INSTITUTO LATINOAMERICANO SIGLO XXI SISE

PROGRAMA DE GESTIN DE NEGOCIOS

CARRERA TCNICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE
NEGOCIOS

DISEO DE

UNA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO, PARA UN MEJOR DESEMPEO
DEL POTENCIAL HUMANO
Nota: enfocarse a una empresa.
Sr. Jensen.
Todo s/. 150.00
Entregar dia viernes 29 de julio.

TESIS
Para obtener el Grado Acadmico de:
TECNICO PROFESIONAL EN:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MENCION EN NEGOCIOS

AUTORES
SOLORZANO TORRES
JENSEN JOEL
AREQUIPA PER
2016

INTRODUCCION
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del
hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
El mundo actual est compuesto por organizaciones, las cuales se encuentran
conformadas por recursos tanto fsico, financieros, tecnolgicos y humanos, en tal
sentido, todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes, o a la prestacin
de servicios estn dirigidas al recurso humano.
Las relaciones humanas poseen un grado de complejidad desarrollado, y an ms si se
analizan desde la perspectiva organizacional, donde todas las subjetividades son
unificadas o asociadas mediante acuerdos, reglas o normatividades, permitiendo un
desarrollo de relaciones sociales, culturales, polticas y econmicas.
Esta investigacin parte de la necesidad fundamental de abarcar un anlisis tendiente a
explicar ciertas caractersticas propias del aspecto organizacional, al igual que la
perspectiva de liderazgo como factor esencial e inherente en todas las teoras
organizacionales.
El lder es una persona madura y psicolgicamente preparada con habilidades para el
trato interpersonal, sensato, receptivo, con fluidez intelectual, lgica, creativa, abierta a
las nuevas ideas, capaz de dirigir, controlar y que se siente cmodo con los nuevos
cambios.
El xito o fracaso de cualquier organizacin, as como de quienes la dirigen, est
vinculado con la calidad de dicho proceso y de la forma como se establece, as como de
la eliminacin de las barreras que le puede afectar.
La gran variedad de autores, suministra una revisin por varias tendencias, tanto de la
psicologa como de la sociologa, contribuyendo a explicar las variantes y los elementos
fundantes de las formas de organizacin. Es all, donde el examen crtico de las formas
de liderazgo visibiliza no solo un espacio de oportunidades de mejoramiento social, si
no que a su vez, identifica las posibles causas y falencias de los diferentes modelos
organizacionales, imprimiendo un factor holstico del tema.
El trabajo se desarroll de la siguiente manera:
Cap. I: se presenta un bosquejo de la situacin actual asociado a nuestro tema de estudio
sus objetivos para su desarrollo, la justificacin del mismo y su clara relacin con otros
elementos de la organizacin.

Cap. II: vemos referencias tericas sobre liderazgo y estrategias ms sobresalientes a un

modelo de competencias para establecer la estrategia en funcin a la informacin
obtenida.
Cap. III: se estableci la estrategia con fines netamente acadmicos y adaptables a
cualquier unidad funcional de acuerdo a los requerimientos de cada caso o rea
organizacional.
Para concluir, es necesario reevaluar posturas, analizar estrategias y tcticas, remodelar
tendencias y realizar un examen real de la gran variedad de posibilidades que como
seres humanos se nos permite encontrar en los escenarios naturales (animales), pero
sobre todo como escenarios vivos y dinmicos, en la construccin de seres y
asociaciones ms adecuadas al contexto tanto cultural, como econmico.
CAPITULO I: MARCO PROBLEMATICO
1.1 Planteamiento del Problema
La comunicacin a lo largo de toda la humanidad se ha constituido en un elemento de
vital importancia para el liderazgo del hombre, porque le permite el intercambio de
ideas y experiencias con los subordinados para el mejor desarrollo del entendimiento
mutuo.
La moderna administracin reconoce que la mayora de los trabajadores ocupan gran
parte del tiempo comunicndose. Por lo tanto, las organizaciones deben concientizar a
todos los miembros de la organizacin estn encargados principalmente de dirigir y
coordinar al personal, sobre la importancia y la marcada influencia en la productividad
de la empresa.
Muchas organizaciones actualmente se han precipitado al fracaso por lo ineficiente del
proceso
comunicacional entre los empleados y empleadores cuando a un subalterno no se le
expresan claramente los elogios o las amonestaciones, o cuando las instrucciones no son
correctamente expuestas, es comn observar que el empleado manifiesta entenderlas,
pero en la prctica no ocurre as. En consecuencia se pierde tiempo, energa y dinero
innecesariamente por el personal.
Se sabe que la compaa es un sistema y todos los miembros necesitan saber lo que hace
el grupo estando al tanto de todo los cambios, con la finalidad de poder trabajar
mancomunadamente en sociedad y sin fugas de comunicacin.
Los atributos especiales para liderar con xito una empresa, parecen hoy da mucho ms
exigentes y cambiantes que de los de antao. Las exigencias que demanda el entorno
parecen ahora mayores y muy diferentes. Como tambin parecen ser diferentes los tipos
de liderazgo exigibles y lo que ellos exigen.
Tomando en consideracin el hecho de que gran parte de estudios sintetizando, muchos
de ellos identificados con ms de 10 escuelas de pensamiento del mundo social y
econmico moderno, tales como Mintzberg (Enfoque de Gerencia Estratgica) y ms
recientemente Hamel (Exitoso por la innovacin en la forma de hacer negocios),
aseguran que las organizaciones exitosas del futuro obligatoriamente debern tener la
capacidad de gerenciar, orientar, guiar y dirigir todo el potencial humano e imaginacin

de las personas, ya que esto es lo que creara el valor de mercado de cada una de ellas.
De all que para poder seguir subsistiendo en el mercado, toda empresa deber cambiar
con verdadero entusiasmo y compromiso por obtener un mayor aprendizaje y capacidad
de adaptacin, de lo contrario se estancara, desorientara, tendera a ser montona y
tendr que conformarse con quedarse rezagada.
Ms all de los enfoques progresistas uno de los ms adaptables es el mejoramiento
continuo de procesos (Japn: Premio Deming Control de Calidad Total; EEUU:
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, 1987); nos encontramos en un mundo
global de innovacin radical en productos, obras y servicios que generan imgenes
distintivas en tiempo record, en todas partes y todos los mbitos empresariales y
cotidianos.
Es por eso que, para que una empresa logre un desarrollo sustentable, debe monitorear
los cambios positivos, bien sean estos rpidos y continuos, que estn sucediendo a su
alrededor y buscar las acciones que les permitan anticiparse, es decir, procurar estar en
la delantera con un paso firme pero cauteloso en todos aquellos procesos del mundo
moderno: globalizacin, avances tecnolgicos, fuerza de trabajo variada, etc. Una
manera de lograr dicho desarrollo es a travs de una estrategia de Liderazgo
Competitivo humano, como figura clave en estos procesos de cambio.
El hecho de disear una estrategia de liderazgo necesariamente exige realizar un
diagnstico de la situacin de una organizacin, bajo los criterios seleccionados por el
nivel estratgico que la dirige con el objeto de identificar las brechas que afectan el
desarrollo de la organizacin para poder subsistir.
1.2 caso de estudio
????? Empresa q sigo analizando
1.3 Objetivos
1.3.1 Generales
Disear y proponer una estrategia de liderazgo cuya aplicacin este concebida bajo
un modelo de competencias humanas, que contribuyan a mejorar la gestin y
desarrollo del recurso humano, adaptable y funcional con que cuenta la organizacin
para su mejor funcionamiento del mismo.
1.3.2

Especficos
Revisar en diagnostico documental y de evidencia emprica, de las ltimas
tendencias en materia de liderazgo.
Definir la importancia de una estrategia de liderazgo en la organizacin.
Identificar estilos de liderazgo, cuya aplicacin se relacione con un enfoque
de competencias humanas.
Lograr que la comunicacin sea ms entendible y sin fugas.
Identificar las ventajas de una estrategia simplificada en la definicin de las
competencias que debe poseer un lder.
Identificar competencias que le permitan a un lder y sus seguidores
vislumbrar el nuevo paradigma del negocio, asumiendo responsabilidad

plena por la evaluacin, control y seguimiento de los procesos en los est

comprometido.
Lograr que nuestra estrategia se vuelva una tendencia de liderazgo para las
organizaciones.
1.4 Justificacin de la investigacin
La comunicacin es el factor clave dentro de toda organizacin; por ello, es pertinente
que sus miembros mantengan un proceso fluido, eficaz, dinmico e interactivo en lo que
a intercambio de informacin y uso de la misma se refiere para garantizar que los
objetivos y propsitos se logren. Sin ella, sera imposible que un colaborador reciba
instrucciones, que conozca lo que hacen sus compaeros, que los gerentes den
instrucciones y que se produzcan oportunidades cooperativas.
En el caso especfico de las empresas, el proceso de comunicacin presenta fallas que
afectan de manera negativa el clima organizacional y la productividad, generando
conflictos gerenciales y organizacionales. le corresponde a quienes dirigen a las
empresas asegurar que los colaboradores entiendan con claridad las instrucciones, de
crear un ambiente favorable para que los subalternos puedan expresar con plena libertad
las inquietudes, ideas, aportes, reclamos y cualquier otro aspecto que sea necesario tanto
para el inters positivo de la empresa como la del personal. Adems atender
oportunamente los conflictos tan pronto aparezcan y mejorar la eficiencia y eficacia de
la organizacin.
En las actuales circunstancias, para cualquier lder poder alcanzar y mantener un xito
sostenido no le basta con solo tener deseos de lograrlo, le es necesario disponer de una
estrategia de liderazgo adaptable a cualquier circunstancia que pueda presentarse. Tal
accin puede conducir con ms calidad, efectividad y eficiencia esto es productividad al
logro de los objetivos planteados en cualquier unidad u organizacin.
De esta manera surge la inquietud de cul ser el lmite de una estrategia El lmite de la
estrategia a proponer, es el aquel donde estn las oportunidades, esto sin limitacin
alguna hacia lo perceptible por nuestros sentidos y experiencia alcanzadas.
Una de tales oportunidades se relaciona con el hecho de que, ms all de darle poder a
los empleados de hoy en da, es pertinente y necesario que todo lder convierta a cada
uno de ellos en una persona de negocios, un emprendedor.
El lder creativo atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres
humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte
de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la
cultura organizacional. Los lderes desafan, no imitan.
Cada colaborador tendr entonces el mismo empuje y compromiso que tiene sus lderes.
Cada tarea puede hacerse en forma completa y profesional. Pero promover el vigor y
entusiasmo al hacerla, es vital. La clave est en cambiar la percepcin que tiene cada
colaborador sobre la tarea que desempea dentro de la organizacin. Si se logra, y se le
hace sentir a cada individuo como una persona indispensable dentro de la organizacin,
estar encaminado el futuro de la organizacin hacia el xito y el bienestar mutuo.

Por otra parte se puede llegar a lograr que un colaborador tpico llegue a ser un
colaborador deseado; pero generalmente, solo da de si lo que su jefe espera de l. Si la
motivacin de los colaboradores cambia de trabajar para satisfacer a sus jefes, a trabajar
para cumplir con los requerimientos de la organizacin; se lograra alcanzar
satisfactorios resultados en la productividad y efectividad.
La clave para un efectivo liderazgo parece estar orientada a proporcionarle a cada
colaborador el sentimiento de confianza, hacerle sentir que es un elemento clave, y
luego dejar que se desarrolle y haga su trabajo con compromiso voluntario y talento
creativo.
Sin una visin, misin, valores, mtodo e ingenio compartidos y necesarios para
afrontar la complejidad de la organizacin moderna, cualquier empresa grande, mediana
o pequea solo puede convertirse en un ente que ejecute acciones improvisadas, ms
preocupada por resolver lo urgente que ocupada de acometer oportunamente lo
importante.
Hoy en da en la actualidad el lder dispone de ms y mejores herramientas,
instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y polticas que tambin son adaptables a
diferentes entornos y situaciones, por lo que no se pueden menospreciar tales recursos,
todo lo contrario, se les debe dar un uso acorde con las demandas actuales de nuevos
lderes estratgicos.
El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como
grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo:
normas, costumbres, hbitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse
pueden surgir conflictos incluso de tipo disfuncionales.
La fuerza propulsora fundamental de cualquier estrategia de liderazgo es que los lderes
representan una diferencia y la aplican. Aunque las diversas estrategias brindan
recomendaciones contradictorias sobre el estilo de liderazgo, todo se basa en la
presuncin de que los lderes representan una diferencia para las organizaciones.
Algunos investigadores tales como Jeffrey Pfeffer, Zunitch,S. Kerr y J.M. Jermier, han
atacado esta suposicin y llegaron a la conclusin de que la naturaleza variable de una
situacin o del tipo de los seguidores ponen en duda la importancia relativa de los
lderes en la organizacin. Sealan que, en ocasiones los lderes tienen poca repercusin
en las actitudes y los comportamientos de los seguidores. En ocasiones, sin importar lo
que haga el lder, los empleados estn satisfechos o descontentos con sus trabajos,
logran sus metas o no y se desempean bien o en forma deficiente sin que el lder ejerza
mucha influencia.
Los argumentos anteriormente referidos son los siguientes:

Falta de importancia del lder.

Un lder necesita tener la cabeza fra en cualquier situacin para poder decidir de
forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe
saber cundo avanzar decididamente y cundo retroceder de manera cautelosa.

Este fenmeno se puede apreciar en aquellos casos en donde el liderazgo no

tiene importancia para muchos resultados organizacionales, debido a que las
situaciones son aspectos determinantes con ms importancia en la efectividad
organizacional que la conducta de los lderes. Este argumento presta atencin
tres puntos: el primero, son los factores fuera del control inmediato del lder,
como por ejemplo el efecto sobre las utilidades y otros factores de xito ms que
cualquier cosa que el lder hiciera; el segundo, cuando el poder del lder de
recompensar o castigar a la gente est limitado por las polticas
organizacionales, as como las polticas y/o el poder de los participantes
externos; y el tercero, donde el proceso de seleccin por el que todos los lideres
pasan funciona como un filtro que provoca que quienes se hallan en puestos de
liderazgo tiendan a actuar en forma similar. Por lo tanto, la repercusin de un
lder sobre la organizacin se reduce.
-

Sustitutos del liderazgo.

De acuerdo a este argumento el xito de un lder especfico depende de las
caractersticas de los seguidores, del equipo, de la situacin y de la organizacin.
Cada uno de ellos es capaz de actuar como sustituto liberan tiempo del lder a fin
de que se concentre en otras actividades que necesitan atencin. Los sustitutos
del lder, por ejemplo la madurez del empleado, las normas y cohesion del
grupo, el desempeo del equipo, la estructura de tarea y el reconocimiento
profesional, afectan la conducta de los subordinados.
Es decir, las acciones de los lderes influyen sobre los sustitutos mediante la
seleccin del empleado, el diseo de la tarea, las asignaciones del grupo de
trabajo y el diseo de los sistemas de recompensa.
Los sustitutos son importantes, pero no eliminan el papel del lder. Este
argumento en particular, se puede asociar con la Teora de Liderazgo Situacional
formulada por Paul Hersey y Keneth Blanchard en el ao 1977, y presentada por
Terry y Franklin en su texto Principios de la Administracin 1986, segn el
cual el Liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin
organizacional y el estilo del lder.

1.4.1 Los 10 motivos por qu fracasan los cambios promovidos por los lderes:
1. Falta de comunicacin e interaccin con los colaboradores de la organizacin.
2. Falta de confianza derivada de la consistencia, poca persistencia y constancia.
3.

Mucha complacencia. Si la empresa tiene una actitud complaciente no ser

capaz de reunir el esfuerzo y compromiso necesario para crear exitosamente el
cambio.

4. Ausencia de la coalicin de liderazgo. Todo requiere de una alianza de gente que

a travs de su posicin, reputacin y relaciones, tenga e poder para hacer que el
cambio ocurra.

5. Falta de visin. Sin una visin definida, los esfuerzos de cambios se disuelven
en una lista de proyectos confusos, incompatibles y consumidores de tiempo que
van en diferentes direcciones o sin direccin.
6. Falta de comunicacin de la visin. Los cambios profundos requieren, a
menudo, que la gente realice sacrificios a corto plazo, pero regularmente la gente
no hace sacrificios a menos que entienda por que los cambios son requeridos.
7. Obstculos que bloquean la nueva visin. Los cambios importantes demandan la
accin de un gran nmero de personas. Muchas iniciativas fracasan porque
existen obstculos para que ellas se integren al cambio.
8. Ausencia de ganancias o de logros a corto plazo. Los esfuerzos complejos para
cambiar la estrategia o reestructurar una empresa, pierden fuerza si no se
alcanzan logros a corto plazo que permitan celebrar el xito alcanzado. Sin estos
resultados de corto plazo, la gente se rinde o se una a la resistencia.
9. Declarar la victoria demasiado temprano. Despus de trabajar duro en una
estrategia de cambio, la gente puede estar tentada a declarar victoria con la
primera mejora importante en el desempeo. Luego su concentracin e
involucramiento disminuyen y la empresa regresa a las maneras del pasado.
10. Ausencia de un cambio enraizado en la cultura organizacional. El cambio
permanece cuando se convierte en la manera que nosotros hacemos las cosas
aqu.
Al parecer la razn de todos estos errores reside en la mentalidad de los lderes de cada
organizacin. De hecho, un gran nmero de los lderes de estos tiempos, no piensan ni
laboran en trminos de coaliciones de liderazgo o equipos, sino en trminos de
jerarquas, ellos tratan con planes detallados y presupuestos, no con visiones del futuro.
Ellos estn acostumbrados a dar rdenes especficas, a dirigir para generar informes, no
en invertir tiempo en comunicar la visin a un amplio nmero de personas. Tampoco
estn acostumbrados a facultar a sus seguidores y ellos dejan que las estructuras o los
supervisores bloqueen los esfuerzos de los empleados por el cambio. Asimismo, ellos
piensan ms en asuntos concretos tales como procesos, en lugar de aspectos intangibles
como lo es la cultura organizacional.
Para evitar todos estos errores se recomienda, al menos considerar la estrategia de
liderazgo propuesta en este documento para un mejor funcionamiento y mejora continua
de la organizacin.

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la investigacin

2.1.1 Liderazgo
Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico por naturaleza, cuya
prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales que abarcan desde el perfil
de los lderes que se han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la
identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantiene al frente de
los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la
conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser constante agente de cambio. Por su parte,
las organizaciones demandan una nueva generacin de directivos capaces de retar los
procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizar positivamente
la inconformidad de alcanzar xitos, as como de capacitar a otros para la accin.
El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el
cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Algunos lo han logrado,
otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan sus lugares.
Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y
buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos
compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
La bsqueda de oportunidades est relacionada con la iniciativa, curiosidad y
coraje asumidos por un lder, que demuestran su autoconfianza y determinacin para
iniciar y desarrollar proyectos, analizando el porqu de cada cosa, con persistencia para
alcanzar las metas propuestas por encima de los obstculos y retrasos que se pudieran
representar.
Por su parte, la toma de decisiones es considerada un proceso cotidiano en la
labor del lder, donde se ejecutan una serie de acciones segn el estilo del lder
conducente para resolver problemas, estableciendo para ello prioridades y delegando
hasta donde sea posible en otras personas, la responsabilidad de ocuparse de otros
asuntos de menor importancia.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder
aprenda a dirigirse, es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la
prctica de las virtudes humanas (prudencia, justicia, fortaleza y templanza), lejos de
toda agresividad. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez
busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral, debiendo predicar con su
propio ejemplo.
Como aspecto primordial, el liderar de cualquier grupo social u empresa, debe
estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia
organizacin.
En este texto, hay un sin nmero de definiciones de liderazgo en las que hay un
denominador comn influir en la conducta de los dems, persona o grupo de personas.
En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un
individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales no

se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al

ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente que tiene
un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de
personas y durante un tiempo considerable.

El liderazgo tiene sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y

especialmente de la Psicologa, y tambin segn las pocas en que eran definidas.
As, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relacin a las
caractersticas de la personalidad que diferenciaban los lderes de los no lderes. Se
deca en esa poca que los lderes nacan. Era el enfoque de las teoras de los rasgos.
Ms tarde se reconoci que los rasgos (caractersticas de personalidad) no servan
para definir con precisin suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta pareca
ser afectada por factores externos a los lderes en cada situacin. Entonces los
investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta
para la verdadera definicin del liderazgo. Estbamos en los aos cincuenta y surga
la Teora de los Comportamientos, en que la formacin de los lderes se torn una
actividad importante, pues a travs de ella
Se podran cambiar y adaptar los comportamientos.
En la dcada de sesenta se vendra a incorporar una otra variable en la definicin del
proceso de liderazgo la situacin/ contexto/ medio envolvente (entorno) dado que se
empez a cuestionar si las caractersticas podan funcionar como variables
moderadoras en la relacin entre liderazgo y eficacia grupal. As surgi la Teora
Situacional.
2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo natural:
Se entiende como lder natural aquella persona que, pese a tener una actual
sobresaliente en la mayora de los casos, su figura no est reconocida como tal. Se
caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre las
personas, as como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se
le distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone nada y todas las
decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y participacin de todas las
personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo participativo.
Liderazgo participativo:
Muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener l mismo la ltima
decisin, no duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de personas
en el proceso de toma de decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu
de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la organizacin y sobre
todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la motivacin del grupo de
trabajo. Los expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando

sea de vital importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar

las tareas adelante.
Liderazgo autocrtico:
Totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal caractersticas es el
poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo
y cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a las
personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo impacta
negativamente en la motivacin de las personas. Este tipo de liderazgo est
recomendado por los expertos en aquellos momentos de crisis donde hay que tomar
decisiones duras en beneficio de la compaa.
Liderazgo burocrtico:
Se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn su libro de estilo y hoja de ruta
marcada. No contemplan ningn cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta con
soluciones ya preparadas. No muestra demasiado inters en la personalidad de las
personas ni en su motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo
est recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de riesgo
laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene demasiado sentido dentro
del trabajo de oficina
Liderazgo carismtico:
El lder carismtico sobresale del resto por sus cualidades innatas de inspiracin y su
poder de atraccin hacia las personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir
sus ideas generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando
incluso a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro de la organizacin no hay
xito. Entre sus principales deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos
alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para la compaa el da que este
abandone la organizacin.
Liderazgo transformacional:
Muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos
de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el
entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y
antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiracin para sus
equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de personas. El lder
transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera
posible, es el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones
tomadas.
Ante la pregunta cuntos tipos de liderazgo hay?, la respuesta es muchos, muy
variados y diversos, los hay malos, exitosos y efectivos, fastos y nefastos. Incluso los
hay para cada tipo de persona, gusto o necesidad. Hay tantos tipos de liderazgo como
tipo de lderes hay. Por qu entonces el inters por definir una estrategia asociada a los
tipos de liderazgo existente? Precisamente, porque cuando hay tanto de donde escoger,
no siempre se elige y aplica el ms adecuado.

 Para R. Jimenez Aguado (2002): El estilo de liderazgo es el patrn de conducta

de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de
experiencias, educacin y capacitacin.
Es importante que todo lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y
comprenda ya que afectara a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su
estilo de liderazgo, el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.
R. Jimenez Aguado, tambin ha afirmado que cuando alguien adopta un papel de
lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje
sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.
Tal afirmacin est sustentada en las siguientes definiciones:
En cuanto a la habilidad tcnica, esta se refiere a la capacidad para poder
utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar
tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana, a travs de la cual influye en las
personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin afectiva de la conduccin del
grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que
se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima
y capaz.
Cada persona en la prctica va mejorando, o deteriorando estas habilidades de
acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo, lo cual puede oscilar entre los extremos del
dejar hacer sin intervenir, hasta el de controlarlo todo (ver fig. N.1), y del orientado a la
persona, hasta el orientado al trabajo, las metas y resultados (ver fig. N2).
FIGURA N1
Liderazgos

Como se pudo apreciar, este modelo plantea dos extremos al hablar de estilos de
liderazgo, segn el cual en la medida que un lder toma una decisin sin compartirla ni
consultarla a otras personas en su entorno, llega a hacer un mal uso de su poder y
adquiere un estilo considerado como autoritario; mientras que por el contrario, cuando
un lder practica acciones de consultas, intercambio de ideas y se apoya en las
sugerencias y capacidad de decisin de terceras personas, antes de establecer un criterio
definitivo, directamente est otorgando cierta importancia y libertad a sus subordinados
para decidir cul es la solucin ms adecuada a un problema suscitado.
Desafortunadamente, no hay una respuesta absoluta acerca de cul es el estilo de
liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera de
liderazgo o posiciones intermediarias, estar en funcin del concepto que tenga el
dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo
de sus seguidores.
FIGURA N2
Liderazgo orientado a resultados
Directivo: informa a sus subordinados lo que espera de ellos, da guas
especficas de cmo realizar el trabajo y presenta como hacerlo.
Apoyar: es amistoso, accesible, buena voluntad, es cercano a las necesidades de
los subordinados, es clido.
Participativo: consulta con los subordinados, pide sugerencias, toma en cuenta
las opiniones antes de tomar decisiones.
Orientado hacia el logro: pone los retos, espera que los subordinados tengan
altos niveles de desarrollo, busca mejoramiento continuo, proporciona confianza
a los subordinados para que asuman responsabilidades, busca esfuerzos
sucesivos y mayores retos.

Fuente: esta figura tiene origen en el modelo de hersey y blanchard, basados estos
ltimos en willian reddin y prsentado por R. Jimenez Aguado, en su estilo tipos de
liderazgo
Esta figura sugiere que, para ser eficaz, el lder seleccionara un estilo que aumente la
satisfaccin de los subordinados con sus labores y los niveles de desempeo que puedan
llegar a alcanzar. Tambin se identifican 4 estilos concretos de comportamiento del
lder, asociados con las necesidades de los subordinados y las caractersticas de la tarea
o responsabilidad por cumplir.
De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del
grado de madurez de estos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder
normalmente debe sentir a sus seguidores para poder determinar los estilos que deber
utilizar en las diferentes situaciones que se presenten, tratando siempre de anticiparse a
los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es
llamada liderazgo situacional, y tiene sus ventajas y deficiencias segn se utilice.
Ms tarde o ms temprano, todos los lderes tratan de difundir o reforzar la confianza de
sus seguidores, adoptando una personal y activa aptitud hacia los objetivos y metas. En
el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la
confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada
es sencillo y que nada es seguro para siempre.
La influencia del lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y
expectativas, y estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la
direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es
lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y
necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para
construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo efectivo
adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar el
trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen ordenes, para entender ahora que
es: la comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al
trabajo arduo, dinmico y comprometido la garanta del xito del grupo.
Diseo de una estrategia
El diseo de cualquier estrategia es vital para lograr el xito en el proceso de toma de
decisiones de toda organizacin. De hecho, en muchas ocasiones representa una
herramienta comnmente utilizada por los ms altos directivos de empresas cuyas
funciones estn orientadas a formular e instrumentar muchas de las estrategias
organizacionales.
El uso de esta herramienta en el caso que nos ocupa, sirve de base para consolidar los
procesos de reflexin estratgica desarrollada por muchos individuos, apoyando as la
creacin de valor y su aplicacin competitiva.
Una estrategia es el arte de dirigir, para alcanzar un objetivo, por lo tanto, disear y
aplicar una estrategia significa algo ms que ayudar a que la gente comprenda cual es la
causa comn, y cul es el tren que se debe abordar, significa ayudar a los miembros de

una organizacin a alcanzar ideas claras con respecto a sus contribuciones para el xito
de la empresa. Esto implica ayudarlos a canalizar y dirigir la gran visin focalizada
hacia la accin de todos los niveles.
Daniel Tigani, un estratega de la nueva era, en su artculo Estrategia para la
Excelencia, cita los pasos generales que se siguen para disear una estrategia, como
son:
identificar el paradigma existente en la organizacin al inicio del diseo, para
luego romper con el viejo paradigma, vislumbrar y dar vida al nuevo paradigma.
Definir la visin, atreves de la imagen de lo que queremos ser y en que
queremos convertirnos, para lo cual hay que desear el cambio.
Definir la misin, enunciada mediante metas concretas que se puedan lograr en
los trminos de la visin.
Reconocer los valores compartidos, de manera subjetiva para satisfacer las
necesidades humanas o proporcionar satisfacciones.
Establecer las acciones a seguir, con coherencia, relacin o unin de unas cosas
con otras, ideas, comportamientos, etc.
Fijar una unidad de criterio, orientada a compartir los logros y xitos alcanzados,
como una nica alternativa para que cada miembro se comprometa y no se
divida en el esfuerzo colectivo.
2.2.1 Escuelas de liderazgo:
Teoras basadas en el Comportamiento
(Teora de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis
Likert):
Personalidad X:
1.
2.
3.
4.
5.

Las personas son perezosas e indolentes.

Las personas rehyen al trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad Y:
1.
2.
3.
4.

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse.

5. Las personas son creativas y competentes

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre
stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de
personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te
asigna perfil de lder o de seguidor.
Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal
de OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta
del lder:
1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el
trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones
con los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y
camaradera).
La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que
indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los
grados de autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene
una insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares
establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua,
mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras
reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o
trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de
preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al
liderazgo.
Teora de los Roles
(Henry Mintzberg):
- Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada
forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.
- Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de
representacin y enlace con el entorno exterior.
- En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben
desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y
la resolucin de conflictos.
Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles
socioafectivos. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque
conductual
Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos
de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla
los factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los niveles gerenciales o de
directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y

de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores
donde la relacin del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una
ampliacin hacia roles ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana
(lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de
motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos.
Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se
desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles,
segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.
Teoras Situacionales o de Contingencias
(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier;
Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos
dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas
(2).
(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas,
legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado.
(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo
las que desempean puestos claves, etc.
Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas
en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo
empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de
conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es
efectiva en todas las situaciones.
Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la
Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la
Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la
Teora de las Metas.
Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera
necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente
imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que
corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.
Teoras emergentes
(Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y
Devanna; Bass y Avolio)
Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en
cada situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus
seguidores.

 Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los
definen. Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica
claramente.
Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes
para m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o
habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.
Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar
las relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la
importancia de la conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y
de las relaciones sociales.
Teoras de los rasgos
Segn esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que
le es intrnseco, es poseer una serie de caractersticas (tales como la sociabilidad, la
fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las necesidades de las
otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato de los no lderes.
Dado que el liderazgo es una cuestin de rasgos, la mejor manera de evaluar la
capacidad de una persona ser un lder es a travs de cuestionarios y tests de
personalidad y de aptitudes.
La gran dificultad en aplicar esta teora era aislar un conjunto finito de rasgos y
caractersticas bien definidas posedas por todos los lderes y seguidamente asegurar
que estas caractersticas no estaban presentes nos no lderes. As, en los aos
cincuenta, se lleg a la conclusin de que la definicin de rasgos y caractersticas
comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces,
los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una
respuesta para la verdadera definicin de liderazgo.
Teora de los Comportamientos
En esta teora, se busca llegar a la definicin de liderazgo a travs de la observacin
de los comportamientos grupales. As, estudiados los comportamientos existentes en
el liderazgo, bastara crear programas de formacin que modificasen y adoptasen los
comportamientos de las personas con el objetivo de que se tornasen lderes. Se
hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los lderes, los cuales
se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio e Michigan.
Los investigadores de Ohio tenan como objetivo identificar las dimensiones del
comportamiento del lder. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces
de describir la mayora de los comportamientos del lder, que eran la iniciacin de la
estructura (definicin de objetivos y fomento de la ejecucin de las tareas) y la
consideracin (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los
subordinados, relaciones amistosas).
Cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, fueron identificados
dos categoras del comportamiento: la orientacin para la produccin y la orientacin
para el empleado. Los lderes orientados para el empleado estaban asociados a una
productividad elevada del grupo y a la satisfaccin profesional tambin elevada. En
contrapartida, los lderes orientados para la produccin tenan menor productividad

del grupo y menor satisfaccin del trabajo, preocupndose fundamentalmente con el

cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones interpersonales.
Con todo, el modelo ms divulgado en esta teora fue la tabla de liderazgo, creada por
Robert Blake e Jane
Mouton (1964).
Teora Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los
comportamientos llegaron a la conclusin que un liderazgo eficaz depende de muchas
variables, tales como la cultura organizacional y poltica de la empresa, la naturaleza
de las tareas, las expectativas caractersticas de los empleados, y otras. Ningn trazo
era comn a los lderes eficaces, ni ningn estilo era eficaz en todas las situaciones.
As, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situacin que
envolva la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece as la Teora
situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de factores personales,
comportamentales y situacionales, que se traduce en lo desempeo de una funcin
grupal la funcin de pilotaje que privilegia los procesos de comunicacin, de
influencia y de motivacin. Vamos entonces abordar de los cuatro modelos de
contingencia ms conocidos:
Modelo de Hersey y Blanchard
Esta teora reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de eleccin efectiva de un
comportamiento del lder adaptado la situacin. El factor de contexto aqu utilizado
para determinar la eleccin es la madurez de los subordinados. Este modelo
recomienda un estilo de liderazgo dinmico y flexible, pues es consonante al grado de
motivacin y experiencia de los empleados, el estilo del lder debe corresponder al
empleado. As, en la Fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de
iniciacin de estructura, ms bajo empeo en la consideracin los empleados deben
estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la organizacin);
en la fase siguiente viene el estilo integrado (en que hay un elevado empeo en los
dos parmetros los empleados ya estn familiarizados, pero an no estn
capacitados para funcionar sin estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado
(alta consideracin, pero poco esfuerzo de iniciacin de estructura) los empleados
tienen ms habilitaciones y aumenta la motivacin, buscando alcanzar mayores
responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan ms confiados, con ms
experiencia, mejor orientados, el lder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento.
En la cuarta fase, los trabajadores ya no necesitan de rdenes del lder estilo
separado.
Modelo de Fiedler
Para Fiedler es mucho difcil para un gestor cambiar el estilo de gestin con el cual
tuvo xito. As, ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que ningun, estilo
es apropiado para todas las situaciones, la performance eficaz en un grupo solo puede
ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situacin o cambiar esa situacin de
modo que encuadre en el estilo del gestor.

Fiedler midi el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un
hombre describa favorable o desfavorablemente el su cotrabajador" (least preferred
coworker LPC). Los lderes que clasificaban el colaborador menos preferido de
una forma mucho negativa, obtienen una clasificacin baja en la escala LPC (eran
lderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con
las relaciones humanas). Los lderes que clasificaban de una manera ms positiva a su
colaborador menos preferido, obtienen una puntuacin elevada en la escala LPC (su
estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relacione humanas).
Fiedler tambin identific tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a
determinar cul el estilo de liderazgo que va a ser eficaz:
Relaciones lder miembro: el grado en que el lder es apoyado por
los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones.
Estructura de las tareas: el grado en que las decisiones son
verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los
problemas son claras y los procedimientos de trabajo son
especificados.
Posiciones del poder: el poder que est a la disposicin del lder en
la su posicin formal.

Teora de medios fines (path goal)

Modelo creado por House, que defiende que "la funcin de la motivacin del lder
consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en funcin del
alcance de los objetivos del trabajo, y tornar ms fcil recorrer el camino (path) para
acceder a esas recompensas a travs de su clarificacin, de la reduccin de los
obstculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfaccin personal
en route. Es de referir tambin que el comportamiento del lder va influenciar la
satisfaccin y la motivacin de los subordinados, pero no directamente.
La decisin de un lder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables
que son la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al
desempeo), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeo
conduce a la recompensa) y el valor (est asociado a las recompensas).
As, el comportamiento del lder puede cambiar las probabilidades percibidas, la
expectativa y la instrumentalidad, pudiendo an estar en el origen de las buenas
recompensas.
Las relaciones esfuerzo/desempeo y desempeo/recompensa son influenciadas por
aspectos situacionales, de modo que los lderes tienen que corregir o superar las

incorrecciones de la situacin, de forma a aumentar las expectativas e

instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de
comportamiento:
Liderazgo de apoyo: es comparable a la direccin considerada en el
enfoque de Ohio.
Liderazgo directivo: el lder transmite lneas de orientacin especficas,
insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.
Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los
subordinados.
Liderazgo orientado para la realizacin: se busca realzar el alcance de
los objetivos, definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir
formas de mejora en el desempeo y orientacin de ese mismo
desempeo.

Modelo decisional de Vroom e Yetton

El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a decidir
cundo y en qu medida los gestores deben envolver los trabajadores en la resolucin
de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo
que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que
la toma de decisin es grupal (GII).
AI El lder resuelve el problema o toma el proprio la decisin, teniendo en cuenta la
informacin de que dispone.
AII El lder recoge de los subordinados la informacin que fuere necesaria y ms
tarde decide solo cual la solucin para el problema.
CI El lder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que
considera ms importantes, sin los reunir en grupo. En seguida toma la decisin que
puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.
CII El lder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus
ideas y sugestiones. Despus, toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de
los subordinados.
GII O lder comparte el problema con los subordinados en cuanto grupo. En
conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo cuanto
a una solucin. El lder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solucin, y
acepta e implementa cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el grupo.
El grado deseado de participacin de los subordinados depende de las caractersticas

del problema a resolver. Estas caractersticas estn resumidas en un conjunto de sete

reglas:
1. El lder no posee informacin suficiente para poder tomar solo la decisin. El
estilo AI es eliminado.
2. La calidad de decisin es importante y los subordinados parecen no estar
dispuestos a seguir los objetivos de la organizacin en la tentativa de
resolucin del problema. GII es eliminado.
3. El lder no posee informacin suficiente y el problema a enfrentar est mal
estructurado. Los estilos A1, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen
interaccin con los subordinados y an estn mucho basados en el poder.
4. La aceptacin de la decisin por el grupo es fundamental, y si el lder no tiene
carisma, las decisiones no sern aceptadas individualmente. Los estilos AI e
AII deben ser eliminados.
5. Si la aceptacin de la decisin es importante y no sea razonable que la
decisin sea autocrtica y si se predicen posiciones de conflicto cuanto a mejor
solucin, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
6. Si la calidad de la decisin no es relevante, pero su aceptacin lo es, el proceso
de decisin utilizado debe generar la aceptacin necesaria. As, los estilos AI,
AII, CI e CII deben ser eliminados.
7. Si la aceptacin es importante y no deba resultar de una decisin autocrtica, y
si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos
organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI,
AII, CI e CII.
Como llegar a lder segn las 3 Teoras
Para el enfoque de la Teora de los rasgos, el problema de acceso al liderazgo no se
coloca, debido a las caractersticas innatas de un lder, que con naturalidad va asumir
ese papel cuando las circunstancias as lo exigieren.
Para la Teora del Comportamiento, el lder emerge del grupo sin dificultades, el lder
"sube". Debido al desempeo asumido en la dinmica del grupo, el lder va ser aquel
que ms se va a destacar.
Para el enfoque contingencial, el acceso al liderazgo resulta de factores como la
posicin estructural ocupada en el grupo, la capacidad de accin, el control de las
presiones venidas de personas sobre los procesos del grupo, valores y actitudes que
demuestran, la voluntad personal de comandar, la motivacin por el poder, el tipo de
relaciones que son establecidas en el grupo y el nivel de confianza mutua existente en
el seno del grupo.

La combinacin de estos factores se realiza a travs de un proceso de competicin por

el poder del grupo que es favorecida por la voluntad del poder, por la centralidad en las
comunicaciones y por el control de las presiones exteriores. El elemento del grupo que
mejor combina todos estos factores, tiene ms hiptesis de consolidar el desempeo de
liderazgo en el grupo. Pero, hay variables tales como el nmero de competidores o
miembros motivados para competir que pueden dificultar el acceso al liderazgo.
2.2.2 Liderazgo y poder
El rol poder.
Aunque existe la concepcin popular de que el poder es innato en determinadas
personas, esta percepcin est lejos de lo cierto, los dirigentes entre ms altas posiciones
escalan en la organizacin se hacen cada vez ms dependientes de otras personas ya que
el desempeo de una organizacin depende de todos sus miembros, es por ello la
importancia del conocimiento y empleo de las fuentes de poder para el liderazgo.
Fuentes para el uso del poder
1. Poder de experto.
La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los
dirigentes adquieren esta base de poder a travs de hazaas visibles para todos,
entre mayor es la hazaa realizada por el lder mayor cantidad de poder el lder
acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el
comportamiento de otros ya que los individuos para influir en el
comportamiento de otros lo que le permite que stos reconozcan que el lder es
el mejor conocedor ante cualquier solucin necesaria que requiera un
determinado problema que enfrente la organizacin. Los altos gerentes que
llegan a esa posicin transitando por los diferentes cargos del escaln de mando
facilita que todos los miembros de la organizacin lo consideren que posee
maestra para guiarlos con xito. Cuando el lder procede de organizaciones
externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la
organizacin, situacin que sera vencida con facilidad por el que proviene de la
propia organizacin.
2. Poder de control sobre la informacin.
Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre informacin
importante y la posibilidad de elegir a los que le distribuye dicha informacin.
Henrry Minztberg seala que un lder es la persona ms informada de la
organizacin ya que ste garantiza la cooperacin y coordinacin entre todas las
partes integrantes de la organizacin lo que le propicia tener dominio de las
actividades internas de la misma, adems posee contactos externos que
representan fuentes valiosas de informacin, aunque el lder no puede dominarlo
todo conoce ms que el resto de la organizacin. Como el lder posee
informacin por encima de los dems puede hacer anlisis y valoraciones de la
misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la percepcin y actitud de los
subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar decisiones con
un elevado nivel de efectividad.

3. Compromiso/intercambio.
El uso del intercambio como base de poderes muy comn. En el intercambio el
lder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se
siente comprometida con el lder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo
esta actuar de manera espontnea. Casi siempre el establecimiento de
relaciones mutuas con los miembros de la organizacin requiere la capacidad de
empata y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se
apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que estn por
encima y por debajo en la estructura jerrquica de la organizacin lo que
provoca que logran mayor entusiasmo y motivacin en la cooperacin de los
miembros del colectivo.
4. Influencia indirecta.
Los dirigentes de pice estratgico generalmente tienen poder para emplear a
otros para implementar la estrategia de la organizacin a travs de influencia
indirecta, esto es, mediante la modificacin de las situaciones en las cuales los
individuos trabajan. Una variante de esta tcnica es hacer cambios constantes en
los sistemas formales de recompensa de la organizacin, en estos casos slo las
personas que cumplen con las expectativas del desempeo de la implementacin
de la estrategia son recompensados, con estos mtodos el lder puede dominar
las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementacin
de la estrategia ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a
afectar sus estatus se oponen y no se comprometen, en ocasiones lo expresan
sutilmente con bajo desempeo y acciones encubiertas. Otra va de influencia
indirecta es que el lder escoja a sus seguidores entre los ms fieles y que poseen
el mayor apoyo por las responsabilidades de la organizacin, esta tcnica debe
ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de
decisiones colegiadas ya que no aparecer oposicin ante las propuestas del
lder.
5. Carisma.
Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras
personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas
a travs del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones.
Generalmente los lderes carismticos son capaces de comunicar estas
convicciones y su visin de futuro a travs de una manea dramtica y persuasiva
en sus discursos, de esta forma crean la imagen de competencia y xito. La
aureola de xito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus
trabajadores. Entre ms admiran y se identifican los seguidores a sus lderes ms
fcil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa
para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor xito tenga el lder
mayor poder tendr. La combinacin de carisma y experto puede ser
poderosamente efectiva para influir en los dems ya que los lderes con estos
poderes tienden a poseer al colectivo motivado y orientado hacia las metas de la
organizacin. Estas cualidades garantizan al lder la conduccin de la
organizacin en periodos de crisis y estrs o procesos de cambios con alto nivel

de efectividad en el desempeo de la organizacin lo que le hace crecer ms

estas fuentes de poder.
6. Poder para enfrentar la incertidumbre.
Toda organizacin enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias
tendencias o desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales,
presiones de los costos de produccin, nuevas tecnologas, etc. La importancia
de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para una
organizacin puede representar una contingencia crtica y para otra no significar
nada. Estos aspectos tienen estrecha relacin con las estrategias que se emplean,
sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.
Figura 1. Las fuentes de poder del lder.

En la continuidad de todas estas consideraciones, es pertinente destacar otro de los

elementos que dentro del tema del liderazgo inevitablemente debe citarse, es el poder,
cuyo uso de esta destinado a influir en los pensamientos y en las acciones de otras
personas.
El poder realmente es un trmino social, que consiste en lograr que las personas se
comprometan mediante la interaccin entre dos o ms personas o grupos de personas; y
se aplica a personas, grupos, equipos, organizaciones y pases.
El pode en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de
equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo
de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y
caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms
poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el control de un liderazgo colectivo
y un manejo tico.
La mayora de las bibliografas de los ms grandes lderes que han trascendido la
historia, repetidamente hacen referencia a la parte importante que juega el maestro o el
gua en el desarrollo individual.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han
sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando intensamente una serie de
caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por
intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del
hombre que llega a ser lder en determinados contextos.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el
entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin
de liderazgo, directamente relacionada con su capacidad de poder e influencia
formuladas eficazmente, as como el nivel de aceptacin de cada orden por parte de sus
seguidores.

2.2.3 MODELOS DE COMPETENCIAS

Etimolgicamente, el trmino competencias expresa dos ideas: a) algo que se puede
tener, llevar o manejar fcilmente; b) algo que sienta bien, es apropiado, conveniente,
apto. Por otro lado, este trmino alude la soltura y manera con la cual una persona
adulta, de modo efectivo, controla sus propios asuntos, afronta sus problemas
cotidianos, maneja y modifica su entorno ms prximo. De all que estas se desarrollan
al hilo de las experiencias profesionales de cada individuo, lo cual destaca su carcter
dinmico y el hecho de que estas pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa.
As se tiene que existen tres formas de desarrollar las propias competencias: en la
formacin previa, antes de la vida activa; a travs de cursos de formacin de adultos,
durante la vida activa; y por el ejercicio mismo de una actividad profesional. Es decir,
mediante la vida activa.
Sin embargo, uno de los problemas ms comunes es el sentido difuso en el lenguaje
corriente respecto al significado del trmino competencias. He aqu una manera de
diferenciar tales aspectos:
Aptitudes
Estas permiten caracterizar
a los individuos y explicar
la variacin de sus
comportamientos en la
ejecucin
de
tareas
especficas.

Rasgo de personalidad
Afectan a la puesta en
prctica
integrada
de
aptitudes,
rasgos
de
personalidad y tambin
conocimientos adquiridos
para cumplir bien una
misin compleja en el
marco de la empresa que
le ha encargado al
individuo y dentro del
espritu de sus estrategias
y su cultura.

Competencias
Constituyen dimensiones
que permiten caracterizar
a los individuos por medio
de la descripcin de los
comportamientos
reales
frente a los problemas
concretos.

Desde este punto de vista, no se puede decir pues que las competencias no estn en
relacin con las aptitudes y los rasgos de personalidad. Pero constituyen una categora

especfica de caractersticas individuales que tienen tambin lazos estrechos con los
valores y con los conocimientos adquiridos.
las competencias, pues, constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades
individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra.
Las competencias ayudan a diferenciar las conductas por las cuales se destacan los
trabajadores eficientes de los ineficientes.
Habla de competencias e tambin hacer referencia a la motivacin intrnseca y su
capacidad para iniciar y regular acontecimientos en la vida de cualquier individuo.
Algunos ejemplos de competencias son: competencias de direccin, competencias de
relacin, de la capacidad de trabajar en equipo, de resolver conflictos, de mantener la
sangre fra en situacin de estrs, etc.
Se torna cada vez ms evidente como diferentes tipos de organizaciones, tanto pblicas
como privadas, estn adoptando un modelo de competencia laboral con el fin de integrar
ms efectivamente sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias
globales y sus requerimientos de capital humano.
Para K. Matheus V.: un modelo de competencias representa un proceso tridimensional
y simultaneo de cambio y crecimiento individual y organizacional cuya aplicacin
mltiple estimula el desarrollo enmarcado dentro de una filosofa que unifique criterios
para as poder obtener buenos resultados. Regularmente es utilizado como fundamento
para ingerir todo cambio que este experimentando cualquier organizacin.
Especficamente, en todo modelo d competencias se involucran tres grandes reas:
Cambio organizacional, planeado y orientado a intentar modificar el diseo y los
procesos de una organizacin para hacerla ms efectiva y eficiente.
Comunicacin corporativa, abordada como un medio de informacin importante
para desarrollar tareas complejas y resolver aspectos laborales, sociales y
emocionales que pudieren llegar a generar cierta incertidumbre y ambigedad en
el personal, por encima de cualquier obstculo; y
Entrenamiento del recurso humano, (entrenamiento, supervisin, liderazgo de
equipos, clima organizacional, equipos de alto desempeo).
En fin, es un proceso macro que acompasa los subprocesos de cambio en las empresas.
Es sistemtico y no aislado, orientado a reforzar el servicio al cliente y a unificar los
criterios internos de la empresa.
Los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones a tomar un enfoque
ms integrado y coordinado cuando se disean mejoras en los sistemas de gestin de
recursos humanos.
Experiencias diversas muestran que lo novedoso y prctico en cualquier gestin basada
en competencias, es la posibilidad de relacionar directamente las competencias con los
objetivos estratgicos, planes y capacidades de la organizacin. As, las competencias
son utilizadas frecuentemente como una base para identificar necesidades individuales y
carencias organizacionales para planificar un entorno.

Cuando las personas muestran sistemticamente determinadas conductas les atribuimos

poseer ciertos rasgos, conocimientos, tcnicas y habilidfades. Cada modelo de
competencias describe el conjunto de las conductas requeridas para una clase o
categora de trabaj dado en trminos de esos rasgos, conocimientos, tcnicas o
habilidades. Un modelo de competencias implica tambin proveer quien puede
desempear correctamente el trabajo o funcin correspondiente. El objetivo es describir
las tareas en trminos de sus elementos esenciales, con el fin de averiguar que se
necesita para hacer bien cada trabajo, lo que conduce luego a la construccin de los
perfiles de competencia.
Los perfiles se componen de conocimientos, habilidades y comportamientos. Es definir
lo que cada persona sabe, quiere y puede hacer. Los conocimientos (como las
habilidades) son como mnimo, una barrera de entrada, que una vez superada no marca
la diferencia. Los lderes no son aquellos que poseen ms estudios o incluso experiencia
curricular, sino aquellos que son capaces de expresar atraves de comportamientos
especficos sus habilidades, es plantear lo que quiere hacer y lo hacen.
Estos perfiles son utilizados en forma pragmtica en las organizaciones, como por
ejemplo para reformular los procesos de evaluacin del desempeo. Otra aplicacin de
los perfiles se reliza en los procesos de seleccin de personal, promociones, planes de
carrera, etc. Adems de la formacin y desarrollo, que se basara en las competencias
donde los perfiles tienen mayor distancia entre lo real y lo deseable.
En definitiva, se genera un lenguaje comn (las competencias se definen y por lo tanto
los profesionales se centran en lo mismo) y un modo de medir es a travs de
comportamientos observables.
Los modelos de competencia tambin contribuyen al logro de un vnculo entre la
gestin de recursos humanos y la estrategia de negocios (en coordinacin constante) de
cualquier empresa. Justificando as muchos de los resultados exitosos. El desarrollo de
los mismos va a depender de los requerimientos particular de cada empresa, as como
tambin de los recursos en general con que se cuenta para su ejecucin, entre estos
recursos se pueden encontrar: los planes estratgicos establecidos por los niveles
jerrquicos respectivos y el presupuesto disponible.
Por otra parte, el anlisis de competencias parte del estudio de la propia competencia
personal de quienes ocupan determinados puestos de trabajo, de las unidades de
competencia profesional y de la eficiencia profesional representada grficamente en la
siguiente figura:
Figura N3

Esta figura sita cada uno de los componentes en un contexto dentro del modelo causal
del afianzamiento de las competencias. Adems pone de relieve que se trata de un ciclo
cerrado que se realimenta, es decir, se modula internamente. As se observa que la
eficiencia profesional realimenta la competencia profesional y suscita la demanda de
nuevas unidades de competencia atraves de la promocin que a su vez incita a alcanzar
cotas ms elevadas de eficiencia profesional.

2.2.4 METODOLOGIA E INFORMACION PARA LA FORMULACION DE LA

ESTRATEGIA
Para construir la estrategia de liderazgo se sugiere los siguientes pasos:
1. Identificacin de los elementos bsicos que se deben considerar y que definen la
cultura de cualquier organizacin como por ejemplo: los principios, valores y
acciones tcticas.
2. Identificacin de un panel de expertos o conocedores del presente estudio, y la
consideracin de sus experiencias en el tema u otras materias afines.
3. Entrevista de eventos conductuales (a representantes de unidades varias,
escogidas en la empresa), donde se les pregunto su experiencia respecto al caso
citado. De esta manera se puede conocer cul es la brecha entre lo que se quiere
y lo que se tiene.
4. Procesamiento de toda la data e informacin obtenida de la entrevista para
relacionar resultados con la estrategia a proponer5. Diseo de la estrategia basada en el modelo de competencias, y su forma de
aplicacin para resolver las necesidades6. Validacin con el panel.
7. Ejecucin de acciones correctivas de forma y de fondo de la estrategia ha
presentada.
Al disear la estrategia de liderazgo se obtuvo, por una parte, la informacin bsica para
disponer de las personas que realmente se pueden llegar a necesitar en una unidad; pero
por otro lado, se detect la necesidad de entrenar a los trabajadores que ya estn dentro

d cualquier organizacin y, para aquellos que no se adapten habr una decisin de la

gerencia respectiva. Es importante destacar, que este entrenamiento no debe ser de
simples cursos, se trata de acciones que partan de la gerencia, pues ella es quien debe
ser la primera en asumir el cambio.
Del mismo modo, la estrategia presentada una serie de acciones sugeridas que no solo
inician y sostienen el cambio, sino que permiten seguir el desarrollo de la organizacin
y prever futuras reas de conflictos.