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Gesto da Qualidade e Processos

SUMRIO
ABERTURA ...................................................................................................................................................... 5
SEJA BEM-VINDO ........................................................................................................................................................................................ 5
SUPORTE TCNICO .................................................................................................................................................................................... 5
APRESENTAO DA DISCIPLINA .......................................................................................................................................................... 5
PROFESSOR-AUTOR .................................................................................................................................................................................. 6
FONTES PARA CONSULTA ...................................................................................................................................................................... 7
SITUAO-PROBLEMA ............................................................................................................................................................................. 8
MDULO CONTEXTUALIZAO ............................................................................................................... 10
DA TEORIA PRTICA ........................................................................................................................................................................... 10
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 10
UNIDADE 1 EVOLUO DO PROCESSO DE QUALIDADE ......................................................................... 11
1.1 CONCEITO DE QUALIDADE .......................................................................................................................................................... 11
1.2 INSPEO............................................................................................................................................................................................ 12
1.3 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE.............................................................................................................................. 13
1.4 GARANTIA DA QUALIDADE .......................................................................................................................................................... 14
1.5 GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.................................................................................................................................. 18
1.6 QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE ................................................................................................................................................ 18
1.7 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 19
UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS ............................................................................................................. 19
2.1 FUNDAMENTOS ................................................................................................................................................................................ 19
2.2 PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO ..................................................................................................................................... 21
2.3 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 25
UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL .............................................................................................................. 25
UNIDADE 4 ATIVIDADES ........................................................................................................................... 25
4.1 EXERCCIOS DE FIXAO .............................................................................................................................................................. 25
4.2 DA TEORIA PRTICA.................................................................................................................................................................... 26
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 27
MDULO GESTO POR PROCESSOS......................................................................................................... 28
APRESENTAO DO MDULO .......................................................................................................................................................... 28
DA TEORIA PRTICA ........................................................................................................................................................................... 28
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 28
UNIDADE 1 DEFINIO E IDENTIFICAO DE PROCESSOS..................................................................... 29
1.1 PROCESSO........................................................................................................................................................................................... 29

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1.2 CLASSIFICAO DE PROCESSOS................................................................................................................................................ 30
1.3 PERFIL DA EMPRESA ....................................................................................................................................................................... 31
1.4 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 32
UNIDADE 2 INDICADORES DE GESTO .................................................................................................... 33
2.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................................................... 33
2.2 PADRONIZAO E MELHORIA .................................................................................................................................................... 36
2.3 TRILOGIA JURAN............................................................................................................................................................................... 37
2.4 CICLO PDCA ....................................................................................................................................................................................... 38
2.5 MELHORAMENTO CONTNUO..................................................................................................................................................... 40
2.6 CICLO PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS ......................................................................................................................... 41
2.7 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 43
UNIDADE 3 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO ................................................................................... 43
3.1 FERRAMENTAS BSICAS................................................................................................................................................................ 43
3.2 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................................................................................... 43
3.3 OUTRAS FERRAMENTAS ................................................................................................................................................................ 54
3.4 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 57
UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL .............................................................................................................. 57
UNIDADE 5 ATIVIDADES ........................................................................................................................... 57
5.1 EXERCCIOS DE FIXAO .............................................................................................................................................................. 57
5.2 DA TEORIA PRTICA.................................................................................................................................................................... 57
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 57
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 57
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 58
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 58
MDULO MODELOS DE QUALIDADE ....................................................................................................... 59
DA TEORIA PRTICA ........................................................................................................................................................................... 59
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 59
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 59
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 59
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 59
UNIDADE 1 METODOLOGIA SEIS SIGMA .................................................................................................. 60
1.1 SEIS SIGMA.......................................................................................................................................................................................... 60
1.2 ABORDAGENS DE IMPLANTAO ............................................................................................................................................. 61
1.3 MEMBROS DO PROCESSO SEIS SIGMA .................................................................................................................................... 62
1.4 METODOLOGIA ................................................................................................................................................................................. 64
1.5 CICLO DMAIC E SUAS VARIAES ............................................................................................................................................. 66
1.6 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 69
UNIDADE 2 NORMAS ISO 9000 ................................................................................................................. 69
2.1 HISTRICO .......................................................................................................................................................................................... 69
2.3 PRINCIPAIS NORMAS ...................................................................................................................................................................... 71
2.4 MODELO DAS NORMAS E DOS REQUISITOS ......................................................................................................................... 73
2.5 CERTIFICAO................................................................................................................................................................................... 78
2.6 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE................................................................................................................................... 78
2.7 AUDITORIA ......................................................................................................................................................................................... 81
2.8 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO ........................................................................................................................................ 81

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2.9 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 83
UNIDADE 3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) .......................................................................... 84
3.1 FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE ................................................................................................................................ 84
3.2 PREMIAO........................................................................................................................................................................................ 86
3.3 FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA............................................................................................................................................... 87
3.4 MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) ..................................................................................................................... 88
3.5 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 98
UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL .............................................................................................................. 98
UNIDADE 5 ATIVIDADES ........................................................................................................................... 98
5.1 EXERCCIOS DE FIXAO .............................................................................................................................................................. 98
5.2 DA TEORIA PRTICA.................................................................................................................................................................... 98
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 98
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 99
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 99
QUESTO 4 .............................................................................................................................................................................................. 100
MDULO MTODOS DE GESTO E QUALIDADE .................................................................................... 101
DA TEORIA PRTICA ......................................................................................................................................................................... 101
QUESTO 1 .............................................................................................................................................................................................. 101
QUESTO 2 .............................................................................................................................................................................................. 101
QUESTO 3 .............................................................................................................................................................................................. 101
QUESTO 4 .............................................................................................................................................................................................. 101
UNIDADE 1 MTODOS DE GESTO CLSSICOS ..................................................................................... 102
1.1 MTODOS CLSSICOS.................................................................................................................................................................. 102
1.2 MTODO 5S ...................................................................................................................................................................................... 102
1.3 BENCHMARKING .............................................................................................................................................................................. 106
1.4 REENGENHARIA .............................................................................................................................................................................. 108
1.5 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................. 110
UNIDADE 2 MTODOS DE GESTO ESPECFICOS .................................................................................. 111
2.1 MTODO DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE (QFD) ................................................................................... 111
2.2 ETAPAS DO QFD ............................................................................................................................................................................. 112
2.3 ANLISE DE VALOR ....................................................................................................................................................................... 120
2.4 PROJETO DE ANLISE DE VALOR ............................................................................................................................................. 120
2.5 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................. 124
UNIDADE 3 QUALIDADE EM PROJETOS ................................................................................................. 124
3.1 PROJETOS E QUALIDADE ............................................................................................................................................................ 124
3.2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS............................................................................................................ 127
3.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................................................... 129
3.4 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................. 135
UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ............................................................................................................ 135
UNIDADE 5 ATIVIDADES ......................................................................................................................... 135
5.1 EXERCCIOS DE FIXAO ............................................................................................................................................................ 135
5.2 DA TEORIA PRTICA.................................................................................................................................................................. 135
QUESTO 1 .............................................................................................................................................................................................. 135
QUESTO 2 .............................................................................................................................................................................................. 136
QUESTO 3 .............................................................................................................................................................................................. 136

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QUESTO 4 .............................................................................................................................................................................................. 137
FECHAMENTO ............................................................................................................................................. 138

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ABERTURA
Seja bem-vindo
Antes de iniciarmos, acesse o ambiente on-line para conhecer os principais
procedimentos para a realizao desta disciplina.

Suporte tcnico
Caso voc tenha qualquer dvida sobre questes administrativas ou financeiras em relao a pagamento,
trancamento, emisso de boleto, etc. , ou mesmo sobre a utilizao do programa, siga as instrues a seguir:
 entre no site do FGV Online: http://www5.fgv.br/fgvonline;
 acesse o portal do aluno;
 na aba Acadmico, clique na opo Requerimentos e, em seguida, no boto Iniciar;
 para registrar sua dvida, clique em Novo Ticket. Nesse momento, ser aberta uma janela com os
campos setor e categoria;
 selecione as opes a que se refere sua dvida e digite sua mensagem;
 clique em gravar ticket para envi-la.
Caso no consiga esclarecer sua dvida, entre em contato pelos seguintes telefones:
 Secretaria Acadmica dos cursos do FGV Online (21) 3799-4790;
 Suporte tcnico do FGV Online (21) 3799-4770 (de segunda a sexta-feira, das 9h s 22h30min; aos
sbados e aos domingos, das 9h s 18h).
Lembre-se de que estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajud-lo a realizar bem este trabalho!
Bom trabalho!

Apresentao da disciplina
Acesse o ambiente on-line para conhecer o contedo e os objetivos desta
disciplina.
Aproveite e conhea tambm um pouco do personagem que o
acompanhar ao longo desta disciplina.

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Professor-autor

Formao acadmica
 Doutor em Engenharia Qumica pela Escola de Qumica da UFRJ.
 Mestre em Engenharia de Produo pela Coppe/UFRJ.
 Especialista em Administrao pela PUC-Rio.
 Administrador de empresas pela Ebape/FGV.
Isnard Marshall Junior
Experincia profissional
 Possui mais de 20 anos de atividade profissional em empresas nacionais e multinacionais em
cargos gerenciais e de direo.
 Atua como consultor de empresas e palestrante.
 coordenador executivo e professor convidado do FGV Management e do FGV in Company, alm
de professor da Ebape/FGV.
Publicaes
 Autor de livros e artigos publicados no Brasil.

Alexandre Varanda
Rocha

Formao acadmica
 Mestre em Administrao de Empresas pela Eaesp/FGV, com nfase
em Produo e Sistemas de Informao.
 MBA em Business Strategy pela Copenhagen Business School.
 Engenheiro de produo pela UFRJ.

Experincia profissional
 Atua nas reas de qualidade, projetos e produo.
 Presta consultoria e treinamento para empresas pblicas e privadas.
 professor convidado do FGV Management e do FGV in Company.

Formao acadmica
 Mestre em Engenharia e engenheiro eletrnico pela PUC-Rio.

Edmarson Bacelar
Mota

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Experincia profissional
 Possui mais de 25 anos de experincia docente em ambiente universitrio e em cursos de psgraduao.
 Atuou como executivo, diretor e consultor de diversas empresas.
 coordenador executivo e professor convidado do FGV Management e do FGV in Company.

Formao acadmica
 Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF.
 Engenheiro mecnico pela UFRJ.
 Especialista em Qualidade pelo Instituto per la Ricostruzione
Industriale (Itlia).
Odair Mesquita
Quintella
Experincia profissional
 Possui mais de 40 anos de experincia gerencial na implantao de tcnicas de qualidade e
produtividade.
 examinador do Prmio Nacional da Qualidade, desde 1992, e de diversos prmios regionais.
 membro do Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade da Federao das
Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan).
 professor convidado da Ebape/FGV, do FGV Management e do FGV in Company.

Fontes para consulta


ABRANTES, J. Programa 8S: da alta administrao linha de produo, o que fazer para aumentar o lucro? 2.
ed. Rio de Janeiro: Intercincia, 2007.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT). NBR ISO 9000: sistemas de gesto da qualidade
fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro: ABNT, 2005. Disponvel em: <www.abnt.org.br>. Acesso em: dez.
2011.
DEMING, William E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. FNQ. Critrios de excelncia. 19 ed. So Paulo: FNQ, 2011.
GALVO, Clio; MENDONA, Mauro. Fazendo acontecer na qualidade total: anlise e melhoria de processos.
Rio de Janeiro: Qualitymark,1999.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 5. ed. So Paulo: Campus,
1997.

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LUCAS, James M. The essential six sigma. Quality Progress, p. 27-31, Jan. 2002.
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
PMI STANDARDS COMMITTEE. A guide to the project management body of knowledge. Filadlfia: Project
Management Institute (PMI), 2008.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Processos de melhorias nas organizaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre:
Artes Mdicas, 1997.
SPENDOLINI, Michael J. Benchamarking. So Paulo: Makron Books, 1994.

Situao-problema
Antes de iniciar o estudo dos mdulos, acesse a situao-problema desta disciplina.
A Life Leite S.A. uma empresa do setor alimentcio que atua na produo e no comrcio de
laticnios. Atualmente, restringe-se ao mercado interno.
Embora seja uma empresa de grande porte, a eficincia da Life Leite no das melhores no
mercado. Sua competitividade ameaada por concorrentes mais eficientes na utilizao de
recursos e no atendimento s expectativas dos clientes ou por questes internas.
Neste ano, na elaborao do planejamento estratgico, o presidente desabafou com seus colegas:
A nossa empresa precisa mudar para crescer e conquistar a to sonhada sustentabilidade!
Para isso, o presidente estabeleceu um objetivo e comunicou seu plano a todos:
Vamos ampliar a atuao da Life Leite em 20% nos prximos cinco anos!
O presidente determinou ainda que, alm das aes relativas ao mercado interno, era preciso
adotar outras atitudes:
A empresa tambm deve atuar no mercado internacional. Vamos exportar nossa
produo, inicialmente, para os pases da Amrica do Sul e, no futuro, para a Europa.
Para atingir esses objetivos, a Life Leite precisa-se adaptar s exigncias e aos padres
internacionais. A adequao deve ser feita em toda a empresa porque no vai haver uma diviso
de produtos direcionados ao mercado interno e outra direcionada ao mercado externo.

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Dessa forma, foi realizada uma anlise criteriosa em relao situao. Identificou-se que existem
vrios processos que no esto bem estruturados e que tambm no possuem uma sequncia
propcia eficincia. Alm de existirem problemas relativos padronizao dos procedimentos
executados nos diversos processos da organizao, tambm existem problemas relativos ao fluxo
dos processos.
Por outro lado, um dos diretores executivos da empresa j alertou:
O que precisamos para a implantao de um sistema de gesto de qualidade?
perguntou o presidente.
As reas vo ter de se reorganizar, mas isso deve levar algum tempo... comunicou o
diretor.
Apesar de todas essas reorganizaes e reestruturaes necessrias, a equipe de funcionrios
bem treinada e apta a realizar novas atividades. Todos esto motivados para comear o processo
de mudana tm certeza de que a empresa vai obter sucesso no novo empreendimento.
A questo que est sob um minucioso estudo por parte dos diretores da Life Leite como
reorganizar a empresa para torn-la mais eficiente e, ao mesmo tempo, implantar um sistema de
gesto da qualidade baseado nos requisitos da Norma ISO 9001, visando ao crescimento e
ampliando a atuao da empresa no mercado internacional!
Ao longo dos mdulos, encontraremos algumas questes que nos faro refletir um pouco sobre a situaoproblema que acabamos de ver.

Acesse tambm o ambiente on-line para assistir animao que expe


essa situao-problema.

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MDULO CONTEXTUALIZAO
Apresentao do mdulo
Assista, no ambiente on-line, a um vdeo sobre o contedo deste mdulo.

Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.

Questo 1
Qualidade um conceito cuja interpretao e adequao de tcnicas e metodologias devem ser adaptadas a
cada tipo de negcio, seja ele um produto ou servio.
Que evidncias comprovam que a Life Leite est disposta a trabalhar com uma conceituao dinmica e
ampliada do conceito de qualidade?

Questo 2
A similaridade funcional e de desempenho dos produtos e bens de consumo oferecidos pelas empresas est
cada vez maior. Por isso, a percepo de qualidade pelo consumidor um grande diferencial na batalha pela
conquista de sua preferncia.
Atualmente, a abordagem dada qualidade preconiza que esta deve estar relacionada s necessidades e aos
anseios dos clientes. No entanto, fazer o melhor produto com os melhores processos no suficiente.
Quais aes da Life Leite revelam que a empresa possui uma abordagem voltada ao consumidor?

Questo 3
Para a definio de qualidade, h cinco abordagens principais, que so baseadas em: produto, usurio,
produo, valor ouabordagem transcendental, que visa alcanar padres cada vez mais elevados de
qualidade.
Quais abordagens da qualidade devem ser includas na poltica da Life Leite para que a empresa se
mantenha compatvel estratgia definida por seu presidente?

Questo 4
O conceito de qualidade pode ser desdobrado nos seguintes elementos bsicos: desempenho,
caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, esttica e qualidade percebida.
Apresente exemplos de como cada um desses elementos poderia ser aplicado como conceito de qualidade
nos produtos da Life Leite.

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UNIDADE 1 EVOLUO DO PROCESSO DE QUALIDADE
Hoje, qualidade um termo que passou a fazer parte do jargo das organizaes, independentemente do ramo de
atividade e da abrangncia de atuao, pblica ou privada.

1.1 Conceito de qualidade


O tema gesto da qualidade dinmico, e sua evoluo fruto da interao dos diversos fatores que
compem a estrutura organizacional e sua administrao.
A partir de nossas vivncias pessoais e profissionais, podemos constatar que as mudanas no so mais
excees em nosso dia a dia. As mudanas esto cada vez mais presentes em nossa rotina, como um evento
j esperado e natural. Inegavelmente, a qualidade e seus aspectos de gesto no fogem a essa regra.
Estamos vivenciando esse novo ambiente e suas consequncias em diversas dimenses, tanto nos aspectos
comportamentais como nos de processos.
Qualidade um conceito espontneo e intrnseco a qualquer situao. No entanto, tanto sua interpretao
como a adequao de tcnicas e metodologias devem ser adaptadas ao tipo de produto que estamos
analisando, por exemplo: processos, requisitos tcnicos, servios ou atendimento, design de um produto ou
concepo de um sistema de gesto.
Uma vez que h diversas situaes possveis, a adequao , provavelmente, palavra-chave no repertrio de
pessoas e organizaes que queiram, de fato, lidar com a gesto de processos e da qualidade.
Como conceito, qualidade conhecida h milnios. No entanto, apenas recentemente a qualidade surgiu
como funo da gerncia. Originalmente, tal funo era relativa inspeo. Hoje as atividades relacionadas
qualidade se ampliaram e so consideradas essenciais para o sucesso estratgico.
Essa nova concepo nos leva a uma percepo dinmica e ampliada da qualidade, sinalizando sua
integrao com diversas outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produto gerado e das
expectativas, das exigncias e da maturidade dos clientes e consumidores em sintonia com os interesses
mercadolgicos estabelecidos.
A ampliao da abrangncia da qualidade nas atividades organizacionais pode tambm ser percebida em
responsabilidades que se agregaram rea, mostrando a crescente conscientizao da sociedade, que
impe demandas e exerce presses complementares.
So exemplos da abrangncia da qualidade:
 qualidade ambiental e qualidade de vida;
 tica e valores;
 objetos de regulamentaes nacionais e internacionais, e de normas diversas.

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Perodos da qualidade
H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da qualidade.
Garvin estruturou-as em um formato bem-aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classificaes tem
suas peculiaridades e sero adotadas como referencial para descrio da histria e evoluo do pensamento
da qualidade. So elas:
 inspeo;
 controle estatstico da qualidade;
 garantia da qualidade;
 gesto estratgica da qualidade.

1.2 Inspeo
Nos primrdios da era industrial e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, que
ainda praticavam os procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram pequenas e
havia participao do trabalhador em praticamente todas as fases do processo.
A inspeo era implementada segundo critrios especificados pelo prprio arteso e sua pequena equipe de
colaboradores, configurando-se em um procedimento natural e corriqueiro.
Segundo Garvin, a inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a
necessidade de peas intercambiveis.
No incio do sculo XX, Frederick W. Taylor, conhecido como o criador da administrao cientfica, atribuiu
maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a
profissionais especializados. Dessa forma, as atividades de inspeo se transformaram rapidamente em um
processo independente e associado ao controle da qualidade.

Qualidade como funo independente


Em 1922, com a publicao da obra The control of quality in manufacturing, de George S. Radford, a qualidade
foi vista, pela primeira vez, como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente.
Esse livro tratou de muitos princpios considerados centrais no moderno controle da qualidade, como: a
necessidade de conseguir a participao dos projetistas logo no incio das atividades associadas qualidade
e a associao da melhoria da qualidade com maior produo e custos mais baixos. Entretanto, seu enfoque
principal era a inspeo.
A inspeo em todo o lote de produo se manteve inalterada durante muitos anos apesar da necessidade
e da aplicao, em diversos momentos, de inspees parciais ou por amostragem , mas sem metodologia
estruturada nem procedimentos confiveis.
A abordagem da qualidade era excessivamente defensiva, tendo em vista que consistia no simples ato de
separar os produtos bons dos defeituosos. Dessa forma, no se buscava encontrar as causas dos
problemas e defeitos; esperava-se que seriam eliminados caso viessem a ocorrer.

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1.3 Controle estatstico da qualidade
O controle da qualidade limitava-se at ento inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a
classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era vista como fora das responsabilidades
do departamento de inspeo.
A mudana nesse enfoque e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratrios Bell
Telephone. O resultado foi o que hoje denominado controle estatstico de processo para a melhoria da
qualidade. Desse grupo, fizeram parte grandes nomes da qualidade, que criaram a disciplina conhecida como
controle estatstico da qualidade, entre eles: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards
Deming e Joseph M. Juran.
Um dos marcos do novo paradigma do controle de qualidade foi a publicao da obra Economic control of
quality of manufactured product, de Walter Shewhart, em 1931.
Nessa obra, que conferiu um carter cientfico prtica da busca da qualidade, encontram-se os
fundamentos, os procedimentos e as tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva na produo, em todos os
seus estgios. nesse contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via
procedimentos estatsticos.
Foi Shewhart quem reconheceu que a variabilidade era um fato concreto dentro da indstria e que deveria
ser entendida por meio de princpios de probabilidade e estatstica. O problema no era a existncia de uma
variao, j que esta era inevitvel, mas de uma anlise de flutuaes aceitveis.
O controle de processo foi o fundamento para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da
qualidade.
Ao estruturar, organizadamente, as etapas que compem a realizao de um trabalho ou uma tarefa
incluindo seu fluxo, seus insumos, suas atividades realizadas e seus produtos gerados , possvel obter
muitas informaes sistematizadas e perceber pontos crticos, oportunidades de melhoria e, principalmente,
as variaes ou flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e as variaes ou
flutuaes devidas a causas anormais ou especiais.
Comentrio Variabilidade
O grfico de controle do processo, ou carta de controle, o instrumento mais simples para documentar e
analisar a ocorrncia de variaes e flutuaes, e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os
padres de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.

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Amostragem
Por motivos tcnicos, econmicos, de prazo ou at quantitativos, realizar inspees completas em todos os
produtos fabricados impraticvel. Da a utilizao da amostragem. No entanto, seu uso sistemtico
somente comeou a apresentar resultados mais confiveis quando os mtodos estatsticos e os
procedimentos associados amadureceram suficientemente.
A incluso das tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos da qualidade,
promovendo a rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, visando a aplicaes cada
vez mais confiveis.
A quantidade de profissionais da qualidade treinados nessas tcnicas estimulou a formao de sociedades
de engenheiros da qualidade.
Comentrio Sociedade de engenheiros da qualidade
Em 1946, foram fundadas, nos Estados Unidos, a American Society for Quality Control (ASQC, hoje chamada
ASQ) e, no Japo, a Japanese Union of Scientists and Engineers (Juse), com o objetivo de desenvolver e
disseminar prticas e mtodos na rea da qualidade.
Uma das primeiras iniciativas da Juse foi formar o grupo de pesquisa de controle da qualidade, cujos
principais membros foram: Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da
qualidade japons, organizando os primeiros Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).

1.4 Garantia da qualidade


Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade j havia conquistado seu lugar, tornando-se uma
disciplina bem-aceita no ambiente organizacional, com tcnicas especficas e resultados efetivos, com
profissionais qualificados e bem caracterizados na especialidade.
A partir dos anos 1970, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente a dos automveis e a dos
televisores, comeou a superar a dos produtos norte-americanos. Os consumidores tornaram-se mais
exigentes na hora da compra e mais preocupados com preo e qualidade.
Os instrumentos para a melhoria da qualidade se expandiram para muito alm da estatstica, e quatro
elementos distintos passaram a fazer parte dessa nova era:
 quantificao dos custos da qualidade;
 controle total da qualidade;
 engenharia da confiabilidade;
 zero defeito.

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Comentrio Evoluo da qualidade
Em 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em qualidade, foi ao Japo proferir palestras para
lderes industriais, tendo em vista a preocupao em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e
melhorar a reputao dos produtos japoneses.
A contribuio de Deming foi to expressiva para o processo da qualidade japons que, em 1951, foi criado,
em sua homenagem, o prmio Deming, que introduziu o conceito de que a reduo dos nveis de variao
da qualidade pode ocorrer se estes forem geridos por meio de controle estatstico.
Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova era no controle da qualidade. Ele liderou
a passagem de uma fase, na qual as atividades relativas qualidade baseavam-se nos aspectos tecnolgicos
das fbricas, para outra, nova, em que a preocupao com a qualidade passou a ser global e holstica,
abarcando todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao.

Custos da qualidade
Por volta do incio da dcada de 1950, houve muito debate sobre o real significado da qualidade e seu nvel
suficiente. O que tornava esse debate ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes
estruturadas, nem mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que
constituam a qualidade.
Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais da qualidade:
Quality control handbook.
Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade evoluram em diversas
abordagens. Esses elementos passaram a ser classificados por categorias e processos envolvidos, desde o
projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte.
De modo semelhante, tornou-se prtica usual analisar os elementos que participam dos custos da no
qualidade, ou seja, as consequncias em perdas quantificadas, como: retrabalho, refugo, devolues,
manuteno, vendas, imagem e outros elementos que podem comprometer sensivelmente o desempenho
de uma organizao.

Controle total da qualidade


Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) ganhou fama, tornando mais amplo o
conceito da qualidade.
Basicamente, de acordo com Shiba, Graham e Walden, o TQC consiste em trs tpicos. Vamos conhec-los.
 abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos
funcionais e atributos de desempenho;
 envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes,
nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e a confiana recproca;
 manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existentes.

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O TQC requer que todos os colaboradores, do presidente aos operrios horistas, dos fornecedores aos
clientes, e tambm a comunidade, participem das atividades de melhoria da qualidade.
A qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepo importante e ampliou o
escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional.
Todos os departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta
administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas
reas e gerando sinergia entre as competncias funcionais.
O objetivo dessa atitude era ampliar o conceito da qualidade, oferecendo uma abordagem mais holstica (tal
como ocorreu nas dcadas seguintes) e integrando produo de bens e servios, marketing, recursos
humanos, meio ambiente, qualidade de vida, e, mais recentemente, tica e responsabilidade social.

Engenharia da confiabilidade
Na dcada de 1950, o controle estatstico de processo para melhoria da qualidade tornou-se uma prtica
corriqueira nas grandes organizaes, e seu contnuo aperfeioamento gerou cada vez mais confiana no
uso da estatstica em processos de produo em escala.
No entanto, ainda havia um grande problema no resolvido: como lidar com a qualidade e as expectativas de
funcionamento de componentes e equipamentos no ciclo de operao?
Em outras palavras, o controle estatstico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica,
mas pouco se conhecia quanto ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de
forma usualmente reativa.
O principal objetivo da engenharia da confiabilidade era o de garantir um desempenho aceitvel do produto
ao longo do tempo. A confiabilidade era, portanto, usada no sentido de probabilidade de um produto
desempenhar uma funo especfica sem falhas durante certo tempo e sob condies preestabelecidas.

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Comentrio Engenharia da confiabilidade
A respeito da engenharia da confiabilidade, Garvin esclarece:
Em 1950, o Departamento de Defesa norte-americano criou um grupo Ad Hoc de confiabilidade de
equipamentos eletrnicos e, em 1957, foi publicado um grande relatrio sobre o assunto. Este relatrio
acabou levando a inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal
de confiabilidade. Esses esforos foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e
sistemas militares. Em 1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha estava
funcionando adequadamente. Um estudo feito na poca, pela Rand Corporation, estimou que cada tubo de
vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depsito ou j
encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.
A partir desses enfoques, ocorreram esforos sistemticos e foram criados procedimentos baseados, em sua
maioria, em anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo de operao de
componentes e equipamentos, permitindo maior segurana operacional e alocao de recursos. Em suma, a
qualidade expandiu-se para os domnios de uso pelo cliente.
Fonte:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

Zero defeito
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da garantia da qualidade. Juntamente com a
engenharia da confiabilidade, o controle e os custos da qualidade ajudaram a expandir as fronteiras dessa
rea do conhecimento. Atividades de projeto, engenharia, planejamento e servios passaram a ser to
importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Dessa forma, eram necessrias novas habilidades
gerenciais, especialmente na rea de relaes humanas.
A coordenao entre as funes tornou-se uma preocupao fundamental, e os profissionais da rea da
qualidade desviaram sua ateno para:
 o delineamento de programas;
 a determinao de padres;
 o acompanhamento das atividades de outros departamentos.

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Comentrio Zero defeito
A ideia do zero defeito nasceu, entre 1961 e 1962, na Martin Corporation, fabricante de msseis para o
Exrcito, e a Marinha, ambas norte-americanas.
A exigncia de se produzir um comando de msseis em um curto espao de tempo e com perfeio levou a
gerncia a buscar uma grande mobilizao, solicitando a todos o compromisso de se fazer certo na primeira
vez. Antes disso, a qualidade considerada satisfatria somente era conseguida por meio de uma macia
inspeo. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de um plano elaborado para baixar drasticamente os ndices
de defeito e os prazos de fabricao, finalmente houve a entrega de um mssil Pershing sem discrepncia
alguma.
Esse evento caracterizou os passos iniciais da metodologia que ficou conhecida como zero defeito. Philip
Crosby, que efetivamente desenvolveu sua estruturao e suas primeiras implementaes, trabalhava, na
poca, na Martin Corporation. Na realidade, o princpio por trs do zero defeito fazer certo na primeira
vez, e seus pilares so a filosofia de trabalho e seus processos, a motivao e a conscientizao.

1.5 Gesto estratgica da qualidade


Especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX, a qualidade passou efetivamente a ser percebida
como uma disciplina de cunho estratgico, alm de seu vis tradicionalmente tcnico.
A partir de 1950, os princpios da Gesto pela Qualidade Total (GQT) foram, enfim, disseminados e
assimilados pela maioria das organizaes. Dessa forma, o mercado passou a valorizar quem a possua e a
punir as organizaes hesitantes ou focadas apenas nos processos clssicos de controle da qualidade.
Alm das normas internacionais (amplas e aplicveis na cadeia de interao cliente e fornecedor), as
legislaes de defesa do consumidor transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a
em todos os pontos dos negcios.
De acordo com relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade, a essncia da abordagem
estratgica da qualidade pode ser resumida da seguinte forma:
 a palavra final quanto ao atendimento das necessidades e satisfao das expectativas de
determinado produto no do fornecedor, mas da pessoa a quem ele serve, ou seja, os clientes, os
usurios ou aqueles que o influenciam ou representam;
 a satisfao est relacionada com o que a concorrncia oferece e, portanto, conseguida durante a
vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra;
 um conjunto de atributos so necessrios para proporcionar o mximo de satisfao queles a
quem o produto atende.

1.6 Qualidade nos dias de hoje


Hoje, qualidade um termo que passou a fazer parte do jargo das organizaes, independentemente do
ramo de atividade e da abrangncia de atuao, pblica ou privada.

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A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual que a qualidade, agora, est
relacionada s necessidades e aos anseios dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se
programas de qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econmicos.
No importa fazer o melhor produto com os melhores processos se o que se faz no vai ao encontro do
consumidor, razo de ser de todos os processos organizacionais.
A similaridade funcional e de desempenho dos produtos e bens de consumo cada vez maior. Por isso,
preciso estar bastante sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade, hoje, est muito mais associada
percepo de excelncia nos servios. E, quando falamos em servios, estamos falando basicamente de
pessoas, j que o elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporneo.
Dessa forma, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento.
Ateno! Na unidade a seguir, sero apresentados alguns conceitos da qualidade, as principais linhas de
pensamento e alguns autores, a fim de familiarizar voc com a temtica gesto de processos e qualidade.

1.7 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS


O caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa a definio da poltica da qualidade.

2.1 Fundamentos
H uma grande variedade de conceitos e definies da qualidade na literatura especializada e em reas afins.
Segundo Garvin, existem cinco abordagens principais para a definio de qualidade. So elas:
 transcendental;
 baseada no produto;
 baseada no usurio;
 baseada na produo;
 baseada no valor.
O caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa a definio da poltica da qualidade, que
pode incluir mais de uma das abordagens indicadas.
Ainda de acordo com Garvin, o conceito de qualidade pode ser desdobrado nos seguintes elementos
bsicos:
 desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto;
 caractersticas: so as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento
bsico;

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confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;


conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto
esto de acordo com padres preestabelecidos;
durabilidade: refere-se vida til de um produto, considerando suas dimenses econmicas e
tcnicas;
atendimento: refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio;
esttica: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais;
qualidade percebida: refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.

Comentrio Definio da qualidade


Vejamos, a seguir, algumas definies referentes s cinco abordagens para definio da qualidade:

1. Transcendental
Uma condio de excelncia que implica tima qualidade, distinta de m qualidade. [Garvin, 2002].
Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.
[Tuchman, 1980].
Qualidade no uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas...
embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela . [Pirsig, 1974].
Fonte:
 GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
 TUCHMAN, Barbara W. The decline of quality. New York Times Magazine, 2 nov. 1980.
 PIRSIG, Robert M. Zen and the art of motorcycle maintenance. Nova York: Bantam Books, 1974.

2. Baseada no produto
Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo
desejado. [Abbott, 1955].
Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada unidade do atributo com
preo. [Leffler, 1982].
Fonte:
 ABBOTT, Lawrence. Quality and competition. Nova York: Columbia University Press, 1955.
 LEFFLER, Keith B. Ambiguous changes in product quality. American Economic Review, Dec. 1982.

3. Baseada no usurio
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. [Edwards, 1968].
Na anlise final de mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos
padres das preferncias do consumidor. [Kuehn e Day, 1962].

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Qualidade adequao ao uso. [Juran, 1994].
Fonte:
 EDWARDS, Corwin D. The meaning of quality. Quality Progress, Oct. 1968.
 KUEHN, Alfred A.; DAY, Ralph L. Strategy of product quality. Harvard Business Review, Nov./Dec.
1962.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. So Paulo: Pioneira, 1994.

4. Baseada na produo
Qualidade [quer dizer] conformidade com as exigncias. [Crosby, 1979].
Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao. [Gilmore,
1974].
Fonte:
 CROSBY, Philip B. Quality is free. Nova York: New American Library, 1979.
 GILMORE, Harold L. Product conformance cost. Quality Progress, Jun. 1974.

5. Baseada no valor
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
[Broh, 1982].
Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso; e
b) o preo de venda do produto. [Feigenbaum, 1961].
Fonte:
 BROH, Robert A. Managing quality of higher profits. Nova York: Mc-Graw-Hill, 1982.
 FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. Nova York: McGraw-Hill, 1961.
Outras definies podem ser enquadradas nas citadas, a partir de seus aspectos preponderantes, mas,
eventualmente, possvel perceber algum conflito entre elas. Dependendo da rea considerada
marketing, vendas, produo , uma ou outra definio aplica-se melhor.

2.2 Principais linhas de pensamento


Juran e Deming foram os dois principais responsveis pelo movimento da qualidade no Japo. Enquanto os
norte-americanos s lhes deram o devido valor nos anos 1980, os japoneses os consideram como os
inspiradores do milagre industrial de seu pas, iniciado na dcada de 1950.
No entanto, seria injusto associar o movimento da qualidade a apenas essas duas pessoas.
Do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi
o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total.

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Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes importantes.
Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, alm
de grande inspirador dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ).
J Taguchi deu forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento
da qualidade no Japo.
A seguir, veremos algumas consideraes sobre os principais estudiosos da temtica.

W. Edwards Deming
As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. O conceito de constncia de
propsitos, por exemplo, serve como um agente libertador do poder de motivao, criando, em todos os
colaboradores, satisfao, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado.
Os atributos de liderana, a obteno do conhecimento, a aplicao de metodologias estatsticas, a
compreenso e a utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclo de melhoria contnua da qualidade
esto no mago da filosofia de Deming.

Para conhecer mais sobre contribuies de Deming, assista ao vdeo


disponvel no ambiente on-line.

Segundo Deming, a qualidade definida de acordo com as exigncias e as necessidades do consumidor.


Como as necessidades do consumidor esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade
devem ser alteradas frequentemente.
No entanto, cumprir apenas as especificaes no suficiente. preciso utilizar os instrumentos de controle
estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos, inclusive, por meio da seleo criteriosa dos
fornecedores que trabalham para a empresa.
Deming tambm critica o sistema empresarial norte-americano por no adotar a participao dos
trabalhadores no processo de deciso, pois argumenta que os gestores so responsveis pela maior parte
dos problemas da qualidade. Para ele, o principal papel do gestor o de remover as barreiras que impedem a
realizao de um bom trabalho.
Atualmente, essa participao dos colaboradores uma prtica muito usual e, podemos at dizer, integrante
do paradigma de gesto organizacional.

Joseph M. Juran
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade estratgia empresarial, em vez de
meramente associ-la estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade.

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Para ele, os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria, pois uma
parcela expressiva dos problemas de qualidade causada por processos de gesto.
Segundo Juran, a gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais, denominados trilogia Juran.
Vejamos cada um deles:
Melhoria da qualidade
Deve ser considerada a principal prioridade do gestor.
Planejamento
Deve contar com a participao das pessoas que iro implement-lo.
Na opinio do autor, separar planejamento e execuo uma noo obsoleta, que remonta aos
tempos de Taylor.
Controle
Deve ser delegada aos nveis operacionais da empresa.
O autor acredita em equipes autogerenciadas, devido crescente qualificao dos trabalhadores.

Armand Vallin Feigenbaum


Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total (TQC) e reconhecido
como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
De acordo com a abordagem do TQC, qualidade um instrumento estratgico pelo qual todos os
trabalhadores devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes
industriais, qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia.
Dessa forma, o TQC volta-se para fora da empresa e tem por base a orientao para o cliente.
A premissa bsica do TQC que a qualidade est ligada a todas as funes e atividades da organizao, e no
apenas fabricao e engenharia. Portanto, o comprometimento positivo com a qualidade fundamental
para os programas de TQC.
No entanto, embora as formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento dependam da cultura, da
histria, da poltica, dos recursos e da personalidade da empresa, fundamental que o comprometimento
ocorra a partir da direo.

Philip Crosby
Para Crosby, qualidade significa conformidade com especificaes, e as especificaes, por sua vez, variam
de acordo com as necessidades dos clientes.
Essa abordagem tem por objetivo uma produo que atenda s especificaes, encorajando as pessoas a
melhorarem continuamente. Dessa forma, zero defeito no apenas um slogan mas um padro de
desempenho.

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Crosby afirma tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores.
Sendo assim, as iniciativas voltadas para a qualidade devem vir de cima para baixo e ser ensinadas por meio
do exemplo. Isso exige o empenho da alta administrao e a formao dos empregados em tcnicas de
melhoria da qualidade.
Dessa forma, um dos elementos do modelo de Crosby a criao de um grupo estratgico de especialistas
da qualidade nas empresas. Alm disso, Crosby considera as tcnicas no preventivas, como inspeo, teste e
controle da qualidade, pouco eficazes. Como alternativa, recomenda a preveno.
Para o autor, a base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada por quatro princpios de
gesto da qualidade:
 qualidade como conformidade aos requisitos;
 preveno como sistema que leva qualidade;
 zero defeito como padro de execuo;
 preo da no conformidade como medida da qualidade.
Comentrio 14 pontos para gesto de Crosby
Tal como Deming, Crosby (1994) tambm define 14 passos para a melhoria da qualidade, como veremos a
seguir, os quais so encarados como um processo, e no como um programa, e devem ser perseguidos de
modo permanente:
 passo 1: comprometimento com a qualidade (empenho da direo);
 passo 2: grupo de melhoria da qualidade;
 passo 3: mensurao (estabelecer padres);
 passo 4: custos da qualidade;
 passo 5: conscincia;
 passo 6: ao corretiva;
 passo 7: planejamento zero defeito;
 passo 8: educao do empregado;
 passo 9: dia do zero defeito;
 passo 10: estabelecimento de objetivo;
 passo 11: remoo da causa do erro;
 passo 12: identificao;
 passo 13: conselhos da qualidade;
 passo 14: fazer tudo de novo.

Outros estudiosos
Alm dos autores j apresentados, h outros estudiosos importantes no estudo da qualidade. Vamos
conhece-los:
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa, conhecido como o pai do TQC japons, enfatizou os aspectos humanos e a
implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para Ishikawa, cada elemento da
empresa tem de estudar, praticar e participar do controle da qualidade.

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O TQC enseja que, com a participao de todos os colaboradores, incluindo o presidente, qualquer
empresa oferea produtos ou servios melhores a um custo mais baixo, aumente as vendas,
melhore os lucros e se transforme em uma organizao melhor.
Masaaki Imai
Para Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda transformao na
mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das empresas.
Segundo Imai, o melhoramento contnuo a chave do sucesso competitivo japons.
Genichi Taguchi
A filosofia de Genichi Taguchi abrange todo o ciclo de produo, desde o design at a
transformao em produto acabado.
Taguchi define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas
perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que compreende a fase de expedio de um
produto at o final de sua vida til.
Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas
na reduo da variabilidade estatstica em relao aos objetivos fixados. A qualidade e o custo de
um produto so determinados, em grande medida, por seu design e por seu processo de
fabricao.

2.3 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo
deste mdulo, acesse o cenrio cultural no ambiente on-line.

UNIDADE 4 ATIVIDADES
4.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.

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4.2 Da teoria prtica
Aps analisar o contedo do mdulo, podemos retomar as questes apresentadas anteriormente.

Questo 1
Qualidade um conceito cuja interpretao e adequao de tcnicas e metodologias devem ser adaptadas a
cada tipo de negcio, seja ele um produto ou servio.
Que evidncias comprovam que a Life Leite est disposta a trabalhar com uma conceituao dinmica e
ampliada do conceito de qualidade?
A percepo dinmica e ampliada da qualidade se d pela abrangncia da qualidade nas
atividades organizacionais. No caso da Life Leite, essa ampliao pode ser percebida por sua
preocupao em se adaptar s exigncias e aos padres internacionais.
Outra evidncia est na determinao de que essa adequao deve ser feita em toda a empresa,
sem uma diviso de produtos direcionados ao mercado interno e outra direcionada ao mercado
externo, mas sim em processos produtivos destinados aos produtos a serem ofertados a ambos os
mercados.

Questo 2
A similaridade funcional e de desempenho dos produtos e bens de consumo oferecidos pelas empresas est
cada vez maior. Por isso, a percepo de qualidade pelo consumidor um grande diferencial na batalha pela
conquista de sua preferncia.
Atualmente, a abordagem dada qualidade preconiza que esta deve estar relacionada s necessidades e aos
anseios dos clientes. No entanto, fazer o melhor produto com os melhores processos no suficiente.
Quais aes da Life Leite revelam que a empresa possui uma abordagem voltada ao consumidor?
A Life Leite contempla as necessidades do consumidor por meio da adequao s exigncias e aos
padres internacionais, em particular, a implantao de um sistema de gesto da qualidade
baseado nos requisitos da norma ISO 9001.

Questo 3
Para a definio de qualidade, h cinco abordagens principais, que so baseadas em: produto, usurio,
produo, valor ou abordagem transcendental, que visa alcanar padres cada vez mais elevados de
qualidade.
Quais abordagens da qualidade devem ser includas na poltica da Life Leite para que a empresa se
mantenha compatvel estratgia definida por seu presidente?
O caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa sua poltica da qualidade, que
pode incluir mais de uma abordagem. No caso da Life Leite, que deseja crescer 20% atuando tanto
no mercado interno como no externo, todas as abordagens devem ser consideradas na
formulao de sua poltica da qualidade.

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Questo 4
O conceito de qualidade pode ser desdobrado nos seguintes elementos bsicos: desempenho,
caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, esttica e qualidade percebida.
Apresente exemplos de como cada um desses elementos poderia ser aplicado como conceito de qualidade
nos produtos da Life Leite.
Os elementos bsicos podem ser aplicados na Life Leite da seguinte maneira:
 desempenho: valor nutricional;
 caractersticas: sabor, cor, textura;
 confiabilidade: prazo de validade do produto;
 conformidade: concordncia com especificao e normas sanitrias;
 durabilidade: inalterabilidade dentro do prazo de validade;
 atendimento: posse de um canal de comunicao com o consumidor;
 esttica: caractersticas visuais dos produtos, incluindo embalagens;
 qualidade percebida: atendimento aos desejos de nutrio e satisfao do produto como
alimento.

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MDULO GESTO POR PROCESSOS


Apresentao do mdulo
Assista, no ambiente on-line, a um vdeo sobre o contedo deste mdulo.

Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.

Questo 1
Normalmente, o processo definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
De forma bem simples, qual o principal macroprocesso existente na Life Leite?

Questo 2
De acordo com os princpios de gesto da qualidade, toda organizao deve identificar e gerenciar os
processos para ter um funcionamento eficaz. Esses processos sero a base para a conduo e melhoria da
organizao.
Como voc avalia a execuo dos processos da Life Leite?

Questo 3
O diagnstico preliminar da situao da Life Leite aponta a necessidade de um bom planejamento da
qualidade para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratgicos.
Quais etapas do planejamento da qualidade so necessrias Life Leite?

Questo 4
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto que busca a eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, a
eficincia alcanada por meio da obedincia aos padres de trabalho.
No momento em que o presidente prope o plano de expanso, a Life Leite est em condies de realizar
um adequado gerenciamento da rotina?

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UNIDADE 1 DEFINIO E IDENTIFICAO DE PROCESSOS
Processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas).

1.1 Processo
Se voc gestor de uma organizao, com certeza responsvel por um ou mais processos. Sem nos darmos
conta, estamos cercados por processos, seja na organizao em que trabalhamos, seja em nosso dia a dia.
Desde o momento em que acordamos para trabalhar at o final do nosso dia, presenciamos e participamos
de vrios processos.
Uma vez que somos responsveis por um ou mais processos, precisamos conhec-los bem para podermos
gerenci-los e melhor-los.
O comprometimento do gestor de processos de fundamental importncia para o sucesso de uma
organizao.
De forma bem simples, podemos dizer que processo a transformao, com agregao de valor, de recursos
em alguma coisa esperada.
Maranho e Macieira chamam nossa ateno para o fato de que, com um pouco de imaginao, podemos
identificar, em cada processo, a presena de trs agentes:

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Modelos de referncia
Os modelos de referncia registram forte destaque para os processos. Nesses modelos, existem os chamados
princpios de gesto da qualidade (ISO 9000) ou os fundamentos da excelncia do MEG, nos quais aparecem,
como alicerces dos modelos, a abordagem por processos e a orientao por processos.
De acordo com esses modelos, o processo definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Segundo a ISO 9000, toda organizao precisa identificar e gerenciar os processos para ter um
funcionamento eficaz. Esses processos sero a base para sua conduo e melhoria.

1.2 Classificao de processos


Por questes prticas e para melhor entender o conjunto de processos existentes em uma organizao,
comum classific-los em:
 macroprocesso: possui maior abrangncia;
 processo: a subdiviso do macroprocesso;
 subprocesso: a subdiviso do processo.
Vamos visualizar sua representao grfica:
Macroprocesso

Processo

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Subprocesso

No entanto, segundo os critrios de excelncia do PNQ, os processos tambm podem ser classificados de
acordo com sua natureza. Vejamos:
 processos principais do negcio: agregam valor diretamente para os clientes, desde a gerao do
produto e sua venda ou transferncia para o cliente, at a assistncia ps-venda e disposio final.
 processos de apoio: sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si
mesmos, fornecendo bens e servios.
 processos gerenciais (ou processos de gesto): tm natureza gerencial, no operacional.

1.3 Perfil da empresa


Ainda para melhor entendimento dos processos, precisamos conhecer seus limites.
A identificao dos limites de um processo no tarefa simples, pois o responsvel pela definio do
processo quem vai estabelecer seu incio e seu trmino. Alm disso, ele quem definir at que ponto os
macroprocessos sero subdivididos em processos, subprocessos, atividades, etc.
Dessa forma, importante identificar alguns aspectos relacionados organizao e, assim, conhecer, de
forma mais apropriada, os processos. No entanto, preciso ter claro o objetivo da anlise para no se
despenderem esforos desnecessrios com detalhamentos que em nada contribuiro para o conhecimento
dos processos.
Os critrios de excelncia do PNQ sugerem um modelo para definio do perfil da empresa, de modo a
facilitar a identificao de seus processos. Vamos conhecer os pontos de destaques solicitados nesse perfil:
 propsitos e porte: identificao da natureza das atividades e seu porte;
 produtos e processos: identificao dos principais produtos, alm de descrio dos processos
principais do negcio e dos processos de apoio;
 equipamentos: principais equipamentos, instalaes e tecnologias;
 sociedade e membros mantenedores: composio da sociedade ou identificao dos membros
mantenedores ou instituidores;
 fora de trabalho: denominao, composio, inclusive quantidade de terceiros sem coordenao
direta da organizao;

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clientes e mercados: identificao dos principais mercados nos ramos de atuao, dos principais
clientes ou clientes-alvo e de outras organizaes que atuam entre a organizao e seus clientes
como distribuidores, revendedores, etc.;
fornecedores e insumos: identificao dos principais tipos de fornecedores e principais produtos,
das matrias-primas e dos servios por eles fornecidos;
sociedade: identificao das principais comunidades com as quais a organizao se relaciona;
parcerias: relao dos parceiros e de outras partes interessadas.

Alm disso, no perfil da empresa solicitada para todas as partes interessadas (cliente, pessoas, fornecedor,
acionista, sociedade) a informao sobre suas principais necessidades e expectativas. Isso permite verificar se
os processos atendem aos requisitos de todas as partes interessadas, e no somente queles dos clientes.
Exemplo Representao de perfil da Albras
Vejamos um exemplo de representao de perfil da Albras, empresa premiada no PNQ 2007.

Para melhor visualizar a imagem, acesse o ambiente on-line.


Ateno! Para melhorar os processos j definidos, precisamos de ferramentas que nos ajudem a atingir tal
objetivo.
Essas ferramentas so chamadas indicadores de desempenho e sero apresentadas na prxima unidade.

1.4 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 2 INDICADORES DE GESTO
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h
sucesso no que no se gerencia.
W. Edwards Deming

2.1 Indicadores de desempenho


O sucesso de uma gesto est diretamente relacionado ao acompanhamento dos processos por medies.
No ciclo PDCA, por exemplo, a letra C (check, em ingls) corresponde a verificar. E, para verificar, preciso
monitorar ou medir.
A forma mais tradicional de medir um processo por meio da utilizao de indicadores, com base em um
sistema de medio que integre todos os indicadores da organizao. Esses indicadores so fundamentais
para controlar processos e produtos, introduzir melhorias e avaliar a satisfao das partes interessadas,
principalmente os clientes.
O uso dos indicadores permite aos gestores de uma organizao sentirem como esto os processos e
produtos, e, a partir da, tomarem decises com base em fatos.
Ateno! Muitos pesquisadores e especialistas assinalam a importncia de se ter um sistema de medio. Eles
podem divergir quanto forma, metodologia e aos objetivos relacionados ao sistema de medio, mas no
quanto sua importncia.
Comentrio Indicadores de desempenho
Takashina e Flores (1999) definem indicadores como formas de representao quantificveis das
caractersticas de produtos e processos.
J Galvo e Mendona (1999:14), quando defendem a importncia dos indicadores para orientar os esforos
de melhoria dos processos, os definem como relao entre variveis representativas de um processo que
permitem gerenci-lo.
Segundo os critrios de excelncia do PNQ, so exemplos de indicadores: ndice de lucratividade, ndice de
satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes e manuteno de certificao independente.

Classificao dos indicadores


Alm de possibilitar a aplicao dos indicadores de forma eficaz, a classificao dos indicadores de
desempenho facilita o desdobramento do sistema de medio em todos os nveis da organizao, inclusive
at cada indivduo. A partir desse desdobramento, as tarefas podero ser medidas e ligadas aos objetivos da
organizao.

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Essa classificao pode ser feita de acordo com sua finalidade e aplicao.
1. A primeira forma de classificao de acordo com o nvel hierrquico do indicador. Vamos conheclos:
Nvel estratgico
Indicadores utilizados na avaliao dos principais efeitos da estratgia organizacional tanto
nas partes interessadas como nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as aes
que pertencem organizao como um todo, e no a um setor especfico.
Nvel gerencial
Indicadores utilizados na verificao da contribuio dos setores e dos macroprocessos
organizacionais para estratgia organizacional e em sua busca pela melhoria contnua de
forma equilibrada.
Nvel operacional
Indicadores utilizados para avaliar se os processos ou as rotinas individuais esto sujeitos
melhoria contnua e busca da excelncia.
2.

Outra forma de classificar os indicadores de desempenho considerando a perspectiva do negcio


que, naturalmente, varia de organizao para organizao.

3.

H tambm a classificao recomendada por Kaplan e Norton, feita a partir das quatro perspectivas
do Balanced Scorecard (BSC). So elas:
 finanas;
 clientes;
 processos internos;
 aprendizado e crescimento.

4.

Por fim, Galvo e Mendona apresentam trs grupos de indicadores. Vamos conhec-los:
Indicador de qualidade
O indicador de qualidade representa a proporo entre o que foi feito em conformidade com
os padres requeridos e o total feito.
Esse indicador tambm conhecido como indicador de satisfao do cliente.
Indicador de produtividade
O indicador de produtividade representa a competncia no uso dos recursos necessrios
produo de um bem ou servio.
Indicador de sada
O indicador de sada representa a quantidade de produtos ou servios gerados em
determinado perodo de tempo.

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Exemplo Classificao dos indicadores de acordo com a perspectiva do negcio
Uma vez que a perspectiva do negcio varia, as organizaes podem adotar diversos critrios para
classificar os indicadores de desempenho, por exemplo:
 o critrio oito do Modelo de Excelncia da Gesto do PNQ:
 clientes e mercado;
 econmico-financeiro;
 pessoas;
 fornecedores;
 processos e produto;
 sociedade;
 e processos de apoio e organizacionais.
 as perspectivas recomendadas pela metodologia do gerenciamento por diretrizes:
 qualidade;
 entrega ou tempo;
 custo;
 moral;
 segurana.
 a diviso nas partes interessadas tpicas:
 clientes;
 acionistas;
 colaboradores;
 fornecedores;
 sociedade.

Atributos desejveis de um indicador


Para ser considerado um bom indicador de desempenho, fundamental que o indicador:
 comunique a inteno do que se pretende medir;
 seja quantificvel, confivel e medido de maneira contnua.
A finalidade principal de um sistema de medio ser base para a tomada de decises. Para que isso se
concretize, importante que os indicadores sejam especificados de forma cuidadosa, a fim de que sejam
confiveis.
Essa especificao ir facilitar no s o processo da definio como o melhor entendimento dos indicadores
na hora de sua divulgao e implementao.

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Comentrio Especificaes de indicadores de desempenho
Para Takashina e Flores (1999), na definio dos indicadores, um conjunto de informaes deve fazer parte
de sua especificao, conforme se segue:
 abreviatura: sigla ou ttulo simplificado do indicador;
 unidade de medida;
 periodicidade: frequncia da disponibilizao dos dados e resultados;
 reviso: data da ltima atualizao do indicador;
 tipo-chave: classificao segundo os grupos de indicadores;
 arquivo: local de armazenamento dos dados ou resultados;
 ttulo: nome por extenso do indicador;
 definio: mtodo de clculo do indicador;
 origem: como foi gerado o indicador;
 critrio para estabelecimento de metas;
 referenciais de comparao;
 fonte: fonte dos dados ou resultados;
 metodologia de medio: metodologia adotada para coleta e processamento dos dados ou
resultados;
 metodologia de anlise: metodologia adotada para anlise dos dados ou resultados;
 metodologia de uso: metodologia adotada para uso dos dados ou resultados (anlise crtica, tomada
de deciso, reviso do planejamento);
 pblico-alvo: pessoas ou rgos que utilizam os dados e resultados;
 responsvel: pessoas ou rgo responsvel pelo produto ou processo.

2.2 Padronizao e melhoria


A padronizao de peas e componentes foi um dos maiores sucessos da produo em massa
caracterizada pelo desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administrao cientfica da
produo.
A passagem da produo artesanal para a produo em massa s foi possvel devido ao desenvolvimento de
sistemas e padres que tornaram as peas e os componentes intercambiveis, podendo ser utilizados em
processos seriados.
Hoje, por exemplo, pode-se adquirir uma mquina fotogrfica, viajar para qualquer lugar do mundo e
encontrar processos de revelao e filmes adequados s caractersticas tcnicas do produto adquirido.
O mesmo ocorre com os padres de telecomunicaes, sistemas de vdeo, combustveis, pilhas e muito mais.
Vrios modelos de referncia adotam a padronizao como base e preconizam a melhoria como um de seus
requisitos.
A seguir apresentaremos os seguintes mtodos tradicionais de padronizao e melhoria:
 trilogia Juran;
 ciclo PDCA;
 gerenciamento da melhoria e da rotina;
 o ciclo PDCA na anlise de problemas.

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2.3 Trilogia Juran
Segundo Juran, a gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais conhecidos como trilogia
Juran:

Vamos conhecer cada fundamento:


O planejamento da qualidade o processo de preparao para obteno dos objetivos, ou seja,
um conjunto de atividades que visam desenvolver os produtos e processos necessrios para
atender s necessidades dos clientes.
Esse processo envolve:
 identificar os clientes;
 determinar as necessidades dos clientes;
 definir as caractersticas dos produtos que respondem s necessidades dos clientes;
 elaborar processos capazes de reproduzir essas caractersticas;
 capacitar os colaboradores implementao do plano.
A melhoria da qualidade o processo para produzir com nveis superiores e inditos de execuo.
Portanto, visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja ele incremental (melhoria
contnua) ou inovador (melhoria radical).
O controle da qualidade o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no
planejamento, durante as operaes. Dessa forma, consiste em avaliar o desempenho, comparar o
desempenho obtido com as metas e atuar a partir das diferenas.
Para isso, esse processo envolve:
 estabelecer a infraestrutura necessria para assegurar uma constante melhoria;
 identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria;
 criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade de torn-lo bem-sucedido;
 fornecer os recursos e treinamentos necessrios s equipes para diagnosticar as causas,
estimular o estabelecimento de uma soluo e implementar controles para manter os
resultados.

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Inter-relao entre os processos
Para conhecer mais sobre os trs processos da Trilogia Juran, assista ao
vdeo disponvel no ambiente on-line.

2.4 Ciclo PDCA


O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases
(plan, do, check, act), a base da filosofia do melhoramento contnuo, pois praticando-as de forma cclica e
ininterrupta, promove-se a melhoria contnua e sistemtica na organizao, consolidando a padronizao de
prticas.
O ciclo PDCA a mais conhecida representao da filosofia do melhoramento contnuo.
O ciclo PDCA composto de quatro fases: Plan, Do, Check e Act. Vamos conhec-las:
Plan (planejamento)
Nesta fase, devem-se estabelecer os objetivos e as metas, para que sejam desenvolvidos os
mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.
Normalmente, as metas so desdobradas do planejamento estratgico e representam requisitos
do cliente ou parmetros e caractersticas de produtos, servios ou processos.
Os mtodos contemplam os procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias para que as
metas sejam atingidas.
Do (execuo)
Fase de implementao do planejamento. Portanto, nesta fase, preciso fornecer educao e
treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de planejamento. Alm disso, ao
longo da execuo, devem-se coletar os dados que sero utilizados na fase de verificao.
Quando o pessoal envolvido na execuo vem participando desde a fase de planejamento, o
treinamento, em geral, deixa de ser necessrio.
Check (verificao)
Nesta fase, deve-se verificar se o planejado foi consistentemente alcanado por meio da
comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos.
Para tanto, so utilizadas ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas de controle,
histogramas, folhas de verificao, etc.
importante ressaltar que essa comparao deve ser baseada em fatos e dados, e no em opinies
ou intuio.

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Act (agir corretivamente)
Nesta fase, h duas alternativas:
A primeira consiste em buscar as causas fundamentais, a fim de prevenir a repetio dos efeitos
indesejados, no caso de no terem sido alcanadas as metas planejadas.
A segunda, em adotar como padro o planejado na primeira fase, j que as metas planejadas
foram alcanadas.
No jargo da qualidade, comum a expresso girar o PDCA para indicar a melhoria contnua. Isso porque
completar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade e aumento da competitividade organizacional.
Essa previsibilidade ocorre devido obedincia aos padres, pois:
quando a melhoria bem-sucedida, adota-se o mtodo planejado, padronizando-o;
caso contrrio, volta-se ao padro anterior e recomea-se a girar o ciclo.
Alguns autores, no entanto, adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA, substituindo o P
(planejamento) pelo S (standard), para refletir as atividades que foram planejadas e padronizadas.
Comentrio Previsibilidade e competitividade
A figura a seguir apresenta os papis da padronizao, da melhoria contnua e da melhoria radical ao longo
do tempo, garantindo, para a organizao, a previsibilidade e a competitividade.

Melhoria radical

Tempo

Ateno! Segundo Deming, no basta girar o PDCA sem clareza de aonde se quer chegar, ou seja, sem uma
constncia de propsitos estabelecidos pela direo.
importante que as pessoas trabalhem juntas, com uma compreenso mtua dos 14 pontos e de como
coloc-los em prtica. Caso contrrio, as pessoas ainda que bem-intencionadas, mas mal orientadas
seguiro diversas direes, enfraquecendo seus esforos e, s vezes, trabalhando para fins conflitantes.

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Para implantar a prtica da melhoria contnua e criar uma cultura de padronizao por toda a empresa, a
direo tem de estar insatisfeita com o desempenho passado e precisa ter coragem para mudar, ou seja, tem
de estar ansiosa para alterar seu estilo de administrao.
essencial que a direo desenvolva essa crtica, pois nem os colaboradores nem a direo podem agir
sozinhos.

2.5 Melhoramento contnuo


A aplicao do conceito de melhoramento contnuo pode ser dividida em duas partes:
 gerenciamento da melhoria;
 gerenciamento da rotina.
Alguns autores associam esses dois conceitos tambm ao ciclo PDCA.

Gerenciamento da melhoria
O gerenciamento da melhoria de responsabilidade da direo e tem como objetivos a sobrevivncia e o
crescimento do negcio. Portanto, est situado no nvel estratgico, pois visa eficcia organizacional.
A ideia bsica desse conceito de gerenciamento propiciar apoio para o cumprimento das polticas,
buscando novas prticas em detrimento das antigas. Alm disso, um mtodo para atingir objetivos e alvos
definidos pela direo, por meio do desdobramento das metas nos diversos nveis da empresa.
Essas metas precisam ser originadas de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos
segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negcio.
Exemplo Melhoramento contnuo
O mtodo de benchmarking, por exemplo, muito empregado para determinar as metas a serem
perseguidas com base nos referenciais de excelncia.

Gerenciamento da rotina
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores que busca a
eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, essa
eficincia alcanada com a obedincia aos padres de trabalho.
Esses padres de trabalho so desenvolvidos por meio da educao e do treinamento de todos os
colaboradores.
Alm da busca pelo atendimento dos objetivos determinados para cada processo, o gerenciamento da
rotina preconiza a utilizao do ciclo PDCA para a promoo da melhoria contnua a partir dos objetivos
delineados pelo gerenciamento da melhoria (de nvel estratgico).

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2.6 Ciclo PDCA na soluo de problemas
Uma das aplicaes mais usuais do ciclo PDCA ocorre na anlise e na soluo de problemas, permitindo a
realizao do controle da qualidade em toda a empresa.
A utilizao do ciclo PDCA na soluo de problemas deve ser dominada por todos na organizao, pois
promove o tratamento adequado de problemas, a padronizao da melhoria contnua e o desenvolvimento
de oportunidades.
Nesse caso, o ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp).
Mas h, na literatura e no mercado, diversas outras denominaes em que os passos sugeridos se
assemelham, como Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos (Mamp) e Quality Circle Story (QC story).
Esses mtodos, estruturados e sistemticos, so utilizados pelas equipes para a resoluo de problemas.
Problema o efeito indesejado de um processo, ou seja, um resultado com o qual no se est satisfeito.
Dessa forma, pode-se dizer que, sendo a meta o resultado desejado de um processo, o problema uma meta
que no foi alcanada.
Ateno! importante separar efeito de causa, pois, para um mesmo problema (efeito), pode-se ter uma
srie de causas, que, uma vez eliminadas ou controladas, faro com que o problema seja solucionado ou
fique sob controle.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na anlise de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir
uma metodologia estruturada, que permite evitar que sejam tomadas decises precipitadas acerca do
problema, propiciando seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rpido e de melhor
custo-benefcio, e esgotando todas as possveis solues.

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Exemplo Desdobramento do ciclo PDCA
Veja, a seguir, uma sugesto de desdobramento do ciclo PDCA.
Passos da anlise e soluo de problemas ciclo PDCA
1. Identificao do problema
 selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes;
 levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos;
 nomear os responsveis e a equipe, propondo data-limite para sua concluso.
2. Observao
 entender o problema, levantando seu histrico e a frequncia de ocorrncia;
 observar, no local, as caractersticas, como ambiente, instrumentos;
 confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras.
3. Anlise
 identificar e selecionar as causas mais provveis do problema.
4. Plano de ao
 elaborar a estratgia de ao;
 elaborar o plano de ao;
 divulgar o plano de ao;
5. Ao
 treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos;
 executar e acompanhar a ao, registrando os resultados;
 coletar dados.
6. Verificao
 comparar os resultados com as metas esperadas;
 verificar a continuidade ou no do problema. Se os resultados esperados no forem
alcanados, voltar ao passo 2;
 listar eventuais efeitos secundrios.
7. Padronizao
 elaborar ou alterar o padro;
 comunicar internamente as alteraes;
 educar e treinar todos os envolvidos no novo padro.
8. Concluso
 registrar os avanos obtidos pelo grupo;
 relacionar os problemas remanescentes;
 planejar a soluo dos problemas remanescentes, voltando a executar o ciclo PDCA;
 refletir sobre o trabalho, visando melhoria futura.
O uso sistemtico do mtodo na anlise de problemas, na manuteno e na melhoria dos resultados uma
forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento das pessoas no to almejado crescimento da
organizao.
Vale frisar que o comprometimento das pessoas com a melhoria do processo, do bem ou do servio decorre,
principalmente, da participao na anlise e soluo de problemas, e na implantao de melhorias contnuas
no dia a dia da organizao.

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2.7 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO


O uso das ferramentas de gesto no garante, por si s, a resoluo dos problemas, mas apenas seu entendimento.
Todos os colaboradores devem estar comprometidos com a filosofia do melhoramento contnuo, alm de conhecer
profundamente o processo, o bem ou o servio a ser melhorado.

3.1 Ferramentas bsicas


Vimos que o PDCA um mtodo que tem por objetivo a manuteno e a melhoria dos processos, e no qual,
em cada etapa de sua aplicao, so utilizadas diversas ferramentas de gerenciamento.
A literatura lista dezenas dessas ferramentas para as mais diversas finalidades e com variadas nomenclaturas,
como diagrama de causa e efeito, lista de verificao, estratificao, diagrama de Pareto, brainstorming,
diagrama de disperso, entre outras.
Um aspecto muito importante sobre as ferramentas normalmente utilizadas na gesto por processos sua
simplicidade.
A simplicidade propicia fcil entendimento e aplicao, permitindo a participao de todos na soluo do
problema e gerando, em consequncia, o comprometimento de toda a equipe, por meio da
responsabilidade pelas solues implementadas. No entanto, algumas ferramentas so de base fortemente
estatstica e exigem capacitao adequada para serem utilizadas.
fundamental a compreenso de que o uso dessas ferramentas no garante, por si s, a resoluo dos
problemas, mas apenas seu entendimento.
Todos os colaboradores devem estar comprometidos com a filosofia do melhoramento contnuo, alm de
conhecerem profundamente o processo, o bem ou o servio a ser melhorado. Afinal, as pessoas precisam ter
capacidade de saber quando, por que e como utiliz-las, separadamente ou combinadas.

3.2 Ferramentas de gerenciamento da qualidade


Veremos, a seguir, algumas importantes ferramentas de gerenciamento da qualidade.

Brainstorming
O brainstorming (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os indivduos emitem ideias de
forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel.

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O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias com certo enfoque, originais e em uma atmosfera
sem inibies. Alm disso, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.
O brainstorming apresenta as seguintes caractersticas:
 favorecimento da capacidade de autoexpresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria
pessoa ou de qualquer outra do grupo;
 liberao da criatividade;
 desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e
multidisciplinares;
 ausncia de julgamento prvio;
 registro das ideias;
 desenvolvimento da capacidade de sntese;
 delimitao de tempo;
 ausncia de hierarquia durante o processo.
Comentrio Brainstorming e brainwriting
A ferramenta de brainstorming busca a diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade
grupal. Esses grupos devem ter entre cinco e 12 pessoas (cuja participao deve ser, preferencialmente,
voluntria), com regras claras e prazo determinado. Alm disso, devem ser utilizados facilitadores
adequadamente treinados para lidar com esses grupos.
Sucintamente, pode-se dizer que h trs fases tpicas no brainstorming:
 apresentao do assunto, problema ou situao de forma clara e objetiva;
 gerao e documentao das ideias;
 anlise e seleo.
O brainwriting, tambm conhecido como brainstorming fechado, uma variao do brainstorming, com a
seguinte diferena bsica: as opinies e ideias so apresentadas por escrito.
Nele no h exposio oral na fase de gerao e de documentao das ideias, o que reduz o risco de
ocorrncia de crticas e inibies, tendo em vista que, nesse caso, garantido o anonimato do autor da ideia.
As fases se assemelham s do brainstorming.

Carta de controle
Carta de controle um tipo especfico de grfico de controle, que serve para acompanhar a variabilidade de
um processo, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias).
As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo, projeto e
equipamentos), enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle (por exemplo,
falha humana, queda de energia e matria-prima no conforme).

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Comentrio Construo de carta de controle
Para a construo da carta de controle, deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC),
o limite inferior de controle (LIC) e a mdia (M) de um processo. Os dados do processo, dentro desses
limites, caracterizaro, na maior parte das vezes, que o mesmo est estatisticamente sob controle (estvel) e
que as flutuaes so consistentes e inerentes ao processo.
Por outro lado, dados fora desses limites caracterizam ocorrncias indesejveis (causas especiais),
merecendo, consequentemente, anlise pormenorizada.
De modo geral, causas comuns devem ser tratadas via ao gerencial, enquanto as especiais devem ser
tratadas pelos prprios operadores.
No distinguir causas comuns de causas especiais pode fazer com que os operadores efetuem ajustes para
variaes de causas comuns que acabem por desestabilizar o sistema.
Observe, ainda, que os limites de controle observados no significam, necessariamente, que o bem ou
servio em elaborao atenda s expectativas planejadas. Significa, apenas, que o processo consistente,
mesmo que seja consistentemente ruim.
Para que o processo seja considerado consistentemente bom, ele deve atender no s aos limites de
controle comentados como tambm aos limites de especificao inferior e superior (LIE e LSE),
respectivamente. Esses limites so obtidos a partir das necessidades do cliente, traduzidas no projeto do
processo.

Diagrama de causa e efeito


O diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de
peixe) uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a determinado efeito.
Nesse diagrama, as causas so agrupadas por categorias e semelhanas previamente estabelecidas ou
percebidas durante o processo de classificao. A grande vantagem que se pode atuar de modo mais
especfico e direcionado no detalhamento das causas possveis.

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Em linhas gerais, as etapas de elaborao do diagrama de causa e efeito so:
 discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde
ocorre, reas envolvidas e escopo;
 descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama;
 levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama. Essas categorias
quase sempre esto relacionadas a pessoas, materiais, equipamentos, mtodos e meio ambiente,
mas pode haver variaes;
 anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia de ocorrncia das
diferentes causas.
Exemplo Diagrama de causa e efeito
Vejamos, a seguir, um exemplo de aplicao do diagrama de causa e efeito para a determinao de
possveis causas de exames laboratoriais com erro.
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama
de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa.

Diagrama de disperso
O diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica.
Portanto, esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis
selecionadas, o que no garante, necessariamente, que haja a relao entre causa e efeito.

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Dependendo da disperso apresentada no diagrama, podemos identificar diferentes nveis de correlao:
 positiva;
 negativa;
 sem correlao.
Exemplo Diagrama disperso
Vejamos um exemplo de diagrama de disperso que apresenta o impacto do incremento de fertilizantes
sobre a produtividade (quantidade colhida por hectare plantado).
medida que se aumenta a quantidade de fertilizante, aumenta-se o nvel de produtividade.

Estratificao
A estratificao consiste no desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em categorias,
grupos (estratos) para determinar sua composio.
Essa ferramenta objetiva auxiliar a anlise e a pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de
melhoria, na medida em que possibilita a visualizao da composio real dos dados por seus estratos.

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Exemplo Estratificao
Podemos imaginar, como informao global, o nmero de acidentes em uma indstria. Essa informao no
ajuda a compreender o problema.
Entretanto, quando o total de ocorrncias estratificado por departamento, por turno, por dia da semana,
por tipo, por categoria, entre outras classificaes (estratos), fornece valiosas informaes sobre onde,
efetivamente, ocorre o problema para que este seja, ento, tratado de forma sistemtica.
Vejamos:

Fluxograma
Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Esse
grfico apresenta a sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma
viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de
anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Para facilitar a representao dos processos, o fluxograma utiliza alguns smbolos padronizados. Vamos
conhecer esses smbolos e seus significados:
smbolo

significado
Terminal

smbolo

significado
Executante

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smbolo

significado
Arquivo

smbolo

significado
Conector de rotina

smbolo

significado
Operao

smbolo

significado
Documento

smbolo

significado
Deciso

smbolo

significado
Conector de pgina

smbolo

significado
Sentido de circulao

Ateno! importante registrar que a incluso de tantos smbolos no didaticamente positiva.


De acordo com Juran (2009:47), a maior parte dos fluxogramas construda a partir de poucos smbolos.

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Exemplo Fluxograma
Vejamos um exemplo de utilizao do fluxograma:

Folha de verificao
A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem
em certo perodo de tempo.
No entanto, a ferramenta no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que
pode ser fundamental para uma anlise mais apurada.

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Exemplo Folha de verificao
Vejamos um exemplo da ferramenta folha de Verificao no levantamento da frequncia de reclamaes de
hspedes em uma rede de hotis, durante um ms.
A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e tambm
verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo considerado.
Categoria das reclamaes

Ms: abril

Total

1. Check in e check out

10

2. Limpeza no realizada

3. Demora na entrega das refeies

15

4. Defeitos na TV ou no ar-condicionado

5. Problemas com o chuveiro

6. Defeitos no sistema telefnico

7. Falta de toalhas ou cobertas

10

8. Outras categorias

20

Total

78

Grfico de Pareto
Grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados (em geral,
uma folha de verificao), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um
determinado assunto.
A ideia bsica surgiu a partir do princpio de Pareto, que foi desenvolvido com base no estudo sobre
desigualdade na distribuio de riquezas, cuja concluso era de que 20% da populao (poucos e vitais)
detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinha apenas 20%.
Essa relao tambm conhecida como a regra dos 80/20 e se aplica a muitos problemas de baixa qualidade.
Quando investigamos, por exemplo, a origem de defeitos ou de queixas de clientes, provvel que eles
estejam concentrados em poucos tipos de problemas.
O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar a soluo dos poucos problemas teis, em vez de buscar atacar
todos de uma vez.

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Exemplo Grfico de Pareto
Vejamos um exemplo de grfico de Pareto.

Histograma
O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por categorias.
Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma varivel ao longo do tempo, o
histograma fornece uma fotografia da varivel em determinado instante, pois representa uma distribuio
de frequncia que agrupada estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendncia central
dos valores e sua variabilidade.
Exemplo Histograma
O histograma apresentado a seguir obedece a uma distribuio normal, apresentando a forma conhecida
como curva do sino, tambm chamada de curva de Gauss.

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Matriz GUT
Matriz GUT a representao de problemas, ou riscos potenciais, por meio de quantificaes que buscam
estabelecer prioridades para abord-los, visando minimizar os impactos.
Geralmente, essa matriz utilizada na priorizao de problemas e na anlise de riscos. Para isso, os
problemas so listados e analisados sob os aspectos:
 Gravidade
 Urgncia
 Tendncia
Exemplo Matriz GUT
Usualmente, atribui-se um nmero inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimenses (G, U e T), correspondendo
o 5 maior intensidade e o 1 menor. Em seguida, multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T, a fim de
se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado.
Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuao sero tratados prioritariamente.
Vejamos:
Problemas

G U T

GUT

1. Concepo do imvel em no conformidade com as expectativas do mercado.

4 1

20

2. Demora na formao do grupo de investidores.

5 4

100

3. Retrao dos invetidores por tendncias macroeconmicas.

3 3

36

4. Desistncia de 25% dos investidores durante a execuo da obra.

5 2

50

5. Esfriamento do mercado imobilirio.

3 3

36

6. Mo de obra adequada no disponvel no momento requisitado.

5 3

75

7. Planejamento de custos inconscientes, com incorrncia em gastos no orados.

3 3

36

8. Planejamento de compras inconsistentes.

3 2

30

9. Aumento do preo de insumos bsicos e de acabamento.

5 4

100

10. Longos perodos de chuvas.

3 2

24

Note que, no exemplo apresentado, os problemas demora na formao do grupo de investidores e aumento
do preo de insumos bsicos e de acabamento obtiveram a maior pontuao no produto de G x U x T. Dessa
forma, sero as questes a serem tratadas prioritariamente.

5W2H
5W2H uma ferramenta utilizada, principalmente, no mapeamento e na padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Essa ferramenta de cunho basicamente gerencial e busca o fcil entendimento por meio da definio de
responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.

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O 5W2H representa as iniciais das palavras em ingls why (por que), what (o que), where (onde), when
(quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).
Exemplo 5W2H
Vejamos um exemplo da ferramenta 5W2H:
PLANO DE AO
Setor: Servios de Apoio e Logstica
Responsvel: Joo
Objetivo: reduzir custos internos de gerao de fotocpias em 30%
O que
(What)

Quem Quando
(Who) (When)

Onde
(Where)

Reavaliao de
Em nossa
contratos e
Joana At 15-4-X empresa e nos
negociao com
fornecedores
fornecedores

Por que
(Why)

Como
(How)

H suspeitas de
as cpsulas de
desconto por
volume no
estarem
compatveis
com o mercado

Comparao
com outros
contratos
(mercado) e
pesquisa junto a
fornecedores
alternativos

H muitas
cpias
Nos
particulares e
Estabelecimento
departamentos
tambm
de maior rigor
Paulo At 10-5-X e cargos com
documentos
nas autorizaes
poder de
que poderiam
autorizao
circular por email

Centralizao
dos servios

Na
Carlos At 25-6-X administrao
central

Custos
(How much)
Remunerao
de 100 horas
de tcnicos +
R$ 2 mil em
despesas
diversas

Conversas com
as chefias e os
Remunerao
responsveis
de 150 horas
pela anlise de de tcnicos
fluxos de tarefas

Realocao das
Para facilitar a
mquinas e dos
implementao
colaboradores
de controles
do setor

Remunerao
de 120 horas
de tcnicos +
R$ 5 mil em
obras e
mudana

3.3 Outras ferramentas


J vimos as principais, e tambm mais usuais, ferramentas de gerenciamento da qualidade. No entanto,
inmeras outras ferramentas podero ser utilizadas em funo do tipo de aplicao e contexto envolvido.

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Veremos, agora, algumas dessas ferramentas complementares. Vamos conhec-las:
Matriz de priorizao
A matriz de priorizao uma ferramenta de priorizao de aes ou objetivos baseada na
utilizao de critrios e pesos devidamente conhecidos.
utilizada, principalmente, nos casos em que preciso selecionar as melhores opes, quando
existem dvidas quanto importncia relativa dos critrios de deciso ou, ainda, quando as
opes esto fortemente relacionadas, dificultando a escolha.
Anlise do campo de foras
Trata-se de uma ferramenta pela qual, inicialmente, feito o levantamento dos fatores prs e
contras associados a uma determinada deciso, quantificando-os de modo a dar subsdios
deciso.
Essa ferramenta baseia-se no princpio de que a tomada de deciso entre as alternativas existentes
sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam).
Com a realizao dessa anlise, obtm-se processos mais seguros para a tomada de deciso e
tambm possvel planejar melhor as formas de implement-los e superar as resistncias e
dificuldades identificadas.
Diagrama de afinidade
O diagrama de afinidade permite a associao das informaes ou aes envolvidas em uma
determinada anlise ou plano, de forma intuitiva ou a partir de certas premissas estabelecidas,
visando estruturar abordagens diferenciadas ou focadas nos agrupamentos gerados por afinidade.
Essa ferramenta utilizada para gerar, organizar, agrupar e consolidar ideias, fatos ou informaes
relativos a um processo ou produto. Alm disso, contribui para a formao de agrupamentos
intuitivos e espontneos gerados pelo grupo, libertando-os do processo lgico e estruturado, e,
consequentemente, criando condies para o surgimento de solues criativas.
Diagrama de rvore
O diagrama de rvore uma ferramenta que desdobra o objetivo ou a ao principal em etapas
sucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na anlise asseguram uma forma de
verificao e implementao estruturada.
Essa ferramenta permite identificar de modo sistemtico, com grau crescente de detalhamento,
todos os meios e todas as tarefas necessrias para se alcanar determinado objetivo. Essas tarefas
so interligadas para o alcance do objetivo por meio de sucessivos desdobramentos estruturados
e coerentes.
Alm disso, utilizado para determinar, em graus crescentes de detalhamento, as causas primrias
de um problema.

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Diagrama de flechas
O diagrama de flechas representa o fluxo de atividades (ou tarefas ) de um projeto por meio de
flechas, em que a rede obtida (ou grafo) mostra as sequncias das tarefas e suas
interdependncias, assim como os caminhos crticos e as folgas existentes. Esse diagrama
utilizado para estruturar o fluxo e a interdependncia das atividades que compem um projeto.
As flechas (ou setas) representam as atividades necessrias, e, para cada uma delas, possvel
alocar a durao e os recursos necessrios. A rede gerada permite anlises diversas, usualmente
pertinentes s dimenses tempo e recursos envolvidos.
Esse diagrama tambm conhecido como diagrama de rede de atividades, tendo grande
semelhana com o diagrama project evaluation and review technique/critical path method
(PERT/CPM).
Diagrama de matriz
Trata-se de uma representao das associaes ou relaes existentes ou potenciais entre
conjuntos de variveis, indicando, por meio de smbolos, correlaes e intensidades possveis.
Usualmente, relaciona dois ou trs conjuntos de variveis em forma matricial.
O diagrama de matriz estabelece uma relao entre grupos de dados, cada qual com suas prprias
caractersticas, por meio da associao matricial e do estabelecimento de fatores de correlao
entre eles, quantificando, de certa forma, a interdependncia existente.
Tcnica do grupo nominal
A tcnica do grupo nominal uma ferramenta para classificar e ordenar aes, atividades ou ideias,
de modo a reduzir o conjunto de opes, focando-se, ento, naquelas que so essenciais, segundo
a percepo do grupo.
Essa ferramenta utilizada para selecionar e priorizar problemas ou ideias, levantados a partir de
brainstorming, pesquisa de campo ou qualquer outra tcnica de gerao de ideias, que sero
tratados, prioritariamente, por votao dos participantes.

Ferramentas estatsticas
Existe, ainda, um conjunto bastante caracterizado de ferramentas de cunho estatstico, que tambm so
utilizadas no controle e monitoramento de processos. Esse conjunto chamado genericamente de
ferramentas de controle estatstico de processo (CEP).
Podem ser includas nesse grupo, por exemplo:
 tabelas de amostragem;
 confiabilidade;
 teste de hiptese;
 anlise de regresso;
 anlise multivariada;
 anlise de varincia, entre outras.

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3.4 Sntese da unidade
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo
deste mdulo, acesse o cenrio cultural no ambiente on-line.

UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.

5.2 Da teoria prtica


Aps analisar o contedo do mdulo, podemos retomar as questes apresentadas anteriormente.

Questo 1
Normalmente, o processo definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
De forma bem simples, qual o principal macroprocesso existente na Life Leite?
O macroprocesso fundamental da Life Leite a transformao da matria-prima leite em seus
derivados, prontos para consumo do cliente.
Portanto, os trs componentes do processo so:
 entrada: leite;
 processo: transformao do leite;
 sada: derivados de leite produzidos.

Questo 2
De acordo com os princpios de gesto da qualidade, toda organizao deve identificar e gerenciar os
processos para ter um funcionamento eficaz. Esses processos sero a base para a conduo e melhoria da
organizao.

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Como voc avalia a execuo dos processos da Life Leite?
Mediante uma anlise criteriosa em relao situao atual da Life Leite, possvel notar que h
vrios processos que no esto bem estruturados e que no possuem uma sequncia propcia
eficincia.
Alm de existirem problemas relativos padronizao dos procedimentos executados nos
diversos processos da organizao, existem tambm problemas relativos ao fluxo dos processos.

Questo 3
O diagnstico preliminar da situao da Life Leite aponta a necessidade de um bom planejamento da
qualidade para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratgicos.
Quais etapas do planejamento da qualidade so necessrias Life Leite?
O planejamento da qualidade um processo de preparao para obteno dos objetivos, ou seja,
um conjunto de atividades que visam desenvolver os produtos e os processos necessrios para
atender s necessidades dos clientes.
Dessa forma, o planejamento da qualidade da Life Leite deve envolver:
 identificao dos clientes;
 determinao das necessidades dos clientes;
 definio das caractersticas dos produtos que respondem s necessidades dos clientes;
 elaborao dos processos capazes de reproduzir essas caractersticas;
 capacitao dos colaboradores implementao do plano.

Questo 4
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto que busca a eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, a
eficincia alcanada por meio da obedincia aos padres de trabalho.
No momento em que o presidente prope o plano de expanso, a Life Leite est em condies de realizar
um adequado gerenciamento da rotina?
Embora a Life Leite possua funcionrios bem treinados e aptos a realizar novas atividades, a
empresa apresenta problemas relativos padronizao dos procedimentos executados nos
diversos processos da organizao bem como a necessidade de mudanas em alguns processos.
Portanto, a empresa s poder realizar um gerenciamento de rotina adequado e efetivo aps a
remodelagem dos processos e a padronizao dos procedimentos.

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MDULO MODELOS DE QUALIDADE


Apresentao do mdulo
Assista, no ambiente on-line, a um vdeo sobre o contedo deste mdulo.

Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.

Questo 1
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Que objetivos estratgicos a Life Leite pode obter com a aplicao da normalizao em seus processos?

Questo 2
A fim de atingir seus objetivos estratgicos, a Life Leite precisar se adequar s exigncias e aos padres
internacionais. Para isso, ser necessria a implantao de um sistema de gesto de qualidade instrumento
fundamental para preparar a empresa para a exportao de seus produtos.
Que propsitos da norma ISO 9000 podem ser utilizados como referncia para implantao e gesto do
sistema da qualidade na Life Leite?

Questo 3
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade.
De que forma cada um desses princpios pode ser aplicvel Life Leite?

Questo 4
A satisfao dos clientes deve ser acompanhada e melhorada por meio de medies de desempenho do
sistema de gesto da qualidade. Portanto, a organizao deve monitorar as informaes relativas
percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos do cliente.
Considerando que a Life Leite possui problemas quanto organizao de seus processos, qual procedimento
de avaliao deve ser realizado, periodicamente, para verificar a manuteno da conformidade de seus
processos?

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UNIDADE 1 METODOLOGIA SEIS SIGMA
A metodologia seis sigma responsvel por traduzir o desvio-padro para uma medida do sucesso: ou o bem ou
servio atende s especificaes ou no.

1.1 Seis sigma


O sigma uma letra grega que, na estatstica, representa o desvio-padro de uma amostra. Quanto maior a
variao dos dados, maior o desvio-padro.
O seis sigma, por sua vez, traduz o desvio-padro para uma medida do sucesso: ou o bem ou servio atende
s especificaes ou no.
Tudo que no atenda s necessidades dos clientes chamado de defeito.
O conceito do seis sigma no totalmente novo. A origem de seus princpios est fundamentada,
principalmente, nas ideias de Shewhart, Deming e Juran.
Pode-se dizer que o seis sigma compreende os esforos de melhoria das organizaes na meta especfica de
reduzir defeitos para prximo de zero. Para tanto, objetiva atingir, em determinados processos, o mximo de
3,4 defeitos por 1 milho de oportunidades.
O programa seis sigma utiliza, como estratgia de ruptura, o ciclo Shewhart modificado (PDCA). Dessa forma,
orienta-se unicamente:
 pelo entendimento preciso das necessidades dos consumidores;
 pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica;
 pela ateno ao gerenciamento, melhoria e reinveno dos processos de negcios.
Entre os principais objetivos do programa seis sigma, esto:
 reduzir o desperdcio;
 reduzir o nmero de defeitos, falhas e erros;
 reduzir a variabilidade dos processos;
 melhorar os produtos;
 diminuir o tempo de ciclo;
 otimizar os estoques;
 obter custos mais baixos;
 melhorar a qualidade;
 satisfazer os clientes;
 aumentar a lucratividade.

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Comentrio Surgimento do seis sigma
A filosofia seis sigma tem seu incio em 1981, quando Bob Galvin, presidente da Motorola, seguiu o exemplo
do CEO (chief executive officer) da Hewlett-Packard (HP), John Young, e instituiu o programa de
melhoramento 10X.
Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco anos, aquilo que a HP levara uma dcada para realizar. A
Motorola saiu em busca de metodologias para implementar melhorias, suprimindo gastos e melhorando os
processos. Bill Smith, um engenheiro da Motorola, era o responsvel pela pesquisa da vida til de um
determinado produto e pela coleta de informaes sobre a frequncia com que era reparado durante o
processo de fabricao.
Em 1985, Smith apresentou um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos
durante o processo de fabricao, seria, estatisticamente, improvvel que novos erros surgissem nos testes
finais do produto. Depois que a Motorola recebeu o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, em
1988, o seis sigma passou a ser conhecido como o programa responsvel pelo sucesso obtido pela empresa.
Entre o final da dcada de 1980 e o incio da de 1990, a Motorola obteve ganhos de, aproximadamente, US$
2,2 bilhes com o seis sigma. Com a divulgao do sucesso da Motorola, outras empresas, como Asea Brown
Boveri, Allied Signal, General Electric e Sony, passaram a utiliz-lo.
Jack Welch, ento CEO da GE, comeou a interessar-se pelo programa seis sigma a partir da experincia da
Allied Signal. Entre 1996 e 1997, a GE investiu US$ 450 milhes no treinamento de 5 mil master black belts
(profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos black belts e que assessoram os champions)
e black belts (detentores do conhecimento de como conduzir um projeto seis sigma), e de mais de 65 mil
green belts (profissionais que participam das equipes lideradas pelos black belts na conduo dos projetos
seis sigma): cerca de 30% de sua fora de trabalho. Em 1999, obteve ganhos de US$ 1,5 bilho.
Segundo Jack Welch, esses resultados financeiros decorrem do aumento de market share da empresa
medida que os consumidores passam a sentir os benefcios do programa seis sigma em seus prprios
negcios.
No Brasil, empresas como Belgo-Mineira, Multibrs, Kodak, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau, Cimentos
Votorantim, entre outras, foram as pioneiras no uso do programa seis sigma, tendo alcanado bons
resultados.

1.2 Abordagens de implantao


Normalmente, a implantao do seis sigmas feita de acordo com quatro abordagens: mtrica, metodologia,
filosofia operacional e cultura.
Vejamos cada abordagem:
Mtrica
Como mtrica, o seis sigma utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos.

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A competitividade da maioria dos negcios est situada entre trs e quatro sigmas. Um
desempenho prximo de um sigma (1 ) mostra que o processo produz mais defeitos do que bons
resultados.
Atingir seis sigmas significa, na verdade, uma qualidade que se situa muito perto da perfeio.
Metodologia
Como metodologia, o seis sigma associa um rigoroso enfoque estatstico a um arsenal de
ferramentas, com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade e de demonstrar como esse
conhecimento pode ser utilizado para controlar e aperfeioar os resultados dos processos.
Alm disso, visto como uma filosofia de gesto, o seis sigma explicita a relao existente entre o
nmero de defeitos, o custo do desperdcio operacional e o grau de satisfao do cliente com os
bens e servios da empresa.
Filosofia operacional
Como filosofia operacional, o seis sigma ajuda a traduzir os objetivos globais da organizao em
metas de qualidade.
Cultura
Como cultura, o seis sigma estimula o trabalho em equipe para que sejam atingidos os mais altos
nveis de produtividade e eficcia.
Em organizaes maduras, a gesto baseada em evidncias e a identificao da origem e das
causas dos problemas so partes integrantes e obrigatrias da linguagem dos negcios.
Uma implementao bem-sucedida do seis sigma associa conhecimentos estatsticos e tcnicos gesto de
processos, estabelecendo onde e como utiliz-los.
Dessa forma, o seis sigma deve responder a algumas perguntas especficas a respeito do desempenho dos
processos. Por exemplo:
 Como funciona o processo atualmente?
 Existem procedimentos?
 Quando so utilizados?
 Quais as fontes conhecidas de variabilidade e seus efeitos sobre a qualidade e o desempenho
esperados?
 Qual o desempenho mdio do processo?
 Quais so os desvios no desempenho do processo?
 Os sistemas de medio so capazes de detectar o que impacta a qualidade dos resultados
observados?

1.3 Membros do processo seis sigma


Um dos pontos mais importantes para a implementao do programa seis sigma a capacitao de
especialistas.

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O nvel de capacitao mais conhecido o black belt (referncia ao faixa preta do carat). A ideia de se
estabelecer um paralelo entre a luta de carat e a implementao do seis sigma surgiu porque ambas
dependem de fora, velocidade e determinao, bem como de disciplina mental e treinamento sistemtico e
intensivo.
Os black belts dependem, basicamente:
 dos recursos alocados por suas empresas;
 de sua prpria concentrao mental;
 de agilidade para tocar mltiplos projetos e conclu-los rapidamente.
fundamental que um futuro black belt tenha capacidade de liderana, pois um de seus maiores desafios
ser fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho.
O black belt deve concentrar-se em ensinar e auxiliar os colaboradores da organizao na anlise e no
controle dos processos em que atuam. Alm disso, seu tempo deve ser destinado a estudar, pensar e
aprender como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade.
Cada um desses profissionais, adequadamente treinado, pode completar de quatro a seis projetos por ano,
ou um projeto a cada dois ou trs meses. Os benefcios so visveis um ms aps a concluso do projeto e
dependem da agressividade do dono do processo na sustentao dos resultados obtidos.
Comentrio Durao de um projeto
Um projeto seis sigma requer um perodo de gestao de dois a trs meses, desde sua caracterizao at a
finalizao da anlise do problema. No entanto, vale lembrar que a durao de cada projeto depender da
complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados, da verba alocada, alm da
infraestrutura requerida para realizar os experimentos.
Alm do black belt, h outros membros no processo do seis sigmas. Vamos conhecer outras categorias de
especialistas:
Champions
Gestores que definem a direo que o seis sigma ir tomar. Esses gestores tm a responsabilidade
de apoiar os projetos e remover possveis barreiras ao seu desenvolvimento.
Master black belts
Profissionais que atuam, em tempo integral, como mentores dos black belts. So, ainda, assessores
dos champions.
Green belts
Profissionais que participam das equipes lideradas pelos black belts na conduo dos projetos seis
sigma.

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Ateno! Embora dite a regra que a proporo adequada deva ser de 1 black belt para cada 100 empregados,
e de 1 master black belt para cada 100 black belts, implementaes recentes sugerem que a razo entre os
especialistas seja prxima de 10 black belts para 1 master black belt.
A avaliao rigorosa dos projetos permite que o nmero de black belts seja estabelecido criteriosamente,
pois, como os projetos so de grande retorno, no costuma haver muitos em desenvolvimento ao mesmo
tempo.

1.4 Metodologia
Fundamentalmente, o seis sigma uma metodologia que contribui para a melhoria da qualidade de forma
disciplinada. Como essa melhoria um dos ingredientes da gesto pela qualidade total (GQT), muitas
empresas consideram que adicionar uma perspectiva seis sigma em seus negcios lhes d todos, ou quase
todos, os elementos da GQT.

Para conhecer mais sobre a metodologia seis sigma, assista ao vdeo


disponvel no ambiente on-line.

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Comentrio Distribuio normal deslocada em 1,5 sigma
comum haver grande confuso entre o termo seis sigma da academia (dos livros de estatstica) e a filosofia
seis sigma para organizaes.
A justificativa de existir uma mesma denominao para conceitos aparentemente diferentes parece ter
surgido pela necessidade de um nome de fcil memorizao para causar impacto nas organizaes.
Caso uma tabela de distribuio normal com sigma igual a 6 seja consultada, ser encontrada 0,002 parte
por milho. Logo, a meta de 3,4 partes por milho estar representada por 4,5 sigmas.
De acordo com Breyfogle, a diferena entre 4,5 sigmas e 6 sigmas pode ser explicada pelo fato de que, ao
apontar precisamente para o nvel de defeito de 0,002 parte por milho, v-se apenas uma medio
pontual. Dessa forma, com o decorrer do tempo, a variao de 1,5 sigma compensa as variaes no
processo, atingindo, ento, o nvel de defeito de 3,4 partes por milho de oportunidades.
Vejamos, na figura a seguir, uma distribuio normal deslocada em 1,5 sigma.

A curva A representa a curva original, indo at 4,5 sigmas. J as curvas B e C representam sua variao,
atingindo 6 sigmas.

Mtricas
Se possvel definir e medir as necessidades dos clientes, pode-se, por exemplo, calcular o nmero de
defeitos no processo e nas sadas, bem como seu rendimento, alm do percentual de bens e servios bons.
Uma forma de calcular o nvel sigma por meio de tabelas, que permitem a converso do desempenho em
nveis sigma.

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Outra forma por meio do clculo da quantidade de defeitos ocorridos em atividades de um bem ou servio
em comparao ao nmero estimado de oportunidades de erros nas mesmas atividades. O resultado dessa
operao chamado de defeitos por milho de oportunidades (DPMO).
Independentemente das consideraes estatsticas, h algumas mtricas utilizadas nas organizaes que
adotaram o seis sigma, juntamente com os benefcios que cada nvel sigma gera em termos de vendas,
aproximadamente. Vejamos:
nvel sigma

defeitos por milho de oportunidades (DPMO)

custo da qualidade (% das vendas)

308.537 (empresas no competitivas)

No se aplica

66.807

de 25 a 40

6.210 (mdia da indstria)

de 15 a 25

233

de 5 a 15

3,4 (empresas classe mundial)

<1

Cada variao no nvel sigma acarreta uma melhora de 10% na receita lquida.

1.5 Ciclo DMAIC e suas variaes


Entre as diversas ferramentas utilizadas no programa seis sigma, podemos citar o mapeamento de processos,
a anlise de sistemas de medio e as ferramentas de controle estatstico de processos (CEP).
O ciclo DMAIC composto das seguintes etapas:
 D define (definir): definir o escopo do projeto;
 M measure (medir): determinar indicadores apropriados para medir o projeto;
 A analyze (analisar): determinar as causas de cada problema definido;
 I improve (melhorar): propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio;
 C control (controlar): garantir a perpetuao das mudanas.
Comentrio Etapas do ciclo DMAIC
D definir
Na primeira fase (D), a equipe do projeto entra em acordo sobre o que ele e o que se pretende
como resultado. Todos na equipe devem estar cientes de qual o problema e como os clientes
esto sendo afetados por ele. Nesta fase, todos precisam definir, com total exatido, o escopo do
projeto bem como qual , exatamente, o benefcio que esperam.
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:
 brainstorming;
 matriz GUT;
 tcnica do grupo nominal;
 diagrama de causa e efeito;
 grfico de Pareto;
 histograma;
 matriz de priorizao;
 carta de controle.

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M medir
Na segunda fase (M), todos precisam estar cientes de que a medio a razo de ser da filosofia
seis sigma, e que uma medio benfeita, com indicadores apropriados, o caminho para o
sucesso do projeto. So os indicadores que permitiro mensurar qual a real situao do problema,
antes e depois de o projeto terminar. Os indicadores demonstram as melhorias implementadas
nos processos.
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:


brainstorming;

estratificao;

folha de verificao;

grfico de Pareto;

carta de controle;

histograma.

A analisar
O objetivo da terceira fase (A) confirmar a validade de todos os indicadores levantados na fase
anterior (M) e usar esses dados para ratificar a fonte de atrasos, desperdcios e falta de qualidade.
Nesta etapa, tambm so verificados os padres a serem seguidos na fase seguinte (melhoria I).
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:


fluxograma;

mapa de processo;

failure mode and effect analysis (FMEA);

histograma;

estratificao;

brainstorming;

diagrama de causa e efeito;

diagrama de afinidades.

I melhorar
Esta fase (I) objetiva fazer as mudanas necessrias no processo de maneira que este atenda aos
objetivos previstos na primeira fase. prudente no modificar todas as atividades do processoalvo, e sim fazer o teste em um processo-piloto, no qual as oportunidades de melhoria podero
ser bem acompanhadas, evitando que haja qualquer desperdcio caso as propostas de mudana
no atinjam seus objetivos.
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:


brainstorming;

diagrama de causa e efeito;

diagrama de afinidades;

FMEA;

5W2H.

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C controlar
A ltima fase (C) a mais importante, pois ela permitir a continuidade do programa de melhoria.
Na fase C, precisa-se ter a certeza de que os ganhos sero preservados. Para que isso seja possvel,
todos os procedimentos devero ser documentados, os resultados devero ser quantificados e,
preferencialmente, convertidos em moeda forte para que todos tenham conscincia das
vantagens de um projeto bem-sucedido. H tambm obrigatoriedade de se criar um plano de
controle bem delineado para que todas as variaes no processo sejam acompanhadas e para
que possveis desvios sejam corrigidos.
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:
 grfico de Pareto;
 histograma;
 Poka-Yoke (metodologia prova de erros);
 carta de controle.

Design for six sigma (DFSS)


A evoluo dos processos de gerenciamento da qualidade parece ter sido focada em qualidade nos
processos da indstria. Nos ltimos tempos, no entanto, tem havido um grande esforo em aplicar os
conceitos de gerenciamento da qualidade nos projetos de servios.
A utilizao do seis sigma em servios feita por meio do design for six sigma (DFSS).
O DFSS para servios uma abordagem estruturada para projetar todas as fases dos processos dos servios
na organizao. Por ser direcionada por dados, o DFSS garante que os novos projetos se ajustem aos
requisitos do consumidor em seu lanamento.
De acordo com El-Haik e Roy, somente empresas que tm um desenvolvimento maduro na filosofia e nos
mtodos do seis sigma conseguem ver que o esforo para realizao de projetos DFSS so, na verdade, um
investimento, e no mais uma despesa.
Os projetos DFSS baseiam-se em quatro fases: identificar, caracterizar, otimizar e validar. Essas quatro fases
compreendem sete estgios de desenvolvimento. Vejamos cada um dos estgios:
Estgio 1
O primeiro estgio se inicia com uma ideia inovadora ou com uma ideia para solucionar um
problema. A partir dessa centelha, o cliente consultado.
Estgio 2
No estgio 2, utiliza-se a ferramenta desdobramento da funo qualidade (QFD) para incorporar a
voz do cliente ao processo e ao produto.
Estgio 3
No estgio 3, o time de projetos j dever ter produzido algumas solues.

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Estgio 4
No estgio 4, devem-se analisar as solues apresentadas.
Estgio 5
No estgio 5, o time do projeto poder acatar a pertinncia da maioria das solues apresentadas,
que, ento, sero aprofundadas e otimizadas, podendo ser determinsticas ou aleatrias em sua
natureza.
Do ponto de vista estatstico, haver a busca de fatores que possam afetar o desempenho, tais
como perfil de utilizao do cliente, meio ambiente e variaes em geral. Alm disso, o time
precisa produzir uma documentao detalhada da soluo considerada tima.
Estgio 6
O estgio 6 ser o momento de elaborar um modelo, assumindo a viabilidade do projeto. Esse
modelo deve ser um prottipo do que ser o produto do projeto, que poder ser uma simulao
do servio, por exemplo.
Estgio 7
No estgio 7, dever haver a produo do servio a ser oferecido.
Estgios 8, 9 e 10
Nos estgios 8, 9 e 10, h a efetiva complementao de todo o processo, bem como sua avaliao
e indicao de possveis ajustes a serem feitos.

1.6 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 2 NORMAS ISO 9000


As normas ISO 9000 revelam um consenso mundial sobre sistemas de gesto da qualidade e, hoje, formam, junto
com outras normas, os chamados sistemas de gesto integrados, que tanto influenciam o cotidiano de diversas
organizaes.

2.1 Histrico
Em 1946, em reunio em Londres, representantes de 25 pases decidiram criar uma organizao
internacional com o objetivo de facilitar, em nvel mundial, a coordenao e a unificao de normas
industriais e de servios.
Essa organizao, com sede em Genebra, Sua, comeou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de
1947, com a denominao International Organization for Standardization (ISO) ou Organizao Internacional
de Normalizao.

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Curiosidade! Notou a falta de correspondncia entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for
Standardization? Por padro, no deveria ser IOS?
De fato, iso uma palavra derivada do grego isos, significando igual, que deu origem ao prefixo iso,
utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo, isomtrico e isonomia). Alm disso, a sigla tem a
vantagem de ser vlida nos dois idiomas oficiais da organizao: ingls e francs. Outro ponto interessante
que, no ingls (britnico), escreve-se standardisation e organisation, com s em lugar de z.
A ISO uma organizao no governamental internacional que rene mais de uma centena de organismos
nacionais de normalizao, representando pases que respondem a, aproximadamente, 95% do PIB mundial.
A ISO tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronizao e de atividades correlacionadas, de
forma a possibilitar o intercmbio econmico, cientfico e tecnolgico em nveis mais acessveis aos
organismos de normalizao. Alm disso, concilia interesses de produtores, usurios, governos e da
comunidade cientfica na preparao de normas internacionais.
Comentrio Fora de trabalho da ISO
O trabalho da ISO realizado por intermdio de mais de 2.600 grupos tcnicos, compostos de mais de 20
mil especialistas de todo o mundo.
Esses especialistas participam, anualmente, dos comits tcnicos da ISO, dos quais j resultou a publicao
de mais de 20 mil normas desde a fundao da organizao.

2.2 Normalizao
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um
dado contexto.
Vamos conhecer os objetivos da normalizao, de acordo com a ABNT:
Economia
Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos.
Comunicao
Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fabricante e o cliente,
melhorando a confiabilidade das relaes comerciais.
Segurana
Proteger a vida e a sade.
Proteo do consumidor
Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e servios.

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Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais
Evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases,
facilitando, dessa forma, o intercmbio comercial.
Na prtica, a normalizao est presente na elaborao dos produtos (bens ou servios), na transferncia de
tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, por meio de normas relativas sade, segurana e
preservao do meio ambiente, entre muitas outras.

2.3 Principais normas


O padro de referncia internacional para a normalizao de sistemas da qualidade s foi possvel com o
surgimento das normas British Standard BS 4891, em 1972, e BS 5179, em 1975.
Embora as normas BS 4891 e BS 5179 possussem carter de cdigo de prticas sem qualquer aplicao em
situaes contratuais , essas normas orientaram o surgimento da norma BS 5750, em 1979, que continha,
em uma de suas partes, a especificao para sistema da qualidade.
Em 1987, seguindo a evoluo natural das normas pioneiras, a ISO lanou as normas NBR ISO 9000 (NBR ISO
9000, NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003). Atualmente, as normas de certificao foram unificadas
apenas na ISO 9001.
Todas essas NBRs foram baseadas nas normas britnicas de qualidade, e nas experincias e contribuies de
especialistas e representantes de diversos pases.
A partir do trabalho conjunto, conseguiu-se superar divergncias quanto terminologia, aos conceitos e s
prticas, chegando a um resultado considerado um marco histrico na evoluo da garantia e da gesto da
qualidade: quando, de fato, essas normas comearam a evoluir.
Comentrio Norma BS 5750
A norma BS 5750, criada em 1979, continha, em sua parte 1, a especificao para sistema da qualidade, e,
nas partes 2 e 3, as especificaes para sistemas de inspeo.
A parte 1 da BS 5750 era utilizada em relaes contratuais.
A partir dessa norma, o British Standard Institute (BSI) iniciou um processo de certificao da terceira parte
para avaliar e cadastrar organizaes que estivessem em conformidade com os requisitos dessa norma.

Reviso das normas


Para verificar as revises realizadas nas normas, analisemos os anos em que ocorreram:
1994
Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral das normas a fim de melhorar sua interpretao e
garantir a incluso dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Essa reviso foi considerada
superficial, pois foram feitas apenas pequenas adequaes formais, visando antecipar as grandes
alteraes previstas para o ano 2000.

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2000
Em 2000, ocorreu a segunda reviso, mais significativa, tendo maior nfase no s os aspectos
industriais como tambm os de servios. Essa mudana pode ser percebida pela alterao no ttulo
da norma. Na verso de 1994, a NBR ISO 9001 era denominada Sistemas da qualidade Modelo
para garantia da qualidade, passando, na verso 2000, para Sistemas de gesto da qualidade
Requisitos. A verso 2000 passou a dar maior nfase garantia da qualidade para o cliente, alm
de aprofundar as exigncias para a demonstrao de comprometimento da administrao.
2008
Em 2008, ocorreu uma nova reviso da NBR ISO 9001, aprimorando os requisitos da verso
anterior. A verso 2008 manteve o mesmo ttulo da anterior, o que demonstrou consenso mundial
sobre a especificao de sistemas de gesto da qualidade. A coleta de dados sobre satisfao de
clientes enfatizada e tornada sistemtica e contnua.
Esta verso 2008 mais acessvel e fcil de usar, alm de estar mais adaptada realidade das
organizaes e dos negcios. Especificamente, ela privilegia o foco no cliente, incitando a
organizao a ter uma maior compreenso de suas necessidades e expectativas. Dessa forma, a
melhoria contnua da satisfao do cliente passa a ser uma necessidade.
No s as normas NBR ISO 9000, mas, de modo geral, todas as normas da ISO (quase 20 mil) requerem
revises peridicas.
Vrios fatores provocam a obsolescncia da norma, como, por exemplo, a evoluo tecnolgica, os novos
mtodos e materiais, os novos requisitos de qualidade e segurana, entre outros. Levando em considerao
esses fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a cinco anos.
Essas revises peridicas provocam uma constante adaptao nas atividades de certificao, pois as
organizaes certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gesto para incluir os novos
requisitos, que so inseridos nas normas de referncia. A certificao passa, ento, a ser uma atividade
dinmica, que proporciona organizao oportunidades de melhoria considerveis.

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Comentrio Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT)
Fundada em 1940, a ABNT uma entidade privada, sem fins lucrativos, considerada o nico frum de
normalizao em mbito nacional, pela Resoluo n0 7 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial (Conmetro), de 24 de agosto de 1992. responsvel pela produo de normas
nacionais e pela representao brasileira na ISO. Os documentos normativos de carter consensual
aprovados pela ABNT so considerados normas brasileiras (NBR).
A ABNT membro fundador da ISO, da Comisso Panamericana de Normas Tcnicas (Copant) e da
Associao Mercosul de Normalizao (AMN). a nica e exclusiva representante, no Brasil, das entidades
internacionais International Organization for Standardization (ISO) e International Electrotechnical Commission
(IEC), e de entidades de normalizao regional, como a Copant e a AMN.
O Comit Brasileiro da Qualidade (CB-25) o comit da ABNT responsvel pela elaborao e divulgao das
normas de gesto da qualidade propostas pelo Comit Tcnico TC-176 (comit tcnico da ISO responsvel
pela normalizao na rea da qualidade).
O CB-25 adotou, como uma de suas estratgias, estruturar-se de forma idntica ao NBR ISO/TC-176, desde o
presidente do comit at os grupos de trabalho.
Outra estratgia foi estabelecer um esquema de trabalho que proporcionasse maior participao brasileira
no ISO/TC-176, seja comparecendo s reunies internacionais, estudando os acordos que esto sendo
discutidos e assumindo uma posio nacional, a fim de entender profundamente os documentos gerados,
seja influenciando o contedo desses documentos para preservar e defender os interesses e as
necessidades do Brasil.
Esse aspecto muito importante, pois as normas NBR ISO 9000 tm grande influncia nas relaes
comerciais entre os pases e, portanto, podem tornar-se barreiras tcnicas que, futuramente, inviabilizariam
transaes comerciais internacionais do Brasil.

2.4 Modelo das normas e dos requisitos


O modelo das normas NBR ISO 9000 baseado em seus prprios propsitos e princpios. So eles que iro
nortear o estabelecimento dos requisitos de cada seo da norma que, por sua vez, iro orientar as
organizaes a estabelecerem processos e prticas necessrios para a implementao de um sistema de
gesto da qualidade.
As normas NBR ISO 9000 baseiam-se nos seguintes propsitos:
 resolver as dificuldades encontradas pelos pequenos negcios que no dispem de especialistas ou
de departamentos de gesto da qualidade com conhecimento suficiente para interpretar os
requisitos da norma e implement-los adequadamente;
 adequar as normas s necessidades dos setores emergentes, mais especificamente os setores de
servios, como sade, educao, tecnologia da informao, entre outros, uma vez que as normas da
verso anterior, apesar de aplicveis a esses setores, possuam um vis de indstria;
 reduzir o nmero de diretrizes que foram surgindo, com o objetivo de esclarecer sua aplicao, quer
para setores especficos, quer para diferentes portes de organizaes ou para categorias de
produtos;

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contemplar a evoluo das necessidades dos usurios e clientes, as quais sofreram profundas
modificaes nas duas ltimas dcadas;
adequar a estrutura da norma e o contedo dos requisitos gesto orientada para processos, que,
modernamente, orienta a estrutura da maioria das organizaes;
orientar a gesto das organizaes, alm da certificao ou do registro de seus sistemas de gesto
da qualidade, na direo da melhoria do desempenho;
possibilitar a implementao integrada de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas
de gesto ambiental, objeto da norma NBR ISO 14001.

Com base nos propsitos e princpios das NBRs ISO 9000 e ISO 9001, foram aprovadas as seguintes normas:
 NBR ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio;
 NBR ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade Requisitos;
 NBR ISO 9004: Sistemas de gesto da qualidade Gesto para o sucesso sustentado de uma
organizao Uma abordagem da gesto da qualidade.
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade:
 foco no cliente;
 liderana;
 envolvimento de pessoas;
 abordagem de processos;
 abordagem sistmica da gesto;
 melhoria contnua;
 abordagem factual para a tomada de decises;
 relacionamento mutuamente benfico com fornecedores.

Sees e requisitos da NBR ISO 9001


A NBR ISO 9001 composta de oito sees. Vamos conhecer seus requisitos bem como seus principais
elementos constituintes:
Seo 0 Introduo
Esta seo trata da importncia de uma deciso estratgica para mostrar a adoo de um sistema
de gesto. Destaca tambm a possibilidade de a organizao utilizar a norma para avaliar sua
capacidade de atender aos requisitos do cliente, tanto os regulamentares quanto os da prpria
organizao.
Seo 1 Objetivo
Esta seo tem por objetivo especificar os requisitos de um sistema de gesto da qualidade. Esses
requisitos so usados para que uma organizao possa demonstrar sua capacidade de fornecer
produtos ou servios de acordo com os requisitos do cliente e o quanto pretende aumentar a
satisfao do cliente.
Seo 2 Referncias normativas
Esta seo lista as normas citadas no corpo da norma e serve de referncia para consultas de
esclarecimento e aprofundamento dos requisitos e conceitos.

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Seo 3 Termos e definies
Esta seo trata dos fundamentos e do vocabulrio de um sistema de gesto da qualidade. Por
exemplo, qualidade definida como o grau em que um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz requisitos.
Seo 4 Sistema de gesto da qualidade
Esta seo apresenta os requisitos gerais de um sistema de gesto da qualidade. Alm disso,
abrange todo o modelo de processo em sua integrao horizontal e vertical.
Os principais elementos desta seo contemplam a elaborao do manual da qualidade, o
controle de documentos e o controle de registros da qualidade. Portanto, a organizao deve
identificar os processos necessrios ao sistema de gesto da qualidade e a sua aplicao,
determinando sua sequncia e interao.
Esta seo tambm deve especificar os critrios e mtodos necessrios para que a operao e o
controle desses processos sejam eficazes, assegurando a disponibilidade de recursos e
informaes para apoiar a operao e o monitoramento, medindo, analisando e implementando
aes para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos.
Comentrio Documentao do sistema de gesto da qualidade
A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir declaraes documentadas da poltica e
dos objetivos da qualidade.
As declaraes, por sua vez, devem conter:
 o manual da qualidade (com o escopo com excluses justificadas);
 as referncias aos procedimentos;
 a descrio das interaes dos processos e procedimentos documentados requeridos pela norma
de referncia.
O sistema de gesto da qualidade tambm dever incluir os documentos necessrios organizao para
assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos e registros que comprovem
que uma atividade foi realizada.
Antes de serem emitidos, os documentos devem ser aprovados quanto a sua adequao, analisados
criticamente, atualizados e, quando necessrio, reaprovados.
Deve-se assegurar que as alteraes e a situao da reviso atual dos documentos sejam identificadas e que
as verses pertinentes de documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso.
Os documentos devem permanecer legveis e prontamente identificveis. Os documentos de origem
externa devem ser identificados, e sua distribuio deve ser controlada, evitando-se o uso no intencional
de documentos obsoletos.
Por fim, deve-se aplicar identificao adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propsito.
Seo 5 Responsabilidade da direo
Nesta seo, so citadas todas as prticas que permitem garantir a capacidade de anlise da
funcionalidade do sistema, sua melhoria contnua, alm de promover as necessrias modificaes
no sistema de qualidade, na poltica da qualidade, e nos objetivos e nas metas de qualidade.

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Segundo a direo, a seo subdivide-se em:
 compromisso da direo;
 foco no cliente;
 poltica da qualidade;
 planejamento;
 responsabilidade;
 autoridade e comunicao;
 anlise crtica.
muito importante frisar que a direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo
aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto, sejam estabelecidos nas funes e nos
nveis pertinentes da organizao. Esses objetivos devem ser mensurveis e coerentes com a
poltica da qualidade, e amplamente divulgados para todos os nveis da organizao e para as
partes interessadas, demonstrando o compromisso do alto escalo da organizao com a poltica
de qualidade adotada, isto , no criando expectativas sobre o que no se pode medir e divulgar.
Seo 6 Gesto de recursos
Esta seo focaliza a disponibilizao dos recursos necessrios, incluindo capacitao de pessoal,
treinamento, instalaes e ambiente de trabalho adequados. Alm disso, inclui, como principais
elementos, a noo de proviso de recursos, recursos humanos, competncia, conscientizao e
treinamento, infraestrutura e ambiente de trabalho.
Seo 7 Realizao do produto
Esta seo a mais extensa, pois contempla o core business da organizao.
Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricao e os acompanhamentos
necessrios adequada execuo do produto ou servio.
A realizao do produto compreende as seguintes etapas:
 planejamento da realizao do produto;
 processos relacionados a clientes;
 projeto e desenvolvimento;
 aquisio;
 produo e fornecimento de servios;
 controle de dispositivos de medio e monitoramento.

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Comentrio Etapas de realizao do produto
A seo 7 Realizao do produto da norma ISO 9001 compreende seis etapas. Vejamos a descrio de cada
uma delas:
7.1 Planejamento da realizao do produto
Neste subitem, deve-se planejar a realizao do produto, que consiste nos processos, objetivos e
requisitos do produto da organizao.
Alm disso, determina-se o estabelecimento das atividades de verificao, validao,
monitoramento, inspeo e ensaio, e dos critrios para aceitao. Deve-se tambm planejar os
registros necessrios para fornecer evidncia de atendimento dos requisitos.
Para empreendimentos especficos, podem-se utilizar planos da qualidade ou projetos para
empreendimentos temporrios.
7.2 Processos relacionados a clientes
Neste subitem, a organizao deve estabelecer processos para determinao de requisitos
relacionados ao produto, anlise crtica destes e comunicao com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento
Neste subitem, a organizao deve estabelecer processos para o planejamento do projeto e
desenvolvimento (suas entradas e sadas), realizar a anlise crtica de todo o processo, alm de
realizar a verificao, a validao e o controle de alteraes dos requisitos envolvidos.
7.4 Aquisio
Neste subitem, a organizao deve estabelecer o processo de aquisio, incluindo todo o
tratamento adequado para as informaes de aquisio e verificao do produto adquirido.
7.5 Produo e fornecimento de servios
A organizao deve estabelecer prticas para controle de produo e fornecimento de servio,
validao dos processos de produo e fornecimento de servio, identificao e rastreabilidade,
alm de lidar com propriedade do cliente e preservao do produto.
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
Neste subitem, a organizao deve planejar, documentar e gerenciar todos os equipamentos e
dispositivos utilizados para medio dos produtos e processos, provendo o monitoramento, a
aferio e a calibrao dos mesmos.
Seo 8 Medio, anlise e melhoria
Esta seo tem como objetivo o acompanhamento dos resultados por meio de monitoramento
interno, que engloba: auditorias internas, medio e acompanhamento dos processos, dos
produtos e dos servios realizados, controle das no conformidades, anlise de indicadores e
planejamento da melhoria contnua.
Os principais elementos desta seo so: medio e monitoramento, controle de produtos no
conformes, anlise de dados e melhorias (melhoria contnua, aes corretivas e aes preventivas).

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A satisfao dos clientes deve ser acompanhada e melhorada por meio das medies do
desempenho do sistema de gesto da qualidade. Desse modo, a organizao deve monitorar
informaes relativas percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos desse cliente.
Portanto, necessrio que a organizao determine os mtodos para a obteno e o uso dessas
informaes.
Neste item, tambm pedido que a organizao execute auditorias internas em intervalos
planejados, de forma a determinar se o sistema de gesto da qualidade est em conformidade
com o que foi projetado, alcanando os resultados de melhoramento contnuo desejados pela
organizao.

2.5 Certificao
A atividade de certificao de terceira parte surgiu da necessidade de as organizaes comunicarem a seus
clientes e ao mercado a adequao de seu sistema de gesto da qualidade s normas de referncia.
A certificao de terceira parte um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,
sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente, de forma registrada, que determinado
sistema de gesto est em conformidade com os requisitos especificados, sejam eles requisitos nacionais ou
internacionais.
A certificao de terceira parte substitui, em grande escala, a certificao de segunda parte (ainda existente
em grandes organizaes) na qual clientes certificam seus fornecedores com base em requisitos especficos.
Com o objetivo de avaliar a conformidade com os requisitos, a manuteno, a melhoria contnua e a eficcia
do sistema de gesto como um todo e do produto (bens ou servios), as atividades de certificao podem
envolver:
 anlise de documentao;
 auditorias e inspees na organizao;
 coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fbrica.
Ateno! A certificao de uma organizao no pode ser planejada como uma ao isolada e pontual. Pelo
contrrio, deve ser planejada como um processo, que se inicia com a conscientizao da necessidade da
qualidade para a manuteno da competitividade (e consequente permanncia no mercado), passando pela
utilizao de normas tcnicas e pela difuso do conceito da qualidade por todos os setores da organizao,
abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

2.6 Sistemas de gesto da qualidade


O sistema de gesto da qualidade de uma organizao composto, basicamente, de um manual da
qualidade e de procedimentos que orientam como executar determinadas tarefas, detalhando os processos
e as responsabilidades a eles associados.

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A manuteno de registros que comprovem se e como determinada atividade foi executada um fator
importante para melhorar os processos. Para isso, basta que a organizao documente o que faz, como faz e
comprove a execuo por meio de registros, que, mais tarde, sero usados para melhorar todo o sistema de
gesto da qualidade.
A gesto da qualidade em uma organizao tratada pelas normas NBR ISO 9000. A norma NBR ISO 9001,
especificamente, serve para que as partes envolvidas em uma relao contratual tenham confiana de que os
requisitos acordados sero, consistentemente, atingidos e de que o sistema de gesto da qualidade ser
continuamente aprimorado. Para tanto, o cliente potencial requer, normalmente, a certificao do sistema de
gesto da qualidade da organizao vendedora.
Os requisitos da norma NBR ISO 9001 visam prevenir a ocorrncia de no conformidades em qualquer fase
do ciclo de produo de um bem ou servio, desde o planejamento at a entrega, instalao, assistncia
tcnica e demais atividades ps-venda.

Razes para implementao da NBR ISO 9001


As razes que costumam levar uma organizao a implementar um sistema de gesto da qualidade so:
conscientizao da direo, exigncias externas, modismo. Vejamos cada uma dessas razes:
Conscientizao da direo
Certamente, a conscientizao da direo o melhor caminho para uma implementao eficaz.
Quando h conscientizao, a direo participa ativamente do processo, mostrando-se
comprometida com ele e envolvendo a todos. Dessa forma, as barreiras interdepartamentais so
superadas, pois existe um projeto comum que representa uma vantagem competitiva para a
organizao.
Exigncias externas
Quando a organizao obrigada a implantar um sistema de gesto da qualidade por presses
externas, como exigncia de um cliente, participao em licitaes e entrada em novos mercados,
o processo se torna mais traumtico e difcil.
Modismo
O modismo, por sua vez, o pior caminho a ser seguido, pois o processo de implantao das
normas requer constncia de propsito para enfrentar as diversas dificuldades que surgiro ao
longo da busca de obteno do certificado. Alm disso, o certificado deve ser renovado a perodos
regulares, o que requer um constante comprometimento da direo.
Para a
com:






implementao de um sistema de gesto de qualidade, a organizao tambm deve-se preocupar


a conscientizao de todos os colaboradores;
a formao de equipes de trabalho;
a divulgao peridica dos resultados;
o desenvolvimento das pessoas da organizao;
as atividades de controle e acompanhamento.

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Benefcios
A implantao de um sistema de gesto de qualidade com base na NBR ISO 9001 proporciona diversos
benefcios tanto para a organizao como para o cliente e a sociedade.
Vejamos alguns dos benefcios obtidos por eles:
Organizao
Com a implantao do sistema de qualidade, a organizao obtm os seguintes benefcios:
 reduo de no conformidades de bens e servios;
 eliminao do retrabalho e do custo com garantia e reposio;
 aumento da competitividade;
 reduo do custo operacional;
 maior sustentao em disputas judiciais;
 melhoria de imagem e reputao;
 aumento da participao no mercado nacional e em mercados internacionais;
 melhor relacionamento tcnico e comercial com o cliente;
 maior integrao entre os processos e departamentos da organizao;
 melhor desempenho organizacional pela promoo do treinamento, da qualificao e da
certificao do pessoal.
Cliente e sociedade
 melhor relacionamento tcnico e comercial com o fornecedor;
 aumento da segurana, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens ou servios adquiridos;
 maior proteo para o consumidor;
 menor desperdcio e poluio;
 promoo do incremento no desenvolvimento tecnolgico da organizao.
Comentrio Integrao entre NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004
A NBR ISO 9001 e a NBR ISO 9004 so normas complementares e devem ser implementadas de forma
integrada. Enquanto a primeira especifica os requisitos de um sistema de gesto da qualidade que podem
ser utilizados na certificao da organizao e em situaes contratuais , a segunda refora os
fundamentos da gesto para o sucesso sustentvel da organizao.
Quando a norma NBR ISO 9004 combinada com a NBR ISO 9001, os objetivos de satisfao do cliente e
qualidade do produto so ampliados para considerar a satisfao das partes interessadas (clientes,
acionistas, colaboradores, fornecedores e sociedade) e o desempenho da organizao.
A NBR ISO 9004 fornece orientao para um sistema de gesto da qualidade com objetivos mais amplos,
principalmente em relao melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua
efetividade, colaborando para o sucesso sustentado de uma organizao. Tambm recomendada para
servir de orientao a organizaes cuja direo deseje ir alm dos requisitos estabelecidos na NBR ISO
9001.
A NBR ISO 9004 no tem propsitos de certificao ou finalidade contratual; apenas apresenta o caminho
indicado pela ISO para a gesto da qualidade total e para a gesto de prticas sustentveis de uma
organizao. Esses caminhos, normalmente, incluem preocupaes com sade, segurana e meio ambiente,
formando o que se chama de um sistema integrado de gesto.

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2.7 Auditoria
O planejamento de um programa de auditoria deve ser feito levando-se em considerao a situao e a
importncia dos processos e das reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores.
Para isso, os critrios de auditoria (escopo, frequncia e mtodos) devem ser definidos e divulgados para o
auditado, de forma a provocar melhorias antecipadas em seu sistema de gesto da qualidade.
Comentrio Fontes de consulta para auditorias
Como fonte de consulta para a realizao de auditorias de sistemas de gesto da qualidade e ambientais,
qualificao e seleo de auditores, aconselhada a utilizao da norma NBR ISO 19011 (Diretrizes para
auditorias de sistemas de gesto da qualidade ou ambiental).
Basicamente, pode-se dividir a atividade de auditoria em duas. Vejamos:
Auditoria de adequao
Verifica a adequao dos documentos da organizao em relao norma de referncia.
Auditoria de conformidade
Verifica, por meio de evidncia objetiva, a conformidade e eficcia da efetiva implementao, no
local, dos procedimentos que compem o sistema de gesto da qualidade da organizao.

Tipos de auditoria
As auditorias so classificadas em:
 auditoria de primeira parte: auditoria interna;
 auditoria de segunda parte: cliente-fornecedor;
 auditoria de terceira parte: sem relao comercial, feita por um organismo independente,
normalmente um organismo de certificao credenciado (OCC).
As normas NBR ISO 9000, por exemplo, por tambm serem utilizadas em situaes contratuais, pressupem a
realizao de auditorias pelo cliente. Face multiplicao dessas exigncias, tornou-se natural admitir a
situao em que um organismo independente, reconhecido por todos, efetue essas auditorias, que seriam,
dessa forma, aceitas, facilitando e simplificando as relaes comerciais.
A ISO 9000, por ter carter voluntrio, quanto maior for a credibilidade do OCC contratado, maior ser o grau
de aceitao da certificao.
A tendncia que os clientes passem a exigir dos fornecedores e parceiros sua certificao por OCCs a fim de
reduzir os custos com as auditorias de qualificao.

2.8 Sistemas integrados de gesto


Os sistemas integrados de gesto representam a otimizao do tempo e dos custos mediante uma gesto
sistmica de toda a organizao. Esses sistemas podem contemplar vrias normas.

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H, inclusive, a tendncia de as oportunidades de integrao dos sistemas de gesto da qualidade com
outros sistemas de gesto eventualmente adotados nas organizaes serem aproveitadas.
Apesar de a norma NBR ISO 9001 abordar apenas a compatibilidade com a NBR ISO 14001 (Gesto
ambiental), recomenda-se a integrao com as demais referentes a sistemas de gesto, de acordo com o
setor da organizao. Por exemplo:
 Sade e segurana ocupacional OHSAS 18001;
 Responsabilidade social e sustentabilidade NBR ISO 26000;
 Riscos NBR ISSO 31000
 Segurana da informao NBR ISSO/IEC 27001
 Segurana alimentar NBR ISSO 22000.
A seguir, apresentaremos algumas dessas normas.

NBR ISO 14001 Gesto ambiental (SGA)


A norma NBR ISO 14001 (Sistemas de gesto ambiental Requisitos com orientaes para uso) abordada
no mbito do ABNT/CB-38 e tem como principal diretriz a participao de todos os membros da organizao
na proteo ambiental, envolvendo todas as partes interessadas.
Essa norma foca na ao e no pensamento proativo, e no na reao a comandos e em polticas de controle
do passado. Alm disso, preocupa-se com as questes ambientais da organizao e sua sustentabilidade.
Para isso, utiliza procedimentos para identificar todos os impactos ambientais e pode ser aplicada por
qualquer tipo de organizao, de qualquer porte e de qualquer ramo de atividade.
A ISO 14001 uma norma de sistema e refora a melhoria da proteo ambiental pelo uso de um nico
sistema de gerenciamento, que deve permear todas as funes da organizao.
A gesto ambiental busca transformar problemas em oportunidades, por meio da medio constante,
utilizando indicadores ambientais. Procura, ainda, promover o manejo adequado e no prejudicial de
resduos e alcanar uma economia substancial de recursos.
Portanto, cabe organizao descrever e documentar seu sistema de gesto ambiental (SGA), incluindo os
objetivos mensurveis coerentes com sua poltica ambiental.

OHSAS 18001 Segurana e sade no trabalho (SST)


A OHSAS 18001 uma norma certificvel reconhecida internacionalmente, que tem como objetivo aumentar
a preservao da sade, da segurana e da qualidade de vida do empregado em seu local de trabalho.
Ao preservar ainda mais a sade do colaborador e ao controlar riscos, a organizao garante a estabilidade
operacional, melhora sua imagem institucional, reduz custos e aumenta a produtividade, tendo como
consequncia a abertura de novos mercados.

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Os principais objetivos da OHSAS 18001 so:
 minimizao dos riscos para os colaboradores e outras pessoas envolvidas;
 auxlio s organizaes no estabelecimento de uma imagem responsvel no mercado em que
atuam;
 definio dos requisitos bsicos para sistemas de gesto da segurana e sade ocupacional,
ajudando as organizaes a controlarem cada vez melhor os riscos de acidentes e doenas
ocupacionais.
Comentrio Implementao da OHSAS 18001
As organizaes tambm podem implementar a OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment
Series Srie de avaliao da segurana e sade no trabalho) para a construo de sistemas integrados de
gesto com as normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001.
Implementa-se essa norma seguindo as diretrizes contidas na OHSAS 18002 (Diretrizes para implantao da
OHSAS 18001).

NBR ISO 26000 Responsabilidade social e sustentabilidade


A NBR ISO 26000 um grande guia sobre responsabilidade social. Essa norma orienta a organizao em
diferentes culturas, sociedades e contextos ao abordar temas como: direitos humanos, prticas de trabalho,
meio ambiente e governana, alm de diretrizes para a implementao de processos relacionados a esses
temas.

Para conhecer mais sobre os princpios da norma ISO 26000, assista ao


vdeo disponvel no ambiente on-line.

Ateno! Essa no uma lista exaustiva de princpios e, embora existam outros, pelo menos estes deveriam
ser respeitados.
Ao atentar para os seis princpios e segui-los em todas as suas aes, as organizaes estariam maximizando
sua contribuio para o desenvolvimento sustentvel.

2.9 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
A organizao que busca a excelncia na gesto deve-se empenhar para atender a todos os critrios de excelncia
(ou critrios de avaliao), realizando aes compatveis com os itens de avaliao vinculados a esses critrios.

3.1 Fundao Nacional da Qualidade


A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, foi instituda no Brasil, em
outubro de 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, com a finalidade de administrar o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) e represent-lo institucionalmente nos fruns internacionais.
Vejamos a misso e a viso para conhecermos a base da FNQ:
Misso
A misso da FNQ se encontra associada divulgao dos fundamentos da excelncia em gesto
para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
Viso
Na viso da FNQ, buscar a gesto da qualidade nas organizaes consiste em promover aes que
visem ao pleno atendimento do modelo de gesto referenciado nos critrios de excelncia (CE).
Com a experincia adquirida ao longo dos anos no cumprimento de sua misso institucional, a FNQ
estimulou e participou da criao de diversas premiaes setoriais, estaduais e regionais. Alm disso, edita,
desde 1996, os documentos Compromisso com a excelncia e Rumo excelncia, que tm sido utilizados
como referencial de avaliao para essas premiaes, mantendo o alinhamento com os critrios de
excelncia.
Desde sua criao, a FNQ conduziu ciclos de premiao anuais e recebeu, aproximadamente, 500 empresas
candidatas. Em torno de 150 empresas receberam visita dos examinadores, das quais apenas um seleto
grupo recebeu o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Portanto, o Prmio Nacional da Qualidade contribui para a melhoria da qualidade de vida no Brasil, uma vez que:
 estimula a melhoria da qualidade da gesto das organizaes brasileiras, reconhecendo,
anualmente, aquelas que atingiram o nvel de desempenho classe mundial, ou seja, as
organizaes que se destacaram pela excelncia da gesto de suas prticas e seus respectivos
resultados;
 promove, interna e externamente, a reputao de excelncia dos produtos e servios brasileiros,
divulgando as prticas exemplares de gesto.

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Comentrio Prmios da qualidade
Os conceitos da gesto de qualidade total pesquisados, inicialmente, por autores norte-americanos, como
Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960 encontraram no Japo o ambiente frtil para
seu desenvolvimento nos anos seguintes. No ocidente, essa prtica foi bastante divulgada nos anos 1980 e
1990.
Desde a dcada de 1950, h diversas premiaes com o propsito de reconhecer as empresas mais bemsucedidas na implantao de modelos de gesto da qualidade e, a partir da, conceber um modelo de
avaliao para ser utilizado como base para a implementao da gesto de processos e qualidade. Entre
eles: Prmio Deming Japo, dcada de 1950 e o Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA)
EUA, 1981.
A partir dessas experincias, surgiram prmios equivalentes em diversos pases e regies, como o Prmio
Europeu da Qualidade e at mesmo o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil.

Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)


O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) adotado pela Fundao Nacional da Qualidade para avaliar as
organizaes que se candidatam ao PNQ. Ou seja, como a FNQ entende que deva ser o caminho da
excelncia de gesto em uma organizao.
A organizao que busca a excelncia na gesto deve se empenhar para atender a todos os critrios de
excelncia (ou critrios de avaliao), realizando aes compatveis com os itens de avaliao vinculados a
esses critrios.

Liderana

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Ateno! Nesta unidade, veremos os critrios e respectivos itens de avaliao. Nosso foco ser dirigido aos
aspectos premiao, aos critrios de excelncia, aos itens de avaliao, pontuao e a outros temas afins.
No entanto, fundamental que a organizao compreenda ser mais importante entender e aplicar o modelo
de gesto proposto do que buscar a premiao.

3.2 Premiao
Para o Prmio Nacional da Qualidade, a Fundao Nacional da Qualidade divide as organizaes em cinco
categorias de premiao, de acordo com o setor e o porte em que se encontram. So elas:
 grandes empresas: organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho;
 mdias empresas: organizaes entre 100 e 499 pessoas na fora de trabalho;
 pequenas e microempresas: organizaes com 99 ou menos pessoas na fora de trabalho;
 rgos da administrao pblica federal, estadual e municipal: poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio;
 organizaes de direito privado sem fins lucrativos.
Podem-se candidatar ao PNQ as organizaes nacionais ou multinacionais, sociedades de economia mista,
abertas ou no, limitadas ou com outras formas legais, inclusive unidades autnomas de uma organizao
maior.
As organizaes elegveis ao PNQ devem elaborar um relatrio da gesto que contenha informaes sobre
os enfoques de seus sistemas de gesto e sobre os resultados alcanados, abordando todos os itens de
avaliao dos critrios de excelncia.
Esse relatrio tem por objetivo comprovar que tais candidatas possuem prticas de gesto exemplares, que
redundam em resultados comparveis aos referenciais de excelncia e que podem servir de estmulo para
outras organizaes instaladas no territrio nacional.
Portanto, os critrios de excelncia esto desenhados no somente para servir como modelo para a avaliao
do PNQ mas, principalmente, para permitir um diagnstico do sistema de gesto, seja qual for o tipo de
organizao.
Comentrio Informaes requeridas
As organizaes candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade devem fornecer algumas informaes. Essas
informaes podem ser subdivididas em trs partes:
 elegibilidade;
 inscrio para candidatura;
 relatrio de gesto.

Anlise crtica
Os sistemas de gesto das candidatas so analisados criticamente pela banca examinadora de trs etapas:
 anlise crtica de consenso;
 anlise crtica individual;
 visita s instalaes.

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Por fim, todas as organizaes candidatas, incluindo as premiadas e as finalistas, recebem um relatrio de
avaliao de gesto.
Esse relatrio informa os detalhes do processo, a distribuio percentual das pontuaes globais das demais
candidatas, as pontuaes obtidas em cada item de avaliao, os pontos fortes do sistema de gesto
apresentado, alm de suas oportunidades para melhoria.

3.3 Fundamentos de excelncia


Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e de aumentar a
produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma srie de organizaes
bem-sucedidas consideradas, at ento, ilhas de excelncia , em busca de caractersticas comuns que as
diferenciassem das demais.
As caractersticas identificadas eram compostas de valores organizacionais, que podiam ser facilmente
percebidos como parte da cultura das organizaes, sendo praticados pelas pessoas que as constituam,
desde os lderes de maior nvel de responsabilidade at os empregados dos escales inferiores.
Naquela ocasio, os valores identificados nas organizaes de sucesso foram considerados os fundamentos
para a formao de uma cultura de gesto voltada para resultados e deram origem aos critrios de avaliao
e estrutura sistmica do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) em 1987.
Em 1991, o modelo de gesto do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi elaborado com base nesse mesmo
conjunto de fundamentos.
medida que novos valores de gesto de organizaes excelentes so desenvolvidos e identificados, os
fundamentos da excelncia passam por atualizaes.
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) definiu os valores de gesto que servem de referencial para os
critrios de excelncia do PNQ. Vejamos cada um deles:
Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio de
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor, de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

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Liderana e constncia de propsitos
Atuao dos lderes, de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando
ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e
proteo dos interesses das partes envolvidas.
Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que
agregam valor para as partes interessadas. No entanto, a tomada de decises e a execuo de
aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, considerando as informaes
disponveis e os riscos identificados.
Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valores tangvel e intangvel, de forma sustentada, para todas as partes integrantes.
Viso de futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no
curto e no longo prazos, visando sua perenizao.
Cultura de inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de
novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando
competncias complementares de cada uma e a atuao conjunta, e buscando benefcios para as
partes envolvidas.
Responsabilidade social
Relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona,
voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das
desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Valorizao das pessoas
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

3.4 Modelo de excelncia da Gesto (MEG)


O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, e de qualquer porte , em funo
da flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por no prescrever ferramentas e
prticas de gesto especficas.

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A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organizao, de maneira continuada e em
consonncia com seu perfil e suas estratgias, enfatizada pelo MEG.
O MEG contm oito critrios de excelncia. Vamos conhec-los:
Liderana

Liderana
Liderana

O primeiro critrio envolve os processos gerenciais relativos a:


 orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo;
 engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa;
 controle de resultados pela direo.
A equipe de liderana estabelece os princpios, os valores e as diretrizes da organizao, e pratica e
vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminao da cultura da
excelncia.

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Estratgias e planos

O segundo critrio refere-se aos processos gerenciais relativos concepo e execuo das
estratgias, inclusive aqueles processos referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
As estratgias so formuladas para direcionar a organizao e seu desempenho, bem como para
determinar sua posio competitiva. Para tanto, so desdobradas em planos de ao (de curto e
longo prazos) que servem como referncia para a tomada de decises e para a aplicao de
recursos na organizao.
Para permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e das estratgias para as partes
interessadas, direcionar sua implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho global
pela liderana, o sistema de medio do desempenho da organizao planejado e
operacionalizado.

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Clientes

O terceiro critrio trata dos processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de


clientes e Mercado, e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Os clientes so a razo de ser da organizao e, em funo disso, suas necessidades devem ser
identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos de modo a
criar o valor necessrio para conquist-los e ret-los.
Sociedade

Sociedade

Este critrio envolve os processos gerenciais relativos ao respeito e ao tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente, bem como ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organizao.

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Para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identificar, entender
e satisfazer as necessidades da sociedade, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e
contribuindo para o desenvolvimento das comunidades a seu redor.
Informaes e conhecimento

Este critrio trata dos processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informaes, e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis e dos geradores de
diferenciais competitivos (especialmente os de conhecimento).
A experincia acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memria da organizao e sua
principal fonte de melhoria e inovao. Dessa forma, as informaes e o conhecimento
representam a inteligncia da organizao, propiciando a anlise crtica e a tomada das aes
necessrias em todos os nveis.
A gesto das informaes e do capital essencial para a jornada em busca da excelncia.

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Pessoas

Pessoas

O critrio pessoas envolve os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto


desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno de seu bemestar.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em
um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para:
 execuo dos processos;
 identificao das melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos;
 utilizao dos bens e servios provenientes de fornecedores para transformao em
produtos.
Dessa forma, criam valor para os clientes, preservando os ecossistemas, e contribuem para o
desenvolvimento das comunidades, de acordo com o que estabelecem as estratgias e os planos
da organizao.

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Processos

Processos

Este critrio envolve os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de
apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e aos econmico-financeiros.
Os lderes principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de
todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao analisam criticamente o
desempenho global e adotam, sempre que necessrio, aes que consolidem o controle e o
aprendizado organizacionais.
Resultados

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O ltimo critrio trata dos resultados da organizao na forma de sries histricas e
acompanhados de referenciais comparativos pertinentes. Esses referenciais avaliam o nvel
alcanado e o nvel de desempenho associado aos principais requisitos de partes interessadas,
alm de seu atendimento.
Os resultados servem para acompanhar o desempenho da organizao e suas tendncias em
relao a: clientes, mercado, finanas, pessoas, fornecedores, sociedade, processos relativos ao
produto, processos de apoio e processos organizacionais.
Ateno! Os oito critrios de excelncia do MEG esto subdivididos em itens de avaliao, cada um deles
com requisitos especficos e pontuao mxima.
Como, a cada ano e em funo do desenvolvimento de prticas modernas de gesto nas organizaes e do
prprio mercado, os critrios sofrem alteraes, deve-se sempre procurar a publicao mais atualizada do
PNQ.
Comentrio Critrios de excelncia e itens de avaliao do PNQ
De acordo com o FNQ, a ilustrao dos critrios de avaliao:
(...) simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que interage
com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de
informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a
gerao de resultados.

Liderana

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A tabela a seguir apresenta os critrios de excelncia, subdivididos em itens de avaliao com suas
respectivas pontuaes mximas:
Critrios e itens

Pontuao mxima

1. Liderana

110

1.1 Governanca corporativa

40

1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da


40
excelncia
1.3 Anlise do desempenho da organizao
2. Estratgias e planos

30
60

2.1 Formulao das estratgias

30

2.2 Implementao das estratgias

30

3. Clientes

60

3.1 Imagem e conhecimento de mercado

30

3.2 Relacionamento com clientes

30

4. Sociedades

60

4.1 Responsabilidade socioambiental

30

4.2 Desenvolvimento social

30

5. Informaes e conhecimento

60

5.1 Informaes da organizao

30

5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

30

6. Pessoas

90

6.1 Sistemas de trabalho

30

6.2 Capacitao e desenvolvimento

30

6.3 Qualidade de vida

30

7. Processos
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio

110
50

7.2 Processos relativos a fornecedores

30

7.3 Processos econmico-financeiros

30

8. Resultados

450

8.1 Resultados econmicos-financeiros

100

8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado

100

8.3 Resultados relativos sociedade

60

8.4 Resultados relativos s pessoas

60

8.5 Resultados relativos a processos

100

8.6 Resultados relativos a fornecedores

30

Total de pontos possveis

1.000

A maioria desses critrios est relacionada aos processos gerenciais (itens de 1.1 a 7.3), e os demais, aos
resultados organizacionais (itens de 8.1 a 8.6).
Cada item solicita alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou
mtodos de trabalho especficos. Ou seja, no um modelo prescritivo.

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MEG e Ciclo PDCA
O ciclo PDCA da organizao est presente no modelo de excelncia do PNQ. Vejamos a relao entre as
fases do PDCA e os oito critrios de excelncia:

Todos os critrios relacionados a processos gerenciais (critrios de 1 a 7) esto estruturados conforme a


dinmica do diagrama de gesto, apresentada a seguir. Neste diagrama, tambm podemos identificar o
modelo PDCA por suas aes na rea de planejamento, execuo, controle e aprendizado.

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3.5 Sntese da unidade
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo
deste mdulo, acesse o cenrio cultural no ambiente on-line.

UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.

5.2 Da teoria prtica


Aps analisar o contedo do mdulo, podemos retomar as questes apresentadas anteriormente.

Questo 1
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Que objetivos estratgicos a Life Leite pode obter com a aplicao da normalizao em seus processos?
Na prtica, a normalizao est presente na elaborao dos produtos (bens ou servios), na
transferncia de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, por meio de normas relativas
sade, segurana e preservao do meio ambiente, entre muitas outras.
Dessa forma, por meio da normalizao, a Life Leite poder obter:
 economia, a partir da reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos;
 comunicao, obtendo meios mais eficientes de troca de informaes entre ela e o
cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais;
 segurana, visando proteger a vida e a sade;
 proteo do consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e servios;
 eliminao de barreiras tcnicas e comerciais, a fim de evitar a existncia de regulamentos
conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases, facilitando o intercmbio
comercial.

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Questo 2
A fim de atingir seus objetivos estratgicos, a Life Leite precisar se adequar s exigncias e aos padres
internacionais. Para isso, ser necessria a implantao de um sistema de gesto de qualidade instrumento
fundamental para preparar a empresa para a exportao de seus produtos.
Que propsitos da norma ISO 9000 podem ser utilizados como referncia para implantao e gesto do
sistema da qualidade na Life Leite?
Podem ser aplicveis Life Leite os seguintes propsitos da norma ISO 9000:
 contemplar a evoluo das necessidades dos usurios e clientes, as quais sofreram
profundas modificaes nas duas ltimas dcadas;
 adequar a estrutura da norma e o contedo dos requisitos gesto orientada para
processos, que, modernamente, orienta a estrutura da maioria das organizaes;
 orientar a gesto das organizaes, alm da certificao ou do registro de seus sistemas
de gesto da qualidade, na direo da melhoria do desempenho;
 possibilitar a implementao integrada de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente
dos sistemas de gesto ambiental, objeto da norma NBR ISO 14001.

Questo 3
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade.
De que forma cada um desses princpios pode ser aplicvel Life Leite?
Os princpios de gesto da qualidade contemplados pela NBR ISO 9001 podem ser aplicados Life
Leite da seguinte maneira:
 Foco no cliente: criao de produtos que atendam s necessidades e aos desejos dos
clientes.
 Liderana: os gestores devem ser lderes na melhoria dos processos e implantao do
sistema da qualidade.
 Envolvimento de pessoas: todos os funcionrios devero estar engajados no
compromisso com a qualidade e melhoria da eficincia.
 Abordagem de processos: os processos produtivos estaro destinados aos produtos a
serem ofertados no mercado interno e no mercado externo.
 Abordagem sistmica da gesto: a gesto dever identificar, compreender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema, ou seja, atuao nas partes observando
seu reflexo no todo.
 Melhoria contnua: melhorias contnuas do desempenho global da organizao deve ser
um objetivo permanente.
 Abordagem factual para a tomada de decises: tomada de decises baseada na anlise de
dados e de informaes.
 Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores: busca de uma relao de
benefcios mtuos com os fornecedores, de forma a aumentar a capacidade de ambos em
agregar valor.

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Questo 4
A satisfao dos clientes deve ser acompanhada e melhorada por meio de medies de desempenho do
sistema de gesto da qualidade. Portanto, a organizao deve monitorar as informaes relativas
percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos do cliente.
Considerando que a Life Leite possui problemas quanto organizao de seus processos, qual procedimento
de avaliao deve ser realizado, periodicamente, para verificar a manuteno da conformidade de seus
processos?
recomendvel e mesmo obrigatrio que a organizao execute auditorias internas a
intervalos planejados, para determinar se o sistema de gesto da qualidade est em conformidade
com o que foi projetado alcanando os resultados de melhoramento contnuo desejados pela
organizao.

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MDULO MTODOS DE GESTO E QUALIDADE


Apresentao do mdulo
Assista, no ambiente on-line, a um vdeo sobre o contedo deste mdulo.

Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.

Questo 1
O 5S um mtodo de gesto de origem japonesa, amplamente utilizado pelas organizaes. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos funcionrios por meio da eliminao de desperdcios, arrumao do ambiente e
limpeza.
Qual a contribuio desse mtodo para que a Life Leite alcance seus objetivos estratgicos?

Questo 2
Segundo Spendolini, benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Quais aspectos devem ser observados pela Life Leite, caso realize benchmarking?

Questo 3
A reengenharia se caracteriza por uma brusca e radical reformulao dos processos, com o objetivo de
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custo,
qualidade, atendimento e velocidade.
A aplicao da reengenharia pela Life Leite seria um procedimento recomendado?

Questo 4
Garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medies de controle
relativas qualidade. Dessa forma, visa garantir a utilizao dos padres adequados, alm das definies
operacionais apropriadas.
A garantia da qualidade apresenta trs ferramentas e tcnicas tpicas:
 auditorias de qualidade;
 anlise do processo;
 ferramentas e tcnicas de planejamento e controle da qualidade.

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Como cada uma dessas ferramentas e tcnicas ser aplicvel Life Leite?

UNIDADE 1 MTODOS DE GESTO CLSSICOS


Os mtodos que podem ser aplicados a todos os negcios e a todas as atividades e reas organizacionais so
conhecidos como mtodos de gesto clssicos.

1.1 Mtodos clssicos


Na gesto moderna, existem dezenas de mtodos de gesto que podem ser desenvolvidos e aplicados de
modo a contribuir para o aumento da competitividade das organizaes.
Esses mtodos representam um conjunto de prticas disponveis para uso no sistema de gesto das
empresas.
Durante o desenvolvimento de suas aplicaes, utilizam-se ferramentas de gerenciamento e tcnicas
aplicadas na conduo de grupos.
Os mtodos de gesto que podem ser aplicados a todos os negcios e a todas as atividades e reas
organizacionais so conhecidos como mtodos de gesto clssicos. Entre os principais mtodos clssicos,
podemos destacar:
 o mtodo 5S;
 o benchmarking;
 a reengenharia.

1.2 Mtodo 5S
O 5S um mtodo de gesto amplamente utilizado pelas organizaes, em especial, no Japo. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos colaboradores por meio da implementao de mudanas no ambiente de
trabalho, incluindo eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza. Alm disso, um importante
instrumento para a unio dos empregados.
O termo 5S representa as palavras em japons que designam cada fase do mtodo. So elas:
 Seiri: senso de utilizao;
 Seiton: senso de organizao;
 Seisou: senso de limpeza;
 Seiketsu: senso de padronizao;
 Shitsuke: senso de disciplina.
O objetivo principal deste mtodo mudar a maneira de pensar dos empregados a fim de que procurem ter
um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar.
De acordo com a filosofia, isso pode ser alcanado por meio de algumas aes, por exemplo:
 incentivo capacidade criativa de cada empregado;
 formao espontnea de grupos de trabalho;
 aproveitamento do potencial de participao de cada um.

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A filosofia 5S induz a quebra de alguns paradigmas, como:
No vou jogar isso fora, porque um dia posso precisar dele para alguma coisa...
Vou deixar empilhado, mas amanh eu arrumo.
Vamos conhecer alguns resultados esperados no programa 5S:
 eliminao de estoques intermedirios e documentos sem utilizao;
 melhoria nas comunicaes internas, nos controles e na organizao de documentos;
 maior aproveitamento dos espaos, aumentando o conforto e a comodidade;
 melhoria do aspecto visual das reas e mais limpeza em todos os ambientes;
 padronizao dos procedimentos;
 maior participao e envolvimento dos empregados (empowerment);
 economia de tempo e de esforo.
Comentrio Movimento 5S
O movimento 5S nasceu no Japo, no final da dcada de 1960, como parte do esforo empreendido para
reconstruir o pas no perodo ps-guerra, e muito contribuiu, em conjunto com outros mtodos e tcnicas,
para o reconhecimento da poderosa inscrio made in Japan.
No Brasil, o movimento chegou formalmente por intermdio dos trabalhos pioneiros da Fundao
Christiano Ottoni, liderada pelo professor Vicente Falconi, em 1991. Atualmente, existem diversas verses e
contribuies filosofia original, mediante o acrscimo de outros S e interpretaes diversas que, no
entanto, mantm a coerncia com os princpios bsicos.

Fases do 5S
As atividades do mtodo 5S so divididas em duas fases: sensibilizao e perpetuao.
A fase de sensibilizao inclui a educao e o treinamento de todos os colaboradores em temtica, origem e
concepo. J a fase de perpetuao equivale aplicao dos ltimos 2S: padronizao (Seiketsu) e disciplina
(Shitsuke).
A primeira fase do programa 5S implementada por meio de etapas. Vamos conhec-las:
Etapa 1
Na fase de sensibilizao, a aplicao da filosofia 5S deve iniciar com a exposio de cartazes nas
dependncias da empresa com o objetivo de sensibilizar os colaboradores e suscitar sua
curiosidade. Alm disso, preciso que seja criado um smbolo para a campanha. Esse smbolo deve
transmitir segurana, simpatia, alm de consolidar tudo o que se espera alcanar com o programa.
Para consolidar o processo, por exemplo, pode-se escrever, nos contracheques, mensagens do
tipo: Voc passa mais tempo na empresa do que em casa. Que tal arrumar seu ambiente de
trabalho de modo a torn-lo mais agradvel?.

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Etapa 2
Em seguida, deve-se estruturar todo o plano de ao, que envolve uma apresentao da
campanha 5S a todos os empregados.
Essa apresentao deve ser o mais ldica possvel e deve contar, inclusive, com a distribuio de
brindes (chapus, camisetas e aventais) com o smbolo da campanha. Nesse momento,
transmitem-se os conceitos e indicam-se os passos para a implementao, com efetividade, do que
se pretende.
Etapa 3
Aps a apresentao dos conceitos pretendidos, acontece a semana da limpeza ou o dia da
limpeza, no qual os empregados se dedicam eliminao dos itens que no esto sendo
utilizados (papis, mveis, equipamentos e outros), arrumao e limpeza propriamente dita.
Esse evento conduzido por multiplicadores colaboradores de cada rea, indicados pelas chefias
cuja tarefa transmitir informaes aos demais colegas e alert-los quanto aos principais pontos
a serem observados.
Os itens descartados no evento devem ser pesados (quantificados) e separados por rea de origem
para que possa ser avaliado o envolvimento da equipe no processo de limpeza. Uma estratgia
bastante utilizada nesta etapa comparar as reas participantes por meio de fotos anteriores e
posteriores ao evento.
A segunda fase (perpetuao do processo) equivale aplicao dos ltimos 2S. Nessa etapa, so criadas as
comisses 5S, que iro definir as condies ideais de trabalho, e os grupos de auditoria do 5S, que
estabelecero a pontuao correspondente aos itens planejado versus realizado.
A aplicao adequada do senso de padronizao (Seiketsu) e da disciplina (Shitsuke) oferece o suporte formal
para a perpetuao do processo de formao do contexto de auditoria do 5S acompanhamento do
processo e autodisciplina.
A auditoria das atividades do 5S tem por objetivo tornar a prtica uma constante no dia a dia do empregado,
no s no ambiente organizacional mas tambm domstico.

Housekeeping
O housekeeping uma verso da filosofia 5S que visa atingir resultados mais rpidos que o modelo
tradicional, pois foca nos trs primeiros S:
 Seiri senso de utilizao;
 Seiton senso de organizao;
 Seisou senso de limpeza.
Por enfatizar os Ss mais objetivos do mtodo 5S, o housekeeping proporciona resultados mais tangveis e de
fcil mensurao.
A diferena entre o housekeeping e o 5S est na aplicao dos ltimos 2S.

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Enquanto no modelo tradicional o processo de perpetuao formalizado, no housekeeping, esse processo
subentendido. Desse modo, o processo torna-se peridico, com eventos pontuais de limpeza e organizao,
e a insero de reunies anuais, como a semana da limpeza, no calendrio da organizao.

Programa 8S
Alguns autores, no entanto, consideram o programa 5S pouco completo e, para torn-lo mais abrangente,
indicam a adio de trs fases. Esse novo mtodo ficou conhecido como Programa 8S.
Vejamos essas fases.
Shikari Yao
Senso de determinao e unio
Esta fase objetiva conseguir a participao direta da direo em conjunto com todos os
funcionrios.
Na medida em que os dirigentes da organizao e seus representantes esto envolvidos no
processo de implementao de uma nova filosofia de gesto, este deixa de ser um
programa adotado por apenas alguns nveis hierrquicos e passa a s-lo por todos da
organizao. Portanto, a sensibilizao para participar do Programa 8S passa a ser muito
maior.
Shido
Senso de treinamento
Esta fase objetiva implantar um programa de treinamento estruturado em todos os nveis
organizacionais, aumentando a empregabilidade dos funcionrios e fazendo com que
todos se sintam importantes para a empresa.
Setsuyaku
Senso de economia e combate aos desperdcios
Esta fase objetiva implantar uma etapa que complete todo o ciclo dos 8S, complementando
os outros 7S.
Pode ser considerado o ponto alto do programa, em que os funcionrios so convidados a
dar sugestes e propor solues, ou seja, a participar ativamente do dia a dia da
organizao, sendo, por isso, recompensados com elogios, prmios e vantagens oferecidos
pela direo.
Em termos de metodologia, na linha dos 8S, temos a seguinte ordem de orientao e implementao:
 Shikari Yao;
 Shido;
 Seiri;
 Seiton;
 Seisou;
 Seiketsu;

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Shitsuke;
Setsuyaku.

1.3 Benchmarking
O processo de benchmarking remonta aos primrdios da civilizao, quando os exrcitos da Antiguidade
buscavam o maior nmero possvel de informaes sobre o estgio de operao do exrcito inimigo, com o
propsito de se aperfeioarem nos pontos identificados como frgeis.
Em um ambiente de carter competitivo, a utilizao do benchmarking possibilita observar a experincia de
lderes de mercado e de indstrias bem-sucedidas, com o fim de extrair dela algum aprendizado que venha a
melhorar os padres de desempenho.
Comentrio Benchmarking competitivo
Quando o benchmarking surgiu, seu foco inicial era aprender com o concorrente aquilo que o punha em
dada vantagem. Nos anos 1960, a IBM obteve significativa melhoria de desempenho no mercado por
conseguir reduzir custos padronizando suas prticas organizacionais, luz das melhores existentes em
outras organizaes. Na dcada seguinte, as empresas norte-americanas, ao perceberem que as japonesas
ganhavam na qualidade de seus produtos, passaram a analisar as prticas gerenciais daquelas organizaes
com o objetivo de recuperar a parcela perdida do mercado.
Nesse cenrio, a partir da dcada de 1970, surgiu o termo benchmarking competitivo, fruto do trabalho
desenvolvido pela empresa Xerox ao determinar pontos deficientes em seu desempenho em relao
concorrncia. O processo utilizado serviu, enfim, como parmetro para outras empresas.
Essa prtica, devidamente sistematizada, tornou-se to importante que empresas passaram a treinar seus
gerentes nessa atividade, algumas chegando at a criar gerncias de benchmarking com o objetivo de
disseminar e capacitar o corpo gerencial na sua aplicao, como foi o caso da IBM.
Segundo Spendolini:
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos
de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Para Rodrigues, na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre
elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Sendo assim, preciso identificar os referenciais
de excelncia (benchmark) e realizar as devidas comparaes com esses referenciais (benchmarking). Dessa
forma, possvel saber como uma empresa se encontra em relao aos concorrentes diretos e aos de melhor
desempenho em atividades similares.
O benchmarking no se trata de, simplesmente, fazer uma visita a outra empresa, a fim de trocar informaes.
Por ser um processo sistemtico, o benchmarking utiliza uma metodologia de trabalho. Portanto, promover
uma visita extremamente saudvel e at faz parte, em dado momento, da metodologia, mas no basta.

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Outro aspecto importante diz respeito continuidade. O mtodo no se constitui em evento isolado,
assemelhando-se a uma pesquisa que disponibiliza informaes de valor. No se trata de copiar, mas de
aprender com outras organizaes de sucesso. Para tanto, necessrio o exerccio de atividade intensa e
disciplinada, visto ser uma metodologia de aplicaes mltiplas em variada gama de processos no mbito
organizacional.
O objetivo maior do benchmarking captar e aprender, identificando as oportunidades e as ameaas.
A empresa que se prope a realiz-lo almeja aperfeioar sua gesto por meio de algumas prticas, tais como:
 busca de melhores processos e prticas inovadoras;
 acelerao dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
 reduo de prazos e custos;
 formao de consenso interno sobre as limitaes da organizao e suas deficincias;
 estabelecimento de referncias quantitativas para a melhoria dos resultados.
Comentrio Instituies de benchmarking
As atividades de benchmarking atingiram tal nvel de sofisticao que comum encontrar, nos EUA,
institutos e empresas que tm por objetivo promover sua prtica.
As empresas interessadas associam-se a essas instituies e se colocam disposio, em face de sua
competncia empresarial, para apresentar seus processos, ensinar aquelas prticas em que se consideram
competentes e, paralelamente, aprender, obter informaes sobre outros assuntos.

Classificao
Para conhecer mais sobre o mtodo benchmarking, assista ao vdeo
disponvel no ambiente on-line.

Metodologia
Embora haja uma variedade de metodologias de benchmarking, desenvolvidas por diferentes autores e
consultores organizacionais, verifica-se, entre elas, uma linha comum, cujos passos formam uma sequncia
similar.
Entre os principais passos encontrados nessas metodologias, esto:
1. identificao do tema;
2. identificao das empresas comparveis e dos parceiros;
3. identificao do mtodo de coleta de dados, alm da coleta de dados em si;
4. determinao da defasagem de desempenho;
5. projeo do desempenho futuro;
6. estudo das prticas utilizadas;
7. estabelecimento das metas e dos planos de ao;
8. implementao dos planos de ao;
9. monitoramento do desenvolvimento do trabalho;
10. reavaliao de todo o processo.

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Comentrio Cdigo de conduta do benchmarking
As atividades de benchmarking so, normalmente, regidas por um cdigo de conduta, ao qual empresas e
participantes se submetem ao iniciarem uma atividade dessa natureza.
Vejamos os princpios encontrados no Cdigo Brasileiro de tica e Conduta, desenvolvido pelo Instituto
Nacional de Desenvolvimento e Excelncia:
 princpio da legalidade;
 princpio da troca;
 princpio da confidencialidade;
 princpio do uso;
 princpio do contato em benchmarking;
 princpio do contato com terceiros;
 princpio da preparao;
 princpio do pleno cumprimento;
 princpio do entendimento e da ao;
 princpio do relacionamento.
Fonte: INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO E EXCELNCIA (Inde). Cdigo Brasileiro de tica e Conduta. So
Paulo: Inde, 2002.

1.4 Reengenharia
A reengenharia tambm conhecida por redesenho caracteriza-se por uma brusca e radical reformulao
das empresas que adotam essa metodologia.
Embora esse caminho radical tenha passado por diversos reveses, principalmente para o fator humano, foi
tambm o caminho irreversvel para algumas organizaes, no sentido de aumentar a competitividade para
que sobrevivessem concorrncia acirrada do mundo globalizado.
Segundo Hammer e Champy:
[reengenharia] trata do repensar fundamental e da reestruturao radical dos processos que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho tais
como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A reengenharia uma metodologia que prope organizao comear do zero. Essa ao no significa
reformular o que existe ou fazer mudanas tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas. Pelo contrrio,
significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os bens e
servios, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
Os planejadores do novo processo sempre se devem perguntar qual a melhor maneira de alcanar o objetivo
desejado no momento atual, no se preocupando com o que foi utilizado no passado.

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Os esforos de reengenharia, em geral, tm quatro importantes ingredientes. Vamos conhec-los:
 grande foco nos clientes da organizao (internos e externos);
 processos da organizao repensados para se obter melhorias na produtividade e nos tempos de
ciclos;
 reorganizao estrutural, que, tipicamente, quebra hierarquias funcionais, criando times
multifuncionais, com formao de grupos e atividades de desenvolvimento organizacional;
 sistemas de mensurao e novas informaes que usam a ltima palavra em tecnologia para
direcionar a distribuio de dados e tomadas de deciso, como tecnologia da informao e
qualidade.
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem-empregadas,
otimizao dos mtodos e processos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a produtividade de
forma radical.
Alm disso, um mtodo que repensa a maneira de desenvolver o trabalho dentro das organizaes, e no
simplesmente a melhoria dos processos existentes. Ou seja, muda o processo completamente para que fique
lgico, eficiente e orientado pela vocao das organizaes.
Para melhor entendimento do conceito de reengenharia, Hammer e Champy propem a fixao de quatro
palavras-chave, que permitem compreender mais claramente a amplitude do processo de reengenharia:
 fundamental: por que se faz isso? Por que se faz dessa forma?;
 radical: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe, mas jogar fora o
antigo; desconsiderar todas as estruturas e procedimentos existentes, e inventar formas
completamente novas de realizar o trabalho;
 processos: como o processo? Quanto custa o processo?;
 drstica: reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a
saltos qunticos de desempenho.

Metodologia
A reengenharia promove aes radicais quando no possvel aguardar por melhorias contnuas, graduais
ou at mesmo por esforos advindos da prtica de benchmarking, pois aquilo que se identifica de melhor no
mercado nem sempre pode ser adaptado ao que se tem hoje em dia.
O aperfeioamento dos negcios feito na reengenharia parte das seguintes etapas:
 desenvolvimento da viso de processo;
 identificao da questo crtica do negcio;
 seleo do processo crtico;
 compreenso do processo desenvolvimento dos mapas de relacionamentos que descrevam o
estado atual de cada processo e seus inter-relacionamentos;
 redefinio do processo desenvolvimento de um mapa ideal de processos;
 visualizao, projeo e implementao de novo processo.

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Comentrio Mapeamento de atividades
Um grande instrumento para identificao, anlise e implementao de melhorias o mapeamento das
atividades por meio de uma abordagem grfica, na qual se acompanha, passo a passo, todas as etapas.
No entanto, no h uma padronizao grfica para os diversos componentes de um mapeamento dos
processos. Podem-se utilizar os mesmos smbolos do fluxograma ou criar nova simbologia para os bales
de ao de trabalho, desde que coerentes entre si (figuras diferentes para aes diferentes).
Comentrio Modelo da gesto de processos e qualidade
A reengenharia um tipo de melhoria radical, que contrasta com a melhoria contnua baseada em PDCA, e
est includa no grande guarda-chuva da gesto de processos e qualidade apesar de vrios autores
chegarem a afirmar que a reengenharia ope-se gesto da qualidade.
O modelo da gesto de processos e qualidade extremamente amplo e pressupe no s melhorias
graduais, incrementais, mas tambm melhorias radicais, como a reengenharia.

1.5 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

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UNIDADE 2 MTODOS DE GESTO ESPECFICOS
O mtodo QFD espelha uma mudana na forma de se ver o controle da qualidade: troca-se a antiga abordagem
reativa, fruto da inspeo levada a efeito no produto final oferecido para o cliente sem qualquer interferncia deste
em sua elaborao , por outra, de cunho proativo, voltada para a preveno, luz das necessidades antecipadas
pelo cliente.

2.1 Mtodo Desdobramento da Funo Qualidade (QFD)


Inicialmente desenvolvido em resposta a uma solicitao do governo japons, no estaleiro da Mitsubishi
Heavy Industries Ltd., o mtodo de gesto Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) tinha por objetivo
estruturar um processo que possibilitasse relacionar cada fase da construo de navios ao cumprimento e
observncia de determinadas exigncias.
No incio dos anos 1970, a indstria automobilstica japonesa passou tambm a fazer uso desse mtodo a fim
de incrementar a exportao de veculos, haja vista a percepo pouco incentivadora que estes desfrutavam
no mercado internacional, principalmente em razo da baixa qualidade demonstrada em comparao com
os veculos produzidos no exterior.
Nessa nova fase, cuidou-se para que grupos de clientes opinassem, avaliando os veculos fabricados e
despertando nas indstrias a ateno para pontos no enfocados anteriormente no desenvolvimento de
seus automveis, mas que eram de grande relevncia na opinio de seus clientes.
Dessa forma, esse mtodo passou a incorporar a voz do cliente, cuja importncia, com o passar dos anos,
seria cada vez maior.
O mtodo de gesto Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) , portanto, extremamente importante
para traduzir as expectativas dos clientes em especificaes de produtos para as organizaes.
Comentrio Evoluo do mtodo QFD
A banca examinadora do PNQ composta de examinadores sniores, examinadores relatores,
examinadores e juzes especialistas qualificados, provenientes de diversos setores de atividades.
Comentrio Nomenclatura do mtodo QFD
Representando um eficaz instrumento de planejamento, a expresso que compe o nome do mtodo
Quality Function Deployment (QFD) no guarda uma traduo literal para o portugus, a exemplo do termo
quality, cujo significado no de qualidade, mas de atributos ou caracterstica. Da mesma forma, o termo
deployment apresenta conotao diversa do sentido literal, sendo apropriado seu entendimento como
desenvolvimento e difuso. Consequentemente, desdobramento da funo qualidade no a traduo
exata do termo QFD, por no refletir todo o seu significado.
Apesar de alguns especialistas entenderem mtodo QFD como um sistema e outros, como uma
metodologia, torna-se relevante associ-lo transformao de dados obtidos prioritariamente com os
clientes. As informaes colhidas por meio dos clientes so submetidas a uma srie de processamentos, e os
requisitos por eles determinados so refinados sucessivamente, de tal maneira que os produtos finais
traduzam os atributos estabelecidos por esses clientes.

FGV ONLINE l 111

Gesto da Qualidade e Processos


Dirigido s demandas do pblico-alvo, o mtodo QFD busca assegurar a observncia das exigncias do
mercado, tanto no que concerne ao desenvolvimento de atributos, caractersticas e especificaes do
produto, como no que se refere seleo e ao desenvolvimento de equipamentos, mtodos e controles de
processo.
Alm disso, o QFD espelha uma mudana na forma de se ver o controle da qualidade: troca-se a antiga
abordagem reativa, fruto da inspeo levada a efeito no produto final oferecido para o cliente sem
qualquer interferncia deste em sua elaborao , por outra, de cunho proativo, voltada para a preveno,
luz das necessidades antecipadas pelo cliente.
Vamos conhecer os principais objetivos do QFD:
 estabelecimento da qualidade projetada e planejada;
 anlise e comparao com produtos dos concorrentes;
 identificao dos pontos de controle nos locais de trabalho;
 reduo do tempo de desenvolvimento de produtos, do nmero de alteraes em projetos, dos
problemas na partida da produo e dos custos;
 aumento da satisfao de clientes e ampliao da base de conhecimento dos participantes do
projeto de QFD.

2.2 Etapas do QFD


Existem vrios modelos de metodologias de gesto Desdobramento da Funo Qualidade (QFD),
desenvolvidos por diversos autores e que, apesar de se apresentarem de formas distintas, assemelham-se em
sua essncia.
O QFD se processa, em geral, em quatro etapas que, em suas formas finais, so apresentadas como matrizes.
Essas etapas so complementares e tm por objetivo colher as impresses dos clientes em todas as etapas
do processo de QFD.
Vamos conhecer cada uma das frases:
Fase 1 planejamento do produto
Constitui-se na finalidade do produto.
Nesta fase, transformam-se as exigncias do cliente em qus. A equipe se ocupa com o
desenvolvimento da matriz, gerando diversos modos de traduzir os requisitos, ou seja, os comos.
O objetivo desta fase consiste em indicar que necessidades e desejos o produto deve atender.
Aps uma avaliao do grupo, alguns dos comos dessa relao sero transportados para a
prxima fase. Ao final desta fase, elaborada a matriz casa da qualidade.
Fase 2 desenvolvimento dos componentes
Constitui-se na identificao das caractersticas do produto.

112 l FGV ONLINE

Gesto da Qualidade e Processos


Os comos da primeira fase convertem-se nos qus desta fase. Dessa forma, especificam-se os
pormenores e componentes necessrios para fabricar o produto ou prestar o servio, acarretando
a identificao de pontos que apresentam maior relao com a satisfao dos requisitos do
produto, estabelecidos pelo cliente. Esses pontos so os comos transportados para a fase
seguinte.
Em suma, os componentes especificados nesta fase objetivam atender aos requisitos do bem ou
servio definido pelo cliente.
Fase 3 planejamento do processo
Adotando o mesmo procedimento da fase anterior, os comos da segunda fase transformam-se
nos qus desta terceira.
Os processos resultados desta fase so os que melhor atendero aos requisitos do produto
definidos pelo cliente.
Esta fase tem como objetivo a escolha do processo a ser empregado para desenvolver o bem ou
servio que satisfar os requisitos do cliente. Objetiva-se, por exemplo, identificar o fluxograma do
processo e como aquelas caractersticas podem ser incorporadas. Esses so os comos que sero
transportados para a quarta fase.
Fase 4 planejamento da produo
Na fase 4, desenvolvem-se os requisitos de fabricao do produto.
Os comos da fase anterior convertem-se nos qus desta etapa final.
Para atender ao processo estabelecido na terceira fase, os mtodos de produo possibilitaro
empresa fabricar um produto ou prestar um servio inteiramente conforme as necessidades e os
desejos do cliente. Caso no haja problemas, sero adotados como padro.
Ao final das quatro fases, esperada a obteno da soluo para o objetivo do projeto.
Com o fim de se obter plena eficcia do mtodo sob exame, fundamental que a voz do cliente esteja
difundida por todos os estgios do fluxo do processo, acarretando, por conseguinte, novas fases e suas
respectivas matrizes.
Esse processo deve transcorrer continuamente at que cada objetivo seja desdobrado no nvel da operao.

FGV ONLINE l 113

Gesto da Qualidade e Processos


Comentrio Matriz do QFD
De uma fase para outra do QFD, migram os requisitos de maior relevncia, assim como os que demandam
novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, de modo que se minimizem tempo e esforo
com os requisitos de um projeto j bem-sucedido.

Fonte: Adaptado de American Supplier Institute (1989:28).

A sequncia dessas fases deve ser, de modo geral, observada em forma de matriz, onde:
 os itens que correspondem aos itens como da relao matricial imediatamente anterior;
 os valores dos itens quanto da matriz anterior so transpostos para a nova matriz, de modo a
serem preservados com os itens como.
Esse processo deve transcorrer continuamente at que cada objetivo seja desdobrado no nvel da operao.
Dessa forma, nesse estgio, prepondera, entre as aes consequentes, a seleo dos comos que ocuparo
o lugar dos qus na fase seguinte.
imperioso que sejam os vitais (novos, importantes ou difceis), uma vez que so os que apresentam
substancial risco ou oportunidade para a organizao.

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Casa da qualidade
A fase de planejamento do produto apresenta como resultado um esquema conhecido por casa da
qualidade, composto de diversas etapas. Vejamos cada etapa da casa da qualidade:

Fonte: Adaptado de Guinta e Praizler (1193:33).

Matriz de correlao
Matriz triangular que busca estabelecer a correlao entre os comos. As correlaes tm por
objetivo avaliar o impacto em um como quando se melhora ou piora um outro como. Essas
correlaes podem ser: muito positiva, positiva, negativa, muito negativa ou inexistente.
Aferidas as correlaes, conforme sua natureza, elas sero objeto de tratamento diferenciado:
 se positivas, haver economia (otimizao) de recursos na consecuo de algum como;
 se negativas, tendem a exigir um esforo em pesquisa e desenvolvimento, de modo a
eliminar esse tradeoff, como chamado.

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Definio do objetivo
Etapa de descrio da meta, do objetivo, do problema, da dificuldade que se quer resolver ou para
a qual se vai direcionar todo o esforo da equipe no intuito de san-la.
Geralmente, aparece na forma de uma pergunta a que estamos tentando responder, devendo-se
definir claramente o bem ou servio.
Lista de comos
Etapa de traduo e entendimento dos desejos dos clientes.
Nesta fase, traduzimos as necessidades apresentadas pelos clientes (lista dos qus) em requisitos
de cunho tcnico, adequados a cada etapa do desenvolvimento do produto.
Nesse processo, importante o engajamento simultneo de todos os setores participantes, em
especial, os representantes das reas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de
produto, bem como as reas de desenvolvimento do processo, vendas e servios.
Os requisitos do cliente so, em sua maioria, expressos mediante caractersticas qualitativas,
demandando, para sua apropriada quantificao, mtodos para a estimao de dados que
auxiliem no entendimento das expresses do cliente.
Um como uma maneira de atender a um que. Portanto, os comos devem ser mensurveis e
controlveis.
Direo de melhoria
Fase que estabelece para cada como sua direo de melhoria.
A direo de melhoria pode ser para cima, nos casos em que o aumento do valor do como
melhora o desempenho (quanto maior, melhor); para baixo, nos casos em que a diminuio do
valor do como melhora o desempenho (quanto menor, melhor) ou uma faixa de resultados
(dentro da faixa, melhor).
Lista de qus
Etapa em que so levantadas as informaes sobre o que o cliente deseja. So as caractersticas do
produto, bem ou servio, tais como definidas pelo cliente, sob a tica daquilo que espera, ou seja,
o escopo do projeto.
O levantamento das necessidades e dos requisitos dos clientes (e suas prioridades) feito
mediante mecanismos de feedback e pesquisa de mercado.
Ordem de importncia
Nesta etapa, os clientes atribuem pesos aos qus levantados.
Normalmente, esses pesos variam de um (menos importante) a sete (mais importante).

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Matriz de relaes
Esta etapa uma forma sistemtica de identificar um nvel de relao ou dependncia entre uma
caracterstica do bem ou servio (que) e a maneira de obt-lo (como).
A pergunta bsica que se deve fazer : se o como atingir o valor-alvo conforme o esperado, com
que intensidade o cliente perceber que o respectivo que foi atendido?
Utilizam-se, normalmente, os graus de intensidade fraco, mdio ou alto, quando aplicveis.
Avaliao da concorrncia pelo cliente
Nesta etapa, feita a anlise do bem ou servio oferecido pela concorrncia, em comparao com
o bem ou servio estudado.
Esse processo permite uma reavaliao da ordem de importncia, acrescentando novos requisitos
(colhidos junto aos clientes) relao de qus, e uma avaliao de como os clientes veem o
produto em comparao com o dos concorrentes, identificando os pontos fortes e fracos, segundo
a avaliao da concorrncia pelo cliente. Essa avaliao resultado de pesquisa com os clientes,
baseada em suas percepes sobre cada que.
Quanto (valor-alvo a alcanar)
Etapa em que se estabelece para cada como um valor-alvo que deve ser alcanado, de modo a
garantir a satisfao do cliente.
Normalmente, o valor-alvo obtido respondendo-se seguinte pergunta bsica: que valor o
como deve ter para atingir ou garantir a satisfao do cliente?
Avaliao tcnica da concorrncia
Etapa similar avaliao da concorrncia feita pelo cliente.
A diferena reside no fato de a comparao se basear em cada como, e no em cada que. Ou
seja, neste caso, a avaliao entre concorrentes no se baseia na percepo dos clientes, mas em
avaliaes tcnicas, feitas pelo pessoal da empresa.
Fatores de dificuldade ou probabilidade
Nesta etapa determinam-se os valores que indicam a maior ou menor dificuldade que a empresa
tem para atender a cada um dos itens como.
Ou seja, os valores indicam a probabilidade que cada como tem de ser realizado com sucesso.
Escores absoluto e relativo
Nas etapas escore absoluto e escore relativo, os graus de intensidade atribudos na matriz de
relaes e a ordem de importncia fornecida auxiliam na priorizao dos esforos.
Portanto, nesta etapa, so selecionados os comos que devero passar prxima fase.

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Comentrio Clculo de escore
Os escores so calculados multiplicando-se os graus de intensidade obtidos 1 (fraco), 3 (mdio) e 9 (alto)
pela ordem de importncia, de 1 a 7, fornecida pelo cliente.
Os resultados dos escores absolutos (somatrio de cada coluna como) obtidos representam a importncia
relativa de cada como no atendimento do conjunto dos itens que. Quanto maior o escore do como,
maior sua importncia e a necessidade de que seja levado prxima matriz. Por sua vez, escore relativo
nada mais do que a participao percentual do escore absoluto de cada como no total do escore
absoluto obtido.

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Exemplo Casa de qualidade preenchida
Vejamos, a seguir, um exemplo simplificado da casa da qualidade preenchida.

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2.3 Anlise de valor
No fim dos anos 1940, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de tcnicas apoiadas na
observao das funes dos produtos.
Sua concepo foi criar um mtodo de trabalho que, independentemente de causas externas (escassez de
produto, por exemplo), levasse as empresas a pensar, de forma sistemtica, no processo de fabricao de
seus produtos, nos componentes existentes neles e nas funes desempenhadas.
Esse mtodo buscava, em ltima anlise, otimizar os resultados, mediante a reduo dos custos de
fabricao, sem deixar de atender s funes essenciais, ou seja, sem perder a qualidade.
Em meados da dcada de 1950, devido a seu sucesso, esse mtodo passou a ser incorporado a outras
atividades, recebendo terminologias diversas, de acordo com sua aplicao. A aplicao mais sistemtica
desse mtodo deveu-se, em boa medida, busca de melhores resultados por parte dos empresrios.
A identificao sistemtica das funes do produto, servio ou processo em estudo, e o posterior
estabelecimento do valor dessas funes permitem s empresas adotar estratgias de reduo de custos, o
que muito importante em uma economia global cada vez mais competitiva.
Ateno! Pela similaridade da metodologia, utilizaremos apenas o termo genrico Anlise de valor como
referncia s diferentes aplicaes dessa metodologia.
A anlise de valor irradiou-se em variadas direes, alcanando no s organizaes privadas como tambm
governamentais e de servios. Desde ento, ganhou o mundo, tendo seu xito em cada pas sido maior ou
menor razo direta do apoio governamental e do auxlio de associaes tcnicas, paralelamente ao
treinamento.
O mtodo da anlise de valor tem por objetivo:
 reduo dos custos, principalmente os de produo;
 elevao dos nveis de qualidade do produto e, consequentemente, o grau de satisfao dos
clientes;
 aumento do market share;
 melhoria dos resultados organizacionais;
 valorizao e motivao dos colaboradores na elaborao de solues inovadoras.

2.4 Projeto de anlise de valor


Para a implementao de um projeto de anlise de valor, importante identificar, primeiramente, as
caractersticas e os elementos do mtodo de anlise de valor.
Dessa forma, possvel compreender, mais claramente, a metodologia do trabalho e os passos para sua
implementao.

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Caractersticas
Vamos conhecer as principais caractersticas do mtodo de anlise de valor:
 pensamento na funo: preocupao em entender as funes do objeto em estudo e de que forma
elas esto relacionadas com as necessidades dos clientes;
 quantificao dos objetivos: preocupao em traar uma meta inicial, um objetivo. Por exemplo,
uma reduo de custos de 20%;
 trabalho em equipe: preocupao em trabalhar com pessoas (especialistas) de diversas reas, de
forma interdisciplinar;
 criatividade: preocupao em criar um ambiente propcio ao uso da criatividade para lidar com os
paradigmas existentes;
 sistematizao do trabalho: preocupao em seguir uma metodologia entendida por todos a fim
de garantir um bom resultado;

Principais elementos
Para conhecer mais sobre os principais elementos da anlise de valor,
assista ao vdeo disponvel no ambiente on-line.

Metodologia
Embora haja uma multiplicidade de autores e modelos que abordem a metodologia empregada na
elaborao do projeto de anlise de valor, h consenso entre eles quanto necessidade de elaborao de um
plano de trabalho e quanto utilizao do mtodo como instrumento de planejamento.
A necessidade de planejamento justificada pelo fato de que o planejamento propiciar, no futuro, o
acompanhamento e o controle de todo o processo. Alm disso, a disponibilidade de registros suficientes
aumenta a eficcia no desenvolvimento das atividades associadas anlise de valor.
As etapas de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor possuem um objetivo especfico. Portanto,
no se deve comear uma fase sem que a anterior tenha sido concluda.
Vamos conhecer as etapas de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor:
Etapa preparatria
A etapa inicial, batizada de preparatria, consiste em adotar as providncias preliminares
necessrias para o desenvolvimento do projeto de anlise de valor.
Nesta fase, ocorre a seleo do objeto, optando-se, em geral, por aqueles de custo mais elevado
embora se possa adotar outros critrios, tais como volume de vendas e defeitos, por exemplo , e a
formao do grupo de trabalho multidisciplinar, tendo por base a observncia de alguns
requisitos, como interesse, conhecimento do objeto, disponibilidade de tempo, entre outros.
O nmero de indivduos por grupo pode variar, ressaltando-se, entretanto, que equipes de cinco a
oito pessoas tm apresentado resultados significativamente satisfatrios. Constitudo o grupo,
este efetuar a previso da reduo de custo pretendida e planejar as prximas atividades,
estabelecendo um cronograma de trabalho.

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Etapa informativa
A etapa informativa prev a obteno de dados sobre o objeto e suas partes.
A equipe deve identificar os custos e as funes das partes que compem o produto,
determinando sua classificao em funes principais ou secundrias necessrias, desnecessrias
ou acessrias , bem como seu agrupamento em funes de uso ou de estima.
Ao final dessa etapa, elaborado um diagrama do tipo rvore, com o propsito de facilitar a
visualizao do relacionamento entre as funes bem como de identificar o grau de importncia
de cada uma.
Etapa crtica
A etapa crtica qualificada como uma das mais representativas da anlise de valor, visto que,
nessa fase, realiza-se a comparao do custo estimado das funes com seu valor sugerido.
Atribuir custos requer da equipe bom conhecimento do objeto, ao passo que valorar funes
exige a percepo (a mais real possvel) do valor que o cliente atribui a cada funo
desempenhada pelo produto. Dessa forma, do mesmo modo que a abordagem do custo deve
espelhar a tica do fornecedor, a valorao das funes deve demonstrar o valor das funes para
os clientes.
Para a consecuo de seu propsito, esta etapa inclui a seleo das funes a serem mensuradas
sob as ticas dos custos e do valor. O custo total do produto (normalmente, obtido pelos
processos de custeio tradicionais das empresas) deve ser alocado pelas funes que o produto
exerce para os clientes.
Com relao mensurao das funes via valor (custo ideal) , deve-se estabelecer o valor de
cada funo a partir da opinio dos clientes. Com os dados apurados, deve ser processada a
comparao do custo tradicional com o ideal (valor) de cada funo, visando apurar a margem de
reduo potencial do custo original.
Dessa forma, pode-se estabelecer a prioridade entre as funes, de modo a orientar o trabalho da
etapa seguinte.
Etapa criativa
Durante a etapa criativa, o grupo deve gerar uma gama de ideias, de modo a identificar outros
materiais e componentes que poderiam, a custos menores, atender quelas funes selecionadas
como prioritrias na fase anterior (fase crtica). Para isso, utiliza-se, normalmente, o processo de
brainstorming.
Etapa analtica
Na etapa analtica, realiza-se o estudo das solues encontradas na fase anterior (fase criativa),
elegendo-se as melhores, que passam etapa de implantao.
A seleo pode alicerar-se em diversos critrios, tais como: exequibilidade, produtividade,
satisfao do cliente, entre outros.

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As solues preferidas devem ser submetidas a testes de contedo tcnico e econmico para se
verificar sua viabilidade.
Etapa de implantao
A etapa de implantao requer que a soluo destacada na fase anterior (fase analtica) seja
aperfeioada, implementada e reavaliada.
importante ressaltar a necessidade de planejamento especfico para essa fase (cronograma de
implantao), que deve se apoiar no engajamento de diversos setores da organizao.
Comentrio Opinio dos clientes na etapa crtica
Normalmente, a opinio dos clientes apurada por meio de uma tabela matricial, que compara as funes
desempenhadas pelo produto em estudo, para que os clientes definam (comparando pares de funes)
aquelas que lhes so mais importantes.
Exemplo Roteiro de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor
Vejamos, a seguir, um exemplo de roteiro das possveis etapas de desenvolvimento de um projeto de
anlise de valor:
Etapa preparatria
 escolher o objeto;
 selecionar o grupo de trabalho;
 determinar a meta de reduo de custos;
 planejar as atividades;
 traar o cronograma.
etapa informativa
 colher informaes sobre o objeto e suas partes;
 determinar o custo e a funo das partes;
 traar diagrama da rvore.
etapa crtica
 selecionar as funes representativas do objeto;
 estabelecer o custo real de cada funo escolhida;
 valorar cada funo.
etapa criativa
 gerar solues alternativas.
etapa analtica
 analisar e selecionar as solues;
 desenvolver estudo de viabilidade tcnica e econmica.
etapa de implantao
 desenvolver a soluo e sua implantao;
 implantar e medir os resultados;
 realimentar o sistema com informaes.

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2.5 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 3 QUALIDADE EM PROJETOS


O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu
produto.

3.1 Projetos e qualidade


De acordo com o Project Management Institute (PMI), um projeto pode ser definido como um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
No entanto, temporrio no significa, necessariamente, de curta durao. A natureza temporria do projeto
indica que o mesmo possui incio e trmino definidos.
Geralmente, o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. Este
pode ter uma longa durao, cuja qualidade e cujos processos associados de gesto so bem caracterizados.
Alguns aspectos so inerentes ao ambiente de um projeto. Vejamos os aspectos a seguir, considerados os
mais relevantes:
Temporariedade
Premissa bsica de um projeto.
A temporariedade significa a delimitao do tempo de realizao para distino do processo ou do
ciclo operacional do objeto resultante do projeto (deliverables ou entregas).
Isso, na prtica, significa ter um prazo para concluso. A partir da, as entregas sero parte de um
novo ciclo do produto resultante.
Criao
Em geral, um projeto cria algo novo ou diferenciado, ainda que similar funcionalmente ou com
determinadas caractersticas de algo j existente.
Exclusividade
O termo exclusivo se refere a peculiar, no existente, no rotineiro.
O ato de criar est associado diferenciao no resultado almejado. Caso contrrio, no seria um
projeto, mas a realizao ou produo de algo j definido.

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Especificao de requisitos
Na grande maioria dos projetos, h especificao ou uma boa descrio funcional do que deve ser
entregue como resultado.
Alguns tipos de projetos envolvem algo inovador, no claramente identificado. No entanto, sabese o rumo a seguir.
Nesses casos, os resultados vo sendo mais nitidamente estruturados ao longo da realizao do
projeto, no que poderamos chamar de visualizao e elaborao progressiva.
Organizao por fases ou elaborao progressiva
Quase todo projeto pode ser organizado por fases.
Cada uma dessas fases apresenta caractersticas peculiares devido a aspectos, tcnicos,
administrativos, pelo fato de ser feita pela prpria organizao ou por terceiros, entre outros
motivos.
Recursos
Os projetos utilizam recursos de vrios tipos: pessoas, equipamentos, instalaes fsicas, processos
de apoio da estrutura organizacional, insumos de consumo e recursos financeiros.
Todo projeto utiliza recursos. Esses recursos no significam, necessariamente, desembolso
financeiro, pois podem j ter sido adquiridos ou fornecidos por terceiros e no computados
diretamente.
Ateno! Vale lembrar que ainda que o recurso no esteja sendo pago por voc, ele est sendo
pago por algum. A forma de computar esse investimento deve ocorrer de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organizao gestora ou participante do projeto.

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Comentrio Organizao por fases ou elaborao progressiva
As fases de um projeto devem estar integradas, e cada fase deve gerar suas entregas especficas ou
parciais.
Vejamos, na figura a seguir, a ilustrao dos conceitos de elaborao progressiva e fases superpostas:

Fase 1
Fase 2
Fase n-1

Fase n

J a figura a seguir ilustra as fases e as entregas (produtos ou servios) que vo sendo geradas:

Produtos (internos)

Produtos (finais)

Deliverables (internos)

Deliverables (finais)

Aceite/validao final
Pontos de aceite/validao internos

As entregas parciais so pontos de controle relevantes, que, em geral, aprovam ou autorizam a evoluo do
projeto para a fase seguinte, dando maior consistncia ao processo gerencial e garantindo a qualidade do
projeto.

Contexto da qualidade
Os aspectos de qualidade apresentam dois contextos parcialmente diferentes, mas complementares.
Projeto
Na fase de projeto, fundamental o estabelecimento dos requisitos funcionais e tcnicos, alm
dos processos necessrios para assegurar o alinhamento com seus objetivos e o escopo.
Ps-projeto
Na fase ps-projeto, quando entramos no ciclo de produo ou de entrega regular do que foi
concebido no projeto, entram elementos de controle dos processos envolvidos.

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Esses elementos de controle visam garantir que estaremos remetendo, regularmente, o mesmo
produto, alm da otimizao das etapas, custos, ciclo de produo e outros aspectos tpicos
dessa fase.
Vejamos, a seguir, a integrao entre o escopo do projeto o que deve ser entregue como resultado e a
qualidade dessas entregas.
escopo

qualidade

Define entregas

Define os requisitos de aceite

Define objetivos gerenciais

Define a misso do projeto

Define o produto do projeto

Gerencia o escopo do projeto

Define as aes para se garantir e


verificar a qualidade do projeto
Gerencia a qualidade do produto
e do projeto

A clareza e a boa estruturao do escopo so elementos fundamentais para termos a qualidade bemestruturada para o projeto e para suas entregas (produtos resultantes).

3.2 Gerenciamento da qualidade em projetos


Ao discorrer sobre gerenciamento da qualidade, o PMI afirma que:
(...) os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da
organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
O sistema de gerenciamento da qualidade implementado por meio da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Alm disso, o gerenciamento da qualidade envolve atividades de melhoria contnua dos processos
conduzidos do incio ao fim (incluindo as lies aprendidas), que resultam em aperfeioamento
metodolgico para novos projetos da organizao. Esses processos, alm de interagirem entre si,
relacionam-se aos demais processos de outras reas de conhecimento em gerenciamento de projeto.
Cada processo ocorre, pelo menos, uma vez em todos os projetos e em uma ou mais fases. Alm disso, pode
envolver os esforos de uma ou mais pessoas, dependendo das necessidades do projeto.
Ateno! Embora os processos estejam sendo apresentados como elementos distintos e com interfaces
bastante definidas, na prtica, podem-se sobrepor e interagir de maneiras diversas.

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Abordagens
A abordagem bsica do gerenciamento da qualidade deve estar em sintonia com as polticas e as estruturas
da qualidade da organizao executora e com as demandas do cliente e dos stakeholders incluindo
aderncia a processos certificados pela ISO 9001 ou outras normas aplicveis, como ISO 14001 e OHSAS
18001, entre outras.
Outro aspecto importante a se considerar no gerenciamento da qualidade a necessidade de lidar com os
requisitos efetivamente necessrios, evitando o denominado gold plating, ou seja, ir alm do que adequado
s circunstncias e s expectativas dos stakeholders, em especial, os que tm maior influncia nos aspectos
tcnicos do projeto.
O gerenciamento da qualidade do projeto tambm aborda aspectos do produto no que concerne a seu
planejamento. Dessa forma, enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a todos os
projetos, independentemente da natureza de seu produto, as medidas e tcnicas de qualidade so
especficas do tipo particular daquele que vai ser produzido.
Por exemplo:
O gerenciamento da qualidade de produtos de software exige abordagens e medidas diferentes daquelas
aplicveis a instalaes de energia nuclear, enquanto as abordagens de gerenciamento da qualidade do
projeto se aplicam a ambas.
Comentrio Normas especficas para gesto da qualidade em projetos
Alm do PMBOK, que aborda de modo geral os aspectos envolvidos em projetos, incluindo a dimenso
qualidade, h normas internacionais especficas para sistemas de gesto da qualidade em projetos. Entre
elas:
 ABNT NBR ISO 10005: Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para planos da qualidade;
 ABNT NBR ISO 10006: Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto da qualidade em
empreendimentos.
As tcnicas contemporneas de gerenciamento da qualidade complementam o gerenciamento de projetos.
Independentemente de estarmos lidando com qualidade em operaes (rotina) ou projetos, ambos devem
levar em considerao alguns aspectos. Vamos conhec-los:
Satisfao do cliente e dos stakeholders
Refere-se ao entendimento, avaliao, definio e ao gerenciamento de expectativas, de forma
a atender s necessidades do cliente.
Isso exige uma combinao de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que
afirmou que produziria) e adaptao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer as necessidades
reais).

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Preveno sobre inspeo
O custo de preveno de erros em geral muito menor que o custo de correo.
Responsabilidade da gerncia
O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade
da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.
Melhoria contnua
O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade. Alm disso, as iniciativas pela organizao
executora, tais como GQT, Seis sigma, Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), entre outras, podem
melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e tambm a qualidade de seu produto.

3.3 Processos de gerenciamento da qualidade


De acordo com o PMI, os processos de gerenciamento da qualidade em projetos so:
 planejamento da qualidade;
 garantia da qualidade;
 controle da qualidade.
A seguir, descreveremos cada um desses processos, mostrando tambm a interdependncia existente entre
eles.

Planejamento da qualidade
Segundo o PMI, planejamento da qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padres de
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a
conformidade.
O esquema a seguir ilustra os elementos que compem o processo de planejamento da qualidade. Vamos
conhecer cada uma das entradas, ferramentas, tcnicas e sadas:

Entradas
Fatores ambientais da empresa
Representam a estrutura geral, os macroprocessos, a cultura organizacional e os aspectos que
caracterizam a organizao que abriga o projeto e o ambiente de negcios.
J no caso de consrcio, esses fatores representam as caractersticas das empresas lderes e seus
aspectos mais relevantes para a organizao do projeto, alm do modelo de gesto mais
adequado.
Os fatores ambientais mais tpicos que influenciam o processo de planejar a qualidade incluem,
entre outros:
 regulamentaes de rgos governamentais;
 normas, padres e diretrizes especficos da rea de aplicao;
 condies de trabalho ou operacionais do projeto ou do produto que podem afetar a
qualidade do projeto.

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Ativos de processos organizacionais
So os principais recursos e informaes disponveis no ambiente do projeto. Incluem, por
exemplo:
 polticas, procedimentos e diretrizes organizacionais de qualidade;
 bancos de dados histricos;
 lies aprendidas de projetos anteriores;
 poltica de qualidade, endossada pela direo, que define a meta da organizao
executora em relao qualidade.
Registro dos stakeholders
Identifica as partes que tm um interesse especfico ou impacto na qualidade.
Linha de base (escopo, custos, tempo)
o conjunto das referncias atualizadas e oficiais de escopo, custos e tempo definidos no plano do
projeto.
Registro dos riscos
Contm informaes sobre as ameaas e oportunidades que podem afetar os requisitos da
qualidade.
Plano de gerenciamento do projeto
o plano geral do projeto, contendo as dimenses que caracterizam os aspectos que devem ser
considerados no projeto para as fases de planejamento, execuo e controle.
Apesar de haver caractersticas peculiares a cada projeto, existem elementos que so comuns e
tpicos, sendo um deles o plano de gerenciamento da qualidade.

Ferramentas e tcnicas
Anlise de custo x benefcio
Apesar das inmeras opes que, por vezes, temos disponveis em um projeto para lidar com
funcionalidades ou requisitos da qualidade, a anlise de custo-benefcio associados sempre deve
ser considerada.
Os demais elementos que compem a estrutura do projeto e seu plano referencial (linha de base)
so fundamentais, com destaque para escopo, custo, tempo, risco e opinies das principais partes
interessadas ou afetadas.
Benchmarking
Significa considerar os bons referenciais do mercado e seus impactos potenciais, associando-os ou
correlacionando-os com a anlise custo-benefcio.
Custo da qualidade (CDQ)
So anlises de investimentos que podem ou devem ser feitos para obteno de nveis ou padres
de qualidade maiores.

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Gesto da Qualidade e Processos


H muita semelhana com a anlise de custo-benefcio. A diferena que seu enfoque
exclusivamente na rea de qualidade.
Amostra estatstica
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Cartas de controle
Projeto de experimentos
Fluxograma

Sadas
Plano de gerenciamento da qualidade e Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Contm os elementos do plano da qualidade, desdobrados a partir do plano referencial do
projeto.
Na realidade, tanto o plano da qualidade quanto o plano geral do projeto so entradas, sendo
tambm afetados pelo plano da qualidade e pela estrutura geral do plano do projeto. No entanto,
um processo de retroalimentao.
Podemos e devemos considerar todas as partes e dimenses do plano do projeto como elementos
que afetam e so afetados entre si.
Mtricas de qualidade
So indicadores e parmetros que devero ser averiguados e exigidos nas entregas parciais e
finais dos produtos resultantes do projeto.
Em geral, so usados para o desenvolvimento dos procedimentos de controle da qualidade e
tambm para efetivao da estrutura de garantia da qualidade.
Listas de verificao de qualidade
So semelhantes s mtricas de qualidade. No entanto, so pertinentes a aspectos que no podem
ser medidos, mas que podem ser verificados.
So, tipicamente, listas de verificao (checklists).
Plano de melhorias no processo
A partir das anlises feitas para o desenvolvimento do plano do projeto, usual a percepo ou
identificao de oportunidades de melhoria nos processos que levam implementao do nvel
de qualidade desejado para o projeto.

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Comentrio Poltica de qualidade da organizao executora
A poltica de qualidade da organizao executora para seus produtos pode, com frequncia, ser adotada
como est para o projeto. Se a organizao executora no tiver uma poltica de qualidade formal, ou se o
projeto envolver vrias organizaes executoras, como no caso de um consrcio ou joint venture, a equipe
de gerenciamento do projeto precisar desenvolver uma poltica.
Independentemente da origem da poltica da qualidade, a equipe de gerenciamento deve garantir que as
partes interessadas estejam totalmente conscientes da poltica usada por meio da distribuio apropriada
de informaes.

Garantia da qualidade
Garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medies de controle
relativas qualidade para garantir que sejam usados os padres adequados e as definies operacionais
apropriadas.
Vejamos, a seguir, os componentes da garantia da qualidade.

Entradas
Plano de gerenciamento de qualidade
Mtricas da qualidade
Informaes sobre o desempenho do trabalho
So as informaes resultantes das medidas, dos relatos e das observaes dos processos e
produtos gerados no projeto.
Essas informaes so analisadas e comparadas com a linha de base da qualidade e seus
componentes.
Medies do controle da qualidade
Na maior parte dos projetos, h procedimentos para anlise das entregas, parciais ou finais. Esses
procedimentos so aplicados e utilizados para anlise sistematizada dos resultados, verificando-se
se esto em conformidade com os aspectos correlatos do plano da qualidade.

Ferramentas e tcnicas
Auditorias de qualidade
Analisam a estrutura dos procedimentos e das normas pertinentes durante a execuo do projeto
e verificam sua adequao.
Em outras palavras, deve-se analisar se os aspectos estruturados durante a fase de planejamento
da qualidade continuam vlidos, e se h conformidade e disciplina adequada na implementao.

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Anlise do processo
Os processos estabelecidos na fase de planejamento, assim como suas revises, devem ser
continuamente analisados e criticados durante a realizao do projeto.
O objetivo maior melhorar os resultados na implementao do projeto e assegurar que os
objetivos da qualidade que foram estabelecidos estejam de fato ocorrendo de acordo com os
padres e requisitos da qualidade estabelecidos.
Ferramentas e tcnicas de planejamento e controle da qualidade
Cada tipo de projeto demanda um conjunto peculiar de ferramentas e tcnicas da qualidade.

Sadas
Mudanas solicitadas
Em funo das anlises feitas durante a realizao do projeto, assim como da aplicao de
auditorias e anlises crticas de processos, muitas vezes, surge a necessidade de mudanas.
Essas mudanas no ocorrem apenas em aspectos da qualidade mas tambm em outros itens do
projeto, com destaque especial para o escopo.
Atualizao dos documentos do projeto
As anlises e auditorias aplicadas ao projeto, muitas
consequentemente, as necessrias mudanas nos documentos.

vezes, geram mudanas

e,

Atualizaes nos ativos de processos organizacionais e no planejamento do projeto


Devem ser realizadas conforme as demandas do projeto e sua evoluo.

Controle da qualidade
Controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades
de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Assim como os demais processos de gerenciamento da qualidade, o controle da qualidade composto de
etapas tpicas de entrada, ferramentas e tcnicas, e sadas.
Vejamos, a seguir, os componentes deste processo:

Entradas
Plano de gerenciamento de qualidade
Mtricas da qualidade
Listas de verificao de qualidade
Ativos de processos organizacionais

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Informaes sobre o desempenho do trabalho
Solicitaes de mudanas aprovadas
Entregas

Ferramentas e tcnicas
Diagrama de causa e efeito
Grficos de controle
Elaborao de fluxogramas
Histogramas
Diagrama de Pareto
Grfico de execuo
Diagrama de disperso
Amostragem estatstica
Inspeo
Reviso de reparo de defeito

Sadas
Medies de controle de qualidade
Reparo de defeitos recomendado
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Mudanas solicitadas
Mudanas aprovadas
Entregas vlidas
Os elementos que compem as entradas no processo de controle da qualidade j foram descritos no
processo garantia da qualidade.

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No entanto, preciso atentar que as entregas representam todos os produtos, servios ou outros aspectos
entregues em fases do projeto ou ao final. Devem ser analisadas de acordo com o estabelecido no plano de
qualidade do projeto.
As ferramentas e tcnicas utilizadas no controle da qualidade dependem do tipo de projeto e das entregas,
bem como dos processos utilizados.
Quanto s sadas do processo controle da qualidade, vale destacar:
 reparo de defeitos recomendado: os relatrios e as demais informaes obtidas durante a fase de
controle do projeto auxiliam na definio do que deve ser reparado, visando estabelecer a
conformidade com os indicadores, os parmetros ou as caractersticas definidas;
 entregas validadas: as entregas que esto em conformidade com os aspectos estabelecidos no
plano da qualidade devem ser formalmente validadas.

3.4 Sntese da unidade


Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.

UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL


Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo
deste mdulo, acesse o cenrio cultural no ambiente on-line.

UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.

5.2 Da teoria prtica


Aps analisar o contedo do mdulo, podemos retomar as questes apresentadas anteriormente.

Questo 1
O 5S um mtodo de gesto de origem japonesa, amplamente utilizado pelas organizaes. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos funcionrios por meio da eliminao de desperdcios, arrumao do ambiente e
limpeza.
Qual a contribuio desse mtodo para que a Life Leite alcance seus objetivos estratgicos?

FGV ONLINE l 135

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Esse mtodo, desdobrado em cinco princpios, pode atender Life Leite da seguinte maneira:
 Seiri: organizao, utilizao, descarte simplificao dos processos, eliminao do que
no necessrio;
 Seiton: arrumao, ordenao organizao dos processos, padronizao de
procedimentos;
 Seisou: limpeza, higiene manuteno do asseio necessrio nos processos de fabricao
dos produtos;
 Seiketsu: padronizao padronizao dos procedimentos;
 Shitsuke: disciplina obedincia s normalizaes estipuladas.

Questo 2
Segundo Spendolini, benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Quais aspectos devem ser observados pela Life Leite, caso realize benchmarking?
O benchmarking no se trata de copiar as prticas de empresas concorrentes, mas de aprender
com organizaes de sucesso. O objetivo maior do benchmarking captar e aprender,
identificando as oportunidades e as ameaas.
Dessa forma, a Life Leite dever visar, principalmente, aos seguintes aspectos:
 busca de melhores processos e prticas inovadoras;
 acelerao dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
 reduo de prazos e custos;
 formao de consenso interno sobre as limitaes da organizao e suas deficincias;
 estabelecimento de referncias quantitativas para a melhoria dos resultados.

Questo 3
A reengenharia se caracteriza por uma brusca e radical reformulao dos processos, com o objetivo de
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custo,
qualidade, atendimento e velocidade.
A aplicao da reengenharia pela Life Leite seria um procedimento recomendado?
A diretriz estratgica estabelecida pela presidncia da Life Leite especifica uma preocupao com a
expanso para o mercado externo. Alm disso, a situao atual da Life Leite mostra que existem
vrios processos que no esto bem estruturados ou no possuem uma sequncia propcia
eficincia.
Ou seja, alm de problemas relativos padronizao dos procedimentos executados nos diversos
processos da organizao, h tambm problemas relativos ao fluxo dos processos.
Portanto, pode-se dizer que a adoo da reengenharia justificvel.

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Questo 4
Garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medies de controle
relativas qualidade. Dessa forma, visa garantir a utilizao dos padres adequados, alm das definies
operacionais apropriadas.
A garantia da qualidade apresenta trs ferramentas e tcnicas tpicas:
 auditorias de qualidade;
 anlise do processo;
 ferramentas e tcnicas de planejamento e controle da qualidade.
Como cada uma dessas ferramentas e tcnicas ser aplicvel Life Leite?
Essas ferramentas e tcnicas podem ser utilizadas da seguinte maneira:
 Auditorias de qualidade: a Life Leite ir revisar uma srie de procedimentos em seus
processos. As auditorias analisam a estrutura dos procedimentos e as normas pertinentes
durante a execuo do projeto, e verificam sua adequao.
 Anlise do processo: os processos da Life Leite sero remodelados. Dessa forma, os
processos estabelecidos na fase de planejamento, assim como suas revises, devem ser
continuamente analisados e criticados durante a realizao do projeto. O objetivo maior
dessa ao melhorar os resultados na implementao do projeto e assegurar que os
objetivos da qualidade que foram estabelecidos estejam de fato ocorrendo de acordo
com os padres e requisitos da qualidade estabelecidos.
 Ferramentas e tcnicas de planejamento e controle da qualidade: cada tipo de projeto
demanda um conjunto peculiar de ferramentas e tcnicas da qualidade. Os responsveis
pelo sistema da qualidade da Life Leite devero providenciar as ferramentas adequadas
para que o sistema da qualidade promova a garantia da qualidade.

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FECHAMENTO
Caro aluno,
O processo de aperfeioamento profissional implica reflexo, diagnstico, eliminao de deficincias,
caminhos alternativos, estmulo, autoestima, avaliao...
Para alguns de ns, o aperfeioamento pode implicar maior clareza do que o processo de
construo/reconstruo de conhecimento, refinamento de nosso desempenho, adensamento de
conhecimentos...
Podemos contar, nesse processo de aperfeioamento, com alguns instrumentos...
As autoavaliaes que podemos fazer de nosso trabalho.
A avaliao de nossos pares.
Essas avaliaes nos permitem refletir, a partir da viso do outro, sobre o que fazemos...
Sobre o que fazemos bem...
Sobre o que precisa mudar.
Tendo como foco essas diretrizes e visando ao contnuo aperfeioamento dos cursos do FGV Online,
gostaramos que voc nos auxiliasse na avaliao deste trabalho.
Entre na sala de aula para acessar o questionrio de avaliao.

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