Você está na página 1de 181

Empreendedorismo

Aula 01

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 1

OBJETIVOS

Formar uma cultura empreendedora para aplicao interna na empresa em que


trabalha ou para a abertura de sua prpria empresa e viabilizar o sucesso do projeto.
Nessa primeira aula, apresentaremos o mtodo EAD e faremos uma breve
introduo da disciplina.

INTRODUO
Seja bem-vindo, prezado aluno! No incio de mais uma caminhada, queremos
desejar a voc sucesso e que essa nova modalidade de ensino a distncia (EAD)
traga momentos de satisfao e alegria.

Embora parea ser muito diferente por causa do nosso costume de frequentar aulas
com o professor na nossa frente e acreditar que somente assim poderemos
aprender, a telinha do computador pode muito bem, aps alguns cliques, dar conta
do recado, afinal, temos muitas ferramentas para usar e vamos experiment-las em
nosso benefcio.

uma caminhada e tanto e, agora que voc j deu o primeiro passo, s pegar
ritmo. Sua primeira pergunta pode ser: Professor, como fao para pegar ritmo?
dando um passo de cada vez.

As perguntas que surgirem em sua caminhada para o sucesso nesta disciplina sero
respondidas cada uma em seu tempo e assim o contato com o mundo virtual no
ser um grande problema a ser resolvido. O EAD, assim como todas as novidades e
mudanas que ocorrem, ser motivo de questionamentos. Por que fazer isso? Como
fao isso? Ser que vai dar certo? Onde encontro aquela informao?

Apenas peo que no desanime ou faa julgamentos antecipados. Espere o


desenrolar das aulas e tenho certeza de que cada etapa cumprida resultar em uma
experincia rica para voc.

Lembre-se que por trs desta nova ferramenta existe uma equipe pedaggica da
mais alta qualidade e uma coordenao que pensa no seu aprendizado e no seu
sucesso. Alcanando esse sucesso, todos ficaro felizes com as metas atingidas por
voc: professores, coordenao e direo.

Embora, em um primeiro momento, parea estranho voc estar em casa ou na


empresa estudando sozinho, sem o professor, muito importante voc saber que
ter o apoio constante de um professor-tutor (de carne e osso, ok?), que vai fazer
uma interao constante com voc, motivando-o, tirando suas dvidas e orientandoo para que, ao final do curso, possa chegar ao patamar que VOC e a UNINOVE
pretendem: o conhecimento da disciplina Empreendedorismo e sua aplicabilidade no
mundo empresarial.

No deixe de buscar apoio. O professor-tutor o SEU PROFESSOR. Ele o cara!


Incomode, pergunte, pea exemplos, tire suas dvidas. E mais: faa os exerccios
propostos, pois eles proporcionam uma maneira de voc se autoavaliar. Eles so
elaborados para estimular voc a pensar, analisar e criar suas prprias respostas,
sem precisar colar frases feitas de livros, apostilas. Voc tem diante de si uma
oportunidade nica de contribuir com o seu saber, mediante um processo
tecnolgico da mais alta qualidade.

Provavelmente, voc j ouviu falar sobre empreendedorismo ou mesmo do termo


empreendedor, e ficou se questionando sobre o que significava. O que
empreendedorismo? Saiba que suas dvidas logo sero respondidas.

Bem, agora vamos aos principais tpicos que conheceremos em nossa disciplina
Empreendedorismo: introduo, origens e principais conceitos.

O empreendedor: caractersticas, papis sociais, habilidades e competncias.


Empregabilidade.

Cultura empreendedora nas organizaes O processo empreendedor.

Estratgia Empresarial Identificao das Oportunidades X Anlise SWOT.

So analisados conceitos de estratgias teis para fazer a formatao de um


produto ou servio e criar um modelo de negcios. Estratgia empresarial
Anlise SWOT (FOFA).

Tipos de negcios. Empresa de prestao de servios. Varejo. Distribuidora.


Empresa Industrial. Empresa mista.

Diferenciando ideias de oportunidades. Ideia certa no momento certo. A


experincia no ramo como diferencial. Fontes de novas ideias. Marcas e
patentes.

Avaliando uma oportunidade. Mercado. Anlise econmica. Vantagens


competitivas. Equipe Gerencial. Critrios pessoais. Entendimento sobre os
mercados.

Plano de negcios: conceitos e caractersticas. Por que planejar? A


importncia do plano de negcios. Afinal, o que plano de negcios? Por que
voc deveria escrever um plano de negcios? A quem se destina o plano de
negcios?

Plano de negcios: Capa. Sumrio. Sumrio Executivo. Plano de negcios:


Descrio da Empresa.

Plano de negcios: Produtos e Servios.

Plano de negcios: Mercados e Competidores.

Plano de negcios: Marketing anlise de mercado e concorrncia. Plano de


negcios: Estratgias de Marketing.

Plano de negcios: Plano Financeiro investimento inicial. Plano de


negcios: Plano Financeiro ponto de equilbrio. Estudo da Viabilidade.

Empreendedorismo e o fim do emprego. Artigo Revista poca: A vida sem


emprego. Por que jovens talentosos esto trocando a segurana da carteira
assinada pela liberdade de empreender. Possibilidades para empreender.

Incubadoras: apoio s pequenas empresas.

Vamos comear nossa caminhada, ento?

Empreendedorismo

O empreendedorismo o impulso fundamental que mantm em funcionamento o


mercado, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos
eficientes e mais caros, na perspectiva de Degen (1989), ao citar Shumpeter. Para
esse autor, a prtica do empreendedorismo uma atividade em que o
empreendedor atua como agente do processo de destruio criativa, pois ele
revoluciona o mercado empresarial e causa grandes processos de mudanas nas
empresas.

Nos ltimos anos, com o crescente aumento no nmero das pequenas e mdias
empresas, conforme expe Dolabela (1999), o empreendedorismo, em geral, tem
sido encarado como um fator muito importante no contexto empresarial. Esse carter
empreendedor, que alavanca o crescimento do nmero de empresas, tem sido to
relevante, a ponto de ocasionar o aumento da participao no PIB dos pases, que,
em alguns casos, chega a ser superior a 50%.

Conforme Dornelas (2004), empreendedorismo o principal fator promotor do


desenvolvimento econmico de um pas. Empreendedorismo designa os estudos

relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu
universo de atuao.

O empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente,


aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s
atividades de organizao, administrao, execuo, principalmente na gerao de
riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos
mercadorias ou servios, gerando um novo mtodo com o seu prprio
conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir,
qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio
econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que
construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.

A velocidade das mudanas tem feito o progresso tcnico se tornar quase que
instantneo. Isso causa uma grande mudana no comportamento dos empresrios e
pessoas responsveis pelo desenvolvimento das empresas porque, como a
velocidade praticamente instantnea, as oportunidades tambm passam com uma
velocidade muito alta e o empreendedor no tem tempo hbil para planejar o
negcio com todos os detalhes, causando assim uma dependncia da audcia e
viso do empreendedor, pois essa ao criar um acrscimo de capital dentro da
economia que est inserida.

Os negcios criados em decorrncia das mudanas de mercado fizeram as pessoas


envolvidas no processo de criao de empresas serem preparadas para se tornar
empreendedoras. Esse movimento vem crescendo em consequncia das frequentes
transformaes que o mundo est sofrendo, obrigando as pessoas a buscarem
novos caminhos e novos desafios que quase sempre passam pelo ato de
empreender.

Segundo Dolabela (1999), neste final de sculo, em que as relaes de trabalho


esto mudando, o emprego d lugar a novas formas de participao. Uma exigncia
dos tempos atuais, at mesmo para aqueles que vo ser empregados, ter um alto
grau de empreendedorismo. Segue afirmando que as empresas da rea tecnolgica
precisam de pessoas que, alm de terem a formao acadmica e dominarem a

tecnologia, conheam o negcio, saibam auscultar os clientes e atender as suas


necessidades. Para a concretizao do processo de contratao de novos
empregados, elas tendem a valorizar capacidades.

Bem, nas prximas aulas vamos entender a importncia de tudo isso. Vamos l!

REFERNCIAS

CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 02

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 2

OBJETIVO

Apresentar as principais origens do empreendedorismo e a formao de seu


conceito. Deixar definido que, quando empreendemos, podemos ser um empregado
com boas ideias, que deseja subir na vida. No se deve ter medo de dar ideias, elas
nunca terminam e s melhoram.

ORIGEM DO EMPREENDEDORISMO: PRINCIPAIS CONCEITOS

O surgimento do empreendedorismo

Segundo

Dornelas

(2008),

termo

empreendedor

tem

origem

francesa

(entrepreneur), quer dizer aquele que assume riscos ou comea algo novo e teria
sido Marco Polo o primeiro exemplo de empreendedor, pois estabeleceu a rota para
o Oriente utilizando o dinheiro de um capitalista.

Tambm podemos citar como precursores do empreendedorismo Cantillon (1755) e


Say (1839), que, por trabalharem na rea de economia, dedicaram seus estudos ao
gerenciamento dos negcios nas empresas e chegaram concluso que
empreendedores eram pessoas que corriam riscos aplicando seu capital em
negcios.

Portanto, o empreendedor desenvolve seu negcio e corre riscos para atingir o


sucesso. No entanto, para que suas ideias tomem forma e passem a pertencer ao
espao que ele imagina, necessrio investimento. O investidor pode ser o prprio
empreendedor ou outras pessoas que se sintam atradas pela proposta e decidam
financiar a concretizao dela.

Embora com pontos de vista diferentes, Cantillon e Say elaboraram conceitos de


empreendedorismo bem prximos aos utilizados nos dias de hoje. Segundo

Cavalcanti (2001), Cantillon dizia que o empreendedor era uma pessoa que
comprava a matria-prima e, aps modific-la, revendia-a por um preo incerto e
obtinha lucro. Say, por sua vez, dizia que importante pensar no empreendedor
como um agente de mudanas, ou seja, um inovador. Uma vez que Say era um
empreendedor, foi ele o primeiro a definir as fronteiras do que ser um
empreendedor na concepo moderna do termo, que imaginar, desenvolver e
realizar seus desejos e seus projetos.

importante observar que, dos dois conceitos apresentados acima, o que mais se
aproxima dos conceitos atuais a abordagem dada por Say, mas deve-se levar em
conta que a definio de Say um alerta e isso tem gerado dvidas entre o que
ser empreendedor e o que ser empresrio. Embora o conceito de Cantillon no
deixe de ser uma realidade em certos momentos do empreendedor, de acordo com
os estudos e definies recentes, o ato de comprar matria-prima e vender produto
acabado no tem sido a principal atividade do empreendedorismo.

Segundo Cavalcanti (2001), se por um lado economistas como: Smith, 1776; Mill,
1848; Knight, 1921; Innis, 1930; Broehl, 1978; Leff, 1978; Kent, Sexton e Col., 1982
estavam preocupados em mostrar o empreendedorismo como motor do sistema
econmico, por outro, Cantillon, 1755; Say, 1839; Schumpeter, 1934 e outros
focavam o aspecto da inovao que o empreendedorismo proporcionava. A
participao dos economistas foi um passo importante, porm, sua preocupao em
quantificar e medir dificultava o avano do estudo do empreendedorismo. O maior
aprofundamento do tema ocorre a partir de estudos comportamentalistas.

O conhecimento do contexto histrico traz reflexo dois caminhos pelos quais o


empreendedorismo pode ser abordado. Um dos caminhos nos apresenta um
empreendedor quase sem sentimento, automaticamente comprando e, aps agregar
valor, vendendo seus produtos e obtendo, assim, sucesso para a empresa. O outro
caminho apresenta um empreendedor com caractersticas de um visionrio sempre
pronto a lidar com mudanas.

Principais conceitos

O termo empreendedorismo tem muitas origens, porque so propostas de


pesquisadores de diferentes campos, os quais utilizaram os princpios de suas
prprias reas de interesse para constituir o conceito.

Conforme citado por Maximiano (2007), o empreendedorismo tem duas principais


correntes de estudo:

A primeira corrente dizia que, para os economistas, os empreendedores so


pessoas que esto ligadas ao desenvolvimento econmico e inovao de uma
nao.

A segunda corrente dizia que, para os comportamentalistas, os empreendedores


so pessoas com atitude, criatividade, intuio e prontas para correr riscos.

O empreendedorismo uma abordagem administrao que pode ser definida


como a explorao de oportunidades (saiba mais sobre o assunto ao final da aula),
independentemente dos recursos que se tem mo. Essa ideia pode ser mais bem
entendida por meio da anlise da prtica de negcios: planejamento estratgico;
comprometimento com a oportunidade; comprometimento dos recursos; controle dos
recursos e estrutura administrativa.

Sem dvida, o empreendedorismo cria e muda a forma de uso dos recursos


nacionais, sempre levando em conta a oportunidade de criar um negcio novo ou
mesmo dar nova forma a um produto ou servio j existente.

Segundo Robbins (2000), no se deve confundir o empreendedorismo com o ato de


administrar uma pequena empresa, porque nem todos os gerentes de pequenas
empresas

so

empreendedores.

Administrar

no

significa

obrigatoriamente

empreender. Muitos no criam ou inovam. Um grande nmero de gerentes de


pequenas empresas est apenas buscando estabilidade e no passa de verses de
indivduos conservadores que lotam os quadros de muitas grandes empresas e
rgos

pblicos.

Mesmo

em

grandes

organizaes,

necessidade

de

empreendedorismo tem se mostrado frequente, ocasionando uma busca pelo


profissional empreendedor.

Alguns pensadores, como Baumol e Drucker, tambm possuem definies


tradicionais do que empreender:
William Baumol: inovao e liderana. O empreendedor (queira ou no, tambm
exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho localizar
novas ideias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar, talvez, ainda, inspirar; no
pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje
jamais ser suficientemente boa para amanh.
Peter Drucker: prtica: viso de mercado; evoluo. "O trabalho especfico do
empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje
capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente" (1974).
"Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica."

Com a globalizao, o avano da tecnologia e a expanso ilimitada da internet,


surgiram

uma

nova

economia

um

novo

modelo

de

profissional:

Empreendedorismo e o Empreendedor Corporativo (empreendedor interno).


Atualmente, o mercado valoriza quem sabe empreender (inovadores, inquietos, que
quebram paradigmas, sabem reconhecer e operacionalizar oportunidades). Alm
disso, o termo empreendedor interno agora amplamente utilizado para descrever o
esforo de criao do empreendedorismo nas grandes organizaes. Entretanto, o
empreendedor que est dentro da organizao jamais poder captar a autonomia e
o risco inerentes ao empreendedor que est atuando em sua prpria empresa.
Quando o empreendedorismo praticado dentro de uma organizao, todos os
riscos envolvidos no negcio so quase sempre arcados pela empresa. Deve-se
levar em conta que as regras polticas e outras restries geralmente impostas pela
organizao aos empreendedores internos os fazem reportar-se a seus superiores e
a recompensa pelo sucesso pode vir de diversas maneiras. No somente aporte
financeiro, mas tambm pelo avano da carreira.

Saiba Mais

Oportunidade uma janela que abre e fecha muito rpido: o empreendedor deve
aproveitar a oportunidade e desenvolver o produto ou servio em uma velocidade
maior que a velocidade de obsolescncia do produto ou servio apresentado pela
oportunidade que explora.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

MAXIMIANO,

Antonio

Csar

Amaru.

Administrao

para

empreendedores:

fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2007.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo:
2000.

Empreendedorismo
Aula 03

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 3

OBJETIVOS

Apresentar

papel

desempenhado

pelo

empreendedor

dentro

ou

fora

da empresa. Destacar as habilidades, competncias e caractersticas que o


empreendedor deve ter para que o seu desempenho seja o melhor possvel.

EMPREENDEDOR: CARACTERSTICAS

Para diversos autores, ser empreendedor quer dizer que acima de tudo existe uma
necessidade de realizar coisas novas, pr em prtica ideias prprias, caractersticas
de personalidade e comportamento que nem sempre so fceis de serem
encontradas. As pessoas que tm necessidade de realizar isso se destacam
porque, independentemente de suas atividades, fazem as coisas acontecerem.
Empreendedor externo X empreendedor interno

Enquanto existem pessoas que esto dispostas a realizar seus desejos,


desenvolver, trabalhar para que suas vises se tornem realidade e fazer coisas
novas, h tambm outro grupo de pessoas que no tem essa necessidade. Por esse
motivo, considera-se empreendedor (saiba mais sobre o assunto ao final da aula)
aquele que est sempre mudando e muda tambm aquilo que o rodeia, procurando
desenvolver suas vises e realizar com sucesso suas ideias.

Dolabela (1999), citando Filion, diz que uma das grandes diferenas entre
empreendedor externo e o empreendedor interno : o empreendedor externo define
o objeto que vai determinar seu prprio futuro e, com freqncia, considerado uma
pessoa que sabe identificar as oportunidades de negcios, os nichos do mercado e
sabe se organizar para progredir.

O futuro o ambiente do empreendedor, nunca o passado, o presente vivido


raramente. Fica mais motivado e feliz quando est construindo imagens e
questionando: e se, e quando. O empreendedor tem uma personalidade criativa,
analisando e prevendo o futuro, procurando transformar, ento, as possibilidades em
probabilidades. Quando a personalidade empreendedora analisada, observa-se
que ela trabalha nas reas mais abstratas e menos pragmticas da fsica e da
matemtica, enquanto nos negcios tem demonstrado ser inovadora, tornando-se
grande estrategista, criadora de novos mtodos para penetrar ou criar novos
mercados.

Para complementar o sentimento empreendedor, segundo Cavalcanti (2001), assim


como gerenciar o espao, os empreendedores devem tambm saber gerenciar o
tempo, pois desenvolver projetos uma das necessidades. A durao de tempo em
que um espao se mantm aberto tem se tornado menor com o passar dos anos,
isto , para que o empreendedor desenvolva sua viso de oportunidade
necessrio que ele seja rpido, porque o tempo para observao, atuao e
desenvolvimento de projetos tem ficado cada vez menor.

De forma similar, dada a velocidade das mudanas, ser mais fcil para os
indivduos ajustarem seus mtodos se tiverem mais espao para si prprios. Quanto
mais plenamente as pessoas tiverem aceitado a cultura e as regras da organizao,
mais confiana e espao conseguiro. E, quanto mais espao tiverem, mais capazes
sero de fazer tudo funcionar rapidamente, pois o nmero de pessoas com as quais
tero de transacionar para fazer o que devem ser proporcionalmente menor.

Observa-se que o termo empreendedor est ligado criao de oportunidades em


razo de ideias inovadoras, do talento e tambm de uma srie de qualidades que
fazem parte do perfil do empreendedor.

Papis sociais do empreendedorismo

O empreendedorismo conceituado como uma atividade geradora de valor para a


sociedade. Entretanto, quase visto como o incio de um empreendimento que pode
reconhecer uma nova oportunidade, mold-la de acordo com o empreendedor que
vai trabalhar a ideia, obter os recursos necessrios para explor-la e, finalmente,
coloc-la em prtica com a criao da empresa. O nascimento do negcio
importante, mas o valor criado de fato quando a empresa cresce, cria empregos,
satisfaz as necessidades de mais clientes e, com isso, d lucros para os acionistas.
Uma empresa em crescimento continua a criar valor se ela gera mais e mais
produtos e servios novos, mais empregos, paga mais impostos e assim por diante,
isto , renova-se aps cada ciclo de produto.

A inovao no necessariamente deve ser aplicada na rea tcnica, no necessita


ser um produto palpvel, existir fisicamente nem to pouco precisa ser uma
inveno. Pode ser uma inovao na rea social. A fundamentao da inovao
ser uma realizao que concretize ideias. O conceito de inovao deve ser visto sob
dois ngulos. Em primeiro lugar, deve-se levar em conta o impacto que a inovao
pode provocar, como nos mostram vrios episdios histricos. Sob esse ponto de
vista, inovao seria uma prtica bastante antiga. Sob o segundo ponto de vista, a

inovao dentro das organizaes se deve aos empreendedores e aplicao de


suas habilidades em edificar negcios sob o estigma da inveno.

Thalhuber (1999) cita que o empreendedor social deve acompanhar as mudanas


da cultura organizacional e compara as empresas tradicionais com as empresas
sociais empreendedoras.

Quadro 1 Comparao entre organizaes sociais tradicionais e organizaes


sociais empreendedoras
Organizao social tradicional

Organizao social empreendedora

Estatuto e regras direcionadas

Misso direcionada

Hierarquia

Time/trabalho orientados

Especializao de responsabilidade

Integrao de responsabilidade

Controle centralizado

Descentralizao/empowerment

Contabilidade conforme as regras

Contabilidade conforme os resultados

Foco no que melhor para a organizao

Foco no que melhor para o cliente

nfase nos programas

nfase no centro das competncias

Valor uniforme

Valor flexvel

Qualidade baseada no padro profissional

Qualidade indo ao encontro ou excedendo


as expectativas do cliente

Gerenciamento dos custos

Gerenciamento dos valores

Ordem de servio exclusiva

Escolha e competio

Dependente de recursos

Financeiramente autossuficiente

Tentar ser todas as coisas para todas as


pessoas

Nicho orientado

O autor ainda compara o empreendedor tradicional e o empreendedor social.

Quadro 2 Comparao entre empreendedores de negcio e empreendedores sociais

Empreendedores de negcio

Empreendedores sociais

Fora experincia pessoal,

Fora sabedoria coletiva e experincia de

conhecimento e energia

organizaes, a chave de financiadores

Foco em pequenos termos financeiros

Foco na construo de longos termos da

ganhos

capacitao organizacional

Sem limite no tipo ou liberdade de ideias

Ideias baseadas na organizao esto na misso e


no centro de competncias

Lucro um fim

Lucro um significado

Lucro embolsado e/ou distribudo para

Lucro retorna organizao na ordem para servir

acionistas

mais pessoas e/ou encontrar grandes resultados

Riscos pessoais e/ou financiador em ativos

Riscos ativos organizacional, imagem e crena


pblica

Habilidades e competncias

Segundo Cavalcanti (2001), citando Filion, a rapidez das mudanas tecnolgicas


esto diretamente relacionadas s habilidades dos indivduos e organizaes em
gerenciar de forma empreendedora, ou seja, criativa e rapidamente. improvvel
que se retorne situao em que membros da organizao passavam muitos anos
fazendo as mesmas tarefas repetitivas. Firmas empregando mais de 5.000 pessoas
divididas em unidades com cerca de 200 pessoas provavelmente no se mantero
em posio de liderana por muito mais tempo. Isso fcil de entender: quanto
maior a organizao, mais tempo ela necessita para aprender e mudar. Alm de
certo tamanho, o tempo requerido para mudanas internas maior que a velocidade
das mudanas externas.

Pode-se, ento, conceituar o empreendedorismo no apenas como um conjunto de


instrumentos analticos, mas alguns princpios essenciais como: refere-se a seres
humanos com viso de oportunidade; integra pessoas em um empreendimento
comum; e um conjunto de habilidades necessrias ao empreendedor para criao
de um negcio.

De acordo com Birley & Muzyka (2001), o caminho para a habilidade


empreendedora a capacidade de enxergar, explorar e capturar o valor das
oportunidades de negcios. Os empreendedores sabem explorar a viso de
oportunidade. Sem essa caracterstica, perdem a razo de ser. No existe o

empreendedor (saiba mais sobre o assunto ao final da aula) se no houver viso de


oportunidade. O problema considerar a questo da viso da oportunidade e, em
particular, a questo o que faz uma oportunidade ser boa? A observao da
natureza das tecnologias e principalmente a anlise da forma pela qual so
utilizadas pelos consumidores e setores especficos, alm da dinmica da
concorrncia, torna difcil construir uma lista de caractersticas de uma boa
oportunidade.

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs


reas:
Habilidades tcnicas Envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e
captar informaes, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar
em equipe e possuir know-how tcnico na sua rea de atuao.
Habilidades gerenciais Incluem reas envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa marketing, administrao,
finanas, operacional, produo, tomada de deciso, controle das aes da
empresa e ser um bom negociador.
Caractersticas pessoais Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser
orientado a mudanas, ser persistente e ser lder visionrio.

Em resumo, o Empreendedor...

orientado para realizaes e desafios.

No gosta de trabalhos rotineiros e repetitivos.

Possui alto nvel de energia e entusiasmo.

Tem alto grau de perseverana e de imaginao.

Tem predisposio para riscos (moderados e calculados).

capaz de transformar uma ideia em algo concreto.

Tem alta capacidade de influenciar.

Tem dificuldade em trabalhar em situao estruturada.

questionador, curioso e est continuamente examinando o ambiente.

O que ser empreendedor?

Empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, antecipa-se aos fatos e


tem uma viso futura da organizao (DORNELAS, 2004).

Eles possuem algo que os diferencia das demais pessoas? Sabe-se que o
empreendedor possui atitudes e comportamentos que contribuem para o sucesso
nos negcios, mas no se pode afirmar com certeza que uma pessoa com tais
caractersticas ir alcanar sucesso como empreendedor. As pesquisas sobre
empreendedorismo so relativamente recentes e esto ligadas importncia que a
pequena empresa exerce na economia mundial. O empreendedor o motor da
economia, aquele que produz mudanas. Desde 1980, as maiores empresas
citadas pela revista Fortune eliminaram 5 milhes de empregos. Na mesma poca,
mais de 34 milhes de empregos foram criados nas pequenas empresas. No
empreendedorismo, o SER mais importante do que o SABER.

As caractersticas do comportamento do empreendedor

O empreendedor...
Tem uma pessoa como modelo que o influencia e o meio em que vive
determinante para a deciso da criao do prprio negcio. Se a pessoa pertence
a uma comunidade em que o empreendedorismo uma prtica comum entre
seus habitantes, ele tem mais possibilidades de criar seu prprio negcio.
Tem iniciativa prpria, sabe tomar decises corretas na hora certa, tem
autoconfiana, autonomia, otimismo e necessidade de realizao.

Trabalha sozinho, embora seja especialista em formar equipes. Planeja cada


passo de seu negcio at a apresentao de plano a investidores, tendo sempre
a viso de seu futuro negcio.
Tem perseverana e tenacidade. No desanima com facilidade.
O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os
resultados negativos.
Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Trabalha 24 horas por dia, 7
dias por semana, comprometendo at seus relacionamentos e a sade.
Sabe fixar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos, tem capacidade
para ocupar espaos deixados por outros.
Tem forte intuio. Pressente quando deve fazer as coisas.
Tem alto comprometimento e acredita no que faz. Acredita que pode fazer a
diferena.
Cria feedback sobre seu comportamento. Utiliza essas informaes para o seu
aprimoramento.
Sabe captar, utilizar e controlar recursos.
um sonhador realista, embora racional.
um lder. Sabe valorizar, estimar e recompensar seus funcionrios e
respeitado por eles. Cria um sistema prprio de relao com empregados.
orientado para resultado em longo prazo, para o futuro. Aceita o dinheiro como
uma das medidas de seu desempenho.
bem relacionado (networking). Possui amizades que podem ser utilizadas como
suporte para alcanar objetivos.
Cultiva imaginao e aprende a definir vises.
Conhece muito bem o ramo em que atua. Procura aprender continuamente. Esse
conhecimento pode ser obtido por meio de publicaes, cursos, feira ou
conselhos de outras pessoas.
Traduz pensamentos em aes.
Define o que deve aprender para realizar suas vises.
Cria um mtodo prprio de aprendizagem.
Tem alta capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida.
Capacidade para assumir riscos moderados. O empreendedor no um
aventureiro, ele assume riscos calculados.
Tem alta tolerncia ambiguidade (indefinio) e incerteza. hbil em definir a
partir do indefinido.

Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive. comprometido com


a gerao de empregos, dinamiza a economia e inova, sempre buscando
solues para melhorar a vida das pessoas.
Voc se comporta como um empreendedor?

No jogo dos negcios muito importante que voc identifique suas reais
caractersticas empreendedoras, pois um grande nmero de pessoas tem buscado
iniciar negcios prprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado.
importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias. Uma
anlise de suas experincias prticas, capacidade e personalidade ajudaro a
enfrentar qualquer situao.

claro que, dificilmente, uma pessoa reunir todas as caractersticas de um


empreendedor em perfeito equilbrio. Elas no so uma herana gentica.
Aprendemos a desenvolv-las ao longo da vida, com experincias de trabalho,
determinao e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras.

Para que voc conhea melhor as caractersticas do comportamento empreendedor,


a seguir, estaremos trabalhando cada uma delas. Para cada caracterstica do
comportamento

empreendedor

colocaremos

os

principais

comportamentos

assumidos. Analise cada um deles, pensando em como voc se comporta no dia a


dia.

O Empreendedor deve:

Buscar oportunidades e ter iniciativa


Fazer as coisas antes de solicitado ou antes de ser forado pelas circunstncias.
Agir para expandir o negcio em novas reas, produtos ou servios;
Aproveitar oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

Persistir
Agir diante de um obstculo.
Agir repetidamente ou mudar de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou
superar um obstculo.
Assumir responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir
metas e objetivos.

Ter comprometimento
Fazer sacrifcios pessoais ou o dispndio de esforos extraordinrios para
completar uma tarefa.
Colaborar com os empregados ou se colocar no lugar deles, se necessrio, para
terminar um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa
vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Exigir qualidade e eficincia


Encontrar maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas ou mais barato.
Agir de maneira a fazer coisas que satisfaam ou excedam padres de
excelncia.
Desenvolver ou utilizar procedimentos para assegurar que o trabalho seja
terminado a tempo ou atenda a padres de qualidade previamente combinados.

Correr riscos calculados


Avaliar alternativas e calcular riscos deliberadamente.
Agir para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Colocar-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

Estabelecer metas
Estabelecer metas e objetivos que so desafiantes e tm significado pessoal.
Definir metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelecer objetivos de curto prazo, mensurveis.

Buscar informaes
Dedicar-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e
concorrentes.
Investigar pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio.
Consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Planejar e monitorar sistematicamente


Planejar dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisar seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e
as mudanas circunstanciais.
Manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises.

Persuadir e construir rede de contatos


Utilizar estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Agir para desenvolver e manter relaes comerciais.

Ter independncia e autoconfiana


Buscar autonomia em relao a normas e controles de outros.
Manter seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados
inicialmente desanimadores.
Expressar confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa
difcil ou de enfrentar um desafio.

Assim, um empreendedor motivado pela autorrealizao, desejo de assumir


responsabilidades e independncia, buscando no somente a satisfao econmica.
Considera irresistveis os novos empreendimentos e est sempre propondo novas
ideias, que so seguidas pela ao. O empreendedor est sempre se avaliando,
criticando-se e controlando seu comportamento, em busca do autodesenvolvimento.
Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivduo precisa reunir imaginao,
determinao, habilidade de organizar, de liderar pessoas e de conhecer
tecnicamente as etapas e processos do seu negcio.

Dificilmente vamos encontrar um empreendedor com todas estas caractersticas.


Elas representam apenas um referencial que lhe possibilita uma autoavaliao, a
partir da qual voc ter condies de definir seus pontos fortes e fracos e optar por
um programa de aperfeioamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver
aspectos de sua personalidade necessrios ao seu bom desempenho.

Todos ns somos seres dotados de capacidades potenciais que podem ser


desenvolvidas e aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial s desenvolvido
quando nos deparamos com uma situao difcil, que nos impe uma postura mais
arrojada. Por isso, mesmo que voc se depare com dificuldades ao longo do curso,
persista em seu objetivo. Assim como os filhotes da guia, preciso vencer as
dificuldades e os medos, para depois voar.
Saiba Mais
Aluno, voc no precisa sair do seu emprego para ser um empreendedor. Hoje as
empresas valorizam muito o profissional empreendedor. Estamos em uma poca de
grandes e rpidas mudanas. Ao aplicar seus conhecimentos adquiridos aqui, isso
poder ser um diferencial em sua empresa. SEJA UM EMPREENDEDOR INTERNO
E SE REALIZE. O empreendedor aquele que cria algo novo, algo diferente, ele

muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies


exclusivamente econmicas. Segundo Cavalcanti, o empreendedor est sempre
buscando as mudanas, reage a elas e explora-as enquanto uma oportunidade. Ele
capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele inova.
Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar, pode aprender e se
comportar de forma empreendedora.

Saiba Mais

Empreendedor externo a vida sem chefe. Oba!

O empreendedor, por no ter chefe ou patro, depende nica e exclusivamente de si


prprio e de sua tomada de decises. Ele capaz de inovar e experimentar novas
ideias, de acordo com a sua criatividade ou da concorrncia. Quanto mais
empreendedor, mais inovador. preciso, porm, saber conviver com a instabilidade
no ambiente externo; o empreendedor precisa saber lidar com a incerteza. Quando
enfrenta situaes adversas capaz de testar suas prprias competncias, no
esperando nenhuma recompensa por parte dos outros. Sua maior vantagem a
autonomia, independncia e liberdade para tomar decises; isso o realiza porque o
empreendedor chefe de si mesmo e tal satisfao a melhor sensao que
algumas pessoas podem experimentar. Aceita desafios com entusiasmo, corre risco
e cauteloso, ao mesmo tempo tem iniciativa, seu sucesso ou fracasso fruto de
seu prprio nvel de esforo; ele dono da sua vida e destino. Ele, que no tem um
salrio fixo, possui o controle financeiro de seu prprio negcio e de seus
rendimentos. No se v demitido de uma hora para outra com sua situao
financeira desestruturada. A carreira de empreendedor talvez uma das carreiras
mais difceis por exigir muita responsabilidade, sacrifcio pessoal e pequena margem
de erro. O empreendedor dinmico, determinado, entusiasmado, otimista, acredita
em sua capacidade, tem segurana e vai buscar suas prprias conquistas.

REFERNCIAS

BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os Desafios do Empreendedor. So


Paulo: Makron Books, 2001.
CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,
diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Seja um empreendedor interno


e se realize
Aluno, voc no precisa sair do seu emprego para ser um empreendedor. Hoje as
empresas valorizam muito o profissional empreendedor. Estamos em uma poca de grandes e rpidas mudanas. Ao aplicar seus conhecimentos adquiridos aqui, isso poder ser
um diferencial em sua empresa. SEJA UM EMPREENDEDOR INTERNO E SE REALIZE.
O empreendedor aquele que cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma
valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Segundo Cavalcanti, o empreendedor est sempre buscando as mudanas, reage a
elas e explora-as enquanto uma oportunidade. Ele capaz de conviver com os riscos e
incertezas envolvidos nas decises. Ele inova. Qualquer indivduo que tenha frente uma
deciso a tomar, pode aprender e se comportar de forma empreendedora.

pg. 1

Empreendedorismo

Empreendedor externo a vida


sem chefe. Oba!
O empreendedor, por no ter chefe ou patro, depende nica e exclusivamente
de si prprio e de sua tomada de decises. Ele capaz de inovar e experimentar novas
ideias, de acordo com a sua criatividade ou da concorrncia. Quanto mais empreendedor,
mais inovador. preciso, porm, saber conviver com a instabilidade no ambiente externo;
o empreendedor precisa saber lidar com a incerteza. Quando enfrenta situaes adversas
capaz de testar suas prprias competncias, no esperando nenhuma recompensa por
parte dos outros. Sua maior vantagem a autonomia, independncia e liberdade para
tomar decises; isso o realiza porque o empreendedor chefe de si mesmo e tal satisfao a melhor sensao que algumas pessoas podem experimentar. Aceita desafios
com entusiasmo, corre risco e cauteloso, ao mesmo tempo tem iniciativa, seu sucesso
ou fracasso fruto de seu prprio nvel de esforo; ele dono da sua vida e destino. Ele,
que no tem um salrio fixo, possui o controle financeiro de seu prprio negcio e de seus
rendimentos. No se v demitido de uma hora para outra com sua situao financeira
desestruturada. A carreira de empreendedor talvez uma das carreiras mais difceis por
exigir muita responsabilidade, sacrifcio pessoal e pequena margem de erro. O empreendedor dinmico, determinado, entusiasmado, otimista, acredita em sua capacidade, tem
segurana e vai buscar suas prprias conquistas.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 04

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 4

OBJETIVOS

Apresentar os principais conceitos sobre empregabilidade e tambm suas


particularidades. Alm disso, como bons profissionais devem se comportar para
garantir uma carreira de sucesso.

EMPREGABILIDADE
O que empregabilidade? Como mant-la?

A empregabilidade baseia-se em uma recente nomenclatura dada capacidade de


adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados
de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo,
abertura das economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas
que vm afetando o ambiente das organizaes, surge a necessidade de adaptao
a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais.

O termo empregabilidade foi criado por Jos Augusto Minarelli, no fim dos anos
de1990. Remete capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais
do que isso, capacidade de o profissional ter a sua carreira protegida dos riscos
inerentes ao mercado de trabalho.

Jos Augusto Minarelli (1995) estabelece o que ele chama de seis pilares da
empregabilidade, que garantem a segurana profissional do indivduo.

Empregabilidade um tema extremamente dinmico e a lista de pr-requisitos


necessrios para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As chamadas

competncias essenciais vo se tornando mais amplas e mais complexas medida


que o tempo passa.

H algum tempo, o capital intelectual era uma vantagem competitiva por excelncia.
Hoje, sem a presena do capital emocional e do capital tico, s para citar duas
concepes vigentes, apenas o capital intelectual no garante a contratao e
permanncia no mercado de trabalho.

Quanto mais aumenta o nvel da competitividade e, porque no dizer, a histeria


corporativa, mais as questes relativas capacidade de enfrentar e conviver com
altos nveis de presso tornam-se evidentes. Conviver cotidianamente com este
nvel de presso no requer apenas intelecto relevante, mas condies fsicas e
mentais pra l de saudveis. As maiores causas de afastamentos a partir do nvel
gerencial se devem a transtornos psicolgicos, muitos deles potencializados pelo
estresse negativo oriundo dos nveis crescentes de presso e da falta de uma
disciplina que permita crescimento na carreira associada qualidade de vida. Sim,
isso possvel!
Voc no vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto . Uma pessoa de grande
competncia tcnica, cujas qualidades morais e ticas no sejam comprovveis, j
no interessa a uma organizao lcida.

Ser digno de confiana um pr-requisito fundamental que sobrepe o desejo por


desafios e a capacidade de trabalhar sobre presso.

Seus diferenciais nobres so aqueles que se associam tanto ao seu ser que se
tornam difceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu carter e
o seu comportamento esto entre eles. Diferenciais pobres so facilmente copiados.
Diferenciais nobres so os verdadeiros!

Os cases que voc ajudou a escrever e que so anteriores busca atual por
emprego falam mais alto que seu currculo. Mesmo que voc esteja saindo da
universidade, cases que voc tenha construdo enquanto graduando ou psgraduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial, tudo

isso conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece voc e o
que estas pessoas pensam a seu respeito de enorme importncia! Por isso, voc,
que uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de
marketing tambm existem para trabalhar em favor da verdade e da tica!

Quanto maiores forem as suas condies de manter a mente aberta para transitar
com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na elaborao de cases em
cada ambiente que voc frequenta, maior a sua empregabilidade!

O mundo demanda por profissionais competentes, ticos, determinados e com viso


de futuro. Nenhuma competncia acima da mdia ser desprezada se no for
primeiro por quem a possui.

Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gesto da sua prpria vida e


carreira. E diferenciais devem, por definio, ser DIFERENTES!

Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo mercado.


Empregabilidade uma questo de uma excelente bagagem e um timo marketing
pessoal.

REFERNCIAS

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em


negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade Como ter trabalho e remunerao
sempre. So Paulo: Gente, 1995.

Empreendedorismo
Aula 05

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 5

OBJETIVO

Apresentar os conceitos necessrios para ser um empreendedor interno e tambm


os dez mandamentos de um profissional que deseja fazer algo novo dentro da
empresa em que trabalha. Aqui, saberemos que o sonho possvel de se realizar
mesmo estando empregado.

CULTURA EMPREENDEDORA NAS ORGANIZAES


De acordo com Pinchot III (1989), o profissional que inova e faz crescer a empresa
em que est trabalhando considerado um empreendedor interno. Esse profissional
tende a desenvolver os projetos novos ou dar novas aplicaes aos produtos e
servios j existentes, fazendo assim uma nova dinmica nos negcios e
principalmente criando necessidades com os clientes.

O empreendedorismo interno um mtodo de aplicao dos conceitos do


profissional empreendedor e muitas das melhores pessoas esto nas grandes
organizaes. Nas empresas h sempre boas ideias, h tambm muitas dificuldades
de implement-las, resultando em um estado de estagnao generalizado. Esse
quadro ocasiona a falta de inovaes e perda de competitividade em relao,
principalmente, a concorrentes mais geis que ou so pequenos ou esto
organizados como pequenos. O empreendedor interno permite juntar, ao mesmo
tempo, as vantagens da grandeza e da pequenez.

O empreendedor interno e a empresa

Nota-se que as empresas que cresceram e tornaram-se maduras trocaram a prtica


do empreendedorismo por uma teia de sistemas burocrticos. Como temos, na
atualidade, uma poca de rpidas mudanas, resta para essas empresas a

alternativa de se estagnarem e o consequente declnio. Uma das chances de


sobrevivncia de empresas como as descritas acima justamente a aplicao do
empreendedorismo interno.

Conforme Dornelas (2008), o empreendedor de sucesso tem uma caracterstica


nica (saiba mais sobre o assunto ao final da aula), pois conhece o negcio em que
atua como poucos e isso um grande diferencial para empreender internamente ou
externamente.

O empreendedor interno o indivduo que em vez de tomar a iniciativa de abrir o


seu prprio negcio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades
e negcios para a organizao na qual trabalha. O empreendedor que atua na
prpria empresa ansiosamente procurado por muitas organizaes em todo o
mundo e negligenciado por outras, que no abrem os canais de comunicao
necessrios para que aflorem os indivduos com esse esprito e com suas ideias e
propostas.

O empreendedor dentro da empresa um inovador e desbravador das


oportunidades que esto surgindo e, segundo Pinchot III (1989), esse profissional
definido como um empreendedor interno, ele j conhece a importncia de seu papel,
portanto, no pode deixar-se vender barato. Ele deve assumir a responsabilidade de
fazer o sistema apoiar a implementao de sua viso.

A empresa necessita do profissional como um empreendedor interno, no para ser


apenas mais um dentro da organizao. O mais importante o profissional
demonstrar ser um empreendedor interno sempre que possvel e no aceitar
simplesmente, com resignao, ser posto de lado. Na atualidade, o profissional
empreendedor tem demonstrado ser uma pessoa muito importante. Quando na
empresa em que trabalha o empreendedorismo no incentivado, sempre haver
outra mais preparada para as mudanas que so to necessrias para a
sobrevivncia das empresas.

Dez mandamentos do empreendedor interno

Para Pinchot III (1989), o empreendedor interno tem dez mandamentos a serem
seguidos, conforme citado a seguir:

1. V para o trabalho a cada dia preparado para ser demitido, tenha sempre
disposio para o novo, para as mudanas que podem ocorrer, at mesmo para
trocar de emprego.
2. Evite quaisquer ordens que visem a interromper seu sonho, quando estiverem
querendo parar seu projeto, trabalhe nele informalmente e utilize suas horas
livres.
3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de
sua descrio de cargo, caso seja necessrio executar tarefas que esto fora de
suas atribuies, o empreendedor deve faz-lo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo, venda sua ideia e motive as pessoas que
trabalham com voc.
5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolhe e trabalhe somente com as
melhores, selecione sua equipe para obter o resultado desejado, as pessoas da
equipe devem atender sempre aos requisitos para desenvolver a necessidade de
projeto.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder, a publicidade aciona o
mecanismo de imunidade da corporao. Evite formalizar tudo que deve ser feito,
as pessoas tendem a rejeitar aquilo que no entendem completamente.
7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela, sempre que
desenvolver uma ideia dentro da empresa voc deve estar participando, pois as
pessoas no tm em mente todo o projeto e o resultado positivo depende nica e
exclusivamente de voc.
8. Lembre-se que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso, quando o
projeto est sendo desenvolvido existem diversas etapas que no so totalmente
aprovadas e por isso mais fcil executar projeto sem a aprovao total de todas
as etapas.
9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las, deve-se
aplicar bom senso, porque para atingir as metas no se deve fugir da tica
profissional.

10. Honre seus patrocinadores, o resultado do seu trabalho deve trazer benefcios
para eles e, assim, deve-se sempre mant-los informados dos resultados do
trabalho.

Os dez mandamentos citados representam um caminho a ser seguido pelos


empreendedores. Embora seja muito difcil seguir todos os dez mandamentos,
espera-se que o empreendedor interno tenha o comportamento direcionado para
atingi-los quando necessrio.

O vazio da inovao

Embora as tarefas do empreendedorismo interno faam com que as pessoas atuem


sob certos padres (inovao e oportunidade),

no existe uma frmula

preestabelecida para a determinao prvia de quem pode ser um empreendedor


interno ou no. As pessoas passam a empreender internamente quando as
circunstncias as levam a um ato de vontade: a deciso de transformar um conceito
de negcio em realidade dentro da empresa em que trabalham, a despeito das
barreiras e dos riscos. Ainda que se acredite que os empreendedores internos sejam
sempre jovens, existem muitos que tambm esto em crises de meio de carreira ou
prximos aposentadoria. Os empreendedores internos tratam de inovao e
oportunidades. O empreendedor sempre trabalha dentro de uma metodologia
diferente do gerente tradicional e isso pode ser observado na figura a seguir:

Fonte: Pinchot lll. Intrapreneuring. So Paulo: Harbra, 1989. p. 28.

Conforme possvel observar na figura acima, o empreendedor interno, aps a


elaborao do plano de negcios, desenvolve sozinho o projeto at entreg-lo
operacional para os gerentes de crescimento de negcios, tambm podemos afirmar
que o empreendedor interno participa de praticamente todas as etapas do
desenvolvimento do projeto.

O planejamento do empreendimento um dos mais importantes requisitos do


empreendedor. uma tcnica que exige conhecimentos facilmente ensinados (e
aprendidos) em sala de aula.

Saiba Mais

O empreendedor de sucesso tem uma caracterstica nica: o momento dos


empreendedores, mas nem todos tm disposio ou talento para seguir em frente.
Veja se voc est realmente preparado para essa nova empreitada:

1. Voc confia no seu potencial? Se nem voc mesmo acredita na sua capacidade,
ento por que se arriscar em um negcio novo e por que algum deveria seguilo?
2. Voc aceita assumir riscos? No se iluda. Voc precisa quebrar as regras e correr
riscos. Do contrrio, no ser inovador.
3. Como voc lida com os imprevistos? Se voc entra em pnico quando surge
algum imprevisto, cuidado: abrir um negcio prprio pode fazer mal at para sua
sade.
4. Voc tem facilidade para tomar decises importantes? Hoje, os problemas exigem
habilidade e velocidade para serem resolvidos. Lembre-se que adi-los demais
pode ser perigoso.
5. Voc tem fome de oportunidades? Uma caracterstica tpica do empreendedor
moderno ver oportunidades em tudo e questionar muito.
6. Voc tem flego? Esse ingrediente fundamental. No existe um momento certo
para uma oportunidade surgir. Portanto, esteja sempre preparado.
7. Voc est disposto a ser um lder exemplar? No papel de lder, voc ter de
conquistar a confiana de cada pessoa da sua equipe e dar todo o suporte que
ela precisa. Comece com o p direito.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em


negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Empreendedor de sucesso tem uma


caracterstica nica
O empreendedor de sucesso tem uma caracterstica nica: o momento dos
empreendedores, mas nem todos tm disposio ou talento para seguir em frente. Veja se
voc est realmente preparado para essa nova empreitada:
1. Voc confia no seu potencial? Se nem voc mesmo acredita na sua capacidade, ento por que se arriscar em um negcio novo e por que algum
deveria segui-lo?
2. Voc aceita assumir riscos? No se iluda. Voc precisa quebrar as regras
e correr riscos. Do contrrio, no ser inovador.
3. Como voc lida com os imprevistos? Se voc entra em pnico quando
surge algum imprevisto, cuidado: abrir um negcio prprio pode fazer mal
at para sua sade.
4. Voc tem facilidade para tomar decises importantes? Hoje, os problemas exigem habilidade e velocidade para serem resolvidos. Lembre-se que
adi-los demais pode ser perigoso.
5. Voc tem fome de oportunidades? Uma caracterstica tpica do empreendedor moderno ver oportunidades em tudo e questionar muito.
6. Voc tem flego? Esse ingrediente fundamental. No existe um momento certo para uma oportunidade surgir. Portanto, esteja sempre preparado.
7. Voc est disposto a ser um lder exemplar? No papel de lder, voc ter
de conquistar a confiana de cada pessoa da sua equipe e dar todo o suporte que ela precisa. Comece com o p direito.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 06

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 6

OBJETIVOS

Analisar conceitos de estratgias teis para fazer a formatao de um produto ou


servio e criar um modelo de negcios. Aprender a identificar oportunidades de
mercado.

ESTRATGIA EMPRESARIAL: IDENTIFICAO DE


OPORTUNIDADES X ANLISE SWOT

Nesse captulo sero apresentados os conceitos de estratgia e a anlise de SWOT


(PFOA),

alm

disso,

ser

possvel

entender

como

podemos

identificar

oportunidades. Esses conceitos so de grande importncia para o conhecimento do


ambiente interno e externo da empresa.

Estratgia empresarial

Segundo Dornelas (2008), o planejamento estratgico do negcio pode ser dividido


em etapas, conforme mostra a figura.

Figura 01 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio (Kotler, 1999).

A misso e a viso so dois faris que iluminam o caminho da empresa, ou seja, a


partir da viso e misso da empresa, podemos estabelecer aes que sero
tomadas, analisadas e controladas, visando atingir os objetivos e as metas
estipulados.

A empresa precisa elaborar uma estratgia corporativa, que um plano de negcios


que deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. Os
itens de um plano estratgico organizacional esto contidos em um plano de
negcio.

Misso da empresa

De acordo com Chiavenato (2004), a misso de uma empresa deve refletir a sua
razo de ser. A misso a razo de a empresa existir. Normalmente, a declarao
da misso curta, com no mximo duas a quatro linhas.

Essa misso deve estar focada em trs componentes: o mercado; produtos/servios; e tecnologia, ou seja, para definir o negcio, a empresa precisa saber o que
est fazendo (produto/servio), de que maneira vai fazer (tecnologia) e, por ltimo
mas no menos importante , para quem est fazendo (mercado).

Para escrever a declarao de misso da empresa, voc deve ter em mente os itens
a seguir:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo mercados a que serve, reas
geogrficas em que atua e produtos e servios que oferece.
Enfatizar o tipo de atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam
de todas as outras empresas do mercado.
Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Questes sobre a misso da empresa

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua
empresa, procure responder s seguintes perguntas:
Que clientes sua empresa atende ou pretende atender?
Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?
A quais necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em
que sua empresa compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em
relao concorrncia?
Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua
empresa em lugar da concorrncia?
Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos
econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a
comunidade em geral?
Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?
Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?

Viso da empresa

Viso a imagem que o empreendedor tem de sua empresa no futuro, conforme cita
Chiavenato (2004), e aonde ele pretende chegar dentro de um espao de tempo.

Com a viso devidamente divulgada, os parceiros e colaboradores entendero qual


o caminho a seguir e podero ajudar a empresa a chegar aonde planeja.

Trata-se ainda do jeito de a organizao ser. Assim, a declarao de viso de uma


empresa deveria refletir as aspiraes dela e suas crenas. A viso da empresa
representa seus sonhos.

Anlise do ambiente externo e interno

Com a misso definida, os empreendedores podem iniciar a anlise do ambiente em


que vo atuar. Em geral, a empresa precisa monitorar as foras macroambientais
(demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os
fatores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam sua lucratividade.

As tendncias de mercado devem ser acompanhadas e para cada uma delas


devem-se identificar as oportunidades e ameaas que aparecem.

Essa anlise de cenrio se divide em ambiente interno (foras e fraquezas) e


ambiente externo (oportunidades e ameaas).

As foras e fraquezas esto relacionadas posio atual da empresa e ligadas,


quase sempre, a fatores internos da organizao. J as oportunidades e ameaas
so focadas no futuro e esto relacionadas a fatores externos da organizao.

Como o ambiente interno est sob o controle dos empreendedores da empresa e


um resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da
organizao, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
destacado ao mximo; e, quando for notado um ponto fraco, a empresa deve agir
para control-lo, minimizar ou eliminar o efeito.

Por outro lado, o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao
e, por esse motivo, deve ser monitorado com cuidado e ateno. O empreendedor
deve aproveitar as oportunidades e evitar ao mximo as ameaas. Caso uma
ameaa no possa ser evitada, deve-se criar um plano para diminuir seus efeitos.

Identificao de oportunidades

Como j vimos, oportunidade a capacidade de identificar, agarrar e transformar


uma situao qualquer em algo lucrativo. Para realizar a identificao de uma
oportunidade necessrio que o empreendedor liberte-se de alguns valores e
conceitos prvios a respeito de oportunidade. Tambm necessrio diferenciar
oportunidade de oportunismo. So condies distintas para movimentar um negcio

qualquer. Ser oportunista no pecado, mas valer-se dessa prtica tambm no


garante lucro por muito tempo. O oportunismo vicia e limita a criatividade de quem o
pratica, portanto faa a sua escolha.

Para identificar oportunidades so necessrios dois ingredientes: predisposio e


criatividade.

A predisposio consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar


negcios. Por meio do fato de se dispor previamente a olhar para o mundo, o
empreendedor pode identificar oportunidades. Ir a feiras, convenes, congressos e
manter-se informado via rede e demais canais de publicaes a respeito so
atitudes que completam a empreitada.

A criatividade a resoluo de problemas no momento em que tudo conspira em


sentido contrrio. Encontrar respostas rpidas e oferecer solues adequadas aos
problemas que nos so apresentados o papel do agente criativo. Ajuda muito
exercer o papel de observador. importante que tal papel esteja revestido de
carter analtico, pois no adianta observar pelo vis do positivismo apenas.

Elementos bsicos para empreender a partir da identificao de oportunidades

A escolha diante da diversidade descubra o que ainda no foi satisfeito. Onde h


descontentamento h oportunidade de negcio. Ao olhar para as ofertas de mercado
possvel descobrir o que ainda no foi ofertado ou descobrir as crticas feitas pelo
mercado consumidor.

Observao das deficincias Quando identificamos oportunidades tambm


estamos propensos a destruir modelos ou a melhorar o que j existe. A correo de
certos produtos um grande mercado para oportunidades.

Anlise de tendncias A mudana um processo constante e, de certo modo,


imperativo. Ela no consulta os envolvidos para ocorrer, simplesmente ocorre.

vital que se desenvolva algum tipo de mecanismo capaz de observar e registrar o


que acontece ao nosso redor. A partir desse registro, criamos um relatrio sobre
tendncias de mercado em criar novos negcios.

Devemos considerar que os negcios ocorrem em ciclos. So perodos de


crescimento, estagnao e desaparecimento. Os trs momentos antecedem ao que
chamamos de tendncia.

Derivao da ocupao atual As oportunidades podem estar escondidas na rea


em que atuamos e por cansao ou acomodao no percebemos o potencial de
negcios ali embutidos. A maioria dos empreendedores de sucesso conhece muito
bem o ramo em que atua e, ao derivar a partir do conhecido, monta um novo
negcio com algum sucesso.

Em menor escala de acontecimento, mas de importncia significativa, podemos citar


outros elementos que tm gerado negcios interessantes e alavancado a economia.
Explorao de hobbies a indstria do lazer.
Lanamento de moda a incubao de ideias originais.
Imitao criativa a partir de uma ideia original, surge uma ideia similar e til para
outra rea.

Problemas a serem evitados:


Falta de objetividade com a ideia de negcio.
Desconhecimento do mercado.
Erro na estimativa das necessidades financeiras.
Falta da diferenciao.
Desobedincia lei.
Falta de critrios para escolha de scios ou a base de escolha emocional.
Localizao definitivamente inadequada para implantar um negcio

Anlise SWOT (PFOA)

Anlise SWOT uma ferramenta muito til para anlise de cenrio (isto , anlise
de ambiente), usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma
empresa, mas pode, em virtude de sua praticidade, ser utilizada para qualquer outro
tipo de anlise de cenrio.

Podemos ver a posio estratgica de uma empresa a partir da anlise SWOT:

Strenghts (foras) So as potencialidades da empresa e devem ser


exploradas.
Weaknesses (fraquezas) Pontos negativos da empresa, que precisam ser
conhecidos para que possam ser melhorados.
Opportunities (oportunidades) So fontes de lucro para a empresa, pois
podem atender a determinado segmento antes dos outros concorrentes.
Threats (ameaas) So os desafios impostos pelo ambiente externo e tm uma
tendncia desfavorvel para sua empresa.

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as


oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT. Essa matriz traa uma

anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo


da velocidade em que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam.

Indicao de site

Matria

sobre

Empreendedorismo:

<http://video.google.com/videoplay?docid=1169108434335946559#>.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 07

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 7

OBJETIVO

Conhecer os diversos tipos de empresas existentes, comparando-os com os tipos


que normalmente encontramos em nosso meio.

TIPOS DE NEGCIOS

Para Chiavenato (2004), as oportunidades de negcio esto distribudas em quatro


grandes reas: manufatura, atacado, varejo e servios.

Normalmente, as reas de manufatura e atacado exigem investimentos maiores, e


as reas de varejo e servios so reas mais propcias ao empreendedor que conta
com recursos limitados.

As empresas tm como finalidade atender ao mercado com seus produtos ou


servios. Para que isso ocorra, as organizaes se estabelecem formalmente e
podem ter diversos tipos de empreendimentos, como: prestao de servios; varejo;
distribuidora; empresa industrial; e empresa mista (saiba mais sobre o assunto ao
final da aula).

Voc reconhece a diferena entre esses tipos de negcios?


Qual a diferena entre uma empresa que vende livros em um shopping center e
outra que desenvolve softwares encomendados por seus clientes?
Em que se distinguem uma papelaria, na qual voc adquire trs cadernos, e uma
fbrica, da qual a papelaria recebe mil resmas de papel?
Seriam iguais as polticas de uma empresa que pretende vender doces para as
pessoas do bairro e de outra que vai fornecer doces para uma cadeia de
restaurantes?

Apresentamos a seguir as principais caractersticas dos diversos tipos de negcios

Empresa de prestao de servios

So empresas que oferecem trabalhos especializados com profissionais que


desenvolvem suas atividades dentro das reas especificas. um servio prestado
ao cliente, voltado comercializao. Exemplos:
Corretagem de imveis; desenvolvimento de software.
Treinamento e desenvolvimento profissional; contabilidade.
Aconselhamento jurdico.
Geralmente essas empresas tm uma estrutura mais simples, porque no tm
estoques e os custos de venda podem ser embutidos no prprio custo dos servios
vendidos. Uma empresa de consultoria pode at ter os prprios scios e
profissionais como vendedores.

Empresa de venda a varejo

a empresa que vende mercadorias ou produtos acabados, diretamente ao cliente,


e geralmente so vendas em pequenas quantidades e para o prprio consumo.

Esse tipo de empresa geralmente tem estoques e paga comisses de vendas, alm
de lidar com o pblico no dia a dia. Justamente por isso a qualidade do atendimento
fundamental.

Imagine um supermercado ou um aougue com empregados que tm a capacidade


de escolher os produtos que atendem clientela local, a habilidade de apresent-los
e de lidar com os fregueses. Esses fatores sero decisivos no sucesso do negcio.

Empresa distribuidora

uma empresa que normalmente compra diretamente do produtor ou fabricante e


vende seus produtos para o mercado varejista. Logo, uma empresa comercial, que
atua cobrindo uma rea geogrfica na qual responsvel por vender determinado
produto ou o conjunto deles.

Uma distribuidora pode atuar de forma direta quando vende sozinha para toda a sua
rea geogrfica, com sua prpria equipe. As empresas distribuidoras geralmente
separam alguns clientes estratgicos para um atendimento mais personalizado.

Um fabricante internacional de produtos de informtica necessita de empresas


distribuidoras que sero encarregadas de vender seus equipamentos em outros
pases, como o Brasil.

Essas distribuidoras, em geral, possuem uma cadeia de revendas, cada uma delas
com sua rea de ao.

Empresa industrial

So empresas que fabricam bens de consumo ou bens de produo resultado de


manipulao de matrias-primas. A indstria geralmente fabrica seus produtos
utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes para a montagem
dos seus prprios.

A fabricao pode ser feita somente mediante encomendas ou para formar


estoques, que so vendidos posteriormente. A determinao dos volumes
produzidos e estocados feita a partir de um programa de produo baseado em
previses estatsticas da demanda.

Normalmente, distribuidoras, concessionrias ou revendas so responsveis pela


comercializao dos produtos de uma empresa industrial. Entretanto, em alguns
casos, uma empresa industrial tambm comercializa seus produtos diretamente.

Uma fbrica de bebidas um exemplo tpico de empresa industrial que fabrica e


estoca seus produtos, mas que escoa sua produo para centros de distribuio e
diretamente para cliente de grande consumo.

Uma fbrica de avies um exemplo de empresa industrial que s fabrica em face


da existncia de encomendas de seus clientes, tendo em vista o alto investimento
necessrio para produzir cada unidade.

Empresa mista

So empresas que agregam mais de uma das caractersticas dos outros tipos de
empresa. Uma simples padaria, por exemplo, mista: ela fabrica po e vende, mas,
ao mesmo tempo, revende produtos de outros fabricantes.

Saiba Mais

Empresa Mista: por que muitas empresas tm se tornado mistas?

Uma das razes pelas quais muitas empresas esto ampliando seu campo de
atividades o fato de precisarem oferecer um diferencial e, assim, superarem as
suas concorrentes.

Uma das consequncias da globalizao que tm preocupado muito os


administradores atualmente a mudana nas caractersticas da competio. As
barreiras esto caindo no apenas entre pases, mas tambm entre os setores da
economia. Antigamente, as empresas tinham de se preocupar com seus
concorrentes diretos e com os novos entrantes que poderiam resolver atuar no setor.
Em seguida, surgiu a ameaa de concorrentes estrangeiros, que poderiam exportar
produtos para o mercado domstico da empresa ou mesmo instalar filiais.

Hoje, as empresas tradicionais no querem mais se limitar a negcios tradicionais e,


por isso, acabam atuando em todos os setores nos quais possam aplicar sua
expertise, de modo a ampliar os seus servios carteira de clientes.

Assim, vemos bancos vendendo seguros e cartes de crdito, empresas de cartes


de crdito oferecendo pacotes de turismo e vendas de eletroeletrnicos, empresas
de aviao oferecendo servios de remessas expressas.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Empresa Mista: por que muitas empresas


tm se tornado mistas?
Uma das razes pelas quais muitas empresas esto ampliando seu campo de
atividades o fato de precisarem oferecer um diferencial e, assim, superarem as suas
concorrentes.
Uma das consequncias da globalizao que tm preocupado muito os administradores atualmente a mudana nas caractersticas da competio. As barreiras esto
caindo no apenas entre pases, mas tambm entre os setores da economia. Antigamente, as empresas tinham de se preocupar com seus concorrentes diretos e com os
novos entrantes que poderiam resolver atuar no setor. Em seguida, surgiu a ameaa de
concorrentes estrangeiros, que poderiam exportar produtos para o mercado domstico
da empresa ou mesmo instalar filiais.
Hoje, as empresas tradicionais no querem mais se limitar a negcios tradicionais
e, por isso, acabam atuando em todos os setores nos quais possam aplicar sua expertise, de modo a ampliar os seus servios carteira de clientes.
Assim, vemos bancos vendendo seguros e cartes de crdito, empresas de cartes de crdito oferecendo pacotes de turismo e vendas de eletroeletrnicos, empresas
de aviao oferecendo servios de remessas expressas.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 08

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 8

OBJETIVO

Diferenciar uma oportunidade de uma ideia e aprender como aproveit-la.

DIFERENCIANDO IDEIAS DE OPORTUNIDADES

Segundo Dornelas (2008), a ideia no tem obrigatoriamente de ser nica. O que


decisivo para o sucesso que ela seja a forma de transformar a empresa e faa-a
crescer. Portanto, ela pode ser indita ou no.

A ideia em si inerte e no tem valor em termos prticos, mas uma ferramenta na


mo de um empreendedor.

Sendo assim, um pedao de madeira pode gerar um resultado medocre ou uma


grande obra nas mos de um empreendedor uma ideia bem utilizada pode gerar
um grande negcio nas mos de quem possui esse perfil.

Uma grande ideia sempre muito trabalhada, e no apenas fruto de um momento.


J as oportunidades, geralmente, so nicas e pode levar anos at que o

empreendedor tenha a oportunidade de desenvolver e criar novos produtos ou


servios.

importante que o empreendedor teste sua ideia e, para que isso acontea, ele no
poder achar que sua ideia nica e que ningum poder copi-lo. Afinal, ideias
exclusivas so raras e concorrentes sempre existiro.

Curiosidade
Existe uma estria que contada nos meios administrativos sobre oportunidade.
Dizem que a oportunidade pode ser representada por um velho que tem um nico fio
de cabelo no meio da cabea. Um dia, voc est na sua janela, olhando para o
mundo, e esse velho passa em frente sua janela. Nesse momento, importante
que voc salte de onde est, agarre o nico fio de cabelo do velho e siga com ele.
Afinal, essa situao representa uma oportunidade e, depois que o velho passar,
no se sabe quando outro surgir novamente.

Testando a ideia

O empreendedor que tem uma nova ideia sempre movido pelo amor e pela paixo,
mas, mesmo assim, preciso que ele converse sempre com outros pares (amigos
empreendedores) sobre o projeto. importante que a ideia gere uma srie de
questionamentos, afinal, com a finalidade de atender determinado pblico que ela
foi concebida.

O sucesso de uma ideia depende das respostas a serem dadas s questes a


seguir:
Qual o tamanho do mercado?
Quais so os clientes para esse servio ou produto?
Quais so meus concorrentes?
Esse mercado est em crescimento ou estagnao?

Fonte de novas ideias

Os empreendedores de sucesso normalmente esto atrs de novas ideias de


negcios e buscam oportunidades o tempo todo. Ainda de acordo com Dornelas
(2008), novas ideias surgem quando a mente est aberta para que isso seja
absorvido. A mente preparada para ver uma oportunidade de mercado por meio de
uma ideia uma mente questionadora e inquieta.

Como as informaes esto disponveis para todos o tempo todo, preciso que o
empreendedor esteja sem muito bem informado.

Dentro das empresas, podemos usar tcnicas de administrao para instigar o


desenvolvimento da ideias, como o brainstorming.

Para Dolabela (2008), so fontes de ideias:


Ler revistas de negcios.
Visitar universidades e institutos de pesquisas.
Ir a feiras e exposies.
Observar negcios existentes.
Estudar franquias e patentes.
Ler sobre licena de produtos.
Empregos anteriores Um grande nmero de negcios iniciado por produtos ou
servios baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por empreendedores
enquanto eram empregados de outros.
Contatos com compradores de grandes empresas Eles ajudam a identificar
imperfeies e inconsistncias em produtos e servios, indicar quais so
adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente.
Contatos

profissionais

Advogados

de

patentes,

contadores,

bancos,

associaes de empreendedores.
Consultoria Prestar servios a empresas pode ser uma fonte de ideias.
Observao do que se passa em volta, nas ruas.
Ideias que deram certo em outros lugares.

Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios. Mudanas


demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado.
Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunidades so
mais raras).
Uso das capacidades e habilidades pessoais. Imitao.
Dar vida a uma viso.
Transformar um problema em oportunidade.
Descobrir algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo ideia j
existente.
Combinar de uma forma nova.
Observar as tendncias do ambiente.

Marcas e patentes

Como registrar uma marca ou um domnio na internet?

Conforme o INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), a marca, segundo a


lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e
distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem
como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou
especificaes tcnicas.

A marca registrada garante ao seu proprietrio o direito de uso exclusivo em todo o


territrio nacional em seu ramo de atividade econmica. Ao mesmo tempo, sua
percepo pelo consumidor pode resultar em agregao de valor aos produtos ou
servios por ela identificados; a marca, quando bem gerenciada, ajuda a fidelizar o
consumo, estabelecendo, assim, identidades duradouras, afinal, o registro de uma
marca pode ser prorrogado indefinidamente, em um mercado cada vez mais
competitivo.

Para obter o registro de uma marca, necessrio formular um pedido ao INPI que o
examinar com base nas normas estabelecidas pela Lei da Propriedade Industrial. O

pedido de registro de marca pode ser feito por meio de formulrio em papel ou pelo
e-marcas.

importante ter cincia de que, alm de se constituir em um direito, a marca


registrada implica responsabilidade e investimento. Assim, no deixe de, antes de
formular o seu pedido de marcas, consultar a Lei da Propriedade Industrial, as
perguntas frequentes e o manual do usurio do e-marcas (para pedidos eletrnicos)
ou o manual de servio (para pedidos em papel).

Como patentear uma ideia?

Conforme o INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), a pesquisa e o


desenvolvimento para elaborao de novos produtos (no sentido mais abrangente)
requerem, na maioria das vezes, grandes investimentos. Proteger esse produto por
meio de uma patente significa prevenir-se de que competidores copiem e vendam
esse produto a um preo mais baixo, uma vez que eles no foram onerados com os
custos da pesquisa e desenvolvimento do produto. A proteo conferida pela
patente , portanto, um valioso e imprescindvel instrumento para que a inveno e a
criao industrializvel se tornem um investimento rentvel.

Patente um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de


utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas
fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. Em contrapartida, o
inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria
protegida pela patente.

Durante o prazo de vigncia da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros,


sem sua prvia autorizao, de atos relativos matria protegida, como fabricao,
comercializao, importao, uso, venda etc.

Saiba Mais

Para saber mais detalhes sobre qual o caminho para patentear uma ideia, registrar
marca ou at registrar um domnio, consulte: <http://www.inpi.gov.br>.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 09

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 9

OBJETIVOS

Estudar os principais tpicos que abordam a anlise econmica de uma empresa e


quais as vantagens competitivas que devem ser aplicadas na organizao. Abordar
a forma como o foco na equipe gerencial deve ser apresentado com detalhes no
plano de negcios

ANLISE ECONMICA

necessrio um estudo para verificar o retorno sobre o investimento do


empreendimento. De acordo com Dornelas (2008), no adianta ser lder e trabalhar
exaustivamente se o retorno financeiro no o suficiente para a empresa.
Normalmente, a anlise econmica o que determina a viabilidade do negcio.

A partir da anlise econmica, o empreendedor verifica se houve algum erro no


desenvolvimento do plano de negcios, pois, se houver um retorno muito demorado
em relao ao que o mercado normalmente d como resposta aos investimentos do
mesmo segmento, o empreendedor dever rever todo o plano para encontrar novas
possibilidades e trazer o plano de negcios realidade de mercado.

Caso acontea o inverso do exemplo citado e o empreendedor consiga que o


retorno sobre o investimento seja muito rpido e o negcio passe a ser o melhor do
mundo, ainda assim o empreendedor dever refazer todos os seus clculos e
pesquisas e verificar se todo o otimismo e toda a euforia so justificveis.

Lucro

A grande busca do empreendedor tornar a empresa vivel e, para que isso


acontea, necessrio que haja lucro. No empreendimento, necessrio levar em
conta trs grandes contas para que o resultado econmico seja uma realidade. As
trs contas so: custos variveis, despesas comerciais e despesas fixas. Se essas

trs contas forem pagas, o que fica (ou melhor, sobra) o lucro. Portanto, o lucro a
sobra no empreendimento aps todos os compromissos serem pagos.

O empreendedor deve, durante o desenvolvimento do plano de negcios, verificar se


o mercado em que atua de alta competitividade ou no, pois, assim, poder
calcular a margem de contribuio de cada item.

A partir de todos os dados obtidos durante a pesquisa do plano de negcios,


teremos uma determinao do ponto de equilbrio da empresa, em que ela
conhecer a sua necessidade de faturamento mensal e saber se houve lucro ou
prejuzo.

Vantagem competitiva

Para que uma empresa tenha um bom resultado nos mercados atuais, que so
extremamente competitivos, necessrio apresentar um diferencial. Temos diversas
maneiras de ter uma vantagem competitiva no plano de negcio, como: utilizar uma
estrutura mais enxuta, uma melhoria com criatividade nos processos, reduo do
custo de produo e todas essas possibilidades podem ser traduzidas em reduo
de custo do produto final ao cliente.

Para analisar se a vantagem competitiva de uma empresa est atingindo os


objetivos que foram estabelecidos, podemos usar vrios indicadores e, conforme
Chiavenato (2004), os indicadores de desempenho do negcio podem ser um fator
decisivo para o sucesso do empreendimento.

Existe uma infinidade de indicadores de desempenho que podem ser monitorados e


cada empresa deve verificar quais so os mais adequados ao seu negcio. A seguir,
citamos os mais utilizados nas empresas:

Lucratividade.

Qualidade.

Produtividade.

Eficcia.

Eficincia.

Inovao.

Qualidade de vida.

Responsabilidade social.

Ainda como vantagem competitiva, podemos citar a equipe gerencial, ou seja, as


pessoas envolvidas no projeto que esto tambm comprometidas. O empreendedor,
quando desenvolve um plano de negcios, deve desenhar o formato em que a
equipe ir trabalhar.

Equipe gerencial

Para o empreendedor a equipe gerencial (saiba mais sobre o assunto ao final da


aula) muito importante, porque as pessoas que iro atuar devem ter preparo e
qualificao para a atividade a ser desenvolvida. importante levar em conta que a
sua equipe no esteja na empresa apenas para compensaes financeiras. A
equipe gerencial deve ter compromisso com os objetivos da organizao.

A equipe de colaboradores deve ser treinada e motivada para poder atrair clientes e
bons resultados. A organizao funcional geralmente representada por
organogramas, nos quais os colaboradores ficam conhecendo a qual departamento
pertencem e como a estrutura da empresa. Para que a empresa tenha uma boa
organizao funcional necessrio planejamento organizacional.

planejamento

organizacional

da

equipe

empresarial

envolve

identificar,

documentar e designar as responsabilidades. A situao ideal que todo esse


processo seja formalizado e componha o documento da ISO 9000.

O plano de negcios deve contemplar a equipe gerencial e mostrar que as pessoas


so capazes de desenvolver o projeto, seguir o cronograma e ainda controlar o
oramento para atingir os objetivos e metas estabelecidas. No plano de negcios
deve ser colocado um breve curriculum vitae de cada membro da equipe. Nesse

mesmo documento, definimos qual funo ser desempenhada por cada


componente.

Entendimento sobre os mercados

O mercado deve ser entendido como a relao entre oferta e procura. Quando h
oferta demais, temos estoque excessivo, encalhe. Por outro lado, quando a procura
grande, h o risco de gio, desabastecimento.

Podemos definir oferta como pessoas ou empresas que desejam vender bens e
servios e procura como o ato de pessoas ou empresas desejarem comprar bens ou
servios.

O mercado em si um termo generalizado que pode ser dividido em trs


modalidades:

1. Mercado consumidor.
2. Mercado concorrente.
3. Mercado fornecedor.

Mercado consumidor

O mercado consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que, para


satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que uma empresa
vende.

O sucesso de uma empresa depende do que ela definiu como cliente, mercado alvo,
pblico alvo. Esta definio permitir identificar segmentos de mercado e os
respectivos caminhos a seguir para atender ao cliente.

Alguns critrios devem ser observados na formao da definio desse mercado:

Descrio demogrfica fundamental ao empresrio a identificao do perfil


estatstico do pblico-alvo.
Pessoa fsica Faixa etria, renda, sexo, profisso, estado civil, tamanho da
famlia, grupo tnico, escolaridade etc.
Pessoa jurdica Setor, ramo de atividade, nmero de anos em operao,
faturamento, nmero de empregados, nmero de filiais etc.
Descrio geogrfica Planejamento de atendimento mediante a rea geogrfica.
Isto pode variar do condomnio onde se mora at o planeta onde se habita.
Descrio psicolgica As atividades (o que os indivduos fazem nas horas de
folga). A preferncia em atividades de lazer.

- Os interesses o que importante para o nosso mercado consumidor.


- As opinies o que pensam nossos clientes, qual a opinio dos fatos.

A psicologia tem auxiliado muito a entender o mercado consumidor. No se trata do


diagnstico de consumo, mas da anlise sobre as razes que motivam pessoas a
comprar determinados produtos.

Descrio dos fatores decisivos para a compra:


Preo?
Prazo de pagamento?
Desconto?
Qualidade detectada pelo cliente?
Marca?
Embalagem?
Local de compra?
Garantia?

Mercado concorrente

Este mercado composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias


ou servios semelhantes queles oferecidos pela empresa que representamos ao
mercado consumidor.

A concorrncia incentiva na melhoria dos servios prestados pelas empresas.


Aprende-se muito observando o mercado concorrente. Devem-se estabelecer
prioridades e planejar a melhor maneira de obter essas informaes de forma que
possam ser analisados os seguintes critrios:
Quem so os concorrentes:

Identifique seus concorrentes ao perceber quem estar disputando as preferncias


dos mesmos clientes que voc.

No caso de uma loja de roupas, no obrigatrio que todas as lojas sejam


necessariamente concorrentes.

- Tamanho dos concorrentes Estimar o volume de vendas dos principais


concorrentes, inclusive o lder de mercado.

- Posio competitiva Os concorrentes podem ser avaliados apenas pelo fato de


que seu produto ou servio melhor. Contudo, outros fatores interferem na sua
competitividade diante da concorrncia. Talvez, eles tenham capacidade de
conseguir melhores preos junto aos fornecedores em funo do volume de
compras ou ento a marca deles mais antiga, conhecida e os clientes optem pela
credibilidade em vez do preo.

Fatores de percepo dos clientes:

- Qualidade Atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfao das


necessidades, comodidade de embalagem, imagem das empresas no mercado com
relao a esse quesito.
- Preo Qual a importncia do preo para os clientes? Qual a posio de seus
preos com relao a seus concorrentes em mdia (em %). So mais altos ou mais
baixos? Como isso ir afetar o desempenho das vendas?
- Convenincia Facilidade de acesso aos produtos, horrios de atendimento,
servios de assistncia tcnica etc.
Fatores estratgicos:

- Metas do concorrente O concorrente est satisfeito com sua posio atual?


Possui metas bem definidas? Nossas aes interferiro no alcance dessas metas,
levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou retaliaes?
- Recursos financeiros Capacidade de os concorrentes conseguirem recursos junto
a instituies financeiras.
- Poder de barganha Qual a capacidade de nossos principais concorrentes de
conseguir condies mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e
clientes?
- Parcerias estratgicas As empresas instaladas no mercado alvo apresentam uma
convivncia pacfica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais) ou,
ao contrrio, h uma disputa entre elas visando melhorar o seu posicionamento
estratgico? Como voc poder tirar proveito dessas disputas entre as empresas
lderes? Voc representar uma ameaa para as empresas instaladas? Existe
possibilidade de eles fazerem acordos estratgicos para barrar sua entrada no
mercado?
- Posio no mercado O principal concorrente um lder consolidado que procura
manter sua posio? uma empresa agressiva que deseja aumentar sua
participao no mercado? Em que se baseia a liderana desse concorrente?

Mercado fornecedor

Este mercado formado pelo conjunto de pessoas ou empresas que abastece de


matria-prima, equipamentos, mercadorias e outros materiais necessrios ao
funcionamento de nossa empresa. necessrio determinar quais so os principais
fornecedores, quais as caractersticas e de que maneira esse mercado pode afetar a
nossa competitividade e o nosso atendimento aos clientes.

Neste mercado, alguns passos so importantes para selecionar e estruturar o lado


comprador do nosso negcio:
Elaborao de uma lista dos produtos fundamentais ao funcionamento de nossa
empresa e de compra obrigatria.
Definir os bens e servios necessrios ao desenvolvimento da empresa.
Saber quais so as condies bsicas de negociao que esse mercado impe
aos compradores (quantidade mnima, prazo de entrega, prazo de pagamento,
preo etc.).
Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos estratgicos
(parcerias, busca de produtos substitutivos, acesso a novos fornecedores em
outros mercados etc.).

Indicaes de sites

- FIESP: <http://www.fiesp.org.br/> e <http://apps.fiesp.net/fiesp/newsletter/macrovisao/info-680.htm>.


- SEBRAE: <http://www.sebrae.com.br/>.
-

Portal

do

investidor:

<http://www.portaldoinvestidor.gov.br/InvestidorEstrangeiro/Dadosestatsticoseecon
micosdoBrasil/tabid/80/Default.aspx>.
- IBGE:
<http://www.ibge.gov.br/censo2010/primeiros_dados_divulgados/index.php?uf=00> e
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/stic/publicacao.pdf >.
-

PIB:

<http://academia-ane.blogspot.com/2011/02/pib-ranking-da-economia-

mundial-gdp-ppp.html>.

Saiba Mais

Equipe gerencial

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo


mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que
aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem
ainda estabelecer alianas estratgicas, a fim de garantir sua fatia de mercado.
Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, na quais uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto/servio.
Alianas promocionais, nas quais uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra.
Alianas logsticas, nas quais uma empresa oferece servios de apoio logstico ao
produto de outra.
Parcerias de preo, nas quais uma ou mais empresas adotam acordos de preos.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, preciso adotar


programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e
prazos definidos.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos


negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Equipe gerencial

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que
aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda
estabelecer alianas estratgicas, a fim de garantir sua fatia de mercadoveja texto na
ntegra. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, na quais uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto/servio.
Alianas promocionais, nas quais uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra.
Alianas logsticas, nas quais uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra.
Parcerias de preo, nas quais uma ou mais empresas adotam acordos de
preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, preciso adotar
programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos
definidos.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 10

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 10

OBJETIVO

Estudar os conceitos e caractersticas de um plano de negcios.

PLANO DE NEGCIOS: CONCEITOS E CARACTERSTICAS

O plano de negcios um documento escrito para comprovar a viabilidade de um


negcio por meio de fatores monetrios e fatores pessoais. Ele funciona como um
resumo escrito e bem elaborado para que o empreendedor atinja suas metas e
objetivos.

Esse plano um planejamento que vai encaminhar o futuro empreendedor para o


objetivo que foi descrito no documento. Mesmo com todo o planejamento pronto e
bem elaborado, ele precisa ser constantemente revisado, pois muitos fatores podem
torn-lo desatualizado.

O plano de negcios uma ferramenta de gesto utilizada para planejar e


desenvolver uma empresa em estado inicial. Segundo Chiavenato (2008), todo
empreendedor deve desenvolver o plano de negcios para no ficar no improviso.
Planejar significa buscar informaes e dados para prever o sucesso futuro. O plano
de negcios vai ajudar o empreendedor a tomar as decises corretamente.

Porque escrever um plano de negcios?

O plano de negcios deve ser escrito pelo empreendedor para esclarecer,


concentrar e verificar o desempenho do negcio. Ele proporciona um caminho a ser
seguido pelo empreendedor para atingir os objetivos estratgicos. O plano de
negcios estabelece as diretrizes para a sua empresa e, por meio dele, o
empreendedor gerencia melhor a empresa, tomando as decises corretas.

Pelo plano de negcios, tambm possvel tomar as medidas corretivas e trazer o


negcio para o roteiro escrito.

O plano de negcios pode ser usado para a apresentao a terceiros, que podem
ser os parceiros do negcio, investidores e bancos. Se o empreendedor precisar de
apoio externo, o melhor documento de vendas o plano de negcios.

Segundo Dornelas (2008), o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas


(MPE) brasileiras muito grande e pode atingir 70% nos primeiros anos de vida. O
autor cita ainda que, nos Estados Unidos, esse nmero no muito diferente no
Brasil, e pode chegar a 50% em algumas reas.

Temos, a seguir, alguns fatores que podem contribuir para que uma empresa morra:
Falta de experincia no ramo.
Falta de planejamento antes da abertura.
Pouco tempo dedicado ao estudo da viabilidade do negcio.
Estrutura inadequada.
Falta de clientes, entre outros.

Leitores do plano de negcio

So diversos os pblicos que podem ler o plano de negcios e importante que


cada um deles, por meio de seus questionamentos, faa o plano melhorar. Dornelas
(2008) cita alguns exemplos de pblicos possveis e a forma como podem auxiliar:
Internamente na empresa: gerentes, diretores, conselho administrativo e
empregados.
Fornecedores: para a compra de mercadorias, por exemplo, para justificar um
aumento no lote a ser comprado.
Investidores: pessoas com capital, pessoas jurdicas.
Bancos: para obter financiamento para novos equipamentos e mquinas.
Parceiros: conhecimento de objetivos para um trabalho conjunto.

A necessidade de atingir objetivos e metas de suma importncia para o


empreendimento, e, quando conhecemos os dados e as tendncias do mercado,
podemos planejar o futuro com uma grande margem de acerto.

Necessidade do plano de negcio

Para abrir um negcio, necessrio que voc tenha um projeto em mente e, alm
disso, para Chiavenato (2004), tambm necessrio que voc tenha a vontade de
coloc-lo em prtica. como se voc fosse um piloto de avio e, antes de cada
viagem, no fizesse um plano de voo nem o clculo de combustvel.

O plano de negcios uma ferramenta que funciona como um checklist no qual o


empreendedor faz um roteiro para o sucesso do empreendimento. Esse plano passa
por uma srie de itens e acaba sendo um roteiro seguro para o empreendedor. Veja
quais so os principais tpicos do plano de negcios citados por Chiavenato (2004):
ramo de atividade, mercado consumidor, mercado fornecedor, mercado concorrente,
produtos/servios, localizao, processo operacional, previso de produo e
vendas, anlise financeira.

A necessidade de um plano de negcios se torna mais forte quando o


empreendedor necessita de uma ferramenta de venda ou uma ferramenta para
gerenciamento da empresa.

Para Dornelas (2008), o plano de negcios importante como suporte para a


divulgao e venda de uma ideia ou de um projeto. A necessidade desse plano se
torna visvel quando o empreendedor precisa convencer um pblico-alvo para a
venda de uma ideia e esse pblico-alvo pode ser um investidor ou parceiro do
negcio.

O checklist do plano de negcios j um roteiro para a venda do projeto e, quando o


empreendedor precisa fazer uma apresentao a esse pblico, o roteiro de grande

ajuda, pois explica racionalmente todo o projeto.

Para o plano de negcios funcionar como ferramenta de gerenciamento


necessrio que toda a equipe interna conhea os objetivos e metas da organizao.
Uma forma de uso interno quando todos conhecem, sabem as etapas e procuram
seguir o cronograma do plano de negcios. Nesta fase de uso do plano de negcios,
devemos usar uma funo da administrao conhecida como controle. O controle
vai fazer com que o empreendedor saiba quando deve fazer uma ao corretiva ou
no.

Acesse o ambiente virtual de aprendizagem UNINOVE para visualizar o roteiro de


elaborao do plano de negcios.

Saiba Mais

A deciso s 30% do projeto. Essa frase pertence a um dos empresrios mais


bem-sucedidos do momento: Henrique Meirelles, o presidente do FleetBoston Global.
Portanto, lembre-se que boas ideias no valem nada sem competncia para
implement-las com sucesso. Para comear bem e garantir os primeiros 30%, voc
deve organizar e analisar muito bem o seu projeto. Pense nos seguintes itens:
Quais so os pontos fortes e fracos do projeto?
Quem so os seus futuros clientes e quais suas caractersticas?
Voc tem certeza de que existe demanda de mercado para o seu produto ou
servio?
Quanto tempo e dinheiro voc precisa para atingir os objetivos? Como seu
negcio dar lucro?
Quais so e como trabalham seus concorrentes?

Saiba Mais

A Babson College considerada uma das melhores escolas de empreendedores


dos Estados Unidos. Um dos ensinamentos prediletos de l: Eles vo fracassar.
Tudo bem.

Portanto, nunca descarte a possibilidade de ter um plano B. Ele vai dar mais fora
para voc se recuperar de um eventual tombo. Os deslizes no comeo do
empreendimento so normais, mas, para diminuir as chances de erro, tenha sempre
isso em mente:

1. No jogue fora o seu Business Plan.

Lembra-se dos velhos questionamentos que voc fazia sobre seu projeto? Continue
questionando para manter seu projeto alinhado com a realidade.

2. A prioridade no so os investidores.

Muitos empresrios erram ao lanar aes que fazem fortuna e se esquecem de


criar negcios sustentveis e uma boa rede de clientes.

3. Conhecimento pra que te quero!

Nunca pare de aprender. Alis, nem pense nisso. Uma pesquisa da consultoria
americana Dun & Bradstreet revelou que a maioria dos novos projetos quebra pela
falta de conhecimento dos mentores.

4. Divirta-se, esse projeto seu!

Finalmente voc tem o controle total sobre sua carreira. Trabalhar 100% motivado
sempre melhor, no ?

Indicaes de sites

Acesse o site do Sebrae/SP em parceria com a Fiesp e conhea o programa SPPlan, que auxilia os empreendedores na elaborao de um plano de negcios:
<http://www.fiesp.com.br/competitividade/empresarial/plan.aspx>.

Como

elaborar

um

plano

de

negcios:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006
FF4BA/$File/NT000361B2.pdf>.

Como

elaborar

uma

pesquisa

de

mercado:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/D59AC01A81EE8E09032571FE0
06783DF/$File/NT000B4E76.pdf>.

Como

elaborar

controles

financeiros:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/47A3FD6ADC6D1902032571400
06C9B68/$File/NT000AF76E.pdf>.

Como

elaborar

um

plano

de

marketing:

<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/1947E3304928A275032571FE00
630FB1/$File/NT000B4E62.pdf>.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.


PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Tcnicas de apresentao de um plano


de negcios
a. Plano de negcio a ser elaborado em grupos de alunos, para aplicao
prtica dos conceitos desenvolvidos em sala de aula.
b. Cada item do plano ser desenvolvido seguindo cronograma previamente
estabelecido e sob orientao do professor.
c. Este trabalho ser considerado item indispensvel na avaliao do aproveitamento da disciplina Empreendedorismo.

Tpicos do plano:
1. Folha de rosto a ser elaborada de acordo com a metodologia adotada pelos trabalhos cientficos.
2. Sumrio (no mnimo uma pgina):
- Uma descrio sucinta sobre o setor escolhido.
- As razes que o levam a acreditar neste negcio (lembrar das frmulas para a identificao de oportunidades de negcios).
3. Conceito do negcio:
- Descrever sucintamente: que necessidades deseja atender, qual o
grupo de clientes (quanto mais focalizado melhor) e quais os produtos
e/ou servios sero objeto do negcio (em linhas gerais).
4. Plano de marketing:
4.1. Produtos e servios:
- Descrever os produtos e servios que sero oferecidos, destacando

pg. 1

Empreendedorismo

as caractersticas principais e em especial os fatores de diferenciao


(benefcios desejados pelos clientes e componentes).
4.2. Segmentao e dimensionamento do mercado:
- Descrever em linhas gerais o segmento de mercado escolhido, indicando as principais caractersticas do grupo de clientes foco e suas
delimitaes (geogrficas, demogrficas, scioeconmica, outras).
- Informar algumas dimenses do mercado (total de clientes em potencial).
4.3. Localizao do empreendimento:
- Descrever as caractersticas da localizao e do imvel ideal para a
instalao do negcio, considerando os diversos aspectos abordados
(potencial do mercado, reas e espaos necessrios, acesso, visibilidade etc.),
4.4. Anlise da concorrncia:
- Identificar os principais concorrentes diretos.
- Elaborar quadro comparativo em relao ao atendimento dos fatores
de sucesso do setor: fornecedores X empreendimento estudado.
- Destacar os pontos fortes e fracos do empreendimento em relao a
seus concorrentes.
4.5. Estratgias competitivas:
- Definir a poltica de preos que ser praticada (considerar: clientes
foco, diferenciao dos produtos e servios, margens desejadas etc.).
- Definir a poltica de comercializao (prazos e formas de pagamento, descontos, comisses).
- Definir como ser efetuada a comercializao e entrega dos produtos (canais de distribuio).

pg. 2

Empreendedorismo

- Definir com ser efetuada a divulgao do empreendimento e que


veculos sero utilizados.
- Especificar outras estratgias que voc utilizar para competir no
mercado.
5. Plano operacional:
5.1. Descrio do fluxo operacional do empreendimento:
- Identifique os principais fornecedores: quem so eles, que itens fornecem, prazos de entrega, condies de pagamento, localizao etc.
- Descreva o processo produtivo, identifique prazos de fabricao,
custos de produo e aspectos crticos da operao.
- Faa uma anlise do processo e prazos de entrega dos produtos e
servios, prazo mdio de recebimento, despesas comerciais (fretes,
comisses, embalagens etc.).
5.2. Instalaes e equipamentos necessrios:
- Relacione os equipamentos e mobilirios necessrios, indicando
quantidades e valores.
- Relacione as benfeitorias e investimentos necessrios, com estimativas de gastos.
- Indique outros gastos pr-operacionais.
- Anexo:
Cronograma dos principais eventos pr-operacionais, contendo
em cada atividade: tempo para a realizao, pr-requisitos e
cronograma.
Layout das instalaes.

pg. 3

Empreendedorismo

5.3. Estrutura organizacional:


- Relacione as principais funes/atividades do empreendimento.
- Identifique dentre estas as que so crticas para o sucesso do empreendimento.
- Dimensione a equipe necessria: cargos, perfil, quantidades e salrios.
- Anexo: organograma.
5.4. Estrutura jurdica:
- Indique o tipo de entidade jurdica do empreendimento (micro empresa, ltda. etc.).
- Informe a composio societria e qualificao dos scios.
- Anexo: minuta de contrato social.
6. Avaliao econmica e financeira
6.1. Relatrios econmicos e financeiros:
- Elabore para o primeiro ano do empreendimento os seguintes relatrios, com valores projetados, ms a ms: fluxo de caixa e demonstrativo de resultados.
- Elabore para os quatro primeiros anos do negcio os seguintes relatrios, com valores projetados, ano a ano:
Demonstrativo de resultados.
Balano patrimonial, destacando os valores de capital de giro e
capital empregado.
Demonstrativo de origem e aplicao de recursos.

pg. 4

Empreendedorismo

Importante:
a. Os valores considerados nos relatrios (estimativas de vendas, recebimentos, investimentos, despesas etc.) devem estar consistentes
com os demais tpicos do Plano de Negcio.
b. Seguir modelos de relatrios desenvolvidos em sala de aula.
6.2. Estudo de viabilidade econmica e financeira:
- Com base nos relatrios acima, calcular os seguintes ndices e indicadores de avaliao do empreendimento: ponto de equilbrio (ano a
ano), necessidade mxima de recursos, valor presente lquido, taxa
interna de retorno, Roce, Play-back.
7. Concluso:
Consideraes finais sobre a viabilidade comercial, operacional, econmica
e financeira do empreendimento estudado, assim como sobre eventuais
riscos identificados.
8. Bibliografia:
Citar a bibliografia/fonte consultada para a elaborao do plano de negcio.

pg. 5

Empreendedorismo

pg. 6

Empreendedorismo

pg. 7

Empreendedorismo

pg. 8

Empreendedorismo

Dicas
A Babson College considerada uma das melhores escolas de empreendedores
dos Estados Unidos. Um dos ensinamentos prediletos de l: Eles vo fracassar.
Tudo bem. Portanto, nunca descarte a possibilidade de ter um plano B. Ele vai dar
mais fora para voc se recuperar de um eventual tombo. Os deslizes no comeo do
empreendimento so normais, mas, para diminuir as chances de erro, tenha sempre isso
em mente:
1. No jogue fora o seu Business Plan.
Lembra-se dos velhos questionamentos que voc fazia sobre seu projeto?
Continue questionando para manter seu projeto alinhado com a realidade.
2. A prioridade no so os investidores.
Muitos empresrios erram ao lanar aes que fazem fortuna e se
esquecem de criar negcios sustentveis e uma boa rede de clientes.
3. Conhecimento pra que te quero! Nunca pare de aprender.
Alis, nem pense nisso. Uma pesquisa da consultoria americana Dun &
Bradstreet revelou que a maioria dos novos projetos quebra pela falta de
conhecimento dos mentores.
4.Divirta-se, esse projeto seu!
Finalmente voc tem o controle total sobre sua carreira. Trabalhar 100%
motivado sempre melhor, no ?

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 11

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 11

OBJETIVOS

Apresentar a primeira parte do plano de negcios. Descrever a capa, o sumrio e,


principalmente, o sumrio executivo. Destacar a importncia do sumrio executivo
dentro do plano de negcios.

PLANO DE NEGCIOS

Como j citamos, o plano de negcios um documento que aborda todas as etapas


de um empreendimento e pode ser elaborado por um empreendedor interno ou
externo. O plano de negcios tem um formato prprio e muito importante que seja
apresentado dentro de um padro aceito por todos.

Todo negcio, quando visualizado a partir de um documento estruturado para


demonstrar a viabilidade de uma empresa, ter o respeito daqueles que tiverem
acesso ao documento.

Como elaborar o plano de negcios

De acordo com Chiavenato (2004), para a elaborao completa de um plano de


negcios para uma empresa, o empreendedor deve ter plena conscincia de todo o
processo de planejamento.

No se pode esquecer de que o plano de negcios um projeto que ir se tornar


realidade e, por esse motivo, deve ser desenhado para que as pessoas possam
atender aos requisitos de viabilidade da empresa.

Diversos itens fazem parte do plano de negcios e sempre que o empreendedor


escrever esse documento ter um caminho a seguir. Veja abaixo os itens:

Sumrio executivo.
Anlise completa do setor.
Relatrios financeiros.
Plano estratgico.
Plano de marketing.
Plano operacional.
Estrutura da empresa, dentre outros.

O plano de negcios pode ter nveis de detalhamentos diferentes, dependendo do


projeto a ser desenvolvido e do empreendedor que est escrevendo o documento.

Capa

Para Dornelas (2008), a capa uma importante parte do plano de negcio, pois todo
investidor ou parceiro no negcio tem o primeiro contato por meio dela, e, se no
estiver adequadamente apresentvel, o resultado pode ser a no abertura do
documento para anlise.

Sumrio

necessrio que todas as partes possam ser encontradas rapidamente e o


empreendedor dever apresentar no sumrio todas as partes que foram escritas,
ou seja, os ttulos e subttulos devem estar expostos dentro da ordem de pginas do
documento.

Sumrio executivo

a principal parte do plano de negcios. O investidor ou parceiro do negcio


somente continuar a ler o trabalho se o sumrio executivo estiver atraente. Dolabela
(2008) acredita que o sumrio executivo deve ser escrito com muito cuidado e deve
ser revisto muitas vezes. O sumrio executivo deve ser dirigido ao pblico-alvo, deve
conter as principais informaes do negcio e tambm ser a ltima parte a ser

escrita, afinal necessrio conhecer todo o projeto para escrever um convincente


resumo.

O sumrio executivo sugerido pelo portal http://www.planodenegocios.com.br est


descrito a seguir:
Conceito do negcio e oportunidade.
Mercado e competidores.
Equipe de gesto.
Produtos/servios e vantagens competitivas.
Estrutura e operaes.
Marketing e projeo de vendas.
ndices e projeo financeira.
Oferta/necessidade de aporte de recursos.

O tamanho do plano de negcios muito discutido, pois cada projeto dever ser
trabalhado de acordo com as suas aplicaes e suas necessidades de
desenvolvimento e aplicabilidade.

Podemos observar que o sumrio executivo deve tomar de 10 a 15 minutos do tempo


de um leitor, o tamanho ideal dever ser de duas a trs pginas e os tpicos citados
estaro focados nos objetivos de cada leitor.

O plano de negcios deve ser apresentado a diversos leitores e, como cada um tem
um foco diferente, necessrio fazer uma abordagem de cada item com maior
nfase ou maior atratividade.

Se o gerente de um banco vai analisar o documento, ficaremos com uma grande


nfase nos ndices e projees financeiras e lgico que ser revisto e melhorado
muitas vezes.

Se o nosso principal fornecedor vai analisar o plano de negcios, a nfase ser


focada e distribuda em vrios itens, mas ter uma grande ateno na projeo de
vendas da empresa.

Saiba Mais

Empatia

Segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras pessoas, ou seja,


uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa, e no prpria
situao.

O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo alemo
Theodor Lipps (1851-1914), para indicar a relao entre o artista e o espectador
que projeta a si mesmo na obra de arte.

Na Psicologia e nas neurocincias contemporneas, a empatia uma espcie de


inteligncia emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva relacionada
capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas; e a
afetiva relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da
observao da experincia alheia. Pesquisas indicam que a empatia tem uma
resposta humana universal, comprovada fisiologicamente. Dessa forma, a empatia
pode ser tomada como causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o
indivduo a tomar atitudes altrustas.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em


negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Empatia
Segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras pessoas, ou seja,
uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa, e no prpria situao.
O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo alemo
Theodor Lipps (1851-1914), para indicar a relao entre o artista e o espectador que
projeta a si mesmo na obra de arte.
Na Psicologia e nas neurocincias contemporneas, a empatia uma espcie
de inteligncia emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva relacionada
capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas; e a afetiva
relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia. Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana
universal, comprovada fisiologicamente. Dessa forma, a empatia pode ser tomada como
causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o indivduo a tomar atitudes
altrustas.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 12

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 12

OBJETIVOS

Apresentar os principais tpicos que abordam o conceito de empreendimento e as


respectivas tipologias de negcios. Descrever a teoria sobre o empreendedor
externo, ou seja, o empresrio que atua diretamente na empresa que possui.

PLANO DE NEGCIOS

Nessa etapa do plano, devemos descrever como ser ou a empresa que estamos
escrevendo o documento. Ns tambm podemos desenvolver um plano de negcios
para uma unidade de negcios na empresa em que se est atuando, portanto,
podemos estar empregados, pois a nossa capacidade de empreender ainda assim
ser extremamente til.

Descrio da empresa

A descrio da empresa uma parte que envolve a apresentao dela e necessrio


tomar o cuidado de no cometer excesso ou falta de informaes.

Esse tpico dividido em diversas etapas, so elas:


Misso da empresa

A misso da empresa descreve a razo de a empresa existir. Ela tem foco nos
clientes, produtos e servios a serem desenvolvidos.

Viso da empresa

A viso da empresa descreve onde a empresa vai estar em um futuro que pode ser
trs, cinco e dez anos. A viso deve ser difcil de atingir, mas no impossvel. a

viso que dir para todos os colaboradores e parceiros qual o caminho a ser seguido
pela empresa.
Estrutura organizacional e legal

A estrutura da empresa um dos itens de maior importncia para o leitor do plano


de negcios, aqui demonstramos como o funcionamento da empresa, quais so as
participaes de cada scio.

A diviso de responsabilidades dentro do plano de negcios faz o investidor ou


parceiro saber que os processos sero executados de forma racional e planejada.

necessrio apresentar a especificao da forma jurdica. Especificar se a empresa


ser uma sociedade annima ou limitada. Aproveite e apresente como ser a
estrutura da empresa: micro, pequena ou mdia empresa. Qual ser o capital da
empresa e como estar dividido entre os scios.

Mesmo em empresas menores, onde o nmero de pessoas menor e o


administrador pode acumular vrias funes, necessrio descrever essa
informao no plano de negcios. Afinal, a grande maioria das empresas nasce
pequena e o dono geralmente acaba desenvolvendo a maior parte das tarefas.

Enquanto a empresa cresce e aumenta o nmero de pessoas internamente, o


empreendedor vai mudando a estrutura do organograma.

A seguir, temos um exemplo de organograma.

De acordo com Dornelas (2008), alguns leitores do plano de negcios, logo aps o
sumrio, vo direto para o curriculum vitae dos scios, pois sem uma equipe de
primeira linha a empresa dificilmente ser vivel. Pessoas com experincias,
conhecidas e comprovadamente competentes nas suas reas do maior
credibilidade ao projeto.

Parceiros

Descrever quais so os nossos principais parceiros que agregam valor ao produto


ou servio e quais as estratgias em conjunto.

Conforme cita Dolabela (2008), estabelecendo metas e objetivos em conjunto com


os parceiros estratgicos, o empreendedor pode conseguir que a empresa cresa
muito mais rapidamente. Os parceiros estratgicos de uma empresa podero ser um
fornecedor, um cliente ou uma empresa terceirizada.

Localizao e estrutura da empresa

Nessa parte do plano de negcios, temos de citar a localizao da empresa, mesmo


que depois detalhemos mais no plano de marketing. Devemos levar em conta se a
empresa precisa de um ponto comercial movimentado ou mesmo de um ponto
comercial central. O objetivo de escolher um ponto corretamente que o local em
que a empresa for existir fisicamente deve, obrigatoriamente, atender aos requisitos
do investimento monetrio.

Uma empresa no deve se estabelecer em uma avenida principal se o seu produto


no requerer esse espao, pois estaria jogando dinheiro fora, tendo em vista que os
locais de maior movimento normalmente so mais caros. Sempre deve ser analisado
o custo benefcio do local, isto , nem sempre o menor preo o que trar melhor
resultado para empresa.

Faa uma lista dos possveis lugares em que poderia ser montada a empresa, faa
uma classificao desses lugares e justifique sua preferncia por um determinado
local. No final do plano de negcios, voc pode colocar uma planta do imvel como
anexo.
Descrio

Nesse item do plano de negcios, voc pode colocar muitos outros itens, mas
sempre procure demonstrar que o empreendimento ter as pessoas certas
(qualificadas e experientes) para o sucesso do negcio. Podemos ter um item em que
conste a contabilidade, pois o empreendedor deve ser bem orientado por um
escritrio nessa rea e tambm deve ser de confiana e referncia para outros
pares.

Pode ser citado se a empresa tem seguro, qual o modelo, qual seguradora e quais
itens esto cobertos por ela, como prdio, matria-prima, produto acabado,
transporte etc.

Aspectos ligados segurana do negcio podem ser incorporados, pois um grande


nmero de empresas tem problemas em consequncia da desonestidade de seus
funcionrios. A segurana pode ser em relao aos produtos, mas tambm em
relao s informaes que transitam pela empresa.

Por ltimo, ser necessrio citar os terceiros, que podero ser uma empresa de
treinamento, um escritrio de engenharia, empresa que fornece alimentao ou
outros. Cada empresa tem suas peculiaridades e cada uma ter de desenvolver os
terceiros dentro de uma necessidade nica da empresa.

Saiba Mais

Agarre sua chance

Uma pesquisa feita por Voc S.A., com 26 governos estaduais e o Distrito Federal,
revelou timas oportunidades de negcios por todo o pas. As reas de biotecnologia,
ecoturismo, produtos naturais, informtica e tecnologia foram as que mais se
destacaram. Confira o mapa da mina para os empreendedores:

Biotecnologia Os polos de biotecnologia brasileiros seguem a tendncia mundial


de crescimento. S o SoftBank Corp anunciou recentemente que vai investir 120
milhes de dlares em fundos de empreendimento para empresas norte-americanas
e europeias. As empresas do polo de biotecnologia mineiro, lugar onde o setor mais
se destacou, cresceram quase 50% no ano passado e j h iniciativas desse
mercado no Rio de Janeiro e em Porto Alegre. No se esquea tambm de So
Paulo e suas descobertas na rea do genoma.

Ecoturismo S em 1996 a atividade fez girar mundialmente 260 bilhes de dlares.


Isso corresponde a mais de um tero do PIB brasileiro na mesma poca. Naquele
ano, o Brasil faturou apenas 70 milhes de reais com o ecoturismo. Sobram boas
opes para serem exploradas, como a Amaznia, o Pantanal, centenas de praias e

parques nacionais. As iniciativas em vigor apenas arranham a superfcie do total de


possibilidades existentes.

Produtos naturais Essa tambm uma rea em que o Brasil possui um


diferencial competitivo. O mercado mundial de produtos biotecnolgicos movimenta
entre 470 bilhes a 780 bilhes de dlares por ano. Para se ter uma ideia, o IBAMA,
com o IPEA, estima que o valor da biodiversidade da Amaznia de 2 trilhes de
dlares. H uma enorme quantidade de genes com potencial ainda no explorado.

Informtica/tecnologia O comrcio mundial na internet vai crescer de 657 bilhes


de dlares neste ano para 6,8 trilhes em 2004. As cidades de So Paulo, Rio de
Janeiro, Belo Horizonte e Campinas j possuem polos de desenvolvimento na rea.
Outras cidades, como Fortaleza, Campina Grande, Salvador, Ilhus, Santa Rita do
Sapuca, Blumenau e So Leopoldo tambm esto apostando suas fichas.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo

Agarre sua chance


Uma pesquisa feita por Voc S.A., com 26 governos estaduais e o Distrito Federal,
revelou timas oportunidades de negcios por todo o pas. As reas de biotecnologia,
ecoturismo, produtos naturais, informtica e tecnologia foram as que mais se destacaram. Confira o mapa da mina para os empreendedores:
Biotecnologia Os polos de biotecnologia brasileiros seguem a tendncia mundial de crescimento. S o SoftBank Corp anunciou recentemente que vai investir 120
milhes de dlares em fundos de empreendimento para empresas norte-americanas e
europeias. As empresas do polo de biotecnologia mineiro, lugar onde o setor mais se
destacou, cresceram quase 50% no ano passado e j h iniciativas desse mercado no
Rio de Janeiro e em Porto Alegre. No se esquea tambm de So Paulo e suas descobertas na rea do genoma.
Ecoturismo S em 1996 a atividade fez girar mundialmente 260 bilhes de dlares. Isso corresponde a mais de um tero do PIB brasileiro na mesma poca. Naquele
ano, o Brasil faturou apenas 70 milhes de reais com o ecoturismo. Sobram boas opes
para serem exploradas, como a Amaznia, o Pantanal, centenas de praias e parques
nacionais. As iniciativas em vigor apenas arranham a superfcie do total de possibilidades
existentes.
Produtos naturais Essa tambm uma rea em que o Brasil possui um diferencial competitivo. O mercado mundial de produtos biotecnolgicos movimenta entre 470
bilhes a 780 bilhes de dlares por ano. Para se ter uma ideia, o IBAMA, com o IPEA,
estima que o valor da biodiversidade da Amaznia de 2 trilhes de dlares. H uma
enorme quantidade de genes com potencial ainda no explorado.
Informtica/tecnologia O comrcio mundial na internet vai crescer de 657
bilhes de dlares neste ano para 6,8 trilhes em 2004. As cidades de So Paulo, Rio de
Janeiro, Belo Horizonte e Campinas j possuem polos de desenvolvimento na rea. Outras cidades, como Fortaleza, Campina Grande, Salvador, Ilhus, Santa Rita do Sapuca,
Blumenau e So Leopoldo tambm esto apostando suas fichas.

pg. 1

Empreendedorismo
Aula 13

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 13

OBJETIVOS

Apresentar como os produtos ou servios devem ser abordados no plano de


negcios. Estudar tambm quais so as fases de desenvolvimento dos produtos:
lanamento, crescimento, maturidade e declnio. Refletir sobre as principais
questes referentes a produtos ou servios a serem abordadas no plano de
negcios.

PLANO DE NEGCIOS PRODUTOS E SERVIOS

Produtos e servios

A criao de novos produtos ou novos servios o que torna o empreendedorismo


uma grande fora para manter em funcionamento o mercado.

Fazer o produto ou servio ser plenamente entendido por meio do plano de


negcios um desafio que o empreendedor ter de vencer. Afinal, sabemos que
a competio, decorrente da inovao tecnolgica e da mudana de mercados, um
fator dominante em um nmero cada vez maior de mercados de produtos
industriais e de servios. Empresas e pases tm intensificado seus esforos na
busca de novas trajetrias tecnolgicas.

Para a conquista de novos mercados necessrio que o empreendedor trabalhe


para o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.

Para Dornelas (2008), o produto ou servio que o novo empreendimento ir oferecer


uma tarefa muito complexa, pois nessa etapa do plano de negcios dever
estabelecer as estratgias para aplicao do novo produto ou servio no mercado.
Nessa apresentao, o empreendedor dever ter foco nas qualidades do produto ou
servio, como explicar quais os diferenciais de mercado, quais as melhores
condies de trabalho, entre outros detalhes.

Uma parte importante conhecer se a sua capacidade instalada est devidamente


dimensionada para que no primeiro ano de vida no ocorra ociosidade ou
desperdcio de recursos (humanos, materiais e financeiros). No plano de negcios,
voc deve colocar o tamanho das instalaes, a quantidade de funcionrios e o
volume de atendimentos que eles podero fazer, dentre outras variveis que achar
necessrio.

Apresentao do produto ou servio

Aqui, importante indicar os produtos/servios a serem fabricados/prestados, seus


principais aspectos funcionais, usos principais e secundrios. Enfim, deve-se
questionar e responder a todos os aspectos dos produtos que determinam a sua
necessidade e uso pelo mercado consumidor.

O plano de produtos/servios pode ser mais bem demonstrado se o empreendedor


colocar uma fotografia, um desenho ou mesmo disponibilizar um prottipo para o
leitor. Para fundamentar ainda mais o trabalho de convencimento, poder apresentar
os resultados de testes e relatrios sobre o desenvolvimento dos materiais e
servios executados.

A seguir, algumas questes a serem respondidas no plano de produtos/servios.

Qual produto/servio ser oferecido? Resposta: Colocar nome e aplicabilidade do


item.
Qual a aparncia do produto? Resposta: Detalhar o mximo possvel, pois nem
sempre o leitor ou investidor ter como visualizar o que est na cabea do
empreendedor, se possvel colocar (como citado acima) uma foto, desenho ou
prottipo.
Quais as caractersticas nicas dos produtos/servios? Resposta: Colocar a
singularidade do seu negcio. Buscar ter pelo menos uma nica diferena em
relao ao que o mercado normalmente apresenta.

Quais os riscos de obsolescncia dos produtos/servios? Resposta: Dizer aqui


qual o tempo de vida til do seu produto/servio, ou seja, quanto tempo o
mercado ainda ir necessitar da sua empresa.
Como o produto/servio poder ser avaliado ou certificado pelos rgos
competentes? Resposta: Analisar quais leis devem ser atendidas pelos seus
produtos/servios e providenciar os testes e certificaes para adicionar no plano
de negcios.

Pode-se, na atualidade, colocar mais questionamentos sobre a empresa e o meio


ambiente, a empresa e a comunidade e tambm outros questionamentos que o
empreendedor julgar necessrio para o seu empreendimento.

Ciclo de vida do produto

importante que o empreendedor conhea o ciclo de vida do seu produto/servio,


que comea no lanamento e caminha para o crescimento, maturidade e declnio. A
seguir esto as quatro etapas do ciclo de vida do produto.

Lanamento Essa primeira etapa mais difcil em razo das despesas iniciais
de produo ou a preparao da equipe de servios serem maiores, e da fixao
de marca no mercado ser muito maior no incio do projeto.
Crescimento quando o aumento das vendas maior e atinge o objetivo do
plano de negcios e o empreendedor obtm lucro. Tambm ocorre um aumento
da demanda.
Maturidade Nessa fase as vendas se estabilizam e o crescimento se torna
menor. Em consequncia desse fator, ocorre a necessidade de diminuio dos
preos e o empreendedor sente que o negcio somente cresce de acordo com a
elevao de mercado.
Declnio o momento decisivo em que o empreendedor deve pensar sobre a
inovao dos produtos/servios ou sobre a possibilidade de retirar o
produto/servio do mercado.

De acordo com Dolabela (1999), necessrio conhecer em que fase se encontra


seu produto. Se o empreendedor conhecer a fase do produto/servio, poder tomar
medidas para que a fase de crescimento seja a maior possvel e para que o produto
no chegue fase de declnio.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 14

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 14

OBJETIVOS

Apresentar os principais conceitos de mercado e estudar a segmentao dele.


Analisar os competidores e destacar os principais questionamentos sobre a anlise
dos concorrentes

PLANO DE NEGCIOS: MERCADO E COMPETIDORES

Mercado anlise

O plano de negcios deve apresentar as principais caractersticas do mercado que a


empresa ir atuar e as estratgias de marketing que devem ser adotadas para
aperfeioar o desempenho organizacional.

O empreendedor um visionrio que detecta ou cria as necessidades, detecta


carncia no suprimento das necessidades humanas ou at cria hbitos de consumo.
Com isso, movimenta o mercado, faz o mundo mudar e tudo parece estar em
constante evoluo.

Para Dornelas (2008) importante estudar os principais dados do mercado dos


quais a empresa participar, j que o empreendedor precisa conhecer de perto tudo
o que se relaciona com o ambiente em que est inserido.

Trs itens so importantes para uma boa anlise de mercado, so eles:

1. Ambiente.
2. Concorrncia.
3. Perfil do consumidor

Para Chiavenato (2004), quando se tem um bom detalhamento nesse item do plano
de negcios, o mercado recompensa esse empreendedor de oportunidades com

viso de futuro, porque a estratgia pode ser exatamente essa oportunidade; ele
criador de solues e criativo, criador de inovaes, zeloso no atendimento ao
cliente, sabendo gerir muito bem o seu negcio porque profundamente profissional
e atua com seriedade.

Segundo Degen (1989), no mercado existem negcios que so iniciados pelo


empreendedor ao explorar uma oportunidade. O sucesso do negcio est
exatamente na habilidade de evitar seu esgotamento, ampliando at o negcio se
estabilizar.

Muitas vezes, o empreendedor analisa e observa o mercado e tem o feeling de


identificar quais so as necessidades dele e, como um ser criativo, cria a ideia. S
aps o empreendedor coloc-la em prtica ela se transforma em oportunidade.

Segmentao de mercado

A segmentao de mercado faz o empreendedor conhecer o mercado em que atua


e ter o conhecimento das principais caractersticas do negcio. nela que se define
como ser o consumidor dos seus produtos/servios.

Na segmentao de mercado (saiba mais sobre o assunto ao final da aula)


necessrio ter conhecimento de dados numricos, ou seja, preciso ter um
conhecimento mais abrangente e, conforme citado por Dornelas (2008), importante
que a anlise de mercado tenha dados qualitativos e quantitativos.

Para a construo de uma anlise de mercado preciso ter em mente respostas a


diversas perguntas que influenciam em nossa empresa. A seguir, alguns itens
importantes para essa pesquisa:

Como influenciado o comportamento do consumidor? Para responder a essa


questo, a cultura, o comportamento social, o comportamento pessoal e as questes
psicogrficas devem ser considerados.

Para a anlise de mercado, temos de estudar tambm os fatores geogrficos,


comportamentais, tecnologia, tamanho etc. O empreendedor pesquisa quais grupos
so mais atrativos para a empresa e determina qual mercado alvo foi selecionado
para compor o perfil dela.

Esses dados devem ser complementados, como o tamanho do mercado alvo, quanto
do mercado voc espera obter para compor o faturamento, quais benefcios os
clientes esperam obter com seus produtos/servios.

Competidores anlise da concorrncia

muito importante que os competidores sejam devidamente identificados no


mercado em que est sendo elaborado o plano de negcios. Conhecendo a
concorrncia, as decises estratgicas ficam mais fceis e mais realistas.

Como sempre, algumas perguntas devem ser respondidas para que tenhamos uma
boa identificao de nossos competidores no mercado.
Onde esto os concorrentes de mercado?
Quais so os principais concorrentes?
Em qual estgio tecnolgico voc se encontra em relao aos concorrentes?
Como sua empresa pode ser comparada dos concorrentes?
Qual sua expectativa de crescimento em relao ao crescimento do concorrente?

Para que o plano de negcios esteja bem elaborado necessrio que a anlise do
concorrente seja a mais abrangente possvel e para isso podemos fazer uma anlise
do produto/servio (estratgia, comparaes, imagem que o consumidor tem do
produto/ servio, inovao, dentre outros), preo (estratgia, comparao de preo,
margens de lucro em relao ao concorrente), praa (localizao do concorrente,
comparao da localizao em relao ao concorrente, espao para crescimento),
promoo (como o concorrente faz divulgao, quanto ele investe em propaganda,
qual a mensagem dele), gerenciamento (como o concorrente administra sua equipe

gerencial, faixa salarial do concorrente, como o concorrente recruta seus


colaboradores), finanas (quanto o negcio do concorrente lucrativo, qual o volume
de vendas, qual a participao de mercado). Vamos estudar os 4 Ps na prxima
aula.

Toda essa anlise da concorrncia deve ser feita antes de a empresa colocar o
produto/servio no mercado e cada empreendedor tem uma metodologia prpria
para fazer essa pesquisa de mercado. No se trata simplesmente de uma
espionagem de concorrente, mas de uma ferramenta que posicionar o
empreendedor para que sua empresa tenha uma condio de concorrer no
mercado.

Conhecendo o concorrente, podemos saber como ser a reao dele quando o novo
produto entrar no mercado, afinal, a concorrncia uma disputa entre dois produtos/
servios que atendem ao mesmo pblico-alvo. Uma anlise muito importante pode
ser estudar os pontos fortes e fracos de cada um dos concorrentes.

Saiba Mais

Segmentao de mercado: uma diviso de mercado em pequenos grupos e


pode ser geogrfica, demogrfica, psicogrfica e comportamental.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.


PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 15

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 15

OBJETIVO

Apresentar o plano de marketing e estudar os 4 Ps do marketing. Analisar o produto,


praa, preo e promoo dentro dos critrios e abordagem do marketing.

PLANO DE MARKETING

Para que o plano de negcios se torne um sucesso preciso conhecer o mercado,


para isso, necessrio fazer uma pesquisa e procurar informaes sobre o mercado
em que a empresa est inserida. Os mercados a serem pesquisados, normalmente
necessrios para o plano de marketing, so: o mercado fornecedor, o mercado
concorrente e o mercado consumidor.

Market, em ingls, significa mercado. O marketing significa o mercado em movimento.


Quando fazemos um estudo de marketing, estamos acompanhando esse
movimento, isso quer dizer que acompanhamos quando aparece um novo
concorrente, uma alta de preos, uma mudana de mercado. O mercado no para e
estamos sempre nos transformando e nos adaptando a ele.

O plano de marketing ajuda o empreendedor a encontrar as necessidades do


consumidor e tambm a entender a melhor forma de satisfaz-las. O plano de
marketing no esttico, afinal, o mercado no para e o empreendedor deve estar
atento e usar os melhores mtodos para ficar atualizado.

Para Chiavenato (2004), marketing pode ser considerado como aes que precisam
ser tomadas para criar produtos/servios e coloc-los no mercado, no local, preo,
quantidade e prazo. O principal foco do marketing o cliente.

Quando o empreendedor elabora o plano de negcios, j procura determinar qual


ser o principal atributo de mercado para atender ao cliente. O atributo poder ser
qualidade, preo ou prazo.

Os 4 Ps do marketing

Para elaborar o plano de marketing, o empreendedor deve utilizar uma ferramenta


do marketing chamada 4Ps (saiba mais sobre o assunto ao final da aula), que tem
como base: produto, preo, praa, promoo.

O empreendedor tem que encontrar a relao adequada entre esses componentes


para obter eficincia e eficcia. Se o plano de marketing for muito bom em dois ou
trs pontos, mas falhar em um deles, poder no ter sucesso no negcio.

Produto

Produto/servio aquilo que tem valor de troca para a empresa que o fabrica. O
produto precisa ter um posicionamento perante o mercado e para isso necessrio
conhecer os produtos ou servios similares ao ofertado pela empresa.

Um produto deve ser analisado pelo seu design e inovao. O design pode ser
padro, como os j existentes no mercado, ou inovador. As empresas tm buscado
a mudana dos seus produtos para manterem-se competitivas dentro da rea em
que atuam.
Preo

Existem empresas que consideram o preo a melhor estratgia de competio no


mercado, mas a relao preo e lucratividade muito grande. Sendo assim,
necessrio rever todos os custos e variveis para que a alterao de preo no seja
um grande problema.

Mesmo que o consumidor considere que o preo mais barato muito bom, podemos
tambm considerar que esse mesmo consumidor ir dizer que o preo mais alto
pode ser um indcio de qualidade.

O preo deve estar de acordo com o mercado no qual o empreendedor est atuando
em seu empreendimento. O preo tambm pode estar de acordo com a demanda,
ou seja, maior demanda ou mesmo uma diminuio da oferta pode ocasionar a alta
do preo. Caso ocorra a reduo da demanda ou mesmo um aumento da oferta,
poder ocorrer uma queda de preo.

Para se estudar o preo, necessrio saber que h tambm o custo e o valor. Para
produzir um determinado item ou mesmo para prestar um servio temos os custos
fixos e variveis. J o valor so os benefcios que o cliente percebe no produto ou
servio (qualidade, prazo etc.).

Praa

onde est localizado o seu produto/servio em relao logstica de distribuio e


localizao fsica para atender ao mercado consumidor.

Aqui, determinamos a facilidade de encontrar o produto/servio pelo consumidor,


pois, para que ocorra a venda, deve haver disponibilidade do produto. Para que isso
acontea, necessrio escolher os pontos de venda ou as melhores formas de
distribuio. Todo empreendedor deve contemplar, em seu plano de negcios, o
local de instalao de seus produtos e para isso necessrio que conhea onde
esto os clientes.

Uma melhor forma de descobrir o melhor lugar para sua empresa colocar-se no
lugar do cliente e s ento se focar no espao escolhido. Nesta fase, analise tambm
os pontos fortes e fracos de cada uma das escolhas de local.

Tipos de canais de distribuio

De acordo com Maximiano (2007), nem todas as empresas vendem seus produtos
diretamente ao consumidor final. Muitas empresas trabalham com agentes
intermedirios, que podem ser varejistas, atacadistas e corretores.

Existem quatro formas de distribuio, uma direta e trs indiretas.

Distribuio direta Ocorre quando o produtor efetua a venda direta ao consumidor


final. As formas de acesso so muitas, como internet, telemarketing, catlogos etc.

Distribuio indireta Pode ocorrer de trs formas diferentes e ter mais de um


intermedirio entre o produtor e o cliente final. As formas de distribuio indireta
so:

a) Produtor para varejista, para cliente final ou consumidor a forma mais


simples de distribuio indireta, na qual a empresa tem uma capilaridade

maior.

b) Produtor para atacadista, para varejista, para cliente final ou consumidor a


forma em que a empresa tem apenas alguns grandes atacadistas que se
responsabilizam em colocar o produto no mercado por meio de vrios pontos
de varejo.
c) Produtor para vendedor ou corretor, para atacadista, para varejista, para
cliente final ou consumidor Forma aplicada em alguns mercados ou
empresas especficas, em que necessria uma maior especializao na
comercializao dos produtos.

Na rea de prestao de servios, o contato direto para executar o servio torna


mais comum a distribuio direta.
Promoo

Com a promoo, a empresa apresenta seu produto ao mercado e faz o consumidor


querer o produto. por meio da promoo que o ponto, o produto e o preo so
divulgados.

Uma promoo bem-sucedida quando capaz de aumentar a procura pelo


produto ou servio. Embora se confunda promoo com propaganda, na realidade,
ela uma das formas usadas nas empresas para fazer promoo. Citamos, a seguir,
duas formas de fazer uma promoo:

Propaganda um meio de divulgao do produto/servio para o consumidor pela


comunicao de massa (jornais, televiso, folhetos etc.).

Representantes de vendas uma pessoa que conhece o mercado e tem o


poder de influenciar o comprador ou o consumidor.

Saiba Mais

4Ps

um conceito que Jerome McCartht criou no incio da dcada de 1960 e


composto de quatro pontos principais: produto, preo, praa e promoo. O estudo
dessas quatro variveis passou a compor a estratgia de mercado.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
MAXIMIANO,

Antnio

Csar

Amaru.

Administrao

para

empreendedores:

fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice


Hall, 2007.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 16

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 16

OBJETIVOS

Apresentar os principais tpicos que abordam os conceitos de uma rea de vendas.


Estudar como fazer uma previso de vendas e como o processo de vendas de
uma empresa.

PLANO DE NEGCIOS

Vendas

De acordo com Chiavenato (2008), o departamento de vendas tem a importante


misso de colocar os produtos/servios no mercado de clientes ou consumidores e,
assim, os objetivos da empresa sero alcanados e o mercado ficar satisfeito, pois
suas necessidades estaro atendidas.

De acordo com o plano de marketing, fazemos a previso de vendas e, para elaborar


o plano, necessria uma avaliao dos objetivos e metas de vendas. Para que isso
seja possvel, o empreendedor deve fazer alguns questionamentos, como: a que
preo vender? Quais mtodos usar para vender? Quem o cliente do
produto/servio? O que se deve vender? A equipe de vendas est motivada? Quais
os custos envolvidos no processo de venda? E muitas outras questes que o
empreendedor achar necessrio.

O processo de vendas

O produto/servio deve ser muito bem conhecido para que a equipe de vendas
tenha sucesso em sua abordagem com os clientes e consumidores.

O processo de venda composto por sete fases e, para Chiavenato, (2008)


importante estud-las:

Pesquisa de mercado de consumidores a primeira etapa e deve ser usada


para

conhecer

comportamento

dos

consumidores

em

relao

aos

produtos/servios.
Propaganda a comunicao de massa e pode aumentar suas vendas.
usada para fixar o produto/servio na mente do consumidor.
Venda a principal fase, quando ocorre a transferncia do produto/servio ao
consumidor.
Promoo de vendas uma etapa para aumentar as vendas e podem ser
utilizadas muitas ferramentas para atingir o objetivo, como catlogo, ofertas,
treinamento, manuais, exposies, dentre outras. As aes de promoo de
vendas podem ser feitas entre os colaboradores ou diretamente aos clientes.
Canais de distribuio a maneira que o produto/servio tem de seguir para
chegar ao cliente ou consumidor, conforme visto na aula anterior.
Merchandising a etapa em que o produto/servio adquire personalidade e
torna-se reconhecvel pelo cliente. a apresentao fsica do produto. Esse item
facilita e aumenta a venda, pois torna o produto diferenciado em relao aos
outros.
Ps-venda Tambm chamada de assistncia tcnica, a fase que
acompanhamos para saber se o produto est atendendo s especificaes.
Nessa etapa, podemos conhecer o grau de satisfao do cliente em relao ao
atendimento, qualidade e uso do produto.

Previso de vendas

Com as informaes obtidas nas pesquisas, o empreendedor conseguir ter uma


boa previso de vendas. Aqui, o plano de negcios ter suas metas estabelecidas
dentro dos parmetros obtidos durante a elaborao do plano de marketing.

A previso de vendas estabelece as quantidades dos produtos/servios a serem


vendidas. O empreendedor poder fazer a previso de vendas em um determinado
perodo: mensal, bimestral, semestral ou anual.

Para fazer uma previso de vendas com a menor margem de erro possvel, a
populao do segmento de mercado com a qual se deseja trabalhar deve ser
estudada, tambm preciso conhecer a renda das pessoas que fazem parte do seu
segmento de mercado. A previso de vendas pode ser feita a partir de dados do
perodo anterior, pela pesquisa de concorrentes e pelas tendncias de mudana de
mercado.

Ao se especificar o segmento de mercado, fundamental determinar qual o


consumo de produto/servio nesse segmento estudado. A demanda pode ser
medida de vrias maneiras, mas todas devem identificar as possibilidades de
consumo de produtos/servios da empresa. Temos trs nveis para serem
estudados: nveis de produto, nveis de local e nveis de tempo.

Cada um dos trs nveis atende a caractersticas distintas produto tipo de produto
quantidades vendidas da empresa e dos concorrentes nveis de local
localizao geogrfica nveis de tempo planejamento e previso em tempos
curto, mdio e longo.

A equipe de vendas

A estrutura da equipe de vendas determina a distribuio das atividades e recursos


do departamento de vendas. A estrutura pode ser simples se a empresa trabalha
somente com uma linha de produtos. Se a empresa for maior e tiver vrios produtos
por todo territrio nacional, a estrutura de vendas dever ser bem maior.

De acordo com Dornelas (2004), uma boa equipe deve ser construda todos os dias.
Existem alguns passos que nos ajudam a criar uma equipe dentro das expectativas
do empreendedor.
Escolha da equipe.
Descrio das atividades.
Treinamento.
Liderana.

Motivao.
Remunerao.
Avaliao de desempenho.

Cada um desses itens torna possvel a criao de uma grande equipe. A escolha da
equipe passa por escolher talentos. A descrio das atividades determina o que
cada um dever fazer. O treinamento capacita as pessoas a desenvolver suas
tarefas. A liderana define e fornece direo e metas para a equipe. Para a
motivao, use meios financeiros e os no financeiros. Para a remunerao, crie um
sistema de prmios por produtividade. A avaliao do desempenho faz parte do
controle de tudo que voc pediu e que obteve da equipe.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 17

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 17

OBJETIVOS

Estudar o planejamento financeiro, que uma ferramenta muito importante na


tomada de decises da empresa. Abordar os principais tpicos que o compem,
como custos fixos e variveis e investimento inicial.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento financeiro representa uma grande fonte de informao para


conhecer a viabilidade da empresa, assim o empreendedor poder projetar um
conjunto de aes para verificar se os parmetros esto dentro da realidade. Com
um planejamento bem escrito, o controle ser mais desenvolvido e o empreendedor
poder ter aes corretivas rpidas e eficazes. Temos um mundo em constantes
mudanas e necessrio que as aes sejam imediatas.

O planejamento financeiro um documento para apresentar aos investidores e


parceiros. Pode ser usado para captar dinheiro e como anlise de crdito pelos
fornecedores e bancos.

Para Chiavenato (2004), o gerenciamento financeiro a maneira de a empresa


apresentar e cuidar dos recursos financeiros. Para um bom gerenciamento das
finanas, deve haver preocupao com dois importantes aspectos: a rentabilidade e
a liquidez.

Rentabilidade

A rentabilidade o retorno do capital que foi investido na empresa e atingido


quando ocorre a maximizao do retorno sobre o investimento feito pelos
investidores e empreendedores do negcio.

Liquidez

a velocidade na qual um ativo pode ser transformado em dinheiro e quanto mais


rpido for essa converso, melhor.

No adianta um produto ter uma alta rentabilidade se no momento em que voc


precisar de dinheiro, ele no for valorizado pelo mercado ou no for comercializado.

Investimento inicial

o capital necessrio para os gastos que o empreendedor ter antes de iniciar as


atividades. Ao abrir as portas pela primeira vez ou iniciar a primeira pea de um
projeto, importante disponibilizar recursos financeiros para os preparativos da
inaugurao do negcio.

Conforme Chiavenato (2004), no clculo do investimento inicial devem entrar todos


os gastos para montar ou desenvolver a empresa, isso significa que devemos incluir
custo do ponto comercial ou luvas, reforma e decorao, computadores, mveis etc.
necessrio tambm prever o capital de giro.

Para elaborar a planilha do investimento inicial necessrio responder a algumas


perguntas, como:
Qual o custo dos equipamentos?
Quanto ir gastar com registros e patentes? Quanto custar as licenas?
Qual ser o capital de giro?
Quanto ser gasto com treinamento?

Discriminao:
A. Investimento Fixo:
Ponto comercial (aquisio ou luvas)
Ponto comercial (reforma ou decorao)
Veculos
Equipamentos de segurana
Equipamento A
Equipamento B
Equipamento C
Ferramentas e acessrios
Mveis e utenslios
Linhas telefnicas
Fax
Computadores e perifricos
Softwares
Impressora de cheques
Uniformes profissionais
Criao e produo de logomarca
Outros materiais
Subtotal 1
B. Capital de giro
Estoque inicial de mercadorias
Mo de obra e encargos sociais
Custos fixos
Reserva financeira para contingncias
Subtotal 2
Total (subtotal 1 + subtotal 2)
Planilha de Investimento Inicial (Chiavenato)

Quantidade

Valor em R$

Custos

A empresa, para funcionar, obrigatoriamente ter trs tipos de gastos: custos fixos,
despesas comerciais e custos variveis. Para o empreendedor no ser necessrio
detalhar os custos em diretos e indiretos, somente com os trs tpicos acima j
estaremos

capacitados

conhecer

viabilidade

numrica

do

nosso

empreendimento.

O ideal que todos os custos sejam pesquisados antes do empreendimento entrar


em operao, afinal o plano de negcios um documento para ser seguido e no
para verificar erros cometidos.

importante lembrar que embora no seja o nico objetivo da empresa, ter lucro
significa que a viabilidade econmica est sendo obtida e ele que dar
sustentao empresa como um todo.

Custos fixos

Sabemos que diversos autores definem custos fixos e despesas fixas de maneiras
diferentes: custos fixos so aqueles que no so possveis de cortar em um
determinado empreendimento; despesas fixas so aquelas que so possveis de
diminuir ou cortar em um projeto (despesas envolvidas diretamente no produto,
como parte administrativa e financeira). Nesta disciplina vamos usar apenas o
conceito de custos fixos.

Os custos fixos no dependem da quantidade produzida, ou seja, se voc vender ou


produzir um item ou cem itens o seu custo fixo ser o mesmo.

Os custos fixos so de muita importncia para a empresa e devem ser mantidos sob
controle o tempo todo. Sempre haver uma mudana de mercado em que o produto
poder ter seu preo diminudo, em razo dos ajustes que o empreendedor pode
fazer para reduzir custos e despesas.

Os custos fixos, quando planejados, so representados por uma reta no grfico do


ponto de equilbrio. Veja o exemplo a seguir:

Despesas comerciais

Os custos variveis dependem da quantidade vendida ou produzida. Em cada item


comercializado estar embutido um valor ou porcentagem do bem.

Os custos variveis podem ser constantemente melhorados, fazendo aumentar a


rentabilidade do produto comercializado ou torn-lo mais competitivo no mercado.
Durante o planejamento do plano de negcios importante desenvolver os
fornecedores de matrias-primas e servios.

O custo varivel representado no grfico do ponto de equilbrio por uma reta e o


valor numrico varia de acordo com a quantidade vendida. Veja o exemplo a seguir:

Despesas comerciais

As despesas comerciais esto ligadas ao custo varivel, pois ocorrem toda vez em
que o produto comercializado. De acordo com o Sebrae (consulte o site
www.sebraesp.com.br) podem ser consideradas despesas: impostos sobre vendas,
comisses, impostos pagos ao Governo etc. importante que voc tenha como
calcular os impostos que fazem parte do seu tipo de negcio, afinal cada centavo
conta para o sucesso da empresa.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 18

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 18

OBJETIVO

Continuar o estudo do planejamento financeiro e apresentar os clculos para


determinao da viabilidade da empresa. Aqui, o empreendedor poder refletir sobre
investir ou no no negcio que foi pesquisado.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Preo de venda

No plano de negcios, quando estamos pesquisando sobre o nosso cliente, na


verdade estamos tambm descobrindo quanto ele est disposto a pagar pelo nosso
produto ou servio.

Com o preo de venda definido, chegamos equao que permite saber se teremos
lucro ou prejuzo. O preo de venda ajuda o empreendedor a definir qual o preo
mnimo que poder praticar em cada item e quanto ele dever ter de faturamento
para a empresa ser vivel.

PV = CV + DC+ DF + L
ou
L = PV - (CV + DC+ DF)

PV Preo de venda.
CV Custo varivel.
DC Despesas comerciais.
DF Parcela despesas fixa.
L Parcela do lucro.

Na primeira equao, o empreendedor determina todas as variveis, inclusive o


lucro. Podemos dizer que esta seria a equao ideal, pois se pode colocar o valor
que deseja de lucro. E, nesse caso, o cliente concorda com o preo colocado para
venda do produto.

Na segunda equao, o empreendedor deve verificar se o preo de venda que o


mercado pratica suficiente para pagar todos os outros itens e ainda sobrar lucro.

Pode-se tambm usar a frmula a seguir:

PV CV DC DF = LUCRO

A pesquisa do plano de negcios deve fazer com que os seus custos e despesas
fiquem muito prximos do seu concorrente.

Lucro

Para obter lucro necessrio que todos os trs itens acima sejam totalmente pagos.
O planejamento financeiro tem como finalidade verificar a viabilidade do negcio, ou
seja, se essa empresa d lucro ou no.

O trabalho ser encontrar um preo de venda que seja satisfatrio o suficiente para
cobrir todos os gastos e ainda oferecer lucro. No basta acompanhar os preos do
concorrente, necessrio fazer sua prpria pesquisa.

Para responder a essa questo, temos de calcular o ponto de equilbrio, a margem


de contribuio, o ndice da margem de contribuio e acompanhar o fluxo de caixa.

Margem de contribuio

Margem de contribuio um conceito relativamente novo e representa quanto cada


item vendido ir contribuir para o pagamento dos custos fixos e ainda dever
contribuir para a formao do lucro.

Portanto, a margem de contribuio corresponde ao preo de venda menos tudo


aquilo que vai com o produto quando ele vendido, ou seja, margem de
contribuio igual ao preo de venda menos custo varivel e menos despesas
comerciais.

Observe que o custo varivel uma parte integrante de cada produto, esse dinheiro
representa o pagamento dos fornecedores e as despesas comerciais tambm so
pagas relativamente ao preo de cada item vendido. Veja a seguir a equao
resultante do processo:

MC = PV (CV + DC)

MC Margem de Contribuio
PV Preo de Venda
CV Custo Varivel
DC Despesas Comerciais

Com a margem de contribuio calculada, devemos fazer o clculo do ndice da


margem de contribuio, que o percentual entre a margem de contribuio e preo
de venda, conforme segue:

IMC ndice da Margem de Contribuio


MC Margem de Contribuio
PV Preo de Venda

Exemplo: Em um quiosque, a gua mineral comprada por R$ 0,80 e vendida por


R$ 2,00 e os impostos correspondem a 30%. Qual a margem de contribuio e o
ndice da margem de contribuio?

Clculo da margem de contribuio:

MC = PV (CV + DC)
MC = 2,00 (0,50 + 0,30)
MC = 2,00 0,80
MC 1,20

Agora o ndice da margem de contribuio:

Ponto de equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio ir possibilitar ao empreendedor conhecer qual o


volume necessrio de vendas em sua empresa. O clculo determina o momento
exato em que a organizao paga todos os custos fixos, custos variveis e despesas
comerciais, melhor explicando, quando no se tem lucro nem prejuzo.

Se as receitas forem menores que o ponto de equilbrio, a empresa ter prejuzo e,


se a empresa vender mais, ter lucro.

Podemos calcular o ponto de equilbrio em quantidade ou em valor monetrio e,


para isso, usamos o ndice da margem de contribuio e a margem de contribuio.

Para o clculo do ponto de equilbrio em quantidade, somente precisamos dividir o


custo fixo pela margem de contribuio, conforme a seguir:

PE(Q) Ponto Equilbrio Quantidade


CF Custo Fixo
MC Margem de Contribuio

Para o clculo do ponto de equilbrio em valor monetrio, precisamos dividir o custo


fixo pelo ndice da margem de contribuio, conforme a seguir:

PE (VM) Ponto Equilbrio em Valor Monetrio


CF Custo Fixo
IMC ndice Margem de Contribuio

Exemplo: Continuando com o exemplo do quiosque da gua mineral, vamos dizer


que o dono do quiosque tenha um custo fixo mensal de R$ 1.500,00 para ficar no
ponto estabelecido. Calcule o ponto de equilbrio em quantidade e em valor
econmico.

- Clculo em quantidade

Se esse quiosque vender somente gua mineral, ser preciso vender 1.250 garrafas
de gua para atingir o ponto de equilbrio.

- Clculo em valor monetrio

Se esse quiosque vender somente gua mineral, ser preciso ter um faturamento de
R$ 2.500,00 para atingir o ponto de equilbrio.

Esses clculos ajudam o empreendedor a tomar decises sobre o funcionamento do


seu negcio e ajudam a determinar a viabilidade da empresa.

Fluxo de caixa

um relatrio gerencial que coordena todas as entradas e sadas de dinheiro da


empresa durante um perodo de tempo. O fluxo de caixa ajuda a fazer as previses
de dinheiro que a empresa ir usar.

De acordo com Chiavenato (2004), o principal objetivo da previso do fluxo de caixa


operar com o mnimo de dinheiro possvel, trabalhar com saldo positivo e ainda
evitar a necessidade de financiamento.

O fluxo de caixa dever ser construdo para atender s necessidades da empresa e


por esse motivo o nvel de detalhamento varia muito. Ele ajudar o empreendedor a
saber se est entrando mais dinheiro do que saindo ou o contrrio. A situao ideal
que o dinheiro primeiro entre para que depois saia do caixa.

Contas

Movimento do dia

Acumulado

Orado no ms

Saldo inicial:
Entradas:
Vendas vista
Vendas a prazo
Cobrana bancria
Financiamentos
Receitas Financeiras
Total de entradas
Sadas
Fornecedores
Impostos
Despesas com pessoal
Despesas comerciais
Despesas de produo
Despesas financeiras
Despesas tributrias
Imobilizaes
Despesas gerais
Total de sadas:
Saldo final:
Modelo de fluxo de caixa (Chiavenato)

Estudo da viabilidade

Com base nos relatrios acima, calcular os seguintes ndices e indicadores de


avaliao do empreendimento: calcular o payback. Assim saberemos em quanto
tempo o negcio retornar aos investimentos iniciais.

Payback o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o


lucro lquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser
nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais, e presente
lquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor
presente lquido.

Qualquer projeto de investimento possui de incio um perodo de despesas (em


investimento) a que se segue um perodo de receitas lquidas (lquidas dos custos
do exerccio). As receitas recuperam o capital investido. O perodo de tempo
necessrio para as receitas recuperam a despesa em investimento o perodo de
recuperao. O perodo de recuperao pode ser considerado com o fluxo de caixa
atualizado ou sem o fluxo de caixa atualizado.

Investimento implica sada imediata de dinheiro; em contrapartida, espera-se


receber fluxos de caixa que compensem essa sada ao longo do tempo. O payback
consiste no clculo desse tempo (em nmero de perodos, sejam meses ou anos)
necessrio recuperao do investimento realizado.

Como calcular

PR = Perodo de Recuperao
CFt = Cash flow total no ano
Io = Cash flow do investimento Inicial

No caso dos fluxos de caixa anuais serem iguais, pode-se determinar o PR pelo
quociente entre o I e um CF anual.

Exemplo: Joo das Coves deseja comprar um computador para desenvolver sites.
Um computador com todos os recursos e softwares devidamente licenciados sair
no valor de R$ 3.000,00. Joo j tem 10 contratos de sites confirmados, todos no
valor de R$ 600,00 cada. Se Joo das Coves leva 1 ms para fazer um site e recebe
o pagamento na entrega deste, ele ter reembolsado o valor investido no
computador na entrega do 5 site, que seria ao final do 5 ms. Resposta: Payback
= R$ 3.000,00 = 5 meses.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 19

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 19

OBJETIVOS

Estudar como ocorre o empreendedorismo por necessidade. Refletir sobre a


questo do emprego e sobre a gerao de renda por meio do empreendedorismo.

EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE


O Brasil apresenta uma grande parcela de empreendedores por necessidade, ou
seja, aquelas pessoas que por falta de opo foram obrigadas a criar uma ocupao
para gerar renda.

Um dos desafios que o Brasil enfrenta melhorar as condies de competio dos


empreendedores por necessidade.

Temos tambm o empreendedor por oportunidade, que observa uma ocasio em um


nicho de mercado e torna realidade o produto ou servio.

Para Dolabela (1999), no Brasil, a valorizao do empreendedor algo que ainda


est em fase de crescimento, eis alguns motivos dessa viso errada:
Herana cultural.
Descrena na capacidade do indivduo.
Valorizao do emprego.
Estabilidade financeira.

A cultura empreendedora tem como ponto importante a melhor distribuio de renda,


pois o pas se torna menos dependente das grandes empresas, tornando-se, assim,
uma nao com menores problemas sociais.

Conforme Dolabela (1999), temos muitos motivos para incentivar a cultura

empreendedora:
O empreendedor tem uma grande autorrealizao.
Desenvolvimento econmico da comunidade.
Gerao de empregos.
Inovao tecnolgica.
Conhecimento especializado.
Diminuio da taxa de falncia das micro e pequenas empresas.

Hoje um grande nmero de universidades est desenvolvendo em seus cursos


planos

de

negcios

disciplinas

de

empreendedorismo.

mentalidade

empreendedora est presente em muitas cidades por meio de incubadoras que


atuam em universidades, prefeituras e outros rgos.

De acordo com o Sebrae, a porcentagem de empresas de pequeno porte que


sobrevive pelo menos dois anos passou de 50,6%, em 2002, para 78% em 2005, ou
seja, 27,4% a mais de MPE permanecem em atividade. Pode-se atribuir esse
resultado a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e a melhoria do
ambiente econmico.

A vida sem emprego

Uma boa parte dos brasileiros tem procurado empreender no pelas oportunidades
de negcios que esto no mercado, e sim pela questo da sobrevivncia e pela falta
de empregos.

Com o advento da globalizao, na dcada de 1980, vrias mudanas aconteceram,


como crises econmicas, avanos tecnolgicos e o aumento da concorrncia
internacional. Isso obrigou as empresas a tornarem-se mais enxutas. O maior corte
de todos ocorreu na folha de pagamento, sendo assim, o emprego, anteriormente
para a vida toda em uma grande empresa, mudou e tornou-se uma incgnita. As

pessoas que antes no tinham problemas de demisses passaram a enfrent-los.

A mudana cultural pela qual estamos passando e a velocidade das comunicaes,


hoje sem fronteiras, tornaram a juventude muito mais apta a conhecer novos
mundos e a buscar novas oportunidades.

Com essa mudana, a estabilidade no emprego foi substituda pela busca de


oportunidades, tanto no mercado de trabalho como fora dele. A nova ordem estava
em saber que os empregos seriam escassos e que as oportunidades seriam muitas,
afinal a mudana era a nica certeza.

De acordo com o IBGE, no Brasil, houve um aumento de 55,8% no nmero de


microempresas a partir de 1996 at 2002. Isso explica por que o Brasil est entre as
maiores

naes

empreendedoras

do

mundo,

de

acordo

com

Global

Entrepreneurship Monitor, que um dos maiores institutos de pesquisa do mundo.

Gerao de renda

Os empreendedores tm como objetivo gerar renda para si e para os seus


colaboradores e, para isso, necessrio ter tambm a capacidade de enxergar as
oportunidades. A sociedade em volta dos pequenos empreendedores geralmente
muito beneficiada com a criao de empregos e com a movimentao da economia
local.

Para Dolabela (1999), o empreendedorismo no Brasil tem como tema central o


crescimento social com a finalidade de melhorar a distribuio de renda no pas.
Pode ser tambm visto como uma ferramenta capaz de gerar riquezas acessveis a
todos.

claro que, para um empreendedor conseguir gerar renda por meio de uma
empresa, fundamental que tenha conhecimentos bsicos de um plano de negcio.
Ele serve para que o empreendedor tenha um conhecimento adequado das
necessidades de mercado e possa realizar as pesquisas, descobrindo assim, se a

empresa vivel ou no.

Dornelas (2001) diz que o empreendedorismo pode ser ensinado e entendido e o


sucesso ocorre por conta de diversos fatores que podem ser internos ou externos ao
negcio.

Graas ao desenvolvimento do empreendedorismo, que assumiu um papel de


destaque na atualidade, temos uma melhora na sociedade como um todo e uma
melhor distribuio de renda. O empreendedor aproveita a oportunidade de mercado
para desenvolver novos produtos e servios e inovar, fazendo com que o mundo
seja melhorado continuamente.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.

Empreendedorismo
Aula 20

Os direitos desta obra foram cedidos Universidade Nove de Julho

Este material parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE.


O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.

Uso consciente do papel.


Cause boa impresso, imprima menos.

AULA 20

OBJETIVOS

Apresentar os principais tpicos que abordam o conceito de incubadoras, refletir


sobre a importncia de sua gesto e quais so os tipos.

INCUBADORAS

Em uma incubadora de empresas, temos um ambiente planejado e protegido,


prprio para o desenvolvimento das empresas, especialmente as micro e pequenas
empresas interessadas em investir e desenvolver novos projetos.

De acordo com Dornelas (2008), as incubadoras de empresas so entidades sem


fins lucrativos que ajudam as empresas que esto nascendo a se estabelecerem no
mercado.

Normalmente, elas so focadas em determinadas reas de negcios. Dornelas


afirma que uma incubadora de empresas deve ter um ambiente flexvel e o
empreendedor sentir que um ambiente encorajador no qual so oferecidas
facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos.

A incubadora uma forma interessante de diminuir o ndice de mortalidade das


micro e pequenas empresas. As incubadoras oferecem aos empreendedores dos
novos produtos ou servios um ambiente motivador e, normalmente, oferecida
uma srie de ajudas para que a empresa incubada se desenvolva. O custo desses
servios sempre menor que o de mercado, afinal, esses custos so divididos para
todos os que esto incubados no mesmo espao.

Normalmente, a empresa incubada tem como apoio a infraestrutura, que composta


por salas individuais ou coletivas, biblioteca, sala de reunio, recepo etc. Outros
tipos de apoio oferecidos so os servios de recepcionista, acesso internet e

telefonista, assim como assessoria contbil e jurdica, orientao para a rea


gerencial, de marketing, financeira, dentre outras. A incubadora tambm ajuda na
orientao com entidades governamentais, investidores etc.

Gesto da incubadora

Existem vrios mecanismos para a avaliao da gesto de uma incubadora, mas o


sucesso dela definido pela quantidade de empresas incubadas que tm sucesso
no mercado. O acompanhamento do desenvolvimento importante, pois podemos
saber se a incubadora foi eficaz.

A grande maioria das incubadoras ligada a uma mantenedora, como universidade,


instituto de pesquisa ou outro rgo pblico, por exemplo, prefeitura. Essa
mantenedora atua tambm como entidade gestora.

Para Dornelas (2008), o principal objetivo de uma incubadora de empresas


orientar as organizaes incubadas para o sucesso e coorden-las para um
desenvolvimento constante, bem como torn-las financeiramente viveis e
competitivas em seu mercado, mesmo aps no precisarem mais de seus servios.
O tempo normalmente estabelecido para ficar na incubadora de dois a quatro
anos. Para ser aceito em uma incubadora, necessrio que o candidato a
empreendedor desenvolva um plano de negcios.

Quando um projeto escolhido para ser incubado, a possibilidade de sucesso


aumenta

muito.

Sempre

so

selecionados

os

melhores

projetos

os

empreendedores que desenvolveram os melhores planos de negcios realmente


estaro mais aptos a terem sucesso.

Tipos de incubadoras

De acordo com o Sebrae, para ter acesso s incubadoras de empresas necessrio


passar pelo processo de seleo e cumprir regras pr-definidas que dependem de

cada incubadora. Na maioria das vezes, os interessados apresentam um plano de


negcios ao Conselho de Administrao da incubadora, que ir avali-lo e decidir
sobre a sua aprovao. Ainda de acordo com o Sebrae, temos vrios tipos de
incubadoras, conforme segue:
Incubadoras de base tecnolgica Organizaes que abrigam empresas.
Quando seus produtos, processos ou servios so gerados a partir de resultados
de pesquisas aplicadas, o resultado a tecnologia com alto valor agregado.
Incubadoras de setores tradicionais So organizaes que abrigam
empresas tradicionais da economia e que querem agregar valor aos produtos,
processos ou servios por meio de melhorias tecnolgicas. Devem estar
comprometidas com o uso ou o desenvolvimento de novas tecnologias.
Incubadoras mistas So organizaes que podem ter os dois tipos de
tecnologia.
Incubadoras de empresas de agronegcios So organizaes que apoiam
empresas atuantes em cadeias produtivas de agronegcios, possuem unidades
de produo fora das incubadoras e utilizam as estruturas delas para atividades
voltadas ao desenvolvimento tecnolgico e ao aprimoramento da gesto
empresarial.
Incubadoras

de

cooperativas

So

organizaes

que

abrigam

empreendimentos associativos por dois anos em mdia. Normalmente, so


empresas em formao e/ou consolidao instaladas dentro ou fora do municpio.
Representam uma das modalidades de incubadoras de setores tradicionais.
Incubadoras de empresas culturais Incubadora de empresas que tenham a
arte e a cultura como valor agregado aos seus produtos. Essas incubadoras
desenvolvem negcios relacionados arte e cultura regional, gerando trabalho
e renda alternativos.

Incubadoras de design Organizao que abriga empreendedores e/ou


empreendimentos

ligados

diretamente

empreendimentos

devem

estar

ao

segmento

comprometidos

com

de

design.

absoro

Esses
e

desenvolvimento de novas tecnologias.


Incubadora social So incubadoras que apoiam empresas de projetos sociais.

importante entrar em uma incubadora, pois a empresa incubada receber auxlio


para elaborao do plano de negcios e acompanhamento direto do gerente da
incubadora.

O estudo ir ajudar a conhecer os pontos fracos e trabalhar para a implantao das


estratgias empresariais.

REFERNCIAS

CAVALCANTI, Marly (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios,


diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CHIAVENATO,

Idalberto.

Empreendedorismo:

dando

asas

ao

esprito

empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2005.


DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. So Paulo: Cultura Editores,
1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos
negcios. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2004.