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A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

1. INTRODUO
Nesta virada de milnio tem sido intenso o esforo empreendido pelas organizaes
para sobreviver, como tambm tem sido enormes desgaste e o sacrifcio impingido ao
trabalhador moderno. Se na teoria da administrao tem sido prdiga na criao de
novas ferramentas de gesto, infelizmente aquelas que visam proporcionar uma
melhor condio de trabalho e satisfao ainda deixam muito a desejar.
Pois passamos a maior parte de nossas vidas nas organizaes, seria ideal que as
transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo do nosso
trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas criando e
realizando plenamente, com satisfao e alegria.
Portanto, analisaremos neste trabalho a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como
ferramenta de gesto. A primeira parte busca deslindar a origem e evoluo da QVT, a
Segunda parte conceitua QVT e abrange as suas dimenses, nas reas com as quais
faz interface. A terceira parte destaca as dificuldades e obstculos para uma efetiva
implantao dos programas de QVT nas organizaes. A quarta parte discorre sobre
as perspectivas e desafios para a consolidao da QVT, e a ltima parte ressalta a
necessidade de transformao do ambiente de trabalho em um local aprazvel, assim
mostrando que nas organizaes possa existir um local de se sentir satisfao e
alegria na execuo das atividades profissionais.

2. ORIGEM E EVOLUO
Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria
sobre os princpios da geometria serviram de inspirao para a melhoria do mtodo de
trabalho dos agricultores margem do Nilo, assim com a Lei das Alavancas, de
Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforo fsico de muitos
trabalhadores.
No sculo XX, muitos pesquisadores contriburam para o estudo sobre a satisfao do
indivduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas, so
altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivao dos
indivduos para a obteno das metas organizacionais e da Qualidade de Vida do
Trabalhador.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um modelo que surgiu na dcada de 50, na
Inglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute,
pretendendo analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Esses pesquisadores
desenvolveram uma abordagem scio-tcnica da organizao do trabalho, tendo como

base satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele. (Rodrigues, 1991, p.


41.).
No entanto, s a partir da dcada de 60, houve um novo impulso nos movimentos de
QVT, sendo desenvolvidas inmeras pesquisas sobre melhores formas de realizar o
trabalho, enfocando aspectos da sade e bem-estar geral dos trabalhadores. O ano de
1974 caracterizou-se pelo incio do desaceleramento dos estudos da QVT causado,
basicamente, pela crise energtica ligada ao aumento do preo do petrleo e pela alta
inflao que atingiram os pases do ocidente, em particular os Estados Unidos,
gerando um deslocamento da ateno das empresas para a luta pela sobrevivncia,
deixando os interesses dos empregados em segundo plano. Em 1979, a partir da
constatao da diminuio do comprometimento desses empregados em relao ao
seu trabalho, houve uma retomada do movimento da QVT.
A QVT tem sido pesquisada em diversos pases. No Brasil, s a partir dos anos 80,
esto sendo realizados alguns estudos, ainda muito influenciados pelos modelos
estrangeiros.
Nadler e Lawler oferecem uma interessante e abrangente viso da evoluo do
conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.

Concepes Evolutivas do QVT Caractersticas ou Viso


1- QVT como uma varivel (1959 Reao do indivduo ao trabalho.
a 1972)
Era investigado como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para
o indivduo.

2- QVT como uma abordagem


(1969 a 1974)

O foco era o indivduo antes do


resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, tendia a trazer
melhorias tanto ao empregado
quanto direo.

3- QVT com um mtodo (1972 a


1975)

Um conjunto de abordagens,
mtodos ou tcnicas para melhorar
o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais
satisfatrio. QVT era visto como
sinnimo de grupos autnomos de
trabalho, enriquecimento de cargo
ou desenho de novas plantas com
integrao social e tcnica.

4- QVT como um movimento


(1975 a 1980)

Declarao ideolgica sobre a


natureza do trabalho e as relaes
dos trabalhadores com a
organizao. Os termos
administrao participativa e
democracia industrial eram
freqentemente ditos como ideais
do movimento de QVT.

5- QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a


competio estrangeira, problemas
de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de
queixas e outros problemas
organizacionais.

6- QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de


QVT fracassarem no futuro, no
passaro de apenas um "modismo"
passageiro.

3. CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSES


Para a conceituao da Qualidade de Vida no Trabalho, apresentamos o conceito de
Albuquerque e Frana (1998) para quem "a Qualidade de Vida no Trabalho um
conjunto de aes de uma empresa que envolve diagnstico e implantao de
melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente
de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento
em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque
biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a
realizao de diagnsticos, campanhas, criao de servios e implantao de projetos
voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na
empresa", visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano" na
realizao do seu ofcio. Com base nas posies dos diversos autores pesquisados
percebemos que as condies que melhorariam a Qualidade de Vida no Trabalho so
abordadas de forma a contemplarem, (quando no coincidentes) os seguintes
aspectos: salrio adequado e satisfatrio; segurana e sade no trabalho (condies
fsicas de trabalho que reduzam ao mnimo o risco de doenas ocupacionais e
acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no
trabalho; mltiplas habilidades; informao e perspectivas de crescimento profissional;
crescimento profissional com espao para o desenvolvimento das potencialidades do
trabalhador; integrao social e senso comunitrio dentro das organizaes; respeito

individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e espao de vida no trabalho e


fora dele.
Para WALTON (1973:11) "A expresso Qualidade de Vida tem sido usada com
crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos,
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da
produtividade e do crescimento econmico".
FERNANDES (1996) prope oito categorias conceituais incluindo critrios de QVT (ver
tabela). Em Compensao Justa e Adequada busca-se a obteno de remunerao
adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito equidade interna
(comparao com outros colegas) e equidade externa (mercado de trabalho).
Em Condies de Trabalho mede-se as condies prevalecentes no ambiente de
trabalho. Envolve a jornada e carga de Trabalho, materiais e equipamentos
disponibilizados para execuo das tarefas e ambiente saudvel (preservao da
sade do trabalhador). Ou seja, esse tpico analisa as condies reais oferecidas ao
empregado para consecuo das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o aproveitamento do talento
humano, ou capital intelectual, como est em voga atualmente. foroso, portanto,
reconhecer a necessidade de concesso de autonomia (empowerment), incentivo
utilizao da capacidade plena de cada indivduo no desempenho de suas funes
e feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo como
um todo.
Oportunidade Crescimento e Segurana abarca as polticas da instituio no que
concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurana de seus empregados, ou seja,
possibilidade de carreira crescimento pessoal e segurana no emprego. Neste fator
pode-se observar, atravs das aes implementadas pelas empresas, o quanto
prtica empresarial est de fato sintonizada com o respeito e a valorizao dos
empregados.
Essencialmente, em Integrao Social na Organizao pode-se efetivamente
observar se h igualdade de oportunidades, independentes da orientao sexual,
classe social, idade e outras formas de discriminao, bem como se h o cultivo ao
bom relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado so cumpridos na
instituio. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, privacidade pessoal
(praticamente inexistente no mundo empresarial moderno) liberdade de expresso
(altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho com
registro em carteira).
No fator trabalho e o Espao Total de Vida deveramos encontrar o equilbrio entre a
vida pessoal e o trabalho. Todavia, como veremos mais adiante, estamos muito
distantes de uma prtica minimamente ideal nesse campo. Por fim, em Relevncia do
Trabalho na Vida investiga-se a percepo do emprego em relao imagem da
empresa, responsabilidade social da instituio na comunidade, qualidade dos

produtos e prestao dos servios. Felizmente, esses aspectos vm tendo


significativos avanos no campo empresarial.
CATEGORIAS CONCEITUAIS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QVT

CRITRIOS

INDICADORES DE QVT

1. COMPENSAO JUSTA E
ADEQUADA

Equidade interna e externa


Justia na compensao
Partilha de ganhos de produtividade

2. CONDIES DE TRABALHO

Jornada de trabalho razovel


Ambiente fsico seguro e saudvel
Ausncia de insalubridade

3. USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES

Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas
Informaes sobre o processo total
do trabalho

4. OPORTUNIODADE DE
Possibilidade de carreira
CRESCIMENTO E SEGURANA
Crescimento pessoal
Perspectiva de avano salarial
Segurana de emprego

5. INTEGRAO SOCIAL NA
ORGANIZAO

Ausncia de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento

Senso Comunitrio

6. CONSTITUCIONALISMO

Direitos de proteo ao trabalhador


Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas

7. O TRABALHO E O ESPAO
TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho


Estabilidade de horrios
Poucas mudanas geogrficas
Tempo para lazer da famlia

8. RELEVNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Prticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48).

Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no
trabalho abrange:

Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais;


Orgulho pelo trabalho realizado;
Vida emocional satisfatria;
Auto-estima;
Imagem da empresa/instituio junto opinio pblica;
Equilbrio entre trabalho e lazer;
Horrios e condies de trabalhos sensatos;
Oportunidades e perspectivas de carreira;
Possibilidade de uso do potencial;

Respeito aos direitos;


Justia nas recompensas.
4. DIFICULDADES E OBSTCULOS
Em resumo, p assunto no novo, mas a sua aplicao tem sido inadequada. Ou,
como afirma o Professor Lindolfo Galvo de Albuquerque da FEA/USP:
[...] existe uma grande distncia entre o discurso e a prtica. Filosoficamente, todo
mundo acha importante e a implantao de programas de QVT, mas na prtica
prevalece o imediatismo e os investimentos de mdios e longos prazos so
esquecidos. Tudo est por fazer. A maioria dos programas de QVT tem origem nas
atividades de segurana e sade no trabalho e muitos nem sequer se associam a
programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional QVT s faz
sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de sade ou lazer e passa a
ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relaes de trabalho e
suas conseqncias na sade das pessoas e da organizao. (LIMONGI e ASSIS,
1995, p.28).
Ainda para o Professor Albuquerque, relata:
QVT uma evoluo da Qualidade Total. o ltimo elo da cadeia. No d para falar
em qualidade Total se no se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho.
O esforo que tem que se desenvolver de conscientizao e preparao para uma
postura de qualidade em todos os sentidos. necessria a coerncia em todos os
enfoques. QVT significa condies adequadas e os desafios de respeitar e ser
respeitado como profissional. O trabalho focado em servio social e sade muito
imediatista. necessrio colocar a QVT num contexto mais intelectual, no s
concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar
num contexto mais amplo de qualidade e de gesto. A gesto das pessoas deve incluir
esta preocupao. (LIMONGI e ASSIS, 1995, p29.).
5. PERSPECTIVAS E DESAFIOS
A revista HSM Management publicou um levantamento efetuado pela consultoria
internacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais utilizadas pelos
executivos na Amrica do Sul, Europa, Estados Unidos e Canad (HSM
MANAGEMENT, 200). A ferramenta digamos, mais voltada aos interesses pessoais
dos executivos foi "Remunerao por Desempenho", com 78%, 67% e 77% de
preferncia, (ver tabela). Nota-se, portanto, que em termos de incentivo e bem-estar
do trabalhador o foco, de um modo geral, eminentemente pecunirio.
QVT como instrumental gerencial e pelo que foi exposto at aqui vai muito alm da
obteno de um salrio polpudo. Outras consideraes devem ser feitas sua correta
e adequada implementao. No obstante a pesquisa da Bain & Company indicar um

elevado grau de utilizao de programas de Gesto de Qualidade Total, alis, com os


quais a QVT tem uma ligao umbilical, ainda h muito a ser feito.
Apesar de toda a badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas
de Qualidade etc., fato facilmente constatvel que mais e mais os trabalhadores se
queixam de uma rotina de trabalho, de uma subtilizao de suas potencialidades e
talentos, e de condies de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados
insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram um aumento do absentesmo,
uma diminuio do rendimento, uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada,
reclamaes e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sade
mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia na rentabilidade empresarial.
(FERNADES, 1996, p.38-39.).
RANKINGS COMPARADOS

AMRICA DO SUL

EUROPA

ESTADOS UNIDOS
E CANAD

Benchmarking 85%

Benchmarking
88%

Planejamento
Estratgico 92%

Planejamento Estratgico Planejamento


83%
Estratgico 77%

Gesto da Qualidade
Total 83%

Misso/Viso 86%

Aferio da
Aferio da Satisfao
Satisfao do cliente do cliente 67 %
76 %

Terceirizao 80%

Remunerao por
Desempenho 67% Benchmarking 79%

Remunerao por
Desempenho 78%

Terceirizao 67% Terceirizao 78%

Aferio da Satisfao do Segmentao da


cliente 65 %
Clientela 66%

Remunerao por
Desempenho 77%

Segmentao da
Clientela 55%

Misso/Viso 65% Aliana Estratgicas


69%

AMRICA DO SUL

EUROPA

Misso/Viso 50%

Gesto da Qualidade Estratgia de

ESTADOS UNIDOS
E CANAD

Total 65%

Crescimento 66%

Estratgia de
Crescimento 50%

Reteno do Cliente Competncias


65%
Essenciais 63%

Reengenharia 40%

Estratgia de
Reengenharia 60%
Crescimento 62%

A propsito da rentabilidade empresarial, estimam que as quinhentas maiores


empresas listadas pela revista Fortune enfrentaro problemas no futuro, uma vez que
so crescentes as despesas relacionadas com assistncia mdica.
Conseqentemente, segundo as autores, as duas linhas iro cruzar-se nos prximos
anos, pois os custos mdios sero iguais aos lucros.

H que se reconhecer, por outro lado, o esforo que muitas empresas tm feito no
sentido de proporcionar o maior "bem-estar" possvel aos seus funcionrios no
ambiente de trabalho. A arte de seduo dos empregados chegou ao ponto de assim
se referir as 100 melhores empresas para se trabalhar da revista Fortune:
Bem vindo nova cidade-empresa. Isto no uma cidade, literalmente falando, mas
um parque escritrio comparativo ou campus. um lugar para viver. um lugar onde
voc pode se alimentar, tirar uma soneca, nadar, comprar, rezar, lutar kickbox, tomar
uma cerveja, cuidar das suas incumbncias, comear um romance, fazer um
tratamento dentrio, empunhar espada de plstico esculpir modelos nus. onde voc
pode trazer todo o seu ser mente, corpo e esprito para trabalhar a cada dia. Que
uma coisa boa, porque voc estar aqui, se no do bero ao tmulo como nas velhas
cidades-empresas, mas certamente do amanhecer ao anoitecer. (USEEM, 2000,
p.45.).
Assim sendo, inegvel que as organizaes esto se empenhando para literalmente
monopolizar a ateno e o corao dos seus colaboradores. Mas, sero os benefcios
acima suficientes? Obviamente que no. Afinal de contas, quando olhamos esse
quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a falta ou o esquecimento,
voluntrio ou no, de outras dimenses. Alis, de MASI se refere a tais polticas de
recursos humanos;
As empresas preferiram incorporar as mesas e o balco do bar, as bancas de jornal,
as piscinas e as quadras de tnis, fingindo que houvesse trabalho suficiente para
ocupar seus empregados por oito horas ou mais por dia, em vez de admitir a

oportunidade de reduzir os horrios de permanncia dentro das suas dependncias.


(MASI, 1999, p. 282.).
Dos muitos desafios que se apresentam pra o mundo empresarial na atualidade, dois
so fundamentais. O primeiro est relacionado necessidade de uma fora de
trabalho saudvel, motivada e preparada para a extrema competio atualmente
existente. O segundo desafio a capacidade, na viso deles, de a empresa responder
demanda de seus funcionrios em relao a uma melhor qualidade de vida.
exatamente isso que no vem acontecendo de maneira satisfatria. Pesquisa da
consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada mdia efetiva dos
executivos brasileiros de 50,19 horas. J VEIGA (2000) informa que de 54 horas
derrubam o mito de que os brasileiros no so muitos dados ao trabalho.
Alis, confrontados com outros pases, no que se refere s horas mdias de trabalho
por ano, somos um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente. Somos
freqentemente elogiados pela nossa dedicao, criatividade e flexibilidade pelos
executivos que aqui aportam para um perodo de "treinamento".
HORAS DE TRABALHO POR SEMANA EXECUTIVOS

BRASIL

54

ESTADOS UNIDOS

50

INGLATERRA

45

FRANA

44

ESPANHA

43

HOLANDA

37

Portanto, a efetividade e a importncia dos programas de QVT realmente ficam na


berlinda diante de resultados como os ora apresentados. Ao que tudo indica, se h um
reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilizao de
programas de QVT, por outro lado s aes para sua sustentao no so suficientes
convincentes e congruentes. O maior obstculo para sua implementao reside na
falta de importncia estratgica e na baixa relevncia financeira desses programas, em

relao a outros. Tais programas so enxergados, lamentavelmente, como despesas,


no como investimentos.
MDIA DE HORAS POR ANO, POR PAS.

CINGAPURA

2307

HONG KONG

2287

MALSIA

2244

TAILNDIA

2228

CHILE

2112

REPBLICA CHECA

2062

ESTADOS UNIDOS

1966

BRASIL

1927

MXICO

1909

CORIA DO SUL

1892

JAPO

1889

TURQUIA

1875

AUSTRLIA

1866

ISLNDIA

1839

NOVA ZELNDIA

1838

Ao esmurar os resultados da pesquisa da Deloite Touche Tohmatsu realizada com


146 executivos da regio Sul e Sudeste, oriundos, predominantemente do setor
Metalrgico, Eletroeletrnico Qumico e Financeiro constatou ainda que:

50% levam trabalho para casa;


50% se queixam de estresse;
60,8% consideram que a jornada de trabalho interfere em suas vidas pessoais.
Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supresso da liberdade. Aos
que no se "enquadram" as conseqncias so amplamente conhecidas. O trabalho
deixou de ser uma fonte de prazer e realizao. O trabalho no mais representa um
instrumento de crescimento e satisfao pessoal. Os ativos humanos mais valorizados
so cooptados por meio de programas de aquisies de aes (stock options) ou
ganhos variveis atrelados performance. A dcada de 90 pode ser considerada
trgica para o trabalhador. As conquistas at ento obtidas em matria de QVT foram
solapadas por uma nova ordem, lamentavelmente muito distante da humanizao nas
empresas.
As empresas exigem que os seus empregados lhes confiem todo o seu capital
intelectual e que se comprometam com o seu trabalho. Todavia, as empresas no se
comprometem com seus empregados. Alis, elas recomendam que os empregados
cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos atuais.
Conseqentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto de habilidades e
capacidades cada vez maior, isto , os requisitos explcitos. Sem eles no h grandes
possibilidades de uma vida digna. As organizaes tm sido implacveis na exigncia
desses requisitos explcitos. A lista cresce cada dia mais. Mas h tambm outras
exigncias: os requisitos implcitos, que so caracterizados pelas horas extras
dedicadas ao empregador e ao trabalho. So medidas pelas jornadas noturnas extras
(reunio internas e externas, convenes, happy hours com fornecedores ou
superiores hierrquicos etc.) e viagens constantes distanciam o empregado cada vez
mais, fsica e mentalmente, do aconchego do lar.
Um dos espectros desse novo contexto a tica do workaholic.
[...] a tica do workaholic: no a de trabalhar para viver, mas viver para trabalhar.
Para o workholic, sua carreira sua vida, seu culto. E o culto da carreira, que rege sua
obsesso, guiado pela Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas de profetas, gurus e

"gente bem sucedida": ele adora heris empresariais, venera seus smbolos e prega
sua palavra e aes com fervor, com se fossem verdades universais, como se todos
devessem conhecer seu evangelho.
Mas como o sucesso um destino hipottico, a carreira moderna e a obsesso do
workaholic corrida que no tem fim, nem ponto de chegada nem vencedores. [...] Ser
workholic , em essncia, ser moderno. Admira-se o indivduo obcecado por trabalho,
como se isto fosse certo e preciso. Como se soubesse aonde vai, ou para qu. Como
se ele refletisse sobre seu destino, ou sobre seu caminho. [...] Em nossa nsia de no
ficar para trs, cada vez mais nos movemos mais rpidos, e cada vez mais de forma
menos reflexiva: passamos da emoo ao, sem a mediao da razo, do
pensamento. Corremos tanto que os detalhes nos escapam, com as nuances entre o
certo e o errado, entre o saudvel e o doentio, entre o urgente e o necessrio.
(CALDAS, 1988, p. 33.).
A maioria dos workholics no percebe o aspecto patolgico de sua conduta. Trata-se
dos "mestres da racionalizao", mas que tambm so avessos reflexo. Chegam a
confundir sua conduta com o trabalho srio, e, em conseqncia, no distinguem
qualidade de quantidade. Como o momento favorece as empresas, elas naturalmente
incentivam esse tipo de comportamento. Dirigentes, executivos ou empregados em
posies mais modestas tm de se curvar, gostando ou no, a esse comportamento,
paradoxalmente autodestrutivo e paradigmtico. esse o preo da sobrevivncia.
Infelizmente, aqueles que tm por fora do cargo e do poder de que esto investidos
condies de mudar, ou pelo menos de admitir novas formas de comportamento no
trabalho e novos modelos mentais, propositadamente no o fazem. Esse o caso, por
exemplo, de Jurgen Schrempp Atual manda-chuva da montadora DaimlerChrysler ,
que, de acordo com o relato da FORTUNE (2000), coloca os negcios sempre antes
de consideraes pessoais ou de carreira.
Dirigentes com esse perfil no julgam seus subordinados apenas pelos resultados por
estes alcanados. Para eles, todos os subordinados devem viver os "valores" da
empresa na verdade, os deles prprios. Segundo COLVIN:
"Jack Welch, o badalado n. 1 da General Eletric, fala abertamente a respeito da
necessidade de demitir os executivos que no vivem os valores da organizao,
mesmo se eles produzem resultados." (COLVIN, 2000, p.56)
Esses dirigentes so movidos por uma estranha obsesso. O convvio familiar, o
desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento fsico e mental, o
envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para reflexo, o bem-estar no
sentido mais amplo, enfim, no fazem parte de seus universos. Eles vivem para
trabalhar. Seus padres mentais esto bem cristalizados. Eles ainda e talvez, o pior
de tudo so grandes geradores de estresse no trabalho, exatamente por sua conduta
doentia.

No nos interessa aqui discorrer muito mais sobre os males do estresse, eles j so
sobejamente conhecidos. Todavia, foroso reconhecer que, se estresse doena,
conforme exposto acima, por conseguinte, muitos dirigentes workholics que, por sua
vez, no se apresentam na melhor das suas condies psquicas esto propagando
anomalias em suas organizaes. Portanto, se os programas de QVT no decolaram
de maneira satisfatria, a causa principal sero os dirigentes das organizaes que
no cumprem com sua responsabilidade social.
Portanto, quando o atual desenvolvimento tcnico no acompanhado de um avano
semelhante na convivncia civil e na felicidade humana; como e por que milhes de
trabalhadores, embora libertados do embrutecimento fsico, dotado de mquinas
potentosas, encarregados de deveres intelectuais por vezes at agradveis e bem
pagos vivem numa condio estressante e insuportvel; como e por que a conquista
da preciso transformou-se em idia fixa da pontualidade, da produtividade a todo
custo, da competitividade, dos prazos, dos controles, das avaliaes, dos confrontos;
e, com e por que o progresso material no se traduziu em melhor qualidade de vida,
enfim, a resposta est na mentalidade de dirigentes interessados apenas nas glrias
passageiras.
Eles desumanizam as organizaes que dirigem. Eles no so efetivamente agentes
do progresso humano; esto muito longe disso. Sua conduta autocrtica e tacanha
no permite vislumbrar as finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde eles so
tragados pelo prprio monstro que geraram.

6. CONSIDERAES IMPORTANTES
A QVT sempre esteve voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao
trabalhador na execuo de sua tarefa.
Segundo Chiavenato (1999), estar satisfeito estar em equilbrio. Para se obter um
nvel de equilbrio psicolgico, todo indivduo passa pelo ciclo motivacional.
O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que
um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado
de tenso, conduzindo a um comportamento ou ao capazes de atingir alguma forma
de satisfao daquela necessidade.
Quando o comportamento ou ao do indivduo encontra uma barreira, esta gera
frustrao, que por sua vez reflete em:
a) desorganizao do comportamento;
b) agressividade;

c) reaes emocionais;
d) alienao e apatia.
Se o indivduo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a sociedade toda
essa arrogncia, afetando com isto a imagem da instituio.
Est ligado diretamente com a satisfao do trabalhador na empresa/instituio. Estar
satisfeito estar em equilbrio. Para se obter um nvel de equilbrio psicolgico, todo
indivduo passa pelo ciclo motivacional. Portanto, satisfao est relacionada
diretamente com motivao.
Motivao pode ser externa e interna. Sendo externa a remunerao, as condies de
trabalho (iluminao, equipamentos, etc); e interna a valorizao e o reconhecimento
profissional.
6.1. EXEMPLO DE MEDIDAS PARA MELHORIA DE QVT
Em sociedades economicamente desenvolvidas, as demandas da vida profissional tm
evoludo das necessidades para sobrevivncia s de bem-estar pessoal. O termo
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem sido usado para expressar o desejo de
melhorias nas condies laborais.
Entre os diferentes programas de QVT que as companhias oferecem, o tempo flexvel
de trabalho (TF) (flex-time) tm se popularizado nos Estados Unidos, no Canad e na
Europa. Ele possibilita benefcios em potencial para os funcionrios, as empresas e a
comunidade.
Com a expanso econmica da Amrica Latina e da sia, as questes relacionadas a
QVT se tornam importantes. Atualmente, o TF comea a provocar entusiasmo nos
pases emergentes, como ocorreu anteriormente nos pases onde foi implantado o
programa. Ele usado pela IBM, Xerox, Motorola, Bank of Montreal, etc. O TF consiste
de horas de trabalho obrigatrias no meio do expediente e horas flexveis no incio e
no fim do expediente. Todos os funcionrios trabalham durante as horas obrigatrias.
No entanto, dentro da faixa de flexibilidade horria, cada pessoa determina o incio e o
fim da sua jornada. Por exemplo, o horrio obrigatrio pode ser das 10h s 15h. Assim,
um funcionrio poder trabalhar das 8h s 15h, outro das 10h s 17h, etc. Os
funcionrios gostam do TF porque sentem mais controle sobre o uso do seu tempo.
Alguns estudos americanos indicam que o TF tem possibilitado que a mulher
permanea mais tempo no mercado de trabalho. Inicialmente, os administradores de
empresas se mostram pouco entusiasmados com o programa. Receiam perder a
hegemonia sobre seus subordinados e se preocupam com possveis ausncias s
reunies ou insuficincia de pessoal onde necessrio. No entanto, esses mesmos
administradores tm manifestado surpresa com os resultados positivos da implantao
do TF. Notam mais satisfao nos funcionrios e um crescente comprometimento com

os objetivos da empresa. Em alguns casos, o TF contribui para aumentar a


produtividade e conseqentemente os lucros da organizao. Pesquisas feitas nos
Estados Unidos indicam um aumento de 1 a 5% em produtividade. Algumas empresas
tm oferecido o TF em vez de aumento salarial. Isto especialmente ocorre nas
empresas que no tm uma filosofia salarial to competitiva quanto suas concorrentes.
Quando o TF praticado por diversas empresas, os benefcios se estendem a toda
humanidade: diminui o congestionamento no trnsito, a poluio, o nvel de stress das
pessoas, entre outros benefcios. Quando administradores e funcionrios colaboram
para o desenvolvimento da empresa e uma melhor QTV, todos lucram.
David Ralston, Ph.D. - Professor da Oklahoma University.
http: //www.ismabrasil.com.br/pg_pde_015.htm

7. CONCLUSO
Um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras coisas, que as pessoas
tenham alm do trabalho, outros compromissos em suas vidas, com famlia, os amigos
e os hobbies pessoais. Isto uma questo fundamental de justia. Mas no justo
que um local de trabalho seja a nica coisa nas vidas das pessoas alis, como
temos visto atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um contexto com essas
caractersticas no permite que as pessoas se desenvolvam ou se tornem mais
completamente humanas.
No est sendo solicitado que as empresas (e acrescentaramos ns, seus dirigentes)
abram mo de sua viso monetarizada de mundo, mas que elas honrem em aes o
que costumam pregar em discursos que dizem que o ser humano o seu principal
ativo. O ser humano, mortal e frgil, tem l seus defeitos, comete erros e faz suas
bobagens, mas quando ele estimulado a substituir o corao por um chip ou
mquina registradora, o mundo deve ter medo.(FREITAS, 1999, p. 7.).
Portanto, se somos seres racionais, embora nem sempre parea, hora de agirmos
como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de trabalho, como foi retratada,
a propsito, no filme "Tempos Modernos" de Charlie Chaplin, tem de se banida.
Certas idias e conceitos de reconhecimento valor s vezes no so propriamente
aceitos e incorporados, exatamente pelas transformaes que eles requerem. Um
exemplo insofismvel o representado pelos ideais cristos. A grande maioria dos
povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e se comportam de acordo
com as suas recomendaes e preceitos. A QVT, da mesma maneira, porm numa
escala e mbito, evidentemente infinitamente menores, nos impe o mesmo desafio:
o de mudar.

Neste sentido temos:


"O novo desafio que marcar o sculo XXI como inventar e difundir uma nova
organizao, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca
sobre a fora silenciosa do desejo de felicidade". (DE MASI, 2000, p. 330).
Se for nas organizaes que passamos a maior parte de nossas vidas, natural seria
que as transformssemos em lugares mais aprazveis e saudveis para a execuo de
nosso trabalho. Locais onde pudssemos, de fato, passar algumas horas vivendo,
criando e realizando plenamente com qualidade de vida, satisfao e alegria.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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