades necesarias para entregar
nuestra oferta. Se repite esta operacin para cada propuesta de
valor. Produccin, Solucin de problemas, Red/Plataforma.
7. RECURSOS CLAVE Despus de haber trabajado con los clientes,
hay que centrarse en la empresa. Para ello, se deben utilizar los
datos obtenidos anteriormente, seleccionando la propuesta de
valor ms importante y relacionarla con el segmento de clientes,
los canales de distribucin, las relaciones con los clientes y los
flujos de ingreso, para determinar cules son los recursos clave
que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de
entregar su oferta o propuesta de valor. Se repite esta operacin
para cada propuesta de valor. Fsicos, Intelectuales, Humanos,
Financieros.
8. ALIANZAS CLAVES En este bloque se describen a los proveedores,
socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa
funcione. Qu tan importantes son? Se pueden reemplazar? Se
pueden convertir en competidores? Alianzas entre no
competidores, Cooperacin entre competidores, Empresa conjunta
(Joint venture) para la creacin de nuevos negocios, Relaciones
entre comprador y distribuidor
9. ESTRUCTURA DE COSTOS Aqu se especifican los costos de la
empresa, empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM,
produccin, etc.). Luego, se relaciona cada costo con los bloques
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definidos
anteriormente,
evitando
generar
demasiada
complejidad. Hay que seguir el rastro de cada costo, en relacin
con cada segmento de cliente para analizar las ganancias. Costos
fijos, Costo variable, Economas de escala, Economas de alcance.
PLANTILLA CANVAS
8.
Alianzas
Clave
6. Actividades
Clave
7.Recursos
Clave
9. Estructura de Costos
2. Propuesta
de Valor
4.
Relacin
1. Segmentaci
con
los n de Clientes
clientes
3. Canales de
Distribucin
5.Flujo de Ingresos
PROGRAMAS, PROYECTOS y PORTAFOLIOS

No existe unanimidad en la ciencia administrativa respecto de una
definicin precisa para el concepto de PROGRAMA debido a la gran variedad de
tipos, naturaleza y magnitud de programas existentes y de sus mltiples
objetivos; sin embargo se entiende en general que un programa es una
estructura tipo paraguas bajo la cual se cobijan una serie de proyectos que
presentan un sentido comn, que apuntan en un sentido especfico
colectivamente. En la administracin pblica se habla de PROGRAMA para
referirse al conjunto de acciones que se deben ejecutar coordinadamente para
el logro de un objetivo general, estas acciones se implementan por medio de
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PROYECTOS especficos. Por ejemplo: un programa para la erradicacin de

pobreza considera abordar el problema desde distintos aspectos o dimensiones
- tantas como sean los identificados en un diagnstico previo como factores
causantes la implementacin de las soluciones es por medio de proyectos
con objetivos especficos: capacitacin para superar carencias de
competencias laborales, generacin de ingresos autnomos mediante la
formacin de microempresas, financiamiento de iniciativas de produccin, etc.
Adicionalmente, estos programas de gran envergadura o alcance se suelen
subdividir en diferentes lneas de accin: financiamiento directo,
fortalecimiento de unidades productivas, formacin de redes, apoyo a
organizaciones y otras. Solo imaginemos la cantidad de lneas y/ subprogramas
que debe contener el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
El concepto PORTAFOLIOS hace referencia al conjunto de programas
y/o proyectos no necesariamente relacionados entre si que estn a cargo de
un gerente o de un agente econmico (una entidad financiera, una empresa,
un ministerio, etc.).
En el contexto de la planificacin estratgica, un programa se entiende
como el conjunto de acciones que es necesario ejecutar para alcanzar un
objetivo estratgico o tctico; estas acciones segn su magnitud o
complejidad pueden ser ejecutadas directamente por la organizacin o
mediante un proyecto. Por ejemplo un programa de renovacin de la
infraestructura requiere de todas las formalidades que establece un proyecto
de construccin para su implementacin; en cambio un programa de incentivos
econmicos a los trabajadores solo requerir de plan sencillo que contemple
los objetivos de los incentivos, los montos asociados, la oportunidad de los
pagos y el presupuesto total.
Se entiende por PROYECTO a la intervencin deliberada y planificada
por parte de un promotor que desea generar cambios favorables en una
situacin determinada. Es el conjunto de actividades concretas,
interrelacionadas y coordinadas entre s, que se realizan con el fin de producir
determinados bienes y/o servicios capaces de satisfacer necesidades o
resolver problemas.
El proyecto es el resultado de la bsqueda inteligente de una solucin
por aplicar al planteamiento de un problema orientado a resolver alguna
necesidad humana en cualquiera de sus mltiples dimensiones: alimentacin,
salud, vivienda, seguridad, cultura, poltica, educacin, economa, etc.
Expresado como una idea, inversin, metodologa o tecnologa en forma
sistemtica, organizada y coherente.
Los proyectos pueden clasificarse segn la naturaleza del problema
que aborda (sociales, de infraestructura, de metodologas, de inversin
productiva6, de negocios), segn el tipo de personas que los promueven
(individuales, corporativos, asociativos, estatales), si son independientes o
interrelacionados entre s (por ejemplo los que corresponden a un programa),
segn su cobertura geogrfica (locales, regionales, nacionales, zonales) o su
cobertura demogrfica (individuales, grupales etarios, de gnero, de actividad
6 SAPAG Chan, Nassir: Proyectos de Inversin, formulacin y evaluacin.
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
econmica o labora); otras clasificaciones segn magnitud de la inversin, su

duracin o ciclo de vida, la forma de ejecucin (autogestionada, o por
delegacin), por la forma en que se entregan los aportes (a suma alzada o por
administracin), por la etapa del proyecto (estudio preliminar, perfectibilidad,
factibilidad, ejecucin), etc.
Es posible identificar a los protagonistas y las etapas de un proyecto: El
promotor (puede ser una persona, una o varias organizaciones, el estado, una
asociacin pblico-privada) identifica un problema (una oportunidad de negocio
o una necesidad) y decide actuar proponiendo buscar una solucin, para lo cual
puede frecuentemente dispone de los recursos (en tal caso es tambin el
financista del proyecto). Puede formular el proyecto por s mismo o
realizar una convocatoria para un concurso de proyectos al que concurren
diferentes proponentes. Luego de un proceso de evaluacin (exante,
viabilidad, pre-factibilidad, factibilidad, impacto ambiental, etc.) se selecciona
el mejor proyecto segn criterios pblicos, previamente conocidos y ajustados
a los TTR; (trminos tcnicos de referencia) que contienen las especificaciones
tcnicas y normativas. Seleccionado el mejor proyecto se procede a la
adjudicacin, celebracin y perfeccionamiento del contrato de ejecucin
(contrato legal, mecanismos de garanta de fiel cumplimiento, de
responsabilidad civil y otras).
Frecuentemente (no necesaria ni
obligatoriamente) el proponente que se adjudica el proyecto es el ejecutor
(puede darse la situacin en el objetivo del concurso sea la solo la seleccin de
mejor proyecto y que la ejecucin del proyecto sea materia de una licitacin
diferente). Independiente de los medios de administracin del proyecto que el
ejecutor pudiese implementar, siempre el promotor establecer los
mecanismos de control que estime adecuados, tanto en el desarrollo de la
ejecucin (seguimiento) como al final (evaluacin ex-post, satisfaccin) para
que los beneficiarios reciban los productos del proyecto a su entera
satisfaccin.
En resumen: Los protagonistas de un proyecto son el promotor, el
proponente (el que lo formula), el ejecutor y el beneficiario. Puede una sola
persona asumir todos los roles?, si, proyectos autogestionados y
autofinanciados. Las etapas del proyecto: idea, perfil de proyecto, formulacin,
evaluacin, adjudicacin, ejecucin, entrega de productos al beneficiario,
evaluacin final y cierre del proyecto. El trmino exante hace referencia a
evaluaciones previas, ex post se refiere a evaluaciones posteriores a la
ejecucin. Frecuentemente estas evaluaciones por transparencia son
efectuadas por agentes externos, independientes y no relacionados con los
protagonistas de un proyecto, la funcin de seleccin generalmente es
asumida por el promotor.
Los componentes de un proyecto deben ser los suficientes y
necesarios para que se pueda establecer con la mayor precisin posible las
caractersticas del proyecto, obviamente el alcance (extensin y profundidad)
del contenido de cada componente est supeditado a la magnitud del proyecto
y deben especificar:
1. Cul es el problema (oportunidad de negocio o necesidad) que se pretende
resolver.
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Ren Barrientos S.
a) ANTECEDENTES o MEMORIA, describe el problema, la situacin base

(sin proyecto) y los efectos de la presencia del problema, resultados de
intentos anteriores por solucionar el problema (si existen), anlisis de
otras soluciones y las razones para optar por la solucin propuesta, las
expectativas de resultados y otros aspectos.
b) ESTUDIOS relacionados con el problema y con los efectos de la
implementacin del proyecto: estudios de impacto ambiental y/o social.
En aquellos casos en que estos estudios no son obligatorios se suele
presentar integrados a la memoria; caso contrario se presentan
separados, de modo que puedan ser presentados a las entidades
reguladoras pertinentes; por ejemplo: SMA o Autoridad Sanitaria.
2. Cul es la solucin propuesta, Cmo ser la solucin?,
a. La forma que tendr la solucin, se expresa en el DISEO. Un diseo
metodolgico, un diseo arquitectnico, un modelo de negocio, un plan
de negocio, un modelo social, un modelo matemtico y cualquier otra
forma de diseo. Se define el concepto de diseo como la planeacin
creativa que se realiza con el propsito de construir un objeto (PIQUER,
1990)7; este mtodo para crear considera tres aspectos
fundamentales para formular un diseo: funcionalidad (para qu ser
til), tecnologa (considera la disponibilidad de recursos materiales,
humanos y tecnolgicos) y esttica (armona con el entorno, coherencia
con el contexto y otros).
3. Implementacin de la solucin Cmo se materializa el proyecto?
a. Definicin de OBJETIVOS
i. El OBJETIVO PRINCIPAL o general, siempre ser la
materializacin del diseo; eventualmente es posible que se
defina por diferentes razones - ms de un objetivo principal.
ii. Los OBJETIVOS ESPECFICOS, representan cada uno de los
pasos o etapas necesarias para el logro del objetivo principal. Los
objetivos especficos deben presentar ciertos atributos o
caractersticas, se dice que deben ser SMART 8 (acrnimo en ingls
de Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound):
ESPECFICOS
(Specific),
claramente
definidos,
se
recomienda comenzar el enunciado de los objetivos con un
verbo de accin en infinitivo, Ej: Seleccionar, Confeccionar,
Instalar, etc. y referirse a solo una accin (por tanto un
verbo), a menos que se trate de acciones complementarias
en un contexto, por ejemplo: Dimensionar y cortar, asignar
7 PIQUER Chanza, Jos R.: El proyecto de Ingeniera y Arquitectura: estudio.
planificacin y desarrollo.
8 BARTLE, Phil PhD: SMART Caractersticas de los buenos objetivos;

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smas.htm
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y calcular valores, clasificar y seleccionar, embalar y sellar,

ect.
MEDIBLES (Measurable), factibles de asociar a una
dimensin, estndar de medicin (unidades, metros, kilos,
atmsferas, porcentajes, etc.), variables o categoras, en
general se entiende que el logro de un objetivo debe ser
verificable, deber permitir establecer indicadores de
logro objetivos.
REALIZABLE (Achievable), debe ser posible alcanzar los
objetivos dado los recursos disponibles, relacionado con el
aspecto tecnologa mencionado en el concepto de diseo.
REALISTA (Realistic), que sea posible alcanzar el nivel de
cambio que representa el logro del objetivo, se relaciona
con la coherencia con el contexto, con la percepcin del
entorno social, con el aspecto de esttica del concepto de
diseo.
ACOTADO EN EL TIEMPO (Time-bound), es complemento del
atributo medible, siempre existe un espacio de tiempo
acotado para el logro de un objetivo; no es suficiente lograr
un objetivo, debe lograrse a tiempo.
b. Desarrollo de ACTIVIDADES conducentes al logro de los objetivos especficos.

El logro de cada uno de los objetivos especficos est asociado al desarrollo de
diferentes acciones o actividades que deben realizar los ejecutores del
proyecto. Se entiende que estas si estas actividades estn asociadas al logro
de los objetivos y si la definicin de los objetivos deben ajustarse a ciertos de
verificabilidad; igualmente las actividades deben sujetarse a estos mismos
criterios. Por ejemplo: El objetivo especfico es formalizar la empresa, las
actividades a desarrollar sern: i) formar asamblea constituyente, se verifica
con el acta de constitucin ii) confeccionar y legalizar escritura de constitucin
de la organizacin, se verifica con la escritura, el extracto y las boletas de la
notara iii) publicar extracto en Diario Oficial, se verifica con recorte de la
publicacin y boletas iv) inscribir en Registro de Comercio, se verifica con
nmero de registro y boleta del conservador v) inicio de actividades, se verifica
con el RUT y formulario 4415 del SII.
c. La SECUENCIA de DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES, representado por el
CRONOGRAMA de ejecucin del proyecto, responde a la condicin de acotar en
el tiempo el desarrollo de las actividades y en definitiva el logro de los
objetivos. Herramienta tpica es CARTA GANTT.
d. Los RECURSOS necesarios para la implementacin del proyecto, se
contemplan recursos humanos, materiales y tecnolgicos. Se expresa mediante
diferentes instrumentos: Organigrama de Recursos Humanos (especifica
nombres, calificacin tcnica, nivel jerrquico, funciones, tiempo dedicado al
proyecto y remuneracin), Especificaciones Tcnicas (contiene las
especificaciones tcnicas a las que deben ajustarse los materiales que se
utilizan en el proyecto, puede asumir el nombre Memoria de Clculo en
proyectos de Ingeniera Civil), Presupuesto de materiales (especifica las
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Ren Barrientos S.
cantidades de materiales que se requieren para el logro de cada objetivo y/o

para el adecuado desarrollo de las actividades) y la Descripcin de
Infraestructura, Instalaciones, equipos y tecnologa (especifica los
terrenos, edificaciones, salas, instalaciones y su equipamiento, medios de
movilizacin y transporte, maquinaria, herramientas, equipos de computacin,
muebles y tiles, etc.) disponibles para la ejecucin del proyecto.
e. El PRESUPUESTO contiene los costos que en la formulacin de proyecto se
consideraron para el desarrollo de las actividades y los diferentes tipos de
recursos involucrados en su implementacin. Complementario al presupuesto
son los FLUJOS DE CAJA, permiten definir los requerimientos de recursos
financieros en el transcurso del desarrollo del proyecto, tambin la viabilidad
(econmica y/o social) de los proyectos de inversin utilizando metodologas de
evaluacin financiera (VAN, TIR y otros). Adicionalmente, en la ciencia
econmica existen enfoques9 que utilizan a los presupuestos como la base de
los sistema de administracin de proyectos la lgica de este enfoque se
sustenta en hecho de que el financiamiento de un proyecto es determinante en
su viabilidad - se proyecta a la administracin en general y particularmente a la
Administracin Pblica, toda vez que el financiamiento de las actividades del
estado proviene del Presupuesto General de la Nacin.
4. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS, la administracin de proyectos o control de
ejecucin parte en la observacin de los indicadores de logro y/o del
presupuesto. El control es ejercido por el ejecutor, el promotor (directamente o
por externos) y eventualmente por el beneficiario. En la actualidad existen en
el mercado una gran variedad de software para el control de proyectos, el ms
conocido probablemente es el MSProject, asociado a plataformas Windows.
5. EVALUACIN DE PROYECTOS, en estricto rigor, no se puede considerar como
componente del proyecto; sin embargo es una etapa determinante para la
implementacin o descarte de cualquier proyecto. La Evaluacin de
Proyectos es "un instrumento o herramienta que genera informacin,
permitiendo emitir un juicio sobre la conveniencia y confiabilidad de la
estimacin preliminar del beneficio que genera el Proyecto en estudio"10.
El proceso de evaluacin exante consiste de reunir elementos que permita
emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposicin, para
elle es necesario definir previamente el o los objetivos perseguidos. Como
instrumento ayuda a medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas
resultantes del estudio del proyecto; para medir objetivamente las premisas
y supuestos estas deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto
estar inserto y en el que deber rendir sus beneficios.
La evaluacin ex post busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o
negativo de un proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores
ejecutadas con lo programado, su objeto consiste en identificar los aspectos
del proyecto que fallaron y explicar las razones del fallo, s o no
estuvieron a la altura de las expectativa y analiza las causas que crearon
9 DEL RO Gonzles, Cristbal y otros: El presupuesto.
10 http://www.promonegocios.net/proyecto/evaluacion-proyectos.html
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Docente
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sta situacin, tambin indaga sobre los aspectos exitosos, con el fin de
poder reproducirlos en proyectos futuros, ya sean de reposicin o de
complementos.
En general la evaluacin de proyectos es un proceso que procura determinar,
de la manera ms significativa y objetiva posible, la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos especficos. Surge de la
necesidad de valerse de un mtodo racional, que permita cuantificar las
ventajas y desventajas que implica asignar
1 Etapa: Pre-inversin
recursos escasos, y del uso optativo a una
determinada iniciativa, la cual necesariamente,
2 Etapa: Inversin
deber estar al servicio de la sociedad y del
hombre que en ella vive. El proceso de Evaluacin de Proyectos permite
formar un juicio respecto de la conveniencia del proyecto y este criterio est
presente en cada etapa del Ciclo de proyecto:
Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una evaluacin de acuerdo a sus
caractersticas.
La etapa de Pre-inversin
consta de las siguientes
fases
En la etapa de Inversin
tambin se realiza el
proceso de evaluar en
cada una de sus fases.
1 Etapa
1 Fase Concepcin de la idea
1 Etapa
2 Fase Perfil
1 Etapa
3 Fase Pre-factibilidad (Estudio de

Alternativas)
1 Etapa
4 Fase Factibilidad (Ante- proyecto

definitivo)
2 Etapa Diseo definitivo

2 Etapa Montaje y Operacin
La etapa de Inversin consta de las siguientes fases:
El trabajo de evaluacin se encuentra en todo momento, cada etapa tiene

su forma de evaluar. En la etapa de Pre-inversin, la evaluacin es realizada
en las distintas fases, comenzando por la concepcin de la idea y
terminando en la factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluacin suele
ser llamada Evaluacin Ex-Ante.
En la etapa de Inversin la Evaluacin se da tanto en el Diseo definitivo
como en el Montaje y Operacin del proyecto. En esta etapa la Evaluacin
suele ser llamada Evaluacin Ex-Post.
Matriz OBJETIVOS, actividades, indicador de logro
Objetivos
especficos
1. Formalizar
empresa
Actividades conducentes al logro de los objetivos

especficos
i) Convocar y realizar asamblea constituyente
la
Indicador de logro
Acta de constitucin, boletas

publicacin
convocatoria,
boleta de ministro de fe.
ii) Confeccionar y legalizar escritura de constitucin de
la organizacin
Escritura pblica, extracto y

las boletas de la notara
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
iii) Publicar extracto en Diario Oficial
Recorte de la publicacin y
boletas del Diario Oficial.
iv)Inscribir en Registro de Comercio
nmero de registro y boleta

del conservador
v) Iniciar actividades
RUT y formulario 4415 del SII.
CARTA GANTT
te
m
Objetivos/Actividades
semanas->
Formalizar empresa
1.1
Convocar y realizar asamblea constituyente
1.2
Confeccionar y legalizar escritura de

constitucin de la organizacin
1.3
Publicar extracto en Diario Oficial
1.4
Inscribir en Registro de Comercio
1.5
Iniciar actividades
PRESUPUESTO
tem
Descripcin objetivos/actividades
Formalizar empresa
1.1
Publicacin convocatoria
constituyente
unida
d
cantida
d
Valor
unitario
Parcial
250.000
para
asamblea
c/u
5.000
20.0000
Arriendo sala eventos
c/u
50.000
50.000
Honorarios Ministro de Fe
c/u
40.000
40.000
Confeccionar escritura pblica de constitucin

de la organizacin (notara)
c/u
30.000
30.000
Reunin constituyente
1.2
Total
tem
Ingeniero Comercial
1.3
1.4
1.5
Docente
Ren Barrientos S.
Copias legalizadas escritura
c/u
10.000
30.000
Extracto escritura
c/u
15.000
30.000
Publicacin extracto en Diario Oficial
c/u
5.000
15.000
Compra Diario Oficial
c/u
500
1.500
Inscribir en Registro de Comercio (honorarios)
c/u
25.000
25.000
Certificado Inscripcin
c/u
5.500
5.500
Obtener RUT
c/u
Copia legalizada RUT
c/u
1.500
3.000
Inicio de actividades
c/u
Iniciar actividades
NOTA: Podemos observar discrepancia entre los tems considerados en el

presupuesto respecto de los especificados en la Carta Gantt y en la
matriz objetivos/actividades/indicadores; es preferible invertir algo
ms de tiempo en definir con mayor precisin TODAS las actividades en la
matriz, porque despus se trata solo de copiar y pegar.
FLUJO DE CAJA
Saldo Inicial
INGRESOS
Aportes promotor
Aportes Ejecutor
Total Ingresos del perodo
EGRESOS
Materiales
Consumos
RR. HH.
Otros Gastos
Arriendos
Retiros del ejecutor
Total Egresos del perodo
Saldo final
Permite el manejo de los recursos financieros del proyecto, determinar el momento en que se requieren lo
Perodo 0
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Perodo 4
Perodo 5
Per
0
3.500.000
800.000
150.000
700.000
3.650.000
5.000.000
5.000.000
500.000
1.000.000
600.000
300.000
700.000
100.000
1.000.000
1.500.000
3.500.000
2.700.000
800.000
FLUJOS NETOS
OPERACIONALES
Perodo 0
INGRESOS
Inversin
Ventas
5.000.000
5.000.000
600.000
200.000
700.000
150.000
1.000.000
3.000.000
5.650.000
150.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
300.000
200.000
800.000
150.000
1.000.000
200.000
150.000
500.000
200.000
1.000.000
2.450.000
700.000
2.050.000
3.650.000
150.000
100.000
500.000
100.000
1.000.000
5.000.000
6.850.000
1.800.000
Permite la evaluacin de un proyecto de inversin productiva

Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Perodo 4
Perodo 5
5.000.000
800.000
900.000
1.200.000
1.500.000
1.500.000
Per
Ingeniero Comercial
Otros Ingresos
Total Ingresos del perodo
EGRESOS
Costos
Gastos fijos
RR. HH.
Otros Gastos
Valor de rescate INVERSIN
Total Egresos del perodo
Flujos del perodo
Docente
5.000.000
Ren Barrientos S.
800.000
900.000
1.200.000
1.500.000
1.500.000
100.000
50.000
250.000
0
20.000
50.000
250.000
20.000
200.000
60.000
250.000
40.000
300.000
80.000
250.000
50.000
450.000
100.000
250.000
100.000
400.000
340.000
550.000
680.000
900.000
5.000.000
-400.000
-560.000
-650.000
-820.000
-600.000
VAN del proyecto (valor del

negocio):
870.498
TIR del proyecto

(rentabilidad del negocio):
5%
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
Organigrama de RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos a cargo de la ejecucin del proyecto
N Nombre
Calificaci
Funcin
Horas
n
diarias en el
proyecto
Fases /meses
Remuneracin
total proyecto
Pedro Picapiedra
Ing. Adm.
Pblica
Jefe Proyecto
Todas/6
1.200.000
Juana Brava
Tec. Adm.
Empresa
Coordinador
Todas/6
1.200.000
Pablo Marmol
T. Social
Encuestador
Diagnstico/2
500.000
Pepe Grillo
T Social
Apoyo terreno
Implementacin/
3
800.000
Cristbal Coln
Contador
Cierre
proyectos
Cierre/1
300.000
TOTAL RR. HH.
5 profesionales y tcnicos
TOTAL Remuneraciones
4.000.000
RECURSOS MATERIALES
Materiales para la ejecucin del proyecto
tem
Descripcin
Juego encuestas de caracterizacin
Hojas borrador tamao carta
Juego marcadores tres colores
Juego actas recepcin implementacin
Juego actas de cierre
Cantidad
Uso
Estado
Diagnstico
Nuevo
Todo
Reutilizado
Diagnstico
Nuevo
100
Implementacin
Nuevo
100
Cierre
Nuevo
100
1.000
6
Herramientas y tiles para la ejecucin del proyecto

tem
Descripcin
Calculadora electrnicas bsicas
Cantidad
Uso
Estado
Propiedad
10
Todo
Nuevo
Ejecutor
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
Telfono mvil prepago c/$ 30.000
10
Todo
Operativo
Ejecutor
Bolso porta-documentos
10
Todo
Nuevo
Ejecutor
Piocha identificacin
Todo
Nuevo
Promotor
Juego actas de cierre
100
Cierre
Nuevo
Ejecutor
Cantidad
Uso
Estado
Propiedad
Maquinarias y equipos para la ejecucin del proyecto

tem
Descripcin
Camioneta Nissan Terrano DC 2010
Todo
Operativo
Ejecutor
Notebook ACER Modelo 1254-C
Terreno
Operativo
Ejecutor
PC Lennovo A-I-O modelo 145BS
Oficina
Operativo
Ejecutor
Impresora HP modelo 1515
Oficina
Nuevo
Ejecutor
Infraestructura e Instalaciones para ejecucin del proyecto

tem
Descripcin
Direccin
Uso
Oficinas 80m2
Pdte. Ibaez N 320 P. Montt
Oficinas
Arrendada
Bodega 200m2
Pdte. Ibaez N 320 P. Montt
Bodega
Arrendada
Sala clases 60m2
10
Arrendada
S/sanitarios
diferenciados
H/M/D
Atencin
usuarios
y
Capacitacin
A. Varas N 1412 P. Montt
Aos uso
Propiedad
ESPECIFICACIONES TCNICAS DE MATERIALES

tem
4.3 Revestimiento estructural
Descripcin del Material

Tablero estructural
4.4 Fijaciones revestimiento

estructural
Tornillo
Caractersticas Tcnicas
Tablero OSB estructural formato 244x122 cm.
Espesor 11,1 mm. Calidad estndar
Tornillo multiuso, acero pavonado negro, cuerpo
recto, punta fina, cabeza PH2, dimensin 4x40mm.
Calidad estndar.
Ingeniero Comercial
8.2 Material para entregar a
los alumnos
Cuaderno
Docente
Ren Barrientos S.
Cuaderno tipo universitario, 100 hojas, matemticas

5mm., anillado con espiral metlico revestido, tapas
duras plastificadas.
MATRIZ DE MARCO LGICO

La estructura de matriz es uno de los recursos ms utilizados para efecto
de ordenamiento (todos los cuadros o tablas anteriores) y proviene de las
matemticas: cuadro de nmeros o signos algebraicos distribuidos en filas
(horizontales) y columnas (verticales) y dispuestos en forma de rectngulo. El
resultado prctico de este tipo de estructura es que se forman casilleros
(celdas en Excel) relacionables visualmente entre s.
Se conoce como matriz de marco lgico a una estructura en particular
que tiene un formato predefinido convencionalmente para ser utilizada en
proyectos sociales (la mayora de las instituciones estatales en Chile, Cepal,
Banco Mundial y otros) frecuentemente el uso de esta estructura es obligatoria
en concursos de proyectos porque permite uniformar criterios y facilita la visin
general - de conjunto - del proyecto por parte de los evaluadores. A modo de
ejemplo transcribimos a continuacin el formato que se estipula utilizar en un
concurso de proyectos:
www.goreantofagasta.cl/.../ANEXO%20III%20FORMULARIO%20N2%...
Ttulo del Proyecto:
Fecha de elaboracin:
Objetivos
Indicadores
Medios de
Verificacin
Supuestos
Objetivo general
Propsito
Componente 1
Componente 2,3,
Actividad1
Actividad 2,3,
Costo
Aporte solicitado al Fondo (en M$):
Aporte del solicitante (en M$):
Costo Total del proyecto (en M$):
ENFOQUE METODOLGICO DE MATRIZ LGICA

Basado en el concepto general de matriz de marco lgico se levanta todo un
enfoque para los proyectos teniendo presente la estructura bsica, para
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
formulacin, diseo y evaluacin de proyectos en general, no centrado en solo

los de tipo social ni exclusivamente en su diseo y formulacin.
Mediante esta metodologa es posible inscribir en una sola estructura
de matriz los objetivos de proyectos que apunten a logros en diferentes
dimensiones o con ms de un objetivo principal. El concepto de dimensin
hace referencia a los diferentes aspectos o grupo de caractersticas distintivas
presentes en un fenmeno. Algunas dimensiones en lo social: econmica,
cultural, educacional, salud, etc. En el mbito de las empresas: desarrollo
organizacional, responsabilidad social, crecimiento o consolidacin de espacio
en el mercado, etc.
Para efectos de diferenciacin se disponen los OBJETIVOS ESPECFICOS
provenientes de una dimensin en sentido vertical y en sentido horizontal las
LINEAS DE ACCIN (objetivos generales) y sus correspondientes
COMPONENTES (objetivos especficos) provenientes de las otras dimensiones
consideradas. Los PRODUCTOS, los efectos resultantes de la implementacin
del proyecto, se manifiestan en la interseccin de determinados OBJETIVOS
ESPECFICOS (filas) y COMPONENTES (columnas).
Ejemplo: una empresa
decide expandir sus actividades a un pas de habla inglesa; por tanto debe
fortalecer la organizacin para orientarla a los nuevos mercados; es necesario
reorientar la misin, modificar o adaptar sus polticas de empresa,
implementar estrategias para implementar su modelo de negocio en el nuevo
mercado y adaptar sus polticas de empresa segn los requerimientos de la
sociedad objetivo Cmo es posible ordenar todos estos objetivos en un
programa de capacitacin de sus RR. HH.?
OBJETIVO GENERAL
Capacitar RR. HH.
Objetivos
Especficos:
1.
2.
3.
4.
Instalar
Competencias
Comprender el idioma
ingls.
Internalizar normativa
tributaria, financiera y
laboral en economas
objetivo
Comprender el contexto
econmico, social y
poltico
de
las
sociedades objetivo.
Internalizar el modelo
de negocios de la
organizacin
LINEAS
Fortalecimiento de la organizacin
Nuevos mercados
COMPONENTES
COMPONENTES
Reorientar
Considerar
Implementar
Implementar
Misin
Polticas
de Estrategias
Polticas
Empresa
Fortalecer
las
capacidades de
los integrantes de
la organizacin
Identificar a los
integrantes de la
organizacin con
el modelo de
negocio,
sus
objetivos
estratgicos
y
tcticos
Integracin de la
organizacin a las
sociedades objetivo
Establecer
como
elemento
objetivo
del saber ser los
principios y valores
establecidos en las
Polticas
Organizacionales
Adaptar
nuestro
modelos
de
negocios
a
la
realidad de las
sociedades objetivo
Incorporar
a
nuestras Polticas
organizacionales
elementos que sean
aplicables
universalmente y/o
que sean compatible
con la cultura y el
contexto de las
Disear
e
implementar
acciones
conducentes a un
diagnstico preciso
de las diferencias
entre las diferentes
sociedades para el
mismo segmento de
Incorporar
a
nuestras polticas de
empresa elementos
y
criterios
provenientes
del
contexto general de
las
sociedades
objetivo
Ingeniero Comercial
Docente
sociedades objetivo
Ren Barrientos S.
clientes
MODELOS DE DECISIN.
La ciencia administrativa nos provee de un nmero considerable de
modelos que pueden facilitarnos una de las funciones administrativas ms
complejas: la toma de decisiones. Compramos al granel o envasado?,
despachamos va area, martima o terrestre?, invertimos en el mercado de
capitales o en instrumentos de renta fija?, Nos proveemos en la chacra, en la
feria, en los centros de distribucin o en el retail?, etc. etc. etc..
Por el momento solo describiremos los enfoques ms importantes y
describiremos brevemente sus caractersticas principales.
Modelos basados en estructuras lgicas, los mtodos heursticos por

ejemplo, y
Modelos basados en estructuras matemticas, por ejemplo la
programacin lineal o aquellos basados en las teoras de juegos 11.
Todos los modelos parten de la premisa de que en toda decisin existe ms de

una opcin factible de elegir, todas igualmente vlidas y se debe elegir solo
una; si bien no existe un lmite que establezca el nmero mximo de
alternativas posibles de manejar por un modelo de decisiones, siempre es
necesario acotarlas debido a que cuanto mayor sea el nmero de alternativas
se vuelve ms complejo el manejo del modelo y se pierde precisin.
Las opciones deben ser estandarizadas, es decir todos sus atributos
deben ser homologables entre s, es evidente y notorio que si uno de los
atributos es el precio debe estar expresado en la misma moneda; sin embargo
no es tan obvio que ese valor debe corresponder al mismo tipo de unidades
(mismo peso, medidas, etc.) y a las mismas condiciones (embalaje, a granel,
nuevas, usadas, tasas tributarias, impuestos, derechos, patentes, forma de
pago, despacho y un interminable nmero de etcteras); frecuentemente el
proceso de homologacin de los atributos de las diferentes alternativas resulta
ser el ms eficiente filtro para depurar y acotar las opciones validas,
generalmente no es necesario eliminar alternativas a dedo.
Los criterios de seleccin deben estar claramente definidos y
jerarquizados de modo que la seleccin de la mejor opcin se ajuste a una
cadena de criterios ciertos, conocidos (eventualmente acordados o
convenidos) y subordinados secuencialmente. El simple mtodo de la
burbuja12 se basa en la jerarquizacin de los criterios: en primer lugar se
descartan las opciones que no cumplan con el criterio A; luego se aplica a las
alternativas que permanecen como vlidas el criterio B, a las que quedan se
aplica el criterio C y as sucesivamente hasta que finalmente queda una sola
opcin. El mtodo de la burbuja es uno de los mtodos heursticos ms
utilizados en programacin.
11 NAHMIAS, Steven: Anlisis de la produccin y las operaciones.
12 NEWCOMER, Lawrence R.: Programacin en Cobol estructurado.
Ingeniero Comercial
Docente
Ren Barrientos S.
El cumplimiento de estas condiciones bsicas permite la utilizacin de frmulas

y modelos matemticos: Los criterios permiten definir REGLAS que se asocian a
operadores (ms, menos, igual, mayor o menor que, etc.) para relacionar los
VALORES que asumen las diferentes variables (atributos homologados) de las
opciones. Recordemos que funcin es una regla que relaciona
correspondientemente valores pertenecientes a conjunto X (dominio de la
funcin) con elementos pertenecientes a un conjunto Y (recorrido o rango de la
funcin); si tenemos reglas claras y valores homologados podemos armar un
modelo matemtico.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto: Introduccin a la teora general de la administracin;
5. Ed. McGraw-Hill, Mxico, ao 2000, ISBN: 970-10-2786-8
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SAPAG Chan, Nassir: Proyectos de Inversin, formulacin y evaluacin; 1. Ed.
PEARSON, Mxico, ao 2007, ISBN-13: 978-9702-60934-3.
SARACHO, Jos Mara: Un modelo general de Gestin por competencias; 1
edicin, RIL editores, Chile, ao 2005, ISBN 956-284-432-3
SUN-TZU (versin de Thomas Cleary): El arte de la guerra, 32 edicin, EDAF,
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APUNTES DE ADMINISTRACIN II

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El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que

Buen ambiente laboral

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Caractersticas especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Problemas con la calidad

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contrado

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el

Variables estructurales internas de difcil eliminacin o

Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades)

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada

EL MODELO DE PORTER: las cinco fuerzas de Porter4.