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LIDERANA E FOCO EM RESULTADO: GERANDO


COMPROMETIMENTO EM TEMPOS DE CRISE
Guilherme Augusto Gonalves Nascimento - gagn@ibest.com.br
MBA executivo em gesto comercial
Instituto de Ps-Graduao - IPOG
Goinia, GO, 05/12/2015
Resumo
O presente trabalho tem por objetivo discutir os conceitos de gesto e liderana e as
competncias necessrias para que profissionais e empresas sobressaiam em tempos de crise.
O tema algo em bastante evidncia, pois o lder uma figura que sempre existiu desde a
antiguidade. So aqueles que vo frente, incentivam, motivam os liderados, sendo
considerados exemplos a serem seguidos. Porm precisamos debater a importncia da
autoliderana, o ser lder de si mesmo, de ter o poder de escolhas, trilhar o caminho sabendo
aonde se quer chegar, independente do cargo ou posio que ocupa na sociedade. No se
pode ser lder de outros se no tiver a capacidade de liderar a si mesmo, este princpio da
autoliderana posto em prtica a partir do desenvolvimento da habilidade do
autoconhecimento, autocontrole e autorrealizao, que permite que o indivduo ou empresa
conhea seus valores, seus pontos fortes e fracos, seus princpios, seus sonhos e suas
escolhas. Reconhecer onde se est e aonde se quer chegar primordial para se chegar a
autorrealizao. Ressaltando a importncia de escolha que se tem em assumir a
responsabilidade por sua prpria vida, atravs da motivao, proatividade e foco, sendo
estes essenciais para se posicionar com maior clareza e atitude frente s dificuldades e
empreender aes que visem o desenvolvimento pessoal e profissional.
Palavras-chave: Liderana, Compromentimento, Foco em Resultados, Gesto em Tempos de
Crise.
1. Introduo
Em primeiro lugar, o aparecimento do lder um fenmeno natural, espontneo, que ocorre
sempre em qualquer coletividade. At mesmo em grupos ou bandos de animais h lderes. A
famlia tem que ter um lder, na escola ou sala de aula tambm, e na poltica ento, nem se
fala. Nas batalhas h lderes, no esporte a equipe tem que ter um lder.
Nenhum lder nasce feito. Porm todos trazem dentro de si o talento da liderana, como uma
semente que precisa ser desenvolvida, ser tratada para crescer. Como um jogador de futebol,
que pode estudar todos os compndios, pode adquirir conhecimentos nas melhores
universidades, mas s ser um grande jogador, se praticar. A liderana se aprimora na prtica,
se desenvolve no trabalho, na prestao de servio, nos contatos do dia-a-dia, nos
relacionamentos. Liderana no sinnimo de cargo, posio social, dinheiro, tempo de
servio. Voc no precisa ser presidente de clube, gerente ou diretor de empresa para ser lder.
Nos dias atuais, o trabalhador, sua competncia, a necessidade da empresa em relao a ele, o
que oferece e recebe dele so fatores importantes para o estabelecimento de uma relao de
confiana entre o trabalhador e a empresa. Profissionais comprometidos com o trabalho e

dispostos a contribuir com resultados positivos enquanto nela trabalham, geralmente, tm essa
relao de confiana estabelecida.
A confiana um dos determinantes do comprometimento, e este consequncia daquela.
Empregados desconfiados so menos comprometidos e menos eficientes. Empresas que no
confiam em seus empregados perdem tempo vigiando-os.
Confiana, admirao e respeito geram comprometimento, devem ser cultivados e requerem
esforo da pessoa comprometida. As relaes profissionais e pessoais s so valiosas quando
as duas partes estiverem verdadeiramente comprometidas uma com a outra.
Quando o trabalhador se sente acolhido pela empresa em que trabalha, e a empresa percebe
que conta com a pessoa certa para o trabalho, o relacionamento profissional valioso para as
duas partes. As pessoas se comprometem com: uma causa, uma misso, um trabalho, uma
relao afetiva. H pessoas que, no entanto, se envolvem, porm no se comprometem com o
trabalho.
Se o trabalhador se envolve especificamente com o seu trabalho, mas no conhece a empresa
em que trabalha em sua totalidade sua misso, sua viso, seus valores, seus objetivos e
suas metas , ele est envolvido com o que faz, cumprindo suas tarefas, mas, talvez, no
esteja comprometido com a empresa.
O profissional comprometido veste a camisa da empresa e compreende que, algumas vezes,
precisa su-la. Isso significa sentir-se interessado por tudo o que diz respeito ao seu trabalho e
empresa, querer fazer o seu trabalho bem feito, pr a mo na massa e defender o fato de
fazer parte da empresa. O trabalhador comprometido e envolvido no trabalho tem uma viso
clara e objetiva do seu trabalho e da empresa, produtivo, esfora-se sempre para fazer
melhor, comprometido com suas ideias, seus propsitos e sua vontade de progredir
profissionalmente.
Os dias de hoje so um desafio ao sentimento de confiana. Para quem a pessoa trabalha,
como trabalha e por quanto tempo trabalhar so, atualmente, fatores em constante mudana.
Ningum sabe por quanto tempo trabalhar no mesmo departamento ou em uma nova diviso
ou, ainda, quando estar em um emprego totalmente diferente.
Cada vez mais, as pessoas esto menos propensas a permanecerem por muito tempo na
mesma empresa. As empresas, por sua vez, precisam de profissionais comprometidos com o
trabalho que realizam e dispostos a contribuir para atingir resultados enquanto o contrato de
trabalho estiver vigente.
O fato que tanto a empresa quanto os empregados j admitem que essa relao no dura para
sempre. Mas o que fazer para que essa relao de trabalho, enquanto existir, seja baseada na
confiana? E, afinal de contas, o que a confiana tem a ver com comprometimento? A
confiana um dos determinantes do comprometimento. a confiana que leva os
empregados a se comprometerem com o que precisa ser feito para a empresa atingir seus
resultados. Empregados desconfiados so menos comprometidos e menos eficientes.
Empresas que no confiam em seus empregados perdem tempo vigiando-os.
O comprometimento consequncia da confiana. Porm, somente a presena da confiana
na relao de trabalho no condio suficiente para gerar o comprometimento. Ento, o que
mais necessrio? Para que haja comprometimento, necessrio reunir, principalmente, mais
duas condies: a admirao e o respeito.

Parece mais fcil entender a presena dessas outras duas condies quando pensamos em um
relacionamento afetivo: se uma delas estiver deficiente, prejudicar o comprometimento que
sustenta esse relacionamento. Porm, voc sabia que so essas mesmas condies que podem
garantir a boa relao das pessoas com a empresa onde trabalham?
Isso porque a admirao fundamental para o comprometimento da pessoa em qualquer tipo
de relao. a admirao que faz algum permanecer com a pessoa admirada ou se envolver
em uma tarefa cujo resultado admira. Imagine o quanto seria mais difcil permanecer ao lado
de algum que voc no admira ou de ser eficiente trabalhando em uma empresa cujos valores
no lhe despertam admirao alguma.
O respeito, por sua vez, tambm condio para haver comprometimento. No h
comprometimento sem respeito mtuo. O respeito resultado da admirao e o responsvel
pela gerao da to necessria confiana. Logo, a pessoa confia em quem admira e respeita e
compromete-se verdadeiramente com outra pessoa se confia nela.
Em uma empresa, a situao muito parecida. Se, em uma relao afetiva, o
comprometimento acontece se valer a pena, no trabalho, a pessoa se compromete com o que
faz medida que encontra sentido naquilo. A pessoa se compromete quando tem confiana na
empresa, quando se identifica com seus valores ou quando tem uma causa em comum. O
comprometimento existe a partir daquilo que se acredita ser verdadeiro. Nesse contexto, a
pessoa sabe que est no lugar certo para trabalhar, e a empresa sabe que tem a pessoa certa
para o trabalho. Empregado e empregador tm um relacionamento profissional que vale a
pena.

2. Liderana como ferramentas para gerar comprometimento e foco em resultados


Ao desenvolver uma tarefa, o trabalhador no deveria se interessar simplesmente por chegar
ao final dela. Afinal, quando uma pessoa realiza algo, ela pretende um resultado positivo com
sua ao, o que tem carter mais amplo. No meio profissional, o propsito de obter algo
positivo por meio de aes tem sido chamado de foco em resultados.
Neste caso, o foco o ponto para onde devem dirigir-se sua ateno, sua observao, seu
olhar, sua preocupao, sua concentrao, seu interesse, sua capacidade de resoluo
satisfatria. Ter foco em algo como que iluminar o que se quer ver, o que for preciso achar,
descobrir, resolver, solucionar, acertar. Se ser comprometido ater-se s suas escolhas, o foco
deve estar no caminho que o levar ao alcance da sua escolha. No adianta uma pessoa querer
progredir profissionalmente, se ela no despender energia e no se esforar para chegar onde
quer. Se ela tiver foco, o resultado do seu desejo ser positivo.
O comprometimento, portanto, exige foco em resultado. A empresa espera o compromisso de
seus trabalhadores para atingir os resultados por ela estabelecidos. Quando o trabalhador se
identifica com a misso da empresa, com seus valores, e compreende sua viso, ele se
compromete com os objetivos e as metas e, em consequncia, com os resultados esperados
pela empresa.
Isto comprometer-se com a empresa em sua ntegra, em todos os seus aspectos. ter
orgulho de trabalhar nela e desejo de contribuir com os bons resultados. Assim, trabalhador e
empresa podem contar um com outro. Nossos desejos so nossos objetivos e para alcan-los
no adianta apenas sonhar. preciso ter foco no que se quer.
Se o propsito de um costureiro ser o lder do seu setor, no adianta ele se dar por satisfeito
entregando peas em dia com costuras tortas, pois assim ele apenas se preocupou em finalizar
sua tarefa. Ele precisa entender e trilhar as etapas do caminho de um lder em costura,
incluindo misso, viso e valores da empresa em que ele trabalha como costureiro. Assim ele
estar envolvido e comprometido. Para atingir os objetivos propostos, o trabalhador precisa
perceber a relevncia, a importncia do que ele realiza e precisa ter interesse por sua
atividade. a motivao que mobiliza as pessoas para as aes.
Nesse sentido se torna fundamental conhecer e compreender os conceitos de liderana lder.
Segundo o Dicionrio, liderana significa esprito de chefia; forma de dominao baseada no
prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Funo, posio, carter de lder; esprito de
chefia; autoridade, ascendncia. J o significado de lder indivduo que chefia, comanda
e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de ideias; guia, chefe ou condutor
que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. Indivduo que tem autoridade para
comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o
pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de
carter religioso, filosfico, artstico, cientfico, etc.
Um pai de famlia, um operador de mquinas, um faqueiro, um magarefe, um motorista, um
ajudante de obras, uma inspetora da qualidade, todos podem ser lderes. Basta comear a
pensar como lder. Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar
dois elementos comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro,
envolve um conjunto de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado

contexto atravs de um processo de comunicao humana com vista obteno de


determinados objetivos especficos.
Um aspecto importante neste conceito o uso da palavra influncia em lugar de imposio.
De fato, possvel impor determinadas aes a um subordinado quando se tem poder para tal.
Contudo, impossvel impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma ao.
esta motivao que a liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os
objetivos de uma meta/desejo pessoal e/ou profissional; necessrio para ele exercer
influncia e, nesse caso, positiva nas pessoas que o cercam.
Na vida estamos tecendo uma malha existencial. No podemos anular o passado, mas
podemos reformul-lo e acreditamos que conhecer-se, seja o requisito chave na conquista
do equilbrio pessoal. Estudos comprovam que nos diferenciamos de outras pessoas atravs de
programaes cerebrais, portanto o pensar-agir algo pessoal, faz parte da essncia do
existir. preciso que cada um possa exercer livremente as funes que lhe foram confiadas,
respeitando os outros, sem prejuzo da unio de todos.
Para que um lder seja lder de verdade preciso que saiba comunicar, persuasivamente, a sua
viso. Diramos que liderana o desejo de servir queles que so liderados, considerando
que um lder no existe sem seguidores. Para quem lidera, fica quase impossvel caminhar
com segurana quando os olhos esto voltados para antigos desentendimentos e dissabores
provocados pela opinio de algumas pessoas. xito e derrota so duas bandejas que retm
matrias-primas diferentes, mas que nos conduzem ao mesmo legado - o aprendizado. A
humanidade precipitada, entretanto, identifica na primeira o manjar mavioso da vitria e na
segunda experimenta o alimento insalubre da derrota, embora o erro tenha muito a ensinar.
ele que nos proporciona ocasies marcantes para o crescimento interior. Devemos dar todo o
apoio e crdito aos que tentaram e no alcanaram xito, pois a grande maioria nem ao menos
se prope a fazer, tem medo de tentar. Ao lidarmos com o insucesso ou opinarmos sobre ele, o
importante enfatizar o lado positivo, ou seja, o ensinamento que se esconde por trs de uma
ocorrncia infeliz.
Estudos recentes definem liderana como a capacidade de criar uma viso apaixonante,
transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo e tempo, o que possibilita
afirmar que uma das responsabilidades do lder estabelecer parmetros, j exercer o poder
implica em possuir habilidades para agir. O poder posicional, de um cargo em uma empresa,
transfervel, poder pessoal no. Quem possui poder pessoal, possui a arte de persuadir com
congruncia, o que se manifesta tambm na postura fsica. Uma pessoa bem-sucedida, um
lder de si mantm os ombros erguidos, cabea ereta, olhar levemente voltado para cima,
demonstra comportamentos confiantes e destemidos, alm de apresentar muitas ideias e
objetivos.
Liderana, poder pessoal e estado mental no podem andar separados. Um pr-requisito do
outro. Todos somos lderes em alguma coisa na vida. H estratgias para tudo e cada pessoa
possui uma estratgia especfica e peculiar. Tudo aquilo que realizamos segue,
criteriosamente, uma estratgia, ao que chamamos a nossa estratgia de vida. Muitos lderes
que falharam em suas lideranas falharam em suas estratgias.
O lder natural est revestido de carisma, organizao e equilbrio, identifica-se com os ideais
de um grupo e os representa bem, forte, objetivo, inspira confiana, original, ele mesmo;

no copia ningum. No se limita a seguir caminho j percorrido; tem a capacidade de


elaborar concepes novas e encontrar solues inditas para antigos problemas.
A intuio transcende o tempo e o espao, e ser lder, ser intuitivo. Tudo muito simples: a
diferena entre aqueles que conseguem resultados e os que no conseguem, est na maneira
de pensar e agir. Tudo o que temos que fazer usar todo o nosso processo mental e fisiolgico
da forma mais enriquecedora e vantajosa. No h liderana sem uma grande convico
pessoal. Convico poder de ao, saber agir e em que momento fazer. Ser lder ter
convico. Ter liderana ter valores. Valores significam o que temos de mais valioso, o
conceito mais alto de uma determinada escala.
Vale ressaltar que: quem lidera nunca agrada a todos. Na tarefa de liderana, quem segue
frente quase sempre leva os louros dos elogios justificados ou as crticas maldosas e sem
fundamento, portanto quando temos um propsito inabalvel e uma conscincia tranquila
conquista-se o direito de ignorar aplausos e acusaes indbitas.
A procura interior prenncio de progresso. quase impossvel progredirmos ocupando-nos
das luzes alheias. No se pode esquecer que o poder mental, como qualquer outra das
faculdades humanas, submetido ao controle da pessoa, a quem cabe direcion-lo. O segredo
para conseguir modificar um fato que parea difcil ou perturbador perceber quais as ideias
ou crenas que esto movendo seu mundo interno.
Pessoas atraem ou repelem as foras da mente, registrando experincias a cada segundo e, de
conformidade com seus hbitos ou valores interiores vivenciam os fatos com emoes ou
reaes diversificadas. Neste aspecto, est a chave para fomentar O LDER que,
potencialmente, existe em cada um de ns.
Dentre os vrios fatores que influenciam no comportamento das pessoas, pode-se dizer que o
principal est mais relacionado ao aspecto da motivao. Naturalmente, para se compreender
o comportamento das pessoas preciso um mnimo de conhecimento sobre motivao.
difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que tem sido utilizado em
diferentes sentidos. De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma, ou aquilo que, pelo menos, origina ou desencadeia um certo
comportamento especfico.
Este impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente), ou
pode ser tambm gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Neste aspecto, a
motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo. Pois, ela funciona em
termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. O
indivduo deseja poder, status, receando o ostracismo social e as ameaas sua autoestima.
Alm disso, a motivao orienta o indivduo para uma determinada meta, cujo alcance
demanda do ser humano um gasto de energia.
As pessoas so diferentes no que tange sua motivao, pois as necessidades variam muito de
indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento. Os valores
sociais tambm so diferentes, da mesma forma com que as capacidades envolvidas para
atingir certos objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda
mais, tanto as necessidades, como os valores sociais e as capacidades costumam variar ainda
no mesmo indivduo conforme o tempo. Apesar de todas estas diferenas, o processo que
dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante em todas as pessoas.

Em outras palavras, embora os padres de comportamento variem consideravelmente, o


processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido,
existem trs premissas utilizadas para se explicar o comportamento humano:
1) Todo comportamento causado, ou seja, existe uma causalidade de comportamento. Pois,
tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das
pessoas. Ou seja, a sua causa provm de estmulos internos ou externos;
2) Todo comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo o comportamento
humano. Por isso, ele no nem casual nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
3) Todo comportamento orientado para objetivos. Neste sentido, em todo e qualquer
comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade ou tendncia. Estas
expresses servem para designar os vrios motivos do comportamento.
Caso as suposies acima forem corretas, pode-se afirmar ainda que nenhum comportamento
naturalmente espontneo e isento de finalidade, pois sempre haver algum objetivo implcito
ou explcito para explic-lo.
Todo o ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade, que se traduz por
uma fora dinmica e persistente a qual provoca determinado comportamento. Toda vez que
surge uma necessidade, esta rompe com o estado de equilbrio do organismo, causando uma
certa tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Este estado leva o indivduo a um
comportamento ou ao, cujo objetivo justamente o de descarregar a tenso provocada, ou
de livr-lo do desconforto e do desequilbrio em decorrncia de uma situao no desejada.
Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar formas de conseguir a satisfao da
sua necessidade, e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a sua
necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, ou seja, sua forma de
ajustamento ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade sempre satisfeita. medida que o ciclo se repete com
a aprendizagem e a repetio (reforo), os componentes tornam-se gradativamente mais
eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser
motivadora do comportamento, j que no causa mais tenso ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser
frustrada ou ainda compensada, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao. No
caso de ocorrer frustrao da necessidade no ciclo motivacional, a tenso provocada, em
decorrncia desta frustrao, acaba por encontrar uma barreira ou um obstculo sua
liberao. No encontrando uma sada normal para se libertar, a tenso represada no
organismo procura um meio indireto de sada, quer seja por via psicolgica (agressividade,
descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena, etc.), quer seja por via fisiolgica
(tenso nervosa, insnia, consequncias cardacas ou digestivas, etc.).
Muitas vezes, a necessidade no nem satisfeita nem frustrada, mas transferida ou
compensada. Isto se d quando a satisfao de uma outra necessidade se reduz ou aplaca a
intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita. o que acontece, quando o

motivo de uma promoo para um cargo superior contornado por um bom aumento de
salrio, ou por uma nova sala de trabalho.
Deve-se frisar que, a satisfao de algumas necessidades normalmente temporal e
passageira, ou seja, sua motivao humana cclica, pois o comportamento quase que um
processo contnuo de resoluo de problemas e de satisfao de necessidades na medida em
que somos constantemente confrontados com eles em nosso cotidiano.
As teorias mais conhecidas sobre motivao esto relacionadas com as necessidades humanas.
o caso da teoria de Maslow que trata da hierarquia das necessidades humanas.
Os conceitos de inteligncia, de poder pessoal e de competncia profissional vm sofrendo
grandes mudanas nos ltimos anos. Em passado no muito distante, as organizaes
avaliavam seus funcionrios buscando principalmente descobrir suas competncias tcnicas e
o QI, Quociente de Inteligncia. Eram critrios objetivos, e serviam de base para contrataes,
promoes e dispensas. No entanto, a realidade das organizaes tem demonstrado, cada vez
mais claramente, que estes critrios esto superados e que os comportamentos relacionados
inteligncia emocional so os grandes responsveis pelo sucesso e o desempenho superior dos
profissionais.
Inteligncia emocional e o poder pessoal esto intimamente relacionados. Anteriormente, o
poder de uma pessoa estava vinculado ao seu cargo, aos seus recursos financeiros, ao seu
poder de coao junto s pessoas de seu relacionamento. Nas organizaes, atualmente, um
chefe ou um funcionrio que detenha o poder, mas no disponha de recursos pessoais como:
capacidade de liderana, de comunicao e relacionamento interpessoal, estabilidade
emocional, poder de persuaso e capacidade de trabalhar em equipe, dificilmente conseguir
utilizar este poder de forma til para sua empresa. Todos estes fatores comportamentais
citados esto relacionados inteligncia emocional.
Atualmente, tanto na vida pessoal quanto na profissional, o poder pessoal de algum, emana
muito mais de sua capacidade de convencer, persuadir, se relacionar, liderar e negociar,
superar dificuldades e se motivar do que o cargo que ocupa, de seus recursos financeiros ou
de seu poder de coero. O sucesso no um acidente de percurso, ele no ocorre por acaso.
A no ser aqueles felizardos que acertam sozinhos na loteria, a maioria das pessoas que
alcanaram o sucesso tiveram determinados padres de comportamentos que, juntos,
contriburam definitivamente para construir esta realidade em suas vidas.

3. Concluso
Na atualidade, o mercado passa por um momento de incertezas, crise e de dificuldades, e boa
parte destas questes so marcadas pelas inseguranas profissionais e dvidas de
colaboradores e empresas. Diante deste cenrio, fundamental o papel do lder, para
direcionamento de pessoas e processos, para que juntos consiga-se transpor o cenrio de crise,
focando no objetivo a ser alcanado.
imporante enfatizar a importncia de alinhamento entre a teoria e a prtica, entre o discurso e a
ao. Sendo a coerncia do discurso e consistncia na postura, princpios que caracterizam
autoconhecimento, maturidade e equilbrio emocional, equilbrio este que torna o ser humano
capaz de enfrentar os desafios, de ter relacionamento intra e interpessoais saudveis e a
conscincia do desenvolvimento de sua liderana pessoal e profissional.

Realizando este trabalho, foi possvel compreender o papel e o perfil de um lder focado em
resultado e verdadeiramente capaz de gerar transformao e resultados em tempos de crise.
Foi possvel a partir dos estudos aqui apresentados, definir caractersticas bsicas do perfil do
lder inovador e inspirador, que so: Mantm a ordem durante todo o tempo da reunio;
amigo e social; Tem idias novas e interessantes: criativo; Sabe escutar e procura
compreender as outras pessoas; firme e decidido, no hesita; Admite abertamente seus
erros; Procura entender a todos; Promove oportunidade para que todos os membros ajudem na
soluo dos problemas; Sabe elogiar com frequncia e, raras vezes, critica negativamente;
Gosta de conciliar; Segue rigorosamente as regras e os procedimentos; Nunca manifesta
rancor e insatisfao.
Ser um lder proativo implica ser responsvel por sua vida, a capacidade de escolher uma
resposta determinada situao e das pessoas que esto sob sua responsabilidade. O
comportamento proativo um produto de sua escolha consciente baseada em valores e no
resultado de um comportamento reativo, baseado em sentimentos. As pessoas reativas deixam
circunstncias, condies, ou o ambiente mostrarem a ela como responder. Lderes proativos
deixam seus valores selecionados, internalizados e cuidadosamente pensados dizer como
responder. No o que nos acontece, mas a nossa resposta, que diferencia estes dois
comportamentos. Ningum pode torn-lo miservel a menos que voc consinta.
Apesar de a palavra proatividade ser atualmente muito comum nos livros de administrao,
trata-se de um termo que no encontramos na maioria dos dicionrios. Ela significa muito
mais que tomar a iniciativa. Implica que ns, com seres humanos, somos responsveis por
nossas prprias vidas. Nosso comportamento resulta de decises tomadas, no das condies
externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possumos iniciativa
e responsabilidade suficientes para fazer os fatos acontecerem.
Segundo o dicionrio, proativo algum que visa antecipar futuros problemas, necessidades
ou mudanas; antecipatrio. Por sua vez, antecipatrio aquele que visa s providncias
para a execuo de determinada ao ou previso de problemas, necessidades e alteraes
futuras. Certo. Ento um lder proativo o cara que toma as providncias para fazer o que
deve ser feito e tem capacidade para analisar o que est por vir, o que a empresa vai precisar,
que dificuldade pode ter. Um lder pode ser proativo ou reativo. Ser reativo mais fcil.
A nica coisa que voc tem que fazer esperar os acontecimentos e oportunidades e reagir a
elas. Ser proativo bem mais difcil. Voc precisa tomar as rdeas da sua vida. Significa que

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voc deve ter um controle consciente sobre sua vida e das pessoas e processo a sua volta,
estabelecendo metas e trabalhando para alcan-las. Voc cria seus prprios acontecimentos e
oportunidades conscientemente. A maioria das pessoas reativa.

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4. Referncias
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