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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

,~\

DISSEMINAO DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL NA CADEIA PRODUTIVA: O CASO
METAPAR

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO


PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

SIMONE SAMWAYS LAZARI


Rio de Janeiro 2002

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO
DISSEMINAO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA
PRODUTIVA: O CASO METAPAR

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:


SIMONE SAMWAYS LAZARI

E
APROVADO EM 27 I 02 I 2002.
PELA COMISSO EXAMINADORA

t~)(,(~
FERNANDO GUILHERME TENORIO
DOUTOR EM ENGENHARIA DA PRODUO

)~~

S~ONSTANT VERGARA

EMEDUCA~~~~
__. __- - - - - - - - - ILKA CAMAROTTI
DOUTORA EM COOPERAO INTERNACIONAL

"Entre o cinismo pragmtico e o idealismo ingnuo, j tempo de se construrem as


pontes".
Ladislau Dowbor

Aos meus pais,


Sady (in memoriam) e Maria Tereza

11

AGRADECIMENTOS

A Escola Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas,


nas pessoas de seus professores, funcionrios e Coordenadores do Mestrado.
s professoras Sylvia Constant Vergara e IIka Camarotti, pela participao na
banca examinadora e avaliao deste trabalho.
Aos colegas de mestrado, pela oportunidade de convivncia; especialmente
ao Fares, pela grande contribuio para viabilizao esta pesquisa.
Aos diretores, gerentes e funcionrios da Bosch, pela disponibilidade e
presteza no fornecimento das informaes.
A direo e funcionrios da Metapar, em especial ao sr. Marcos e ao sr.
Roberto, pela ateno, envolvimento e apoio durante todo processo de pesquisa.
Aos amigos que leram, debateram e fizeram sugestes durante este trabalho.
minha me, Maria Tereza, e ao meu irmo, Ricardo, por todo incentivo,
apoio e auxlio, sem os quais o incio e a concluso desta etapa no seriam
possveis.
Ao Luiz, pelo incentivo e compreenso neste perodo turbulento.
Ao professor Fernando Guilherme Tenrio, pela liberdade de trabalho e pelas
oportunas interferncias nas fases crticas do projeto e desta pesquisa.

Muito Obrigada!

111

SUMRIO
Lista de Quadros ... ................ .............. ...... .... ...... ........ .......... ..... ........... .... ............... .....

vii

Lista de Siglas e Abreviaturas.......................................................................................


Resumo .........................................................................................................................
Abstract .........................................................................................................................
1 INTRODUO ...........................................................................................................

viii
ix
x
01

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................


1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ...............................................................................

03
04

1.2.1 Objetivo Geral. ........... ..... ...... .......... .................................. .... ............... ......

04

1.2.2 Objetivos Especficos .................................. ...... ................... .... .................

04

1.3 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA .............................................................

04

1.4 ESTRUTURA DA DiSSERTAO....... ............. ........................... ......................

05

2 BASE TERICO-EMPRICA ....................................................................................

07

2.1 GESTO SOCIAL. ................... ...... ...... .............. ............ ...... ........ ....... ............ ....

07

2.1.1 Capitalismo e Globalizao ............ ................... ................. ........................

07

2.1.2 Fordismo, Ps-Fordismo, Gesto Social, Crises e Contradies do


Capitalismo ...........................................................................................................

14

2.1.3 Gesto Tradicional e Gesto Ecocntrica .............. ..... ............... ......... ... ....

23

2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................... .................................... ...............

25

2.2.1 Conceitos ....................................................................................................

27

2.2.2 tica Empresarial e Responsabilidade Social..............................................

31

2.2.3 Esfera Ambiental e Responsabilidade Social.............................................

33

2.2.4 Interdependncia entre Cultura Empresarial, Cultura Individual


e Responsabilidade Social.................................... ...............................................

36

2.2.5 Dimenses e Vetores da Responsabilidade Social Segundo


MELO NETO & FROES ...................................................................... ..................

42

2.2.6 Foco da Responsabilidade Social Segundo Patrcia Ashley ........................ 44


2.2.7 Argumentos Contra e Argumentos a Favor da

2.2

Responsabilidade Social .......................................................................................

47

2.2.8 Responsabilidade Social e Cultura Brasileira ...... ......... ....... ... ............. .... .....

50

MTODOS DE AVALIAO DA RESPONSABILIDADE

SOCIAL NAS EMPRESAS ................ .............................................................. ........

53

2.3.1 Ethos....... ......... ................... .... ......... ..... ........ ................. .............. ..............

56

2.3.2 Mandala de Patrcia Ashley .................... ..................................................

60

2.3.3

AA 1000: Accountability - Instituto da Responsabilidade

Social e tica .................................. .................. ............................................. ......

64

2.3.4 Normas Semelhantes/Correlatas AA1000............................................

73

3 METODOLOGIA .......................................................................................................

IV

76

3.1 TIPO E DELINEAMENTO DA PESQUISA ..........................................................

76

3.1.1 Definio das Categorias de Anlise... ................ ................. .... .................

77

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................... ....................................

79

3.3 COLETA DE DADOS. ................ ............. ............... ................... ....................... ...

80

3.3.1

Pesquisa Bibliogrfica ...............................................................................

80

3.3.2 Pesquisa Documental......... ......... ................. ...... ........ ..... .... .....................

80

3.3.3 Pesquisa de Campo................ .................. ......... ................................. ......

80

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................

83

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .............................................

85

4.1 VALORES TICOS, CULTURAIS E TRANSPARNCIA ....................................

86

tica e cultura Bosch................................................................ ....... ..........

86

4.1.2 Fornecedores Bosch......... ...................................................................... ...

87

4.1.3 Clientes Bosch..................... .......... .................................... .... ...................

88

4.1.4 Concorrncia Bosch..................................................................................

89

4.1.5 Balano Social Bosch.............. .................... ......... ..... ...............................

90

4.1.6 METAPAR...............................................................................................

90

4.1.1

4.2

PBLICO INTERNO - FUNCIONRIOS ... ......................................................


4.2.1 tica e Cultura........ ................. .......................... .........................................

94
94

4.2.2 Representao Sindical ......................... ....................................................

97

4.2.3 Transparncia de Informaes e Gesto Participativa ..............................

99

4.2.4 Futuro das Crianas e Respeito ao Indivduo .............................................. 107


4.2.5 Valorizao da DiversidadelDiscriminao ..... ............... ...... .....................

110

4.2.6 Respeito ao Trabalhador nas Demisses..... ............... ............................... 111


4.2.7 Respeito ao Trabalhador na Segurana no Trabalho e
no Desenvolvimento Profissional............ ................................ ............................ .....

112

4.2.8 Preparo para Aposentadoria.... ........................... ................. .... ..................

117

MEIO AMBIENTE .............................................................................................

120

4.3

4.3.1 Comprometimento com a Causa Ambiental e com as Geraes Futuras ... 126
4.4

FORNECEDORES ...........................................................................................

128

4.4.1 Bosch e seus Fornecedores... ........................................... ................. ........

128

4.4.2 METAPAR e seus Fornecedores ................................................................ 133

4.5

4.6

4.4.3 METAPAR como Fornecedora da Bosch ...................................................

136

CLIENTES ........................................................................................................

140

4.5.1 Consumidores/Clientes ........................... ...................................................

140

4.5.2 Bosch como Cliente da METAPAR ...........................................................

141

COMUNIDADE ..............................................................................................
4.6.1 Comunidade ......................... .... ............................. .......... ...... ....................
4.6.2 Trabalho Voluntrio, Reconhecimento e Apoio ao Trabalho Voluntrio

145
145

dos Funcionrios ........................ ..........................................................................


4.7

148

GOVERNO E SOCIEDADE .............................................................................. 150

5 CONCLUSO .............................................................................................................. 151


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................

164

ANEXOS .......................................................................................................................

167

VI

LISTA DE TABELAS

TABELA 01 - Balano da Globalizao ................................................... 10


TABELA 02 - Comparao entre as Formas de Gesto ........................ 24
TABELA 03 - Relacionamento da Empresa e seus Stakeholders ....... 37
TABELA 04 - Virtudes que Ajudam as Interaes na Empresa ............ 39
TABELA 05 - Tipos de Justia .................................................................. 40
TABELA 06 - Focos da rea de Atuao da Responsabilidade Social.. 44
TABELA 07 - Focos de Responsabilidade Social.. .................................. 45
TABELA 08 - Naturezas da Responsabilidade Social............................. 53
TABELA 09 - Aplicaes da AA1000 para o Benefcio de uma
Organizao................................................................................................. 67
TABELA 10 - Modelo de Processos da AA1000 ..................................... 72
TABELA 11 - Destinao de Resduos do Processo Produtivo da
METAPAR ..................................................................................................... 125

VIl

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AA1000 - Accoutability normas de processo do ISEA


ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
APAE- Associao de Pais e Amigos de Excepcionais
CEPAA - Agncia de Credenciamento do Conselho sobre Prioridades Econmicas
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
IAP - Instituto Ambiental do Paran
ISEA - Institute of Social and Ethical Accoutability
ISO - International Standards Organization
METAPAR - Metalrgica Paranaense
ONU - Organizao das Naes Unidas
PLR - Programa de Participao nos Resultados
PPRA - Plano de Previso de Riscos Ambientais
QS9000 - Normas de Qualidade da Associao da Indstria Automobilstica Alem
QSG5 - Setor de Controle de Qualidade da Empresa Bosch (Auditoria Interna)
SA8000 - Normatizao Internacional para Certificao das Relaes de Trabalho
SEGA - Sistema de Gesto Ambiental
SENAI- Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SESMET - Servio Especializado em Medicina e Segurana do Trabalho
SINFAVEA - Sindicato dos Fabricantes de Veculos e Autopeas
SIPAT - Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho
TBO - Treinamento Bsico Operacional
UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development

V 111

RESUMO

o desempenho das organizaes est diretamente ligado ao seu modelo de gesto


e esta influncia torna-se mais forte medida que o mesmo comportamento se
estende por toda cadeia produtiva. Partindo desse princpio, o objetivo desta
pesquisa foi verificar em que medida as prticas de responsabilidade social se
reproduzem na cadeia produtiva de uma empresa reconhecida como socialmente
responsvel (BOSCH). O conceito de responsabilidade social utilizado abrange as
dimenses ticas, sociais, ambientais e econmicas. A verificao da disseminao
destas prticas foi realizada atravs do estudo de uma empresa fornecedora, a
METAPAR. No referencial terico emprico foram analisadas a importncia e a
necessidade da mudana de cultura de empresas que se preocupam somente com
o aspecto econmico em sua gesto, incluindo as formas e os focos de
responsabilidade social, sua origem, histrico, conceitos, bem como as propostas
metodolgicas existentes para avaliar os estgios de responsabilidade social em que
a empresa se encontra. O mtodo que caracteriza essa pesquisa o estudo de
caso, onde foram coletados dados das empresas citadas atravs de mltiplas fontes
de evidncias. Analisando e comparando as informaes de ambas as empresas e
do relacionamento de parceria entre elas, depreendeu-se a reproduo e a
disseminao das prticas e do modelo de gesto social da Bosch na empresa
fornecedora METAPAR. Durante todo processo de pesquisa ficou clara a
importncia da cultura e da tica de ambas empresas e de seus dirigentes para o
sucesso da incorporao do novo modelo. Outro aspecto relevante foi a gerao de
benefcios decorrentes das mudanas de cultura e de modelo de gesto: maior
satisfao, segurana e realizao profissional tanto para a direo quanto para os
funcionrios, alm de vantagens tcnicas e econmicas para a empresa. As
melhorias crescentes do desempenho da empresa, da dedicao e da satisfao
dos funcionrios e do clima organizacional refletem o sucesso da reproduo das
prticas de responsabilidade social interna da Bosch na METAPAR. As relaes das
empresas com seus funcionrios, com seus fornecedores e com o meio ambiente
permitiram uma anlise mais rica e mais profunda, pois este o estgio em que a
METAPAR se encontra.

IX

ABSTRACT

The performance of a company is linked to its management model and this


influence becomes stronger as the model spreads through the whole chain of
production/chain of suppliers. Starting from this premise, this research aims to verify
the extent to which the social responsibility practices multiply through the production
chain/chain of suppliers of a company reputed as socially responsible , such as
Bosch. The concept of social responsibility used in this research includes the ethical,
social, economical and environmental dimensions. The dissemination of these social
responsibility practices was verified through a survey in a supplier company, named
METAPAR. The theoretical and empirical referential investigates the importance and
need for a change in culture in companies that are only concerned about the
economical aspects of their management. Included are forms and focuses of social
responsibilities, their roots, history and concepts, as well as the methods available to
estimate the social responsibility status of the company. This research is
characterized by the Case Study method, through which data was collected from
both the above companies from several sources of evidence. By analyzing and
comparing the information collected from both companies and the partnership
relationship between them, it was possible to gather/verify the reproduction and
dissemination of Bosch's social management model at METAPAR. In the course of
the research process, the importance of the culture and ethos of both companies and
their managers for the incorporation of the new model became clear. Another
relevant aspect was the generation of benefits recurring from the changes in the
culture and management model: Greater satisfaction, increased sense of security
and professional accomplishment for both workers and managers, in addition to
technical and economical advantages for the company. The growing improvement in
the performance of the company and the increasing dedication of employees reflect
the success of the reproduction of Bosch's social responsibility practices at
METAPAR. The companies' relationship with employees, suppliers and environment
allowed a deeper and richer analysis, for this is METAPAR'S current status.

1 INTRODUO

No desenvolvimento da sociedade da informao em economia globalizada


observa-se uma redefinio de papis tradicionais. A gesto empresarial focada
apenas nos interesses dos acionistas mostra-se insuficiente para manter a
organizao competitiva neste novo ambiente. Torna-se necessrio um modelo de
gesto considerando interesses e contribuies de todos os parceiros. O desafio das
empresas em conquistar nveis cada vez maiores de competitividade, leva-as a uma
preocupao crescente e irreversvel com a legitimidade social de sua atuao. A
busca da excelncia pelas empresas passa a ter como objetivos a sustentabilidade
econmica, social e ambiental.
No Brasil, como pas emergente, a segunda metade dos anos 80
correspondeu ao aprofundamento da globalizao, impondo a busca de novas
formas de insero no sistema internacional. Ao longo da dcada de 90 ocorreu a
execuo dos programas de estabilizao e reformas orientadas para o mercado,
tais como privatizao, a liberao econmica e a abertura externa. Assim, as
empresas brasileiras experimentam a necessidade de implementar programas,
projetos, reengenharias, terceirizaes, reestruturaes e processos de inovao
que permitam criar condies de manter sua competitividade, sobrevivncia e
perenidade. O movimento de valorizao da responsabilidade social ganhou forte
impulso neste pas na dcada de 90, atravs da ao de entidades no
governamentais, institutos de pesquisas e empresas sensibilizadas para a questo.
Empresas baseadas na transparncia de seus negcios, em relaes ticas e de
comprometimento com seus stakeholders tm alcanado sucesso.
A responsabilidade social empresarial, no entanto, um produto da cultura
da organizao, no uma deciso dos dirigentes que automaticamente a
transformam em uma empresa cidad. Apesar das tentativas, o conceito de

responsabilidade social corporativa no traz resultados eficazes no longo prazo


quando reduzido racionalidade instrumental, utilizado apenas como estratgia para
adquirir vantagens competitivas no mercado globalizado. H um longo processo de
conscientizao e de criao de cultura socialmente responsvel a ser incorporado
por todos os stakeholders da empresa, inclusive a cadeia produtiva envolvida na
fabricao do produto ou na prestao do servio.
A responsabilidade social est associada ao comportamento socialmente
responsvel da empresa na totalidade de suas aes, tanto na sua forma de gesto
e no cumprimento de suas obrigaes legais quanto no atendimento de
necessidades sociais de seus trabalhadores e familiares e ao seu ambiente social e
comunitrio. No apenas os consumidores, mas toda a sociedade cobra das
empresas uma conduta responsvel tambm ambiental e socialmente.
Acredita-se que programas de gesto social e aes que reflitam essa
conduta empresarial proporcionam: aumento do bem-estar de todos os stakeholders
aumentando a motivao, a produtividade e a relao de confiana e de parceria
entre eles.

Descobrem-se novos talentos, habilidades e lideranas. A empresa,

atravs da verdadeira parceria com seus stakeholders, desenvolve novas formas de


relacionamento e novas formas de perceber as demandas e os valores dos seus
consumidores. Ao final deste processo, desde que estes relacionamentos incluam
aspectos ticos e de confiana mtua, a organizao percebe a valorizao da sua
marca.
Resultados efetivos aparecem quando o relacionamento entre stakeholdersincluindo-se a empresa - torna-se o foco principal de gesto. Acredita-se ainda que
a gesto socialmente responsvel, ao ser transferida ou implementada em toda
cadeia produtiva, especialmente naqueles fornecedores crticos para a contratante,
eleva a eficincia de todo processo produtivo e amplia o desenvolvimento da
cidadania como um todo. Esse processo resulta na consolidao da parceria

conquistada atravs do relacionamento transparente entre as empresas e atravs da


extenso da gesto social aos stakeholders. Toda cadeia produtiva engajada
reproduzindo as prticas de responsabilidade social amplia significativamente os
resultados,

consolidando

os

benefcios

econmicos,

sociais

ambientais,

proporcionando o desenvolvimento sustentado.


A empresa Bosch, na qual este estudo de caso est embasado, pioneira
na Alemanha e no Paran, em desenvolvimento e aplicao de projetos que
demonstram sua preocupao com a participao nas mudanas culturais
necessrias ao desenvolvimento do cidado e ao fortalecimento da parceira com os
stakeholders. Neste contexto, sendo a METAPAR fornecedora crtica da Bosch
devido ao alto volume de negcios e pelo expressivo nmero de itens fornecidos,
merece especial ateno quando o tema em pauta a responsabilidade social na
cadeia produtiva.

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA


Em face do exposto na primeira parte desta introduo, apresenta-se como
tema deste estudo a disseminao da responsabilidade social na cadeia produtiva.
Assim, formulou-se o seguinte problema:

EM QUE MEDIDA O COMPORTAMENTO SOCIALMENTE RESPONSVEL


DA EMPRESA BOSCH, DENTRO DO CONTEXTO DE DESENVOLVIMENTO
SUSTENTADO, SE REPRODUZ NA EMPRESA METAPAR?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral


Verificar em que medida a prtica de responsabilidade social na Bosch,
dentro do conceito de desenvolvimento sustentado, se reproduz na METAPAR.

1.2.2 Objetivos Especficos


1. Estudar a prtica de responsabilidade social na Bosch.
2. Estudar o modelo de gesto da METAPAR e levantar a prtica de
responsabilidade social.
3. Analisar comparativamente as duas empresas observando a reproduo da
responsabilidade social da Bosch na METAPAR.

1.3 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA


No atual contexto mundial a busca das empresas pela excelncia passa a
ter como objetivos a qualidade nas relaes e a sustentabilidade econmica, social e
ambiental de longo prazo. Dessa forma a transparncia nos negcios assume um
papel de importncia sem precedentes, tornando-se um atributo positivo para a
imagem pblica e reputao das empresas.
A prtica da responsabilidade social gera sinergias com os pblicos dos
quais a empresa depende e se relaciona - funcionrios, clientes, meio ambiente,
sociedade, comunidade, governo, fornecedores e outros. Eleva sua capacidade de
recrutar e manter talentos (fator chave considerando que a criatividade e a

inteligncia so recursos valiosos). E a fidelizao dos consumidores se eleva


medida que a empresa'se compromete com o futuro dos seus stakeholders. Esse
comportamento agrega valor sua imagem. A responsabilidade social disseminada
na cadeia produtiva potencializa este processo.
O interesse da sociedade e do empresariado nacional por estudos e
experincias relacionados s questes do exerccio da responsabilidade social
corporativa cresce a cada dia, principalmente em decorrncia das vantagens
competitivas que essa prtica tem demonstrado. Cresce tambm o interesse do
governo e da comunidade medida que elevam a qualidade de vida, o bem-estar e
a conscientizao da populao.
Enfim, existe ainda outro aspecto que demonstra a importncia desta
pesquisa: as empresas que almejam um resultado efetivo devem disseminar a
prtica da responsabilidade social ao longo da cadeia produtiva, aos fornecedores
que pretendem alavancar sua eficincia atravs da parceria, de forma a ampliar e
consolidar o processo e os benefcios dele decorrentes.
Este trabalho traz subsdios s empresas de pequeno, mdio e grande porte
que tm inteno de trabalhar em sinergia com seus stakeholders, principalmente
com seus fornecedores, para alcanar a verdadeira relao de parceria como forma
de ampliao das vantagens competitivas atravs da divulgao e implementao
da gesto social na cadeia produtiva.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO


Essa pesquisa divide-se em cinco captulos.
O primeiro apresenta o contexto no qual o problema est inserido, a
introduo ao tema, o problema e os objetivos geral e especficos. A justificativa
dessas escolhas tambm consta nesse captulo.

o segundo captulo dedicado

base terico-emprica que d sustentao

toda pesquisa aqui realizada. Apresenta o modelo de gesto compatvel com o


comportamento socialmente responsvel, bem como os mtodos de avaliao desse
comportamento que atualmente possuem crdito e reconhecimento nacional e
internacional.
O terceiro captulo justifica

a estratgia,

explica os

procedimentos

metodolgicos adotados na realizao desta pesquisa, descreve as categorias de


anlise e a classificao por estgios, que embasaram a anlise comparativa.
O quarto captulo apresenta a anlise das informaes coletadas. Para evitar
que se tornasse repetitiva, optou-se por apresentar os resultados de forma
comparativa entre as duas empresas envolvidas, Bosch e METAPAR. Dividiu-se o
captulo por categorias de anlise, descrevendo a reproduo do comportamento
socialmente responsvel da Bosch na METAPAR. Apresenta-se, tambm por
categoria, o estgio de responsabilidade social em que cada empresa se encontra.
O quinto captulo apresenta a concluso final de toda pesquisa, englobando
todas as categorias de anlise para alcanar o objetivo final desta pesquisa.
Recomendaes de planos de ao para as empresas estudadas e recomendaes
de pesquisas futuras que possam vir a complementar este estudo tambm compem
esse captulo.

2 REFERENCIAL TERICO

Essa pesquisa parte do princpio que o desempenho das organizaes est


diretamente ligado ao seu modelo de gesto, considerando-se fatores ticos,
econmicos, sociais e ambientais. Essa influncia, positiva ou negativa, nos
resultados e na competitividade da empresa, torna-se mais forte medida que o
comportamento se estende na cadeia produtiva.

2.1 GESTO SOCIAL


2.1.1 Capitalismo e Globalizao
A reestruturao econmica, a liberalizao, as mudanas tecnolgicas e a
competio feroz que acompanharam a globalizao, causaram grande turbulncia
mundial. De um lado trouxeram crescimento e desenvolvimento de muitas naes,
barateamento dos produtos beneficiando os consumidores, disseminaram a
informao para uma camada muito maior da populao entre outros benefcios.
Por outro lado, contriburam para aumentar o empobrecimento, as desigualdades, a
insegurana no trabalho, o enfraquecimento das instituies e dos sistemas de apoio
social e o desgaste das identidades e dos valores estabelecidos. (ARBIX et ai,
2001 ).

"... um aspecto do processo de transformao industrial muito pouco assinalado o carter


global da modernizao conservadora, no sentido comum de agravar desigualdades e
produzir excludncia. Os traos principais que a distinguem da transformao produtiva do
ps-guerra residem no carter restrito e concentrado das mudanas tecnolgicas em
poucos pases, assim como numa distribuio desigual dos frutos do progresso tcnico e
dos custos sociais das polticas de ajuste e reestruturao". (TAVARES & FlORI 1993, p.
63-64).

A globalizao acelerou a desigualdade no apenas internamente, mas


tambm entre os pases. Segundo dados da ONU sobre a distribuio internacional

da renda, em 1960 67,3% da renda mundial pertenciam aos pases desenvolvidos,


19,8% aos pases em desenvolvimento e 12,9% ao Leste Europeu e Antiga URSS.
Em 2000 os pases industrializados detiveram 81,4% da renda internacional e os
pases em desenvolvimento 18,6%.
At onde a desigualdade pode se alargar antes de um rompimento em uma
democracia? Sistemas sociais podem rachar, a exemplo da imploso da URSS, mas
para haver um rompimento preciso um sistema alternativo. Como o capitalismo
no tem nenhum sistema forte concorrente, o mais provvel um crculo vicioso de
desorganizao e conseqente espiral lenta para baixo, a exemplo do declnio do
Imprio Romano. Na Idade Mdia a produtividade dos romanos caiu apesar de toda
tecnologia conquistada e das invenes. Surgiram desorganizao e desintegrao
sociais e houve o grande deslizamento para baixo, pela perda de ideologia, perda da
capacidade organizacional e no de tecnologia. Por mais 1.200 anos no
conseguiram recuperar seu padro de vida. Durante todo esse perodo pessoas
poderiam ter disposto de todas as tecnologias de Roma, mas no houve valores
para gerar capacidades organizacionais. Investimentos no futuro se tornaram
estranhos.
H paralelos que podem ser traados entre o declnio da Idade Mdia e a
poca atual: imigrantes inundando o mundo industrializado, ningum disposto a
assumir os custos para torn-los cidados do primeiro mundo, imprio sovitico e
alianas americanas se desfizeram, naes fracas sucumbindo sob senhores
feudais (Somlia, Chechnia, Afeganisto, Iugoslvia), naes fortes entregando
poderes a lderes locais (governos centrais perdendo poder de ao), analfabetismo
funcional, queda de salrios reais para 80% da populao. Rupturas sociais na
base, com o tempo afetaro os padres de vida dos que esto no topo. H paralelos
no crescimento da violncia e insegurana. Atualmente h mais investimentos na
segurana privada do que na segurana pblica e quando uma comunidade no

protege seus cidados no merece ser sustentada (desestmulo ao pagamento de


impostos).
Com o declnio do Imprio Romano, o setor pblico desapareceu e o
cidado passou a estar ligado ao senhor feudal, que controlava todos os aspectos
de sua vida e que, sua maneira, era um poder pblico em mos privadas,
oferecendo segurana e servios sociais. Desapareceram os investimentos,
acabaram as construes slidas, as cidades tornaram-se pequenas, sistemas de
gua e esgoto foram abandonados. Atualmente os gastos pblicos com infraestrutura foram reduzidos. crescente o nmero dos sem-teto que, como na Idade
Mdia, so obrigados a ir de um lugar a outro porque so indesejveis. O
fundamentalismo religioso tambm surgiu na Idade Mdia, com a Inquisio, que
no tolerava opinies contrrias.
Surgiram ento, novas ideologias: romantismo, positivismo, racionalismo,
utilitarismo e emancipao. Os sistemas sociais no surgem automaticamente,
foram os valores que nos levaram sociedade moderna e revoluo industrial.
Se a desigualdade continuar a crescer no ritmo atual, no h como o
capitalismo manter por muito tempo a lealdade poltica da maioria da populao. Se
no se corrigirem essas contradies a democracia acabar desacreditada.
Imigrantes, mulheres, negros, pobres culpam uns aos outros pela perda de
empregos e reduo de salrios. H uma grande parcela do proletariado rejeitado
pelo sistema. Mas este j era um problema do capitalismo no seu nascimento e
levaram ao surgimento do socialismo, do comunismo e do estado do bem-estar
social, solues que no funcionaram (THUROW, 1997).
ARBIX, ZILBOVICIUS E ABRAMOVAY demonstram, na tabela a seguir, um
balano da globalizao (2001 ).

10

Tabela 1 - Balano da Globalizao


Boa para:

M para:

Japo, Europa, Amrica do Norte, Leste e Muitos pases em desenvolvimento da frica


Sudeste Asitico (at 1997)
(excees: Maurcio e Botswana) e da
Amrica Latina (excees: Chile e Costa Rica)
Produo

Emprego

Pessoas detentoras de bens

Pessoas no-detentoras de bens

Lucros

Salrios

Pessoas com qualificao profissional

Pessoas com pouca qualificao profissional

Pessoas com boa formao acadmica

Pessoas com pouca formao acadmica

Pessoal tcnico e administrativo

Operrios

Pessoas capazes de ajustes flexveis

Pessoas incapazes de ajustes flexveis

Credores

Devedores

Pessoas que no dependem dos servios Pessoas que dependem dos servios pblicos
pblicos
Grandes empresas

Pequenas empresas

Homens

Mulheres e crianas

Os fortes

Os fracos

Os capazes de correr riscos

A segurana humana

Os mercados globais

As comunidades locais

Os que vendem produtos sofisticados

Os que vendem produtos


manufaturados tradicionais

Cultura global

Culturas locais

Paz global

Conflitos localizados (Rssia, Mxico, Turquia)

Advogados, empresrios, economistas, a


maioria dos polticos

Ambientalistas, trabalhadores, grupos de


direitos do consumidor, agricultura em
unidades familiares, organizaes religiosas,
defensores da democracia, os zapatistas

primrios

ou

Fonte: ARBIX, ZILLAVCIUS & ABRAMOVAY, 2001.

Atualmente cinco foras econmicas moldam nosso mundo: fim do


comunismo, era da tecnologia dominada pela inteligncia humana, demografia
indita e revolucionria, globalizao da economia, era multipolar que desconhece
qualquer tipo de dominncia por qualquer nao. O conjunto desses fatores est

11

provocando uma revoluo que ameaa destruir o capitalismo como ideologia de


orientao. A ameaa sobre o capitalismo no o risco de autodestruio, como
aconteceu com o comunismo, mas a estagnao por perda de ideologia. (THUROW,

1997).

computador, por si s, transformaria muitas operaes da sociedade

industrial. Mas foi a convergncia explosiva de computador e telecomunicaes que


gerou a sociedade de informao. A combinao de satlites, televiso, telefone,
cabo de fibra ptica e microcomputadores enfeixou o mundo em um sistema
unificado de conhecimento influenciando o trabalho de duas maneiras: pelo aumento
do contedo de conhecimentos do trabalho existente adicionando qualificao aos
trabalhadores e pela criao e expanso de novos tipos de trabalho no setor do
conhecimento. Desse modo, os trabalhadores em informao sero predominantes
na economia.
No geral, a transio econmica para empregos com base no conhecimento
criou uma oportunidade enorme para a fora de trabalho dos pases desenvolvidos.
O conhecimento alavancado pela tecnologia, um recurso enriquecedor. Mas no
vantagem competitiva sustentvel para a economia do pas porque os pases em
desenvolvimento podem conseguir acesso tecnologia dos desenvolvidos e colocla em operao em cenrios de baixos salrios. "Isso significa que a competitividade
americana nos mercados mundiais depender de nossa capacidade de manter o
desenvolvimento

disponibilizao

de

novas

tecnologias"

(SICILlA

&

CRUISKHANK, 2000), demonstrando insegurana at mesmo dos Estados Unidos


com privilegiada posio mundial.
A crise fiscal dos pases desenvolvidos chegou a apresentar cifras de
magnitude da dos pases do Terceiro Mundo. Essa crise geral nas finanas pblicas
deve-se em muito reestruturao da populao economicamente ativa e prpria
atividade econmica. Em termos estruturais, a crise da previdncia social ligada

12

estrutura demogrfica e de emprego a mais profunda. A fora de trabalho


empregada regularmente restringiu-se enquanto o emprego informal aumentou, o
que faz com que as contribuies sociais pagas pelos empregados e as empresas
empregadoras regulares sejam insuficientes para sustentar os seguros sociais e as
penses da populao inativa. Outra grave crise refere-se s mudanas na
organizao industrial, num movimento duplo de concentrao de capital em
grandes grupos, com descentralizao da produo por empresas "independentes" e
internacionalizao acelerada. Essas transformaes refletem-se em perdas de base
tributria sobre os lucros consolidados dos grupos, que por sua vez tiveram de ser
compensados em alguns pases pelo aumento lquido de tributo, tanto sobre as
empresas isoladas e sem conexes internacionais quanto sobre as pessoas
formalmente empregadas ou sobre o consumo. (TAVARES & FIORI,1993).
Hoje as empresas precisam tirar vantagem da capacidade mental das
pessoas, mas no investem em educao. O capitalismo, antiestatal por tradio,
transfere ao Estado o investimento no principal recurso produtivo da empresa:
recursos humanos. Nitidamente vive-se um perodo de Equilbrio Interrompido:
mudanas que privilegiaram o poder cerebral e a imaginao, a inveno e a
organizao alteraram a importncia do capital fsico. A tecnologia est embutida na
mente do funcionrio que sabe usar um equipamento j globalizado, de forma nica.
O funcionrio o ativo mais importante da empresa, e ele livre para transport-lo
para onde for. Como o capital humano no pode ser possudo, requer mais tempo
de investimento para ser preparado e necessita de um contexto social estranho
orientao individualista capitalista para ser desenvolvido. (THUROW, 1997).
Porm, a educao investimento incerto e com retornos mal distribudos. O
retorno dos anos intermedirios entre o tempo de educao mnima e a concluso
de formao superior mnimo por um determinado perodo, em termos capitalistas
este mesmo perodo considerado muito longo e de grande risco. Capitalistas no

13

investem em setores com baixos retornos, altos riscos e valores dos ativos em
queda. Num mundo de preos em queda os ganhos no vo para quem investiu em
qualificao e sim para quem pegou "carona" nos investimentos dos outros em
habilidades. O problema aumenta pelo fato de que o verdadeiro dono do capital, a
criana, no poder decidir, e o investidor, que decide, no pode ser dono de seu
investimento. Por esse motivo surgiu o sistema pblico de ensino, que obrigatrio,
sem o qual, nenhum pas se tornaria nem mesmo semiletrado. E toda sociedade
precisa ser educada para que o trabalho de cada cidado educado possa render
mais, tanto individualmente quanto no conjunto, e tambm pelo fato de no se
prever qual indivduo dar mais retorno em funo da educao recebida.

Governana Global

Intervenes governamentais so necessrias para fazer funcionar o


mercado: redes de segurana, seguro social, seguro-desemprego, apoio a ajustes,
programas de retreinamento, poltica de competio, infra-estrutura, sade e
regulamentaes de segurana, pesquisa e desenvolvimento so alguns exemplos.
(ARBIX et ai, 2001).
A globalizao vem caminhando em um ritmo mais rpido que o governo
global. O poder dos governos nacionais viu-se reduzido, sem que tenha havido o
surgimento de um governo supranacional ou um crescimento correspondente de
uma cooperao internacional eficaz. Muitos pases comprometeram-se com nveis
insustentveis de gastos, as populaes envelheceram, os custos dos servios de
sade cresceram. O resultado dessa defasagem entre as instituies polticas por
um lado, e a tecnologia globalizante e liberalizao, por outro, uma perda da
capacidade de governar. (ARBIX et ai, 2001).
"Quando a Nao-Estado j no mais capaz de resolver uma multido de problemas
urgentes por meio de seus prprios esforos, ela deve, movida por interesse prprio e

14

sensatez, buscar uma ordem que prometa lhe restituir algum poder de ao. Essa tentativa
de lidar com os problemas globais chamada de governana global. .. governana global
no significa governo mundial." (MESSNER & NEESCHELER, 1996, p. 118).
"At um certo ponto, esse vcuo foi preenchido pelas empresas multinacionais. Os
formuladores de polticas, hoje, so os administradores de empresas, e no os cidados.
Mas a expanso dessas empresas e do capital financeiro internacional gerou a queixa de
que as economias nacionais deixaram de ser governveis, enquanto economia internacional
ingovernada." (ARBIX et ai, 2001, p. 116).
"Uma importante sociedade civil internacional hoje cruza as fronteiras nacionais:
associaes privadas de trabalho voluntrio, igrejas, comunidades religiosas, organizaes
profissionais, sindicatos internacionais, grupos de interesse, grupos de cidados,
organizaes de base, grupos de ao etc., embora no disponham de autoridades
soberana." (ARBIX et ai, 2001, p.119).

sistema capitalista sabe produzir, mas a distribuio dos benefcios

sociedade sua grande falha. Um sistema que sabe produzir, mas no sabe
distribuir, simplesmente no suficiente. O relatrio da UNCTAD de 1997 traz uma
anlise precisa: nas ltimas trs dcadas, a concentrao de renda aumentou
dramaticamente no planeta, desequilibrando profundamente a relao entre lucros e
salrios. No entanto, esses lucros mais elevados no esto levando a maiores
investimentos: cada vez mais, so desviados para atividades de intermediao
especulativa, particularmente na rea das finanas. A verdadeira causa de
preocupao, na anlise da UNCTAD, esta associao de aumento de lucros com
investimento estagnado, desemprego crescente e salrios em queda, pois seu
resultado prtico injustia econmica e estagnao: a taxa de crescimento da
economia do planeta baixou de uma mdia geral de 4% na dcada de 1970, para
3% nos anos 80, e 2% nos anos 90.

2.1.2 Fordismo, Ps-Fordismo, Gesto Social, Crise e Contradies do Capitalismo


O Fordismo, sem paralelos na capacidade de produzir bens padronizados e
em escala de massa, estava bem enquanto havia grupos na populao ainda
espera por sua vez de saborear os frutos da produo em massa.

Quando os

grupos de consumidores de massa se esgotam surge um novo modelo de produo

15

e consumo - novo pelo menos em escala - o modelo da "especializao flexvel". A


partir de meados da dcada de 60 comea a surgir uma importante demanda de
bens de formas variadas, produzidos de acordo com o gosto do cliente, em
pequenas quantidades. Da crise da produo em massa emerge o modelo de
produo ps-fordista. o fim do "capitalismo organizado". (KUMAR,1997).
A tecnologia flexvel d origem especializao flexvel, segmentao e
seus padres em rpida mutao podem ter como conseqncia a reduo da
diviso trabalho nas empresas. A ascenso da especializao flexvel como
fenmeno importante em parte responsvel pelo forte renascimento das pequenas
empresas - terceirizao, aumento da cadeia produtiva. Grandes empresas tambm
se beneficiam da especializao flexvel acompanhada pela utilizao criteriosa de
terceirizao.
"O capitalismo organizado... consistia de alguns aspectos conhecidos da sociedade
industrial: concentrao, centralizao e controle de empreendimentos econmicos na
estrutura da Nao-Estado; produo em massa, segundo os princpios fordistas e
tayloristas; padro corporativo de relaes industriais; concentrao geogrfica e espacial
de indivduos e produo em cidades industriais; modernismo culturar (KUMAR ,1997,
p.60).

"O capitalismo desorganizado", que basicamente comeou na dcada de


1960, modifica muitos desses aspectos fundamentais. O desenvolvimento de um
mercado mundial integrado resultou numa descartelizao e desconcentrao do
capital. A especializao flexvel e as formas flexveis de organizao do trabalho
substituem cada vez mais a produo em massa. A classe trabalhadora industrial de
massa se contrai e se fragmenta, dando origem a um declnio da poltica de classe e

dissoluo do sistema nacional corporativista de relaes industriais. (KUMAR,


1997).
A desconcentrao industrial acompanhada da desconcentrao espacial.
O pluralismo e a fragmentao aumentam em todas as esferas da sociedade. Tudo
o que slido no capitalismo organizado - classe, indstria, cidades, coletividade,
Nao-Estado - no funciona mais no ps-fordismo. (LASH & URRY, 1987).

16

"Dessa forma, o "modelo tayorista-fordista", que havia sustentado a difuso do padro


industrial (americano) no ps-guerra, tornava-se rapidamente anacrnico, e a base interna
de sustentao sistmica de uma economia de produo e consumo de massas comea a
ser erodida"(T AVARES E FlORI, 1993, pgs. 27- 28).

No entanto, capitalismo ps-fordista ainda capitalismo, e como tal


impulsionado pelo processo de acumulao. A reestruturao implcita no psfordismo tem a inteno de fortalecer, e no de enfraquecer o capitalismo. A
avaliao deve se dar no contexto de um sistema econmico global, cujo aspecto
mais notvel o domnio exercido por empresas transnacionais, de riqueza e de
poder sem precedentes.
Na economia cresce um mercado global e de empresas globais, declinam as
empresas

nacionais

as

Naes-Estado

como

unidades,

produo

descentralizada, substituio da produo de massa, hierarquias mais niveladas nas


empresas, nfase em comunicao e no mais em comando. Desintegrao vertical
e horizontal e aumento de terceirizao, franquias, marketing interno entre empresas
e extino de funes; aumento do nmero de trabalhadores em tempo flexvel,
parcial, temporrio, autnomos ou que trabalham em casa.
Nas relaes polticas e industriais acontece a fragmentao das classes
sociais, declinam os partidos polticos nacionais, surgem movimentos e "redes"
sociais; movimentos "perifricos", os sindicatos perdem a fora e a as negociaes
localizadas

baseadas

na

fbrica

tomam

lugar

das

negociaes

salariais

centralizadas; o esfacelamento da proviso de benefcios padronizados com a crise


generalizada da previdncia social; aumentam as opes do consumidor e o
fornecimento privado de benefcios sociais.
A cultura e ideologia passam a desenvolver o comportamento individualista;
cultura da livre iniciativa; fim do universalismo e da padronizao na educao;
fragmentao e pluralismo em valores e em estilos de vida; privatizao da vida
domstica e de atividades de lazer.

17

A mudana na vida de trabalho de um nmero muito grande de indivduos


faz-se acompanhar de outras alteraes na vida familiar, no lazer, na cultura e na
poltica. O fordismo no foi apenas uma nova tecnologia, foi a aplicao sistemtica
de novas tcnicas sociais, bem como cientficas organizao da produo em
todas suas esferas. Influenciou a sociedade de todas as maneiras. Dessa forma, as
mudanas para o ps-fordismo tambm afetaro todas as esferas. (KUMAR, 1997).

"s consideraes relativas ainda aos perodos fordista e ps-fordista vale acrescentar os
conceitos de ao gerencial monolgica e dialgica. Na ao gerencial monolgica, sob o
perodo fordista, as aes sociais so de carter estratgico apenas, inibindo a livre
expresso dos trabalhadores. uma ao social hierarquizada e autoritria :"a ao
gerencial monolgica (estratgica) uma ao social utilitarista, com clculo de meios e
fins, implementada atravs da interao de duas ou mais pessoas, tendo uma delas
autoridade formal sobre a(s) outra(s)." (TENRIO, 2000, p. 150).

Por outro lado, a ao gerencial dialgica visa a negociao e o


entendimento, levando em considerao um novo perfil do trabalhador, mais
esclarecido e evoludo no processo produtivo e decisrio. A gerncia dialgica atua
com o cidado-trabalhador. Deve, portanto, ter um perfil capaz de entender o
relacionamento com os trabalhadores, tanto do ponto de vista tcnico quanto do
relacional, com conhecimento crtico-reflexivo. (TENRIO, 2000)
Para contrapor gesto social com gesto estratgica e o exerccio da
cidadania deve-se salientar o confronto entre a teoria crtica e a teoria tradicional. A
teoria tradicional, enfatizando o empirismo, visa o conhecimento puro antes que a
transformao social. Trabalha os fatores sociais como quase neutros. A teoria
crtica visa produzir esclarecimentos e capacitao dos envolvidos. So formas de
conhecimento e tem a sociedade como objeto de estudo. As crticas mais
acentuadas da teoria crtica em relao teoria tradicional que esta inadequada
para analisar a vida social, no estimula mudanas e eminentemente tcnica.

18

"Este novo modo de organizao da produo e do trabalho uma tentativa de se caminhar


para um modelo de gesto empresarial que privilegie a flexibilizao interna e externa
empresa, em relao a um conceito internacional... que se assenta na trade globalizao
da economia, progresso cientfico-tcnico e valorizao da cidadania". (TENRIO, 2000
p.162).

Os mtodos tayloristas de organizao do trabalho encontram resistncia


crescente por parte dos trabalhadores. Novos tipos de indstrias, baseadas nos
princpios de flexibilidade e produo local, esto surgindo para desafiar as antigas
empresas centralizadas de produo em massa. Um novo sistema, diferente o
bastante em espcie do velho para justificar o nome "ps-fordismo" est tomando
forma, h fortes evidncias nas mudanas que ocorrem nas instituies polticas,
culturais e sociais. (KUMAR, 1997).
A questo que se coloca que, enquanto as reas produtivas dispem de
um slido acmulo terico sobre a sua gesto - taylorismo, fordismo, toyotismo,
TQM, kanban, a rea social no dispe dos paradigmas de gesto correspondentes
e fica oscilando entre privatizaes e burocracias. Os servios sociais so diferentes
e necessitam de respostas especficas. A questo da gesto social tornou-se central:

"Os instrumentos de gesto correspondentes ainda esto engatinhando. Os paradigmas de


gesto que herdamos tm slidas razes industriais. S se fala em taylorismo, fordismo,
toyotismo, just-in-time e assim por diante. Como que se faz um parto just-in-time? Ou
educao em cadeia de montagem? Ou um cad-cam cultural? (ARBIX et ai, 2001, p. 213).

O posicionamento da empresa em todas as suas aes, suas polticas, suas


prticas, suas atitudes com a comunidade, empregados, fornecedores, fornecedores
dos seus fornecedores, com o meio ambiente, com o governo, com o poder pblico,
com os consumidores, com o mercado e com os seus acionistas, deve refletir a
"responsabilidade pelo todo". Esse conceito foi elaborado por Almos Makrai " uma
atitude que envolve pessoas e organizaes - no exerccio de seus mais diferentes
papis - na construo coletiva de uma realidade que interessa a todos e que
Autor que integra o livro O Drago e a Borboleta: Sustentabilidade e Responsabilidade Social nos
Negcios, Organizador: Srgio Esteves.

19

respeite o direito das futuras geraes a uma vida significativa" (MAKRAY, 2000,
p.111). Essas relaes entre a empresa e os outros agentes formam uma grande
rede que se inter-relaciona e, como centro de irradiao, tem a filosofia de gesto
das empresas, que deve ser a responsabilidade social (gesto social).
As empresas vm percebendo cada vez mais que a ao social no deve se
restringir aos rgos e s instituies pblicas. Responsabilidade social implica cada
vez mais em interagir com a comunidade, com funcionrios, meio ambiente, governo
e a sociedade organizada.
Essa interao deve estar fundamentada numa perspectiva sistmica e
abrangente, e incorporada no processo de gesto, sendo percebida como parte da
estratgia de negcio da empresa. Alm disso, importante utilizar instrumentos e
indicadores adequados de acompanhamento e monitoramento das prticas de
responsabilidade social.
"Se o trabalho a atividade pela qual o homem se faz plenamente homem, transformando a
natureza e produzindo sua prpria vida, ele a condio de realizao do ser humano. Mas
como falar em trabalho que realize o homem diante as situaes existentes atualmente,
como desemprego, mecanizao da mo-de-obra, informatizao das fbricas, falncia de
empresas, expulso do homem do campo, crescimento da economia informal e desrespeito
para com os avanos conquistados com a organizao das classes trabalhadoras? Partindo
da constatao dessa realidade, alguns pensadores, afirmam que o trabalho, quando no
fator e realizao humana , ao contrrio, fator de escravido e alienao". (GALLO, 1997,
p.45).

A pessoa j no dorme quando sente sono e acorda quando j no sente


sono, mas em numa hora que lhe permita comear o trabalho no horrio definido
pela fbrica; no come quando sente fome, mas no horrio determinado como o de
almoo; no pra de trabalhar quando j est cansada e sim no final do seu
expediente.
" urgente que o ser humano seja recolocado no centro da problemtica dos valores. Se

formos capazes de fazer isso, a cincia e a informtica podem ser instrumentos poderosos
tanto para possibilitar uma ao cidad efetiva quanto para minimizar os problemas da
misria, material e espiritual, que nos assola nesta transio para o terceiro
milnio".(GALLO, 1997, p. 110).

20

Trata-se de uma reviso profunda dos nossos paradigmas de como a


sociedade se gere. No Brasil a discusso recente, h a viso de que a empresa s
se interessa pelo lucro e que inacessvel a uma viso social ou ambiental. H
quem pense que organizar a participao da sociedade civil apenas uma forma de
desresponsabilizar o Estado.
"Para alm de seus efeitos setoriais especficos, as polticas pblicas deveriam visar um
aumento da competitividade global da economia que, nas atuais circunstncias e diante do
desenvolvimento da economia mundial, teriam de adaptar-se a um novo paradigma
industrial e tecnolgico que est baseado cada vez mais na melhora aprecivel dos
recursos humanos, tanto em termos educacionais como na qualidade de vida. Vale dizer, a
dimenso social das polticas pblicas no se limita a polticas de carter assistencial, e
todas as polticas econmicas deveriam ter simultaneamente uma dimenso produtiva e
socia/". (TA VARES & FlORI, 1993, p. 107).

capitalismo brasileiro foi um dos mais dinmicos do mundo entre 1890 e

1980, com taxa mdia anual de variao do Produto Interno Bruto estimada em
4,14%. A Venezuela, nica superior ao Brasil, registrou taxa de variao anual do
PIB de 4,99%, demonstrando que, nas duas divises internacionais do trabalho
anteriores, o Brasil conseguiu atingir um desempenho econmico acima da mdia
mundial e bem acima da dos pases centrais. Entre 1950 e 1980, quando houve o
maior impulso industrializao nacional, o pas registrou a expressiva taxa mdia
anual de expanso da produo de quase 7%.
Em 1980 o Brasil ingressou na sua mais grave crise, com expanso mdia
anual de apenas 2,1% entre 1980 e 1999, um pouco acima da evoluo
demogrfica, porm, abaixo do comportamento da economia mundial, das naes
perifricas e do centro do capitalismo, regredindo sua participao na economia
mundial.
Ante a difuso de uma nova Diviso Internacional do trabalho, nas duas
ltimas dcadas o Brasil experimenta uma situao de retrocesso. A preocupao
prioritria com o desenvolvimento econmico e a industrializao, que havia

8JBUOTECA MARIO fENF?rQUE SIMONSE~


fUNDACAo GEIUUO VARGAS

21

prevalecido logo aps a Segunda Guerra Mundial, desapareceu da agenda pblica


com as situaes crticas que aconteceram nos anos 70, em razo do declnio do
regime financeiro internacional do ps-guerra, da seqncia de recesses com
inflao, crises do petrleo de 1973 e 1979 e da crise da dvida externa no comeo
dos nos 80. Em virtude da ilimitada confiana na superao dessas crises mediante
as polticas neoliberais de ajuste e reestruturao adotadas nesse perodo, o tema
das perspectivas de desenvolvimento socioeconmico da Amrica Latina a longo
prazo continuou ausente na ltima

dcada, com exceo da proposta da Cepal

sobre "crescimento com equidade", que no teve aceitao.


Supunha-se que a sustentabilidade do desenvolvimento estava plenamente
assegurada em virtude do reconhecimento potencial de crescimento da economia
capitalista globalizada e da implantao do regime democrtico. Acreditou-se que a
globalizao e o neoliberalismo assegurariam um timo crescimento futuro. Abre-se
aqui um espao para a reflexo crtica.
A globalizao no prope tanto a questo da sobrevivncia do EstadoNao, como muitos querem acreditar, mas sim a continuidade sociocultural das
sociedades nacionais relativamente bem-sucedidas e estruturadas no perodo do
ps-guerra, baseadas em diversos tipos de economia mista e ensaios mais ou
menos originrios dos Estados de bem-estar ou desenvolvimentistas. Essa
experincia foi caracterizada pela procura de uma complementao sinrgica para o
funcionamento do Estado e do mercado, em contraste com a alternativa socialista
que tentou substituir, sem xito, o mercado pelo Estado, e a alternativa neoliberal
que tenta substituir, com resultados cada vez mais problemticos, o Estado pelo
mercado,

promovendo

deliberadamente

confuso

entre

privatizao,

desregulamentao, abertura e reduo excessiva do Estado, ou seja, do programa


neoliberal com a modernizao. A modernizao no deve consistir em retroceder
ao capitalismo selvagem sem contrapeso social, caracterstico do sculo XIX, nem

22

tampouco ao estatismo burocrtico em suas verses mais ou menos opressivas e


paralisantes do ps-guerra. (TAVARES & FlORI, 1993).

"Criou-se no Brasil uma estranha separao, entre economistas formais que tratam de
coisas "srias': como taxa de juros, cmbio, investimentos, e os cientistas sociais que se
preocupam com a tragdia social e se concentram em denunciar o drama das crianas, dos
pobres, dos excludos. Uns se preocupam com a taxa do PIB, e outros trazem o band-aid
para as vtimas do processo. J tempo de rever essa esquizofrenia." (ARBIX et ai, 2001
p.198).

Em outros termos, buscam-se inteligentemente, entre os diversos atores


econmicos e sociais interessados, as solues negociadas que permitiro
maximizar o interesse social, econmico e ambiental.
SOROS e THUROW compartilham da idia de que o capitalismo no tem
concorrentes e atravessa srios problemas de sobrevivncia e de falta de ideologia.
"A guerra fria no era uma ordem atraente, mas tinha um grande elemento de estabilidade.
Havia duas superpotncias, representando duas formas diametralmente opostas de
organizao social, envolvidas em um combate de vida ou morte. Mas elas eram obrigadas
a respeitar os interesses vitais mtuos porque estavam operando em condies de
destruio mtua assegurada. O sistema chegou ao fim porque uma das superpotncias
desintegrou-se por motivos internos. Um sistema novo no assumiu seu lugar".
(SOROS, 1966 pgs.178).

"... essas doutrinas so inadequadas e enganosas. Elas enfatizam a importncia de competir


dentro do sistema, mas no do ateno manuteno do prprio sistema ... A Europa, em
particular, precisava da Europa Oriental para lhe dar um contedo espiritual, moral e
emocional. Sem isso a Europa perde o passo" (SOROS, 1996 pgs.181-182).

"Se novos inimigos internos no forem criados, para substituir os antigos inimigos externos
como fora unificadora para superar a frustrao interna, as sociedades iro necessitar de
uma meta global, em cuja direo todos podero trabalhar para criar um mundo melhor"
(THUROW, 1997 p. 327).

No Egito ou em Roma antigos governo e privado eram entrelaados. No


feudalismo o privado provia como se fosse pblico, dentro de seus domnios. No
capitalismo esses papis se separam e o capitalismo quer limitar o pblico ao
mnimo. Mesmo o papel de redistribuidor da renda negado ao governo, pois seu
dever seria garantir a propriedade privada.

23

Para que o capitalismo funcione bem preciso excluir o roubo, inculcando


valores sociais no indivduo. Mas o capitalismo criou o individualismo que no quer
ser sacrificado em favor da comunidade. Afirma ser o melhor sistema de maximizar
as preferncias dos indivduos, mas maximizar preferncias destrutivas tanto
quanto as humanitrias e altrustas. Falta aos governos a viso da compreenso da
necessidade de infra-estrutura de apoio fsico, social, mental, educacional e
organizacional, uma espcie de cola que una os indivduos e os impea de se
confrontarem constantemente. Nesse ponto h a dificuldade em definir valores e sua
disseminao na sociedade. Na realidade eles so, e sero, inculcados pela mdia
eletrnica cujo objetivo vender.
No h teorias para alterar ou controlar valores ou preferncias, mas a
anlise da histria no favorvel perda de ideologia pela qual o capitalismo est
passando. Considerar os aspectos sociais da espcie humana fundamental ao
exame dos acidentes sociais onde o capitalismo quase se extinguiu: a Grande
depresso, os mil anos de declnio na Idade Mdia, os fracassos no Egito, em Roma
e na China.

2.1.3 Gesto Tradicional e Gesto Ecocntrica

Na abordagem tradicional de gesto, ocorre a mercantilizao das relaes


sociais, a apropriao dos recursos naturais pelo homem e o estmulo ao
consumerismo. Tudo em nome da maximizao dos interesses dos acionistas das
empresas. A abordagem ecocntrica, que se contrape tradicional, considera a
relao recproca do homem e da natureza e elabora um novo conceito da relao
produo-consumo. Patrcia Almeida Ashley e Alexandre Gaia Cardos0 2 citam em
seu livro uma comparao entre as duas formas de gesto, elaborada por
Shrivastava:

Livro tica e Responsabilidade Social nos Negcios, cap.1, p. 30 e 31.

24

Tabela 2 - Comparao entre as formas de Gesto


Gesto Tradicional
Objetivos

Gesto Ecocntrica

Crescimento econmico e lucros

Sustentabilidade e qualidade de
vida
Riqueza dos acionistas
Bem-estar
do
conjunto
de
stakeholders
Valores
Antropocntrico
Biocntrico ou Ecocntrico
Conhecimento racional e "pronto para Intuio e compreenso
o uso"
Valores femininos ps patriarcais
Valores patriarcais
Produtos
Desenhado pela funo, estilo e preo Desenhado para o ambiente
Desperdcio em embalagens
Embalagens no agressivas ao
ambiente
Sistemas
de Intensivo em energia e recursos
Baixo uso de energia e recursos
produo
Eficincia tcnica
Eficincia ambiental
Organizao
Estrutura hierrquica
Estrutura no hierrquica
Processo decisrio autoritrio
Processo decisrio participativo
Autoridade centralizada
Autoridade descentralizada
Altos diferenciais de renda
Baixos diferenciais de renda
Ambiente
Dominao sobre a natureza
Harmonia com a natureza
Ambiente gerenciado como recurso
Recursos
entendidos
como
estritamente finitos
Poluio,
refugo
lixo
e
so Eliminao/gesto da poluio e
externalidades
refugo/lixo

Funes
negcios

de Marketing age para o aumento do


consumo
Finanas atuam para a maximizao
de lucros a curto prazo
Contabilidade dedica-se a custos
convencionais
Gesto de recursos humanos trabalha
para o aumento da produtividade no
trabalho

Marketing age para a educao do


ato do consumo
Finanas
atuam
para
o
crescimento sustentvel de longo
prazo
Contabilidade
focaliza
custos
ambientais
Gesto de recursos humanos
dedica-se a tornar o trabalho
significativo e o ambiente seguro e
saudvel para o trabalho
Fonte: SHRIVASTAVA, Paul. Ecocentnc management for a Rlsk Soclety. Academy of Management
Review, v. 20, n.1, jan./1995,p.131.

processo de gesto social aqui proposto como soluo no funciona

adequadamente quando encarado como obrigao da empresa para solucionar


algum erro ou problema pontual. Essa forma de gesto deriva de transformao
lenta e gradual de valores nas relaes da empresa com os seus ambientes at que
esteja incorporada completamente na sua cultura a ponto de se tornar um hbito.

25

2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL

O conceito de responsabilidade social ainda est em evoluo. Comeou a


ser discutido

partir das

crticas

que

as

empresas

recebem,

desde

questionamento do fordismo, por adotarem uma poltica de gesto estritamente


econmica. Na dcada de 50 a tica crist ressaltava a obrigao do empresrio de
adotar uma estratgia compatvel com os valores da sociedade. Gradualmente as
empresas foram absorvendo esses conceitos e discutindo sobre a tica empresarial
e a ampliao do seu papel na sociedade, transformando o conceito de
responsabilidade social das organizaes.
Outra estratgia de produo desenvolveu-se paralelamente. Procurando
diminuir a dependncia de seus fornecedores e custos mais baixos, h duas
dcadas as empresas fortaleceram a verticalizao. Com a crescente focalizao da
empresa na sua atividade principal (competncia) buscando vantagem competitiva,
essa tendncia reverteu-se. As grandes empresas passaram a comprar ou
terceirizar produtos, processos, armazenagem, distribuio, enfim, elas passaram a
adquirir externamente todo componente ou servio que no fosse a sua
competncia central. A ampliao da cadeia de produo permitiu a flexibilizao, a
agilidade e um menor custo, requisitos essenciais para sobrevivncia da empresa no
mundo globalizado. "Hoje ... chegou-se a concluso de que os ganhos que podem

ser obtidos atravs da integrao efetiva dos elementos da cadeia ... so mais
expressivos que a soma de possveis ganhos individuais" (NOVAES, 2001 pg.40).
O conceito de cadeia produtiva essencial para este estudo: envolve todos
os participantes que providenciam bens ou servios do incio ao final do ciclo de
produo de determinado produto "inclui os fornecedores e subfornecedores, em

uma seqncia complexa e realista ampliando a capacidade de racionalizar as


aes de suprimento para a cadeia produtiva."(CAVANHA FILHO, 2001, pg.63)

26

Assim

como

reconhecimento

dos

benefcios

significativos

no

aprofundamento da integrao da cadeia produtiva em direo satisfao dos


clientes finais, h o reconhecimento do alinhamento dos valores ticos e da
integrao

cultural

como

fortalecedores

deste

processo.

cultura

da

responsabilidade social tambm deve estar integrada em toda cadeia produtiva para
ampliar os seus efeitos.
Segundo a pesquisa de doutoramento de Letcia Helena Medeiros Velos0 3 , a
tica, os princpios morais e a cultura so pontos de partida para avaliar as
atividades empresariais socialmente responsveis. Portanto, a tica, os princpios
morais, a cultura e a responsabilidade social so conceitos inseparveis. A simples
criao de um cdigo de tica na organizao no a transforma em uma empresa
socialmente responsvel, a responsabilidade tica o comportamento ou poltica
permitidos ou proibidos pelos membros da sociedade mesmo que no codificado em
leis. Enquanto a tica sistematizada partindo de teorias rgidas de ao, os valores
morais de uma organizao - ou de um grupo - definem o que ser tico para si,
pois esses variam de acordo com a organizao, com o grupo ou com o pas. Dessa
forma, os valores morais e a tica so complementares. A cultura alia-se a esses
conceitos a partir da necessidade das empresas estarem cada vez mais atentas
diversidade cultural entre os povos diante da presso do mercado globalizado. Toda
organizao faz parte de um contexto cultural mais abrangente onde seu
comportamento dever atender s expectativas daquela sociedade garantrdo, desta
forma, o respeito do pblico do qual depende sua viabilidade. Um dos efeitos desse
processo de globalizao a adoo de padres ticos e valores morais cada vez
mais homogneos e mais rigorosos em todas as partes do mundo.

Pesquisa constante no captulo 4 "tica, Valores e Cultura: especificidades do conceito de


responsabilidade social corporativa" do livro "tica e responsabilidade social nos negcios"
coordenado por Patrcia Almeida Ashley.

27

2.2.1 Conceitos
tica empresarial compreende princpios e padres que orientam o
comportamento no mundo dos negcios.
Responsabilidade social a obrigao que a empresa assume com a
sociedade, procurando maximizar seus efeitos positivos e minimizar os negativos
sobre ela. Ao lado das responsabilidades econmicas e responsabilidades legais,
esto as responsabilidades ticas, definidas como comportamento ou atividades que
a sociedade espera das empresas, mesmo quando no determinadas por leis.
Decises ticas se baseiam em tipos de filosofias morais.
Filosofia moral refere-se em particular aos princpios ou regras que o
indivduo emprega para decidir o que certo ou errado. As filosofias morais
fornecem diretrizes para "determinar como conflitos de interesses humanos devem
ser resolvidos e como otimizar benefcios mtuos de pessoas que vivem em grupos".
No h uma filosofia moral que seja aceita por todos. As perspectivas morais
ideais que proporcionam princpios abstratos para orientar a vida social do indivduo
so muitas e complexas, por isso podem ser analisadas de diferentes perspectivas.
Adeptos das diferentes filosofias morais, discordantes entre si, se consideram ticos
segundo os prprios padres. H as que mais se aplicam tica dos negcios.
A

Teleologia

(conseqencialismo)

estuda

valor

moral

dos

comportamentos examinando suas conseqncias - neste caso duas filosofias


costumam orientar tomadas de decises na empresa: o egosmo, acreditando que a
deciso deva maximizar o auto-interesse (o egosmo esclarecido adota uma
perspectiva de longo prazo e leva em conta o bem-estar dos demais, com o
interesse prprio no primeiro plano) e o utilitarismo, acreditando que as decises
devem promover resultados de maior utilidade social dentre os afetados pela
deciso.

28

A Deontologia (no conseqencialismo) acredita que todas as pessoas


devam ser tratadas com igual respeito: h coisas que no devem ser feitas nem
mesmo para maximizar a utilidade. A deontologia moderna foi influenciada por Kant,
formulador do imperativo categrico: "age de tal modo que a norma da tua conduta
possa ser tomada como lei universal".
Na perspectiva relativista o indivduo usa a si mesmo e as pessoas do
grupo para definir padres ticos, determina o consenso existente no tocante a um
dado comportamento.

medida que evolui a constituio do grupo um

comportamento pode passar de antitico a aceitvel. Reconhece opinies diferentes


na sociedade e os diferentes critrios usados em suas decises, observa a interao
e procura consenso para basear solues. Formulando estratgias para empresa,
tenta prever possveis conflitos entre as diferentes filosofias adotadas pelos
membros da empresa, stakeholders e comunidade.
tica empresarial e responsabilidade social so conceitos estreitamente
vinculados mas tm significados diferentes. A tica empresarial compreende
princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios.
Avaliado em termos de deciso do indivduo ou de grupos, o ato especfico julgado
certo ou errado, tico ou antitico. A responsabilidade social no mundo dos
negcios consiste na obrigao da empresa de maximizar seu impacto
positivo sobre os stakeholders e minimizar o negativo.
Mesmo

George

Soros,

reconhecidamente

uma

das

pessoas

mais

competitivas do mercado, denuncia o comportamento competitivo a qualquer preo e


reconhece a necessidade de reforma no sistema capitalista reforando a tica e a
ideologia.

"Sou a favor de competir, mas tambm sou a favor de preservar o sistema que permite
competio. Onde no concordo com os defensores do sistema laissez faire que no
acredito que os mercados so perfeitos. Em minha opinio, eles tambm levam a excessos
insustentveis, assim como a desequilbrios. Minha discordncia vai mais longe: eu no
acredito que a competio leva a melhor alocao de recursos. No considero a

29

sobrevivncia do mais forte o resultado mais desejvel. Acredito que devemos lutar por
certos valores fundamentais, como justia social, que no pode ser obtida com competio
irrestrita... Acredito que compete queles que foram beneficiados pelo sistema que se
esforcem para fazer o sistema melhor. Somente quando eu fiz 20 ou 30 milhes de dlares
que criei minha prpria fundao" (SOROS, 1996 pgs.194-195)
"... uma competio sem limite, sem considerao pelo bem comum, pode colocar em risco
os mecanismos de mercado .... com essa atitude, eu no posso vislumbrar a sobrevivncia
do sistema global. A instabilidade poltica e a instabilidade financeira alimentam-se
mutuamente de uma fora auto-sustentada. Na minha opinio, entramos num perodo de
desintegrao global, apenas no estamos conscientes disso." (SOROS, 1996 p. 195).

Em entrevista 4 Allan Greenspan - Presidente do Fed dos EUA - comenta


que o teste supremo da competitividade do pas o que acontece com o padro de
vida dos seus cidados ao longo do tempo, que est diretamente ligado
produtividade relativa do pas, a qual, por sua vez, produto de sua base de
conhecimentos. (GREENSPAN 2000). Na mesma ocasio descreveu a influncia de
Rand sobre seu pensamento:

"Quando conheci Any Rand, eu era um livre empreendedor no sentido de Adam Smith impressionado com a estrutura e a eficincia terica dos mercados. Ela me fez pensar... por
que o capitalismo no apenas eficiente e prtico, mas tambm moral?" (Greenspan, apud
SICILlA e GRUIKSHANK, 2000 p. 4, atravs de entrevista).

Em outros perodos da histria - antigo Egito, Roma Imperial, Imprio


Chins - o sistema dominante tambm no tinha concorrentes fortes, como o
capitalismo atualmente no tem. Em todas essas situaes o sistema social
dominante perdeu a capacidade de adaptao: " medida que a tecnologia e as
ideologias mudavam, nenhum deles conseguiu mant-Ias juntas - nem junt-Ias
novamente".(THUROW, 1997, p.17).

Ningum sabe como operar economias bem-sucedidas em quaisquer


sistemas que no o capitalismo. S o mercado dita as regras e penetra nas crenas
modernas explorando motivos humanos para produzir padres de vida crescente.
Mas o capitalismo parece murchar e perdeu, em duas dcadas, 60% de seu impulso.

Entrevista publicada e comentada no livro SICLlLlA, David B. e CRUIKSHANK, Jeffrey L. O. Efeito


Greenspan. 2000, p.131.

30

Foras econmicas impulsionam o sistema em novas direes talvez com a


interao de novas tecnologias com novas ideologias. Como reagir se o prprio
sistema, que acredita na necessidade da concorrncia, no tem concorrente?
Quando tecnologia e ideologia no se misturam bem o equilbrio interrompido. J
existiram sociedades que conseguiram viver com desigualdades de distribuio de
renda, mas foi porque suas ideologias tambm no acreditavam em igualdade,
portanto suas ideologias refletiam a realidade econmica: Incas, Astecas, China
Clssica, Egito, Roma Imperial. Este no o caso do capitalismo, que pretende que
todos tenham a mesma liberdade. A histria mostra que a sobrevivncia do mais
forte no funciona. Economias de livre mercado nos anos 20 implodiram durante a
Grande depresso. No h soluo tcnica para o problema da diviso entre a
crena na igualdade da democracia e desigualdades de poder econmico.
Atualmente

responsabilidade

social

engloba

um

equilbrio

entre

responsabilidades econmicas, sociais e ambientais, cada qual atendendo a


requisitos ticos mnimos e nenhuma se sobrepondo s demais. O conceito
contemporneo de responsabilidade social corporativa no pode ser reduzido sua
dimenso social, tampouco pode ser confundido com a filantropia praticada no
passado principalmente nos Estados Unidos, na Alemanha e na Inglaterra. A viso
da integrao recproca entre as trs dimenses - econmica, social e ambiental -
fundamental no conceito da responsabilidade social da empresa nos dias de hoje.
A estratgia de sobrevivncia da empresa no longo prazo tem a base no
equilbrio das trs dimenses: solues socialmente corretas, ambientalmente
sustentveis e economicamente viveis. Esta a fonte do desenvolvimento
sustentado.

31

2.2.2 tica Empresarial e Responsabilidade Social


Neste incio de sculo a responsabilidade social passa por rpida mudana.
Empresas reconhecem as vantagens de uma conduta tica, que est ligada tambm
ao desempenho financeiro.
At 1960 as questes ticas relacionadas com empresas e trabalhadores
eram abordadas juntamente com temas teolgicos, por lderes ligados religies ou
a escolas religiosas, quando a sociedade americana produziu a figura do
consumidor consciente, que coincidiu com a decadncia dos centros das grandes
cidades, problemas ambientais, rejeitos txicos e nucleares, o Presidente Kennedy
garantiu

quatro

direitos

bsicos:

segurana,

informao,

escolha

e voz -

Consumer's BiII of Rights.


Sobre o trabalho prvio dos lderes religiosos, a partir da dcada de 70
professores de administrao de empresas passaram a escrever e ensinar sobre a
responsabilidade social das empresas, trazendo esse tema ao campo de estudo. O
escndalo Watergate despertou o interesse pblico pela tica no governo. Questes
como suborno, publicidade enganosa, conluios, segurana de produo e meio
ambiente vieram tona e tica empresarial tornou-se termo comum.
Na dcada de 80 o tema tornou-se a preocupao de instituies,
universidades e tambm de grandes empresas e surgiram cdigos de conduta. Os
investimentos se globalizaram e as empresas enfrentavam culturas empresariais
diferentes.
A tica empresarial hoje campo de estudo em evoluo que pode ser
abordada sob diferentes aspectos como filosofia, teologia, estudos sociais ou tratada
pragmaticamente, na busca de solues especficas, ligando sistematicamente
conceitos de tica e tomada de decises empresariais. A tendncia atual agir a
partir da cultura enraizada na empresa onde a tica figure como valor fundamental.
Iniciativas proativas contriburam para dar mais respaldo a muitos objetivos como

32

rentabilidade, contratao de pessoal, satisfao dos empregados, fidelidade dos


clientes e relaes com redes de fornecedores.
Investimentos de US$ 1.000 feitos h 10 anos em cada uma das dez
empresas mais admiradas naquele momento, teriam um retorno quase trs vezes
maior do que um investimento de 10.000 em outras 500 boas empresas,
reconhecimento de que a tica e boa reputao so boas praticas empresariais.
Empresas globalizadas trabalharo em contato estreito para criar padres de
comportamento. A criao de mercados comuns engloba trabalho de cooperao
para estabelecer metas com comportamento tico cujo cumprimento formar a base
para negcios mtuos. O Grupo Caux Round Table j criou um cdigo para
determinar comportamento responsvel na comunidade global.
Somente nos EUA os custos de atos antiticos ou fraudulentos somam 400
bilhes anuais. Agressivos objetivos financeiros ou empresariais so apontados
como causas desse comportamento. Negociaes baseadas em informaes
confidenciais, subornos e falsificao so citados como causa de declnio nas
empresas, so motivos suficientes para generalizao da preocupao com a m
conduta tica. No importa o que a empresa pense sobre dado comportamento, se a
sociedade o julgar antitico, afetar diretamente a capacidade da empresa em
alcanar suas metas.
Na aldeia global eletronicamente interligada a mdia substitui a famlia na
formao de valores. A sociedade, pela primeira vez, deixa a determinao de seus
valores nas mos do mercado que molda a cultura e os valores

por meios

eletrnicos de maximizao de lucros. O veculo eletrnico ter efeitos to


poderosos quanto os da escrita, mas com velocidade muito maior porque ningum
precisa "aprender" para ter ao alcance uma tela.

33

"As modernas tecnologias eletrnicas promovem o individualismo radical e a cultura de


massa controla os lderes nacionais muito mais do que estes a controlam. Os veculos
eletrnicos esto mudando valores e esses valores iro, por sua vez, mudar a natureza de
nossa sociedade".(THUROW, 1997).

comportamento das organizaes, assim como o comportamento dos

indivduos, grupos e instituies so determinados pelos princpios, valores e


tradies especficos de cada sociedade. Sendo assim, influenciam diretamente o
modo como a responsabilidade social ser percebida, valorizada e desenvolvida em
determinada sociedade. A partir do conhecimento desses aspectos a organizao
orientar suas aes no sentido de atender as expectativas da sociedade na qual se
inter-relaciona e, porque no dizer, da qual depende.

2.2.3 Esfera Ambiental e Responsabilidade Social


Os trs pilares de sustentao da Responsabilidade Social so as
dimenses: econmica, social e ambiental. Este item trata da importncia crescente
da esfera ambiental neste contexto. As informaes sobre os nveis de degradao
da biodiversidade so alarmantes e apontam para incapacidade de sobrevivncia
das geraes futuras neste planeta em um curto perodo de tempo. A quantificao
apenas econmica dos danos ambientais perde o sentido diante desses dados, as
empresas submetem a natureza ao seu modelo de produo e sua exigncia de
rentabilidade, desgastando o meio ambiente e exaurindo os recursos naturais antes
que eles possam se regenerar.
Essa crise ambiental demanda uma transformao de valores de todas as
sociedades do planeta, mudando o comportamento dos agentes sociais, colocando
a gesto ambiental no centro do planejamento estratgico empresarial. A cultura de
gesto tradicional explicada no captulo anterior, v a natureza como recurso

34

produtivo e a poluio e o lixo como externalidades. A nova estratgia de gesto


exige 5:

redefinio do design dos produtos, incluindo materiais reaproveitveis, produtos


de longa vida e facilidade de reparao;

reelaborao do modelo de produo de forma a ter um consumo menor de


energia e de matrias primas;

transformao do sistema de distribuio priorizando embalagens reutilizveis;

mudana de hbitos de consumo atravs de programas educacionais e de


conscientizao ecolgica e estmulo ao hbito de devoluo de embalagens
reciclveis.
A transformao da cultura da empresa em sua relao com o meio

ambiente bastante complexa e, muitas vezes, envolve mudanas radicais, gerando


polmica acompanhada de altos custos iniciais. Por esses motivos a tendncia que
seja uma transformao gradual, passo a passo a cultura vai sendo incorporada na
organizao, os custos so diludos durante o processo e, no raro, a economia de
longo prazo decorrente das mudanas apresenta resultados antes do final do
processo. Nascimento divide a gesto ambiental em trs grandes estgios:
1. A estrutura produtiva e o produto no so modificados, mas ocorre a
adequao s exigncias e regulamentaes do mercado no controle das
sadas de poluio.
2. Para prevenir a poluio seleciona-se novas matrias primas e desenvolvemse novos processos produtivos ou novos produtos.
3. A funo ambiental integrada estratgia central da empresa adotando
comportamento proativo aos futuros problemas ambientais.
Armindo dos Santos de Souza Teodsio e Andra Alcione de Souza, 2002, p. 66, "tica e
Responsabilidade Social nos Negcios" coordenado por Patrcia Ashley.

35

A razo de ser de qualquer negcio a gerao de valor, e sua perpetuao


por meio dele. Companhias de todo mundo se reinventam quase que diariamente, a

17'/
fim de se adaptar a um mercado cada vez mais exigente. exatamente o mercado
que nos ltimos anos vem cobrando de maneira obsessiva uma transformao no
modo como as empresas fazem negcio e se relacionam com o mundo que as
rodeia.
A viso de que as organizaes devem ter o comportamento aceito
universalmente como apropriado vem sendo difundida e cada vez mais aceita.
Este comportamento caracterizado por6 :

preocupao com atitudes ticas e moralmente corretas que afetam os


stakeholders;

promoo de valores e comportamentos morais que respeitem os padres


universais de direitos humanos, de cidadania e de participao na sociedade;

respeito ao meio ambiente mundial contribuindo para sua sustentabilidade;

atuao na comunidade local contribuindo para o desenvolvimento econmico


e humano.
Foram as presses e cobranas da sociedade que mostraram s empresas

a necessidade de mudar o estilo de gesto. A questo ambiental, fator essencial da


responsabilidade social, inclui-se neste contexto. A regulamentao governamental,
a maior educao e conscientizao dos consumidores, acionistas, movimentos
ambientalistas, exigncias de instituies financeiras e outras demandas da
sociedade

fazem

com

que

empresa

reavalie

sua

gesto

ambiental

constantemente. Ao defrontar-se com a competitividade crescente no seu mercado,


a empresa se v pressionada a modificar a gesto de seus recursos naturais

Letcia Helena Medeiros Veloso, 2002, pg. 53 do livro "tica e Responsabilidade Social nos
Negcios" coordenado por Patrcia Ashley.

36

buscando reduo de desperdcios, diminuio do consumo de energia, substituio


de insumos, mudana de processo produtivo que eleve a produtividade, enfim,
reavaliar todos os fatores que, direta ou indiretamente podem ser traduzidos em
reduo de custos.
Empresas que pretendem competir no mercado externo enfrentaro
presses de outras sociedades to ou mais desenvolvidas no aspecto de
conscientizao ambiental. O certificado de qualidade ISO 14000 estabelece
padres elevados de qualidade de gesto ambiental, ao sistmica da problemtica
ambiental,

avaliao

registro

dos

problemas

ambientais

da

empresa,

estabelecimento de objetivos e metas, comprometimento de todos os nveis da


empresa e a realizao de auditorias peridicas.

2.2.4

Interdependncia

entre

Cultura

Empresarial,

Cultura

Individual

Responsabilidade Social
Para garantir que uma empresa tenha conduta socialmente responsvel e
tome decises ticas no basta ter boa tica pessoal. H relaes entre decises
legais e ticas que devem ser conhecidas. Um alto nvel moral no impede um
desrespeito a lei no contexto empresarial por conhecimento ou por experincia
limitados por parte de quem decide. O estudo de questes ticas prepara para
identificar problemas potenciais na empresa e compreender alternativas e solues
ticas.
Os relacionamentos na empresa, dizem respeito conduta com clientes,
fornecedores, subordinados, superiores, colegas e terceiros participantes de reas
funcionais da empresa das quais emergem situaes que exigem tomadas de
decises de ambas as partes.

37

Tabela 3 - Relacionamento da Empresa e seus Stakeholders


STAKEHOLDERS
PROPRIETARIOS

RELACIONAMENTO COM A EMPRESA


A maioria das empresas, grandes e pequenas, comea com a viso de
uma pessoa ou grupo, que oferecem ou renem recursos para iniciar e
desenvolver uma empresa oferecendo bens ou servios.

FINANAS

A maneira como esses recursos so utilizados suscita questes ticas e


legais: a formao de preos crtica - truste, conluios ou acordos.
Organizaes interessadas em investimentos socialmente responsveis,
duplicaram em quase dois anos. Fundos de investimentos analisados
sob o aspecto de padres ticos aumentaram de 55 para 144. O Social
Investment Frum, teve aumento de 85% em dois anos. A tendncia
crescente, investidores que procuram empresas que vo alm das
responsabilidades legais e levam em conta os interesses de seus
stakeholders.

FUNCIONARIOS

Ao realizarem o trabalho rotineiro da empresa enfrentam tomadas de


decises que podem ser conflitantes com suas prprias posies ticas sabotagem. Nessas e em outras situaes as empresas compreendem a
importncia da tica e resolvem melhor os seus problemas quando seu
prprio sistema tem como base a integridade. Empresas preocupadas
com a qualidade de vida de seus funcionrios no trabalho procuram
adotar uma postura sensvel ao interesse deles.

ADMINISTRAO

Os administradores tm responsabilidade tica e legal de gerir o negcio


de acordo com o interesse dos proprietrios. H ocasies onde os
interesses da empresa podem conflitar com seus prprios interesses e
objetivos pessoais, como no caso das fuses ou no caso das propinas
aos investidores de risco.
No objetivo do cumprimento das metas os gerentes influenciam as
questes de natureza tica que surgem nas empresas: dispensa,
discriminao, sade, segurana, privacidade, benefcios extras aos
empregados, uso de lcool e drogas no local de trabalho, impacto
ambiental

causado

pela

empresa,

cdigo

de

tica

auto-

regulamentao, relaes com a comunidade, fechamento de fbricas e


dispensa temporria de pessoal. Essas questes, se no resolvidas,
provocam reao hostil dos funcionrios e da comunidade.
difcil para os administradores estabelecer um equilbrio tico entre as
necessidades dos proprietrios, dos empregados e da sociedade.
CONSUMIDORES

Nenhuma empresa sobrevive sem os consumidores. Na tentativa de


satisfaz-los tem de levar em conta suas necessidades imediatas mas

38

tambm de longo prazo. Energia no poluente, alimentos no prejudiciais


sade, processos de produo no prejudiciais fauna e flora. Ainda
h dilemas ambientais de natureza delicada que precisam melhor
definio. A publicidade negativa resultante da divulgao de atitudes
antiticas de uma empresa prejudica no s as vendas, a curto prazo,
como a fidelidade a longo prazo do consumidor, pois estes tornam-se
cada vez mais conscientes nas questes relativas sua segurana,
como sade alimentar, cuidados com a exposio ao sol, cuidados ao
volante,

e as

empresas

interessadas em

adequar-se eticamente

desenvolvem pesquisas no objetivo de tornar seus produtos mais


seguros e confiveis.
MARKETING

Especialistas em marketing, a partir da pesquisa de mercado, levam o


produto desejado pelo consumidor, como, quando e onde ele deseja. No
processo de produzir, estabelecer preos, divulgar e distribuir aparecem
questes ticas. Algumas empresas levam a extremos o conceito de
oferta - demanda, produzindo verdadeiras mquinas de ganhar dinheiro
que levantam questes ticas por parte de consumidores ou profissionais
das reas atingidas.

CONTABILIDADE

O campo da contabilidade mudou drasticamente na ltima dcada. Hoje


h concorrncia e presses como tempo de trabalho, reduo de
honorrios, solicitao de pareceres financeiros trazem dificuldades s
empresas de auditoria. Em seu cotidiano os contadores enfrentam
questes relativas a normas e regulamentos e um excesso de regras e
dados precisam ser interpretados corretamente. Seguindo um rigoroso
cdigo de tica que defina suas responsabilidades para com seus
clientes e o interesse pblico. Como o cdigo prescreve padres os
contadores precisam ter compreenso das prticas ticas e antiticas.

Fonte: FRAEDRICH, J.; FERREL, O. C.; FERREL, Linda, 2001.

A tica da virtude diz que o que moral em dada situao no representa


apenas o que a moralidade convencional exige, mas tambm o que uma pessoa
madura e de bom carter moral considera apropriado. A viabilidade de nossos
sistemas polticos, sociais e econmicos depende da presena, entre os cidados,
de certas virtudes vitais (que devem ser cultivadas na sociedade) para o
funcionamento correto de uma economia de mercado. O quadro 4 fornece exemplos
dos tipos de virtude que do suporte ao ambiente empresarial, mencionando
virtudes aceitas em todas as culturas em seu sentido mais amplo.

39

Tabela 4 - Virtudes que Ajudam as Interaes nas Empresas


VIRTUDE

INFLUENCIA NAS RELAOES

Confiana

Predisposio de confiar na conduta de terceiros assumindo o risco de que esta


no se realize. A confiana evita fiscalizao do cumprimento de compromissos
recprocos e economiza os custos a ela associados. H a expectativa de
cumprimento de promessas e acordos.

Autocontrole

Indica capacidade de evitar explorar uma oportunidades de satisfazer o autointeresse ou de ter vantagem imediata. Troca compensatria entre autointeresse a curto prazo e benefcios a longo prazo.

Empatia

Capacidade de compartilhar sentimentos e emoes com os demais. A


capacidade de prever necessidades e satisfazer clientes e empregados
contribui para o sucesso econmico da firma.

Eqidade

Disposio de sanear injustias sofridas por outras pessoas. Implica em fazer a


coisa certa no tocante a pequenas coisas com o objetivo de cultivar relaes
empresariais a longo prazo.

Veracidade

Disposio de fornecer fatos ou informaes corretas ao indivduo. A verdade


evita fraude e contribui para a confiana nas relaes empresariais.

Fonte: FRAEDRICH, J.; FERREL, O. C.; FERREL, Lmda, 2001.

Determinao do que justo: justia significa tratamento eqitativo e


recompensa apropriada de acordo com os padres ticos ou legais. No mundo dos
negcios isso significa que as regras de deciso, devendo atender os direitos
reconhecidos do indivduo, tenham como justo seguir os fundamentos das filosofias
morais deontolgicas e no os fundamentos da teleologia ou do utilitarismo.
H trs tipos de justia para avaliar a eqidade em diferentes situaes.

40

Tabela 5 - Tipos de Justia


Tipo da justia

Justia

distributiva:

Avaliao da eqidade

baseada

na

avaliao

das Benefcios obtidos.

conseqncias ou dos resultados da relao empresarial.


Justia

processual:

baseada

nos

processos

atividades que geram conseqncias ou resultados.

Eqidade em recompensas.

ou Processo de tomada de deciso; nvel


de acesso, abertura e participao.

Justia nas inter-relaes: baseada em uma avaliao Exatido das informaes Veracidade,
do processo de comunicao usado nas relaes entre respeito e cortesia no processo.
empresas,
Fonte: FRAEDRICH, J.; FERREL, O. C.; FERREL, Lmda, 2001.

Existem modelos para se trabalhar decises ticas. A gravidade da


questo tica a relevncia e importncia para a pessoa, grupo de trabalho e/ou
empresa, levando em conta valores, crenas, ponto de vista, caractersticas da
situao e presses que se fazem sentir em base contnua ou em determinado lugar
ou ocasio. De acordo com o modelo de desenvolvimento cognitivo moral de
Kohlberg 7 , o indivduo desenvolve-se de acordo com seis estgios, que podem ser
resumidos em trs nveis. No primeiro o indivduo preocupa-se com seus interesses
imediatos e com recompensas ou castigos; no segundo define o certo como
conformao s expectativas do grupo de referncia e no terceiro, o nvel dos
princpios, amplia a viso para alm de normas, leis e autoridade de grupos ou
pessoas.
A cultura da empresa, conjunto de valores, convices, metas, normas e
maneiras de resolver problemas compartilhados por membros da empresa, com o
tempo faz com que a empresa se torne organismo vivo, com mente e vontade
prprias. A cultura e o clima dela resultante podem estar diretamente relacionados
com o conhecimento das dimenses ticas das decises, com a procura de

Esse modelo considera que o nvel de desenvolvimento moral do indivduo influencia suas reaes
questo tica.

41

alternativas e com o desenvolvimento cognitivo moral do pessoal. Quanto mais tica


a cultura da empresa, menos provvel a tomada de decises antiticas.
Quem exerce influncia sobre o grupo de trabalho, incluindo companheiros,
gerentes, colegas e subordinados so chamados terceiros significativos. Atuam
diariamente em diversas situaes, tarefas novas, aconselhamento e informaes
formais e informais. Estudos em perodos longos confirmam que terceiros
significativos produzem um impacto mais forte nas decises dos trabalhadores comportamento absorvido pela interao - do que qualquer outro fator. Funcionrios
mais graduados produzem efeitos negativos se do maus exemplos ou deixam de
supervisionar e os menos graduados, quando aprendem a obedincia julgam poder
atribuir decises erradas ao cumprimento de ordens pelo indivduo. As empresas
formam um clima prprio que se constituiu em influncia.
Formao da cultura da empresa cidad diferente do indivduo cidado. A
cultura empresarial no surgir automaticamente de relacionamentos individuais e
interpessoais ou da formao de bom carter, mas ser construda a partir deles. A
empresa tem que desenvolver sua prpria cultura, sua prpria identidade na interrelao dos stakeholders.
De acordo com o capitalismo tradicional havia um contraste entre a
formao para a cidadania, desenvolvendo a capacidade crtica e responsabilizar-se
por decises, e a formao para o trabalho que necessita um alto grau de
adaptabilidade rotina fordista de produo, com trabalho repetitivo e grande
subordinao.
':A crise do Estado-Nao, a globalizao da economia e as mudanas nos mtodos de
produo, so fenmenos que nos obrigam... prestar ateno mais interessante
caracterstica das mudanas atuais: o estreitamento da linha divisria entre a preparao
para o papel de cidado e a preparao para o papel de trabalhador" (BERTRAND, 1999,
p.7)

A educao do indivduo como cidado e como trabalhador comea a


convergir para o mesmo objetivo.

42

2.2.5 Dimenses e vetores da responsabilidade social segundo MELO NETO &


FROES
MELO NETO e FROES 8 colocam sete vetores principais da responsabilidade
social de uma empresa, responsveis pelo direcionamento do processo de gesto:
1. apoio ao desenvolvimento da comunidade onde atua;
2. preservao do meio ambiente;
3. investimento no bem-estar dos funcionrios e seus dependentes em um
ambiente de trabalho agradvel;
4. comunicao transparente;
5. retorno ao acionista;
6. sinergia com os parceiros;
7. satisfao dos clientes e/ou fornecedores.

O exerccio da cidadania empresarial pressupe uma atuao eficaz da


empresa em duas dimenses: a gesto da responsabilidade social interna e a
responsabilidade social externa. A primeira o investimento na qualificao dos
empregados (programas internos de treinamento e capacitao, financiamento de
cursos

externos,

facilidade

para

obteno

de

escolaridade

mnima).

responsabilidade social externa tem como foco a comunidade, atravs de aes


sociais voltadas principalmente para as reas de educao, sade, assistncia
social e ecologia. Visa tambm um maior retorno social, de imagem e de resultados
para os acionistas.
As empresas devem investir primeiramente no bem-estar social de seus
empregados, para ento, fortalecer sua ao junto comunidade. Muitas empresas

MELO NETO & FROES, 1999, p. 78.

43

cometem um grave erro estratgico: invertem esse processo privilegiando o pblico


externo, gerando descontentamento e formando um quadro de conflitos. Deve haver,
portanto, um equilbrio entre as aes internas e externas, pois a no ocorrncia e a
inadequao de uma delas podem gerar srios transtornos nas suas organizaes.
Se o problema a responsabilidade social interna, as provveis conseqncias so
deterioraes do clima organizacional, a falta de motivao dos colaboradores,
conflitos (ameaa de paralisaes), fuga de talentos, alto ndice de faltas, cujos
efeitos podem ser: acusaes de injustia social, perda de clientes, queda nas
vendas, aes na justia entre outras.
Em qualquer dimenso, a cidadania corporativa tem um pressuposto bsico,
que o envolvimento com seu pblico interno atravs do trabalho voluntrio. Essa
atividade, quando monitorada pela empresa, um fator determinante para que os
empreendimentos na rea social sejam bem-sucedidos.
No quadro a seguir, MELO NETO e FROES demonstram as diferenas de
foco, de reas de atuao, de instrumentos utilizados e do retorno empresa
(primeira coluna) nas duas dimenses - interna e externa - as quais a empresa
deve observar e respeitar para atingir o equilbrio entre responsabilidade social
interna e responsabilidade social externa.

44

Tabela 6 - Focos de rea de atuao da Responsabilidade Social


Foco

Responsabilidade Social Interna

Responsabilidade Social Externa

Pblico Interno

Comunidade

(Trabalhador e seus Dependentes)


Areas de Atuao

Instrumentos

Educao

Educao

Salrios e Benefcios

Sade

Assistncia Mdica,

Assistncia Social

Social e Odontolgica

Ecologia

Programa de RH

Doaes

Planos de Previdncia

Programa de Voluntariado

Complementar

Parcerias
Programa e Projetos Sociais

Tipo de Retorno

Retorno de Produtividade

Retorno Social propriamente dito

Retorno aos Acionistas

Retorno de Imagem
Retorno Publicitrio
Retorno para os Acionistas

Fonte: MELO NETO & FROES.

"A cidadania organizacional comea pelo padro do relacionamento interno (. ..). Uma
empresa que se pretende cidad dever ter coerncia de polticas e estratgias tanto quanto
define um investimento social quanto quando escolhe um modo de remunerao. A atuao
social da empresa deve refletir os valores subjacentes s estratgias da organizao.
ingnuo pensar que um investimento beneficente possa acobertar uma estratgia fraudulenta,
seja no mercado, seja junto sociedade civil. E, em outro plo, no eficaz que esta atuao
esteja divorciada dos objetivos organizacionais, da misso da empresa, das caractersticas de
seus produtos e servios e das caractersticas dos grupos sociais com que se relaciona; isso
porque atuao social componente da identidade organizacional, e deve contribuir para
consolid-Ia e no para funcionar como brao independente ou uma funo marginal." (Rosa
Maria Fischer, em entrevista Folha de So Paulo).

2.2.6 Foco da Responsabilidade Social segundo Patrcia Ashley

foco que orientar a responsabilidade social depende da cultura da

empresa e do estgio em que ela se encontra. Patrcia Almeida Ashley coloca


alternativas do foco estratgico da responsabilidade social nos negcios:

45

Tabela 7 - Focos de Responsabilidade Social


ORIENTAAO

OBJETIVO

VISAO

Acionistas

Maximizao do lucro

Econmica

Estado/Governo

Cumprimento das obrigaes

Jurdica

legais
Empregados

Reter e atrair funcionrios

Da rea de Recursos Humanos

qualificados
Comunidade

Relacionamento socialmente

Assistencia lista

responsvel com a comunidade


na qual se insere
Fornecedores e Compradores
Publicao

de

relatrios

Relaes comerciais ticas

Cadeia de produo e consumo


Marketing Social

e Balano Social

promoo da marca
Ambiente natural
Desenvolvimento sustentvel
Ambiental
..
Fonte: ASHLEY, Patricia Almeida. Etica e Responsabilidade Social nos Negcios. So Paulo:
Saraiva, 2002 p. 37.

As normas da indstria e da comunidade local, das leis e regulamentaes


do setor, das expectativas sociais, do impacto ambiental, e ainda, das caractersticas
pessoais dos seus dirigentes influenciam o foco e o estgio da responsabilidade
social na organizao.

aspecto cultural determinante para selecionar a forma que a

responsabilidade social corporativa vai ser desenvolvida. Conforme o objetivo que a


empresa considera prioritrio ela orientar de forma diferenciada a distribuio da
sua responsabilidade social. O foco em determinada relao prioritria ir determinar
e direcionar as relaes da empresa com os outros stakeholders. Na orientao para
o acionista a responsabilidade social vista pelo aspecto econmico: o foco a
gerao de lucros para os acionistas, a maximizao do lucro. Cabe ao Estado
cuidar do aspecto social. Na orientao para o governo a responsabilidade social
tem como referencia o cumprimento das suas obrigaes definidas pela lei. Na
orientao

para

comunidade,

seja

ela

espordica

ou

estratgica,

responsabilidade social da empresa vista como opo da direo, podendo

46

inclusive fomentar o mercado de trabalho do terceiro setor e melhorar a imagem da


organizao.
Caso a empresa tenha seu foco estratgico orientado para os empregados,
a responsabilidade social ser uma forma de atrair e manter talentos. Na orientao
para fornecedores e compradores, a responsabilidade social transposta para a
cadeia produtiva embasada no comrcio tico atravs de estratgias de seleo,
capacitao e reteno de fornecedores bem como polticas de educao do
consumidor para selecionar, usar e descartar produtos e servios.

No caso da

orientao para o ambiente natural a responsabilidade social tem como objetivo o


desenvolvimento sustentvel. A ISO 14000 o padro internacional mais comum de
certificao ambiental.
Percebe-se ainda a evoluo dessa prtica na descentralizao da
responsabilidade social: a discusso contempla toda rede de relacionamento entre
stakeholders e no mais um deles especificamente. As relaes entre eles so
avaliadas de forma muito mais ampla que apenas em seu aspecto econmico,
ressaltando as relaes de confiana, de transparncia, de normas ticas, enfim, as
caractersticas da verdadeira parceria. Historicamente, nas ltimas trs dcadas o
foco da ateno passou dos acionistas para a comunidade e para empregados, mais
tarde passou para o meio ambiente, depois para a rede de fornecedores e de
clientes.
Na

viso

contempornea

da

responsabilidade

social

foco

est

descentralizado e busca-se uma sociedade sustentvel que atenda as expectativas


de todos os stakeholders. O comprometimento entre todos os stakeholders a base
da AA1000,

norma de processos

para que a organizao alcance esse

relacionamento baseado no comprometimento. A reproduo da responsabilidade


social na cadeia produtiva da Bosch ser analisada neste trabalho com base na
AA1000, que est detalhada no item 2.3 deste trabalho.

47

2.2.7 Argumentos Contra e Argumentos a Favor da Responsabilidade Social


Enquanto vrios pensadores, acadmicos e empresrios, ressaltam o lado
humanista da responsabilidade social corporativa, existem outros empresrios, a
mdia e muitos acadmicos que abordam esse assunto

por um

aspecto

exclusivamente instrumental: melhoria da reputao da empresa como forma de


adquirir vantagem competitiva no mercado. Acredita-se que essa atitude bastante
comum porque essas pessoas preocupam-se em entender e demonstrar s
empresas os motivos pelos quais as organizaes devem no somente desenvolver
responsabilidade social, mas demonstr-Ia. O foco destes autores apresentar a
empresa resultados concretos em termos de produtividade, de vendas e de imagem
decorrentes

da

implantao

de

rigorosos

cdigos

de

tica

respeitando

estabelecendo relaes de confiana com todos os stakeholders e principalmente


com os consumidores. De qualquer forma existe nestes agentes sociais, mesmo que
com uma visvel tendncia instrumental, a iniciativa de contribuir para a criao de
um novo modelo de organizao da sociedade reposicionando a participao das
empresas estimulando-as a se tornarem empresas cidads. Esse fator passa a ser
preocupante quando esses agentes encaram a responsabilidade social como um
produto a ser vendido no mercado.
Os economistas clssicos e neoclssicos, seguidores do pensamento
argumentam que a empresa que aplica recursos em aes sociais, tarefa exclusiva
do governo segundo esta corrente de pensamento, ter sua competitividade
prejudicada. Acreditam que a empresa j cumpre sua parcela de responsabilidade
ao pagar seus impostos - forma como o governo arrecada verbas que devem ser
investidas tambm em obras sociais - ao gerar empregos, ao pagar salrios justos,
ao melhorar a produtividade, enfim, ao otimizar os recursos organizacionais. No
acham justo que os dirigentes das corporaes ocupem o tempo, o mandato e os
recursos patrocinados pelos acionistas para realizar tarefas que so do governo, da

48

igreja e dos sindicatos. Estes economistas no consideram as expectativas de todos


os stakeholders, mas basicamente as expectativas dos acionistas. O retorno em
imagem, fortalecimento da marca e da conquista de novos clientes - cada vez mais
conscientes ao consumir - no so considerados como benefcios significativos por
essa corrente de pensadores.
Os pensadores que vem a responsabilidade social como um dos pilares de
sustentao dos negcios e como estratgia para alavancar o crescimento independentemente do aspecto tico e moral ou do aspecto econmico da sua
defesa - colocam as empresas socialmente responsveis como: agentes de
mudana social, produtoras de valor para colaboradores, acionistas e comunidade e
como organizaes diferenciadas que tem um potencial maior de sucesso e de
longevidade. O nvel de exigncia da sociedade civil se encontra elevado como
nunca e a empresa precisa responder a estas expectativas, mantendo uma boa
imagem, para garantir seu posicionamento no mercado consumidor. Vale ressaltar
que no basta somente esse fator para que a empresa permanea no mercado, s
vezes, mesmo as empresas socialmente responsveis passam por dificuldades,
presso e cobrana da sociedade devido a alguma ao, produto ou acidente
questionados pela sociedade. Valer a estratgia adotada pela empresa para fazer
frente a estas situaes (acidentes de vazamento de produtos txicos, produtos
geneticamente modificados, demisses em massa, etc.).
H, entretanto, autores que atacam veementemente os neoliberais, como
Lauro Campos, Maria da Conceio Tavares, Arbix.

"Incapazes de determinar os fenmenos capitalistas - as relaes sociais de produo, a


distribuio do produto social na sociedade capitalista, a diviso internacional do trabalho,
do capital, do poder, dos mercados, da explorao, o consumo coletivo antagnico
(excludos e pobres de um lado, superconsumidores e ricos, de outro), as crises capitalistas,
as relaes internacionais de dominao e de espoliao, os fenmenos monetrios, as
inflaes e as deflaes, acumulao e a sobreacumulao - os neoclssicos construram
um mundo sem problemas, sem desemprego, sem crise, sem inflao, sem deflao, sem
nada a ser investigado, sem nenhum problema a resolver, sem nenhuma resposta a dar.

49

Por isso devem ser chamados de neonadas, pois, se o que pregam fosse cincia, seria a
nica cincia sem objeto, sem problemas a serem compreendidos, sem solues a serem
apresentadas. Como no seu mundo imaginrio, construdo para no dar problemas, para
tudo se equilibrar automaticamente - sem o Estado, sem governo, sem moeda, sem guerra,
sem espoliao externa, sem explorao, sem classes sociais, sem crises - inexistem
dificuldades, contradies, conflitos e seres reais, os neonadas no aprenderam a resolver
qualquer problema: reconstruram em seus modelos abstratos um mundo sem problema, o
mundo da idiotia, habitado por oligofrnicos calculadores". (CAMPOS, 2001).

TAVARES & FlORI reforam:


':As reclamaes dos neoliberais - bem colocados em termos de renda e riqueza pessoal
nos circuitos privilegiados - contra o peso e a ineficincia do Estado parecem de um
cinismo aterrador, no fosse o fato de que a cegueira ideolgica lhes retira qualquer
capacidade de anlise crtica". Alguns poucos pases europeus e asiticos mantm uma
relativa equidade e eficincia do Estado como herana das profundas transformaes
estruturais e sociais que ocorreram depois da Segunda Guerra Mundial; seus xitos porm
podem ser invocados, mas dificilmente copiados. Os pases que se auto-intitulam de
"economia social de mercado", e mais explicitamente os social-democratas, tm lutado por
manter o welfare state. Mas, mesmo nesses, as mudanas experimentadas na ltima
dcada deixaram marcas profundas na sociedade e so objetos de longas discusses sobre
o destino ou projeto da "nova sociedade" entre as elites progressistas". (TAVARES &
FIORI,1993, p. 67).

O maior problema detectado nas anlises neoliberais o horizonte de curto


prazo:

A "mania do curto prazo" invade as mentes, dominadas pelos esquemas de "ajuste


macroeconmico", que ignoram os horizontes mais distantes que deveriam orientar

as decises estratgicas dos agentes pblicos e privados". (TAVARES & FlORI,


1993, pgs.68-69).

"A opo liberal centrada no lucro imediato da unidade empresarial no apenas


socialmente injusta: economicamente burra. natural que uma sociedade perplexa ante o
ritmo das mudanas, assustada com o desemprego, angustiada com a violncia, busque
solues simples... temos de aprender a construir sistemas mais complexos, em que a
palavra-chave no a opo, mas a articulao ... ". (ARBIX et aI., 2001 p. 210 ).

50

2.2.8 Responsabilidade Social e Cultura Brasileira


A cultura empresarial nacional, na medida em que determina as regras de
percepo da realidade, determina a interpretao da responsabilidade social das
empresas dando sentido s estratgias adotadas. A cultura do pas, demonstrada
pelos valores locais e tambm pelo espao que o trabalho ocupa na vida das
pessoas, fundamental neste processo. O Brasil ainda tem o oportunismo, o
"jeitinho brasileiro" como um forte trao cultural. Esse fator entra em choque com a
idoneidade e com a transparncia que a relao com os stakeholders vm exigindo
das organizaes. O desenvolvimento de uma empresa cidad no depende apenas
da implantao de um cdigo de tica, mas de toda uma transformao cultural, que
muitas vezes acelerada por todos os tipos de parcerias e de negcios freqentes
com empresas de outros pases com outros valores. O processo de globalizao,
que permitiu todos estes contatos, afeta as sociedades de todo o mundo, inclusive a
brasileira. Observamos ento o crescente interesse e desenvolvimento de uma
cultura de responsabilidade social no Brasil, muitas vezes iniciado por modestas
modificaes, mas que afetam as relaes e desenvolvem o processo. No caso
brasileiro, os valores ticos e morais dos dirigentes so ainda mais importantes no
desenvolvimento da responsabilidade social da organizao: "O empresariado detm
o grande poder de influir na vida das pessoas e, com seu exemplo, ajudar a
estabelecer prioridades e moldar comportamentos" (Oded Grajew, presidente da
Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana, e diretor-presidente do Instituto Ethos).
Mesmo

depois

de

regulamentao

governamental,

falta

de

responsabilidade das empresas brasileiras continuou gerando graves injustias,


casos de corrupo e outros acontecimentos do gnero. A partir da dcada de 50 os
primeiros cdigos de tica foram elaborados nas empresas brasileiras oficializando
um padro de comportamento a ser seguido pelos empregados. O novo clima tico
fortaleceu a imagem das corporaes que o adotaram. Quando esses benefcios

51

influenciaram positivamente nos resultados financeiros, surgiu uma nova viso do


aspecto tico no mundo empresarial onde a responsabilidade social passa a ser
uma estratgia para maximizar os resultados e para desenvolver seu potencial
competitivo. Isso foi colocado em prtica mais intensamente a partir do momento em
que as empresas perceberam a maior conscientizao do consumidor e sua
conseqente procura por produtos que tenham sido produzidos valorizando
aspectos ticos ligados cidadania. O papel do consumidor, realizando um ato de
consumo responsvel ao considerar as dimenses ambientais, econmicas e
sociais, foi crucial neste processo de mudana de atitude das empresas, pois as
relaes sociais esto impregnadas pelo consumerismo.
O termo "cidadania" passou a povoar com freqncia o discurso do
empresariado no Brasil no fim dos anos 80. O sentimento vigente era de que o
Estado, sozinho, no conseguia dar conta de todas as suas obrigaes na rea
social. Como parte integrante da sociedade, as empresas emergiram para oferecer a
sua contribuio, esboando os primeiros sinais da compreenso de que seu papel
transcende a gerao de riquezas e de empregos: elas tm uma responsabilidade
social.
A disseminao e crescimento da responsabilidade social nos negcios no
Brasil tendem a ser processos graduais e contnuos. Muitas empresas iniciaram o
processo objetivando melhoria da sua imagem perante os consumidores. O
reconhecimento das empresas que tem alguma iniciativa na rea social vem
crescendo e encorajando a participao de outras organizaes.
Na dimenso ambiental a primeira lei brasileira foi em 1972 devido a
exigncia do Banco Mundial de elaborar-se uma Avaliao de Impacto Ambiental
para aprovar o financiamento de um projeto. Desde ento o Estado regulamenta o
controle ambiental e adota uma poltica de fiscalizao para controlar sua aplicao.
Como o Brasil um pas em desenvolvimento e a cultura ambiental ainda est em
seu incio, os instrumentos econmicos para garantir o cumprimento destas leis so

52

mais eficazes. A regulamentao mais rigorosa se refere a reduo de resduos e a


realizao da reciclagem de materiais. A parcela dos brasileiros excludos (do
consumo) ainda muito grande e o governo no conseguiu solucionar este
problema. A nova viso da tica, relacionada a melhores resultados financeiros,
permitiu que a responsabilidade social - at ento tarefa exclusiva do governo obtivesse o apoio das empresas. A participao das empresas neste processo
comea com a melhoria da qualidade de vida e da educao dos seus funcionrios
para depois estender esta assistncia para a comunidade.
A tenso instalada no mundo contemporneo de natureza semelhante
para quase todos os pases, desenvolvidos e em desenvolvimento, no que concerne
incerteza resultante da acelerao do tempo histrico e da falta de transparncia
nas

mudanas

polticas

institucionais

requeridas

para

fazer

frente

transformaes na ordem econmica internacional. No entanto, nos pases


perifricos, a tenso "para o futuro" agravada pelo peso do passado, que se
manifesta na heterogeneidade estrutural de suas economias e sociedades, e na
degradao de suas relaes internacionais na ltima dcada. (TAVARES & FlORI
1993). A "mania do curto prazo" ignora os horizontes mais distantes, justamente
estes que deveriam orientar as decises estratgicas dos agentes pblicos e
privados.

"No h como imaginar que simples ajustes e reformas de cunho liberal sejam capazes de
dar vantagens comparativas dinmicas economia brasileira e melhorar a sua insero
internacional. Muito menos se pode pretender reduzir as disparidades de renda e resgatar a
chamada dvida social sem uma maior cooperao entre governo, empresas e
trabalhadores ... falamos evidentemente ... de tornar virtuoso o novo paradigma" (TAVARES
& FlORE, 1993).

53

2.3

MTODOS

DE

AVALIAO

DA

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

NAS

EMPRESAS

Vrios estudiosos 9 propuseram classificaes de responsabilidade social das


empresas. Adaptando pequenas diferenas e caractersticas especficas de cada
autor, essas classificaes convergem para uma situao comum: dividem o estgio
de responsabilidade social pelo menos em trs grandes grupos: viso somente para
interesses

econmicos

da

empresa,

cumprimento

da

lei

assuno

de

responsabilidades acima do exigido pela lei. Esta metodologia ser detalhada no


captulo trs desta pesquisa.
A responsabilidade social pode ser de quatro naturezas diferentes: legal,
tica, econmica e filantrpica.

Tabela 8 - Naturezas da Responsabilidade Social


LEGAL

Por meio de leis a sociedade fora uma conduta aceitvel.

lucrativa for a empresa,


FILANTRPICA E Esto estreitamente ligadas porque quanto mais
mais ela poder investir em obras filantrpicas.
ECONMICA

TICA

As empresas decidem o que consideram ser certo, justo e eqitativo alm das
especificaes estritamente legais. A boa cidadania praticada por meio de
iniciativas ticas e legais ajuda a melhorar, a longo prazo, a rentabilidade da
empresa.

Fonte: FRAEDRICH, J.; FERREL, O. C.; FERREL, Linda, 2001.

A natureza legal: so promulgadas leis que garantam um padro mnimo de


comportamento empresarial responsvel, pois a sociedade acredita que no pode
confiar que as empresas faam o que certo em reas como segurana do
FERREL & FERRE L & FRAEDRICH (2001); ASHLEY (2001); ENDERLE & TAVIS (2002): MCINTOCH
et ai (1998); INSTITUTO ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL (2000); ISEA pela nonna AA I 000;
ENDERLE E TA VIS, do livro A tica e a Responsabilidade Social nos Negcios, coordenado por Patrcia
Ashley, 200 I, p. 28, que reforam esta classificao.

54

consumidor e proteo ambiental. Para solucionar conflitos e litgios empresariais


graves, seja de natureza econmica, legal ou tica, existe o processo judicial
permitido pelo sistema legal. As leis estabelecem regras bsicas para as atividades
empresariais responsveis:
1- regulamentao da concorrncia (impedem a formao de monoplios e
costumes que restringem a concorrncia entre empresas);
2- proteo dos consumidores (exigem fornecimento de informaes exatas
sobre produtos e servios e que cumpram padres de segurana);
3- proteo do meio ambiente (desde de 1960 leis foram promulgadas como
reao conscientizao popular e ao questionamento em relao ao custobenefcio, muitas delas resultaram em eliminao/modificao de bens e
servios, de embalagens, surge a reciclagem e a proatividade na remoo
dos resduos do processo produtivo);
4- promoo da eqidade e segurana (textos legais protegem idosos,
mulheres, deficientes fsicos e minorias); e
5- incentivos para promover o cumprimento de programas internos de empresas
para prevenir m conduta.
A dimenso econmica da responsabilidade social refere-se maneira
como os recursos para produo e servios so distribudos no sistema social. Alm
dos investidores, que produzem grande impacto nas decises, os impactos
produzidos pela economia e pela concorrncia so fundamentais, pois mudam
constantemente,

influenciando

responsabilidade

social

de

decises

natureza

de

empresas

econmica

abrange

consumidores.
vrias

questes:

relacionamento com a concorrncia, com acionistas, consumidores, empregados,


comunidade e ambiente fsico, pois todos os stakeholders influenciam a economia. A
grande e intensa rivalidade entre empresas por clientes e lucros leva os
administradores a tomar decises anteriormente inaceitveis, considerando que a

55

sobrevivncia da empresa est em jogo, geram conflitos e problemas de natureza


legal e de responsabilidade social.
A natureza filantrpica da responsabilidade social diz respeito s
contribuies das empresas sociedade, atendendo suas expectativas de melhor
qualidade de vida da comunidade. A sociedade espera que empresas modifiquem
seus processos de produo, reduzam os poluentes, no colocando em risco a
oportunidade de conquistar essa qualidade de vida.
A maneira mais comum de cumprir sua responsabilidade social por meio
de donativos para obras de caridade locais e nacionais. Mesmo pequenas empresas
podem fazer isso doando voluntrios, horas de trabalho, dinheiro, competncias ou
assumindo responsabilidades pelos desempregados crnicos, dependentes dos
programas sociais para sobreviver, por questes fsicas ou mentais e, muitas vezes,
sem teto.
A natureza tica da responsabilidade social diz respeito a comportamentos
e atividades esperados ou proibidos em relao ao pessoal da empresa,
comunidade e sociedade, mesmo que no codificado em lei. Reflete as
preocupaes dos grandes stakeholders com o que justo, respeitando e
protegendo seus diretos. Honrar os compromissos com os vrios grupos de
stakeholders obrigao da empresa.
A estratgia da empresa, que determina como ela utilizar seus recursos
humanos e financeiros para alcanar seus objetivos, tem influncia direta dos
valores da organizao e dos stakeholders e deve refletir sua compreenso. A tica
deve estar no centro das discusses estratgicas.
Na relao entre tica, economia, responsabilidade social e estratgia, de
importncia crucial o papel da alta administrao da empresa, que reflete seus
prprios valores, considerados modelos que se imprimem cultura empresarial. Os

56

gerentes devem demonstrar a conduta tica na prtica. Cdigos escritos devem


incluir diretrizes especficas, e os altos administradores devem demonstrar
comportamento tico e de respeito lei de modo constante, dirio. O clima geral
predominante na empresa estabelece o padro de conduta dos empregados, que
interpretam a tica de seus colegas e superiores que os influenciam. Da a
importncia do papel da gerncia para promover o comportamento tico e a
responsabilidade social na empresa.

2.3.1

Ethos
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma

organizao sem fins lucrativos fundada em 1998, ao qual esto associadas muitas
empresas em operao no Brasil, de diferentes portes e setores de atividade. Sua
misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negcios de
forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma
sociedade mais prspera e justa. O Instituto Ethos dissemina a prtica da
responsabilidade social por intermdio de atividades de intercmbio de experincias,
publicaes, programas e eventos voltados para seus associados e para a
comunidade de negcios em geral. parceiro das entidades internacionais como
Prince of Wales Business Leadership Forum, do Reino Unido, e o Business for
Social Responsibilify, organizao empresarial sediada nos Estados Unidos.
Na viso do Instituto Ethos, a base da responsabilidade social empresarial
est calcada na tica e na transparncia nas relaes. Coloca estas duas variveis
como principal foco para desenvolvimento e aplicao de prticas socialmente
responsveis, afirma que a "transparncia passou ser a alma do negcio: tomou-se
um fator de legitimidade social e um importante atributo positivo para a imagem

57

pblica e reputao das empresas" (INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E DE


RESPONSABILIDADE SOCIAL, 1999).
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social criou um sistema
de avaliao e referncia dos compromissos e prticas sociais das empresas.
Considerando as mltiplas dimenses da responsabilidade social, o diagnstico
abrange sete temas: Valores e Transparncia, Pblico Interno, Meio Ambiente,
Fornecedores,

Consumidores,

Comunidade,

Governo

Sociedade.

Abaixo

apresenta-se uma breve descrio do conceito que a entidade tem de cada um


deles.
Valores e transparncia: valores e princpios ticos formam a base da
cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua misso
social. Deles dependem todos as outras dimenses aqui conceituadas. A noo de
responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a ao das
empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios para a sociedade,
propiciar a realizao profissional dos empregados, promover benefcios para os
parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoo de
uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
ticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relaes.
Pblico interno: a posio da entidade que a empresa socialmente
responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e
observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e
faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo
para a construo de uma sociedade mais justa. A prtica da responsabilidade social
revela-se internamente na constituio de um ambiente de trabalho saudvel e
propcio realizao profissional das pessoas. Atravs dessa prtica a empresa
aumenta sua capacidade de recrutar e manter talentos, fator chave para seu

58

sucesso numa poca em que criatividade e inteligncia so recursos cada vez mais
valiosos.
Meio ambiente: a empresa relaciona-se com o meio ambiente causando
impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente
responsvel procura minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos.
Deve, portanto, agir para a manuteno e melhoria das condies ambientais,
minimizando aes prprias potencialmente agressivas ao meio ambiente e
disseminando em outras empresas as prticas e conhecimentos adquiridos neste
sentindo.
Fornecedores: a empresa que tem compromisso com a responsabilidade
social envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos
estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relaes de parceria. Cabe

empresa transmitir os valores de seu cdigo de conduta a todos os participantes


de sua cadeia de fornecedores, tomando-o como orientador em casos de conflitos
de interesse. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da
cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na
valorizao da livre concorrncia.
Consumidores: a responsabilidade social em relao aos clientes e
consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos sade dos
usurios e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e servios deve garantir
seu uso adequado. Informaes detalhadas devem estar includas nas embalagens
e deve ser assegurado suporte para o cliente antes, durante e aps o consumo. A
empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas
necessidades.

59

Comunidade: a comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe


infra-estrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros,
contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus negcios. O investimento
pela empresa em aes que tragam benefcios para a comunidade uma
contrapartida justa, alm de reverter em ganhos para o ambiente interno e na
percepo que os clientes tm da prpria empresa. O respeito aos costumes e
culturas locais e o empenho na educao e na disseminao de valores sociais
devem fazer parte de uma poltica de envolvimento comunitrio da empresa,
resultado da compreenso de seu papel de agente de melhorias sociais.
Governo e sociedade: a empresa deve relacionar-se de forma tica e
responsvel com os poderes pblicos, cumprindo as leis e mantendo interaes
dinmicas com seus representantes, visando a constante melhoria das condies
sociais e polticas do pas. O comportamento tico pressupe que as relaes entre
as empresas e os governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas,
empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe empresa manter uma
atuao poltica coerente com seus princpios ticos e que evidencie seu
alinhamento com os interesses da sociedade.
O diagnstico realizado atravs de um questionrio 10, que cumpre tambm
o papel de ferramenta de gesto e planejamento indicando, a partir do estgio da
empresa detectado no diagnstico, polticas e aes para o aprofundamento dos
seus compromissos sociais. As perguntas e os indicadores foram elaborados pela
equipe do Instituto Ethos e consultores Jos Edson Bacellar e Paulo Zuffo, com a
contribuio da Fundao Dom Cabral e de inmeros colaboradores, parceiros e
membros de empresas associadas.

Este questionrio, acrescentado de outras informaes indicadas pela AA1000, MELO NETO &
FROES, Patrcia Ashley e pelo SA8000 encontra-se no anexo 5 deste trabalho, e foi utilizado na
estruturao das entrevistas para coleta de dados no campo.
10

"L>

60

2.3.2 Mandala de Patricia Ashley


Patrcia Almeida Ashley e Alexandre Jorge Gaia Cardoso 11 apontam trs
desafios para uma sociedade sustentvel:

Primeiro desafio: avaliao do desempenho: os autores sugerem a adoo do


padro internacional proposto pelo AA 1000 - Institute of Ethical and Social
Accoutability - que inclui avaliao dos aspectos ambientais, econmicos e
sociais.

Segundo desafio: responsabilidade social: o debate deve tirar a empresa do


centro da responsabilidade social e buscar a responsabilidade social de todos
os indivduos, organizaes e instituies nas suas aes e decises na
sociedade; a empresa deve considerar o consumo como fomentador do
processo de responsabilidade social nos negcios e a educao para uma
sociedade sustentvel, pois se vive em uma rede de mltiplos e simultneos
fatores antecedentes e resultantes.

Terceiro

desafio:

transparncia

organizacional:

as

empresas

devero

relacionar-se com os stakeholders de forma a: construir relaes de


confiana; reger suas relaes por normas de conduta; adotar parcerias que
agregam valor mutuamente e tomar decises empresariais que considerem
aspectos econmicos, ambientais e sociais.
Um aspecto muito importante que, como qualquer outra estratgia de
gesto empresarial, bastante arriscado realizar a simples "importao" de uma
estratgia de responsabilidade social corporativa de pases desenvolvidos para ser
aplicada em pases em desenvolvimento. De forma alguma pode-se esperar os
mesmo resultados pois o aspecto cultural do pas o fator determinante da poltica
de responsabilidade social. O desenvolvimento de aes sociais, ambientais ou

11

"A tica e a Responsabilidade Social nos Negcios", coordenado por Patrcia Ashley, 2001 p. 35.

61

econmicas deve ser projetado de acordo com a realidade e a cultura do pas onde
a empresa est inserida, mesmo que ela tenha sua matriz em outro pas.

o conhecimento

das expectativas mtuas na rede de relacionamentos com

os stakeholders imprescindvel na estratgia para alcanar a responsabilidade


social nos negcios e definir o foco de atuao, conforme estudado no captulo dois
deste referencial terico, seguindo o quadro X de Patrcia Almeida Ashley. Seguindo
o modelo da autora, nesta definio do foco de orientao para a ao a empresa
consolida seu posicionamento estratgico em termos de valores e princpios
(critrios inegociveis de conduta), misso (razo de ser da empresa) e viso de
longo prazo (imagem do futuro para a empresa). A dedicao e o comprometimento
com este posicionamento dependero do grau de envolvimento dos stakeholders na
sua elaborao e do grau em que a mensurao do desempenho (resultados) da
empresa est associada ao cumprimento de seus princpios e de sua misso.
A autora prope um roteiro bsico para o autoconhecimento e para
estabelecer o posicionamento estratgico da empresa quanto responsabilidade
social nos negcios.
Primeiramente a empresa precisa definir que valores e que princpios ir
adotar quanto sua responsabilidade social perante seus stakeholders:

Ideologia bsica da direo da empresa:

1. acionistas e investidores
2. agentes financeiros
3. pessoas fsicas e jurdicas contratadas para trabalhar pela empresa
4. concorrentes
5. parceiros privados, estatais e no-governamentais
6. cadeia de compradores/consumidores (diretos e indiretos)
7. cadeia de fornecedores (diretos e indiretos)
8. ambiente local, regional, nacional e mundial

62

9. comunidade local
10. governo federal, estadual e municipal
11. geraes futuras de stakeholders (impacto a longo prazo)

A imagem interna e externa da empresa precisa ser conhecida:


1. conhecer as expectativas dos pblicos interno e externo - stakeholders
2. conhecer conflitos e convergncias de interesses
3. priorizar atributos de responsabilidade
4. documentar expectativas e imagem da empresa

A empresa precisa ainda definir como se posicionar a respeito dos aspectos


econmicos, sociais e ambientais e qual sua inteno de formalizar e divulgar
seu cdigo de conduta.
1. nvel mnimo: cumprir a lei
2. nvel de obrigaes alm da lei
3. nvel de aspiraes a ideais ticos

Dever escolher os critrios para avaliao do desempenho total da empresa:


1. aspectos econmicos financeiros pela contabilidade clssica
2. aspectos de desempenho da produo:
a. economia de recursos ambientais, humanos, financeiros, materiais e
patrimoniais;
b. eficincia na relao entre produo e recursos utilizados;
c. eficcia para atingir metas de produo;
d. efetividade para atingir a satisfao dos benefcios do produto/servio e
dos objetivos estratgicos do negcio.
3. Aspectos de satisfao nas relaes de trabalho
a. satisfao de pessoas fsicas e jurdicas quanto ao atendimento de
suas expectativas no relacionamento de trabalho com a empresa;
b. atendimento dos requisitos legais no trato da empresa com seus
stakeholders;

63

c. programas de melhoria alm dos requisitos legais no equilbrio de


aspectos econmicos, sociais e ambientais.
4. Aspectos de contribuio da empresa para o desenvolvimento de uma
sociedade sustentvel
a. anlise dos processos e do ciclo de vida do produto em seus aspectos
econmicos, sociais e ambientais;
b. educao dos stakeholders, principalmente os consumidores, em
relao ao consumo e ao emprego responsveis dos seus produtos;
c. promoo da produo responsvel ao longo da cadeia produtiva;
d. promoo de aplicao e de pesquisas para emprego de processos de
produo e consumo sustentveis.

Com esse referencial Patrcia Almeida Ashley desenvolveu a Mandala da


Empresa Socialmente Responsvel, abaixo representada. Trata-se de um modelo

de anlise do grau de incorporao da responsabilidade social por determinada


organizao que permite uma avaliao comparativa entre empresas ou em
perodos diferentes da mesma empresa.
FIGURA 1: MANDALA DA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSVEL

Estado
Fornecedores

Compradores

Aqentes de Direco

Comunicao do Conhecimento

Cincia e Tecnologia

Tempo e Espao

A inteno da autora distanciar-se das perspectivas mecanicistas e


estruturalistas que tradicionalmente conceituam as organizaes. Seu modelo

64

demonstra que a empresa o resultado das relaes da empresa com seus diversos
ambientes de insero ao longo do tempo e do espao. Esta dimenso - temporal e
espacial - fundamental para o conceito de desenvolvimento sustentado. A
comunicao e o conhecimento, includos no modelo, so os veculos maiores da
dinmica da Mandala.
2.3.3 AA 1000: Accountability - ISEA Instituto da Responsabilidade Social e tica
A AA1000 foi desenvolvida pelo Insitute of Social and Ethical Accountability
(Instituto de Responsabilidade Social e tica) - ISEA - composto por representantes
e especialistas de vrios setores e regies.
O processo foi desenvolvido em associao com instituies e redes
colaboradoras na Austrlia, na Europa Continental, na ndia, nos Pases Nrdicos,
na frica do Sul, no Reino Unido, nos Estados Unidos e foi formulado a partir das
melhores prticas em responsabilidade social e tica, auditoria e relato, conforme
identificado nas prticas exercidas por seus adeptos e provedores de servios, e a
partir da anlise de acadmicos, das organizaes da sociedade civil, e das normas
de responsabilidade social existentes.
So compromissos da A 1000:
apoiar o comprometimento mais eficaz dos Stakeholders;
contribuir para as normas especializadas, diretrizes e ferramentas;
ser eficaz em meios operacionais diversos, internacionalmente e entre diferentes
setores;
estabelecer sinergia com as abordagens emergentes para o capital intelectual e
para a gesto do conhecimento;
associar-se s ferramentas de planejamento estratgico e operacional e aos
modelos de qualidade

65

contribuir para o estabelecimento da responsabilidade social no setor pblico e


organizaes da sociedade civil, bem como dentro da comunidade de negcios;
- melhorar o desempenho geral.
A AA 1000 incorpora elementos chaves das abordagens adotadas por muitas
empresas lderes e no se trata de um programa limitado. Ao contrrio, o Instituto
pretende buscar rotas alternativas, atravs de testes com base nos associados,
workshops e redes de aprendizagem e pesquisas; estmulo e desenvolvimento,
organizaes associadas internacionalmente; e aprendizagem atravs da estrutura
geral da AA 1000.
A preocupao pela dificuldade de se avaliar e assegurar a qualidade
dessas prticas crescente. As organizaes esto cada vez mais questionando a
utilidade delas no fortalecimento de sua capacidade de medir, gerenciar e melhorar
o desempenho. A A 1000 uma norma de responsabilidade social e pode ser
usada de duas maneiras:
a- como uma moeda comum para confirmar a qualidade das normas de
responsabilidade social especializadas, existentes e emergentes;
b- b-como um sistema e processo independente e nico para gerenciar e
comunicar a responsabilidade e o desempenho social e tico.
A AA 1000 compreende princpios e um conjunto de normas de processo,
que so sustentados pelo princpio da responsabilidade social para com os
stakeholders. As normas associam a definio e a integrao de sistemas dos
valores da organizao com o desenvolvimento das metas de desempenho e com a
avaliao e comunicao do desempenho organizacional. Por este processo,
focalizado no comprometimento da organizao para com os stakeholders, a
AA 1000 vincula as questes sociais e ticas gesto estratgica e s operaes da
organizao.

66

A grande maioria das normas e diretrizes para apoiar e medir a


responsabilidade social, que vem crescendo significativamente nos ltimos anos,
incluem o dilogo com os stakeholders, a cultura organizacional, negcios ticos e
justos, condies de trabalho, gesto e treinamento dos recursos humanos, proteo
ambiental e de animais, desenvolvimento da comunidade e direitos humanos,
exemplo: Os Princpios de Negcio da Caux Round Table; "EMAS"- Management
and Audit Scheme (Sistema de Gesto e Auditoria Ambiental); Normas de
Cosmticos Humanos; ISO 14001; SA 8000 (Responsabilidade Social).
A AA 1000 objetiva apoiar a aprendizagem organizacional e o desempenho
geral, social e tica, ambiental e econmica e, por conseqncia, a contribuio da
organizao no sentido de um caminho para o desenvolvimento sustentvel.
A AA 1000 combina os termos social e tico para referir-se aos sistemas e
ao comportamento individual dentro de uma

organizao e ao impacto direto e

indireto das atividades de uma organizao sobre os stakeholders. Os temas


sociais e ticos so definidos pelos valores e objetivos de uma organizao,

atravs da influncia dos interesses e expectativas de seus stakeholders, e pelas


normas e expectativas relativas sociedade.
Os stakeholders da organizao so aqueles grupos que afetam e/ou so
afetados pela organizao e suas atividades, (proprietrios, administradores,
empregados e sindicatos de trabalhadores, clientes, associados, parceiros de
negcio, fornecedores, concorrentes, governo e regulamentadores, o eleitorado,
organizaes no-governamentais (ONG's)/organizaes sem fim lucrativo, grupos
de presso e formadores de opinio, e as comunidades local e internacional.)
A legitimidade das demandas dos stakeholders mais amplamente
reconhecida pelo governo, pelos regulamentadores, pela sociedade civil e ao
mesmo tempo, as organizaes reconhecem os conflitos de interesse entre eles, a
falta de consenso entre os grupos e dentro dos grupos de stakeholders.

67

A AA 1000 busca tratar da resoluo de conflitos, fornecendo um processo


para as organizaes iniciarem o tratamento deles, atravs do comprometimento dos
stakeholders em encontrar um denominador comum e estabelecer um clima de
confiana e nunca prope prescrio nica para resolver conflitos. Este processo de
comprometimento para com os stakeholders central na AA1000. As organizaes
usam sua liderana para construir esses relacionamentos e, por conseqncia,
melhorar o desempenho geral de todos envolvidos.
Possveis aplicaes da AA 1000 para o benefcio de uma organizao e
seus stakeholders:

Tabela 9 - Aplicaes da AA1000 para o Benefcio de uma Organizao


APLICAES AA1000

DESCRiO

Medio

A norma AA 1000 delineia um processo pelo qual os indicadores


chaves de desempenho so identificados por uma organizao

Gesto da Qualidade

Entender e responder s necessidades e aspiraes de seus


stakeholders, e gerenci-Ias ao longo (e fazendo parte) de seus
objetivos e metas

Recrutamento e
reteno de
empregados

Melhorar o recrutamento lealmente dos empregados j existentes


tambm sustentada pelo comprometimento e deve se traduzir em
produtividade aumentada.

Comprometimento
stakeholder externo

A AA1000 pode desempenhar um papel-chave na construo


destas relaes.

Parcerias

A AA 1000 pode apoiar o aprofundamento das relaes baseadas


em valor ao longo da cadeia de fornecimento da organizao e em
outros processos de parceria. Sua adoo representa um
comprometimento da parte de uma organizao para trabalhar em
conjunto com parceiros para atingir uma boa prtica genuna e
padronizada em seus relacionamentos.

Gerenciamento do
risco

A AA 1000 pode ser essencial para identificar e melhor gerenciar os


riscos que surgem de seus impactos com seus stakeholders, (riscos
de reputao e marca, e processos judiciais partindo de clientes ou
de empregados).

Investidores

A AA 1000 pode desempenhar um papel crtico em satisfazer as


demandas crescentemente complexas de informaes provenientes
dos investidores, (informaes do desempenho social e tico).

68

Fonte: ISEA - Institute of Social and Ethical Accountability.

A AA 1000 contempla organizaes grandes e pequenas; organizaes de


um

nico

local,

organizaes

de

mltiplos

locais

e multi nacionais;

organizaes pblicas, privadas e sem fins lucrativos.


A norma apoia as melhorias no desempenho financeiro e o valor da
organizao no longo prazo atravs de melhorias em outras dimenses de
desempenho: tico, social, ambiental e econmico. Em conjunto, a norma, as
\ . diretrizes e a qualificao profissional so referenciados como a Estrutura AA1000.
O processo AA 1000 pode apoiar a gesto estratgica e as operaes de
uma organizao, dando assistncia para:
a- alinhar seus sistemas e atividades com seus valores;
b- aprender a respeito dos impactos de seus sistemas e atividades,
incluindo-se as percepes desses impactos pelos stakeholders;
c- servir como parte de uma estrutura para controle interno para
possibilitar organizao identificar, avaliar e melhor gerenciar os
riscos que surgem de seus impactos sobre os stakeholders e as
relaes com seus stakeholders;
d- atender ao legtimo interesse dos stakeholders em informaes a
respeito do impacto social e tico das atividades da organizao e seus
processos de tomada de deciso;
e- construir uma vantagem competitiva atravs da projeo de uma
postura definida sobre as questes sociais e ticas.

69

FIGURA 2: Definio de Responsabilidade Social

Responsabilidade Social

I
Transparncia

I
Sensibilidade para

Conformidade

resposta

Obrigao de
informar os
stakeholders da
organizao

Responsabilidade
pelas decises e seus
resultados vinculada
ao desenvolvimento
dos processos e metas
de melhoria contnua
da organizao

Em relao s
normas acordadas
sobre as
prticas/polticas
organizacionais e ao
relato do
desempenho

Os princpios da AA 1000 identificam as caractersticas de um processo de


qualidade cuja hierarquia :
um processo de qualidade da responsabilidade social e tica, auditoria e relato
governado pelo princpio da responsabilidade social;
responsabilidade social organizacional diretamente tratada pela inclusividade,
que requer a considerao dos stakeholders, incluindo as geraes futuras e o
meio ambiente.

70

FIGURA 3: Princpios M 1000

RESPONSABILIDADE SOCIAL

5takeholders

INCLUSIVIDADE

Geraes Futuras
Meio Ambiente

Significado
da
Informao

Escopo e
Natureza
do
Processo

Processo

Com piE
tude

Materiali
dade

Regularidade
oportunidade

Gesto do
Processo

Base
Contnua

Informao

Garantia da
Qualidade

\cessibi
idade

Qualidade
da
Informao

Integrao
de
Sistemas

Melhoria
Contnua

A M 1000 no uma norma de desempenho real, mas sim de processos, ou


seja, ela especifica os processos que uma organizao deve seguir para fazer o
relato de seu desempenho, e no os nveis de desempenho que a organizao deve
atingir. um modelo dinmico para a melhoria contnua, cada ciclo com cinco
categorias principais de ao:
1. Planejamento: a organizao se compromete com o processo e define e analisa
criticamente seus valores e os objetivos e metas sociais e ticas;

71

2. Relato: o escopo do processo definido, as informaes so confrontadas e


analisadas, e as metas de desempenho e os planos de melhoria so
desenvolvidos;
3. Auditoria e Relato: so preparados relatos - comunicao escrita e verbal - sobre
os sistemas e desempenho da organizao, o processo (incluindo o relato social
e tico) auditado externamente, os relatos ficam acessveis aos stakeholders e
se obtm o retorno de suas informaes;
4. IIntegrao de Sistemas: para apoiar cada um desses estgios, estruturas e
sistemas so desenvolvidos para fortalecer o processo e integr-lo nas atividades
da organizao;
5. Comprometimento dos stakeholders: cada estgio do processo permeado pelo
comprometimento da organizao com seus stakeholders.
Em relao aos processos AA 1000, diferentes abordagens sero mais
apropriadas em diferentes tipos de organizao e geografias. Quando houver um
conflito potencial entre os passos alternativos de processo, uma organizao deve
referir-se aos princpios para resolv-lo. Quando parecer existir ou quando existir
conflito de princpios, a organizao deve tomar sua deciso para apoiar uma meta
de responsabilidade social de longo prazo e revelar isto em seus relatos sociais e
ticos.

72

Tabela 10 - Modelo de Processos da AA1000


PROCESSO

DESCRiO

P1

Estabelece procedimentos de comprometimento e administrao corporativa:


define os procedimentos de administrao corporativa para assegurar a incluso
dos stakeholders no processo.

P2

Identifica os stakeholders: a organizao identifica seus stakeholders


caracteriza seu relacionamento em cada um dos grupos de stakeholders.

P3

Define/analisa criticamente valores: organizao define ou analisa criticamente


sua misso e valores correntes.

P4

Identifica questes: com relao s suas atividades e ao desempenho social e


tico.

P5

Determina o escopo do processo: com base no comprometimento com seus


stakeholders, de localizaes geogrficas, unidades operacionais e questes a
serem includas.

P6

Identifica indicadores: a organizao identifica os indicadores sociais e ticos


atravs do comprometimento com seus stakeholders. Refletem o desempenho da
organizao em relao a: seus valores e objetivos; os valores e aspiraes de
seus stakeholders, conforme determinado atravs de um processo de consulta a
cada grupo de stakeholders; de normas e de expectativas da sociedade em geral.

P7

Coleta informaes:
Stakeholders.

P8

Analisa informaes: estabelece metas e desenvolve o plano de melhoria.

P9

Prepara os relatos: demonstra como o desempenho da organizao se relaciona


com seus valores, objetivos e metas. Informaes metas de desempenho social e
tico, fornece informaes comparativas dos perodos anteriores.

em

relao

aos

indicadores

identificados junto aos

P10

Relatrios de auditoria externa do processo: incluindo os relatos sociais e ticos.

P11

Comunica os relatos e obtm retorno de informao a todos os grupos de


stakeholders: isto inclui tornar acessvel a todos os grupos de stakeholders os
relatos sociais e ticos, juntamente com as opinies independentes da auditoria. A
organizao ativamente busca o retorno de informao dos grupos de
stakeholders afim de desenvolver e avanar seu processo.

P12

Estabelece e integra os sistemas: a organizao estabelece sistemas para apoiar


o processo e a realizao continuada de seus objetivos e metas em linha com
seus valores: sistemas para implementar e manter valores, gerenciar a coleta e
documentao de informaes e realizar a auditoria interna/anlise crtica do
processo.

Fonte: ISEA - Instltute of Social and Ethlcal Accountability.

As normas e as ferramentas de gesto analisadas nas diretrizes incluem


dilogo dos stakeholders, relato social e tico, cultura organizacional, negcios

73

ticos e justos, condies de trabalho, gesto de recursos humanos e treinamento,


proteo ambiental e animal, desenvolvimento da comunidade e direitos humanos.

' 'k-

2.3.4 Normas Semelhantes/Correlatas AA 1000


As diretrizes de relato de sustentabilidade da Global Reporting Initiative
(GRI)

foram

desenvolvidas

atravs

de

dilogo

multi-stakeholder.

Esto

estreitamente alinhadas com a AA 1000, mas focalizam uma parte especfica do


processo: o relato.
A Responsabilidade Social (SA 8000) da Agncia de Credenciamento do
Conselho sobre Prioridades Econmicas (CEPAA) uma norma focalizada sobre as
condies do local de trabalho nas cadeias de fornecimento. A SA8000 tem ligaes
estreitas com muitos do processos da AA 1000, incluindo: a definio da poltica, a
monitorao das atividades e resultados, a verificao da conformidade, a
comunicao de procedimentos e o desenvolvimento de sistemas de gesto. A
SA8000 foi desenvolvida, e tambm est sujeita contnua melhoria, atravs de um
dilogo com os stakeholders, baseado em consenso, incluindo um processo de
administrao corporativa dos stakeholders. Mas, diferentemente da AA 1000, ela
no inclui o comprometimento dos stakeholders como uma parte essencial do
processo de responsabilidade social.
As normas da International Standards Organization (ISO) focalizam o
desenvolvimento e a certificao de sistemas de gesto. Elas incorporam processos
de Poltica, Planejamento, Implementao & Operao, Verificao e Ao
Corretiva, Anlise Crtica pela alta Administrao com foco geral na melhoria
contnua. A comunicao um elemento chave das normas ISO, mas h pouca
nfase no dilogo com os Stakeholders. A IS014001, trata de muitos dos processos
da AA 1000, mas com um foco especfico nas questes ambientais.

74

As diretrizes da AA 1000 possuem trs elementos para assegurar qualidade


na consulta e dilogo com os stakeholders:
1. definem os objetivos do comprometimento dos stakeholders;
2. descrevem vrios mtodos de comprometimento de stakeholders;
3. descrevem tcnicas e fazem recomendaes para apoiar a boa prtica dos
mtodos definidos acima.
Estes elementos incluem: comprometimento em questes ambientais,
sociais, em diferentes pases e culturas e com diferentes sexos e raas,
comprometimento em situaes de crise com os stakeholders internos e externos
atravs de diferentes tipos de organizao - grandes, pequenas, pblicas, privadas e
sem fim lucrativo - e auditoria dos processos de comprometimento.
Objetivos do comprometimento so:
1. antecipar e gerenciar conflitos;
2. melhorar o processo de tomada de deciso;
3. atingir um consenso entre diversas vises;
4. criar identificao dos stakeholders com os resultados das atividades da
organizao;
5. criar confiana na organizao.
Esses fatores so essenciais para apoiar e melhorar o desempenho
financeiro de longo prazo da organizao, atravs do recrutamento melhorado, da
reteno de empregados, da sofisticao dos sistemas de gesto, do desempenho
da organizao de uma maneira que satisfaa s aspiraes dos stakeholders.
Ter um comprometimento expressivo requer que a organizao seja
socialmente responsvel (ter transparncia, ter sensibilidade para resposta e ter
conformidade), e que sua liderana tome decises com base em um entendimento
exato e pleno das aspiraes e necessidades dos stakeholders. Para atingir esses
objetivos, o comprometimento necessita que stakeholders possam colaborar na

75

identificao de outros stakeholders; que os stakeholders possam expressar suas


vises sem restrio e sem medo de penalidade ou punio.

76

3 METODOLOGIA

Neste captulo apresenta-se a estratgia metodolgica utilizada, selecionada


em conformidade com os objetivos deste estudo, com o contexto e com o universo
analisado.

3.1 TIPO E DELINEAMENTO DA PESQUISA


Deve-se analisar trs condies principais aos se escolher a estratgia de
pesquisa: o tipo de pergunta proposto; a extenso do controle do investigador sobre
os eventos atuais; e o foco de pesquisa - histrico ou contemporneo. (Yin, 1994).
O estudo de caso examina acontecimentos contemporneos dentro do
contexto real com o objetivo de aprofundar a descrio de determinado fenmeno
em uma unidade social. Neste caso a estratgia mais indicada para este estudo o
Estudo de Caso, pois o objetivo descrever a disseminao da responsabilidade
social na cadeia produtiva das empresas. Evidncias qualitativas e evidncias
quantitativas esto includas nesta anlise para embasar a explicao dos vnculos
causais das intervenes do comportamento socialmente responsvel da Bosch na
METAPAR, empresas aqui analisadas. A partir do estudo de caso comparativo entre
a Bosch e a METAPAR, faz-se generalizaes analticas para toda cadeia produtiva.
Buscando dar a este estudo a maior confiabilidade possvel, utilizaram-se
mltiplas fontes de evidncias buscando sua convergncia durante a investigao,
alm da reviso de informaes e encadeamento de evidncias das vrias fontes.

77

3.1.1 Definio das Categorias de Anlise


A primeira tarefa da empresa que intenciona desenvolver um comportamento
socialmente responsvel selecionar o foco de sua atuao, segundo Patrcia
Ashley, que dependendo da cultura da empresa pode ser: acionistas, governo,
empregados, comunidade, fornecedores, clientes ou meio ambiente. Depois a
empresa precisa definir sua posio frente aos aspectos econmicos, sociais e
ambientais, para ento, escolher critrios de avaliao de seu desempenho total. A
base o foco de atuao da empresa.
Reforando as categorias de foco acima descritas, MELO NETO & FROES
colocam sete principais vetores de responsabilidade social: retorno aos acionistas;
bem-estar dos funcionrios e seus dependentes; satisfao de clientes e
fornecedores; meio ambiente; sinergia com parceiros e comunicao transparente. A
base a coerncia entre as dimenses interna (funcionrios) e externa
(comunidade) da responsabilidade social e a cidadania.
O Instituto Ethos de Responsabilidade Social coloca sete temas importantes
para serem desenvolvidos pelas empresas: valores e transparncia; pblico interno;
meio ambiente; fornecedores; consumidores; comunidade; governo e sociedade. A
base a transparncia da empresa.
A AA 1000, norma do ISEA, no apresenta uma classificao especfica, pois
uma norma de processos. Apresenta um roteiro de aes e de conduta para a
empresa atingir o comprometimento entre os stakeholders, considerado como mais
avanado estgio de responsabilidade social.
Com base nos autores acima, as categorias de anlise desta pesquisa foram
divididas da seguinte forma:

78

VALORES TICOS, CULTURAIS E TRANSPARNCIA: so os valores ticos


e culturais da empresa, bem como a clareza e transparncia de informaes,
observados no seu relacionamento com os stakeholders.

PBLICO INTERNO: posicionamento, comprometimento e conduta da


empresa no relacionamento com seus funcionrios, tambm abrangendo aqui
o relacionamento com os familiares dos funcionrios e sindicatos.

MEIO AMBIENTE:

comportamento

(cuidados) e comprometimento da

empresa em relao ao meio ambiente como um todo e especialmente


parcela que pode ser afetada por seu processo produtivo.

FORNECEDORES: relacionamento e comprometimento da empresa com


seus fornecedores e respectivos funcionrios.

CLIENTES: conduta da empresa no relacionamento com seus clientes e no


impacto que seus produtos podem causar.

COMUNIDADE:

comprometimento

da

empresa

com

comunidade,

principalmente com a comunidade na qual est inserida.

GOVERNO E SOCIEDADE: conduta da empresa no relacionamento com o


governo e com a sociedade.

Cada uma dessas categorias de anlise foi classificada segundo seu estgio
de responsabilidade social, com base nos seguintes autores: Patrcia Ashley (2001);
Enderle e Tavis (em artigo que compe o livro tica e Responsabilidade Social
nos Negcios 2002); e FERREL & FERREL & FRAEDRICH (2001). Comparando
seus estudos apreende-se a convergncia entre eles na classificao da
responsabilidade social da empresa em 3 estgios:

79

1. PRIMEIRO ESTGIO: requisitos ticos mnimos: cumprimento da lei.


2. SEGUNDO ESTGIO: nvel de obrigaes acima da lei.
3. TERCEIRO ESTGIO: nvel de aspirao a ideais ticos.
A verificao da reproduo do comportamento socialmente responsvel da
Bosch na METAPAR, objetivo geral desta pesquisa, ser avaliada segundo os
processos recomendados pela AA 1000, em cada categoria de anlise.
A diviso por categorias e a classificao do estgio de responsabilidade
social de cada uma, permitiu uma anlise mais rica e detalhada, pois cada aspecto
tem caractersticas prprias e encontra-se em diferentes estgios.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA


As cadeias produtivas das empresas constituem a populao deste estudo.
A amostra a ser pesquisada formada pelas empresas Bosch e METAPAR. Por se
tratar de um estudo de caso, a amostragem no deve ser entendida como parte da
populao na qual se estuda a freqncia de determinado fenmeno para sua
posterior replicao atravs da generalizao estatstica. Nos resultados aqui
apresentados a generalizao realizada de forma analtica.
A seleo dessas empresas se deu por tratarem-se de casos significativos
do fenmeno estudado. A Bosch mundialmente reconhecida como empresa
socialmente responsvel, que adota o desenvolvimento sustentvel. A METAPAR,
alm de ser sua fornecedora crtica dado o volume das negociaes, tem um
histrico divergente da Bosch no que tange ao comportamento socialmente
responsvel e ao modo de gesto de seus antigos dirigentes.
Totalizando 126 funcionrios da METAPAR, independentemente de cargo ou
salrio, sofreram aplicao do questionrio (fechado) e retornaram o documento. As

80

entrevistas foram aplicadas a amostragens de cada setor da METAPAR (produo,


manuteno, afiao, planejamento tcnico, controle de qualidade, compras e
administrao) e a todos os cargos de chefia de departamentos e direes,
conforme detalhamento nos anexos 4 e 5.
Na empresa Bosch todos os diretores e gerentes dos departamentos foram
entrevistados, conforme detalhamento no anexo 5.

3.3 COLETA DE DADOS


A coleta dos dados se deu por meio de diferentes e complementares
procedimentos:

3.3.1 Pesquisa Bibliogrfica


Foram pesquisadas fontes bibliogrficas para a estruturao do referencial
terico do trabalho, em reas correlatas como: sociologia, economia, produo e
administrao, conforme bibliografia.

3.3.2 Pesquisa Documental


Foram analisados documentos, relatrios e editais oficiais das empresas e,
eventualmente, de alguns parceiros, os quais contm informaes sobre os
programas, projetos, suas aplicaes e seus resultados.

3.3.3 Pesquisa de Campo


Foram realizadas diversas visitas em ambas as fbricas, momentos em que
foram aplicadas tcnicas de coleta de pesquisa de campo.

81

A observao dos ambientes administrativo e fabril de ambas empresas aqui


analisadas se deu em dias e horrios diferentes, de forma a minimizar qualquer
interveno pontual significativa que pudesse alterar a rotina de seu funcionamento.
Alm das observaes, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas,
estruturadas e questionrios fechados para a coleta de dados primrios. Estes
instrumentos de coleta de informaes foram elaborados de forma que permitissem
a classificao do estgio de responsabilidade social em que a empresa se
encontra. A estruturao das entrevistas obedeceu a critrios de graduao que
permitem a identificao do grau de responsabilidade social incorporado e praticado
pela empresa. As respostas para cada bloco de perguntas sobre determinado
assunto so cumulativas, possibilitando a anlise aqui descrita, pois, sendo assim,
cada resposta afirmativa confirma um grau a mais na escala do comportamento
socialmente responsvel detalhadamente explicado no referencial terico emprico
deste trabalho.
Em cada categoria de anlise - valores ticos e culturais; pblico interno;
meio ambiente; fornecedores; comunidade; clientes; governo e sociedade - foi
possvel detectar o estgio de responsabilidade social em que as empresas Bosch e
Metapar se encontram. Para isso, foram elaborados questionrio e entrevistas
contemplando cada uma das categorias, atravs de blocos de perguntas, com base
nas recomendaes do AA1000, MELO NETO & FROES, ASHLEY, SA8000 e do
instituto Ethos de Responsabilidade Social. A estrutura da entrevista, encontrada no
anexo 5, foi integralmente aplicada somente aos diretores, englobando a totalidade
das categorias de anlise. Os gerentes e encarregados dos departamentos
responderam as etapas que lhe diziam respeito, para que se pudesse obter
informaes confiveis. Os coordenadores e os representantes informais dos
trabalhadores

das

empresas

tambm

foram

entrevistados

com

entrevistas

estruturadas, com a mesma base conceitual j citada, cada um na sua rea, de

82

forma a verificar seu posicionamento sobre as diferentes categorias de anlise desta


pesquisa. Uma amostragem dos trabalhadores, por funo e por setor, tambm foi
submetida a entrevistas estruturadas com o mesmo objetivo. Todos os nveis
hierrquicos foram contemplados. Desta forma pde-se detectar as divergncias e
as convergncias entre o posicionamento da diretoria, das chefias e dos
subordinados em cada categoria de anlise deste trabalho. Esta confrontao de
informaes entre os diferentes nveis hierrquicos traz maior confiabilidade dos
dados. Por se tratar de estudo na cadeia produtiva, alguns fornecedores e clientes
tambm foram entrevistados, bem como a comunidade local. As entrevistas foram
realizadas na sede das empresas. As informaes da comunidade foram coletadas
em entrevistas informais na prpria comunidade.
Para confirmar as inferncias depreendidas das entrevistas, foi aplicado
questionrio para a totalidade de trabalhadores da METAPAR, onde a maioria dos
pontos essenciais do comportamento socialmente responsvel foi abordada (126
questionrios fechados enviados e retornaram respondidos ao autor). Atravs dessa
tcnica pde-se comparar as vises dos dirigentes, dos coordenadores, do setor
administrativo e do cho de fbrica, com o objetivo de analisar a convergncia das
informaes. O questionrio, identificando o setor de trabalho, permitiu uma
amostragem estratificada por cargo que possibilitou essa comparao.
Alm de permitir a coleta de informaes estratificada, o questionrio foi
formulado de modo a detectar o nvel de responsabilidade social em que a empresa
se encontra na viso dos funcionrios (totalidade). Para cada uma das perguntas, as
alternativas de resposta foram apresentadas em uma escala (continuum) onde cada
alternativa corresponde gradualmente a uma opo de resposta 12.

12 o questionrio, a tabulao dos resultados e a estruturao das entrevistas encontram-se nos


anexos deste trabalho.

83

Buscando a confiabilidade dos dados, realizou-se ainda a comparao entre


as informaes prestadas pelas duas empresas - Bosch e METAPAR - avaliando e
buscando a convergncia dos dois lados aqui analisados, tanto da empresa que
dissemina a responsabilidade social quanto daquela que absorve e incorpora esta
conduta. Alguns fornecedores e clientes tambm tiveram suas informaes utilizadas
para esta triangulao de informaes.

3.4 TRATAMENTO DOS DADOS


As observaes realizadas nas visitas s empresas e comunidade
permitiram um primeiro contato e compilao de informaes para possibilitar a
estruturao das entrevistas, e estas forneceram a base de informaes para
elaborar o questionrio.
As entrevistas permitiram uma anlise profunda da viso dos dirigentes, dos
coordenadores e de amostragem dos operadores e administrativos. Foram tabuladas
de forma a detectar o grau de responsabilidade social em que a empresa se
encontra na viso dos dirigentes e o grau de influncia da Bosch como
disseminadora

do

comportamento

socialmente

responsvel.

Neste

trabalho

informaes de dirigentes da METAPAR, da Bosch e de alguns outros fornecedores


foram comparadas buscando convergncia ou divergncia de dados para compor a
anlise.
Os questionrios foram tabulados e trouxeram a viso dos funcionrios,
principalmente do cho de fbrica, sobre o grau de responsabilidade social da
METAPAR incorporado da Bosch.
Desta forma, as vises da Bosch, dos dirigentes da METAPAR e dos
funcionrios da METAPAR puderam ser confrontadas na anlise deste trabalho, com
o objetivo de elevar a confiabilidade das informaes. Essa confrontao gerou a

84

anlise final deste trabalho, que a anlise da disseminao do comportamento


socialmente responsvel da Bosch na METAPAR e, por generalizao analtica, na
sua cadeia produtiva.
O estgio de responsabilidade social em que se encontra cada categoria de
anlise tambm foi analisado. A verificao da reproduo do comportamento
socialmente responsvel da Bosch na METAPAR foi realizada com embasamento
nas recomendaes da norma AA 1000 - ISEA, conforme descrio no item 3.1.1
deste captulo.

85

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

De forma a cumprir os objetivos deste trabalho, neste captulo so


apresentados os dados coletados e a anlise das empresas estudadas: Bosch e
METAPAR. A anlise foi elaborada por categorias, j descritas no captulo anterior, e
orientada pelo paradigma do desenvolvimento sustentado, explicado na introduo
deste captulo. O estgio de responsabilidade social de ambas as empresas ser
classificado por categorias, assim como a avaliao comparativa entre elas e a
verificao da disseminao do comportamento socialmente responsvel da BOSCH
na METAPAR.

Desenvolvimento Sustentado

O desenvolvimento sustentado no apenas crescimento econmico,


mesmo que este esteja acompanhado de melhorias nas condies sociais da
populao. Esse conceito tem origem na responsabilidade pelo todo, que envolve
pessoas, organizaes e todos os outros agentes da sociedade, no objetivo de
construir uma realidade que respeite o direito das futuras geraes a uma vida
significativa. O grande desafio do desenvolvimento sustentado considerar e
equilibrar as variveis econmicas, sociais, ticas e ambientais em torno desse
mesmo objetivo: permanncia da humanidade no planeta. Essa tarefa pode ser vista
como um investimento em cidadania, e est diretamente relacionada a um eixo de
valores e atitudes, que refletem o nvel de conscincia dos indivduos e das
empresas, e que ainda se encontram em processo de disseminao na nossa
sociedade.

86

4.1 VALORES TICOS, CULTURAIS E TRANSPARNCIA


Apenas nesta categoria de anlise as empresas BOSCH e METAPAR sero
avaliadas separadamente, com o objetivo de demonstrar os fatores que confirmam a
Bosch como empresa socialmente responsvel.

4.1.1 tica e Cultura Bosch


A cultura socialmente responsvel Bosch tem mais de um sculo. Seu
fundador, o alemo Robert Bosch, foi pioneiro nessa conduta. Desde os primeiros
anos sua empresa j contribua com as causas sociais alems e com os projetos da
comunidade. Essa tradio do fundador faz toda diferena na formao da cultura
organizacional, pois inicia de um patamar mais elevado, com a conscincia do dever
da cidadania.
Analisando a questo de valores e de transparncia na relao atual da
empresa Bosch com seu pblico interno (funcionrios e familiares), percebe-se
claramente a existncia de princpios e compromissos ticos, embora no estejam
documentados. Apesar de informais funcionam em todos os nveis hierrquicos da
empresa. So transmitidos espontaneamente para funcionrios, desde a admisso
at o seu desligamento, atravs da maneira como so tratados. Os demais
stakeholders tambm recebem informaes claras e transparentes. Em qualquer
processo de observao, entrevista ou conversa informal, visvel a incorporao
desses valores no processo de trabalho e nas relaes entre funcionrios, parceiros
e a comunidade.
A alta direo est sempre presente garantindo a continuidade dessa
conduta. As estratgias, o modelo de gesto e a forma de resoluo de problemas
constam na pauta de discusso entre as lideranas das empresas Bosch, um dos
princpios para o comprometimento segundo a AA1000. A liderana alem (origem e

87

base da organizao) e a brasileira participam do processo, adaptando e conciliando


os objetivos e metas da empresa ao contexto cultural e s normas brasileiras. A
partir do momento em que a estratgia est traada e os objetivos e as metas esto
definidos, so estendidos aos funcionrios e interessados diretos. H dilogo entre
as partes interessadas e facilidade de acesso aos canais de comunicao. Definemse indicadores de desempenho a partir do consenso entre as partes. Essa conduta
indispensvel quando o objetivo atingir o comprometimento entre os stakeholders,
base da responsabilidade social.
O cdigo de tica informal, mas existem outros meios formais que
esclarecem o posicionamento da empresa e o comportamento esperado dos
funcionrios, como o Regulamento Interno e o Manual de Integrao. Nesses
instrumentos ainda constam aspectos tcnicos e os benefcios oferecidos pela
Bosch ao trabalhador.
As pesquisas de clima organizacional na Bosch contemplam perguntas
relacionadas a questes ticas e demonstram que os funcionrios reconhecem a
empresa como tica e que suas aes e sua responsabilidade social e ambiental,
no apenas esto dentro da legalidade como ultrapassam essa expectativa.

4.1.2 Fornecedores Bosch


No relacionamento com seus fornecedores a Bosch preza pelos valores
ticos e pela transparncia nas negociaes. Com o objetivo de aproximao e
fortalecimento das parcerias, a Bosch desenvolveu e implantou um programa onde
os fornecedores se renem mensalmente, com seu apoio e orientao, e tm
oportunidade de discutir seus negcios, processos, erros, acertos e propostas. A
METAPAR como fornecedora Bosch participa do "Encontro com Fornecedores",
programa vital para manter fortalecido o comprometimento entre a Bosch e seus

88

fornecedores (stakeholders). Esse o principal veculo de disseminao da


responsabilidade social na cadeia produtiva. Os fornecedores participam de todas as
reunies e clientes da Bosch tambm participam eventualmente, ampliando a
participao dos nveis da cadeia produtiva. Permite troca de informaes e o
ponto de partida para, atravs de discusses entre a organizao e seus
fornecedores, tomarem decises para resoluo de diversos conflitos e problemas
comuns. Existe toda oportunidade para exposio de problemas internos de cada
fornecedor e a Bosch, ou mesmo algum dos fornecedores participantes, apia a
implantao de solues ou de processos de melhorias j testados com sucesso em
suas organizaes.
Em todo o processo de desenvolvimento, implantao e constantes
melhorias no programa "Encontro de Fornecedores", reconhecem-se os processos
indicados pela AA 1000 para se chegar ao verdadeiro comprometimento entre os
parceiros, disseminando a responsabilidade social na cadeia produtiva.

4.1.3 Clientes Bosch


Em relao a seus clientes, a Bosch mantm conduta tica e transparente.
Da parte deles (montadoras de veculos de passeio e de carga), a Bosch no sofre
presso por qualidade. A empresa conquistou excelncia nesse aspecto e tem
amplo reconhecimento de seus stakeholders: clientes, funcionrios, consumidores,
comunidade e outros. Uma vez que a qualidade dos produtos Bosch consolidada,
nas negociaes e parcerias com os clientes, antigos ou novos, so trabalhadas
outras questes, como desenvolvimento de novos projetos, preos, prazos de
pedido e de entrega. Os produtos da empresa no so criticados pelos clientes nem
pela sociedade, no sofrem qualquer tipo de oposio, ao contrrio, so vistos como
produtos confiveis em termos de qualidade e de processo produtivo, observando os

89

aspectos sociais e ambientais. No apenas devido sua competncia tcnica, mas


em grande parte devido aos seus valores ticos, a Bosch superou a questo
relacionada qualidade e produo com conscincia social e ambiental.
Atualmente sua tarefa manter os mesmos princpios que a trouxeram a essa
posio.

4.1.4 Concorrncia Bosch


A Bosch desenvolve e fabrica produtos de tecnologia avanada. Quando se
discute a concorrncia no mercado desses produtos consenso na organizao de
que a maior concorrncia interna, ou seja, entre as prprias fbricas da Bosch
localizadas em diferentes pases. Nesse caso o Brasil compete com outras fbricas
Bosch do Terceiro Mundo. No existe um concorrente externo representativo, os
concorrentes externos significativos so apenas potenciais no mdio prazo, em se
tratando de componentes eletrnicos. Mundialmente, a expectativa da Bosch que
surjam concorrentes mais significativos no mercado 13 a partir de agora. A Bosch
cumpre a legislao e as prticas comuns de mercado frente aos concorrentes,
aspecto que faz parte da estratgia da empresa. No existem prticas de
concorrncia desleal ou qualquer tipo de negociao antitica. a imagem da Bosch
perante seus stakeholders que dificulta a entrada de novos concorrentes no
mercado. Essa imagem gerada pela alta qualidade e complexidade tecnolgica
dos

seus

produtos,

aliadas

eficincia,

solidez

conscincia

responsabilidade social e ambiental incorporadas no modelo de gesto.

13

Por exemplo, a fbrica CAVo

da

90

4.1.5 Balano Social


Toda empresa socialmente responsvel, como a Bosch, no teria problemas
em publicar regularmente seu Balano Social. Algumas empresas que apenas
cumprem a lei, sem realizar nada alm de sua obrigao legal, publicam seus
nmeros em Balano Social na tentativa de divulgar uma imagem socialmente
responsvel. A Bosch ainda no publica seu Balano Social regularmente no Brasil.
Essa questo j est proposta presidncia desde o final do ano 2000 e est sendo
analisada. Uma vez decidindo-se pela publicao regular, a proposta contempla a
demonstrao de aes efetivas de responsabilidade social, internas e externas, e
no apenas relatrios de benefcios aos funcionrios, muitas vezes apenas
cumprindo a lei, como a grande maioria das empresas faz ao divulgar seu Balano
Social.

4.1.6 METAPAR: Valores ticos, Culturais e Transparncia


De acordo com a AA1000, os princpios e normas da responsabilidade social
podem ser incorporados e trazer excelentes resultados tambm s pequenas e
mdias empresas, dado que no se prope uma metodologia rgida e indicadores
determinados de desempenho, mas sim um processo cclico de melhoria contnua
da responsabilidade social adaptado ao tipo e natureza de cada organizao. Esse
o caso da METAPAR, que iniciou esse processo h apenas trs anos e,
comeando do estgio bsico de responsabilidade social interna - relaes entre
organizao e funcionrios - apresentando timos resultados. Na questo de
responsabilidade social externa, segunda fase do processo de mudana de cultura e
mentalidade, a METAPAR ainda tem um longo aprendizado e desenvolvimento. Os
timos resultados dessa nova forma de gesto, desenvolvendo e aprimorando a
responsabilidade social interna, estimulam a continuidade desses programas. O

91

incio desse processo foi o programa "Encontro com Fornecedores", criado pela
Bosch justamente para esse fim, deixando claro o firme propsito de estender a
cultura socialmente responsvel na sua cadeia produtiva.
A antiga cultura e o clima organizacional da METAPAR era caracterizado
pela desorganizao do planejamento, da logstica, das finanas e da administrao
de forma geral. Os antigos funcionrios relatam a insegurana em relao
empresa e a dificuldade de executar um bom trabalho devido falta de esprito de
equipe, de trabalho conjunto, de apoio, de comunicao entre os prprios
funcionrios e entre eles e a direo. Comprometimento era uma prtica impossvel
naquele modelo de gesto e, principalmente, naquele contexto.
Atualmente a nova gesto, possibilitada pela substituio da alta direo,
declara

abertamente que

procura

"espelhar-se"

na

Bosch

no aspecto

de

transparncia da administrao e dos negcios e, igualmente importante, no aspecto


de cultura organizacional e dos valores da empresa. Muitas atividades da Bosch
foram adaptadas a METAPAR, disseminando a cultura na cadeia produtiva. Esse
depoimento reflete o sucesso da iniciativa da Bosch em alinhar os valores ticos e
de transparncia de relacionamento da sua cadeia produtiva aos seus valores,
atravs da disseminao e do apoio para implantao de novas condutas, novos
processos e novas formas de gesto.
Na METAPAR tambm no existe um cdigo de tica redigido, a cultura foi
sendo incorporada lentamente ao longo desses trs anos, atravs da abertura de
canais de comunicao entre os funcionrios e a nova direo. Atravs desses
canais a nova filosofia foi disseminada: importncia da cultura de times, da
transparncia e de valores ticos para sobrevivncia da organizao e melhoria das
condies de trabalho. O novo processo foi de difcil implantao no seu incio, mas
assim que se desmistificou a novidade, passou a ser no s muito bem recebida
como cobrada pelos prprios funcionrios (stakeholders).

92

Estgio da Responsabilidade Social na categoria de anlise: VALORES


TICOS, CULTURAIS E TRANSPARNCIA.

A Bosch est no terceiro e mais elevado estgio de responsabilidade social


nessa categoria de anlise. O que a enquadra nessa classificao o constante
aperfeioamento da divulgao e da clareza de informaes prestadas a todos os
pblicos. de sua iniciativa procurar os stakeholders e, de forma totalmente aberta e
transparente, resolver conflitos e propor melhorias. a Bosch que conduz o
processo, direciona o comportamento e cria canais de comunicao permanentes
para garantir essa conduta. Seus valores ticos e culturais esto presentes no dia-adia dos funcionrios, o que facilmente perceptvel mesmo em visita informal
empresa.
O esforo e dedicao para disseminar esses valores na sua cadeia
produtiva, incluindo, neste caso a METAPAR, refora a sua posio no terceiro
estgio. A Bosch aproveita os mesmos canais de comunicao com seus
stakeholders para criar um ambiente em que os mesmos possam assimilar suas
prticas.
A METAPAR se encontra no segundo estgio de responsabilidade social
nesta categoria de Valores ticos, Culturais e Transparncia. Essa classificao se
deve ao fato de a empresa ter reconstrudo os canais de comunicao, divulgando
todas as informaes de carter legal de modo oficial e, mais que isso, participa a
seus stakeholders seu desempenho, metas e outras informaes de interesse.
Assimilando a cultura Bosch, rigorosamente de acordo com as normas de processo
da AA1000, a METAPAR tambm procura seus stakeholders - fornecedores,
clientes,

funcionrios,

meio

ambiente

abrindo

canais

de

comunicao

permanentes, construindo e consolidando um relacionamento de parceria e


comprometimento. A METAPAR, assim como a Bosch, busca atuar de maneira

93

preventiva para resolver e evitar conflitos, conduta impossvel h trs anos, no antigo
modelo de gesto.
Esse processo est em fase de consolidao com os stakeholders, a
transformao da cultura lenta e gradual. Enquanto algumas empresas assimilam
mais rapidamente, outras demandam maior tempo para adequao, mesmo a
METAPAR, enquanto cultura da organizao, tambm est se adaptando a essa
nova conduta. Felizmente, esse processo se encontra em adiantado andamento,
indicando que a empresa busca o terceiro estgio.
Para que a METAPAR alcanasse o segundo estgio de Valores ticos,
Culturais e Transparncia, foi fundamental a atuao da Bosch, que possibilitou de
todas as formas a reproduo de sua cultura socialmente responsvel, atravs de
programas e canais de comunicao abertos, alm do apoio direto. Os dirigentes da
METAPAR, detentores das caractersticas essenciais incorporao da cultura
socialmente responsveis - quadro 4 - tambm tiveram atuao fundamental para
iniciar e implantar ao novo modelo de gesto. A mudana de cultura iniciou no
relacionamento interno, pois a empresa h trs anos no atingia

nem mesmo o

primeiro estgio, pois no cumpria o mnimo necessrio exigido pela lei. Atualmente
pode-se verificar que a METAPAR continua o processo, reproduzindo o modelo e as
prticas da Bosch adaptadas ao porte menor da empresa, e tem todas as chances
de alcanar o terceiro estgio. Ainda no o alcanou porque essa transformao
gradual.
No basta a mudana, ela tem que ser incorporada e transformada em rotina
na empresa, processo que demanda mais tempo que os trs anos de sua aplicao
pela METAPAR.

94

4.2 PBLICO INTERNO - FUNCIONRIOS


4.2.1 tica e Cultura
Mesmo com cdigo de tica informal, o funcionamento do departamento de
RH est adequado aos valores da empresa e existem outros meios de
documentao que descrevem claramente esses valores. A comunicao do
posicionamento da empresa e do comportamento esperado dos funcionrios muito
clara. O Regulamento Interno, manual que orienta as condutas e os procedimentos
para o colaborador Bosch, muito especfico nas questes dos direitos e deveres do
colaborador, registrando tambm questes ticas e procedimentos de segurana do
trabalhador. Nas entrevistas para realizao desta pesquisa, ao ser questionado do
motivo pelo qual no havia um cdigo de tica documentado o diretor percebeu esta
lacuna, pois no havia nenhum motivo, a no ser a dedicao a esse ponto
especfico, e prontificou-se a elabor-lo.
O Manual de Integrao Bosch explica detalhes sobre a empresa e seus
produtos, procedimentos de segurana internos para preveno de acidentes, uso
de equipamentos de proteo individuais e casos de crises, como incndio e outros
riscos. Constam ainda aspectos tcnicos como layout e siglas utilizadas na empresa.
Os benefcios oferecidos pela empresa ao trabalhador esto tambm includos e
explicados neste manual. Na METAPAR a integrao do novo funcionrio acontece
atravs do Treinamento Bsico Operacional - TBO, onde ele faz o primeiro
contato com os "direitos e deveres" da empresa e dos funcionrios, conhece as
normas de segurana, apresentado aos colegas e ao funcionamento de cada
departamento da METAPAR.

um programa que valoriza o empregado, o seu

trabalho e auxilia a adaptao do novo funcionrio cultura e s normas da


empresa. Foi adaptado da empresa Bosch, observando a diferena de tamanho e de
cultura organizacional entre elas, caracterizando a reproduo dos valores

95

socialmente responsveis na cadeia produtiva. um programa que demonstra a


preocupao com o bem-estar e com a integrao do indivduo ao novo ambiente de
trabalho e s novas pessoas com as quais ir se relacionar, possibilitando que o
funcionrio esteja mais seguro na fase de adaptao. Como o projeto teve incio em
2001, todas as pessoas que j estavam empregadas na METAPAR esto
participando desse programa de integrao, em turmas compostas de funcionrios
de diferentes setores: o treinamento tem carga horria de 10 horas distribudas em 1
semana, quando cada setor expe sua funo na empresa, seu dia-a-dia e
apresenta as pessoas que o compe.
Nem a Bosch nem a METAPAR tm comit ou conselho especfico de
gesto tica, o que no pode ser traduzido como pouca importncia dada a esta
questo. No caso da Bosch as questes ticas esto sempre includas nas
pesquisas de clima organizacional, demonstrando maturidade empresarial e a
incorporao do fator tico no funcionamento da empresa. Essas pesquisas
demonstram que os funcionrios tm viso da empresa como "certinha" e que suas
aes, atitudes e funcionamento no apenas esto dentro da legalidade como
ultrapassam essa expectativa, caracterizando o terceiro e mais avanado estgio de
responsabilidade social. A incorporao da cultura socialmente responsvel
(aspectos econmicos, ambientais, sociais e ticos) na estratgia, nas decises e no
dia-a-dia da empresa est clara para dirigentes e funcionrios.
A nova diretoria, assim que tomou posse ao final de 1998, sentiu
necessidade de obter maiores informaes sobre a empresa. Realizou ento uma
pesquisa de clima organizacional englobando aspectos ticos. O resultado foi muito
ruim, os funcionrios estavam inseguros - os salrios atrasavam freqentemente estavam desmotivados e desgastados, alm de no sentirem apoio da direo para
soluo dos problemas da produo e muito menos dos seus problemas e
interesses pessoais. As informaes a respeito da situao da empresa chegavam

96

aos funcionrios atravs de boatos, nunca havia uma posio clara e nenhuma
informao era prestada diretamente da direo ou oficialmente atravs do
responsvel pelo setor.
Na realizao do presente estudo, no final do ano 2001, foi aplicado um
questionrio a todos os funcionrios METAPAR englobando, entre outras, questes
ticas e de clima organizacional. O resultado foi surpreendente: a nova diretoria,
com o novo processo de gesto, transformou completamente o contexto da empresa
em trs anos de trabalho, resultado da busca de comprometimento entre a
organizao e os funcionrios. A prpria incluso de fatores ticos, de valores e de
clima organizacional na primeira pesquisa em 1998, demonstra a valorizao desses
aspectos pela direo, antes inexistente. Conforme o resultado do questionrio no
anexo 4, pergunta nO 24, 59% dos funcionrios (soma de todos os setores) tm
orgulho de trabalhar na empresa e se orgulha dela perante os amigos e famlia, e
mais 38% gosta muito de trabalhar na METAPAR. Pela tabulao das respostas da
pergunta no. 14, 89% sentem-se "todos no mesmo barco", esse sentimento de
equipe trabalhando em conjunto foi resultado do rduo trabalho, iniciando pela
diretoria, nos ltimos trs anos objetivando a incorporao da cultura de times na
empresa. Esse comprometimento fundamental para atingir grau elevado de
responsabilidade social, segundo a AA 1000. Os funcionrios sentem-se integrados,
participando das operaes e contribuindo para o resultado da empresa. Conforme
referencial terico desta pesquisa, a AA 1000 recomenda processos para que a
empresa atinja exatamente esse nvel de participao dos funcionrios, que a
METAPAR atingiu. No quadro 4 do captulo 2 esto as caractersticas necessrias
aos lderes empresariais para que seja possvel transformar uma cultura de
individualismo e clima de insegurana e desinteresse, em uma cultura de equipe
integrada trabalhando para um mesmo objetivo, onde as pessoas esto conscientes
da importncia de seu papel e de sua participao no processo e, em conseqncia

97

disso, estejam motivadas e realizadas. Os dirigentes da METAPAR possuem essas


caractersticas, sua conduta e a de seus funcionrios direcionam a empresa para
melhorias neste processo de participao, integrao e satisfao.
As entrevistas realizadas reforam essas informaes. Muitos funcionrios
que trabalham na empresa h mais de quatro anos, que participaram de toda a
transformao da cultura e do modelo de gesto, relatam o mesmo fato: "Hoje a
METAPAR outra empresa". Conforme tabulao do questionrio anexo, 88% dos
funcionrios afirmam que a empresa est melhor ou muito melhor que h trs anos.
Os canais de comunicao, antes destrudos, implantados pela nova direo h trs
anos, trouxeram segurana aos funcionrios. Relatam que agora sabem para onde
caminha a empresa, seus objetivos, so participados dos problemas do seu setor
onde so convidados a participar das solues e propor mudanas, tm informaes
da situao financeira da empresa, os salrios so pagos rigorosamente em dia,
existe

plano

de

carreira,

enfim,

os

funcionrios

percebem

claramente

transformao da empresa e seus benefcios.

4.2.2 Representao Sindical


No aspecto da representao do trabalhador atravs das entidades
sindicais, a Bosch est ligada ao sindicato dos trabalhadores metalrgicos, em
Curitiba, e ao sindicato de metal mecnica patronal. Longe de prejudicar a empresa
ou seu desempenho, esto ligados Fora Sindical mais por gesto pelos
resultados que por ideais.

O sindicato tem uma forte funo assistencial. H

liberdade para representao sindical no local de trabalho, para associaes e


negociaes coletivas.

Mais de 80% dos trabalhadores so sindicalizados.

Oficialmente h 10 diretores sindicais na empresa, aos quais a empresa fornece

98

informaes sobre as condies de trabalho e mesmo dados financeiros e objetivos


estratgicos quando estes afetam os trabalhadores.
A relao entre a empresa Bosch e o Sindicato dos Trabalhadores estvel
e slida, fato que no propicia movimentos de protesto como greves ou outras
reivindicaes. Ao contrrio, o comprometimento existente nessa relao permite
detectar e resolver as diferenas em parceria, antes que se chegue a esse extremo.
claro que eventualmente podem ocorrer, conforme dito pela direo da empresa,

mas nos ltimos trs anos, desde a instalao das montadoras em Curitiba, o outro
sindicato patronal - SINFAVEA - teve greve geral das fbricas todos os anos. A
Bosch foi a nica empresa que no enfrentou paralisaes, todos os seus 3.500
funcionrios compareceram ao trabalho e realizaram suas funes em clima de
normalidade.

sindicato patronal realiza reunies peridicas com o sindicato dos

trabalhadores. As negociaes so feitas a princpio entre os sindicatos, caso no


haja acordo as empresas partem para negociaes separadamente. Sendo a Bosch
a maior empresa do sindicato patronal, ela participa ativamente do planejamento da
estratgia de negociao da categoria atravs do diretor.

o relacionamento entre a METAPAR e o Sindicato dos Trabalhadores vem


evoluindo. J foi menos representativo, pois o sindicato era menos atuante que o
Sindicato dos Trabalhadores da Bosch. H alguns anos, em determinados assuntos
a serem negociados, os funcionrios e a direo da METAPAR chegaram a um
acordo entre eles, o sindicato no teve a articulao que se esperava dele. Essa
questo acabou gerando pequenos desgastes no relacionamento entre sindicato,
empresa e trabalhadores, dificultando as negociaes quando deveria facilita-Ias.
Algumas reunies foram realizadas para discutir esse assunto e o relacionamento
entre eles evoluiu gradativamente. H um ano pode-se dizer que existe harmonia

99

entre estes stakeholders, tanto que a negociao do primeiro programa de lucros e


resultados, em 2002 foi positiva. No h muita liderana sindical no cho de fbrica,
h apenas dois dirigentes. As lideranas mais fortes do cho de fbrica da
METAPAR so as informais.

4.2.3 Transparncia de Informaes e Gesto Participativa


H trs anos os funcionrios da METAPAR no tinham qualquer acesso a
dados financeiros ou objetivos estratgicos da empresa, mesmo que fossem
afetados por eles. Desde o incio da nova gesto essas informaes passaram a ser
divulgadas abertamente, em um processo gradual atravs dos representantes, e
demonstradas ao sindicato nas reunies para negociao. Nas fases de implantao
e adaptao a essa poltica de transparncia geraram-se conflitos, problemas e
inseguranas. No entanto, a imagem dos dirigentes junto aos trabalhadores fez a
diferena, reforando o referencial terico deste trabalho 14, que ressalta a
necessidade dos dirigentes possurem determinadas caractersticas para transformar
os valores e a cultura empresarial elevando o estgio de responsabilidade social da
empresa. So elas: confiana, autocontrole, empatia, eqidade e veracidade. Pouco
a pouco os diretores da METAPAR, cujo comportamento converge para o citado,
reverteram a situao inicial de implantao da poltica de transparncia e, ao final
de 2001, colheram timos resultados. Em vrios momentos os funcionrios,
respondendo s entrevistas, relatavam informaes sobre o comportamento dos
dirigentes atuais, como: "Se o sr. Alfa 15 falou, a gente pode esperar que vai
acontecer mesmo", fator que refora a segurana especialmente quando comparado
antiga direo quando os funcionrios s tinham informaes atravs de boatos.
Outro comentrio comum foi: "A casa podia estar caindo que o sr. Alfa mantinha a
14

15

Quadro 4, p.40.
Diretor Geral da METAPAR.

100

calma e procurava resolver o problema sem descontar na gente", em referncia aos


enormes problemas iniciais que a nova direo assumiu como problemas de
produo, reclamao de clientes, problemas com fornecedores, entre outros,
declaraes que reforam o autocontrole e a confiana depositada na direo. Outro
fator importante, vrias vezes citado nas entrevistas reforando as caractersticas
dos dirigentes da METAPAR, a empatia da direo, conquistada pelo tratamento
pessoal destinado aos funcionrios e a acessibilidade para trazer assuntos de
qualquer natureza para discusso.
A Gesto Participativa fundamental para o bom relacionamento entre
organizao e trabalhadores e para que o desempenho de ambos acompanhe o
processo de melhoria contnua. O comprometimento entre esses stakeholders e a
empresa fortalecido atravs dessa prtica de gesto. Para viabilizar esse modelo,
a Bosch possui programas de estmulo e recompensa para sugestes de melhoria
dos processos internos. Analisando todos esses programas percebe-se claramente a
importncia da comunicao entre os stakeholders e a organizao para possibilitar
a gesto participativa e chegar ao comprometimento mtuo. Sem comunicao
clara, transparente e constante, no h como obter resultados positivos nesse
processo.
Na Bosch o investimento em treinamento prioritrio e contnuo em todos os
nveis de cargo. A preparao do corpo gerencial base de sustentao para que se
atinja os resultados esperados. O processo de experimentao tambm
caracterstica da empresa, ou seja, criar e desenvolver competncias internas que
resultem em melhorias e aperfeioamento.
O processo de comunicao caracterstica fundamental para oferecer
coerncia e transparncia nas informaes com fcil acesso e entendimento, alm
de possibilitar a gesto participativa atravs desses canais de comunicao. A
criao do programa de sugesto de melhorias chega a mais de 1,3 sugestes por

101

funcionrios/ano. Grupos de trabalho se renem com freqncia para resoluo de


problemas e aes de melhoria contnua. Reunies informais da superviso com
suas equipes (funcionrios com a superviso) e abertura de canais de comunicao
para ouvir as sugestes e crticas dos colaboradores (Programa Cafezinho), so
outras medidas para ampliar os canais de comunicao.
O Programa Cafezinho e o Programa de Sugestes CLlC so veculos
que possibilitam a comunicao e a integrao entre a alta administrao e os
empregados, e sua conseqente participao na gesto da empresa. O Programa
Cafezinho uma reunio realizada entre gerentes e colaboradores de diversas
reas para melhorar a comunicao interna em todos os nveis e direes, para
integrar os colaboradores e gerentes, para melhorar o clima da organizao e para
possibilitar a participao dos funcionrios na gesto da Bosch. J foram realizados
326 cafezinhos com a participao de 2.300 colaboradores. O Programa de
Sugestes CLlC surgiu em 1993 para possibilitar a apresentao de solues ou
modificaes nos processos produtivos da empresa. Para que resulte em real
participao na gesto, no basta que o funcionrio apresente uma idia, mas sim
um projeto concreto, com etapas de implantao definidas e possveis resultados
previstos. Em mdia so apresentadas 6.000 sugestes ao ano, das quais 2.000 so
aprovadas e implantadas. Da economia gerada por essas melhorias, os funcionrios
recebem um percentual em prmio. Tanto o reconhecimento e divulgao da
melhoria

implantada,

como

o prmio em

dinheiro,

trazem

satisfao aos

funcionrios, alm da realizao profissional e pessoal pela oportunidade de


participao na gesto e reconhecimento de sua dedicao.
Todas as polticas de RH so negociadas com um comit de RH (gerentes).
Esse compartilhamento de conhecimento permite que a empresa aprenda e que se
desenvolvam competncias internas, como por exemplo, o sistema de rodzio de
operrios nas mquinas a cada perodo. Nesse sistema de rodzio cada grupo de

102

funcionrios divididos por funes passa a exercer outra funo, periodicamente,


trabalhando em outro tipo de mquina. Os funcionrios aprendem vrias funes,
desenvolvendo-se profissionalmente, conseguem visualizar o processo produtivo de
forma mais abrangente de forma a perceber o todo da operao, alm de fazer um
trabalho diferente a cada perodo, livrando-se da rotina diria que muitos processos
fabris podem representar.
H grande comprometimento com a melhoria contnua nos quesitos da
responsabilidade social, evidenciados tambm pelos programas acima descritos,
com documentao e comunicao -

publicaes internas - para todos os

funcionrios de todos os nveis. Periodicamente a alta administrao analisa


criticamente a adequao, a aplicabilidade e a eficincia desses canais de
comunicao que funcionam como mecanismos de conhecimento dos impactos das
aes da empresa nos funcionrios. Todos os programas so monitorados e
avaliados regularmente. Em casos de desvirtuarem-se os objetivos originais, como j
aconteceu com o Programa Cafezinho, a empresa juntamente com os trabalhadores
procura resgatar o objetivo original.
A cultura Bosch difunde a idia de que a melhoria um processo integrado
tanto do ponto de vista tcnico quanto na qualidade de vida e no exerccio da
cidadania. Filosofia convergente com MELO NETO & FROES 16 , autor que compe o
referencial terico desse estudo. A qualidade e a participao devem estar
presentes em todas as dimenses de atuao do ser humano: profissionalmente,
pessoalmente e como cidado. Toda essa filosofia da Bosch, bem como os
programas j citados, so apresentados nas reunies com os fornecedores e
clientes, incentivando e apoiando a implantao dos mesmos nas empresas da
cadeia produtiva. Dessa forma, a Bosch estende os processos de melhoria contnua
e a gesto participativa sua cadeia produtiva. Na medida em que apoia e fornece

16

Cidadania como base da responsabilidade social.

103

suporte direto na implantao dos projetos nas empresas da cadeia produtiva,


possibilita a reproduo dos seus valores nos seus parceiros de negcios, como no
caso da METAPAR.
A nova direo da METAPAR no teve condies de implantar a gesto
participativa logo no incio de sua administrao ao final de 1998, apesar da
transparncia que caracterizou a nova gesto desde o primeiro estgio. Essa
dificuldade deveu-se situao de desgaste em que se encontrava a empresa, o
clima era de descrdito, insegurana, falta de motivao e desinteresse por qualquer
possibilidade de mudana daquele contexto. A primeira tarefa da nova direo foi
reestruturar os canais de comunicao que estavam completamente destrudos. A
antiga direo e os coordenadores a elas subordinados estavam completamente
desacreditados

devido

administrao

desorganizada,

paternalista

e,

principalmente, ineficiente. O restabelecimento dos editais informativos em toda


fbrica foi a primeira providncia, seguida da retomada de reunies entre gerncia,
direo e coordenao para apresentar o sistema organizado de gesto, incluindo
programa de metas e recompensas a ser implantado pela METAPAR. Esse sistema
de editais foi incorporado da Bosch, que utiliza esse sistema como base de
informaes a seus funcionrios (metas, desempenho, processos de segurana,
entre muitos outros). A partir do momento em que os editais refletiam a poltica
transparente da METAPAR, passaram a ser um forte veculo de comunicao. As
reunies melhoraram o entendimento entre os coordenadores e a gerncia
traduzindo-se em maior eficincia na resoluo dos pequenos problemas do dia-adia e no processo de tomada de decises. Atualmente 90% dos funcionrios
concordam e acham justo o sistema de avaliao e premiao por desempenho,
sistema possibilitado pela informao peridica, clara e transparente, das metas e do
desempenho de cada setor atravs dos editais por toda fbrica, sem distino de
nveis hierrquicos.

104

Nesse estgio muito claro o resultado positivo dos processos propostos


pela AA 1000, conforme quadro 10 do referencial terico desse trabalho, para a
responsabilidade social, aplicados na METAPAR a partir de dezembro de 1998.
Apenas com o alinhamento de valores e com a comunicao recproca, o clima
organizacional mudou devido a motivao dos funcionrios frente possibilidade de
melhoria na empresa. Grande parte dos problemas estava detectado, divulgado e
em aberto para discusso e soluo. O clima organizacional transformou-se. Hoje os
funcionrios encontram-se motivados, seguros, unidos e dispostos a contribuir para
os bons resultados da empresa, pois tm a certeza de que sero reconhecidos e
recompensados. Alm dos dados j citados a respeito do orgulho de trabalhar na
METAPAR, o questionrio aplicado revelou outras informaes importantes que
respaldam essa mudana: 86% afirmam que os canais de comunicao abertos pela
direo melhorou o clima e o trabalho na empresa, enquanto 6% afirmam que no
tem acesso a essa participao.
Na implantao do plano de metas e recompensas pela nova direo, o
primeiro plano foi apresentado pela METAPAR pronto e definido, sem a participao
dos funcionrios. A partir do segundo ano (2000), quando a empresa j estava com
os canais de comunicao mais organizados e os funcionrios tinham acesso e
compreenso das metas e do desempenho da empresa, esse plano foi negociado
com o sindicato. No houve participao direta da coordenao da METAPAR, mas
tiveram participao indireta, em ambiente democrtico, contribuindo com idias
para outros processos que tinham influncia na elaborao do plano de metas e de
recompensas. Esse processo de participao gradativa foi fundamental para iniciar
essa cultura e criar fortes representantes informais na empresa. Para 2002 a
empresa, que j est mais organizada, a cultura de transparncia est consolidada
e, portanto, est formando comits de representantes dos funcionrios para fixar
metas e recompensas em conjunto. Enfim, a METAPAR est pronta para a gesto

105

participativa em todos os estgios, inclusive na fixao de metas e no programa de


participao nos resultados.
Pode-se depreender dessa anlise, que a METAPAR, reproduzindo a cultura
socialmente responsvel da Bosch, atravs do novo modelo de gesto, cresceu
muito na primeira fase do desenvolvimento de sua responsabilidade social, que
responsabilidade interna, voltada aos funcionrios, conforme quadro 6, elaborado
por MELO & NETO. A participao da direo e suas caractersticas ticas e
culturais foram fundamentais. Nesse estgio as reunies continuam sendo forte
canal de comunicao, so freqentes e produtivas. A direo no participa mais de
todas elas, apenas das que tratam de assuntos de maior responsabilidade para
tomada de deciso, no h essa necessidade devido ao amadurecimento da equipe,
que atualmente tem maior autonomia para decises. A comunicao com a alta
direo agora obedece a hierarquia, sem bloqueio do acesso.
Todas as leis de horrio de trabalho so cumpridas na Bosch. O trabalho
extra, acima de 48horas semanais no excede as 12 horas semanais permitidas em
lei e realizado eventualmente nos casos de pedidos muito grandes ou de falhas na
programao normal. A remunerao est em conformidade com a lei, sendo mais
alta para as horas extras e est acima da mdia de mercado. A mdia da empresa
de 5% de hora extra, derivados de problemas com fornecedores ou de logstica que
atrapalham o planejamento.
A METAPAR, da mesma forma que a Bosch, cumpre todos os requisitos
legais - horrio de trabalho, horas extras, reajustes salariais, e outros.
Outro ponto importante, enfatizado por todos os autores e prticos da
responsabilidade social, a poltica de participao nos resultados. Na Bosch ela
negociada entre os sindicatos e, muitas vezes, diretamente entre a organizao e os
representantes dos trabalhadores. distribuda uma vez ao ano aos funcionrios. As

106

pesquisas de mercado realizadas anualmente demonstram que os salrios pagos,


benefcios e a participao nos resultados no s satisfazem os padres da indstria
e atendem as necessidades dos trabalhadores, como esto acima da mdia
oferecida pelo mercado. Essa remunerao e benefcios diferenciados so resultado
de muitos anos de melhoria contnua e de incorporao da cultura socialmente
responsvel, comeando por seu fundador Robert Bosch, h mais de um sculo. Na
Bosch os funcionrios so stakeholders da maior importncia e merecem prioridade.
Nos nveis operacionais, conforme a legislao, uma parte da remunerao
deve ser fixa. A Bosch proporciona um programa de participao nos resultados que
somado ao fixo. O desempenho e a premiao so mensurados por indicadores
coletivos, como qualidade, absentesmo, nmero de acidentes, eficincia entre
outros aspectos avaliados. Nos nveis de superviso h remunerao fixa mais
poltica de recebimento de bnus. Os nveis de chefia, alm da remunerao fixa
recebem

salrio varivel

mensurados e acumulados atravs de diferentes

avaliaes, por desempenho individual e coletivo, existindo um teto que no ano 2000
foi de cinco salrios.
Quando a METAPAR sentiu necessidade de implantar polticas como estas,
percebeu que, enquanto na Bosch elas j estavam consolidadas, ela ainda tinha
todos os estgios a desenvolver. Espelhou-se na Bosch mais uma vez, adaptando
seus programas para fixar seu prprio plano de lucros e participaes. Conforme j
foi descrito, o primeiro plano de participao nos resultados foi elaborado e
apresentado pela, ento,

nova direo. Gradativamente a participao dos

funcionrios foi aumentando at que, em 2002, o plano foi negociado em conjunto.


Outros aspectos desse plano tambm foram sendo aperfeioados nesse perodo.
At 2001 os resultados e as metas foram coletivos. Para 2002 h projetos para
premiar coordenadores individualmente e para avaliar o desempenho e distribuir a
premiao por clulas de trabalho. De acordo com o questionrio anexo, quase 90%

107

dos funcionrios concordam com o novo sistema de avaliao e premiao, por


clulas. Pouco a pouco a cultura Bosch, empresa socialmente responsvel vai sendo
incorporada na METAPAR, empresa fornecedora que faz parte da cadeia produtiva.
A PLR - Participao nos Lucros e Resultados da METAPAR paga uma
vez ao ano aos funcionrios representando uma bonificao. O absentesmo faz
parte da PLR e medido individualmente. Existem outras metas que so coletivas,
como volume de produo de peas sem defeito por hora trabalhada, reduo do
ndice de refugo, produtividade entre outras, que, de acordo com uma escala
relacionando desempenho e premiao, se estabelece valores mnimos e mximos a
serem pagos e metas mnimas para recebimento.
Por se tratarem de empresas de capital fechado, a Bosch (fundao) e a
METAPAR no tm programas de estmulo para participao dos empregados na
participao acionria.

4.2.4 Futuro das Crianas e Respeito ao Indivduo


Ambas empresas, Bosch e METAPAR, respeitam a idade definida pela
legislao em vigor, assim como todas as empresas da cadeia produtiva da Bosch,
que so por ela auditadas. A Bosch mantm programa de aprendizagem para jovens
entre 14 e 16 anos: na rea tcnica h os aprendizes do SENAI, na rea
administrativa h um programa do Menor Aprendiz. A METAPAR, incorporando a
cultura Bosch tambm nesse sentido, treina quatro colaboradores do SENAI e dois
estagirios de engenharia mecnica. Eles desenvolvem atividades de apoio para
obter conhecimento da parte prtica das suas futuras profisses. Alguns estagirios,
como foi o caso do setor de pessoal, j tiveram oportunidade de efetivao na
METAPAR. O treinamento dos funcionrios oferecido internamente ou pago pela
METAPAR nos casos de cursos externos para desenvolver a funo exercida na

108

empresa. Estimula outros treinamentos adicionais como a volta aos estudos e,


apesar de no ter um sistema de financiamento, fornece outras oportunidades para
realizao dos mesmos como dispensa de horrio de expediente ou outras
necessidades.
Preocupada com a integrao e com a qualidade de vida dos funcionrios e
dependentes, conforme princpios da responsabilidade social que norteiam a Bosch,
a empresa desenvolve projetos internos de integrao e apoio aos filhos de
funcionrios: atividades recreativas e esportivas na Associao de Funcionrios e no
Clube Bosch. Ainda com o pensamento de privilegiar o funcionrio, para implantar o
grande programa social realizado pela Bosch na comunidade - Pea por Pea 17 - foi
escolhida uma comunidade local onde h grande nmero de famlias de
funcionrios. Nesse aspecto a Bosch tambm atinge o nvel mximo da classificao
de empresa responsvel, ultrapassando em muito o definido pela legislao e atinge
o nvel ideal de aspirao tica.
Como a disseminao da nova cultura de responsabilidade social na cadeia
produtiva um processo lento de conscientizao progressiva, a METAPAR, que
iniciou esse processo h apenas trs anos, ainda no chegou nessa fase. O que a
empresa j proporciona o fornecimento de material escolar para os filhos, esposas
e para os prprios funcionrios que estiverem estudando ou quiserem voltar a
estudar, atitude muito bem vista e reconhecida pelos trabalhadores. A empresa
admite o pouco envolvimento e a pouca integrao em relao aos familiares dos
funcionrios. Informao colhidas pelo questionrio aplicado na totalidade dos
funcionrios da empresa, 12% acham que a empresa d pouca ateno aos
familiares dos funcionrios mas est melhorando; 51 % gostariam de mais ateno
da empresa aos seus familiares; e apenas 30% afirmam que a ateno da empresa
aos seus familiares suficiente - os outros 7% esto em outras categorias. Essa a
17 Amplo programa sistematizado realizado pela Bosch na comunidade local, Vila Verde, para
desenvolvimento da cidadania e melhoria da qualidade de vida da populao local.

109

prxima etapa do longo processo da incorporao da responsabilidade social interna


na METAPAR, sendo uma das prioridades para 2002.
A Bosch, reconhecidamente responsvel socialmente, apia projetos em
benefcio da criana e do adolescente na comunidade, fortalecendo sua posio de
empresa cidad. Reformou e ampliou a marcenaria da APAE e possibilitou um
projeto sustentvel, pois essa instituio fornece embalagens para a Bosch
regularmente. Implantaram terapia ocupacional e trabalho com carteira assinada
pela Bosch, contribuindo para que essas pessoas tenham sua aposentadoria no
futuro. Ainda em auxlio aos adolescentes, realiza a Brigada de Primeiros Socorros:
todo ano as crianas das sextas sries das escolas, participam do programa onde
tm direito a diploma e formatura.
Com a inteno de divulgar a importncia da escola e apoiar as crianas
para que freqentem e permaneam na escola at a idade mnima, a Bosch faz
trabalho de base na comunidade. Profissionais da Bosch vo at as escolas para
explicar o valor do aprendizado, muitas vezes servindo de exemplo atravs da
prpria histria de vida. A evaso escolar era de 35 a 40% na comunidade, as
crianas deixavam de freqentar as aulas para trabalhar. Depois desse trabalho, o
resultado foi a abertura de mais 380 vagas e ainda h 200 alunos na lista de espera
das escolas da comunidade.
A METAPAR se encontra em fase de incorporao das prticas de
responsabilidade social interna, portanto, apesar de estar bastante adiantada nesta
primeira fase, no o momento para qualquer ao voltada para a comunidade
\,

local, o que demonstra a coerncia da empresa. Melo Neto e Froes, no referencial


terico deste trabalho, descreve a grande importncia da empresa em primeiro fazer
o "dever de casa" beneficiando e melhorando as condies de vida e de trabalho dos
prprios funcionrios e familiares, para depois estender benefcios comunidade.
Qualquer outra atitude seria incoerente, ou mesmo demaggica. No entanto, a

110

pesquisa realizada na empresa ao final de 2001 mostrou que 24% dos funcionrios
gostariam que a empresa onde trabalham tivesse boa imagem perante a
comunidade; outros 67% gostariam que a empresa fosse reconhecida por ter
atuao social na comunidade e, mais que isso, esto dispostos a contribuir para
que isso acontea. Dessas informaes depreende-se que a METAPAR realizou um
grande trabalho de conscientizao e de desenvolvimento da cidadania de seus
funcionrios, pois uma situao inicial de desinteresse pelos prprios colegas de
trabalho transformou-se, em trs anos, em disposio de auxiliar at a comunidade
carente. Todo esse processo foi possibilitado pelas caractersticas da nova direo e
teve suporte e incentivo da Bosch, para que a METAPAR reproduzisse sua cultura
socialmente responsvel.
A Bosch est credenciada para uso do selo "Empresa Amiga da Criana" da
Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana. Alm das aes de conscientizao
externas, como no caso da importncia da escola na comunidade, existem aes de
conscientizao interna para funcionrios em relao aos seus filhos. Muitas vezes
mantm o funcionrio e o auxilia em casos de sade, quando outras empresas na
mesma situao demitiriam o trabalhador. A Bosch conserva o trabalhador mesmo
que os indicadores Bosch de eficincia sejam prejudicados pelas dificuldades do
funcionrio em assumir determinados tipos ou ritmo de trabalho.

4.2.5 Valorizao da Diversidade/Discriminao


Pelos exemplos acima e muitos outros relatados durante as pesquisas,
evidente que no existe discriminao em relao raa, classe social, religio,
sexo, associao a sindicato ou deficincia em ambas empresas analisadas.
Inclusive h normas escritas proibindo discriminaes na Bosch. Assim como na

111

Bosch todos os clientes e funcionrios da METAPAR tm liberdade para exercer as


prticas relativas religio, nacionalidade e associao sindical.
Apesar do histrico de poucas mulheres nessa rea de atuao, que
comea pela baixa oferta de trabalho feminino percebida no momento da
contratao, h 10% de mulheres nos quadros de funcionrios da Bosch, com
salrios exatamente iguais aos dos homens na mesma funo. Na METAPAR,
depois da nova administrao mulheres passaram a ser contratadas e hoje
compem 8% do quadro de funcionrios. Dos 70 chefes da Bosch h uma mulher.
H gerentes e supervisores negros com salrios iguais a todos os outros que
exercem a mesma funo. Ambas empresas reconhecem que h como melhorar a
diversidade contratando mais mulheres, mesmo que a oferta de mo de obra
feminina na contratao historicamente seja infinitas vezes menor que a masculina.
Mais uma vez percebe-se a presena da cultura Bosch disseminada na cadeia
produtiva.
Na questo de idade do funcionrio, normalmente ponto delicado quando se
fala em contratao em qualquer empresa, a METAPAR, mais uma vez por
influencia da cultura Bosch, contratou vrios funcionrios acima de 45 anos atualmente 8% do quadro total de funcionrios - que acabaram trazendo um
equilbrio entre a experincia dos mais velhos e a disposio e a busca por
mudanas dos mais jovens.

4.2.6 Respeito ao Trabalhador nas Demisses


A Bosch evita demisses ao mximo. Quando inevitvel realiza consultas
e anlises tcnica, social e mdica antes da demisso para orientar prioridades. Nos
casos de maior nmero de demisses ofereceu-se programas de demisso

112

voluntria incentivada, mas isso no acontece h quatro anos. Quando o funcionrio


deixa a empresa e precisa da assistncia mdica esta tem seu prazo estendido.
A

partir

do

cargo

de

chefia

Bosch

oferece

plano

de

recolocao/capacitao para todos os demitidos - outplacement. Para cargos


abaixo da chefia h encaminhamento automtico para recolocao. realizado
trabalho junto a outras empresas para recolocar os demitidos por conteno de
despesas pela Bosch. De janeiro a abril de 2000, foram demitidos 70 funcionrios
dos quais mais de 50% foram recolocados por esse processo.
Incorporando e reproduzindo os padres da Bosch, a METAPAR tambm
utiliza indicadores socioeconmicos para orientar prioridades ao realizar demisses,
desde que o motivo do desligamento no seja tcnico. Atualmente a fbrica est
bastante organizada e ajustada e a rotatividade gira em torno de 2%.

4.2.7 Respeito ao Trabalhador na Segurana no Trabalho e no Desenvolvimento


Profissional
A

Bosch

mantm

programas

de

capacitao

contnua

para

seus

funcionrios, como o POKA YOKE 18 . Esse programa tem como objetivo diminuir as
falhas humanas no trabalho atravs da eliminao das tarefas repetitivas ao encargo
do trabalhador. O sistema libera a mente do trabalhador destas tarefas repetitivas e
elimina sentimentos de frustrao e de culpa pelo erro. Pequenos ajustes como a
mquina ascender uma lmpada vermelha quando a folga da pea no estiver
correta, indicando o erro ao trabalhador, possibilitar que ele trabalhe sem ter que
verificar folga por folga de cada pea que fabrica. Esses processos, alm de
melhorar o trabalho do funcionrio e reduzir erros, ajuda a envolver o trabalhador no

18 Programa desenvolvido por Shiengo Shingo, engenheiro industrial japons, para diminuir as tarefas
repetitivas ao encargo do trabalhador.

113

processo e no apenas culp-lo pelo erro tcnico, causado por fadiga ou sobrecarga
da memria por repetio de tarefas.
Atualmente existe a proposio da realizao de cursos profissionalizantes
para filhos de funcionrios, reforando a linha de responsabilidade social interna da
empresa, ou seja, estendendo famlia dos seus empregados benefcios que
melhoraro a capacitao e por conseqncia a empregabilidade dos participantes,
sem qualquer retorno financeiro obrigatrio empresa Bosch.
Existe intercmbio com universidades e centro de pesquisa, muitas vezes
contratando os estagirios. Incentivando os estudos desenvolve temas de psgraduao e mestrado com projetos especficos Bosch, com participao da
empresa nos custos que variam conforme a situao do funcionrio. A Bosch
proporciona, ainda, um Programa Treinee de 24 meses e, ao final do programa, o
percentual de contratao tem se mantido em aproximadamente 40%.
Treinamentos tcnicos tm sido uma constante na METAPAR desde que a
nova direo assumiu. Depois de trs anos da implantao do plano de cargos e
salrios, a empresa propicia ainda todo treinamento tcnico para as promoes e,
como nvel de escolaridade tambm critrio para as promoes, estimula a volta
aos estudos com flexibilizao do horrio de trabalho.
Atravs do grupo de voluntrios da Bosch, promove-se treinamento contnuo
para entendimento das normas de responsabilidade social

para todos os

funcionrios. Nesse aspecto a empresa ultrapassa em muito a sua parcela de


responsabilidade prevista em lei. A participao dos funcionrios crescente
demonstrando a cultura da empresa e a preocupao em conscientizar seus
stakeholders da necessidade de assumir esse papel de cidado. O grupo de
voluntrios da Bosch cresceu muito, reflexo da conscincia da cidadania de seus

114

funcionrios, em 2001 fundaram uma ONG para aprimorar o seu trabalho. A Bosch
continua apoiando e incentivando de todas as formas.
Avaliando a responsabilidade interna no aspecto educativo, a Bosch j
erradicou o analfabetismo atravs de programas de educao bsica. Mais de 1.000
funcionrios em sete anos j terminaram esses cursos, que no so mais
necessrios. A partir do ano 2000 acontece a implantao de Ensino Mdio.
Tratando-se do respeito ao indivduo traduzidos em cuidado com sade,
segurana e condies de trabalho, existem manuais para consulta distribudos a
cada funcionrio e treinamentos peridicos realizados pela empresa para todos os
funcionrios. Alm de cumprir todas as normas da legislao a Bosch ainda promove
elementos adicionais de segurana, proteo e assistncia aos seus funcionrios. O
Servio Especializado em Segurana e Medicina no Trabalho - SESMET - conta
com seis tcnicos de segurana, um engenheiro de segurana, dois mdicos, uma
enfermeira e um auxiliar. A empresa acredita que esse um ponto muito importante,
por isso tem um representante na alta administrao, responsvel pela sade e
segurana dos funcionrios. A diretoria realiza uma anlise crtica a cada 30 dias de
maneira desvinculada do RH para no correr o risco de haver distores.
Para proporcionar ambiente seguro e saudvel com medidas adequadas
para minimizar os perigos de acidentes e danos a sade existe a CIPA - composta
por 38 pessoas (ativos e suplentes). Todo ano a Bosch faz a "Semana Interna de
Preveno de Acidentes" e a "Semana da Sade" como treinamento regular para
todos os funcionrios.
A SESMET e a CIPA so dimensionadas pelo grau de risco da empresa
aliado ao nmero de funcionrios. O grau de risco das empresas varia de um a
cinco, a Bosch foi classificada como grau trs em decorrncia das mquinas
operatrizes utilizadas, do tratamento trmico includo no processo produtivo e
galvanoplastia. Para definir em que grau a empresa se encontra avaliam-se os riscos

115

fsicos - rudos, iluminao, movimentao nas mquinas entre outros - e os riscos


qumicos - produtos.
Mais uma vez a Bosch estendeu essas prticas sua cadeia produtiva, no
s METAPAR, mas a todos os seus fornecedores. Atualmente a METAPAR
tambm tem um representante na alta administrao responsvel pela sade e pela
segurana dos funcionrios. Existe ainda um tcnico responsvel e a SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho - est completamente
implantada e traz resultados mais positivos a cada ano devido aos processos de
melhoria dessa rea. Profissionais da Bosch apoiaram e auxiliaram a implantao e
o treinamento dessas prticas na METAPAR. Como j era esperado, houve muita
resistncia dos funcionrios na implantao das medidas de segurana, mas aos
poucos foram sendo conscientizados e hoje em dia essas normas so entendidas
como cuidados da empresa com o seu pessoal. Os prprios funcionrios cobram uns
dos outros a utilizao dos critrios e equipamentos de segurana dentro da fbrica,
todos fazem questo de participar das atividades da SIPAT. O comportamento
socialmente responsvel reproduzidos na METAPAR, disseminados pela Bosch,
transformou o padro de segurana dos trabalhadores e melhorou as condies de
trabalho atravs do lento processo de transformao da cultura anterior.
A METAPAR est em processo de melhorias bsicas nas instalaes.
Seguindo o exemplo da Bosch, em termos de segurana e boas condies de
trabalho, j substituiu toda a parte eltrica da fbrica. Em dezembro de 2001
substituiu todo o telhado. O saneamento foi resolvido em parceria com a prefeitura,
seguindo tambm a cultura Bosch de resoluo de problemas em conjunto com seus
stakeholders. Esses projetos alm de melhorarem as condies de trabalho dos
funcionrios -

sade e segurana -

baixaram os custos da empresa com

manuteno e consumo de energia, otimizando a utilizao desse recurso.

116

Para detectar, evitar e reagir a eventuais ameaas sade e segurana


dos funcionrios, a Bosch elaborou e segue o Plano de Previso de Riscos
Ambientais - o PPRA - onde constam todas as definies de risco e preveno
relacionados s atividades que podem trazer problemas a sade dos funcionrios ou
ao meio ambiente. Para minimizar os riscos a Bosch atua de forma preventiva,
executando

regularmente

melhorias

no

maquinrio,

treinamento

preventivo,

simulaes de situaes de risco e instruo de trabalho. Shirastava, no quadro 2 do


captulo 2 deste trabalho, alerta que, na gesto ecocntrica, a empresa deve
trabalhar em harmonia com o meio ambiente, economizando recursos finitos, e no
apenas explorando a natureza sem qualquer critrio ou cuidado. A Bosch
desenvolve programas de conscientizao atravs de treinamentos peridicos registrado na seo nos programas para cada setor e na SIPAT, inclusive para os
terceiros que prestam servios empresa. Nesses programas simulam-se situaes
de risco e de acidentes, treinando as instrues e os procedimentos necessrios em
cada situao.
Os resultados de todo esse cuidado so excelentes, pois ocorrem apenas
trs acidentes com afastamento temporrio por ano em um total de 3.500
funcionrios, no h nenhum acidente com mutilao, nem com afastamento
permanente e nenhum que tenha resultado em morte. Acontecem em mdia 11
pequenos acidentes mensais sem afastamento. Todos esses nmeros e dados
qualitativos dessas situaes so rigorosamente controlados.
A METAPAR tambm muito cuidadosa e transparente na questo de
acidentes de trabalho. Depois da implantao das normas e equipamentos de
segurana, das reformas gerais nas instalaes e da conscientizao dos
trabalhadores da importncia desses elementos, os acidentes que ocorreram foram
sem afastamento. um resultado extremamente positivo da SIPAT e das reunies

117

realizadas de duas a quatro vezes ao ano para melhorias na sade e na segurana,


processos absorvidos da cultura socialmente responsvel Bosch.
Em ambas empresas a alimentao subsidiada e acompanhada por
nutricionista. Os banheiros so limpos, h gua potvel e instalaes para
armazenamento de alimentos disposio de todos os funcionrios.
Ambas empresas seguem todas as normas e recomendaes da ABNT. A
Bosch e a METAPAR promovem exerccios fsicos no horrio de trabalho - Ginstica
Laboral - e oferecem plano de sade.
A Bosch, que iniciou h mais de 100 anos suas prticas de empresa
socialmente responsvel, logicamente oferece muito mais benefcios aos seus
funcionrios que a METAPAR, que h apenas trs anos passa por esse processo. A
Bosch ultrapassa o estabelecido pela legislao vigente, com o objetivo de
integrao, de melhoria da qualidade de vida e de oferecer oportunidade de lazer e
realizao pessoal dos funcionrios. Mantm, ainda, um grupo de teatro, um coral,
um grupo de gestantes e um ambulatrio 24 horas.
Alm do plano de sade oferecido a todos os funcionrios, a METAPAR no
possui planos de assistncia sistematizados, mas tem aes isoladas conforme a
necessidade dos funcionrios ou de seus familiares, at mesmo porque o porte da
empresa - 170 funcionrios - permite essa poltica. Aos poucos alguns programas
vem sendo implantados, como emprstimos facilitados para casos de problemas de
sade ou de morte na famlia.

4.2.8 Preparo para Aposentadoria


Apesar da Bosch no ter um programa estruturado de orientao psicolgica
e financeira para os funcionrios que esto se aposentando, h eventos isolados de
preparao

para

aposentadoria

na Associao

Bosch e muitos continuam

118

freqentando a associao e o trabalho voluntrio, oportunidades oferecidas pela


Bosch como forma de estimular o aproveitamento da capacidade de trabalho do
aposentado e a sua participao em projetos sociais na comunidade.
No aspecto financeiro dos aposentados pela empresa, a Bosch mantm
programa de previdncia complementar para funcionrios com mais de 10 anos de
trabalho na empresa e para funcionrios acima de 45 anos. A idade mnima para
comear a receber 55 anos. A empresa paga 100% da previdncia privada - fundo
fechado administrado pela prpria Bosch.
A METAPAR ainda no teve nenhum caso de aposentadoria e tambm no
h programas elaborados. Devido ao estgio de responsabilidade social que a
empresa se encontra ainda existem outras prioridades.
Estgio da Responsabilidade Social na categoria de anlise: PBLICO
INTERNO

A Bosch se encontra no terceiro e mais elevado estgio de responsabilidade


social na categoria de relacionamento com o pblico interno, ou seja, seus
funcionrios e familiares dos mesmos. Essa empresa ultrapassa em muito as
exigncias legais na relao com este stakeholder e atinge nveis ticos ideais.
Desde a integrao do novo funcionrio, sua aposentadoria, eventual demisso,
integrao com a famlia dos funcionrios (alm da assistncia, ateno e formao
para

cidadania),

bom

transparente

relacionamento

com

os

sindicatos,

oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, gesto participativa


atravs de inmeros programas que possibilitam a real contribuio e participao
dos funcionrios, enfim, existe um grande comprometimento entre a empresa e este
stakeholder. Conforme a AA1000, o nvel de comprometimento e parceria existente
nessa relao coloca a Bosch no mais elevado estgio de responsabilidade social
interna. O clima organizacional reflete essa cultura e esse comprometimento.

119

A METAPAR, como na categoria anterior, encontra-se no segundo estgio, e


busca melhorias visualizando o terceiro estgio. A medida em que a METAPAR
passou a implantar algumas prticas que j estavam presentes na Bosch, como
reunio de times, canais de comunicao que permitem gesto participativa,
implantao do plano de metas e resultados, ela atinge o segundo estgio. Ainda
faltam algumas etapas que a empresa se prepara para conquistar, como maior
integrao com a famlia dos funcionrios, bem como a ateno e assistncia
destinada a ela, oportunizar desenvolvimento pessoal a seus funcionrios, uma vez
que o desenvolvimento profissional plenamente atendido e, na questo da gesto
participativa, necessita aprimorar os veculos de comunicao que possibilitam esse
modelo de gesto. Esse ltimo fator, dentre os citado, est em estgio bastante
avanado e em processo de melhoria contnua, o mais fcil e rpido de ser
atingido no momento.
Verificou-se a atuao permanente da Bosch nesse processo de reproduo
das prticas socialmente responsveis na METAPAR, que iniciou com o alinhamento
da cultura entre os dirigentes das duas empresas. A partir desse primeiro passo de
alinhamento e comprometimento entre as direes das empresas, a METAPAR
iniciou a transformao do relacionamento com seu pblico interno. Os timos
resultados so visveis, em todas as entrevistas ou conversas informais o ambiente
alegre, as pessoas esto seguras do seu trabalho, motivadas e orgulhosas das
transformaes da empresa, situao confirmada por todos as informaes
estatsticas j relatadas nessa pesquisa e resumidas no anexo 4. De acordo com
toda base terica dessa pesquisa, os dirigentes (com as caractersticas de
comportamento necessrias tambm aqui relatadas) foram coerentes em iniciar o
processo pela transformao do relacionamento interno, primeiro "fazendo a tarefa
de casa", que onde a METAPAR est mais empenhada, para ento estender as
prticas socialmente responsveis aos outros stakeholders. Pode-se dizer que este

120

o relacionamento - empresa e funcionrios - mais difcil de ser trabalhado e foi o


segundo que mais evoluiu na METAPAR. Os resultados, em termos de satisfao
dos funcionrios e desempenho da empresa, reforam o sucesso da reproduo das
prticas da Bosch na METAPAR: h trs anos a METAPAR era a pior empresa
fornecedora da Bosch, hoje a primeira no ndice de fidelidade de entrega. Os
ndices de qualidade, medidos em quantidade de problemas (PLKZ) e por nmero
de peas com problema (PPM - Peas por Milho) tambm melhoraram: O PLKZ
medido por pontos de demrito, quanto menor o nmero de pontos melhor a
classificao, caiu de 37 para 22. Estes ndices representativos da evoluo da
empresa foram resultado do comprometimento entre funcionrios e dirigentes e da
gesto participativa, alm da poltica transparente, onde todos os funcionrios
conhecem o desempenho, as metas e as dificuldades da empresa.

4.3 MEIO AMBIENTE


O Sistema de Gesto Ambiental - SEGA - da Bosch est includo no seu
planejamento estratgico envolvendo a alta administrao do Brasil e da Alemanha.
O sistema orientado para a sustentabilidade ambiental, incluindo a busca
constante da reduo do passivo ambiental, principalmente atravs da reciclagem e
do co-processamento, como manda a gesto ecocntrica desses recursos, descrita
no quadro 2 no referencial terico deste trabalho. Na METAPAR, onde o risco
ambiental muito menor, a gesto do meio ambiente assunto da SIPAT e tambm
envolve a diretoria. No processo de integrao de novos funcionrios Treinamento
Bsico Operacional - TBO - a questo ambiental tambm abordada. A Secretaria
do Meio Ambiente visita e audita a METAPAR freqentemente, nunca h problemas,
ao contrrio, aps as mudanas no gerenciamento do impacto ao meio ambiente
implantadas pela nova administrao, sempre seguindo orientao da Bosch que
promove a disseminao suas prticas de responsabilidade ambiental na cadeia

121

produtiva e reproduzindo sua conduta, a METAPAR considerada exemplo de


empresa de pequeno porte na questo de gerenciamento ambiental.
A Bosch uma empresa que conhece detalhadamente os principais
impactos ambientais causados por sua atividade e seu gerenciamento totalmente
preventivo. Regularmente produz estudos de impacto ambiental e mantm controles
e monitoramento rigoroso dos mesmos. H um engenheiro responsvel por essa
rea na empresa. Inicialmente a Bosch, preocupada com o impacto ambiental da
sua cadeia produtiva, realizava em conjunto os estudos de impacto ambiental da
METAPAR. Atualmente a cultura de preservao e os cuidados com o meio
ambiente est incorporada na METAPAR e ela realiza seus estudos e projetos de
forma autnoma, sem interferncia direta da Bosch.
Assim como no aspecto de sade e segurana, que aps trs anos de
grande trabalho contra resistncias e de incio penoso, considerado benefcio para
todos. Os trabalhadores da METAPAR naquela poca no davam importncia
alguma questo ambiental. Foi outro trabalho longo e de difcil conscientizao. Os
prprios funcionrios no exerciam seu papel de cidado, no se importavam com a
gesto tradicional do meio ambiente, de explorao e descaso com lixo, poluio e
recursos

exauridos.

transformao

dessa

cultura,

conquistada

lenta

gradualmente, foi fruto de grande dedicao dos diretores da METAPAR, e


posteriormente dos coordenadores, que tiveram oportunidade de vivenciar na
empresa Bosch um modelo alternativo de gesto ambiental e reproduzi-Ia. A gesto
ecocntrica prega a economia de recursos naturais, preveno de riscos ambientais,
reciclagem de lixo e resduos. Foram necessrias muitas palestras, visitas Bosch e
outras empresas, campanhas internas e participao em campanhas externas para
mudar o comportamento dos trabalhadores em relao ao meio ambiente. Hoje a
cobrana parte deles prprios tanto em relao empresa quanto entre eles. Os
treinamentos so rgidos e freqentes, assim como as inspees. A Bosch teve

122

grande participao nesse processo, estendendo METAPAR, e a outras empresas


fornecedoras, um modelo de gesto alternativo com todo apoio para implantao.
O processo produtivo da Bosch traz riscos de contaminao de solo, de rios
e de lenol fretico, mas todo risco estudado, calculado, monitorado e as medidas
preventivas so tomadas antes, durante e depois do seu processo produtivo. Existe
monitorao mensal da gerao e do descarte de cada tipo de resduo que possa
contaminar o meio ambiente. Cada tipo de resduo tem licena de destinao. Para
qualquer caso de acidente h controle e quantificao e imediato plano de
adequao. A licena operao do Instituto Ambiental do Paran - IAP - renovada
a cada dois anos.
A anlise de impacto dos seus processos com gesto ambiental padronizada
com plano de ao, metas e auditoria so realizadas periodicamente. Cada planta fbrica Bosch - tem auditoria e todo resduo enviado para avaliao do impacto ao
meio ambiente e da segurana de trabalho. A planta de Campinas fornece apoio
tcnico e comercial nesse sentido. H presso forte de clientes, principalmente
europeus, para que a Bosch adote e mantenha auditorias cada vez mais rigorosas
de impacto ao meio ambiente. O objetivo da Bosch Curitiba para 2004 a
certificao ISO 14001 - a mais rgida norma ambiental mundial. Atualmente
auditada e possui a certificao interna da Central do Meio Ambiente da Alemanha.
Existe um documento de orientao da gesto ambiental. Foi elaborado um manual
especfico para Curitiba com todos os controles resduos gerados pela fbrica e com
a devida destinao de cada um: reciclagem, co-processamento ou aterramento qumico ou sanitrio, dependendo do resduo. A Alemanha - matriz - realiza
auditoria a cada dois anos garantindo, desta forma, a disseminao da gesto
ambiental

sustentvel

ao

longo de sua cadeia

responsabilidade social tambm na esfera ambiental.

produtiva,

assumindo sua

123

A Bosch Curitiba produz estudo de impacto ambiental em toda cadeia


produtiva e desenvolve parceria com fornecedores elaborando planos de adequao
para melhoria da gesto ambiental. Discusso de problemas e solues das
questes ambientais com outras empresas prtica comum da Bosch.
A Bosch possui plano de emergncia ambiental que envolve situaes de
risco e treina periodicamente seus funcionrios. Nunca ocorreram acidentes
ambientais, nem de baixa, nem de mdia e muito menos de alta gravidade.
Aconteceram apenas acidentes pequenos, facilmente controlados internamente.
Em se tratando de desenvolvimento sustentvel, a gesto ecocntrica
apresentada no quadro 2, elaborado por Patrcia Ashley, coloca a harmonia com a
natureza e a gesto de recursos considerando seu aspecto finito, cabendo
empresa responsvel a minimizao de entradas e sadas de materiais na empresa,
a preveno e reduo de danos ambientais e a melhoria dos processos de gesto
ambiental. E exatamente assim que a Bosch gerencia seus recursos e o meio
ambiente. A empresa procura, dentro de seu padro tecnolgico, reduzir consumo
de energia, gua, produtos txicos, matrias-primas e d a destinao adequada
aos resduos produzidos. No s planeja a menor utilizao de recursos escassos
como monitora a economia gerada. Alm desses processos, a Bosch investiu na
atualizao de padro tecnolgico para reutilizao de resduos pela prpria
empresa ou por terceiros. Como de hbito da Bosch, essa cultura ambiental tambm
foi disseminada na cadeia produtiva, inicialmente realizando os projetos em conjunto
som seus fornecedores at que eles desenvolvessem condies e experincia para
elabor-los e gerenci-los de forma autnoma, inclusive na METAPAR.
A Bosch implantou processos para reutilizao do leo diesel - circuito
fechado de filtragem - economizando petrleo e preservando a natureza. O
Processo de descarte - ultrafiltrao - separa a gua do leo. A gua tratada e
descartada completamente limpa e tratada. Realiza campanhas para papel

124

reciclado. Com a reciclagem de papel coletado na fbrica, 140 mil rvores anuais
deixam de ser cortadas. A separao de lixo reciclvel realizada em toda fbrica
(escritrio, fbrica e ambiente externo). O plstico e o papel reciclados so vendidos
ou doados. Com a economia anual de energia eltrica realizada pela fbrica de
Curitiba pode-se iluminar 1.145 casas anualmente.
Atualmente a Bosch est investindo R$1 ,2 milhes para tratamento biolgico
do esgoto, processo realizado depois do tratamento fsico e qumico que o esgoto
industrial necessita, objetivando reduzir o parmetro de descarte.
Como o equipamento de refrigerao utiliza CFC (Cloro/Fenol/Carbono)
gases nocivos camada de oznio, quando o gs da mquina trocado, ele
mandado para empresa especializada. Nada vai para a atmosfera. Seguindo sua
estratgia ambiental de desenvolvimento sustentvel, a Bosch, atravs do sistema
RETROFIT, est substituindo - trocando peas da mquina - por componentes
alternativos que no utilizam mais esse gs. Esse processo est em fase final.
Alm de todos esses processos descritos at aqui, faz parte da prtica de
Melhoria Ambiental da Bosch estender esses processos - economia de recursos
naturais e de eliminao de impacto ambiental do processo produtivo - cadeia
produtiva. Existem programas de gerenciamento de resduos - coleta de resduos e
reciclagem ps-consumo - tambm nos clientes, no apenas nos fornecedores.
Informaes sobre danos ambientais resultantes do uso e destinao final de seus
produtos e servios sempre chegam ao consumidor.
Nessa questo de resduos a METAPAR tambm tem todos os processos
adequados pelo padro das normas de descartes, apesar do alto custo. Os custos
desses processos sempre foram fatores que desestimulam as empresas a gerenciar
o meio ambiente de forma adequada, mas na Bosch e na METAPAR no mais
empecilho, a preferncia a gesto ambiental ecocntrica. Essa adequao foi
resultado do longo trabalho realizado em parceria com a Bosch que exige essas

125

prticas de seus fornecedores. Os principais resduos do processo produtivo da


METAPAR esto no quadro no. 11, logo abaixo. Todos eles so classificados pelo
Instituto Ambiental do Paran - IAP - e tem destinao aprovada pela mesma
instituio. H um bom relacionamento com o instituto, que nas primeiras auditorias
fez muitas recomendaes de mudanas, hoje faz apenas as inspees de rotina
(rigorosas).
Tabela 11 - Destinao de resduos do processo produtivo da METAPAR
Tipo de
resduo

Gerao

Tratamento

Descarte

P de serra

Limpeza do piso da
fbrica

Coleta na caamba da
fbrica e envio para
decantao no IAP

Aterro especial,
transporte pago pela
METAPAR

Cavaco de Ao

Usinagem da matriaprima - processo


produtivo

Peneirado na mquina,
centrifugado separao entre leo
(filtrado) e cavaco
limpo (armazenado)

Cavaco limpo: vendido


para Gerdau aps
inspeo e anlise.

Filtrado e tratado

Reaproveitamento no
processo produtivo

leo

Lubrificao e
proteo

leo: volta ao sistema


produtivo

Fonte: Pesquisa METAPAR

Outros materiais de descarte,

como embalagens,

so cedidos aos

funcionrios. Na questo de processos ambientais de melhoria contnua h um


projeto em andamento. A empresa vai selecionar um fornecedor de leo que se
comprometa com a destinao final do produto, atuando em parceria com a
METAPAR. A empresa est finalizando as reformas de base para ento poder iniciar
programas de melhoria contnua em 2002.
J foi estudado um sistema de retorno dos produtos para a fbrica Bosch ao
final do ciclo de vida - trmino da vida til. Porm, trata-se de um produto que tem
90% do seu material de fabricao reciclvel, tornando muito difcil sua volta

126

fbrica depois da vida til. Tentou-se elaborar um sistema mas no se conseguiu


fechar o circuito com a rede de autorizadas.
As restries de matrias-primas no processo produtivo e no produto final
bem como as normas EURO de emisso de gases originadas pela utilizao de seus
produtos so 100% respeitadas. Ao contrrio do fator qualidade, onde a Bosch no
sofre presses dos clientes, h grande presso para a qualidade ambiental - 95%
das montadoras que utilizam motor diesel trabalham com o sistema Bosch.
A frota da Bosch terceirizada, a mesma empresa atende todas as fbricas
do Brasil e segue todas as normas de legislao - controle de poluio - pois so
especialistas na rea ambiental. A terceirizao da frota para essa empresa,
selecionada por seu gerenciamento ambiental, j visa a certificao ISO 14.001 que
a planta de Curitiba pretende implantar at 2004.

4.3.1 Comprometimento com a Causa Ambiental e com as Geraes Futuras


A Bosch desenvolve programas de melhoria de gesto ambiental de maneira
preventiva. Como reconhecimento desse trabalho recebeu o Prmio Paran
ambiental em 1999, pelo Programa de Coleta de Lixo. Realiza anualmente a
"Semana do Meio Ambiente" como forma de conscientizao e preparo das
geraes futuras em relao s questes ambientais. H parcerias com a
Universidade Ambiental e a orientao das aes voltadas para o meio ambiente
envolvem a alta administrao da empresa, pois esto includas no planejamento
estratgico da empresa. A Bosch no exige mesmo comportamento de seus
fornecedores, mas demonstra sempre seu trabalho. Como esse comportamento
incorporado de forma lenta porque envolve mudana de cultura, as empresas da
cadeia produtiva esto seguindo seus estgios de desenvolvimento, e pretendem
chegar a esse estgio, como a METAPAR.

127

Anualmente a Bosch participa de workshops mundiais reunindo todas as


fbricas Bosch para discutir a questo ambiental. Internamente esta questo
tratada na "Semana de Segurana no Trabalho" e na "Semana Ambiental". Os
relatrios de todas as suas atividades ambientais so publicados. Realiza, ainda,
treinamentos em parceria com a Secretaria Municipal do Meio Ambiente.
Ciente da sua responsabilidade frente a geraes futuras em termos de
conscientizao da importncia e da necessidade da educao ambiental, desde
1994 a Bosch desenvolve aes de educao ambiental para pblico interno, para
familiares e para a comunidade. O incio desse programa foi o lanamento da
"Semana de Atividades Ambientais", em 1994, que se desdobrou em muitos outros,
at a criao do programa "Somos Herdeiros de Nossas Aes", lanado em 1999.
um amplo programa de conscientizao e realizao de aes sociais e

ambientais que envolvem e contemplam no apenas funcionrios e familiares, mas


toda comunidade local.
Estgio da Responsabilidade Social na Categoria de Anlise: MEIO
AMBIENTE
Pelos dados analisados e pelo grande comprometimento da Bosch com o
meio ambiente, tanto na preservao ambiental, quanto na economia de recursos
finitos e aes nas preventivas de acidentes, a Bosch facilmente classifica-se no
terceiro estgio de responsabilidade social na dimenso ambiental. Alm de sua
gesto fazer parte da estratgia da empresa, existe grande preocupao na
disseminao das suas prticas. Atingindo o nvel tico ideal, atua em parceria com
os stakeholders para que incorporem a mesma conscincia e comportamento frente
ao meio ambiente.
A METAPAR, depois de todo apoio e suporte direto da Bosch para projetos e
implantao de prticas socialmente responsveis em relao ao meio ambiente,

128

reconhecida como modelo de empresa de seu porte na questo ambiental pelo


prprio instituto de fiscalizao (IAP). Classifica-se no segundo estgio de
responsabilidade social na dimenso ambiental e caminha para o terceiro, pois
incorporou processos de melhoria contnua buscando cada vez mais economizar
recursos naturais finitos e reciclar resduos. A questo do meio ambiente evoluiu
muito na METAPAR desde a posse da nova direo, trazendo para alm do
segundo estgio em apenas trs anos. Foi fundamental a participao da Bosch e
dos dirigentes da METAPAR, onde a conduta de ambos e o surpreendente resultado
confirmou a veracidade e a aplicabilidade de todas as recomendaes da AA 1000
que compe o referencial terico deste trabalho.

4.4 FORNECEDORES
4.4.1 Bosch e Seus Fornecedores
A Bosch possui polticas e normas internas para selecionar fornecedores e
parceiros com base em vrios aspectos, incluindo qualidade, preo e prazos. No
apenas uma seleo considerando apenas preo melhor. A METAPAR
fornecedora selecionada por esses mesmos critrios. As metas so negociadas
anualmente e monitoradas mensalmente - so elaborados contratos para ancorar as
metas com todos os detalhes especificados. Ajustes em casos excepcionais podem
ser realizados mas muito raro isso acontecer. No h sistema de meta flexvel e,
obedecendo os princpios da AA 1000 de comprometimento com o fornecedor,
elabora-se um plano de ao para adequar-se meta fixada anualmente e projetar
melhorias contnuas.
No relacionamento da Bosch com seus fornecedores h muitos programas
para disseminar a cultura socialmente responsvel na cadeia produtiva. Na outra

129

ponta da cadeia produtiva, os clientes 19 da Bosch j alcanaram o estgio mais


elevado de responsabilidade social.
As relaes contratuais no tm como base somente critrios comerciais,
so trs as reas que decidem a contratao de um fornecedor: a comercial, a de
qualidade e a de logstica. O primeiro critrio a ser avaliado a capacitao tcnica.
Elabora-se em conjunto um projeto de atendimento logstico que garanta ndices de
fidelidade de entrega de 100%, pois a Bosch est comprometida com inmeros
clientes em inmeras localizaes mundiais e a entrega no pode falhar. O
fornecedor, ao ser selecionado, deve atender a concorrncia de mercado nacional e
internacional nos quais a Bosch Curitiba atua. Dada a natureza do fornecimento,
este no um processo no qual se pode contratar ou dispensar um fornecedor no
curto prazo. Existem adequaes envolvendo tecnologia e qualidade que demandam
bastante tempo de adaptao entre os stakeholders - de seis meses a um ano.
O consenso entre as vises dos envolvidos na negociao, to referenciado
pela AA 1000, monitorado dentro de plano de metas que serve para todas as
outras tomadas de deciso. O QS 9000 20 (SISTEMA DE QUALIDADE) requisito
bsico para ser fornecedor. No basta o melhor preo, tem que ser aprovado nas
trs reas - comercial, qualidade e logstica - para poder ser fornecedor da Bosch.
Caso a empresa fornecedora - stakeholder - no tenha o QS ser auditado pela
Bosch nos mesmos padres desse modelo.
Caso o fornecedor no cumpra a meta negociada e fixada em parceria, e
com a qual se comprometeu, ele obrigado a apresentar o plano de ao para
corrigir as falhas. Ser negociado como e quando esse plano ser introduzido. A
deciso tomada em conjunto, mas claro, depende da prioridade da Bosch. Cada
vez mais a deciso compartilhada observando os critrios de comprometimento em

19
20

So grandes fbricas ou montadoras como Chrysler e Renault.


Normas de Qualidade da Associao da Indstria Automobilstica Alem.

130

toda cadeia produtiva. A Bosch, tanto pela natureza do fornecimento como pelo
comportamento socialmente responsvel -

grande comprometimento com os

stakeholders - sempre tenta preservar o fornecedor sejam quais forem as


dificuldades. Se no conseguir, somente depois de todas as tentativas procurar por
outro fornecedor.
A base do comportamento da Bosch converge com a recomendao da
AA 1000, onde a empresa deve primar pelo comprometimento com o fornecedor com
os objetivos maiores de: antecipar e gerenciar conflitos e melhorar o processo de
tomada de deciso. Os fornecedores sentem grande presso do rgo responsvel
pela qualidade na Bosch. O Departamento da Qualidade Bosch - QSG5 - muito
rigoroso, pois a segurana de muitos veculos depende de seus produtos. Nesse
caso, as vezes as regras da parceria que a busca pelas causas e solues de
problemas em conjunto, ficam prejudicadas em nome de um objetivo maior, que a
garantia de segurana ao consumidor dos produtos Bosch.
Inicialmente o programa trabalhou no alinhamento de sistemas e atividades
das empresas fornecedoras

aos valores

da empresa

Bosch,

(socialmente

responsvel), incrementando a disseminao dessa cultura na cadeia produtiva,


trabalhou na anlise dos impactos da sua atividade nos stakeholders e na percepo
dos mesmos sobre estes impactos; alm de melhorar a avaliao dos riscos que
surgem nessa relao de fornecimento, resultando em gerenciamento melhor.
clara a vantagem competitiva em relao ao mercado, tanto dos fornecedores como
da Bosch, estabelecida por esse alinhamento de valores ticos, sociais e
econmicos entre os parceiros.
Mensalmente a Bosch realiza a Reunio da Qualidade, que so encontros
com os fornecedores, incluindo a METAPAR. Passam o dia na Bosch discutindo
questes de qualidade e outras questes do interesse de todos.

131

Na questo da responsabilidade social na cadeia produtiva, a Bosch possui


equipe que realiza especificamente um trabalho de verificao e apoio s empresas.
As normas so bastante claras quanto s exigncias da legislao trabalhista,
previdenciria e fiscal. Essa equipe faz a verificao de toda documentao legal
dos terceirizados e fornecedores da Bosch. Os fornecedores que no estiverem
atendendo as especificaes da lei sero advertidos para faz-lo. No cumprindo o
pedido, sero trocados por outros fornecedores. Essa verificao inclui alguns
critrios especficos de responsabilidade social que por no serem exigidos pela lei
no Brasil, a Bosch ainda no exige seu cumprimento obrigatoriamente, mas est
disseminando

importncia

os

resultados

dessas

prticas

entre

seus

fornecedores. H algumas prticas, exigidas pela lei, que so criteriosamente


verificadas e terminantemente proibidas, como o trabalho infantil no fornecedor e nos
seus contratos com terceiros. Existem, ainda, programas que so estimulados como
dos Guardas Mirins - atravs do convnio com a associao (1/3 do tempo em
treinamento) onde so admitidos 30 jovens por ano - 50% Sesi e 50% fbrica.
Nas relaes com trabalhadores terceirizados, a Bosch audita e controla o
cumprimento das obrigaes trabalhistas e previdencirias. Todas essas questes
esto especificadas em contrato. Para que os fornecedores possam proporcionar
nveis salariais compatveis com o mercado a negociao dos contratos prev estas
questes, que so controlados pelo valor contratual onde todos os critrios, valores
e benefcios esto especificados. A cobrana igual para todos os terceirizados e
fornecedores, inclusive normas de segurana, formando um padro para a cadeia
produtiva. A Bosch oferece ao trabalhador terceirizado os benefcios bsicos
gozados pelos funcionrios da Bosch, mas existem benefcios diferenciados para os
funcionrios Bosch, que j atingiram um outro padro - mais alto - tanto de
benefcios como de salrio, pois a empresa existe h mais de 100 anos
incorporando

melhorias.

Na

questo

de

treinamento

os

terceirizados

tem

132

oportunidade de orientaes de procedimentos atravs da Bosch, mas no na


orientao de habilidades.
Para contribuir para melhoria gerencial dos parceiros disponibilizando
informaes e promovendo atividades conjuntas de treinamento, a Bosch elaborou e
gerenciou vrios programas de qualidade e melhoria que aos poucos foram sendo
implantados nos fornecedores. Essa prtica, em perfeita consonncia com as
recomendaes da AA 1000 no referencial terico deste trabalho, melhorou bastante
a eficincia, o cumprimento de prazos, a qualidade e o prprio ambiente de trabalho
nos fornecedores. Todos os programas foram avaliados e adaptados para serem
implantados nos fornecedores um a um. A reunio mensal dos fornecedores que
acontece atualmente uma maneira de fazer a manuteno desses programas.
O comprometimento e o trabalho realizado em conjunto nos ltimos anos
decorrem da busca de contratos com viso de futuro. O objetivo iniciar e manter
relaes estveis e duradouras com os parceiros. Para isso preciso utilizar critrios
de negociao que permitam crescimento futuro, que a prtica da Bosch.
A Bosch estimula e facilita o envolvimento de parceiros em projetos sociais e
ambientais. So convidados informalmente, no havendo qualquer obrigao em
participar. A Bosch, na atitude de empresa cidad, inclui entre seus fornecedores
grupos comunitrios locais, como no exemplo da compra de flores de entidade
carente, compra de embalagens de madeira da APAE - a prpria Bosch forneceu
material, maquinrio e condies para a instituio viabilizar este fornecimento cooperativa de panificao -

grupo de voluntrios Bosch que viabilizou a

cooperativa, Banda Meninos de Rua contratada para eventos - tambm viabilizada


pelos voluntrios Bosch.

133

4.4.2 METAPAR e Seus Fornecedores


H duas linhas principais de fornecimento para a METAPAR: matria-prima
(ao) e ferramentas (com diferentes nveis de desgaste e perodos de vida til). O
relacionamento com os fornecedores bastante diferenciado em cada uma das
linhas. O principal fornecedor de matria-prima, responsvel por 80% do volume,
tem qualidade excelente, mas no tinha nenhuma flexibilidade para negociao de
prazos de entrega, prazos de pedidos, preos nem outros fatores. Neste ltimo ano
o relacionamento vem evoluindo, tambm fruto da mudana de direo no
fornecedor, apontando para um futuro relacionamento de comprometimento entre as
partes. Os preos, prazos e antecedncia mnima de pedidos firmes passaram a ter
possibilidades de negociao de pequenos ajustes. Neste caso a diretoria da Bosch
intervm na negociao para selecionar e apoiar as transaes, pois desfruta de
posio mais vantajosa no mercado que a METAPAR e, uma vez comprometida no
relacionamento de parceria, est presente apoiando seus fornecedores no que for
necessrio.
Na linha de ferramental existe um padro mais flexvel de negociao,
porm a METAPAR tem enfrentado grandes problemas de qualidade de negociao.
Ou seja, a situao inversa ao fornecimento de ao.

Quando a nova direo

assumiu a METAPAR, logo se identificou esse gargalo que tantos problemas causou
na qualidade, nos prazos e no volume de produo da empresa. Partiu-se, ento,
para novas negociaes com fornecedores de ferramentas e mesmo para a seleo
de novos fornecedores, buscando relaes de negcios mais slidas para, ento,
criar condies e caminhar para uma verdadeira parceria. Resultados positivos j
so visveis como a diminuio dos custos atravs da customizao do ferramental.
Existem outros fornecedores, no entanto, que ainda no alcanaram esse estgio e
h um longo caminho a percorrer.

134

Neste novo modelo de gesto o fornecedor poder vender para a METAPAR


somente se tiver homologao tcnica e comercial. Apesar do modelo ter sido
reproduzido da Bosch, apresentado METAPAR atravs dos "Encontros de
Fornecedores", depois do auxlio para implantao, a Bosch no interferiu mais nas
negociaes. A METAPAR adotou os procedimentos da empresa socialmente
responsvel e atualmente tem todas as condies de dar continuidade ao processo
de forma autnoma, resultado da incorporao da nova cultura: novo relacionamento
e comprometimento entre cliente (METAPAR) e fornecedor (ferramental). Para
resolver a questo do fornecimento de ferramental, a ento nova diretoria da
METAPAR participou das reunies com os times internos para detectar as
necessidades da empresa e elaborar um programa para supri-Ias. Partiu-se para o
modelo proposto pela AA1000, j implantado pela Bosch: procura-se o consenso
entre as vises - cliente e fornecedor, buscando equilibrar solues para ambas as
partes - criam-se prticas de comprometimento antecipando e gerenciando conflitos;
e identifica-se os stakeholders com os resultados das atividades da empresa. O final
desses processos gera a confiana recproca entre os stakeholders.
Um desses fornecedores de ferramental, que em pouco tempo acabou
tornando-se o principal 21 , teve um resultado rpido e surpreendente, pois estava
receptivo para essa nova modalidade de relacionamento facilitando a compreenso
da importncia, da necessidade e dos grandes beneficios da nova forma de
relacionamento

com

base

no

comprometimento

proposta

pela

METAPAR,

incorporando-a rapidamente. Outros dois fornecedores representativos 22 , que juntos


somam 25% do fornecimento, no tiveram o mesmo resultado. Devido s diferenas
de culturas, o processo de conscientizao e adaptao est sendo muito mais
lento. A empresa fornecedora, prolongamento da cadeia produtiva da Bosch, ainda
precisa de tempo para adaptaes internas, para ento assumir compromissos de

21
22

Iscar.
Fecial e Tecnal.

135

comprometimento com parceiros externos. Um desses fornecedores necessita de


prazos muito longos - ainda assim no os cumpre - dificultando o trabalho da
METAPAR e eleva suas necessidades de estoque mnimo de ferramental, sem
necessidade real, mas pelo exclusivo motivo de falta de cumprimento de prazos do
fornecedor. O outro fornecedor ainda tem alguns problemas de qualidade. No ltimo
problema com a qualidade do ferramental fornecido, a empresa ressarciu a
METAPAR em seu prejuzo financeiro. Como o relacionamento vem lentamente
evoluindo, h um projeto em andamento para fornecimento consignado de
ferramentas, buscando preservar o fornecedor e amenizar os problemas de
estoques da METAPAR.
A METAPAR ainda no inclui critrios especficos de responsabilidade social
em seus contratos com fornecedores. Existe auditorias especficas e visitas
regulares aos fornecedores para verificar o critrio tcnico, alm do monitoramento
mensal. No caso de problemas a METAPAR, acreditando no relacionamento de
parceria, comunica o fornecedor do fato e juntos elaboram um plano de ao de
melhoria e acompanham sua implementao. Se depois de todas oportunidades
possveis o fornecedor no conseguir fornecer com a qualidade e prazo condizentes
com a necessidade da METAPAR, parte-se para seleo de novo fornecedor. Os
fornecedores que tem boa performance acabam elevando sua participao no total
de fornecimento.
Procurando a melhoria gerencial dos parceiros a METAPAR possibilita
encontros freqentes, quando no dirios, para discusso de dificuldades e
elaborao de projetos de melhorias em trabalho conjunto. O planejamento tcnico
da METAPAR desenvolve a ferramenta necessria e envia o projeto ao fornecedor
homologado. O fornecedor analisa e aprova o projeto, criando um forte vnculo de
comprometimento. Em caso de no aprovao o fornecedor prope as mudanas
necessrias ou a substituio do projeto.

136

4.4.3 METAPAR como Fornecedora da Bosch


Os procedimentos propostos pela AA 1000 para atingir o verdadeiro
comprometimento - atingir consenso entre ambas vises e criar identificao dos
stakeholders com os resultados das atividades da organizao - por vezes no se
confirmam no relacionamento entre os fornecedores e o QSG5. A METAPAR
carrega a imagem da empresa de trs anos atrs como problema adicional,
reforando a tendncia do QSG5 de no dar a devida importncia viso dessa
empresa ao tomar uma deciso.
A METAPAR experimentou grandes mudanas nos ltimos trs anos,
quando passou, aos poucos, a incorporar a filosofia Bosch. Ainda falta ao rgo de
controle da qualidade na Bosch conhecer profundamente as mudanas da
METAPAR - abrir mais canais de comunicao - para poder aumentar a confiana
na organizao. Existe a um bom relacionamento e um grau positivo de confiana,
mas a Bosch ainda no absorveu e no reconheceu todas as mudanas ocorridas
na METAPAR. Em dezembro de 2001, a Bosch visitou a METAPAR e todas as
mudanas foram apresentadas, surpreendendo o cliente. Espera-se que, depois
desse fato, a confiana na METAPAR se eleve e que se estabelea uma relao de
maior confiana.
O programa "Encontro de Fornecedores" trouxe resultados extremamente
positivos para a Bosch e para a METAPAR. Os problemas que antes eram
detectados apenas na inspeo da Bosch, imediatamente antes da sua utilizao na
linha de montagem, agora so detectados na linha de montagem da METAPAR. O
defeito no sai da METAPAR, no desgasta o relacionamento entre os parceiros,
eleva a confiana do produto fornecido, economiza custos e transtornos. Essa
significativa melhoria foi possibilitada pela atitude da Bosch de disseminar suas

137

prticas na cadeia produtiva, disponibilizando espao, material e profissionais para


que as empresas reproduzissem suas prticas. Essa atitude est nos processos
descritos pela AA 1000 para melhoria do desempenho atravs da antecipao e do
gerenciamento de conflitos entre os stakeholders, alcanados por trabalho em
parceria.
A METAPAR, como fornecedora de elevado nmero de itens e de alto
volume, considerada fornecedora de grande impacto, o que inclui monitoramento
mensal das metas atravs de reunies. Em outros fornecedores menores esse
monitoramento feito a distncia. Tecnicamente a METAPAR atende a Bosch
plenamente estando entre seus maiores fornecedores.
Os nveis de salrio so muito prximos entre a Bosch e a METAPAR, mas
no na questo de benefcios, pois a Bosch tem mais de um sculo de gesto social
e comprometimento com os funcionrios, j tendo percorrido um longo caminho. A
METAPAR ainda est buscando esse patamar, mas isso no impede o bom
intercmbio e o relacionamento cordial entre os funcionrios das duas empresas.
Apesar da Bosch ser, sem dvida, uma empresa socialmente responsvel e
primar pelas relaes de parceria e comprometimento, a questo da identificao
dos stakeholders com as suas atividades, especificamente no caso da METAPAR,
est um pouco prejudicada. Isso se explica por dois fatores: primeiramente o rgo
responsvel pela qualidade elevou o padro de exigncia dos fornecedores Bosch e
alguns processos foram terceirizados e, em segundo, est o histrico da antiga
METAPAR que ainda depe contra a imagem da empresa. Havia grandes problemas
de prazos de entrega e alto ndice de defeitos, entre outros. Agora, trs anos aps
drsticas mudanas, que a imagem da empresa como fornecedora est
melhorando na Bosch e est provando que merece mais confiana por parte de seu
parceiro de negcios.

138

Para resolver esse aspecto h um projeto para 2002, iniciado em dezembro


de 2001. Os usurios, coordenadores e gerentes faro visitas e conhecero a "nova"
METAPAR aps trs anos da mudana de diretores e, principalmente, do modelo de
gesto. Para motivar e demonstrar a importncia do que est sendo produzido pela
METAPAR, seus funcionrios faro visitas Bosch para verificar onde esto sendo
utilizadas e para onde iro as peas que eles esto produzindo. Mais que isso,
sentiro a importncia do seu trabalho e o porqu da exigncia to rigorosa da
qualidade. Conhecero as conseqncias que um simples engano ou defeito pode
causar ou na linha de montagem da Bosch, ou na vida de consumidores usurios do
produto. Apesar da grande tendncia de informar, comunicar e conversar para
resolver problemas, no acontece o mesmo para mostrar os resultados positivos das
melhorias alcanadas. Hoje muitos funcionrios elogiam a "nova" METAPAR nos
bastidores, pois sentiram no dia-a-dia, e nos indicadores, a diferena de qualidade e
eficincia. A inteno da METAPAR estender essa viso a toda empresa Bosch e,
para atingir esse objetivo, est utilizando processos de melhoria contnua de
responsabilidade social recomendados pela AA 1000.
Estgio

da

Responsabilidade

Social

na

Categoria

de

Anlise:

FORNECEDORES

Todo comprometimento e trabalho em parceria tanto da Bosch como


fornecedora de seus clientes, como da Bosch com os seus prprios fornecedores,
classificam o terceiro e mais avanado estgio de responsabilidade social na relao
com esses stakeholders. A excelncia em qualidade conquistada e os programas de
melhorias contnuas em todos os aspectos e todo suporte aos fornecedores em sua
cadeia produtiva para que adquiram cultura e reproduzam prticas socialmente
responsveis nas trs dimenses - ambiental, social e econmica - confirmam essa
classificao.

139

Mais uma vez, "espelhando-se" na Bosch (de forma assumida pela direo)
a METAPAR est realizando um excelente trabalho. Todos os programas e
comprometimento para resoluo de conflitos em conjunto com a Bosch, como sua
fornecedora, foram reproduzidos com seus prprios fornecedores - no caso de
ferramentas. Conforme j relatado nesse item do trabalho, alguns fornecedores
compreenderam de imediato os grandes benefcios para ambos da nova proposta da
METAPAR. O resultado foi muito rpido e positivo, tanto que esses fornecedores
esto ampliando sua participao no total do fornecimento METAPAR. Com outros
fornecedores, tanto por dificuldades de alinhamento com a nova cultura de
transparncia e trabalho em parceria, como por dificuldades internas, no foi
possvel o mesmo ritmo de mudanas, mas o trabalho continua. No caso dos
fornecedores de matria-prima, onde 80% concentrado em um nico grande
fornecedor, apesar da excelente qualidade do produto, a flexibilidade e a
possibilidade de relao de parceria e comprometimento mtuo prxima de zero.
Esses fatores colocam a METAPAR no primeiro estgio de responsabilidade social
em relao a esse stakeholder. Com seus fornecedores de ferramental, o
relacionamento est no segundo estgio e, com a continuidade do trabalho atual,
existe a possibilidade da empresa alcanar o terceiro. No entanto no h
possibilidade at o momento, de esperar que a relao com o fornecedor de matriaprima, de grande importncia para as atividades da empresa, ultrapasse o primeiro
estgio. A relao entre eles cumpre todas as exigncias legais do contrato, onde o
fornecedor de matria prima coloca muitas exigncias unilaterais de antecedncias
prazos e nenhuma flexibilidade de quantidade de produto ou de prazo. A METAPAR
no tem participao na fixao desses itens do contrato.

140

4.5 CLIENTES
4.5.1 Consumidores/Clientes
A estratgia de marketing est alinhada com valores da empresa Bosch e
abrange comunicao interna e externa. Muitas vezes observa-se que a empresa
no expe suas aes sociais e no divulga esse comportamento, apesar de ter
consistncia para isso.
Por iniciativa da Bosch Curitiba, h anos os clientes foram chamados e
ouvidos, um a um, para exporem os seus problemas iniciando um atendimento e
registro de manifestaes de clientes para elaborar planos de resoluo das
demandas individuais. Aos poucos, derivado dessa iniciativa de discusso e
resoluo

de

problemas

em

conjunto,

um

clima

de

grande

confiana

comprometimento criou-se e consolidou-se, conforme previsto pelos processos da


AA 1000 descritos no referencial terico desse trabalho.
Atravs desse processo, que vem ao encontro do processo indicado pela
AA 1000 para resoluo de conflitos, os problemas de entrega da Bosch foram
sanados atravs de contratos com clientes com sistema de previso de pedidos. A
partir dessa previso a produo planejada e posteriormente, em prazo
conveniente para ambas as partes, confirma-se ou ajusta-se o pedido inicial. Essa
possibilidade permitiu otimizao e segurana nos pedidos de componentes
importados que demoravam a chegar na Bosch atrasando o processo produtivo,
atrasando por conseqncia a entrega aos clientes. A empresa procurou as causas
dos problemas e implementou programas de melhoria at sanar os pontos de
estrangulamento do processo produtivo.
A venda tcnica, que a venda e o desenvolvimento do produto adequado
necessidade do cliente, realizada de forma que o cliente aprova toda a fase prteste e de implementao do produto para depois entrar na linha de produo, ou

141

seja, a Bosch atua pr-ativa e preventivamente no lanamento de produtos.


Promove, ainda, treinamento contnuo para profissionais de atendimento envolvendo
inclusive a direo no atendimento a clientes. No caso de no haver profissional
interno com a competncia necessria, a Bosch busca no mercado, como foi a
contratao do especialista em logstica para programa de melhoria na entrega de
produtos a clientes - problema detectado naquele programa de reunies para
debate de problemas e solues entre Bosch e clientes (stakeholders).
O atendimento ao consumidor final realizado atravs da rede de
assistncia tcnica Bosch, a qual obedece a rgidos critrios de qualidade para
poder prestar este servio.
As pesquisas sobre danos potenciais dos produtos e as devidas informaes
aos parceiros comerciais adotando medidas preventivas; o treinamento do pessoal
interno e parceiros externos para adotarem medidas preventivas ou corretivas
integradas em casos de crise e a busca pelo contnuo aperfeioamento de
tecnologias e de segurana com menor risco sade do consumidor, so tarefas
realizadas pela matriz na Alemanha, que est em constante aperfeioamento e
repassa para suas fbricas no resto do mundo.

4.5.2 Bosch Como Cliente da METAPAR


Sendo a METAPAR fornecedora exclusiva da Bosch, por mais que seja uma
fornecedora crtica em termos de quantidade de itens e volumes fornecidos, o
relacionamento entre elas tem caractersticas especficas, diferindo um pouco
daquele entre a Bosch e um fornecedor no exclusivo. No se trata de nenhum tipo
de explorao em termos de preos, prazos ou qualquer outra natureza. Essa nunca
foi a filosofia da Bosch. Ao contrrio, os contratos negociados prevem a sade

142

financeira do fornecedor, nvel de salrios pagos aos seus trabalhadores e


adequao fiscal.
Apesar de contar com maior flexibilidade da Bosch, no em termos de
qualidade, mas em aspectos que a Bosch pode flexibilizar, o fornecimento exclusivo
deixa a METAPAR muito dependente do seu nico cliente. Em casos de queda da
produo planejada, como aconteceu no segundo semestre de 2001, no h como
compensar as vendas atravs de outros clientes. O nico caminho readequar o
tamanho da fbrica s novas necessidades do seu cliente exclusivo. Atualmente a
METAPAR est bem mais estruturada e organizada para poder buscar novos
clientes

desenvolver

novos

projetos.

Os

funcionrios,

principalmente

coordenadores e gerentes, esto na expectativa desse momento. Sentem que a


fbrica est pronta e muito motivada para esse novo desafio. Dessa forma, a direo
da METAPAR vai resolver essa questo da dependncia total de um nico cliente
que, por alguns fortes motivos, a pressiona muito: qualidade histrica abaixo do
exigido pela Bosch (antes da nova administrao) e fabricao de componentes
muito importantes para o produto final. Esses dois fatores traziam transtornos
Bosch, como a necessidade de inspeo diferenciada dos produtos da METAPAR custo e tempo desnecessrios se houvesse outro padro de qualidade.
A antiga cultura da METAPAR era "Produzir a Quantidade Pedida e
Entregar", a qualidade dos produtos ainda no era prioridade. A nova administrao
mudou a gesto dando prioridade qualidade. Aos poucos atingiu o padro exigido
pela Bosch e hoje detecta os defeitos dentro da METAPAR, assim os produtos
chegam na Bosch sem qualquer problema. O ndice de refugo caiu de 4,8% para
2,6% e a rejeio de lotes caiu pela metade.
Assim como os funcionrios da METAPAR, o rgo da qualidade Bosch QSG5 - esperava mudanas imediatas quando a nova administrao assumiu h 3
anos. O fato de que mudanas culturais requererem tempo para serem incorporadas

143

no foi considerado. Primeiramente, a nova direo precisou avaliar o cenrio e


selecionar prioridades, que eram muitas e urgentes. Existiam poucas informaes,
poucos dados sobre a METAPAR e muita exigncia do QSG5. A opo foi iniciar
organizando o cenrio interno e a quantidade de fornecimento para ento ajustar a
qualidade. Durante esse processo, o relacionamento entre o QSG5 e a METAPAR,
que j no era nada bom, desgastou-se ainda mais. Aos poucos a confiana na
METAPAR vem sendo reconquistada, os indicadores monitorados pela Bosch, no
anexo 5 deste trabalho, refletem as melhorias.
Neste perodo de grandes mudanas, o programa de "Encontro de
Fornecedores" e toda poltica de parceria de longo prazo e comprometimento,
sempre visando o futuro, adotada pela Bosch com seus fornecedores foram
fundamentais. No entanto, devido ao enorme desgaste ocorrido no relacionamento
METAPAR-QSG5 ainda h muitas oportunidades de melhor-lo, e dever alcanar a
verdadeira parceria ao final do ano 2002, aps a implantao do projeto de
aproximao das duas reas elaborado pela METAPAR, segundo, claro, critrios
de responsabilidade social aprendidos com a prpria Bosch. A identificao dos
resultados dos produtos da METAPAR nas atividades da Bosch, motivando e
valorizando os trabalhadores, tambm ser fortalecida durante esse processo.
A poltica da Bosch para gerenciamento de conflitos o procedimento de
busca da causa do problema e ento a busca de solues, sempre em parceria.

Estgio

da

Responsabilidade

Social

na

Categoria

de

Anlise:

CLIENTES
A posio consolidada da Bosch no mercado mundial (95% motores diesel),
sem concorrentes significativos, a relao de parceria que mantm com seus
clientes desde o desenvolvimento dos projetos em conjunto e o comprometimento de

144

longo prazo com todos eles caracterizam o terceiro estgio de responsabilidade


social em relao a esse stakeholder. Os clientes da Bosch so renomadas
companhias mundiais que prezam pela gesto do meio ambiente e pela gesto
social de sua cadeia produtiva.
No caso da METAPAR, apesar de toda parceria, comprometimento e
suporte da Bosch para que a empresa reproduza sua conduta socialmente
responsvel, e apesar de toda melhoria no desempenho e nas prticas de
comprometimento com os stakeholders, a imagem da "nova" METAPAR dentro da
Bosch ainda no conseguiu desligar-se completamente da imagem antiga e
desgastada de trs anos atrs. A METAPAR j est no segundo estgio, cumprindo
contratos com a sua cliente, buscando solues em parceria e est trabalhando sua
imagem dentro do cliente atravs de programas que mostrem como o novo modelo
de gesto j transformou a empresa, no apenas atravs dos indicadores de
desempenho (primeira em fidelidade de entrega), mas do conhecimento in loco da
empresa, como est sendo realizado desde dezembro de 2001. Os resultados dessa
poltica, segundo relatos dos funcionrios Bosch nas entrevistas para realizao
desta pesquisa, esto atingindo o objetivo de melhorar a imagem da empresa junto a
seu cliente.
A partir de 2002, a METAPAR, at ento fornecedora exclusiva da Bosch,
encontra-se organizada internamente para buscar novos clientes. Os funcionrios
esto motivados e aguardam este momento com muita expectativa, pois acreditam
que a empresa tem condies de crescer. O relacionamento entre a empresa e seus
futuros clientes j ser iniciado em outro patamar, com comprometimento no
segundo estgio de responsabilidade social, com chances de atingir o terceiro
estgio ao final deste trabalho.

145

4.6 COMUNIDADE
4.6.1 Comunidade
No h reclamaes e manifestaes da comunidade em relao Bosch,
pois ela se antecipa aos possveis impactos de sua atividade e os soluciona antes
que cheguem a ela. No geram excesso de lixo, mau cheiro, barulho ou qualquer
tipo de poluio, todos os seus resduos so tratados e tem a destinao devida.
A METAPAR ponto de referncia na comunidade, mas nunca fez estudos
para saber a imagem que tem junto aos moradores e s empresas vizinhas.
A Bosch conhece muito bem as atividades das entidades da comunidade,
pois disponibilizou pessoal para adquirir essas informaes e investe em projetos
especficos como: alimentao da creche Sol do Amanh,

promove tardes

recreativas em asilos e orfanatos, proporciona curso de capacitao para instituies


- funcionrios Bosch ministram os cursos, fornecimento de sopa para comunidade
carente, entre outras aes. Os projetos mais sistematizados, que no so aes
isoladas, tm o foco principal na educao, conscientizao e profissionalizao de
adolescentes. Na comunidade local, Vila Verde, est sendo criado uma cultura de
hidroponia para os adolescentes.
Essas atividades isoladas tiveram origem em uma gincana realizada pela
Bosch atravs da qual cada grupo precisou realizar uma destas tarefas (descritas
acima). Essa tarefa foi colocada propositalmente na gincana para aproximar os
funcionrios das necessidades sociais da comunidade local. Depois da gincana,
criado o vnculo de cada equipe com uma das entidades carentes na comunidade
local, cada grupo ficou atuando em parceria com a instituio atendida. Mais tarde,
esta ao daria incio a uma sistematizao de um grande projeto, o "Pea por

146

Pea", projeto sistematizado de aes locais. Existem ainda parcerias de longo


prazo com as comunidades locais.
Para estimular a participao social e a cidadania de seus funcionrios e
familiares, a Bosch realiza campanhas educacionais e de interesse pblico que
fomentam a responsabilidade social. Atravs de gincanas e, atualmente, o projeto
Rally, os funcionrios fazem aes sociais. O resultado dessas campanhas
promovidas pela Bosch : implantao dos 58 (Programa de Qualidade) nas escolas
da comunidade - aps o fim dos trabalhos h pedidos de mais escolas para que o
trabalho seja realizado em outras unidades; campanha do agasalho resultante da
venda de lixo, realizao da Festa de Natal na comunidade Vila Verde,
extremamente carente de qualquer tipo de lazer para a populao.
A METAPAR no tem projetos prprios de auxlio comunidade e no
participa

dos

existentes.

empresa

sempre

esteve

ciente

das

suas

responsabilidades sociais e pretende estender suas aes comunidade de alguma


forma. No entanto, a direo tem conscincia da necessidade de primeiro
desenvolver a responsabilidade social interna. A ltima pesquisa, realizada pela
ocasio deste trabalho, informa que 67% da empresa est disposta a participar de
atividades que contribuam para o desenvolvimento da cidadania e da qualidade de
vida da comunidade local.
H verbas para filantropia previstas em oramento na Bosch, que so
conhecidas pelos funcionrios e geridas por comits com critrios previamente
estabelecidos. Ao final de cada exerccio divulga-se o resultado e as metas para o
ano seguinte. Essas informaes so divulgadas para todos os funcionrios.
Existem aes isoladas como as explicadas acima, existe o programa
sistematizado "Pea por Pea", existem as parcerias de longo prazo com entidade e
instituies da comunidade e ainda existem alguns outros programas sociais
estruturados, com dotao oramentria, gerenciados por equipe de funcionrios

147

como: lixo mensal - funcionrios voluntrios montaram ONG e este recurso


destinado a ela; promoo de jantares, bingos, caminhadas, venda de camisetas para gerar renda para projetos sociais.
Iniciando em 2000, alm de todas as aes sociais, a Bosch implanta um
grande projeto auto-sustentado por ano, cuja destinao de fundos eleita pelo
critrio de prioridade por todos os funcionrios.
Atendendo aos requisitos da responsabilidade social, a empresa avalia seus
projetos sociais com feedback e participao dos beneficirios; procura maximizar
seus recursos realizando projetos conjuntos com outras empresas, comunidade,
instituies pblicas ou associaes empresariais e desenvolve planejamento
estratgico envolvendo suas aes sociais e seus respectivos responsveis.
A Bosch procura parcerias para manter ou ampliar a qualidade do
atendimento assistencial prestado por organizaes da comunidade local Vila Verde:
duas escolas municipais, uma escola estadual, a Unidade de Sade, trs Projetos
Pi, Farol do Saber, duas creches, clube de mes, Casa da Comunidade, Barraco
da Comunidade, assistncia estruturada em etapas atravs de promoes da
empresa.
Dos projetos implantados, existem aqueles bem-sucedidos, por sinal a
maioria deles, que vo sendo divulgados, ganhando corpo e melhorados com o
passar do tempo. Alguns poucos no do resultados e acabam. A capacitao de
recursos humanos para rea social e a disseminao das experincias bemsucedidas so freqentes.
Como empresa cidad, a Bosch procura estimular a formao de redes de
ao social e contribui para o fortalecimento de polticas pblicas. Exemplos: apoio a
campanha da "Criana na Escola", campanha do agasalho, implantao da

148

Qualidade 5S nas escolas pblicas, Projeto Pea por Pea Vila Verde, alimentao
creche e vale-creche.
Alm de desenvolver projetos sociais prprios, a Bosch tambm faz doaes
de servios e recursos financeiros como: cadernos, brindes, transporte, calados,
material, alimento, material escolar, latas e vidros, prteses para idosos carentes
(so beneficiados 360 idosos por ano).
Beneficia a comunidade disponibilizando espao para desenvolvimento de
projetos e atividades no clube Bosch. A empresa utiliza suas competncias tcnicas
e gerenciais para fortalecer sua ao social sempre envolve parceiros e funcionrios,
atravs de sua disponibilidade e de suas habilidades, no desenho e implantao de
projetos sociais. A totalidade dos incentivos fiscais para atividades na rea cultural e
na rea social utilizada pela Bosch para projetos prprios, como a construo do
teatro na Vila Verde, 90% da verba veio de incentivos fiscais (a escolha da obra foi
feita pela prpria comunidade).

4.6.2 Trabalho Voluntrio, Reconhecimento e Apoio ao Trabalho Voluntrio dos


Funcionrios
A Bosch d grande valor e destaque aos trabalhos desenvolvidos pelos
voluntrios, tanto internamente como na comunidade. H programa de incentivo
"Clic Social": cada ao social d direito a adesivos na caderneta, que depois so
trocados por verbas ou prmios para serem utilizados em novas aes sociais. Para
apoiar o voluntariado viabilizando oportunidades, aspectos logsticos e financeiros o
RH faz a estratgia e mantm o banco de aes de voluntrios - hoje h 410

inscritos de diferentes nveis hierrquicos participando dos programas - alm de


disponibilizar horrio de expediente para a realizao de aes sociais dos
voluntrios. Existe ainda o Programa de Sugesto de Melhoria.

149

Estgio

da

Responsabilidade

Social

na

Categoria

de

Anlise:

COMUNIDADE
Aps o relato de todo trabalho realizado pela Bosch com a comunidade,
inclusive implantando projetos sustentveis e viveis economicamente, no h
dvidas que a empresa alcanou o terceiro estgio de responsabilidade social h
muito tempo. As melhorias contnuas nessa dimenso, como apoio a todo trabalho
voluntrio e continuidade do trabalho beneficiando parcela cada vez maior da
populao demonstram que essa filosofia e preocupao com a dimenso social
est completamente incorporada ao modelo de gesto e ao dia-a-dia da Bosch.
Como j foi extensamente descrito neste trabalho, a responsabilidade social
deve comear pelo pblico interno (funcionrios e familiares) para ento ser
estendida comunidade. A METAPAR est em processo de reproduo das prticas
socialmente responsveis h apenas trs anos e est no segundo estgio

na

conduta com seu pblico interno - funcionrios e familiares. A relao e as prticas


de responsabilidade social da METAPAR com a comunidade esto no primeiro
estgio, pois a empresa cumpre a legislao contribuindo atravs do pagamento dos
impostos para este fim. A empresa tem como prioridade para 2002 desenvolver a
integrao entre a empresa, trabalhadores e familiares e estender benefcios de
desenvolvimento pessoal e profissional aos funcionrios e familiares. Aps a
concluso dessa etapa do processo, quando a empresa dever partir para o terceiro
estgio na relao com o pblico interno, as prticas de responsabilidade social na
relao com a comunidade podero ser iniciadas. O resultado das pesquisas
realizadas por ocasio deste trabalho demonstra que 67% dos funcionrios da
METAPAR se dispem a contribuir para que a empresa incorpore prticas
socialmente responsveis junto comunidade, ou seja, a conscincia de cidadania
est incorporada no pblico interno, que se encontra preparado para o prximo
passo.

150

4.7 GOVERNO E SOCIEDADE


A Bosch e a METAPAR assumem posio neutra na questo poltico
partidria. No costumam receber candidatos e eventualmente, se o fizer, receber
a todos os partidos. No colaboram financeiramente, mas podem prestar outro tipo
de apoio. A Bosch participa de projetos em parceria com a prefeitura ou outras
instituies (escolas, creches, campanhas de vacinao e outros), pois a empresa
tem um relacionamento forte com entidades de classe para a realizao de projetos
sociais.
Estgio

da

Responsabilidade

Social

na

Categoria

de

Anlise:

GOVERNO E SOCIEDADE

Pela contribuio da Bosch no trabalho que legalmente tarefa do governo,


tanto projetos prprios e exclusivos da empresa quanto em projetos em conjunto
com a prefeitura, com o Estado ou com as entidades locais, alm de sua
neutralidade poltica, a Bosch est no segundo estgio. Pois o comprometimento
com a sociedade e, seja qual for o partido poltico que assuma o governo, continuar
contando com o apoio e a participao da empresa.
A METAPAR, nessa categoria de anlise, encontra-se no primeiro estgio,
cumprindo todos os requisitos legais exigidos no pas.

151

5 CONCLUSO
inegvel a preponderncia do aspecto econmico como elemento

direcionador da sociedade capitalista. Os fatores econmicos que nos conduziram


ao atual contexto mundial, e que continuam gerando grandes turbulncias, foram
muito bem definidos por Thurow: fim do comunismo, era da tecnologia dominada
pela inteligncia humana, demografia indita e revolucionria, globalizao da
economia, era multipolar que desconhece qualquer tipo de dominncia por qualquer
nao.
Essa grande e veloz reestruturao econmica e tecnolgica trouxe
crescimento e desenvolvimento a muitas naes, mas veio acompanhada de grande
aumento do empobrecimento da populao e de todo tipo de desigualdades, que j
foram detalhados nessa pesquisa. Essa crise e essas desigualdades so fatos
visveis e reconhecidos. Todas as naes, ricas ou pobres, tm sua parcela de
excludos e convivem com os mesmos problemas, em maior ou menor grau. Aliada
questo econmica e social est a questo ambiental, que por si mesma, pode
inviabilizar a vida no planeta em tempo menor que o imaginado.
A situao muito preocupante. consenso mundial que o capitalismo no
sobreviver no longo prazo, a menos que encontre uma soluo para a parcela que
foi excluda e prejudicada pelo sistema. Governo, empresas, sociedade civil,
instituies, organismos internacionais, pensadores e pesquisadores esto em
busca de uma alternativa que viabilize o sistema capitalista em termos econmicos,
mas tambm em termos sociais e ambientais.
Comparaes histricas no trazem tranqilidade. Ao contrrio, paralelos
traados com outras civilizaes que, depois de seu auge, entraram em declnio
vertiginoso, servem como alerta para o sistema e a ideologia capitalista. O Imprio
Romano desorganizou-se e a sociedade desintegrou-se como resultado da perda de

152

ideologia. A desenvolvida tecnologia romana, aliada s suas grandes invenes,


no foi suficiente para garantir a continuidade do sistema. A base social excluda,
com o passar do tempo, acabou afetando o padro de vida das classes mais altas.
As civilizaes que conseguiram conviver com desigualdades por um longo
perodo, como China, Egito, Imprio Inca, possuam uma ideologia que tambm no
acreditava em igualdade. No caso capitalista, ideologicamente, o sistema pretende
que todos tenham a mesma igualdade. A diferena entre a ideologia e a realidade
torna-se evidente.
Mesmo George Soros, grande vencedor no mundo capitalista, pontua que o
capitalismo enfatiza a competio dentro do sistema, mas no se preocupa com sua
prpria manuteno enquanto sistema, que deveria ter uma meta global, em direo
a qual, todos trabalhariam.
A falncia do comunismo jogou desordenadamente 1,9 bilho de pessoas no
mundo capitalista, cuja maior parte somou-se aos excludos do sistema. No existe
nao, empresa ou instituio disposta a assumir os custos para educar estes e
outros excludos, para que tenham uma vida digna e se tornem cidados. O
capitalismo sempre transferiu ao Estado o investimento na educao e formao
para cidadania. Sabe-se da incapacidade do Estado na execuo deste papel. As
empresas esto exigindo indivduos cada vez mais capacitados, pois a capacidade
mental seu principal recurso produtivo. A maioria das empresas no investe na
educao porque o indivduo necessita de grande perodo de investimentos para
ento comear a trazer retorno financeiro, que o real interesse das empresas.
Dessa forma, o capitalismo que tem uma viso de curto prazo, ideologicamente no
investe na educao, investimento de longo prazo e de retorno incerto, alm do fato
do indivduo ser livre para sair da empresa e levar todo conhecimento que a
empresa custeou. A tecnologia, ao contrrio, propriedade da empresa, fato que
incentiva o investimento capitalista. Porm, a criao de tecnologia depende de

153

indivduos capacitados, e as empresas no o custearo. O Estado viu-se


responsvel pelo investimento no principal recurso produtivo da empresa capitalista.
Percebe-se aqui a dificuldade que teremos no futuro para o desenvolvimento de
novas tecnologias e conseqente continuidade do sistema, a tendncia a
diminuio do ritmo e posteriormente do volume, alm da concentrao na mo de
poucos. Em breve apenas pequena parcela da populao ter condies de incluirse neste processo. A maioria, no tendo acesso ao volume de educao necessria
ao sistema, estar mais distante daquela parcela que o tiver. Esse abismo ser cada
vez maior e mais difcil de ser ultrapassado. Aqui se encontra uma grande fragilidade
do capitalismo.
Guardadas as diferenas entre graus das dificuldades e dos problemas entre
as naes pobres e ricas, ntida a perda da capacidade de governar do Estado:
dvidas pblicas insustentveis, envelhecimento da populao, elevao de gastos
com sade, pouca educao da populao, entre outros. Mesmo o capitalismo ps
fordista, que foi uma resposta situao insustentvel do fordismo, continua
baseado na acumulao e na viso de curto prazo, com grandes falhas de
distribuio, uma das principais causas das grandes desigualdades existentes.
Depois de todo o exposto, a concluso que se apresenta a urgncia de
reviso dos paradigmas de organizao da sociedade. A esta mesma concluso
chegou a maioria dos autores que embasam o referencial terico desta pesquisa e,
a partir dela, formularam propostas de mudanas. Essas propostas, cada qual com
suas caractersticas, servem a um mesmo objetivo: negociao de solues entre os
diversos atores econmicos e sociais para maximizar o interesse social, econmico
e ambiental. Ou seja, propem um trabalho em prol da diminuio do desequilbrio
entre as dimenses econmica, social e ambiental, e entre os excludos e os
beneficiados pelo sistema, estendendo os benefcios do capitalismo maioria da

154

populao: qualidade de vida, desenvolvimento pessoal, realizao profissional,


entre outros.
Ao mesmo tempo em que a situao est muito clara para esses estudiosos,
a maioria das empresas alertou-se para este fato apenas depois da grande cobrana
da sociedade, mais precisamente, de seus consumidores. A partir de ento, a
presso ambiental e social est cada vez maior, encorpada pelo grande aumento do
nmero de ONGs que tambm lutam por essa causa, e pelo aumento gradativo da
conscincia e da cidadania da populao. claro que existem excees, como o
caso da Bosch, empresa aqui estudada, que desde sua fundao h mais de um
sculo, j tinha preocupaes sociais e contribua para as causas da comunidade.
As presses sociais que obrigam as empresas a prestar ateno nesses
problemas, alertam-nas para outro fato: as empresas ticas, que j tinham cultura de
respeito ao indivduo, ao meio ambiente e comunidade, e j contribuam para
atenuar os desequilbrios sociais e ambientais existentes, encontravam-se em boa
situao financeira, alm da excelente imagem junto ao pblico consumidor;
demonstrando que alm de todos os benefcios j mencionados, a responsabilidade
social ainda poderia ser um bom negcio. Vrias empresas comearam a rever seu
modelo de gesto e seus valores ticos incentivadas por este lado comercial. No foi
um incio dos mais nobres, mas esto dando sua contribuio. Em curto espao de
tempo, elas viram-se compelidas a mudar radicalmente suas estratgias de negcio
e padres gerenciais para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades
decorrentes da ampliao de seus mercados potenciais, do surgimento de novos
concorrentes e novas demandas da sociedade. Algumas empresas viram uma
imagem socialmente responsvel como alternativa para manter sua competitividade.
Muitas delas incorporaram as mudanas por motivos estritamente comerciais.
As que j conseguem ver alm dessa dimenso, so as de mais sucesso. Aquelas
que apenas se preocupam com os benefcios comerciais da nova forma de gesto

155

(socialmente responsvel) acabam por cair em descrdito e no colhem os


benefcios esperados.
As empresas que realmente acreditam na sua responsabilidade social, que
tem essa cultura realmente incorporada na sua estratgia, no seu dia-a-dia, nas
tomadas de deciso, e contribuem para o desenvolvimento da cidadania de seus
funcionrios e de toda comunidade, esto ainda preocupadas em disseminar a
importncia e as prticas da responsabilidade social para outras empresas,
principalmente em sua cadeia produtiva, pois acreditam nesses valores e querem
seus parceiros alinhados a eles.

Esse o caso da empresa Bosch. A

responsabilidade social por ela praticada utiliza o conceito de desenvolvimento


sustentado, ou seja, incorpora as dimenses econmicas, sociais e ambientais.
Por si s esse contexto representa motivao suficiente para a realizao de
uma pesquisa. A oportunidade de estudar e divulgar a atuao da Bosch concretizou
essa aspirao.
Ao analisar as propostas de mudanas que compe o referencial terico
deste trabalho, cujo objetivo contribuir para diminuir as desigualdades sociais e
para que as empresas assumam sua parcela de responsabilidade, percebe-se que a
conduta Bosch engloba os princpios preconizados por cada uma delas.
FERREL

& FERREL & FRAEDRICH

colocam

a natureza tica da

responsabilidade social como ideal. Esse o maior objetivo que a empresa pode
almejar. Mesmo que no esteja codificado em lei, o comportamento da empresa
deve ser justo e considerar os interesses e as necessidades dos stakeholders. Na
Bosch, a utilizao dos recursos humanos e financeiros para alcanar seus objetivos
reflete essa conduta. O clima organizacional comprova os valores ticos que
orientam a empresa.

156

Instituto ETHOS tem como pressuposto bsico a transparncia e os

valores ticos assumidos no relacionamento com cada um dos pblicos que se


relacionam com a empresa socialmente responsvel: pblico interno, meio ambiente,
fornecedores,

consumidores,

comunidade,

governo

e sociedade.

Todos

os

stakeholders da Bosch so tratados de forma transparente e de acordo com os


mesmos valores ticos que a caracterizam.
O pressuposto bsico de MELO NETO & FROES vai um pouco mais alm.
Esses autores preconizam a cidadania como norteadora do comportamento da
empresa

frente

aos

sete

vetores

principais

da

responsabilidade

social:

desenvolvimento da comunidade local, preservao do meio ambiente, investimento


no bem-estar dos funcionrios e seus familiares, comunicao transparente, retorno
ao acionista, sinergia com parceiros e satisfao dos clientes e dos fornecedores.
Ora, em todos os projetos e aes da Bosch descritos na anlise a empresa
respeita, educa, desenvolve pessoal e profissionalmente seus stakeholders funcionrios e familiares, fornecedores, clientes, meio ambiente, comunidade,
entidades pblicas. Sua atuao abrange todos os vetores considerados importantes
pelos autores. Esse comportamento pode ser traduzido como DESENVOLVIMENTO
DA CIDADANIA dos stakeholders, comprovando que a organizao est assumindo
seu papel econmico, social e ambiental na proposta de MELO NETO & FROES.
Esses autores tambm enfatizam a importncia do equilbrio entre a
responsabilidade social interna e a responsabilidade social externa, tarefa que a
Bosch cumpre h muitos anos. Seus funcionrios reconhecem que trabalham em
uma organizao com responsabilidade social interna em estgio avanado e tm
conscincia de seu papel de cidado. Prova disso que cerca de 20% deles (500
pessoas), prestam servios voluntrios permanentes na comunidade, assumindo sua
parcela de responsabilidade como cidado e apoiando a empresa em suas prticas
de responsabilidade social externa.

157

ASHLEY trabalha com o conceito contemporneo de responsabilidade social


e apresenta um desafio: a descentralizao do foco de atuao da empresa de
comportamento responsvel, ou seja, o objetivo o comprometimento entre todos os
stakeholders:

acionistas,

investidores

financeiros,

concorrentes,

governo,

empregados, comunidade, fornecedores, compradores, meio ambiente e geraes


futuras de stakeholders.

Busca-se uma sociedade sustentvel que atenda s

expectativas de todos, sem priorizar nenhum deles de forma especfica. Segundo a


anlise de ASHLEY, a escolha do foco de atuao da responsabilidade social da
empresa depende da cultura organizacional e do estgio em que ela se encontra.
Os resultados desta pesquisa demonstraram que a Bosch se encontra no
terceiro estgio da responsabilidade social em praticamente todas as relaes com
os stakeholders. A classificao aqui utilizada corroborada por ASHLEY. Essa
posio reflete o equilbrio e a descentralizao de foco de atuao das prticas de
responsabilidade social da Bosch. O longo histrico da empresa aprimorando sua
conduta criou as condies para vencer esse desafio.
Como foi demonstrado, a Bosch atende a todas as propostas de atuao
responsvel no contexto de desenvolvimento sustentado. Uma vez que os vetores
principais da responsabilidade social de todos os autores citados convergem, o
comportamento da Bosch contempla a transparncia e os valores ticos nas
relaes, o desenvolvimento da cidadania e a descentralizao do foco de atuao.
Cada um dos ltimos trs pontos citados pressuposto bsico de um dos
pesquisadores citados e a Bosch pratica todos eles.
Todo exposto nos fornece subsdios para alcanar o objetivo desta pesquisa:
verificar em que medida o comportamento socialmente responsvel da Bosch
reproduzido na METAPAR. As normas de processos da AA1000 - ISEA, detalhadas
no item 2.3.3, nortearam a verificao dessa medida.

158

Coerente com seus valores ticos e com sua cultura organizacional, a Bosch
propicia todo suporte, incentivo e orientao aos seus stakeholders para que
reproduzam suas prticas e seu comportamento socialmente responsvel na cadeia
produtiva. No caso da METAPAR, esse processo aconteceu atravs do programa
"Encontro com Fornecedores" e das inmeras reunies e visitas de funcionrios
Bosch decorrentes dos projetos iniciados nesses encontros. A Bosch trata
abertamente os pontos de conflito com a METAPAR para que juntas cheguem a uma
soluo. Nessas ocasies apresenta programas de melhoria contnua nos aspectos
tcnicos,

econmicos,

ambientais e sociais.

esse o

principal canal

de

disseminao das prticas Bosch na sua cadeira produtiva. Atravs da sua


\

ampliao a empresa conquistou um relacionamento de comprometimento com a


METAPAR.
Durante os trs anos que compreendem a avaliao da reproduo do
comportamento da Bosch na METAPAR ficou clara a atuao das empresas de
acordo com os procedimentos recomendados pela AA 1000. Essa norma pode ser
utilizada para diversos fins, conforme consta no referencial terico desse trabalho, e
foi amplamente utilizada para reproduzir o comportamento socialmente responsvel
da Bosch na METAPAR: usaram a norma para MEDiO, onde os fatores chave de
desempenho foram identificados; para a GESTO DA QUALIDADE, onde empresas
entendem as necessidades umas das outras e chegam a um consenso; para
PARCERIA desenvolvendo o comprometimento mtuo e aprofundando as relaes
na cadeia produtiva; e ainda para o gerenciamento conjunto para ANTECIPAO
DE CONFLITOS e dos riscos que eventualmente possam ocorrer.
Para que fosse possvel essa reproduo em todos os aspectos, a Bosch
tambm agiu de acordo com os princpios recomendados pela AA 1000: alinhou as
atividades e os sistemas da fornecedora com seus valores, demonstrou os impactos
da atividade da fornecedora no seu desempenho, procurou programas e prticas

159

que se adequassem necessidade de ambas, e por fim, as empresas envolvidas


construram uma vantagem competitiva para ambas a partir da incorporao do
comportamento socialmente responsvel.
Em 1998 a METAPAR estava em srias dificuldades financeiras. Os
funcionrios estavam desmotivados e descrentes na recuperao da empresa, havia
alto ndice de defeitos, alto ndice de refugos, problemas no fornecimento de
ferramentas,

quebra

freqente

de

maquinrio

por

falta

de

manuteno,

descumprimento de prazos e quantidade de entrega, os salrios estavam atrasados.


Ao final de 1998 a nova direo assumiu a empresa e, atravs dos processos acima
citados, iniciou-se uma nova fase: reproduo e adaptao da cultura e do
comportamento socialmente responsvel do cliente Bosch.
O antigo diretor tinha um estilo de gesto mais paternalista, menos
profissionalizado. A empresa no estava organizada o suficiente para antecipar
transtornos e problemas rotineiros, dificultando a produo. O novo diretor percebeu
a importncia da reconstituio dos canais de comunicao que estavam destrudos
na METAPAR, reproduzindo os programas Bosch que vivenciava no Encontro com
Fornecedores: informaes transparentes e oficiais publicadas em edital, reunio de
times, sugesto de melhorias, reunies informais de integrao. Assim como a
Bosch, a METAPAR passou a utilizar esses canais de comunicao para transmitir a
nova cultura aos funcionrios. Mais que isso, mostrava os benefcios dessa conduta
para a empresa e para os funcionrios.
Os "segredos" da transformao da METAPAR nos ltimos anos foram: o
reestabelecimento dos canais de comunicao internos e a escolha da nova direo,
com caractersticas necessrias em um ambiente de crise e de profundas
mudanas: autocontrole, empatia, veracidade e confiana. A nova cultura da direo
possibilitou a recuperao da empresa, absorvendo e reproduzindo as experincias

160

da Bosch, conscientizando os funcionrios para as questes de segurana no


trabalho e para as questes ambientais.
Como a METAPAR estava completamente desorganizada,

no havia

viabilidade para reproduzir a descentralizao do foco de atuao praticada pela


Bosch. Ao contrrio, a METAPAR priorizou a responsabilidade social interna, prtica
recomendada por MELO NETO & FROES neste contexto.

No captulo 4 esto

descritos todos os programas e as prticas adotadas pela empresa, com orientao


e suporte da Bosch, para que ela chegasse a uma gesto participativa eficiente na
empresa, conquistada depois de muito trabalho. O resultado de todo esse processo
foi a classificao da METAPAR no segundo estgio de responsabilidade social no
relacionamento com o pblico interno, alcanado em trs anos. Em 1998 a empresa
no conseguiria nem mesmo estar classificada no primeiro estgio.
O processo de reproduo do comportamento da Bosch ainda no est
concludo. Est sendo gradual como requer toda e qualquer mudana de cultura. Em
termos de pblico interno, falando de satisfao profissional, motivao e clima
organizacional, a Bosch se encontra no terceiro estgio. A METAPAR saiu do
estgio zero em 1998 e alcanou o segundo em trs anos, o processo continua e a
empresa tem todas as condies de crescimento. Em termos de meio ambiente,
ambas empresas esto no estgio mais avanado, reflexo da reproduo do
comportamento Bosch na METAPAR. Trabalham em melhorias contnuas de acordo
com os valores culturais da gesto ecocntrica do meio ambiente proposta por
ASHLEY. A Bosch participou ativamente de todos os estudos e da implantao dos
projetos iniciais para que a METAPAR se tornasse modelo de empresa de pequeno
porte em seu relacionamento com o meio ambiente.
Quando o stakeholder o fornecedor, a METAPAR encontrou um empecilho
para a reproduo das prticas socialmente responsveis da Bosch: o fornecedor de
80%

de

sua

matria-prima

no

estava

aberto

ao

desenvolvimento

do

161

comprometimento mtuo. Este relacionamento vem evoluindo gradativamente desde


que assumiu uma nova direo neste fornecedor. Com os fornecedores de
ferramentas foi possvel uma rpida reproduo das prticas de comprometimento,
atuao em parceria para preveno e soluo de conflitos.
Em termos de familiares dos funcionrios, comunidade e governo, o
comportamento da Bosch no foi reproduzido na METAPAR. Tem sido assim at o
presente momento porque o contexto da empresa em 1998 exigia a seleo de
prioridades. O processo est em continuidade e tudo indica que a METAPAR
chegar nessa etapa. Esse fato influiu na anlise dessas categorias da pesquisa
porque no puderam ser aprofundadas da mesma forma que as outras, pois no
havia base para comparao entre as empresas.
Avaliando a reproduo das prticas Bosch na METAPAR em termos gerais,
no restam dvidas da importncia das caractersticas da direo que assumiu a
empresa em 1998. A preocupao inicial foi alinhar-se cultura Bosch, o que fez
toda a diferena para o resultado da empresa, que hoje desfruta de boa sade
financeira e da primeira posio em fidelidade no fornecimento Bosch.
Em contrapartida a Bosch recebe seus pedidos em dia, na quantidade de
contrato, com a qualidade necessria. No precisa parar sua linha de produo por
esses motivos. Anteriormente a Bosch tinha necessidade de inspecionar pea por
pea produzida pela METAPAR devido ao alto ndice de defeitos que a empresa no
tinha condies de monitorar e controlar, fato que eleva custos e desperdia tempo.
Reproduzindo o comportamento Bosch, o ndice de refugo da METAPAR caiu de
4,8% para 2,6%, lotes rejeitados caram de 20% para 10%, as horas paradas por
problemas diversos caram de 9% para 3%, a produtividade subiu de 43 peas
produzidas/hora trabalhada para 53 peas produzidas/hora trabalhada. Atualmente a
fidelidade de entrega da METAPAR 96%, maior ndice entre os fornecedores
Bosch. Os funcionrios esto motivados, integrados, sentem-se trabalhando por um

162

mesmo objetivo e tem orgulho da METAPAR. Esto conscientes que a empresa


ainda vai crescer e melhorar sua atuao econmica, social e ambiental.
Esses ndices de desempenho no deixam dvidas do sucesso e dos
benefcios da reproduo do comportamento socialmente responsvel da Bosch na
METAPAR. Esse panorama nos leva a crer que a empresa melhorar ainda mais o
seu

desempenho

comportamento,

na

medida

processo

em

que est

que

aprofundar

incorporao

em

andamento

e que

conta

desse
com

comprometimento dos stakeholders.


Se esses processos forem incorporados em muitas cadeias produtivas de
muitas empresas com o mesmo empenho e dedicao, teremos sado da ideologia
de consumo e chego ideologia de construo, proposta por THUROW. A "Mania
de Curto Prazo", caracterstica bsica do capitalismo, ter cedido lugar ao
desenvolvimento sustentado, com foco no futuro, equilibrando as dimenses
econmicas, sociais e ambientais.

Sugestes para Novas Pesquisas

Acredito que o avano nas prticas internas e a motivao dos funcionrios


detectada na pesquisa permitem o incio das prticas de responsabilidade social
externa paralelamente ao objetivo de 2002 da METAPAR, que estender os
benefcios e integrao aos familiares dos funcionrios.
Seria bastante enriquecedora uma nova pesquisa na METAPAR dentro de
dois ou trs anos para avaliar a evoluo do comportamento socialmente
responsvel junto aos stakeholders que ainda no foram includos neste processo,
como a comunidade e familiares de trabalhadores. uma oportunidade de
contemplar os pontos de anlise que ficaram limitados na presente pesquisa devido
ao estgio de responsabilidade social que a METAPAR se encontra.

163

Outro tema relevante seria classificar a METAPAR na Mandala da


Responsabilidade Social de Patrcia Ashley em trs tempos: 1998, 2001 e dentro de
mais dois anos. Esta metodologia permite a comparao da empresa no tempo.

164

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168

ANEXOS

169

ANEXO 1 - GRFICOS GERAIS METAPAR 2001


OBJETIVOS DA QUALIDADE - 2001
SATISFAO DO CLIENTE EXTERNO

DESEMPENHO DE ENTREGA
INTERNO METAPAR
102%
100%
r---

98%
96%

.-----

94%

.-----

..

....

95%

.-----

92%

r---

r---

90%
88%

91'Ao

911"Ao 92%

95% 96% 95%

97% !B%

IID'Ao 99%

91'Ao

96%

86%

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",O

~r

______ META FORNEC 2001

c:::::::J FORNECIMENTO 2001

FIDELIDADE DE ENTREGA
120%
100%
80%
60%
40%
20%
49%

70%

82%

85%

88%

89%

93%

95%

96%

97%

84%

0%

jan/O 1tev/O 1mar/Otlbr/0 1mai/0 1jun/0 1 juliO 'lagalO 1set/0 1autlO naviO tlez/O 1

c:::::::J FIDELIDADE 2001

2000 2001

______ META FORN 2001

170

OBJETIVOS DA QUALIDADE - 2001

DESEMPENHO INTERNO

TURN OVER
5,0%
4,5%
-

4,0%
-

3,5%
3,0% -

r--

r--

2,5%
r--

,--

2,0%

r--

r--

1,5%
1,0%

-r--

0,5%
5,0'10 J,7"1o

10"10

10"10

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META TURN OV ER c:::::J TURN OV ER - - TENDNCIA

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~C5j

40"10 5,0'10

00

ABSENTESMO

3,5%

3,0% 2,5%

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r--

--

2,0%

r--

1,80%
1,5%

-,--

r--

1,0%
0,5%
5,0'10 "..10

~1'10

~Io

13"10

~5"1o

15"10

111"10

~~Io

c:::::::J ABSENTESMO

~9'1o

111"10

~Io

META ABSENTEsMO

171

SELEO 100%
16%
14%
12%
10%

,---

,---r---

10,00%

r---

8%
6%
r---

4%
2%
0%

"I

!l1'Ao

.,&%

110%

.,2%

9,4%

1l,&"I

7,3%

c::::::J SaEo 100%

7,3%

5,1'Ao

META saEo 100%

REFUGO
3,5%
3,0%
r--

2,5%

2,50%

r--

r--

2,0%

r--

,---- ,----

,----

1,5%
1,0%
0,5%
~3%

2,0% 2,4% 2,&% ~5% 2,8% :1,0%

~.I

~O%

c::::::J REFUGO DESCA RTA DO

~9%

19%

~3%

META REFUGO

172

GRAU DE EFICINCIA
89%
87%
85%
83%
81%
79%

77%
75%

" '0~f:>"

,.,.~\;)
"'f

"

~\\;)

~v

c:::::::J GRAU DE EFICINCIA

META GRAU DE EFICIENCIA

OBJETIVOS DA QUALIDADE - 2001


DESEMPENHO OPERACIONAL
GRAU DE EFICINCIA
85%

84%

83%

82%

81%

80%

79%

78%

77%

76%

75%
jan/01

fev/01

mar/01

abr/01

mai/01

jun/01

GRAU DE EFClNCIA

jul/01

a90/01

seV01

____ META GRAU DE EFICIENCIA

ouV01

nov/01

-TENDNCIA

dez/01

Q
2000

111%

2001

173

ANEXO 2 - METAS 2001 METAPAR

Indicadores ( Valores Mdios)

Ano

1998

1999

2000

2001

2001

Realizado

Objetivo

Produo

Volume de peas fornecidas ( mil! ms)

1279

1628

1995

1851

1750

Produtividade

GE%

63,3

71,6

76,7

80,4

80

Peas Produzidas! Horas Trabalhadas

43,01

47,6

51,6

52,88

53,1

Qualidade

Lotes Rejeitados ( % )

20

14

15,6

10,4

10

Refugo! Produzido ( % )

2,7

3,6

2,8

2,3

2,5

Refugo! Faturamento ( % )

4,4

4,2

3,7

2,4

2,6

PLKZ ( Pontos)

25

29

37

25

22

383

397

368

370

1,08

1,13

1,52

1,20

9,0

4,50

3,4

3,0

12,6

8,40

11,9

7,5

4,4

3,8

3,0

2,9

88

91

95

95

83

85

7,0

10,3

3,9

3,9

3,0

Estoques

Valor Imobilizado no estoque BVE ( TR$ )

Disponibilidade de Estoque ( % )

Gesto

Horas paradas / Falta de Ferramentas ( % )

Horas paradas / Manuteno Corretiva ( % )

Horas paradas / Falta de Matria Prima ( % )

Desempenho de Entrega / Indicador Interno (%)

Fidelidade de Entrega / Indicador Cliente (% )

Horas extras ( % )

Status: Set/01

174

ANEXO 3 - QUESTIONRIO METAPAR


A METAPAR acredita na importncia da gesto participativa e, aps algum
tempo de muito trabalho em busca da melhoria contnua em todos os setores,
muito importante saber a sua opinio para que possamos melhorar ainda mais a
nossa forma de trabalho, beneficiando todos os envolvidos neste processo.
1.

H quanto tempo trabalha na METAPAR?


menos de 1 ano
1 a 2 anos
2 a 3 anos
UPT
2.

Qual o seu departamento de trabalho?


Garantia da Qualidade/Planejamento Tcnico
Produo
PCP
Administrao

mais de 3

trabalhava na

Manuteno

Pr seUAfiao

3.

Voc gosta do trabalho que desenvolve na empresa?


no gosto
no faz diferena
gosto
gosto muito

4.

Como voc se sente no dia a dia do trabalho na relao com os colegas e com os seus
superiores?
me sinto bem
no me sinto bem
no faz diferena
me sinto muito bem
me sinto bem apenas com os meus colegas
me sinto bem apenas com os meus superiores

5.

Voc acha que as reunies do PIM influenciam o clima e o trabalho?


piora muito
piora
fica igual
melhora
melhora muito

6.

Voc tem a mesma oportunidade de participar das reunies do PIM que todos os outros
funcionrios?
no tenho e
no tenho
no tenho mas no faz diferena
igual para todos
gostaria muito de participar

Se voc participa das reunies dos times responda s questes 7, 8 e 9. Se no participa passe para
a pergunta 10.
7.

Voc acha que as reunies de times influenciam o trabalho?


piora muito
piora
fica igual
melhora
melhora muito

8.

Voc tem a mesma oportunidade de participar das reunies dos times que todos os outros
funcionrios?
no tenho
no tenho mas no faz diferena
no tenho e gostaria muito de participar
no tenho e isso gera confuso no desenvolvimento do trabalho
tenho
igual para todos

9.

Voc sempre recebe informaes detalhadas do resultado das reunies dos times?
nunca recebo
recebo pouco mas no faz diferena para o trabalho
meus superiores no querem ou esquecem passar informaes

175

recebo pouca informao e atrapalha muito o andamento do trabalho


estou satisfeito com as informaes que chegam a mim
10. Seus superiores do liberdade para que voc se comunicar com eles em casos de dvida,
sugestes ou assuntos de seu interesse?
no tenho liberdade, meu canal de comunicao com a empresa est cortado
gostaria de ter mais liberdade de acesso
tenho acesso ao superior imediato para resolver todas estas questes
tenho acesso ao superior imediato apenas para questes do trabalho
tenho todo acesso que preciso para desenvolver bem o meu trabalho
tenho todo acesso e liberdade que preciso para desenvolver bem o meu trabalho e para tratar
de assuntos de meu interesse
11. Quanto a participao do dia a dia do trabalho:
nunca sou consultado para nada, apenas recebo ordens
sou chamado a participar da soluo dos problemas mas no sou ouvido
sempre sou consultado sobre decises que afetam meu trabalho
estou sempre envolvido diretamente nas decises do dia a dia do meu setor
12. O plano de cargos implantado pela METAPAR:
desconheo
no faz diferena, no trouxe oportunidade de melhoras para mim
acho importante
acho importante e fiquei mais motivado com as oportunidade
acho importante, fiquei motivado e demonstra que a empresa d apoio e oportunidade de
ascenso aos funcionrios que se esforam
13. As metas da empresa (refugo, produtividade, hora parada e outras) so avaliadas pelo
resultado de toda a fbrica. O que voc acha da implantao de metas e avaliao de
resultados por clulas de trabalho?
acho que o sistema de avaliao vai piorar
no faz diferena
mais justo avaliar o desempenho de cada equipe separadamente mas isso pode criar
problemas entre os colegas de trabalho.
mais justo avaliar o desempenho de cada equipe e assim pode-se saber qual a equipe que
precisa melhorar o seu trabalho para melhorar ainda mais o resultado final
Concordo plenamente com ma avaliao por clulas de trabalho
Concordo com a avaliao por clulas de trabalho e ficaria mais motivado para trabalhar e
apresentar resultados
14. Em relao ao trabalho e ao resultado da empresa:
no acho que participo e contribuo para o resultado final
no me importo com minha contribuio para um bom resultado final
participo e contribuo para o resultado final mas alguns colegas no
participo e contribuo para o resultado final junto com meus colegas, estamos todos "no mesmo
barco" indo para o mesmo lugar.
estamos todos no "mesmo barco" e a empresa reconhece esta participao e contribuio para
o resultado final.
15. Em relao ao esprito de equipe da METAPAR fora das atividades de trabalho:
esprito de equipe no importante
importante mas no existe na METAPAR
importante mas a METAPAR est "dividida" em algumas "panelas" dependendo do setor de
trabalho ou do cargo ocupado
importante e existe na METAPAR
nas atividades fora de trabalho somos todos iguais para a METAPAR

176

16. Quanto ao seu desenvolvimento profissional a METAPAR proporciona:


algumas oportunidades
nenhuma oportunidade
muitas oportunidades
as oportunidades no so iguais para todos
17. Voc gostaria de ir at o cliente e conhecer o local e a aplicao prtica das peas que voc
fabrica na MET APAR?
no gostaria
no faz diferena
gostaria
gostaria muito
j conheo
j conheo mas gostaria de reciclar
18. Nos ltimos 3 anos, ou desde que entrou na empresa, como acha que est a METAPAR em
relao s atividades ligadas ao trabalho?
muito pior
pior
igual
melhor
muito melhor
19. Nos ltimos 3 anos, ou desde que entrou na empresa, como acha que est a METAPAR em
relao a satisfao do trabalho no dia a dia?
igual
melhor
muito melhor
muito pior
pior
20. A METAPAR se preocupa com o bem estar do funcionrio?
no
preocupa-se pouco
preocupa-se o suficiente
gostaria de mais ateno
preocupa-se bastante
gostaria de mais ateno mas a empresa est melhorando neste ponto
21. A METAPAR se preocupa com o bem estar das famlias dos funcionrios?
no
preocupa-se pouco
preocupa-se o suficiente
gostaria de mais ateno
preocupa-se bastante
gostaria de mais ateno mas a empresa est melhorando neste ponto
22. Voc acha que o que a sua famlia pensa da empresa que voc trabalha :
indiferente
importante
muito importante
23. Em relao ao que a comunidade vizinha da METAPAR pensa e respeito da empresa onde
voc trabalha (MET APAR):
no faz diferena
gostaria que a empresa onde trabalho tivesse boa imagem
gostaria que a comunidade admirasse a empresa onde trabalho
gostaria que a comunidade admirasse a empresa onde trabalho e estou disposto(a) a contribuir
para que isso acontea.
24. Como voc se sente em relao METAPAR:
no gosto de trabalhar aqui
no faz diferena a empresa onde estou trabalhando
gosto muito de trabalhar aqui
tenho orgulho em trabalhar nesta empresa
tenho orgulho em dizer aos amigos e famlia que trabalho nesta empresa

177

ANEXO 4 - TABULAO DOS RESULTADOS DO QUESTIONRIO METAPAR


GQlPT

0,0

28,6

14,3

Total

Man.

Pr set

Prod

PCP

33,3

0,0

11

13,3

33,3

0,0

16,7

28

33,7

22,2

0,0

33,3

14

16,9

22,2

35,7

33,3

33,3

3,6

21,4

33,3

16,7

27

32,5

14

0,0
2

22,2

83

ADM

total

18,2

17 13,49

9,1

36 28,57

36,4

24 19,05

9,1

12 9,524

27,3

37 29,37

11

126

14 100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

14 11,11

100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

3 2,381

0,0

0,0

6 100,0

0,0

0,0

0,0

6 4,762

0,0

0,0

0,0

83 100,0

0,0

0,0

83 65,87

0,0

0,0

0,0

0,0

9 100,0

0,0

9 7,143

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Total

14

83

11

100,0

11

11

8,73

126

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,3

0,0

0,0

0,794

0,0

33,3

49

61,3

33,3

18,2

62 49,21

100,0

66,7

30

37,5

66,7

81,8

59 46,83

46,2

53,8

Total

13

3
3

80

11

126

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,2

0,0

0,0

0,794

11

78,6

66,7

33,3

44

53,0

22,2

45,5

66 52,38

21,4

33,3

50,0

36

43,4

77,8

54,5

56 44,44

0,0

0,0

16,7

2,4

0,0

0,0

3 2,381

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Total

14

11

83

O
126

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

16,7

11

13,4

0,0

0,0

66,7

51

62,2

44,4

75,0

77 61,11

16,7

20

24,4

55,6

25,0

29 23,02

28,6

10

71,4

0,0

Total

14

66,7

33,3

82

16

12,7

122

28,6

0,0

16,7

2,5

0,0

25,0

9 7,143

178

0,0

7,1

64,3

14

0,0

0,0

Total

100,0

0,0

1,2

0,0

66,7

73

90,1

9 100,0

16,7

6,2

0,0

81

12,5

3 2,381

50,0

101 80,16

12,5

7 5,556

120 95,24

0,0

#DIV/O!

0,0

0,0

0,0

#DIV/O!

0,0

#DIV/O!

0,0

0,0

0,0

#DIV/O!

12,5

#DIV/O!

0,0

5,3

0,0

#DIV/O!

4 3,175

66,7

#DIV/O!

36 28,57

33,3

#DIV/O!

40 31,75

50,0

#DlV/O!

50,0

29

50,9

37,5

#DIV/O!

50,0

25

43,9

Total

57

8
a

0,0

#DIV/O!

50,0

0,0

#DIV/O!

0,0

0,0

#DIV/O!

0,0

0,0

#DIV/O!

0,0

8 100,0

#DIV/O!

50,0

0,0

#DIV/O!

0,0

Total

1,7

0,0

#DIV/O!

2 1,587

5,2

0,0

#DIV/O!

3 2,381

12,1

0,0

#DIV/O!

7 5,556

0,0

0,0

#DIV/O!

34

58,6

50,0

#DIV/O!

44 34,92

13

22,4

50,0

#DIV/O!

14 11,11

58

70

0,0

#DIV/O!

0,0

5,3

0,0

#DIV/O!

3 2,381

0,0

#DIV/O!

0,0

7,0

0,0

#DIV/O!

4 3,175

0,0

#DIV/O!

0,0

3,5

0,0

#DIV/O!

2 1,587

12,5

#DIV/O!

0,0

10,5

0,0

#DIV/O!

7 5,556

87,5

#DIV/O!

2 100,0

42

73,7

2 100,0

#DIV/O!

53 42,06

57

Total

69

10

0,0

0,0

16,7

0,0

0,0

16,7

21,4

33,3

0,0

21,4

57,1

Total

14

1,3

0,0

10

12,5

0,0

16,7

11

13,8

12,5

0,0

0,0

10,0

0,0

0,0

0,0

19

23,8

0,0

50,0

31

38,8

87,5

66,7

80

7
8

0,0

2 1,587

18,2

13 10,32

18,2

19 15,08

0,0

8 6,349

18,2

24 19,05

45,5

50 39,68

11

116

179

11

0,0

0,0

0,0

17

21,3

11,1

7,1

0,0

16,7

3,8

0,0

66,7

24

30,0

0,0

16,7

36

45,0

88,9

21,4

10

71,4

Total

14

66,7

33,3
3

20 15,87

9,1

6 4,762

36,4

37 29,37

36,4

60 47,62

11

80

18,2

239

12

35,7

0,0

16,7

15

18,5

0,0

0,0

16,7

11,1

66,7

16,7

19

23,5

16,7

11,1

33,3

29

35,8

28,6

21,4

33,3

14,3

0,0

Total

14

22,2

0,0
2

22,2

0,0
5

55,6

81

45,5

28 22,22

0,0

10 7,937

27,3

31

24,6

9,1

15

11,9

18,2

11

40 31,75
124

13

0,0

0,0

16,7

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

2,5

0,0

0,0

3 2,381

1,3

0,0

0,0

0,794

10,1

0,0

0,0

8 6,349

83,3

25

31,6

55,6

33,3

42,9

33,3

35,7

0,0

0,0

16

20,3

21,4

66,7

0,0

27

34,2

Total

14

79

11,1

66,7

48

11,1

25 19,84

22,2

35 27,78

38,1

120

14

0,0

0,0

0,0

1,3

0,0

0,0

0,794

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

16,7

7,6

11,1

0,0

66,7

35

44,3

22,2

54,5

54 42,86

16,7

37

46,8

66,7

45,5

55 43,65

14,3

33,3

42,9

33,3

42,9

33,3

Total

14

79

11

11

8,73

121

15

0,0

0,0

0,0

9,1

0,0

16,7

27,3

27,3

33,3

36,4

0,0

Total

11

66,7

1,3

0,0

0,0

0,794

6,3

0,0

0,0

7 5,556

50,0

23

29,1

22,2

45,5

38 30,16

0,0

19

24,1

22,2

54,5

31

33,3

31

39,2

55,6

79

0,0
11

24,6

42 33,33
119

16

a
b

7,1

0,0

57,1

33,3

7,1

0,0

16,7

2,5

50,0

39

48,1

0,0

18

22,2

11,1
6

0,0

5 3,968

66,7

45,5

62 49,21

11,1

45,5

25 19,84

180

d
Total

28,6

14

66,7

33,3

22

11,1

27,2

81

9,1
11

32

25,4

243

17

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

4,9

0,0

10,0

5 3,968

0,0

20,0

25 19,84

55,6

40,0

62 49,21

10,0

14 11,11

20,0

17 13,49

14,3

0,0

50,0

18

22,2

35,7

33,3

50,0

44

54,3

21,4

66,7

0,0

8,6

28,6

0,0

0,0

9,9

Total

14

11,1
3

33,3

81

2
10

123

18

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

23,1

61,5

15,4

Total

13

100,0

0,0
3

0,0

0,0

0,0

2,4

0,0

0,0

2 1,587

0,0

3,7

0,0

18,2

8 6,349

83,3

38

46,3

33,3

18,2

59 46,83

16,7

39

47,6

66,7

63,6

55 43,65

82

11

124

19

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

16,7

1,2

0,0

0,0

2 1,587

7,1

33,3

0,0

12

14,6

11,1

0,0

83,3

45

54,9

33,3

63,6

73 57,94

0,0

24

29,3

55,6

36,4

35 27,78

11

78,6

14,3

Total

14

66,7

0,0
3

82

11

15

11,9

125

20

0,0

0,0

0,0

2,5

0,0

0,0

2 1,587

0,0

9,9

0,0

0,0

10 7,937

33,3

24

29,6

11,1

36,4

38 30,16

11,1

14,3

0,0

42,9

33,3

14,3

33,3

16,7

11,1

14,3

0,0

16,7

22

27,2

14,3

33,3

33,3

16

19,8

Total

14

81

66,7

9,1

11,1

11,9

45,5

36 28,57

9,1

23 18,25

11

15

124

21

0,0

0,0

0,0

6,3

0,0

50,0

14

17,5

0,0
22,2

21,4

0,0

42,9

33,3

0,0

25

31,3

14,3

0,0

0,0

13

16,3

21,4

0,0

16,7

16

20,0

33,3

8,8

0,0

66,7

0,0

5 3,968

18,2

22 17,46

18,2

36 28,57

0,0
6

9,1

16

12,7

66,7

27,3

29 23,02

11,1

27,3

15

11,9

181

Total

14

80

11

123

22
a

14,3

0,0

11

78,6

0,0
100,0

7,1

Total

14

3
3

0,0

8,5

0,0

66,7

24

29,3

11,1

33,3

51

62,2

88,9

82

9,1

10 7,937

18,2

42 33,33

72,7

73 57,94

11

125

23
a

7,1

0,0

21,4

0,0

14,3

33,3

57,1

Total

14

66,7

0,0

11

13,6

0,0

0,0

12 9,524

33,3

11,1

0,0

0,0

14 11,11

0,0

13

16,0

0,0

0,0

16

66,7

48

59,3

9 100,0

11

11

81

100,0

12,7

82 65,08
124

24
a

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

57,1

33,3

35,7

0,0

e
Total

7,1
14

2
3

66,7

2
6

0,0

0,0

0,0

4,9

0,0

0,0

4 3,175

50,0

29

35,8

16,7

17

21,0

33,3

31

38,3

81

33,3

0,0
6
9

66,7

7
11

27,3

47

37,3

9,1

24 19,05

63,6

49 38,89
124

182

ANEXO 05 - PESQUISA DE CAMPO: ESTRUTURA DAS ENTREVISTAS


REALIZADAS

VALORES E TRANSPARNCIA
Princpios ticos: crenas e valores/compromissos ticos
So informais ou esto documentados?
Esto incorporados no processo de trabalho?
H divulgao, treinamento e reviso peridica?
Prev participao de funcionrios, parceiros ou comunidade?

Cdigo de tica: explcito quanto:


Funcionrios/fornecedores/clientes/comunidade/governo/acionistas minoritrios
Proibio de prticas ilegais para obter vantagens comerciais
Transparncia e veracidade das informaes prestadas aos parceiros
Defesa da concorrncia leal
Disseminao dos valores ticos na empresa/enraizamento na cultura organizacional
So transmitidos espontaneamente?
H processo sistemtico de difuso para funcionrios e demais parceiros?
A difuso/educao so avaliados e verificados periodicamente?
Funcionrios e parceiros so motivados a participar na avaliao e monitorao?

A alta direo est comprometida com o enraizamento dos valores na cultura organizacional?
A empresa tem comit ou conselho de gesto tica?
As pesquisas de clima organizacional contemplam perguntas relacionadas a questes ticas?

Relao com os stakeholders


Discusso de estratgias e problemas entre a liderana da organizao
Estende aos funcionrios e interessados diretos?
Define indicadores de desempenho a partir do dilogo entre as partes interessadas e garante acesso
aos canais de comunicao e discusso?

A empresa analisa as expectativas e demandas dos stakeholders?


A natureza ou os produtos da empresa so criticados ou sofrem oposio?

Relaes com a concorrncia:


Apenas cumpre a legislao e prticas comuns de mercado ou discute internamente a postura da
empresa frente aos concorrentes?
Discute com fornecedores e clientes e participa de associaes de classe incentivando a
concorrncia leal?
Balano Social:
Publica regularmente ou irregularmente?
Incorpora aos demonstrativos financeiros como ferramenta de gesto?
Incorpora crticas e sugestes dos stakeholders no balano social?

183

PBLICO INTERNO
Horrio de Trabalho

A empresa cumpre as leis de horrio de trabalho (max 48 horas semanais e um dia livre a cada sete
dias de trabalho)?

o trabalho extra, acima de 48h excede 12h semanais? H remunerao mais alta para as horas
extras?
Relaes com sindicatos:
So prejudiciais ao desempenho?
H liberdade para representao sindical no local de trabalho? H liberdade para associao e
negociao coletiva?
H discriminao em relao aos representantes? Eles tem acesso aos membros do sindicato no
local de trabalho?
A empresa fornece informaes sobre condies de trabalho?
H reunies peridicas com sindicatos para sugestes e negociaes?
Informam dados financeiros e objetivos estratgicos quando estes afetam os trabalhadores?
Quantas greves/paralisaes j ocorreram na empresa?

Gesto Participativa:
Possui programa de estmulo e recompensa para sugestes de melhoria dos processos internos?

Disponibiliza informaes financeiras e treina os empregados para compreende-Ias?


H representantes dos empregados para facilitar a comunicao com a alta administrao?
Os representantes de empregados participam de comits de gesto para formulao dos programas?
H comprometimento com a melhoria contnua nos quesitos da responsabilidade social, com
documentao e comunicao para todos os funcionrios (todos os nveis) e disposio para
publicao?
A alta administrao analisa criticamente a adequao, aplicabilidade e eficincia periodicamente?
Trabalho Forado: a empresa no deve pedir "depsito" de documentos ao iniciarem o trabalho na
empresa e no deve utilizar o trabalho forado
Remunerao/Participao nos resultados e bonificao
Os salrios pagos satisfazem os padres mnimos da indstria e atendem as necessidades bsicas e
proporcionam renda extra aos trabalhadores?
H dedues de salrios por razes disciplinares?
A forma de pagamento conveniente para os funcionrios?
Existem arranjos de contrato apenas para evitar cumprimentos das obrigaes junto aos
funcionrios?
H programa de participao nos resultados?
H critrios objetivos para premiao de desempenho individual?

184

H bonificao que combine avaliao de competncias individuais e a avaliao coletiva da


empresa?
H estmulo para participao dos empregados na participao acionria?

O programa foi negociado com comisso de empregados ou sindicato?


Percentual dos valores em relao massa salarial
Percentual dos funcionrios beneficiados
Percentual de aes da empresa em poder dos funcionrios

Compromisso com o futuro das crianas/respeito ao indivduo


Respeita a legislao (idade)?
Mantm programa de aprendizagem para jovens entre 14 e 16 anos?
Desenvolve projetos internos de integrao e apoio aos filhos de funcionrios?
Apia projetos em beneficio da criana e do adolescente na comunidade?

Fornece apoio para que as crianas freqentem e permaneam na escola at idade mnima?

A empresa est credenciada para uso do selo "empresa amiga da criana"da Fundao
Abrinq pelos Direitos da Criana ou equivalente?
H aes de conscientizao interna para funcionrios em relao aos seus filhos e outras
crianas de seu convvio?

Valorizao da Diversidade/Discriminao
H discriminao na contratao, remunerao, promoo, treinamento, aposentadoria em relao
raa, classe social, religio, sexo, associao a sindicato ou deficincia?
Evita comportamento discriminatrio interno e em relao aos clientes? Todos tm liberdade para
exercer as prticas relativas religio, nacionalidade, associao sindical?

H normas escritas que probem a discriminao?


Oferece treinamento especfico e utiliza indicadores para avaliao?
Desenvolve atividades de promoo para grupos pouco representados dentro da empresa?

Apia projetos de qualificao a grupo usualmente discriminados no mercado de trabalho?


H programa de contratao de deficientes fsicos ou mentais/ex detentos?
H programa de contratao de profissionais acima de 45 anos ou desempregado h mais de
2 anos?
H normas de combate ao assdio sexual?
Percentual de mulheres em relao a totalidade de funcionrios
Percentual de mulheres em cargos gerenciais em relao ao total de cargos gerenciais
Percentual de mulheres negras/pardas em relao ao total de funcionrios
Percentual de homens negros /pardos em relao ao total de funcionrios
Percentual de funcionrios acima de 45 anos
Salrios mdios de cargos gerenciais:
o Mulheres brancas
o Mulheres negras e pardas

185

o
o

Homens brancos
Homens negros e pardos

Respeito ao trabalhador/comportamento frente a demisses:


Evita e realiza consultas com representantes dos trabalhadores?
Discute com funcionrios a reduo de despesas e oferece programa de demisso voluntria
incentivada
Existe indicadores scio econmicos para orientar prioridades?
Oferece plano de apoio/recolocao/capacitao para todos os demitidos?

Nmero de empregados no final dos ltimos 3 anos


Nmero de admisses (anual/ltimos 3 anos)
Nmero de demisses (anual/ltimos 3 anos)
% acima de 45 anos no total de demitidos
% reclamaes trabalhistas em relao ao total de demitidos

Respeito ao trabalhador/compromisso com desenvolvimento profissional e a empregabilidade


Promove treinamento em atividades especficas?
H programa de capacitao contnua?
Oferece bolsas de estudo?

Promove treinamento contnuo para entendimento das normas de responsabilidade social definindo
claramente: responsabilidades e autoridades (definio de papeis), treinamento de empregados
novos,treinamento peridico para todos funcionrios, monitoramento dos resultados e da eficcia do
sistema?

mantm programa de erradicao de anafalbetismo entre seus empregados com metas e


recursos definidos?
Mantm programa de educao bsica/ensino supletivo?
%analfabetos
quantidade de horas de treinamento por empregado/ano?
%faturamento gasto em desenvolvimento profissional e educao

Respeito ao indivduo/cuidado com sade, segurana e condies de trabalho


Segue normas da legislao?
Proporciona ambiente seguro e saudvel tomando medidas adequadas para minimizar os perigos de
acidentes e danos a sade?
A empresa tem um representante na alta administrao responsvel pela sade e segurana dos
funcionrios?
Os funcionrios recebem treinamento regular sobre sade e segurana?
A empresa tem sistema para detectar, evitar e reagir a eventuais ameaas sade e segurana dos
funcionrios?
A empresa mantm banheiros limpos, gua potvel e instalaes para armazenamento de alimentos
disposio de todos os funcionrios?

186

Vai alm e desenvolve programas de conscientizao?


Monitora carga de trabalho/famlia?

A empresa certificada pela norma BS8800 ou SA8000 ou equivalente?


H programa de preveno e tratamento de dependncia de drogas/lcool?
Promove exerccios fsicos no horrio de trabalho?
H poltica de compensao de horas extras para executivos?
Oferece plano de sade aos funcionrios?
Auxlio educao para os filhos?
Financiamento para casa prpria?
Diviso da maior remunerao paga pela empresa pela menor
Diviso do menor salrio pago pela empresa pelo salrio mnimo vigente
Mdia de horas extras por empregado/ano
Mdia de acidentes de trabalho por empregado
% acidentes com afastamento temporrio
% acidentes com mutilao e afastamento permanente
% acidentes que resultaram em morte

Respeito ao trabalhador/preparao para aposentadoria


A empresa tem programa estruturado e orienta os funcionrios?
Desenvolve atividades de aconselhamento psicolgico e financeiro?
Estimula e oferece oportunidade de aproveitamento da capacidade de trabalho e participao em
projetos sociais na comunidade (aposentados)?

A empresa mantm programa de previdncia complementar?

MEIO AMBIENTE

Gerenciamento de impacto ambiental


A empresa conhece os principais impactos ambientais causados por sua atividade e tem ao
preventiva?
Produz estudos de impacto ambiental e realiza controle e monitoramento?
Produz anlise de impacto dos seus processos com gesto ambiental padronizada com plano de
ao, metas e auditoria?
Produz estudo de impacto em toda cadeia produtiva e desenvolve parceria com fornecedores para
melhoria da gesto ambiental?

Discute problemas ambientais com outras empresas e encaminhamento de solues?


certificada pela IS014001 ou norma ambiental equivalente?
Possui plano de emergncia ambiental que envolva situaes de risco e treina
periodicamente seus funcionrios?
Qual a quantidade de acidentes ambientais de baixa, mdia e alta gravidade?

Minimizao de entradas e sadas de materiais na empresa/prevenir e reduzir danos ambientais e


melhorar processos de gesto ambiental
Procura, dentro de seu padro tecnolgico, reduzir consumo de energia, gua, produtos txicos,
matria primas e destinao adequada de resduos?
Investe na atualizao de padro tecnolgico para reutilizao de resduos pela prpria empresa ou
por terceiros?
Possui processo para medir, monitorar e auditar periodicamente o consumo de recursos naturais e a
produo de resduos e dejetos?
Tem como meta provocar impacto ambiental zero atravs de reutilizao e compensao ambiental?

187

Nas suas atividades ou servios libera gases nocivos camada de oznio?


Valor investido em projetos de melhoria ambiental
% faturamento gasto em projetos de melhoria ambiental
consumo anual de energia
consumo anual de combustveis
consumo anual de gua
volume mdio anual de gases (efeito estufa) emitidos na atmosfera (ton)
quantidade anual de resduos slidos gerados (ton)

Prtica de Melhoria Ambiental desenvolvida pela empresa


Abrange servios internos e externos (transporte, entrada e sada de materiais)?
Estendem-se a toda cadeia de suprimentos?
Atua em todo ciclo de vida dos seus produtos inclusive na destinao final ps consumo?

desenvolve esforos de reduo de consumo?


H programas de gerenciamento de resduos nos clientes (coleta de resduos e reciclagem
ps consumo?)
Fornece a consumidores informaes sobre danos ambientais resultantes do uso e
destinao final de seus produtos e servios?
Mantm aes de controle de poluio causada por veculos prprio e de terceiros a seu
servio?

Responsabilidade frente as geraes futuras/comprometimento da empresa com a causa ambiental


Cumpre a legislao
Desenvolve programas de melhoria de gesto ambiental de maneira preventiva?
H comits ou reas responsveis pelas operacionalizao das aes ambientais e as inclui em seu
planejamento estratgico?
Desenvolve ou adota modelos para explorar oportunidades relacionadas sustentabilidade
ambiental?

Participa de conselhos locais /regionais para discutir a questo ambiental junto ao governo e
comunidade?
Contribui para a preservao da biodiversidade atravs de projetos de conservao de reas
protegidas ou proteo de animais ameaados

Responsabilidade frente a geraes futuras/educao ambiental


Desenvolve aes de educao ambiental para pblico interno, familiares e comunidade?
Participa/apoia projetos ambientais em parceria com organizaes ambietalistas ou h alguma
liderana social em favor desta causa?

A empresa publica relatrios das suas atividades ambientais?

FORNECEDORES
Critrios de seleo
Possui polticas e normas internas para selecionar fornecedores e parceiros com base na qualidade,
preo e prazo?

188

Prtica de Comprometimento com o fornecedor com os objetivos de:


Antecipar e gerenciar conflitos:
Melhorar processo de tomada de deciso:
Atingir consenso entre diversas vises:
Criar identificao dos stakeholders com os resultados das atividades da organizao

Criar confiana na organizao (colaborando com a identificao de outros stakeholders, confiana


no especialista da empresa que coleta e processa decises, liberdade para expressar vises e
aspiraes sem medo de penalidade e ser ouvido seriamente)
Possui normas claras em relao s exigncias da legislao trabalhista, previdenciria e fiscal?
Incluem critrios especficos de responsabilidade social?
Exigem que seus fornecedores reproduzam suas exigncias quanto responsabilidade social junto a
seus fornecedores com monitorao peridica?

Estabelece prazos para adequao conforme os critrios de responsabilidade social?


% de fornecedores inspecionados em prticas de responsabilidade social

Trabalho Infantil na Cadeia Produtiva


Discute com fornecedores a proibio do trabalho infantil ou probe a prtica em seus contratos?
Verifica o cumprimento das clusulas?
Discute com fornecedores a proibio do trabalho infantil em seus contratos com terceiros?
Participa de programas para erradicao do trabalho infantil na cadeia produtiva?

J ouve atuao da empresa por uso de mo de obra infantil?

Relaes com trabalhadores terceirizados


Mantm relao contratual legal de co-responsabilidade pelos cumprimento de obrigaes
trabalhistas e previdencirias? Monitora o cumprimento da legislao?
Negocia com fornecedores para que proporcionem nveis salariais compatveis com o mercado?
Oferece ao trabalhador terceirizado os benefcios bsicos gozados pelos funcionrios (ex: transporte
e alimentao)?

Integra os trabalhadores terceirizados nos seus programas de treinamento e desenvolvimento


profissional?
% trabalhadores terceirizados em relao fora total de trabalho

Apoio ao desenvolvimento de fornecedores


As relaes contratuais tm como base somente critrios comerciais?
Contribui para melhoria gerencial dos parceiros disponibilizando informaes e promovendo
atividades conjuntas de treinamento?
Mantm relaes estveis e duradouras com os parceiros e utiliza critrios de negociao que
permitam crescimento futuro?

189

Estimula e facilita o envolvimento de parceiros em projetos sociais e ambientais?

inclui entre seus fornecedores grupos comunitrios locais (cooperativas, associaes de


bairro e projetos de gerao de renda)

CONSU MIDORES/CLI ENTES


Dimenso social do consumo/poltica de marketing e comunicao
A estratgia de marketing est alinhada com valores da empresa e abrange comunicao interna e
externa?
Estimula a comunicao dos clientes com a empresa para esclarecimento das inovaes e cuidados
necessrios ao seu uso?
Desenvolve parceria com fornecedores, distribuidores e assistncia tcnica para criar uma cultura de
responsabilidade social com os consumidores/clientes?

revisa periodicamente os matrias de comunicao internos e externos?


Realiza anlise prvia de campanhas publicitrias para verificar a conformidade dos valores
da empresa e o cdigo do consumidor?
H poltica contra propaganda abusiva colocando crianas, mulheres ou grupos minoritrios
em situao de risco?
Houve propaganda retirada do ar por reclamao de fornecedores, clientes ou concorrentes?
Quantos processos administrativos foram recebidos nos ltimos 3 anos?
Quantos processos judiciais foram recebidos nos ltimos 3 anos?

Dimenso social do consumo/excelncia no atendimento


Possui atendimento registrando manifestaes de clientes e consumidores resolvendo rapidamente
as demandas individuais e emite relatrios de desempenho para conhecimento interno?
Procura as causas dos problemas e implementa programas de melhoria?
Atua pr ativa e preventivamente no lanamento de produtos e na reviso de materiais de
divulgao?

Promove treinamento contnuo para profissionais de atendimento?


A direo est envolvida no atendimento a clientes/consumidores?
A empresa tem ombdusman?
A empresa tem SAC
Total anual de ligaes atendidas pelo SAC
% de reclamaes em relao ao total de ligaes
% de reclamaes no atendidas pelo SAC
tempo mdio de espera (telefone) para atendimento no SAC

Dimenso social do consumo/conhecimento dos danos potenciais nos produtos e servios


Realiza pesquisas sobre danos potenciais e divulga informaes para parceiros comerciais adotando
medidas preventivas?
Treina pessoal interno e parceiros externos para adotarem medidas preventivas ou corretivas
integradas em casos de crise?
Trabalha junto a fornecedores e clientes visando contnuo aperfeioamento de tecnologias e de
segurana com menor risco sade do consumidor?

190

mantm programa especial de melhoria para servios e processos?


H sistemas internos de rpida resposta na ocorrncia de danos ao cliente?
J teve produtos retirados do mercado por presso de clientes ou fornecedores?
Tem produtos proibidos em outros pases e ainda comercializados no Brasil ou exportados?

COMUNIDADE
Relaes com a comunidade local/gerenciamento do impacto da empresa junto comunidade
Procura tomar medidas saneadoras em resposta a reclamaes e manifestaes da comunidade?

Possui processo estruturado para registro de reclamaes e promove reunies para informar
lideranas locais sobre providncias?
Antecipa-se s demandas da comunidade e informa sobre possveis impactos de sua atividade?
Mantm comits ou grupos de trabalho com a participao de lideranas locais para anlise dos
processos produtivos e monitoramento de impactos?

Discute com outras empresas os problemas comunitrios e o encaminhamento de solues?


J recebeu reclamaes ou manifestaes da comunidade?
Gera excesso de lixo, mau cheiro ou outra poluio?
H excesso de trfego de veculos causando barulho e transtorno?
A interferncia nos sistemas de comunicao?

Relaes com a comunidade local/relaes com organizaes atuantes na comunidade


Conhece as atividades das entidades e investe em projetos especficos?

Participa da vida associativa local e desenvolve projetos prprios que beneficiam a comunidade local?
A empresa mantm parcerias de longo prazo com as comunidades locais ou participa da elaborao
e implantao de projetos conjuntos?

A empresa realiza campanhas educacionais ou de interesse pblico na comunidade

Filantropia e investimento sociais/mecanismos de apoio a projetos sociais


As verbas para filantropia so administradas por diretor a partir de solicitaes externas ou so
definidas em oramento, conhecidas por funcionrios, geridas por comits com critrios previamente
estabelecidos?

H programa social estruturado com dotao oramentria gerenciado por equipe profissional,
instituto ou fundao?

o instituto ou fundao contam com gerao de receitas prprias ou h percentual sobre faturamento
para assegurar sua continuidade a longo prazo?

A empresa avalia seus projetos sociais com feedback e participao dos beneficirios?
Maximiza seus recursos realizando projetos conjuntos com outras empresas ou associaes
empresariais?
Desenvolve planejamento estratgico envolvendo suas aes sociais e seus respectivos
responsveis?

Filantropia e investimentos sociais/estratgias de atuao na rea social


Seleciona seus apoios para manter ou ampliar a qualidade do atendimento assistencial prestado pela
organizao beneficiria?

191

Desenvolve novas metodologias e capacitao de recursos humanos para rea social disseminando
experincias bem sucedidas?
Procura estimular a formao de redes de ao social e contribuir para o fortalecimento de polticas
pblicas?

Emprega sistemas de aprendizagem para aperfeioamento contnuo de suas aes sociais?


Emprega especialista ou utiliza consultores no planejamento e avaliao de suas aes
sociais?

Filantropia e investimentos sociais/mobilizao de recursos para o investimento social


Desenvolve projetos sociais prprios ou faz doaes de servios e recursos financeiros?
Disponibiliza espao para desenvolvimento de projetos e atividades na comunidade?
Utiliza suas competncias tcnicas e gerenciais para fortalecer sua ao social?
Envolve parceiros e funcionrios no desenho e implantao de projetos sociais?

Utiliza incentivos fiscais para atividades na rea cultural e na rea social


Utiliza incentivo fiscal para destinar 1% do seu IR para Fundos de direitos das crianas?

% faturamento destinado a aes sociais

% doaes em produtos e servios

% doao em dinheiro

% investido em projetos prprios

Trabalho Voluntrio/reconhecimento e apoio ao trabalho voluntrio dos funcionrios


Valoriza as atividades voluntrias desenvolvidas por funcionrios em informativos e destaque em
eventos da empresa?
Mantm servio de apoio ao voluntariado viabilizando oportunidades, aspectos logsticos e
financeiros?
Desenvolve programa de apoio ao voluntariado disponibilizando recursos humanos e financeiros para
seu funcionamento?

estimula trabalho voluntrio para seus funcionrios nos projetos sociais que desenvolve ou
apoia?
Possui funcionrios de diferentes nveis hierrquicos participando de trabalhos voluntrios?
Utiliza oportunidade de trabalho voluntrio para desenvolver competncias teis carreira
profissional de seus empregados?
% de empregados que realizam trabalho voluntrio na comunidade
quantidade de horas mdias mensais doadas (liberadas pela empresa no horrio normal de
trabalho) por voluntrio

GOVERNO E SOCIEDADE
Transparncia Poltica/contribuies para campanhas polticas
Apoia candidatos por deciso de membros da alta direo ou segue regras definidas internamente?
transparente na divulgao junto ao pblico interno e externo dos critrios e valores doados?
Estimula debates com candidatos sugeridos por funcionrio?

J foi mencionada negativamente por apoio poltico na imprensa?

192

Transparncia Poltica/prticas anti corrupo e propina


Mantm poltica reconhecida pelo pblico interno quanto proibio de favorecimento a agentes do
poder pblico? Mantm procedimento formais de controle, punio e auditoria?
Liderana social/liderana e influncia social
Participa de comisses ou grupos de trabalho para promoo de interesses especficos do setor ou
relacionados a questes de interesse pblico e responsabilidade social?
Contribui com recursos humanos e financeiros em processo de elaborao de propostas de interesse
pblico e de carter social?
Lideranas da alta direo da empresa participam da elaborao de propostas de carter social e
visitam autoridades pblicas visando sua adoo?

Realiza campanhas na mdia relacionadas a questes de interesse pblico?


Patrocina projeto social coordenado por associao na qual participa?
Patrocina ou realiza concurso ou prmio relacionado a temas sociais?
Nmero de artigos ou entrevistas assinados por executivos da empresa sobre temas sociais
publicados

Liderana social/participao em projetos sociais governamentais


Paga impostos e contribui ocasionalmente com o poder pblico em projetos em resposta a solicitao
das autoridades? Contribui com recursos humanos, tcnicos ou financeiros para projetos especficos
executado por entidades governamentais?
Participa ou apoia a elaborao e aperfeioamento de polticas pblicas universais?

Adota ou desenvolve parceria com escolas pblicas visando a melhoria dq qualidade do


ensino?
Patrocina programa pblico ou privado de bolsa escola?

Negrito: normas Instituto Ethos


Sublinhado: Normas SA 8000
Negrito Itlico: Normas AA 1000