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Karla Alamillo Reyes
Administracin
16.04.2013
39 minutos de lectura
Introduccin
La planeacin tambin conocida como planificacin o planeamiento, es el proceso
a travs del cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen
objetivos (dnde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de accin
(cmo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que
sea el tamao de la empresa o compaa, la planeacin es fundamental para el
xito de la misma y base para las dems reas involucradas como las
administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso.
Ezequiel AnderEgg comenta, que al habar de planificacin en el lenguaje
cotidiano, sin un propsito cientfico explcito ni tampoco muy elaborado, el con el
concepto se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Planificar
consiste en construir un curso de accin con el propsito de alcanzar
determinados objetivos. (Daz, 2005)
Todos de alguna manera hemos planificado, desde nuestra interaccin con el
mundo que nos rodea, aunque sin una metodologa o de manera informal, nuestro
cerebro todo tiempo planifica, en ocasiones podra ser de forma consciente, es
decir, cuando nosotros mismo presionamos al cerebro a llevarlo a un plano, un
objetivo especfico y real; por ejemplo un viaje, una fiesta una compra de un
artculo, la distribucin de algo, etc.
Cuando hablamos de planificaciones inconsciente, son aquellas que realiza
nuestro cerebro sin que nosotros nos demos cuenta, un ejemplo es la
organizacin y planificacin de nuestro tiempo, cuando cocinamos, al elegir una
pelcula, reproducirla en tu televisor, y todo lo necesario para disfrutarla, no nos
damos cuenta que planificamos cada cosa, porque nuestro cerebro procesa esos
Ventaja
Desventaja
Intuitiva
Rpida
No documentada
Informal
Exige esfuerzo
Requiere disciplina
Formal
Estructurada y documentada,
permite el seguimiento.
Propicia delegacin
Permite participacin
Clarifica oportunidades y
problemas.
Fomenta la comunicacin.
Desarrolla Ejecutivos.
Conceptos de planeacin
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
George R. Terry
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos. (Morales)
Como observamos, todas las definiciones coinciden en el establecimiento de los
objetivos y una perspectiva hacia el futuro, a donde el sujeto desea llegar
mediante los cursos de accin y su programacin de las estrategias o actividades
para lograr llegar al lugar proyectado. A pesar de que existen diferentes planes
todos tienen un objetivo la proyeccin hacia el futuro.
Importancia de la planeacin
5. Formulacin de Estrategias.
6. Presupuesto
7. Programacin
8. Procedimiento.
Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas
para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o
elegidas dependen del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la
compaa.
Mtodo de Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo
y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro,
solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos
de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados
en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el
problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no
pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente
el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo
experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado
que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado.
Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la
misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin.
Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este
puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al
grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la
decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede
presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros
levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una
mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de
representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e
intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del
grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de
obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).
Lluvia de ideas
Tambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming, es
probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos principales
son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un
conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar problemas
especficos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente
est aprobado que el nmero ideal es de 4 a 7 personas, siendo prcticos los
grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:
Suspender juicios
Pensar libremente
La cantidad es importante
El efecto multiplicador
Aspectos prcticos:
Escoger secretario
Un moderador
Sesin limitada
Realizar copias
Aadir y evaluar.
Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la
competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)
1. Quines son?
2. Qu hacen?
3. Qu efecto tendr en nosotros?
Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence
Profesionals) como un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir
informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones,
operaciones y performance . L a informacin se refiere a todos los actores que
puedan afectar el desempeo de la empresa, como:
Proveedores
Competidores
Clientes
Productos sustitutos
Potenciales entrantes
Tendencias regulatorias
Contabilidad y finanzas
Liquidez
Rentabilidad
Financiamiento
Capital de trabajo
Activos
Pasivos
Patrimonio
Flujo de efectivo
Capital.
Inversiones
Ratios financieros
Produccin
Disposicin de planta.
Investigacin y desarrollo
Tecnologa
Adquisicin de insumos
Control de existencias
Subcontratacin
Eficiencia de la produccin
Recurso Humano
Contratacin
Capacitacin
Remuneracin
Incentivos
Relaciones laborales
Motivacin
Anlisis de madurez
El objetivo de ste anlisis es identificar la etapa del ciclo de vida de la industria
como se muestra en la ilustracin 1, para definir el tipo de administracin
requerida; determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento,
inversiones requeridas, costo de incrementar participacin de mercado,
comportamiento de flujos.
La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de cada
etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por:
revitalizacin (generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente
causada por sustitucin). (Estrella, 2010).
Ciclo de vida
Ilustracin 1. Ciclo de vida
Anlisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del
mercado, mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es el
Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una
herramienta de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y
pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los
factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos
factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o
menor grado, el desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la
organizacin.
Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir,
de las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e
internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la
institucin con relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan
planteado dicha organizacin. (Zambrano Barrios, 2006)
Establecimiento de Objetivos
Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las
prcticas de negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en
espacial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste
en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como
indirecta), as como comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la
intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser
posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur, 2012)
Pasos:
1. Concete a ti mismo: Anlisis FODA
2. Conoce a tu competencia: Plan de negocios
3. Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa
4. Aplcalo a tu empresa.
Utilizacin de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la
posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad
usada, menor ser el costo por unidad de producto.
Negociacin
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes
divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los
planes para lograrlos.
Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son
predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno
pueden pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la
naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a
los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes (Hanke, 2006).
Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y
cualitativas. En los pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a
conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando los
gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronsticos
cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difcil
conseguirlos
Tcnicas Cuantitativas
Anlisis de series temporales
Las series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas
variables que cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de vista
Modelos de regresin
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os
modelos lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se
intenta construir una ecuacin matemtica que permita describir y analizar la
relacin funcional existente entre una o ms variable independientes y un variable
dependiente. Se persigue como objetivo la prediccin de la conducta del criterio a
partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y
postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronsticos. (Alto
Garca, Lpez Pia, Velandrino Nicols, & Meca Snchez, 1990). Pronostica una
variable a partir de los que se sabe o supone de otras.
Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo
precio, gastos en publicidad)
Modelos economtricos
Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo
econmico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin
emprica. En razn de la finalidad para la que se elabora, los modelos
economtricos pueden clasificarse en
Indicadores econmicos
Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El
entender, relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayud a todos los
empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y
anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la
inflacin, devaluacin, la tasa de inters y el riesgo pas que es un indicador sobre
las posibilidades de un pas emergente de no cumplir en los trminos acordados
con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses
(economa.com).
Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional
Efecto de sustitucin
Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu circunstancias
un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual (Robbins & Coulter, 2005).
Tambin puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en
precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente
entre la situacin original y la nueva. (Parkin, 2006).
Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de
reproductores de DVD.
Tcnicas Cualitativas
Jurado de Opinin
En ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de directivos, a
menudo en combinacin con modelos estadsticos, y se logra como resultado una
estimacin grupal de la demanda. Los pronsticos estn generados por un grupo
de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa
discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente
de ste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no
necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia
desproporcionada. (Keat & Young, 2004)
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para
pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.
Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian
el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecnosocio-econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de pronstico,
habitualmente se clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o
Evaluacin de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros.
Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del
producto y la planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en
el mercado de consumo como la composicin de la fuerza de ventas son tcnicas
que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la informacin de los
clientes. (Heizar & Render, 2004)
Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para
determinar los modelos y cantidades de productos deseados.
Formulacin de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la
pregunta cmo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin
deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que
ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a
planear
Sinctica
La Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un
sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los
mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de
aumentar las probabilidades de xito en el planteo y solucin de problemas. En
tanto que como mtodo constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un
procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a
soluciones creativas para los problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver
conocido lo extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios la
sinctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado
en sus mltiples facetas y relaciones, y es por esta va del conocimiento racional
que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el
segundo de los principios, la sinctica consiste esencialmente en proporcionar los
mecanismos que permitan volver extrao lo conocido. Para ello se proponen tres
tipos generales de mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro
analogas de carcter metafrico
Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley
o un concepto cientfico; Juego de metforas.
Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa
(describe la comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas,
objetos u organismos), Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con
sentido potico a partir de un problema dado), y fantstica (se deja de lado toda
forma de pensamiento lgico y racional). (Gordon, 1980)
Presupuesto
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades
especficas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos
de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos
sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En
estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una tcnica
de planeacin que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una
actividad gerencial importante porque impone en la organizacin estructura y
disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).
Tipos de presupuestos
Mtodo de presupuesto
Con este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao
anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto
siguiente debera ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o
disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a
los administradores inviertan cada ao un tiempo significativo en justificar la
asignacin de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal
consecuencia negativa que traera consigo es que se derive un impulso
presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran tener
asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign tal
recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)
Mtodo descendente
El mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los
costos para cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada actividad
necesaria para completar el proyecto o el nmero de salidas del proyecto al
estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para
el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso
en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el
presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto. (Vitez,
2013)
Estimacin paramtrica
La estimacin paramtrica de presupuestos usa clculos matemticos
estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta
herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad
de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los mtodos de
distribucin de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y
servicios. Esta informacin es utilizada en el presupuesto paramtrico tomando la
informacin de costos especficos y multiplicndolo por el nmero de procesos o
actividades utilizados para completar los proyectos. Esta informacin de
contabilidad de costos tambin puede ser personalizada o re-calculada para el
presupuesto del proyecto especfico entre manos. (Vitez, 2013)
Estudio de Factibilidad
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una
inversin. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cules
son los objetivos de la organizacin, luego si el proyecto es til para que la
Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del
personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisicin. (angelfire.com)
Investigacin de operaciones
Hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como
apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean
significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en
comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de
una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)
Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para
abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y
ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes
beneficios y ahorros asociados a su utilizacin. se aplica a problemas que se
refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones (o actividades) dentro de
una organizacin. La naturaleza de la organizacin es esencialmente inmaterial y,
de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de manera extensa en
reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin, las
telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los
servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas. (Taha, 2004)
Caractersticas
Probabilstico.
Caractersticas
Grfica de
Gantt
Grfica de Gantt
La idea de la grfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una grfica de barras
con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el
eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la real,
con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que hacer
las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple,
pero importante, con el que los gerentes detallan fcilmente qu deben hacer para
terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad est adelantada, a
tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)
Grficas de Cargas
Una versin modificada de la grfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de
enumerar las actividades en el eje vertical, las grficas de cargas enumeran a
departamentos enteros o los recursos especficos. Esta informacin permite que
los administradores puedan planear y controlar la utilizacin de las capacidades.
En otras palabras, en las grficas se ilustra la capacidad por reas laborales.
(Robbins & Coulter, 2005)
rbol de decisin
Es un modelo de prediccin, permite analizar decisiones secuenciales basadas en
el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera ms precisa los
rboles de decisiones fueron diseados para utilizarse en modelos en lo que hay
secuencia de decisiones, cada una de las cuales podra llevarnos a uno o a varios
resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto
determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla rboles de
decisin llamado TreePlan, ste los elabora en una hoja de clculo (Eppen, 2000).
Programacin
Lineal
Programacin Lineal
La tcnica de programacin lineal no se aplica a todos los problemas de
distribucin de recursos, porque requiere que stos sean limitados, que la meta
sea la optimizacin, que haya otras formas de combinar los recursos para generar
varias proporciones de produccin y que hay una relacin lineal entre las variables
(un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente
proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la seleccin de rutas de transporte
que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad
limitado entre varias marcas, hacer la asignacin optima de personas entre
proyectos y determinar cunto de cada producto hacer con recursos limitados.
(Robbins & Coulter, 2005)
Procedimiento
En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase
anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o
el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reaccin, realizar alguno
ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva
acabo a gran escala. Tambin en esta fase, se establecen los las medidas de
control y correccin de las actividades.
Simulacin
Administracin de proyectos
Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un
proyecto es un conjunto de actividades nicas con un inicio y un final definido. El
tamao y el alcance de os proyectos vara, del tnel de trnsito subterrneo de
Boston a una fiesta de graduacin. La administracin de proyectos es la tarea de
hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo
con las especificaciones
El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo est a cargo de un equipo
compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo y que
rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros
departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas,
se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus reas de
trabajo permanente.
El proceso comienza con una definicin clara de las metas del proyecto
Planeacin de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La
elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin para casos de
contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas sern las acciones que
emprenderemos. La intencin de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro,
sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes
condiciones especficas. El mero acto de concebir escenario hace a que los
ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas
tales que sin duda alguna nunca haban hecho antes. (Robbins & Coulter, 2005)
Conclusin
Existe una infinidad de herramientas especficas que pueden ayudar a desarrollar
las fases de la planeacin de mejor manera y fcilmente, la clave es en la eleccin
de las herramientas y tcnicas que pueden ayudarnos al desarrollo del mismo. La
tecnologa es un apoyo incondicional para mantener el control y obtener
resultados prolijos y exactos de la informacin que se obtenga, y que
definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones dentro de la planificacin
de proyectos.
Una organizacin de una planificacin correcta no es una organizacin, ya que
como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una
direccin, por lo tanto la planeacin es base fundamental para la existencia de la
misma, ya sea una planeacin formal o informal.