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En el presente trabajo se aborda el papel que juega hoy en da las empresas en la sociedad, la manera
en que interactan y la importancia que estas tienen ante los individuos pertenecientes a
los grupos cercanos a cualquier organizacin.
As como tambin, se analiza y describen los aspectos ms importantes que forman parte de los
preceptos y obligaciones que se tienen ante la sociedad, por lo cual debemos estar pendientes de que si
son cumplidas en su totalidad, y de qu forma se llevan a cabo, para mejorarlas o reestructurarlas en
beneficio de la entidad y de la comunidad con la que interacta.
Por tanto, considerando el contexto actual en el que nuestro pas se encuentra y teniendo una visin
general de los que se ha dado una gran importancia a que las empresas se integran a la responsabilidad
social y en conjunto lograr una conciencia en beneficio colectivo.
Tambin la organizacin como una instancia que contribuye a la sustentabilidad de un pas se considera
en trminos de una poltica de gestin ambiental que tiene como finalidad preservar los recursos
naturales. Ello conlleva la disminucin de los impactos negativos en el ambiente (el uso de nuevas
tecnologas, el ahorro de recursos naturales agua y energa principalmente), as como
la promocin e instrumentacin de una cultura ecolgica en todos los niveles.
CONTEXTO QUE ORIENT AL PLANTEAMIENTO DE LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:
Conocer los indicadores que se evalan para una empresa o institucin puede ser reconocida como
socialmente responsable.}
Estudiar los beneficios al ser socialmente responsable.
Verificar el proceso en Mxico para ser reconocido como una empresa socialmente responsable.
OBJETIVOS
1. Objetivos Generales.
a. Analizar la transformacin de la responsabilidad social en una variable competitiva de reconocimiento
mundial. Un factor de xito en los negocios, que se conjuga con el compromiso tico de la empresa
moderna con la sociedad.
b. Razonar que la conduccin socialmente responsable de una empresa, genera decisiones de negocios
mejor informadas, construye fidelidad, enriquece la imagen corporativa y de marca, y contribuye, en forma
cuantitativa, a la rentabilidad corporativa de largo plazo.
2. Objetivos Especficos.
a. Definir de una manera formal el tema de la Responsabilidad Social Empresarial, desarrollando un
marco terico que permita comprender el concepto de RSE de una mejor manera, y de esta forma,
entregar los conocimientos necesarios para la correcta comprensin del resto del trabajo.
b. Estudiar la evolucin que ha tenido tema, buscar las principales instituciones que fomentan la RSE y de
esta manera identificar el escenario actual.
c. Analizar factores que motivan y justifican la incorporacin de prcticas responsabilidad social en la
empresa.
d. Analizar la RSE como paradigma de gestin, su importancia como factor de competitividad y
diferenciacin en los mercados nacionales e internacionales.
e. Disear una metodologa de aplicacin de prcticas de responsabilidad social, con pasos secuenciales
claramente definidos.
ANTECEDENTES DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL
La historia de la responsabilidad social no tiene un inicio fijo, sin embargo, a fin de marcar algn
antecedente, podramos decir que hay documentos que datan del siglo XIX y a veces anteriores, y que
dan fe de acciones por parte de las compaas en favor de sus trabajadores.
El nacimiento de la ONU y posteriormente el surgimiento de los Derechos Humanos sirvieron como una
base slida para que se generara una mayor conciencia social.
Hechos como la Conferencia de Estocolmo en 1972, el Informe Brundtland en 1987 o el protocolo de
Kyoto en 1997; el nacimiento de grupos civiles como Amnista Internacional, WWF, Greenpeace o
Transparencia Internacional; las iniciativas formales empresariales como AA1000, SA8000, las Directrices
de la OCDE o el mismo Pacto Mundial; as como el surgimiento de organizaciones como la Global
Reporting Inititative o el Instituto Ethos, son todos, acontecimientos que han servido como bloques para
levantar esta construccin social y medioambiental conocida como Responsabilidad Social Empresarial.
Hoy, la Responsabilidad Social se halla institucionalizada, a travs de distintos organismos alrededor del
mundo; hoy se habla ya de una manera slida de sustentabilidad; hoy se han realizado grandes
documentos como el Libro Verde y el Blanco; y se han publicado guas extraordinarias como las
Directrices de la OCDE o la tan ansiada ISO26000 que an no llega pero que ya podemos vislumbrar.
La RSE no es esttica y seguir cambiando y nuevos acontecimientos habrn de sumarse a esta lnea
de tiempo que pretende ser un esfuerzo sinttico de Expok por marcar en un documento cronolgico,
algunos de los muchos hechos que han forjado esta nueva visin del quehacer empresarial.
Sirva este ejercicio como un ejercicio referente y no absoluto para comprender mejor este fenmeno que
sin duda alguna, est cambiando la manera de hacer negocios en el mundo.
residuos, a las caractersticas de los envases y embalajes, al reciclaje de todos sus desechos,
al transporte de mercancas y al consumo responsable de energa.
Por ltimo, integra el concepto de Gobernanza, trmino que la Comisin Europea define como "normas,
procesos y comportamientos que influyen en el ejercicio de los poderes a nivel europeo, especialmente
desde el punto de vista de la apertura, la participacin, la responsabilidad, la eficacia y la coherencia".3
sta se contempla como una categora transversal que involucra los distintos mbitos referidos
anteriormente social, econmico y medioambiental y aspectos como la direccin transparente (en
todas las reas de la empresa), los valores y cdigos de conducta de las organizaciones, y
la inversin socialmente responsable, es decir, aqulla que tiene en cuenta a las empresas que cumplen
los requisitos de responsabilidad social en las distintas reas de su actividad.
los impactos generados por sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente y los comportamientos
ticos, sociales, laborales, ambientales y de respeto de los derechos humanos. Fue desarrollada por
AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin) en 2009.
Se trata de una gua que establece los criterios para mejorar la actividad de la organizacin en relacin
con la Responsabilidad Social Empresarial. Al igual que los anteriores estndares mencionados es
aplicable a cualquier organizacin independientemente de su tamao o sector.
El contenido de la gua est inspirado y deber considerarse como adicionales a los convenios
internacionales, especialmente la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de la Organizacin de
las Naciones Unidas (ONU), la Convencin de los Derechos del Nio de la ONU, los convenios
fundamentales de la Organizacin Internacional del Trabajo (OTI) y tratados internacionales ambientales
como los de prevencin al cambio climtico. La gua pretende ayudar a las empresas a establecer sus
criterios de actuacin, teniendo en cuenta sus especificaciones, en el campo tico, social, laboral,
ambiental, econmico y de respeto de los derechos humanos, de una forma transparente responsable,
sirviendo de base para un sistema eficaz que les permitan realizar esfuerzos visibles y crebles en esta
rea.
La Norma se desarrolla a lo largo de una serie de captulos. Los cinco primeros explican los antecedentes
y los aspectos generales del documento, as como los principios generales y los derechos bsicos que
deben estar presentes en todas las actuaciones dentro de la gestin de RSE de una empresa. El captulo
cinco desarrolla una serie de recomendaciones que la empresa debera tener en cuenta para implantar y
mantener un Sistema de Gestin de RSE, as como poner los medios para mejorar continuamente su
eficacia. Por su parte, el captulo seis desarrolla un modelo de sistema de gestin para la RSE, de
aplicacin flexible, pudiendo existir otros modelos que posibiliten tambin el desarrollo de la RSE.
El segundo factor de motivacin es hacer las cosas, porque son personas responsables y disfrutan del
sentimiento de realizar logros. Y, una vez ms, no hay beneficios de lucro para estas personas. Por
ejemplo el caso de un millonario quien ya posee todo lo que podra necesitar en su vida.
Este individuo podra dedicarse a viajar o a irse de pesca, pero prefiere continuar al frente de sus
negocios y trabajar todo el da.
La responsabilidad significa que una persona productiva, no necesariamente es motivada por el dinero. La
motivan los principios. Los que hablan por ella, porque a estas personas no les atraen los beneficios
especficos que puedan obtener ya que asumen posiciones autnomas de por s y ante s. Estos
individuos son como pilares. Disfrutan de ser lo que son y de los logros que obtienen por que hacen las
cosas por el gusto de hacerlas. Empero las recompensas s les llegan. Son lderes y reciben mejor paga.
Se sienten impulsados y dirigidos por fuerzas interiores y parece que dijeran: "Quiero ser alguien, por
Dios. Quiero ser lder. Quiero ser un pilar". Estas personas pueden hacer lo que otros dicen que no se
puede hacer, sencillamente por el gusto de lograrlo.
Les gustan los retos y cuando alguien dice."Usted no puede hacer esto o aquello" o "No puede hacerse",
se involucran sencillamente para probar que s puede hacerse lo que otros dicen que no, porque est en
su naturaleza la disposicin de lograr que las cosas se hagan, Ser responsable es ms que aceptar un
compromiso, es un verdadero llamado, es un deseo, una fuerza interior que los preserva responsables
ante s mismos. Esto los convierte en verdaderosservidores.
Un caso muy particular y vigente an al da de hoy; Jess entreg su reputacin para construir su
nombre. Fue humillado y rechazado para ganar nuestra confianza. Vio lo que ramos y asumi la
responsabilidad de asegurarse de que tuvisemos nosotros la oportunidad de ser lo que podramos ser,
por esto pag el precio, para darnos la oportunidad de ser personas, de ser humanos. Y no para beneficio
personal o gusto propio; para beneficio y gusto de otros, El Padre lo envi a cumplir una misin porque
saba que su hijo era responsable y por lo tanto, se poda confiar en l.
Un viejo dicho reza: "Si deseas algo, solictalo a la persona que de por s ya est demasiado ocupada". Y
que no tiene tiempo, aadiramos, porque esas personas son responsables. Se apuntan y encuentran el
tiempo apropiado para ayudar. Sern las escogidas para cumplir una misin. Si deseamos que algo se
haga lo pediremos a una persona responsable, no a un irresponsable.
Es uno de los mayores valores en el carcter que una persona pueda tener. Si queremos ir en direccin
de algo en la vida, tenemos que aprender a ser responsables. No se trata de cunta educacin o cosas
tengamos. Si nos convertimos en personas responsables, iremos a algn lugar. Es todo lo que
necesitamos.
ptica Interna y Externa de la Responsabilidad, Con Proyeccin Organizacional
Muchas veces cuando se piensa en Latinoamrica o en pases del frica, se asocian factores
de violencia, pobreza, explotacin, corrupcin y en cierta forma estas miradas se han convertido en
barreras para el bienestar social, la productividad, an ms nos hemos acostumbrado a un tipo de
mentalidad; mezcla de conformidad, trampa, ingenio, mentira y hace carrera la cultura del avivato, esta
condicin a frenado muy seriamente nuestro desarrollo social y econmico, con enormes impactos hacia
el futuro prximo y generacional.
El comportamiento inapropiado nos genera elevados costos y estos estn asociados con problemas de
diversa ndole colocando en tela de juicio la credibilidad individual, colectiva e institucional, por lo tanto las
medidas, esquemas y estrategias que se asuman, debe tener no solo una clara intencin de reconstruir,
recomponer y transformar la tica en valores reales y no simples enunciados filosficos que son comn
escuchar.
La alta direccin y las organizaciones cualesquiera que sea su naturaleza y actividad deben desarrollar un
modelo de transformacin institucional, teniendo como base fundamental el talento humano, es necesario
el afectar el pensamiento de quienes deseen transformar su cultura, su carcter y sus acciones
cotidianas, porque si esto no se da, no existirn sociedades y las organizaciones justas y ecunimes.
No se trata de darle a la gerencia una estrategia de mejoramiento modal simplemente, sino de involucrar
en la cadena de Responsabilidad Social a todos y cada unos de los integrantes: como, La Industria,
El Comercio, El Sector Financiero, de Servicios, Educativo, El Gobierno, Los Consumidores, Los
Trabajadores en general, Las Organizaciones no Gubernamentales, en fn sin excepcin, todo tipo de
organizacin, publica y privada.
Bien vale la pena aclarar que no se trata de conceder prerrogativas especiales para un grupo de personas
o instituciones en detrimento de otros, se trata de que haya un equilibrio responsable de acciones
conjuntas determinadas en la verdadera productividad, mirndolo desde el punto de vista interno y
externo, este plan de accin sugerido tiene que involucrar a toda la organizacin desde la alta direccin
hasta la persona mas sencilla de la institucin y de la sociedad, si no es as, son simples paos de agua
tibia o una moda gerencial.
Modificar drsticamente nuestros pensamientos: el cambiar nuestras creencias y convicciones y asumir
que el estado de las cosas presentes no es el normal.
Empezar a actuar distinto: al elegir el comportamiento ticamente correcto y deseable desde lo personal,
lo familiar, lo laboral y lo social.
Establecer costumbres ticas: es decir lograr una mejora continua tanto en lo personal, empresarial y
colectivo.
Transformar nuestro destino: en donde la vivencia de los principios ticos sea una constante y la
renovacin de mentes, y corazones la base de una cultura sana, alentadora y productiva
Este tema ha sido especialmente crtico en el sector de textiles. Luego de ser objeto de grandes crticas
por hacer uso de maquiladoras en Asia, Nike estableci una divisin interna para verificar que se apliquen
estndares laborales aceptables en toda su cadena de produccin, y contrato a una firma independiente
para que verifique el cumplimiento de sus estndares en materia de RSC (olivero 2000)
Filantropa e inversin social
Muchas compaas han descubierto que una poltica filantrpica paternalista y estrecha, basada en
realizar donaciones e dinero, no responde a lo que la sociedad espera de ellas e materia de
responsabilidad, ni garantiza que esas contribuciones voluntarias produzcan resultados sostenibles. La
RSC motiva a las compaas a descubrir formas innovadoras de vincularse solidariamente con las
comunidades, tales como la adquisicin directa de materiales y servicios disponibles en el medio, el
subcontrato laboral y otras prcticas similares que coadyuden al bienestar econmico y social de las
comunidades vecinas. Asimismo se sugiere sustituir las donaciones en dinero por aportes en especie o e
servicios, apoyo a proyectos especficos y vinculacin de los empleados mediante trabajo voluntario a los
procesos de la comunidad. La consulta a los pblicos interesados juega un importante papel, y es entre
estos y las empresas quienes deben identificar la mejor forma de colaborar con la comunidad.
Transparencia y rendicin de cuentas
La RSC insta a las compaas a asegurarse de que todos los niveles de las jerarqua de la empresa
(desde los empleados hasta la junta directiva) adopten los valores y principios establecidos y se
responsabilice de su cumplimiento. Los sistemas a travs de los cuales se gobierna la empresa debern
dar seguimiento a las acciones tendientes a alcanzar las metas en materia de RSC y medir y reportar sus
efectos. Parte de la responsabilidad de rendir cuentas consiste en proporcionar los medios adecuados
para que la gran mayora de los pblicos interesados en la empresa puedan verificar, tanto externa como
internamente, los resultados reportados.
Hay tericos que consideran que la referencia principal para evaluar la eficacia de una
organizacin reside en que cumpla sus propios objetivos. Otros lo relacionan con los sntomas
de salud organizacional. Otros, con la capacidad de extraer recursos de su entorno que
garanticen su supervivencia. Y otros, con su capacidad de satisfacer los requerimientos
estratgicos de los grupos de inters clave. Estos diferentes enfoques pueden resultar ms o
menos apropiados segn las caractersticas de la organizacin que se evale. As, la capacidad
de cumplir con sus propios objetivos puede ser una perspectiva apropiada para una
organizacin que tiene objetivos bien definidos. En cambio, si tiene unos objetivos algo
ambiguos, puede que sea mejor utilizar cualquiera de los otros enfoques. Pero cada vez ms,
se imponen entre los tericos sistemas de evaluacin con una perspectiva ms amplia, que
tratan de integrar aspectos de estos diversos enfoques. A este tipo de modelos que tratan de
captar las mltiples dimensiones de una ONL corresponde el modelo que aqu presentamos.
Este modelo introduce dos niveles o dimensiones
de eficacia: la eficacia de la gestin y la eficacia del programa. El concepto de gestin se
emplea
en el sentido ms amplio de la palabra. Abarca todo aquello que describe a la organizacin
como
tal y las acciones que realizan los gestores dentro de ella. Por su parte, programa se refiere al
servicio o intervencin social que realiza la organizacin. El modelo se rige por los siguientes
principios:
1. La eficacia de una organizacin tiene mltiples dimensiones, siendo las dos dimensiones
primarias la eficacia de su gestin y de su programa. Podra pensarse que lo verdaderamente
importante de una organizacin son los resultados que se consiguen con su programa. Pero su
capacidad de gestin influye en la consecucin de los resultados, pues permite ampliar o
mejorar los programas amn de asegurar la propia supervivencia de la organizacin. Una
organizacin puede obtener buenos resultados en la ejecucin de sus programas con una
gestin pobre. Y al contrario, puede tener una magnfica gestin y escasos resultados. En
ninguno de los casos ser plenamente efectiva. La verdadera eficacia se produce cuando se
conjugan ambas dimensiones.
2. Estas dos dimensiones se subdividen en capacidad (estructura y procesos) y resultados.
La capacidad se refiere a cmo opera la organizacin o el programa, es decir, a las estructuras
que se ponen en funcionamiento y a los procesos operativos que guan la accin del personal.
Los resultados son los efectos positivos o negativos que producen la actividad de gestin o de
programa. Como decamos ms arriba, pareciera que lo que cuenta son los resultados. Pero es
fundamental comprender cmo influyen en la consecucin de resultados las estructuras y
procesos de trabajo que se sitan en el trasfondo de ellos.
3. Para captar plenamente la eficacia de una organizacin se necesitan tanto indicadores
objetivos como percepciones. Los meros datos objetivos pueden llevar a engao si no se
confrontan con las percepciones que tiene el personal que trabaja da a da en la organizacin.
Por ejemplo, para evaluar la eficacia de la gestin econmica y financiera de una organizacin
no basta con tener en cuenta si existe un sofisticado sistema de gestin de la informacin (p.
ej., un ERP) y un departamento contable que opera siguiendo las pautas de un manual de
procedimientos. Puede que el soporte tanto de estructura como de procesos de trabajo sea el
mejor posible, pero que el personal no le saque todo el provecho a la informacin que el
sistema genera.
4. Un modelo de eficacia organizacional debe permitir variaciones organizativas y de programa
dentro de una estructura sistmica. El sistema de evaluacin ha de ser a la par estable y
flexible, de modo que se pueda adaptar a diferentes contextos programticos. Hay estructuras
y procesos de gestin que trascienden a todos los programas de la organizacin. En cambio,
las estructuras y procesos de los programas pueden variar de unos a otros. Los indicadores de
eficacia en la gestin son relativamente estables. La mayora de ellos son incluso aplicables a
cualquier organizacin. Por el contrario, la forma de medir la eficacia de los programas
depender de la misin de la organizacin. No pueden existir los mismos indicadores para
medir la eficacia de un programa de atencin sanitaria que los de un programa de conservacin
de la naturaleza. Los indicadores pueden variar incluso entre diferentes programas de una
misma organizacin.