3 TEORIA DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL* Lex DonaLpson | Entre os estudos organizacionais, a ‘Teoria da Contingéncia tem fornecido um paradigma coerente para a andlise da es- ‘rutura das organizagbes. O paradigma cons- tituiu um quadro de referencia no qual a pesquisa progrediu, levando a construcéo de um corpo de conhecimento cientifico. O objetivo deste capitulo & tracar 0s contor- znos da teoria da contingencial da estrutura ‘organizacional e mostrar como a pesquisa dentro desse paradigma evoluiu na forma da ciéncia normal. (0 conjunto recorrente de relaciona- mentos entre os membros da organizacao pode ser considerado como sendo a estru- tura da organizacdo, 0 que incui (Sem se restringir a isso) os relacionamentos de au- toridade e de subordinagio como represen- tados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organi- zagio ¢ os padres adotados na tomada de decisio, como descentralizagéo, padrbes de comunicagéo e outros padres de compor- tamento. Engloba tanto a organizacio for- ‘mal oficialmente prescrita, quanto a orga- nizagio de fato, ndo oficial e informal (Pennings, 1992). Nao ha definigao de es- trutura organizacional que circunscreva fir- smeemente seu objeto a priori; mas cada pro- + Tradugio: Marcos Amatuecl Revislo ténica: Carlos Osmar Bertero. |jeto de pesquisa focaliza varios aspectos di- ferentes da estrutura organizacional, sem pretender que seu foco esgote as questées. ‘A teoria da contingéncia estabelece que néo hé uma estrutura organizacional tinica que seja altamente efetiva para todas as organizagbes. A otimizagéo da estrutura variara de acordo com determinados fato- res, tais como a estratégia da organizacao ou seu tamanho. Assim, 2 organizacio dti- ma é contingente a esses fatores, que so denominados fatores contingenciais, Por cexemplo, uma organizacao de pequeno por- te, que teriha poucos empregados, é estru- turada otimamente ao posstir uma estrutu- ra centralizada, em que a tomada de deci- sto esté concentrada no topo da hierarquia, enquanto uma organizagéo de grande por- te, que possuia muitos empregados, é estru- ‘urada otimamente utilizando uma estrutu- ra deseentralizada, em que a autoridade para a tomada de decisao esté dispersa pe- los niveis inferiores da hierarquia (Child, 1973; Pugh et al., 1969). Ha diversos fato- res contingenciais: estratégia, tamanho, in- certeza com relacéo as tarefas e tecnologia. Essas caracteristicas organizacionais, por sua vez, refletem a influéncia do ambiente em ‘que a organizacdo est inserida, Assim, para ser efetiva, a organizacao precisa adequar sua estrutura a seus farores contingenciais, € assim ao ambiente, Portanto, a organiza-25 cess mooos ne ants co € vista como adaptando-se a seu am- Biente. Gada um dos diferentes aspectos da estrutura organizacional é contingente a um ou mais fetores contingenciais. Assim, a ta- refa da pesquisa contingencial ¢ identificar © fator ow fatores contingenciais particula- res 20s quais cada aspecto da estrutura organizacional precisa adequar-se. Isto en- volve a construcéo de modelos teéricos de adequacao entre fatores contingenciais e estruturais, e seu teste frente a dados em- piticos. Os dados empiricos geralmente con- sistem em dedos que comparam diferentes organizagées com seus fatores contin- genciais ¢ estruturais. A teoria da contin géncia da estrutura organizacional sera aqui denominada de “Teoria da Contingéncia Estrutural” (Pfeffer, 1982). Kuhn (1970) argumenta que a pesqui- sa cientifica ocorre dentro do quadro de re- feréncia de um paradigma, o qual especifi- ca as idéias te6ricas principais, os pressu- postos, alinguagem, o método e as conven- ‘es. O crescimento de um corpo de conhe- cimentos ¢ marcado por revolugées para- digméticas, quando um paradigma 6 aban- donado ¢ substitufdo por outro. Essas mu- dangas descontinuas séo radicais e pouco freqiientes. Na maior parte do tempo, a ciéncia se desenvolve numa fase chamada de cigncia normal, guiada pelas regras do Paradigma. Nessa fase, a pesquisa lida com problemas no interior do paradigma resol- ‘vendo anomalias, néo questionandoo para- digma. O estudo da estrutura organizacional testemunhou uma mudanga de paradigma quando a escola cléssica de administragio foi suplantada pelo novo paradigma da teo- ria da contingéncia, conforme serd visto a seguir Isto inaugurou uma fase de “cifncia normal” dentro do paradigma contingencial (Scott, 1992). Assim, o estudo da estrutura organizacional € atualmente pluralistico, com conflito entre paradigmas e ciéncia normal no interior dos paradigmas (Aldrich, 1992; Donaldson, 1985a, 1995a; Pfeffer, 1993). Uma vez que outros capitulos neste Handbook lidam com outros paradigmes, fremos aqui nos concentrar no paradigma contingencial. Aciéncia normal que tem sido seguida dentro do paradigma contingencial 6 provavelmente a mais ampla corrente iso- ada de ciéncia normal no estudo de estru- ‘tra organizacional até o presente. Assim, nna discussdo do paradigma contingencial, hé um consideravel volume de pesquisas 20 ‘qual se referir. Conseqiientemente, o con- ceito de cigncia normal nos estudos organizacionais é bem ilustrado pelo traba- Tho no campo da teoria da contingéncia da estrutura organizacional (x. th. Donaldson, 1996), Onicens Da TEORIA DA Contincéncia EsTrurura Até 0 final dos anos 50, a produgéo académica sobre estrutura organizacional era dominada pela escola cléssica de admi- nistragao. Esta sustentava que havia uma tinica estrutura organizacional que seria al- tamente efetiva para organizagées de todos os tipos. Essa estrutura caracterizava-se por umalto grau de tomada de decisfo e plane- jamento no topo da hierarquia, de maneira que o comportamento dos niveis hierdrqui- os inferiores e de operagdes era previamen- te especificado em detalhes pela geréncia sénior, por meio de definigio de tarefas, es- tudo do trabalho e procedimentos similares Grech, 1957) A escola clissica de administragéo manteve sua influéncia durante a primeira metade deste século, mas foi combatida a partir da década de 30, e de maneira cres- cente daf por diante, pela escola de relagées hhumanas. Essa abordagem focava o empre- ‘gado individual como possuidor de necessi- dades psicolégicas e sociais. Um entendi- ‘mento dessas necessidades permitiria umaapreciago de como a organizagio do tra balho emergia da interacaoda dinamica dos grupos (Roethlisberger e Dickson, 1939). {sto habilitaria os gerentes a adotar uma abordagem mais atenciosa que iria evocar ‘a cooperacéo do empregado. © foco aqui estava nos processos bottom-up (de baixo para cima) de organizacio e nos beneficios a participacao na tomada de deciséo por fempregados dos nivels mais baixos da bie- rarquia (Likert, 1961). Houve tentativas de aproximar essas duas abordagens contradi- torias da administracdo classica e das rela tgées humanas por meio do argumento de {gue cada abordagem tinha seu lugar. Assim, thos anos 50 e 60, teorias contingenciais desenvolveram-se sobre t6picos como deci- ses em pequenos grupos ¢ lideranca (veja ‘Vroom e Yetton, 1973). No final dos anos 50, estudiosos comegaram a aplicar a idéia de contingéncia a estruturas organizacio- nals. ‘A idéia-chave na Iiteratuia sobre Pe quenos grupos era a de que a resolucio de problemas em grupo seria mais eficaz numa Eetrutura centralizada quando a tarefa fos- se relativamente estabelecida, mas reque- feria uma estrutura menos centralizada € inais rica quando a tarefa contivesse incer- fezas, de maneira a produzir e comunicar a grande quantidade de conhecimento © co- frunicagio necessérios (Pennings, 1992 : 276). Aplicada a toda a estrutura Orga- izacional, a idéia equivale a uma hierar ‘quia que centraliza habilidades, comunica- Bes e controle para tarefas com baixa in- Serteza, ¢ uma rede de equipes flexiveis e participativas para tarefas de alta incerte- a. A principal maneira de se reduzir ineer- tezas é fazer as coisas repetidamente, evi- tando a inovagdo. Portanto a inovagio tor- nase o principal fator contingencial subja- ‘cente & contingéncia da tarefa com incerte- gas. 0 aumento de escala pode levar a tare- fas com baixo grau de incerteza, pois a es- ‘ala implica repetigo, como ocorre com os processos de produgéo em massa. -reomta va conrwsctncia ssuTuRAL 107 ‘scala também Jevaa crescente nim ros de empregados, 0 que, por seu turne, Jeva a especializacio. Isto estreita 0 escopo de cada cargo, de maneira que 08 cargos tomam-se menos variados € complexos, © ‘que por sua vez diminuia incerreza da tare- fa, Bssas tarefas repetitivas e de baixa in- ‘certeza séo passiveis de formalizacio buro- tritica podendo ser especificadas em des- crigbes de cargo, procedimentos operacio- fnais padronizados, regras ¢ treinamento. A purocratizagio posteriormente reduz a in- certeza daqueles que esto desempenhen- do as tarefas, Dessa maneira, a incerteza da tarefa € 0 eoragzo do conceito de contin- gncia, que tem implicagées para conceitos ‘ontingenciais de segunda ordem, tais como inovagio e tamanho. © significado da incerteza da tarefa deriva da percep¢ao de que quanto mais {incerta a tarefa, mais informagoes tém que ser processadas e isto, por sua vez, molda as esrmituras de comunicagao ¢ de controle (Galbraith, 1973). Quanto mais incerca a tarefa, menos suscetiveis de programacéo Serko 2s atividades de trabalho © mais se apoiarao em arranjosad hoc. Além disso, a5 rganizagGes que lidam com incerteza tem {que se valer de procedimentos especia- Izados e isto exige flexibilizagio da obedi- éncia hierdrquica, pois parte dessa especia- lizagao pode estar localizada nos niveis hie- rarquicos inferiores. Parte desses conheci- mientos especielizados podem ser ainda pri- vvativos de profissionais, o que comprome- teria ainda mais 0 controle por meio da hi- erarquia. "A hipétese central da teoria da con- tingéncia estrutural 6 que as tarefas de bai- xaincerteza sto executadas mais eficazmen- te por meio de uma hierarquia centraliza- da. pois isso é mais simples, rapido e permi- te uma coordenagéo estrita mais barata. Na medida que a incerteza da tarefa aumenta, por meio de inovagdo ou outro fator simi: Tar, a hierarquia precisa perder um pouco do controle e ser coberta por estruturas co:108 __rarte1— ooeuos og ANAUSE rmunicativas e participativas. Isto reduz a simplicidade estrutural e eleva os custos, mas é recompensado pelos beneficios da inovacdo. A medida que o tamanho aumen- ta, aestrutura compacta, simples e central zada é substituida por uma burocracia ca- racterizada por uma hierarquia exagerada ¢ grande especializagio. Essa burocracia permite a descentralizagio porque os funcio- nérios so cada vez. mais controlados pela formalizacio (por exemplo, regras), € a descentralizaglo & cada vez mais requerida porque o aumento na escala, da complexi- dade estrutural interna e do comprimento da hierarquia fazem a centralizacio impra- ticével. A burocracia traz maleficios por meio da rigidez, disfung6es e alguma perda de controle, mas estes so mais que com- ppensados pelo aumento na previsibilidade, baixos salrios médios, redugdo no overhead gerencial e aumento na informatizagdo que a burocratizagéo também traz. Quando a organlzagao aumenta 0 leyue e a couples dade de seus outputs, isto €, produtos ou servigos, ou aumenta sua’ abrangéncia territorial, tomando-se uma multinacional, aumentaré também sua complexidade es- trutural e 0 grau de descentraliza- gio, adotando uma estrutura_divisio- nal ou matricial. Este € 0 pano de fundo que fornece a tunidade tedrica subjacente as idéias que ‘compéem a teoria da contingéncia estrutu- ral, Uma visdo assim totalizadora é possivel em retrospecto, mas, na verdade, a teoria foi desenvolvida como um quebra-cabegas, por meio de saltos que identficavam cone: xées entre um fator contingencial particu Jar, ou varios, ¢ um fator estrutural, ou vé- rios, Esses insights teOricos tiveram origem em estudos que ofereceram sustentagdo empirica provenientes de organizagbes reais. Burs e Stalker (1961) foram respon- sdveis pelo enunciado seminal eque iniciou a abordagem contingencial da estrutura organizacional. Eles distinguiram entre a estrutura mecanicista, em que os papéis organizacionais eram firmemente definidos por superiores, que detinham 0 monopélio do conhecimento organizacional, e a estrt- tura orginica, em que os papéis orge- nizacionais eram definidos de forma menos rigida, como resultado de discussio entre as partes, pois 0 conhecimento necessério a0 desempenho das tarefas estava diluido entre os empregados. Burnse Stalker (1961) argumentaram que quando uma organiza- do enfrenta um ambiente estével, a estru- ‘tura mecanicista é mais efetiva; mas onde a organizacio enfrenta um alto grau de mu- danga teenoldgica e de mercado, uma es- trutura orgénica é necesséria. 0 resultado da alta incerteza do ambiente e das tarefas, na organizagéo significa que a cooperacio espontinea entre equipes de especialistas, isto é, a estrutura organiea, é mais efetiva. ‘Ateoria de Burns e Stalker (1961) foi desenvolvida num livro que forneceu exten- sas ilustragbes de estudos de caso qualitatt vos da indiistria eletrénica. Esta foi prova- velmente a contribuigao mais circulada da literatura sobre teoria da contingéncia es- trutural. Forneceu de um s6 golpe uma sin- tese entre a escola clissica de administra- lo e a escola das relagées humanas nas estruturas mecanicista e organica, respecti- ‘vamente. Ela resolveu o debate entre elas com o compromisso de que cada uma era valida em seu préprio lugar. Também dew primazia & incerteza da tarefa, guiada pela inovago, como o fator de contingéncia. ‘Aproximadamente no mesmo momen- toem que Burns e Stalker apresentavam sua teoria, Woodward (1958; 1965) conduzi: um estudo comparativo quantitativo de uma centena de organizagées manufatureiras. Ela examinou suas estruturas organiza- cionais e descobriu que nao se relaciona- vam com 0 tamanho das organizagées. A tecnologia de operacio surgitt como a cha- ve explicativa da estrutura organizacional (Woodward, 1965). Onde a tecnologia de operacéo era simples, com produtos singu-lares ou fabricago em pequenos lotes, exi- gindo habitidades manuais e artesanais, como por exemplo, instrumentos musicais, a organizacdo era razoavelmente informal e orginica. Onde a produgao havia avanca- do para grandes lotes e produgio em mas- sa, utilizando equipamentos mais sofistica- dos, como nas montadoras de automéveis, a organizacao do trabalho era mais forma- lizada e mecanicista, e mais de acordo com as preserigdes da administracdo eléssica. Entretanto, com 0 avango tecnolégico pos- terior levando a uma producao mais auto- matizada e utlizagao mais intensa de capi- tal, surge uma producdo por processo con- tinuo, como numa refinaria de petréleo. Aqui, a organizacio da produgao em massa ‘cede lugar para equipes de trabalho dirigi- rem linhas organicas e de relagées huma- nas. A previsibilidade cada vez maior do sis- tema técnico e a stiavidade da producéo, & ‘medida que a tecnologia avanga, levam pri- meiro a uma estrutura mats mecantcista € depois a uma estrutura mais organica. (© modelo de Woodward (1965) era mais complexo que 0 de Burns ¢ Stalker (2961), contando com trés estigios ao in- vés de dois. Entretanto, eles compartilha- ‘vam uma conceitualizacéo similar de estru tura, enquanto mecénica a orgénica, e tam- bém convergiam a respeito da tecnologia como indutora de incerteza. Além disso, ‘Woodward, como Burns e Stalker, sustenta- ram que 0 futuro pertenceria ao estilo de administrar orgénico de relagées humanas, que isto seria imposto a Administracao pela evolucdo tecnolégica. A tarefa da pesquisa ¢ dos trabalhos académicos seria chamar a atencio dos administradores para essas descobertas, de maneira que se evitassem as ineficiéncias que tanto Woodward (1965) quanto Burns e Stalker (1961) descreve- Tam como conseqiiéncia de ndo se adapta- rem com a rapide, necesséria as estrutu- ras organizacionais as evolugées da tecnolo- gia ‘TEOWIA DA ConTINGHNGN EsraUTURAL. 109 Diferentemente de Burns e Stalker (4961), Woodward (1958; 1965) utlizou ‘medidas quantitativas da estrutura organi zacional, tais como a amplitude de controle (atimero de subordinados que o chefe pos- sui) dos supervisores de primeira linha, 0 niimero de niveis hierérquicos (cadeia es- calar) ¢ a proporcao entre mao-de-obra di- reta e indireta, Woodward (1965) obtém muitos resultados quantitativos mostrando associagies entre tecnologia de operacdes e varios aspectos da estrutura organi- zacional. Hé também uma tabela (1965 (69, Tabela 4) que néo s6 mostra uma asso- ciagdo entre a tecnologia e um aspecto da estrutura (amplitude média de controle dos supervisores de primeira linha), como tam- bém indica que as organizagées que ado- tassem a amplitude de controle encontrada teriam melhor desempenho; inversamente, as que se afastassem da amplitude de con- trole reduziriam seu desempenho. ‘Woodward (1965) argunuentou que adequa- ‘¢40 entre estrutura organizacional e tecnolo- ia leva a um desempenho superior ao das, ‘organizagoes onde a estrutura esta em de- sacordo com a tecnologia. Burns e Stalker e Woodward trabalha- ram no Reino Unido. Contribuigées pionei- zas vieram também dos Estados Unidos. Lawrence € Lorsh (1967) tém 0 mérito de terem iniciado 0 uso do termo “teoria da contingéncia” para identificar a entéo inci- piente abordagem para a qual contribufram de maneira decisiva. Eles determinaram que a taxa de mudanca ambiental afeta a dife- renciacio e a integracio da organizacao. ‘Taxas elevadas de mudanga ambiental exi- gem que certas partes da organizaga0, como 0 departamento de Pesquisa e Desenvolvi- mento (P&D), enfrentem indices de incer- teza maiores do que outras partes, tais como © departamento de produgao. Isto leva a grandes diferencas de estrutura e de cultu- raentre os departamentos, com P&D sendo internamente mais orgénico e a producdo mais mecanicista, Essa grande diferencia110 _ PARTE 1— woDELOS DE ANALSE cao torna a coordenagao entre os dois de- partamentos, por exemplo, para langar um novo produto, mais problemética. A solu- gio promover um nivel maior de inte- gracdo por meio de pessoal mais integrado em equipes de projeto e coisas do género, a0 lado de processos interpessoais de reso- lugdo de conflitos por meio de abordagens do tipo problem-solving. Lawrence e Lorsh (1967) apresentaram sua teoria num estu- do comparativo de diferentes organizacdes, de trés indiistrias: containers, alimentacao e plisticos. Eles demonstraram também que organizagées cujas estruturas adequaram- sea seu ambiente obtiveram melhores de- sempenhos. Hage (1965) desenvolveu uma teoria axiomética das organizag6es, similar aBurns ¢ Stalker, em que organizagves centraliza- das ¢ formalizadas obtinham alta eficién- cia, porém baixos indices de inovagio, en- quanto as organizagées descentralizadas e ‘menos formalizadas eram menos eficientes, ‘mas apresentavam altos indices de inova- ‘0. Assim, cada estrutura pode ser étima, dependendo do objetivo da organizaci ceficiéncia ow inovagdo. Hage ¢ Aiken (1967; 1969) demonstraram a validade da teoria num estudo sobre organizagdes de satide € de previdencia social. Perrow (1967) argumentou que a tecitologia do conhecimento era contingen- te & estrutura organizacional. Quanto mais, codificado 0 conhecimento utilizado na or- ganizagéo e quanto menos excegGes encon- tradas nas operacées, mais 0 processo decis6rio da organizagio poderia ser cen- tralizado. ‘Thompson (1967) desenvolveu uma extensa teoria das organizagées, contendo muitas idéias e proposigées. Ele separou organizagbes de tipo “sistema fechado” de onganizagées que so “sistemas abertos’ efetuando trocas com seu ambiente. Argu- mentou que organizagées tentam isolar suas principais tecnologias de produco num sis- tema fechado para emprestar-thes eficién- cia, defendendo-as do meio ambiente. Lida- se com perturbagées externas por meio de projecdes, relatorios e outros mecanismos. ‘Thompson (1967) também distinguiu trés diferentes tecnologias: cadeias longas, me- diadoras e intensivas* (long-linked, ‘mediating e intensive), Além disso, distinguia trés niveis de interdependéncia entre as ati- vidades no fluxo de trabalho combinadas, seqiienciais e reciprocas (pooled, sequential e reciprocal) ~ ¢ identificou os diferentes mecanismos de coordenacéo para se lidar adequadamente com cada interdependén- cia. Ele concluiu que as interdependéncias, entre as atividades no fluxo de trabalho da organizagao tinham que ser manejadas em diferentes niveis hierdrquicos, gerando as- sim 0 desenho da organizacéo. Thompson (2967) acrescentou que o ambiente molda diretamente a estrutura organizacional, com as diferentes partes dessa estrutura espe- cializando-se para ir ao encontro das exi- géncias das diferentes partes daquele amhi- ente. Thompson teorizou também a respei- to das politicas organizacionais, como o fi- zeram Burns, Stalker e Perrow. O foco prin- cipal da teoria da contingéncia, contudo, permanece no modo como a estrutura organizacional é modulada de maneira a satisfazer as necessidades do ambiente e nas tarefas dai decorrentes (¥. Donaldson, 1996). Nos EUA, Blau (1970) desenvolveu a teoria da diferenciagéo estrutural. Ela afit- ‘ma que as organizagSes crescem em tama- ho (empregados), de modo que se estrutu- ram de forma mais elaborada, em um cres- cente mimero de subunidades, tais como mais divisées, mais segdes por divisdo, mais niveis hierdrquicos e assim por diante. Tam- bém argumentou que o crescimento orga- nizacional leva a grandes economias de es- cala, com a proporgio de funcionérios que ‘ocupam cargos de geréncia ou staff de su- porte diminuindo. + Gonforme fcaram conhecidas no Bras. (NT)‘Max Weber (1968) argumentou que as organizagdes estavam-se tornando estru- turas cada ver. mais burocrdticas, caracteri- zadas por uma administracéo impessoal, promovida em parte por seu tamanho cres- cente. No Reino Unido, 0 Grupo de Aston (assim chamado por causa de sua universi- dade) argumentou a favor da necessidade de se melhorar a medicio da estrutura organizacional (Pugh etal, 1963). Seus in- tegrantes desenvolveram um grande nime- ro de medidas quantitativas de diferentes aspectos da estrutura organizacional, com atengéo para a confiabilidade (Pugh et al., 1968; Pugh e Hickson, 1976). 0 Grupo de ‘Aston pesquisou organizagBes de diversos tipos, incluindo muitas organizagées indus- triais ¢ organizagdes de servigos tanto put blicas como privadas. Distinguiram empi ricamente duas grandes dimensoes da es- trutura organizacional: estruturagéo das atividades (0 quanto a organizagéo adota de especializagéo funcional, regras ¢ proce- dimentos) e concentracio da autoridade (centralizacio da tomada de deciséo) Pugh et al., 1968). Examinaram um grande ni- mero de fatores contingenciais ¢ utilizaram- se de regresséo miiltipla para identificar d- ferentes conjuntos de preditores da estru- tura organizacional. Para estruturagéo 0 principal preditor foi o tamanho da organi- zagio em niimero de empregados, sendo as, maiores as mais estruturadas (Pugh et al, 1969), Para centralizagdo, a principal con- tingéncia foi o tamanho da organizacio € se a organizagio estudada era ou néo sub- sididria de uma organizago maior, sendo a descentralizacéo maior em organizagées independentes (Pugh et al., 1969). ‘Uma variante da teoria da contingén- cia estrutural focalizou as implicagées da estratégia corporativa como contingente para a estrutura organizacional das empre- sas, Chandler (1962) mostrou historicamen- te que a estratégia determina a estrutura. ‘As corporagées necessitam manter uma ade- quagdo entre sua estratégia e sua estrutura, ‘TEOMA DA CONTINGENGIA asTRUTURNL 111 ‘caso contrério terio menor desempenho. Especificamente, uma estrutura funcional ajusta-se a uma estratégia nao diversificada, mas no se ajusta a uma estratégia diver- sificada em que uma estrutura divisional é requerida para o gerenciamento efetivo da complexidade de produtos e mercados mui- to diferentes (Chandler, 1962) Outros pesquisadores analisaram 0 sig- nificado estrutural da passagem de uma operagio exclusivamente doméstica para a multinacionalizagio (Stopford e Wells, 1972; Egelhoff, 1988; Ghoshal e Nohria, 1989). Isto levou & adogio de estruturas contendo divisbes geograficas e matrizes por rea e por produto. Egethoff (1988) desen- volve uma teoria da contingéncia formal baseada nas exigéncias de processamento de informagées. Outros fatores contingenciais, tais como hostilidade ambiental (Khandwalla 1977) € ciclo de vida do produto (Donaldson, 19856), t8m sido identificados, suas implicagoes para a estrutura orga- nizacional teorizadas. Para um modelo que prescreve 0 desenho organizacional étimo requerido pela combinagio das contingén- cias estratégicas e de inovagao, vide Donaldson (1985a : 171). O Mopsto T6nico Da Conrineicra Estrururat. (© aumento do indice de inovagao de uma empresa pode refletir a competicéo ‘com outras empresas pot meio de novos ‘produtos, assim, em tilkima instincia, a cau- sa é 0 ambiente. Por essa razio, a aborda- ‘gem contingencial é freqiientemente chama- da de “a abordagem da organizagio e seu ambiente”, Entretanto, a inovacio ambiental leva a organizacéo a aumentar seu grau de inovagdo pretendida, a qual é causa imedi- ata da adogao de uma estrutura organica. ‘Assim a estrutura é causada diretamente por112 __ pave 1 MooEtos De ANAUSE um fator interno € apenas indiretamente pelo ambiente, Ambos os fatores, interno externo, so considerados contingenciais, ‘mas uma afirmacio mais parcimoniosa da teoria da contingéncia estrutural precisaria referir-se apenas a0 fator interno. Portanto, muitos dos fatores contingenciais da estru- tura, tais como tamanho da organizacéo ou tecnologia, sio internos a organizagio, ain- da que reflitam o ambiente na forma de ta- manho da populacio ou tecnologias comer- cialmente disponiveis. Assim, conquanto seja correto incluir fatores ambientais como contingéncias que moldam aestrutura, uma explicacio suficiente pode ser obtida consi- derando-se apenas fatores internos como contingéncias. Aimportncia da teoria da contingén- cia pode ser brevemente resumida da se- guinte maneira. Uma pequena organizagao, aquela com poucos empregados, & efetiva- ‘mente organizada numa estrutura simples (Minteberg, 1979), em que hé poucos nf- veis na hierarquia. A autoridade para a to- mada de deciséo € concentrada no prinei- pal executivo (que, freqiientemente, € 0 pro- prictério na pequena empresa), que exerce © poder diretamente sobre os empregados dos niveis inferiores por meio de instrugao direta, Assim, ha pouca delegacao de auto- Sided e hf também poucsexpeialiagio entre os empregados. A medida que a orga- nizagio cresce em tamanho, especificamente no niimero de empregados, a estrutura tor- na-se mais diferenciada. Muitos outros nf- veis s&o adicionados & hierarquia, criando- se camadas de gerentes intermediarios. Al- guma autoridade de tomada de deciséo do executivo do topo & delegada para essa ca- ‘mada intermedidria, proporcionalmente a0 sgrau de conhecimento do local, dos assun- tos operacionais, tais como supervisio do pessoal de nivel operacional e algumas de- isdes de produgio. Essa delegacao é, em certa medida, imposta aos gerentes seniores pelo aumento da carga das decisées que eles experimentam & medida que o tamanho da ‘orgenizaco e a complexidade aumentam. Novamente, o crescimento da hierarquia € a dispersio geogréfica das pessoas fazem com que a administragao sénior fique longe da “linha de fogo”, e assim tomna-se impos- sivel para eles ter acesso a todas as infor- mages requeridas. Entretanto, os gerentes seniores continuam a decidir sobre estraté- sis, politicas e grandes decisées, ineluindo a alocagdo do capital e os montantes orca- mentérios, Por toda a organizagao hé uma divi- sto maior do trabalho conforme as opera- ‘es so decompostas em seus componen- tes ¢ alocadas a departamentos e equipes de trabalho especificos. A administrag também é crescentemente fragmentada em especializagées, cada uma gerenciada por grupos funcionais (staff) distintos, como contabilidade, planejamento da produc, arquivos, pessoal e assim por diante. O com- portamento é cada vez. mais regulado por descrigées de cargo escritas, planos, proce- ddimentos e regras. Esses elementos consti- tuem uma teia impessoal que regula os ‘membros da organizagao, de maneira que ‘ocontrole se desloca da supervisio direta ¢ pessoal para dispositivos impessoais. No caso extremo da grande organizagéo, stua estrutura € uma burocraciamecénica (Mintzberg, 1979). 0 aumento em escala e especializagio significa que o trabalho de qualquer individuo torna-se mais rotineiro ¢ isto facilta sua formalizacao burocritica, ‘© que, por sua vez, intensifica 0 caréter 1o- tineito ¢ a previsibilidade do trabalho. A maior formalizagéo ¢ previsibilidade do ‘comportamento do empregacio encoraja os nfveis seniores a aumentar a delegacéo de autoridade para niveis hierérquicos cada vez mais baixos, 8 medida que podem fazé-lo seguros de que aquela delegacdo sera utili- zada da maneira desejada pelos delegadores, embora tal controle se torne imperfeito & medida que aparecem as disfungdes burocriticas (Gouldner, 1954; Merton, 1949). A especializagéo crescentedo pessoal aumenta sta competéncia, o.que rnovamente incentiva a delegacio, apesar, de (0s riscos reaparecerem (Selznick, 1957). ‘A medida que as organizagées proc ram inovar em produtos, servigos ov pro- ceessos produtivos, as tarefas se tornam mais incertas. Essas tarefas nao podem ser for- malizadas pela burocracia, nao podendo ser especificadas previamente por meio de uma regra ou procedimento, porque isto reque- reria um conhecimento que os burocratas info possuem. Assim, hi o recurso do apren- dizado por tentativa e erro, freqiientemente. acompanhado pelo emprego de funcioné- ios mais educados e altamente treinados ‘como profissionais. A organizacio tem que permitir que eles sejam prudentes ¢ usem sua iniciativa, com a diviséo de trabalho real {ncluindo elementos de equipe e surgindo ‘por meio de discuss6es entre os funcioné: Tos, mais do que sendo imposta por superi- ores hierdrauiicos. Isto significa que, em prin- Cipio, 0 departamento de P&D é estruturado mais organicamente que o departamento de produgio. Enquanto P&D projeta e desen- vvolve, 0 departamento de operagdes e pro- dugio fabrica e 0 de vendas vende. A con- ‘uéncia desses requisitos significa que aino- ‘vagilo de sucesso necessita de coordenagao entre esses departamentos ¢ isto € elcanga- do por equipes de projeto interfuncionais ‘ou matrizes ou divisbes de produto (depen- dendo de outras contingencias, tis como o fgrau de diversificacao estratégica, vide Donaldson, 1985b). ‘A medida que as empresas se diversi- ficam de um tinico produto ou servigo para _miltiplos produtos ou servigos, a estrutura funcional original deixa de responder a com- plexidade das decisées. A estrutura multi- ivisional reduz a complexidade & medida {que cada diviséo passa a decidir sobre seus produtos e mercados. Isto leva ao aprimo- ramento das decises e ao aumento da ve- ocidade deciséria, aliviando a sobrecarga da alta administragio e permitindo que se concentre nas decisbes estratégicas € numa -TEORIA DA CONTINGENGIA BSTRUTURAL 113 ervengio mais seletiva nas divisbes. O centro conserva 0 controle global, tratando ‘as divis6es como centros de lucro e criando um staff corporativo para monitorar © ddesempnho divisional e planejar a estraté- gia corporativa, Assim, a organizag&o, quan do grande e diversificada, torna-se até mais burocratizada e descentralizada. Este 6, resumidamente, o modelo te6- rico da contingéncia sobre o modo como & estrutura organizacional muda & medida {que as contingéncias mudam devidoaocres- cimento. © Parapicma De PEsquisa DA ‘Teoria Da CONTINGENGIA Estrururat Quase toda a pesquisa inicial sobre contingéncia escrutural foi publicada entre 1960 e 1970 e foi fruto da ecloséo de pes- quisas conduzidas principalmente durante (95 anos 60. Assim, por volta de 1970, havia tum paradigma de pesquisa bem estabeleci do, ‘Atteoria que serve de base 0 funcio- nalismo sociolgico (Burrel e Morgan, 1979). Assim como o funcionalismo biol6~ gico explica como os érgéos do corpo hu mano contribuem para o bem-estar, 0 fun- cionalismo sociol6gico explica a estrutura social por suas fungdes, que so suas con- tribuigdes para o bem-estar da sociedade (Merton, 1949; 1975; Parsons, 1951; 1964). ‘Aramificagio sociol6gica organizacional do funcionalismo postula que a estrutura organizacional € moldada de forma a pro- ver a organizagio de efetivo funcionamen- to (Pennings, 1992). A teoria organizacional do funcionalismo estrutural procede da se- fguinte maneira: variagées na estrucura ‘rganizacional sto identificadas e explicadas por funcionarem eficazmente em determi- nada situagao. A estrutura ajusta-se ao que ‘hd de contingente, que, por sua vez se ajus-114 rane 1— mopsi0s De Anite ta a0 meio ambiente. Adequagao (fit) € a premissa subjacente. Organizagbes buscam. a adequacdo, ajustando suas estruturas a suas contingéncias,¢ isto leva & associago observada entre contingéncia ¢ estrutura. A énfase na adaptagéo da organizagéio a seu ambiente faz da teoria da contingéncia estrutural parte do funcionalismo adapta- tivo. A base teérica do funcionalismo tém significado que 0 paradigma da contingén- ‘ia pode ser adotado tanto por sociélogos interessados apenas na explicacao da estru- tura organizacional, para os quais a funcio- nalidade da estrutura é puramente uma cau- sa, e por teéricos da administracao, para os quais a efetividade oriunda da estrutura orienta uma atitude prescritiva aos admi- nistradores, Na histéria da teoria da contin- géncia, ambos os valores tém motivado os pesquisadores (Hickson, comunicagao pes- soal). ‘© método utilizado na pesquisa contin gencial tendeu seguir Joan Woodward (1965). Um estuco comparativo € feito com orgenizagées diferentes (ou usando diferen- tes unidades da mesma organizacao, se apresentarem interesse). Cada fator contin- sgencial e estrutural é medido, com uma es- cala quantitativa, ou com uma série de ca- tegorias ordenadas. Cada organizacéo rece- be um escore em cada fator estrutural & contingencial, A distribuigao cruzada de escores das organizaces em um par de fa- tores contingenciais ¢ estruturais é exami: nada para verificarse onde ha uma asso- CiagSo. Isto é feito por tabulagdo cruzada ou correlagdo. A teoria que continha a hi- potese de associacSo entre a contingéncia e aestrutura & testada. Organizagdes em con- formidade com a-associacio so compara- das com aquelas que desviam de tal asso- ciagdo. Se as organizagdes que esto con. formes com a associacéo suplantam, em de- sempenho, as organizagées “desviantes”, isto significa que temos uma adequacio entre a contingéncia ¢ a estrucura, Assim, em muitas pesquisas, a associagio empirica se apoia numa adequacio aproximada (Child, 1975; Drazin e Van de Ven, 1985; Woodward, 1965). Contudo, em outras pes- quisas, 0 modelo de adequacio é derivado da teoria (Alexander ¢ Randolph, 1985; Donaldson, 1987). E desejavel unir os mo- delos de adequago empirica e teoricamen- te derivados, 20 longo do curso da esa a, Com o passar do tempo, as pesquisas, tornaram-se mais sofisticadas em quatro aspectos. Em primeiro lugar, maior impor- tancia foi dedicada & definigao operacional dos conceitos. Por exemplo, Woodward (1965) mediu o desempenho organizacional de forma vag. Pesquisadores posteriores foram mais precisos e registraram suas de- finigGes de maneira mais explicita, como Child (1974). Em segundo lugar, houve uma crescente atengao para a confiabilidade das medidas. Woodward (1965) néo se preocu- pou em indicar a confiabilidade de suas medidas e se valeu de aproximagées que levaram a uma baixa confiabilidade, como medidas de itens isolados. Pesquisadores posteriores buscaram melhorar a confiabi- lidade pelo uso de medidas de miiltiplos itens, como o Grupo de Aston (Pugh et al, 1968). Hoje, é comum entre os trabalhos publicados nos melhores periédicos infor- mar sobre a confiabilidade das variaveis. Em terceiro lugar, os modelos teGricos utiliza- dos para explicar um aspecto da estruvura organizacional evolufram do uso de um nico fator contingencial, por exemplo, tecnologia em Woodward (1965), para o uso de diversos, tal como em Pugh etal. (1969), isto é, evolufram da monocausalidade para a multicausalidade. Por tiltimo, a andlise dos dados utiliza estatisticas mais sofisticadas. ‘Woodward (1965) utilizou apenas estatist- cas simples, a0 passo que, no final dos anos 60, se usava estatistica multivariada ¢ téc- nicas que levavam em consideragao o tama- ‘ho da amostra utilizada (p. ex.: Pugh et al., 1969).‘Trabalhos pionciros da teoria da con- tingéncia estrutural utilizam-se com fre- aliéncia de pesquisas de varias organizagies em dado momento, isto é, utilizam-se do método seccional.* A partir desses dados, so feitas inferéncias de que a causalidade flui numa diregéo particular, isto é, da con- tingéncia para a estrutura, Essa interpreta- ‘go funcionalista-adaptativa é uma conven- do na pesquisa da contingéncia estrutural. ‘Nao obstante, o método correlacional deixa espago para outras interpretagdes causais. Por exemplo, Aldrich (1972) reanalisou os dados de Aston e argumentou que as come lagoes s4o compattveis com um modelo em (que a estrutura causa o tamanho da organi- zagio ~ 0 opasto da interpretagéo causal promovida pelo Grupo de Aston (Pugh et al,, 1969). Essas interpretagbes altemativas constituem desafios ao paradigma. Tem ha- vido progresso na resolugao de algumas dessas questées de causalidade em favor do determinismo da contingéncia, conforme seré visto adiante. ‘A teoria e a evidéncia empfrica utili zadas na teoria da contingéncia estrutural siio positivistas. A organizagio é vista como forcada a ajustar sua estrutura a fatores rmateriais tais como tamanho e tecnologia. Idéias e valores no figuram como causas de maneira proeminente. Ademais, nao hé muito espago para a escolha ou para a von- tade humanas. H& muito pouca informagio ‘na maioria das andlises contingenciais ares peito de quem exatamente toma as decisbes estruturais ou quais so seus motives ow como as estruturas S40 implementadas (ugh et al., 1969; Blau e Schoenhers, 1971). Assim, a andlise ¢ despersonalizada © ocorre ao nivel da organizagéo como enti- dade coletiva que persegue seus objetivos. HA, portanto, a auséncia de uma andlise ao 7 Método erst sectional, em contraposigéo 20 mé todo longitudinal, eo 6, aquele que tomera uma fnganinagao em diverses momentos no tempo. wn sonia pa conmNoiNN esmuTURAL 125. nivel dos atores humanos (Pennings, 1972). ‘Uma andlise como esta identificaria os ato- res no procesto de redesenhar as organiza- Bes, suas crencas, ideas, valores, interes Ses, poder e titicas. Muito da crition exter- na ao paradigma gira em torno da falta de ‘uma andlise ao nivel do ator individual na pesquisa da teoria da contingéncia estrutu- ral (Silverman, 1970). De fato, a validade de falar-se sobre “a organizagio” ao invés dos individuos que compéem a organizagio tem sido combatida sociolégica¢ filosofice- mente (Silverman, 1970). Contudo, Donaldson (1985a) oferece uma defesa dos ‘constructos em nivel organizacional, argu- mentando que eles sao naturais e indispen- sdveis na teoria organizacional. Fenémenos- ‘chaves como centralizagao organizacional desempenho organizacional, ndo podem sequer ser discutidos sem uma andlise da organizagéo em nivel de coletividade e como sistema (vide também Donaldson, 1990). ‘0 funcionalismo adaptativo, o mod Jo da adequagio da contingéncia c 0 méto- do comparativo constituem 0 coragéo do paradigma da teoria da contingéncia estru- tural. Fles fornecem o pano de fundo em que os pesquisadores subseqiientes traba- Tham. A Fase pe Cxincia Normats Repiicacho & GENERALIZAGAO Por volta de 1970, havia um para- digma de teoria de contingéncia estrutural estabelecido e aqueles que vieram depois puderam orientar seus esforgos dentro des- fa tradigio e contribuir para a evolugio da literatura (para uma revisio v. Donaldson, 1995b). Os estuctos de contingéncia pioneitos produziram evidéncia de conexées entre as contingéncias e a estrutura organizacional, mas essas evidéncias podiam constitii-se fem acasos ou idiossincrasias ou refletir vie~116 _panre 1 mopatos ne awAUse ses de seus autores. Portanto, havia a ne- cessidade de replicagao, isto & necessidade de outros estuidos, realizados por pesquisa- dores independentes, para ver se eles en- contravam ou néo o mesmo fendmeno. Ré- plicas raramente sdo feitas na mesma orga- nizagdo, de modo que os estudos também fornecem um teste de generalizagio, isto é, se 0s resultados originais sustentam-se nos estudos de novas organizagées, quando con- digdes, como o tipo de organizagao ou o pats, sto diversos daquelas em que os estudos iniciais foram realizados (Fletcher, 1970). Por exemplo, durante os anos 70, houve um. crescente interesse em saber se diferentes culturas nacionais demandariam diferentes formas de estrutura organizacional, de modo a tomar alsa uma teoria geral de con- tingéncia estrutural (Hickson et al, 1974; Lammers ¢ Hickson, 1979; Mansfield € Poole, 1981; MeMillan et al., 1973). Esse interesse continuou nos anos 90 ¢ gerou muitas pesquisas (como Conaty et al. 1983; Hickson e McMillan, 1981; Routamaa, 1985). A orientagéo inicial da maforia dos pesquisadores foi a de esperar encontrar as relagdes contingéncia-estrutura apontadas pelos estudos pioneiros, mas perceberam que as generalizagdes dos estudos iniciais deveriam ser tratadas com cautela em cada novo ambiente pesquisado. Réplicas e ten- tativas de generalizacéo constituem boa parte da pesquisa de ciéncia normal na lite- ratura da contingéncia estrutural 0 Grupo de Aston insistiu em réplices (Child, 1972a; Hinings ¢ Lee, 1971; tokson et al, 1970). As miitiplas dimensdes da es- trutura organizacional dos estudos pionei- tos nfo foram encontradas em algumas ré- plicas, enquanto outras confirmaram ape- nas a dimenséo principal de maneira isola- da (Child, 1972a; Grinyer ¢ Yasai-Ardekani, 1980; 1981; Hinings e Lee, 1971). Este & ‘um dos maiores problemas com os craba- Thos do Grupo de Aston... houve tentativas de solugao pelo exame de tépicos meto- dolégicos, tais como as medidas das varié- veis € se o status da organizagéo (como va- ridvel dependente ou independente) afeta- ria os resultados (Donaldson et al., 1975; Greenwood e Hinings, 1976; Mansfield, 1973; v. tb. Reimann, 1973; Starbuck, 1981). Os diferentes resultados so vistos tanto como reflexos de diferentes vis6es te- 6ricas, como constituindo refutagSes e con- firmagées (Weber, 1968). Diversamente, os principais resulta- dos, em termos de contingéncia-estrutura dos estudos originais, foram confirmados: tamanho € a principal contingéncia para a estruturagao burocrética das atividades organizacionais. Réplicas 0 confirmaram (ugh ¢ Hinings, 1976). Estudos posterio- tes mostraram que esses resultados podem ser generalizados para diversos tipos de ganizagbes, localizadas em diversas nagées € regiées, Por exemplo, Donaldson (1986 : 74) revisa 35 estudos de relagdes entre 0 tamanho da organizacao ¢ a varidvel estru- tural grau de especializacdo funcional. To- dos os estudos encontraram uma correla- Ao positiva. Esses estudos incluem organi- zagbes de 15 paises: Algéria, Canada, Fgi- to, Finlandia, Franca, Alemanba, india, Ir, Japao, Jordénia, Polbnia, Singapura, Sué- ia, Reino Unido e Estados Unidos (respec- tivamente, Zeffane, 1989; Hickson et al., 1974; Badran e Hinings, 1981; Routamaa, 1985; Zeffane, 1989; Child e Kieser, 1979; Shenoy, 1981; Conary et al., 1983; Azumi e McMillan, 1981; Ayoubi, 1981; Kuc et al., 1981; Tai, 1987; Horvath et al., 1981; Bryman et al., 1983; Blau et al. 1976). As- sim, orelacionamento tamanho-especializa- ‘do funcional generaliza-se globalmente nao € confinado a nagées anglo-saxénias, tais como 0 Reino Unido € 0s Estados Uni- dos, onde esse tipo de relacionamento foi originalmente identificado (para uma revi- 0, vide Donaldson, 1996),Divimaca pa CausaLiDADE ‘Até agora a discussdo tem se concen- trado em estudos seccionais(vide nota do tradutor ntimero 2) que correlacionam a contingéncia e a estrutura no mesmo ponto a0 mesmo tempo. A teoria da contingén- cia interpreta essa associagao de acordocom seu préprio paradigma, que € 0 funcionalis- mo adaprativo e 0 determinism contin- gencial, Surge entdo a questo da correcio dessa interpretagao. Cada uma das principais teorias do paradigma da contingéncia enfoca apenas determinados pares de farores contingen- ciais e estruturais (por exemplo, tamanho € burocracia, ou estratégia e estrutura). Os criticos alegam que néo existe uma teoria da contingéncia, mas apenas uma colegio de teorias que constituem, na melhor das hipéteses, uma abordagem contingencial. Entretanto, & possivel responder a esse dis- parate oferecendo uma teoria comum, subjacente a todas. Bsta pode ser denomi- nada teoria da adaptagdo estrutural para readquirir adequagéo (structural adaptation to regain fit) (SARFIT) (Donaldson, 1987). Bla sustenta haver adequagao entre cada contingénicia e um ou mais aspectos da es- trutura organizacional de forma que a ade- quagdo afeta positivamente o desempnho eainadequagio a afeta negativamente. Uma ‘organizagio inicialmente “adequada” tem stia contingéncia alterada e desse modo tor- nase “inadequada’, sofrendo um declinio de desempenho: isto leva & adocio de uma nova estrutura de modo que a adequacko readquirida e 0 desempenho restaurado. Portanto, o ciclo da adaptagéo é: adequa- ‘¢d0, mudanga da contingéncia, inadeque (ho, adaptacao estrutural, nova adequacé sse modelo causal esta por trés de muitas des teorias de contingéneia estrutural (Burns fe Stalker, 1962; Lawrence e Lorsch, 1967; Williamson, 1970; 1971; Woodward, 1965). ‘Tem havido argumentos contra idéias do tipo SARFIT que contestam cada um de -TEORIA DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL 117 seus componentes. Argumenta-se que as correlagGes entre cada contingéncia e estru- tura significam processos causais diferentes daqueles do modelo SARFIT (Aldrich, 1972). Erros ou incertezas na interpretacio teérica so tidos como possiveis por causa das limitagbes dos estudos seccionais. Os comentaristas sugerem que os estudos de teoria de contingéncia estrutural devem ir além dos estudos seccionais ou desenhos sincrBnicos de pesquisa para realizar estu- dos de mudanga organizacional por meio do tempo, isto 6, estudos longitudinais ou diacrénicos (Mansfield e Poole, 1981; Galunic e Eisenhardt, 1994). Assim, parte dda cidncia normal tem sido mobilizada para fazer estudos através do tempo, de maneira a revelar os reais caminhos da causalidade. ‘A questio das relagSes entre estraté- gia e estrutura tem sido estudada em maior detalhadamente, de maneira que é uma frea ‘conveniente para se examinar a causalida- de. Dindmicas de estratégia e estrutura A explicagio da correlagio entre es- tratégia e estrutura é a teoria funcionalista de que h4 uma adequagio entre certas es- tratégias € certas estruturas (Chandler, 1962). A pesquisa acerca do desempenho indagou inicialmente se estruturas divisio- nais superavam, em termos de desempenho, as estruturas funcionais (por exemplo, ‘Armoure Teece, 1978). Entretanto, isto no mesmo que teoria da contingéncia, que sustenta que nio é a estrutura deer se, mas antes se ela esté ou ndo adequada a estraté- gia, que é relevante para o desempenho. Isto requer a operacionalizacéo de um modelo ‘que especifica certas combinagées de estra- tégias e estruturas como adequadas e ou- tras combinagées como inadequadas. Donaldson (1987) propés um modelo como118 pene 1— wooeLos pe anise este derivando-o do trabalho de Chandler (1962) e outros. Corporages “adequadas” superariam ‘o desempeniho das “inadequadas”, fornecen- do validagéo empirica (Donaldson 1987). Além disso, a adequagéo ocorre num mo- ‘mento anterior ao desempenho, enfatizando ‘que a adequacao & causa 0 desempenho € efeito. Hamilton e Shergill (1992; 1993) também validaram empiricamente um mo- delo de adequago muito similar, mostran- do relacionamento positivo com desempe- ho. Organizagdes em adequagio por uma série de anos tiveram melhoria de desem- pemho superior 2quelas em inadequago no ‘mesmo periodo. Isto significa que estar ade- quada leva a um aumento no desempenho € dessa forma, a adequagao deveria ser vis- ta como causa € o desempenho como con- seqiiéncia, Hill et al. (1992) também mos- traram que as adequagées da estratégia e da estrutura estéo positivamente relaciona- das com o desempenho. Assim, a propost- glo de que a adequacao entre estratégia e estrutura afeta o desempenho recebe apoio, € um pouco desse apoio vem de pesquisas fem que a dimensao temporal fornece sus- tentacdo A inferéncia causal de que adequa- ‘Gio afeta desempenbo. A teoria funcionalista de que as corporagées alinham suas estru- ‘turas com suas estratégias por causa de uma adequagZo subjacente encontra sustentacio empirica. ‘Alguns estuclos de mudanga organiza- cional tém buscado uma correlagéo entre mudanga da contingéncia e mudanga da estrutura, durante o mesmo perfodo de tem- po ou no periodo de tempo imediatamente seguinte. Seus resultados tém sido confu- sos e tém tendido a gerar diividas sobre a teoria da contingéncia estrutural (Dewar e Hage, 1978; Dyas e Thanheiser, 1976; Inkson et al, 1970; Meyer, 1979). Enquan- to a teoria da contingéncia sustenta que a contingéncia causa a estrutura, isto s6 ocorre a longo prazo, pois 0 curto e médio prazos so marcados por diversas inadequagées. ‘Assim a mudanga da contingéncia leva ini- cialmente apenas uma nova inadequacao, que eventualmente conduz a uma mudan- a de estrutura e a uma nova adequacio. Esse modelo causal alongado e com varias etapas expressa melhor a teoria contin- -gencial e por isso deveria ser objeto de veri- ficagdes empiricas sobre mudanca organi- zacional Donaldson (1987) combinou dados de estudos de estratégia e estrutura em cinco paises (Franca, Alemanha, Japao, Reino Unido e Estados Unidos). Primeiramente, os dados foram analisados de maneira tradi- ional: buscou-se uma associagao entre a ‘mudanga da contingéncia da estratégia ea mudanga na estrutura no perfodo imedia- tamente posterior. Nao houve associacéo positiva entre estratégia e estrutura (1987 13), reproduzindo-se assim a hipétese nula encontrada em estudos prévios de mudan- sa organizacional. Enttlo, os dados foram analisados pelo exame separado de cada um dos estégios do modelo SARFIT e este foi confirmado. Das 87 corporagdes que se moveram da ade- quagao para a inadequagéo, 83% o fizeram devido ao aumento de seu nivel de contin- sgéncia estratégica, adotando uma estraté- Bia de diversificacao (1987 : 14). Assim, 0 ciclo de adaptagao estrutural é iniciado pela ‘mudanga na contingéncia, como sustenta 0 SARFIT. Passando para o segundo passo no modelo SARFTT, os dados foram analisados para ver se a inadequacao levaria 4 mudan- 2 estrutural, Dessas corporagées em con- digbes “inadequadas’, 39% mudaram suas estruturas, enquanto entre as “adequadas’, apenas 9% o fizeram (1987 : 14). Isto con- firma que a inadequago causa mudanga corganizacional. Das corporages que muda- ram sua estrutura, 72 porcento moveram- se da inadequacio para a adequagio e ap: nas 5 porcento moveram-se da adequacéo para a inadequagio (1987 : 14). Assim, a mudanga estrutural foi predominantemen- te adaptativa, isto 6, adotou-se uma estru-tura divisional para adequar a estrutura @ uma estratégia corporativa mais diversi- ficada. Portanto, a inadequagio estrutural causa adaptagio estrutural, como o SARFIT sustenta. E assim cada estdgio separado do SARFIT fot validado. Quando a mudanga organizacional & examinada com um modelo que capture mais precisamente todo o processo envolvi- do na adaptagio estrutural, entéo a teoria da contingéncia estrutural € confirmada. ‘Quando se utiliza o modelo simplista de que mudanga na contingéncia leva & mudanga estrutural, chega-se & concluséo errénea que acaba por no confirmar a teoria da contin- sgéncia estrucural. Isto é a “cidneia normal” fem agio: resolver descobertas contrérias & teoria pela demonstragéo de que os proce- dimentos de testes empiticos estavam incor- retos pot nfo fazer uso de um modelo ted- rico devidamente articulado. ‘Atteoria da contingéncia sustenta que aestratégia leve & estrutura. Contudo, Hall e Saias (1980) argumentam que a estrutw- ra Jova & estratégia. Bourgeois (1984) criti aa pesquisa da contingéncia por falhar em considerar a causalidade reversa na qual 0 fator de contingéncia presumido realmente resulta da estrutura. Surge a possibilidade, portanto, de que correlagées positivas sur- jam entre estratégia e estrutura, mas indi- cando que a estrutura causa a estratégia. Entretanto, Donaldson (1982) examinow essa possibilidade e néo encontrou estrutu- ras divisionalizadas que levassem estraté- gias de diversificagéo.* A correlagio entre estratégia e estrutura néo se manifesta com estruturas que causam estratégias. Isto con- firma que a dindmica da causalidade ¢ a identificada pelo modelo SARFIT. Tote que estes concusses sb foram possveis & Darts operacionalzagao de modelo que espe- fica certascominagbes de estratéyis est furas, conforme dito no inicio da soso. (NT) THORIA DA CONTINGENCIA ESTRUTURAL 119) EscouHa Esrrariiotca A teoria da contingéncia estratural & eterminista no sentido de que a contingén- cia causa a estrutura (embora com um re- tardamento temporal). A organizagio cur- vva-se ao imperativo de adotar uma nova estrutura que se ajuste ao novo nivel de con- tingéncia de forma a evitar a perda de de- sempenho em virtude da inadequacio. Fsse determinismo tem sido muito criticado. Al- guns autores rejeitam um determinismo situacional como este, afirmando que os administradores ttm livre _escolha (Whittington, 1989) e alguns falam de “li- yre arbitrio” (Bourgeois, 1984). Child (1972) argumenta, mais moderadamente, que as contingéncias possuem alguma in- fluéncia, mas hé um grau considerdvel de escotha, que ele chama de “escolha estraté- sgica” (w tb. Reed, 1985; Pennings, 1992). Child (1972b) argumenta que a esca- tha para os administradores e outros diri- gentes organizacionais surge de fontes di- ‘versas. Ble aponta o processo de tomada de decisiio, que intervém entre a contingéncia ea estrutura, comecando assim um esbogo de andlise a0 nivel da aco administrativa (action-level analysis).** Administradores (e ‘outros dirigentes organizacionais) variam fem suas respostas As contingéncias de acor~ o.com suas percepsdes, suas teorias impl- citas, preferéncias, valores, interesses © Po der (Child, 1972b). Os pioneiros da teoria dda contingéncia estrutural fazem alguma [+ Base nivel micro” de anise, em que 0 tomador tbe decisioindividasl aparece, 6 contrapesto 20, infel “macro” de andliee anterior onde a empre ‘2 aparece como um todo indvisivel na relagio fom o ambiente exiemno ou com otras contin faces também fornadas de maneira “macro” Sobre virios niveis de andlise organizacional, PFEFFER, Jeffrey. Organtntions and organization theory. Londses Pitan, 1982. (N.1)120 _ are 1 mooetos De arise mencio a esses fatores, mas prosseguem na defesa do. imperativo da contingéncia (Woodward, 1965). Para Child (1972b) esses farores no nivel da agio ganham forga eespago em vir- tude da fraqueza do imperativo dos siste- ‘mas. Uma organizacio “inadequada” pode sofrer queda de desempenho, mas esse fa- tor pode ser de menor importancia frente as demais causas de perda de desempenho. ‘Uma corporagéo numa posigéo de mercado dominante, tal como um monopétio ou oli- gopélio, ou uma corporacéo numa indtis- tria protegida, tem excess de lucros, ou ociosidade de recursos, que Ihe permitam absorver um decréscimo em desempenho, por causa da inadequagdo estrutural, sem deixar que o nivel de lucratividade torne-se insatisfat6rio. Assim, 0s administradores de tais organizagoes podem conservar uma es- trutura inadequada se 0 desejarem por um longo tempo. Novamente, Child (1972b) argumenta que quando a inadequaco nao 6 mais tolerdvel e & necessério restaurar a adequacio, isto pode ser feito mantendo-se ‘aestruturae alterando-se a contingéncia de ‘modo que a estrutura se ajuste. Assim no hé imperativo para adaptar a estrutura & contingéncia, pois hé uma rota alternativa para reconquistar a adequacao. Dessa ma- neia, o imperativo de se acotar uma estru- tura para dada contingéncia é consideravel- ‘mente arenuado, aumentando o espaco da escolha estratégica. A teoria da escolha ¢s- twatégica tém sido amplamente reconheci- dae constitui um desafio considerdvel para a teoria da contingéncia estrutural O argumento de Child (1972) de que © imperativo dos sistemas € mais fraco do que supunham os pioneiros da teoria da contingéncia foi examinado e nao € tio vi- ido quanto em geral se presume. Comenta- ristas apontam que na pesquisa de Aston sobre a estrutura burocrética, 0s fatores contingenciais foram responséveis por ape- nag metade da variancia na estrutura, de ‘modo que muito da varidncia na estrutura pode ser devida a escolha estratégica. En: ‘wetanto, a variancia na estrutura explicada por fatores contingenciais ¢subestimadaem. virtude de erros de mensuracéo. Donaldson (1986 : 89) mostrow que a verdadeira cor- relagao entre tamanho e especializacio fun- cional, depois da correcéo do erto de men- suragéo, é 0,82. Isto significa que 679 da variagdo estrutural é explicada pelo tama- ‘ho, o que é bem mais do que a metade. Dos 33% restantes de variancia da estrutu- ra, uma parte serd devida a outros fatores contingenciais, e alguns seréo devidos 20 intervalo de tempo na adaptagao da estru- tura ao tamanho e as demais contingéncias.. Assim, a varidncia estrutural restante para ser explicada pela escolha estratégica é na melhor das hip6teses, menor de 30%. E pod muito bem ser menos do que 30% por sa de outros fatores que possam influenciar 2 estrutura, além dos mencionados e da pro- pria escotha estratégica. ‘A pesquisa sobre estratégia e estrutu- ra mostra que organizagoes em inadequacio podem demorar muito a adotar uma estru- tura nova e adequada, podendo chegar a