ACTIVIDAD

CASO PRCTICO SEPTIMO

(SELECCIN DE PERSONAL)

REA ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

MODULO SELECCIN DE PERSONAL

TUTOR: AGUSTINA GOMEZ

Preparado por:
Diego Armando Estrada P.
Cdigo 86089061

CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO Y EMPRESA

MSTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Colombia
Octubre de 2016.

INTRODUCCION
El desarrollo educativo en el contexto interactivo, se ha convertido en el factor
diferenciador para todas las instituciones de educacin superior, debido a que se
ha convertido en una de las principales barreras para el acceso de los estudiantes
en formacin.
Las nuevas tecnologas se convierten en mejor aliado para romper esta barrera,
imponiendo un nuevo contexto con grandes virtudes para las personas que viven
su da a da basados en mltiples ocupaciones imposibilitando la asistencia
presencial a la educacin. En este sentido la educacin a distancia se ha
convertido en una excelente herramienta de desarrollo educativo, generando un
nuevo espacio y un nuevo concepto en la educacin superior.
En este sentido los nuevos mecanismos, herramientas y canales de comunicacin
en el contexto educativo de la educacin a distancia, son el eje primordial para
generar educacin de calidad, su estructura y ejes temticos se convierten en el
punto de partida para que el profesional en formacin, lidere cambios
significativos en su proceso de aprendizaje.
Este documento tiene como finalidad presentar de manera formal el avance
educativo a travs del desarrollo de un caso prctico, establecido en la formacin
dentro del Mster en Direccin y Gestin de Recursos Humanos, especficamente
en el rea estratgica de recursos humanos, modulo (Seleccin de personal),
permitiendo de esta manera evidenciar el avance de estudio, la aprensin y
adquisicin cognoscitiva positiva del profesional en formacin.

ESQUEMA DE TRABAJO
RESOLUCION ESTUDIO DEL SUPUESTO
GOURMET PLUS STAR
SELECCIN DE DIRECTOR DE MARKETING
Es un propsito estratgico de la seleccin de un Director de Marketing:
Las empresas creen que las personas son su mejor termmetro, son el negocio,
pero fallan a la hora de hacer de esta creencia una realidad. La escasez de
talento cualificado derivada de la explosin de los avances tecnolgicos est
exigiendo enfoques ms detallados y analticos a las tcnicas de recursos
humanos que contribuyen a gestionar la oferta y demanda del mercado de trabajo.
El desafo ms importante es identificar: Qu personas pueden hoy y maana
rendir mejor; Dnde encontrar los conocimientos y habilidades requeridos
rpidamente El talento actual y el desarrollable del capital humano existente para
servir al requerimiento de la empresa.
Un proceso de seleccin eficaz es clave para el xito en los negocios. Las
estrategias de negocio las implementan las personas. Sin el talento adecuado no
se puede liderar una organizacin hacia la misin pretendida.
Los gerentes experimentan las consecuencias de una mala decisin de seleccin,
estos efectos se reflejan no slo en el coste econmico, sino tambin en sus
efectos secundarios de tipo psicolgico,
Centrndonos en nuestro caso, cuando hablamos de seleccin de personas, se
hace referencia al conjunto de actividades encaminadas a la recoleccin de datos
relevantes, intercambio de informacin y subsiguiente evaluacin de la idoneidad
de los candidatos aspirantes al cargo a cubrir. Ello va a implicar un anlisis
cuidadoso sobre la adecuacin de la persona al puesto para el que se va a
seleccionar.
Todo gerente quiere tener xito. Para ello ha de seleccionar, empleados capaces.
Luego, entrenarlos, liderarlos, gestionar su desempeo, crear un entorno de
trabajo atractivo y asegurarse de que reciben una compensacin adecuada. Todo
estas responsabilidades son muy importantes, pero todo fallar si no se da bien el
primer paso.
Ningn programa formativo va a superar todas las limitaciones que algunos
empleados traen consigo al cargo en la empresa. La formacin puede enmendar o

disfrazar alguna de las deficiencias, pero no puede hacer mucho ms. Algunos
empleados no llegarn al nivel de eficacia requerido, se les d la formacin que se
les d.
Ninguna cantidad de liderazgo o de habilidad gerencial puede sacar un ganador
de un perdedor. La utilizacin eficaz del liderazgo o de habilidades gerenciales
podra elevar el rendimiento de un empleado que est por debajo de la media a un
nivel satisfactorio. Unas asignaciones cuidadosas de puestos y un seguimiento
constante pueden ayudar a las personas a sacar lo mejor de las habilidades que
traen a la organizacin.
El primer paso para mantener una organizacin productiva es contratar a
personas de alta calidad. La buena seleccin de profesionales aporta numerosas
ventajas al gerente, y a la organizacin. Por ejemplo:
Mejores resultados: El empleado ms productivo normalmente es el doble
de productivo que el menos productivo. La Empresa se beneficia cuando se
contrata empleados altamente productivos.
Menor tiempo de entrenamiento: Como la formacin se est haciendo cada
vez ms complicada y costosa, la velocidad a la que un individuo puede
aprender un nuevo trabajo se vuelve muy importante. Algunas personas
asimilan las nuevas tareas rpidamente, y se hacen productivos mucho
ms velozmente que otros. Las organizaciones y los empleados se
benefician, cuando nuevos empleados alcanzan los requisitos de
productividad mnimos en el periodo ms corto posible.
Mejor utilizacin del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe.
El jefe dedica tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles
de desempeo mnimos. Cuando todos los miembros de un equipo de trabajo
alcanzan niveles de desempeo mnimos, el gerente puede entonces dedicar el
tiempo a conseguir que varios empleados puedan alcanzar las metas ms altas
de productividad. La mayora de los gerentes prefieren utilizar el tiempo con estos
ltimos. Efectivamente, la empresa se beneficia teniendo empleados con ms
talento. Pero los empleados tambin se benefician.
Las personas que trabajan a niveles significativamente por encima de lo
mnimamente requerido tienen mayor sensacin de logro, autoestima y son
normalmente mejor recompensados.
Menor rotacin. Muchas organizaciones no se dan cuenta del costo real que
conlleva contratar y formar a un nuevo empleado. Deben considerarse varios tipos
de gastos, incluyendo el tiempo de los especialistas de Recursos Humanos y
directivos, los anuncios, los problemas de operacin sin el empleado en la
posicin (trabajo extra de otros empleados, prdida de ventas, servicio de baja
calidad al cliente), formacin, y menor productividad durante el periodo de
incorporacin.

Ms tiempo para dirigir. Adems de formar, el gerente debe planificar, organizar y

controlar diferentes elementos de su responsabilidad.
El gerente normalmente dedica ms del 50% de su tiempo tratando asuntos que
tienen que ver con el 5% el 10% por ciento en sus equipos. Algunos problemas
siempre ocurrirn. Pero la mayora suean probablemente con cunto podran
lograr si tuvieran menos empleados poco competentes.
La seleccin de personas representa un proceso clave e imprescindible dentro de
las empresas, ya que supone la principal fuente de entrada y movimientos
internos de profesionales dentro de estas. Por tal, las empresas deben realizar
esta funcin, ya sea de forma interna o externa, dndole la importancia que
requiere su gestin.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA GOURMET PLUS STAR.
Cual formacin, experiencia y cualidades han de poseer la persona que queremos
tener en nuestra empresa? Hay que observar el negocio que tenemos, los
trabajos que se hacen necesarios realizar, el tipo de clientes que hemos de
abordar, la posible evolucin de nuestra tarea empresarial. Y los objetivos
estratgicos que debemos alcanzar a largo, medio y corto plazo.
En cualquier caso, antes de implantar cualquier tipo de proceso, mtodo o
herramienta de seleccin hay que situarse en el contexto organizativo. No se
selecciona al mejor, se selecciona al mejor para. El talento en una empresa tiene
sus lmites de saturacin. En algunas empresas una obsesiva bsqueda de
talento puede llevar a situaciones difciles de manejar, tales como excesivas
expectativas salariales o de recorrido profesional que no permiten las
oportunidades de crecimiento de la empresa en un momento dado.
El profesional de seleccin, para un eficaz desempeo de su labor, ha de partir sin
complejos de la misma estrategia de la empresa. Entender la estrategia global en
todas sus dimensiones, y sobre todo en las implicaciones que ella tiene para los
procesos relacionados con las personas en su mbito de actuacin. Por ejemplo,
si una empresa se plantea como prioridad estratgica hacer crecer su negocio
tiene varias opciones. Puede decidir aumentar cuantitativamente su fuerza de
ventas o de marketing. Tambin puede, mantener el mismo tamao de fuerza de
ventas, plantearse contratar personas ms capaces, que las actuales, de generar
ventas. Puede organizarse de otro modo, por ejemplo creando jefes de cuenta. O
bien puede repensar sus frmulas de incentivos en su poltica retributiva del
personal comercial. Una intencin estratgica de la compaa puede traducirse en
accin estratgica de recursos humanos, y sta a su vez en planes concretos
para el responsable de seleccin.

La actividad de seleccin del Director de Marketing para Gourmet Plus Star

conlleva tareas importantes como: Vender bien la compaa, conducir entrevistas
eficaces y tomar decisiones de seleccin de alta calidad.
La funcin de seleccin de personas busca dentro de la empresa el logro de los
siguientes objetivos: Responder gilmente a las necesidades del negocio segn
los perfiles profesionales demandados.
Pronosticar el xito de una persona en su desarrollo profesional logrando su
buena integracin, rendimiento, eficacia y satisfaccin en el desempeo de su
cargo en el de trabajo y en el desarrollo de la carrera profesional que la empresa
est dispuesta a otorgarle.
Fijar unos criterios de seleccin en base a los cuales se puedan llevar a cabo
pruebas y entrevistas orientadas a la deteccin de competencias en los
candidatos de forma que se pueda obtener su perfil de competencias y se
asegure un mejor resultado del proceso de seleccin.
Disear pruebas tcnicas enfocadas a la valoracin de candidatos.
Conocer las acciones complementarias de formacin que se han de llevar a cabo
para asegurar la correcta adecuacin del candidato al cargo.
Una estrategia de seleccin, ha de basarse en la estrategia de recursos humanos
que apoyar la implantacin de la estrategia del negocio. Pero qu aspectos
comunes podr incluir esta estrategia?: Lo primero es el proceso de planificacin
de plantillas, donde adems de un ejercicio cuantitativo de dimensionar la fuerza
de trabajo en las distintas funciones, habr que hacer un ejercicio cualitativo de
definicin de roles y perfiles de competencias.
Una herramienta til para este fin es el llamado perfil del cargo, que servir de
base para determinar los requerimientos de seleccin, que a su vez ser el
conjunto de criterios contra el que se comparar a los candidatos para elegir el
ms adecuado.
Aparte de la planificacin de plantillas, en una estrategia de seleccin, hay que
definir cmo se captarn a los candidatos. Es decir, hay que pensar cmo se va a
vender la empresa, dnde se va vender, con el fin de obtener el mayor nmero
posible de personas interesadas en trabajar en nuestra compaa con el perfil
requerido.
Despus se definen los mtodos y procedimientos para filtrar las solicitudes que
lleguen, con objeto de rechazar las que no tengan que ver con los intereses de la
empresa y quedarnos con aquellas que s vamos a someter al proceso de
seleccin.

Las pruebas de seleccin permitirn evaluar la calidad de los candidatos al cargo

de con el fin de reducir su nmero a unos cuantos finalistas perfectamente vlidos
para el cargo requerido.
El paso a seguir es proponer un procedimiento para tomar decisiones de
contratacin. Al final, conviene planificar muy bien la incorporacin, el primer da
del trabajo del nuevo empleado, para asegurar una buena integracin a la
compaa, al equipo y al cargo. Como toda estrategia, habr que vigilar la eficacia
de su cumplimiento. Para ello es necesario definir parmetros que informen de la
calidad de la implantacin. Parmetros tales como personas contratadas versus
personas requeridas en un plazo concreto, tiempo medio en contratar, calidad de
la seleccin, eficacia del reclutamiento, eficacia del proceso de oferta de empleo,
etc.
Las estrategias de reclutamiento y seleccin estn experimentando un cambio
profundo en las empresas por la proliferacin de la tecnologa que han
revolucionado por ejemplo la forma de construir pools de candidatos. Los
sistemas de seguimiento de candidatos han automatizado tareas que antes eran
manuales, tales como la revisin de Curriculums, la programacin de eventos de
seleccin (pruebas, entrevistas, etc.). Esto permite a los profesionales de
seleccin disponer de ms tiempo para construir relaciones con candidatos y/o
entidades que pueden ser fuente de candidatos, incrementando la cantidad y
calidad de la informacin disponible para los que han de tomar las decisiones.
EL PROCESO DE SELECCIN DEL CANDIDATO
MARKETING EN GOURMET PLUS STAR

A DIRECTOR

DE

No hay peor marketing externo que el de los candidatos que se han sentido mal
durante su
participacin en un proceso de seleccin mal definido o mal
implantado. Puede ser por esperas muy prolongadas, falta de informacin,
pruebas de evaluacin cuya finalidad ignoraban, entrevistas en las que no pueden
hablar, entrevistas repetidas en su contenido, juicios basados en trivialidades, o
simplemente falta de seguir el proceso.
La mejor manera de llegar a decisiones de seleccin slidas es seguir un enfoque
sistmico. Es decir organizar todos los elementos del proceso de una manera
lgica, desde el filtrado inicial hasta la toma de decisiones final. Para ello hay que
elegir mtodos de obtencin y reunin de informacin acerca de los candidatos.
Estos mtodos se convertirn en los elementos del proceso. Una vez elegidos,
estos elementos han de ordenarse en una secuencia de modo que se procese la
informacin de los candidatos de una manera eficiente y precisa. En un proceso
de reclutamiento y seleccin formal, paso a paso, cada persona involucrada en l,
ya sea como entrevistador, administrador, reclutador o decisor entiende y asume
su rol y responsabilidad.

El proceso en general persigue incrementar la eficacia, mejorar la calidad y

reducir la confusin. Del mismo modo, un proceso bien definido garantiza la
seleccin del mejor nuevo empleado en el menor tiempo posible.
Descripcin general del proceso de seleccin
Eficacia
Todo proceso de reclutamiento de seleccin variar en funcin de la empresa y
sus circunstancias. Pero el hecho de intentar generalizar los posibles elementos
de un proceso de seleccin comn nos servir a modo de gua para ilustrar que
es posible definir distintos pasos y organizarlos de una manera lgica. Tambin
hay distintas formas de representar el proceso. Por ejemplo, puede inicialmente
hacerse una relacin de pasos, con una breve explicacin. Ejemplo: Planificacin
del RRHH establecida a corto plazo en relacin con las necesidades operativas
del negocio y a medio/largo plazo segn los objetivos estratgicos de la empresa.
Descripcin del cargo. Conocer informacin del cargo (funciones y
competencias) y los requisitos necesarios para poder determinar qu persona se
adecuar mejor al mismo.
Reclutar candidatos. Se trata de realizar un primer filtro de los candidatos. Los
medios a los que se recurre suelen ser las bases de datos propias, la bsqueda
directa, los anuncios y las agencias externas de seleccin y head hunters.
Preseleccin de candidatos mediante un estudio de los mismos teniendo en
cuenta todos los datos de anlisis y valoracin recabados en momentos anteriores
del proceso.
Realizacin de pruebas. La finalidad de esta fase es la de obtener informacin
relativa a las aptitudes, actitudes, capacidades, del candidato de cara al
desempeo del cargo. Las pruebas tcnicas a usar son las pruebas psicotcnicas,
las profesionales, dinmicas de grupo y pruebas grafolgicas.
Entrevista de seleccin. Se trata de la entrevista que se mantiene normalmente
con el candidato.
Toda entrevista requiere de premisas metodolgicas (tanto en su preparacin
previa como en el desarrollo de la misma) y el entrevistador debe poseer unas
habilidades y destrezas concretas.
Valoracin de candidaturas. Con todos los datos disponibles el seleccionador
evaluar las candidaturas finales y elaborar un informe apoyndose en los datos
obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios para la
adecuacin de la persona al cargo.

Entrevista final. En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o

aquellas personas con las que se relacionar de forma directa en el desempeo
de su cargo, es decir, con el supervisor o jefe inmediato.
Plan de acogida. El plan de acogida comienza con el primer contacto de la
persona seleccionada con la empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a
cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integracin.
Al tener una visin conceptual del proceso de seleccin, que pueda servir de gua
para ir asociando mtodos, tiempos y mtricas, podramos pensar en estas siete
fases:
1. Analizar las necesidades. Entender qu buscamos a travs del proceso, y
crear una base de criterio para ir comparando con ella la informacin que
obtengamos de los solicitantes y candidatos a lo largo del proceso.
2. Generar solicitudes. El objetivo es nutrirnos (sourcing) de personas
interesadas en trabajar en nuestra empresa, Esto incluir lo que denominamos
como reclutamiento, incluyendo aqu la utilizacin de fuentes de reclutamiento
tales como presencia en universidades, anuncio de vacantes en la compaa, etc.
Hay un aspecto muy importante aqu que puede ayudar a la eficiencia en la
segunda fase. No se trata de atraer a todas las personas posibles, sino
preferiblemente a aquellas que pensamos que van a progresar en el proceso. Eso
implica que debemos cuidar la necesidad de obtener las suficientes solicitudes de
la calidad esperada.
Filtracin de candidatos.
Aqu lo que se pretende es separar los que cumplen los requisitos mnimos y los
que no. Separar el grano de la paja, porque sera algo as como desprendernos
de los que, aunque hayan mostrado inters en trabajar con nosotros, lo cierto es
que no se ajustan a lo que buscamos, por tanto el punto de atencin est en
descartar solicitantes. Diferenciamos entre solicitantes y candidatos, siendo stos
los que cumplen los requisitos mnimos entre aqullos. Para esto se pueden
utilizar mtodos tales como las entrevistas telefnicas de verificacin de requisitos
mnimos, los cuestionarios auto-administrados electrnicos, etc.
Evaluacin de candidatos.
En esta fase la atencin se traslada a los candidatos (cumplen los requisitos) que
queremos que sigan en el proceso. La tarea es evaluar la calidad relativa de los
candidatos mediante diferentes instrumentos de evaluacin y compararla con el
perfil de requerimientos (experiencia, competencias, cualidades personales, etc.).
Las actividades tpicas aqu sern la administracin de pruebas tcnicas,
psicotcnicas o de personalidad, simulaciones, casos, dinmicas de grupo y
entrevistas de seleccin. El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista
manejable de finalistas. Se supone que los finalistas cumplen sobradamente los
requisitos mnimos y cualquiera podra hacer bien el trabajo.

Decidir entre finalistas.

Es una fase de toma de decisin. Se trata de elegir, utilizando toda la informacin
reunida en el proceso, a la persona o personas que deseamos contratar.
Contratar.
Aqu se incluye la preparacin y presentacin de una oferta de empleo, conseguir
su aceptacin y gestionar el proceso hasta el da de incorporacin.
Acoger e integrar.
Con el objeto de asegurar el cierre del proceso, hay que preparar muy bien cmo
se va a acoger al nuevo empleado, cmo se le va a presentar a los compaeros,
instruirle acerca de la empresa y sus procedimientos.
Con la metodologa proveniente de los sistemas de calidad total, el responsable
de seleccin pueden apoyarse en numerosas herramientas de descripcin de
procesos y aplicarlas a esta funcin.
Para empezar se puede dibujar un flujograma de un macroproceso de
reclutamiento y seleccin que se despliega y se extiende haciendo referencias a
subprocesos. Se puede adicionalmente crear un documento, procedimiento o
poltica, donde se describe con palabras el significado de cada elemento del
flujograma, as como las relaciones entre ellos.
Las mtricas que van servir para juzgar la eficiencia y eficacia del proceso pueden
registrarse aqu, con rangos de aceptabilidad de comportamiento de esas
mtricas. Ejemplos de estas mtricas seran: tiempo de respuesta, coste medio
por contratacin, tiempo en cubrir una vacante, calificacin del contratado en la
evaluacin de desempeo del primer ao, etc.
Otras mtricas ms de eficiencia podran ser nmero de ofertas aceptadas,
candidatos entrevistados para la oferta, solicitudes generadas por contratacin,
etc.
En ese documento, puede incluirse un apartado donde se describen los roles de
las personas que intervendrn en l: profesional de RRHH que asesora, manager
que decide a travs de su recomendacin la contratacin, director que verifica y
aprueba formalmente la contratacin.

ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE ATRAER TALENTO.

Hoy ha cambiado sustancialmente. Se ha trasladado notablemente el poder
negociador al lado del candidato. Particularmente si ste se siente con valor en el
mercado: es decir si su perfil es demandado por muchas empresas. No es
necesario que este empleado haya adquirido una experiencia privilegiada en un
entorno multinacional de vanguardia. Puede no tener experiencia alguna. Basta

que haya estudiado o est estudiando en un centro prestigioso para que las
empresas acudan en su busca con todo tipo de maniobras de persuasin.
Las empresas con buenas prcticas en la seleccin hoy en da cuidan, miman
ms bien, a los candidatos. Les tienen informados del status en el proceso en
todo momento. Les envan postales de agradecimiento. Les hacen regalos
promocionales de la empresa. Les invitan a fiestas y eventos organizados por la
empresa. Les organizan competiciones y aventuras deportivas. Les ofrecen becas
mientras estudian. Les cuentan para qu utilizan cada prueba de evaluacin. Les
informan de los resultados obtenidos en ellas. Les siguen llamando a los pocos
meses, an despus de haber rechazado la oferta de la empresa, por si cambia
de opinin.
Las empresas ms avanzadas estn desplazando gran parte de la energa que
antes dedicaban a las tareas de procesamiento de la informacin del candidato,
ms automatizadas ahora, a presentar sus argumentos de venta como empleador.
Quieren convertirse en favoritos de las generaciones actuales de buscadores
cualificados de empleo Para ello, las empresas participan en ferias de empleo,
organizan presentaciones en las universidades, invitan a grupos de estudiantes a
visitas a la empresa, crean pginas muy anuncios en sus web, folletos
corporativos. No desprecian la ocasin para contar su historia, las grandes
oportunidades de crecimiento, los valores corporativos, el ambiente agradable y
divertido muchas veces llevan a ejecutivos que se incorporaron a la empresa
hace aos para contar su trayectoria en ella, dando un aire ms realista, y para
relatar lo orgullosos que se sienten de vestir la camiseta o los colores de la
empresa.
REQUISITOS DE SELECCIN: VALORES, PERFILES PUESTO-PERSONA,
CRITERIOS
Generales:
Lo primero es analizar la necesidad presente y futura de la empresa. Se trata de
seleccionar al candidato ms adecuado al cargo, segn la planificacin de
recursos establecida a corto plazo en relacin con las necesidades operativas del
negocio y a medio/largo plazo segn los objetivos estratgicos de la empresa.
Para llevar a cabo un anlisis de las necesidades de seleccin habr que
plantearse las siguientes cuestiones previas: Cules son las causas que generan
la necesidad de llevar a cabo un proceso de seleccin?
Los orgenes del proceso pueden ser los siguientes: creacin de un nuevo puesto
de trabajo, salida de un trabajador, imprevistos derivados de bajas, accidentes o
enfermedad, motivos estructurales y de planificacin. Cmo se va a realizar?
Mediante seleccin externa -bsqueda de personas ajenas a la empresa a las que
hay que evaluar y empezar a integrar. Veamos un anlisis de ventajas y
desventajas de la eleccin externa.

Eficiencia econmica
Ventajas
Reclutamiento externo de persona
Mediante nuevos ingresos
Flexibilidad de rendimiento
Por nuevos impulsos
Desventajas
Dificultades de integracin
Menor base de informacin del candidato
Costes ms altos
Incremento del rendimiento por motivacin
Mayores posibilidades de eleccin
Se va a externalizar el proceso o se va a llevar a cabo por la empresa?
Dependiendo de la poltica de seleccin que se quiera aplicar para los distintos
colectivos de la empresa (operarios, tcnicos, comerciales, directivos) cada vez
son ms las empresas que externalizan todo o parte del proceso con el objeto de
hacerlo ms eficiente. En todo caso, resulta necesario cuantificar, dentro de lo
posible, el impacto econmico del proceso de seleccin, analizando los gastos
que implica. Para conocer este impacto econmico habr que tener en cuenta los
siguientes costos: Costos materiales, Gastos publicitarios, gastos de telfono,
alquiler de locales, pruebas profesionales y psicotcnicas, gastos de papelera.
Costos de personal: Costes salariales de los recursos humanos implicados en el
proceso, desplazamientos y viticos. Costos de contratacin: fijacin de una
banda econmica dentro de la cual se pueda llevar a cabo la negociacin con el
candidato. Costos de integracin, Los relacionados con el periodo desde que se
contrata al candidato hasta que alcanza la adecuacin con el cargo, Costos de
formacin, Costos de adaptacin, Costes de evaluacin y seguimiento.
Una vez decididas, es el momento de hacer una definicin de los requisitos de
seleccin. Estos pueden incluir valores (p.ej. honestidad), perfiles persona-cargo
(p.ej. perfil de competencias de un analista de sistemas) y criterios generales
(p.ej. titulacin universitaria).
Qu factores contribuyen a definir las caractersticas que deben poseer los
candidatos? Sealamos:
El tamao de la organizacin:
Empresa pequea
Nacional
Local
El tipo de negocio/actividad a desempear:
En expansin
La proyeccin del negocio
Personas orientadas al crecimiento permanente: mayor polivalencia

Personas que cubran una serie de necesidades concretas:

especializacin
La formacin requerida:
Titulacin Profesional

mayor

Quiz la herramienta ms utilizada como base para arrancar un proceso de

seleccin o de cobertura de una vacante es el formulario de peticin de
contratacin que a su vez puede incluir el anlisis y descripcin del cargo a cubrir.
Es un documento que contiene informacin relevante del puesto, por ejemplo si es
de nueva creacin o un reemplazo y los requisitos necesarios para poder
determinar qu persona se adecuar mejor al mismo. Asimismo, hay determinada
informacin como el tipo de contrato (fijo, eventual,), la formacin requerida, la
experiencia previa. Es necesario conocer en profundidad el contenido del trabajo,
lo que implica un desglose de funciones y competencias.
En relacin con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizar
el ocupante del cargo y los resultados que debe alcanzar. Algunos aspectos
significativos a tener en cuenta en este trabajo sern:
Ttulo del puesto: Director de Merketing
Responsabilidades del puesto
Es el entorno de trabajo en trminos de cultura organizativa, normativa, polticas
de empresa, clientes, proveedores
Relevancia: Frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en el cargo.
Perfil competencia. Al conocer los comportamientos, capacidades y habilidades
que requiere el cargo para compararlas con las del candidato y, de esta forma,
conocer el grado de adecuacin. Todas estas competencias se encuentran
idealmente niveladas de forma que, no slo se deber determinar qu
competencias son requeridas por el puesto, sino tambin el nivel requerido de las
mismas para su mejor desempeo.
Se utilizar una versin avanzada de la tpica descripcin del cargo,
denominndola perfil del cargo. Se trata de una sola hoja. En el anverso figurara
un encabezamiento con el ttulo y la misin del cargo. A continuacin ocupando
toda la pgina una tabla con las siguientes columnas, de izquierda a derecha:
Parmetros de rendimiento), procesos, tareas o Responsabilidades (el ncleo
tradicional de la descripcin del cargo) y en la ltima columna, competencias. En
el reverso, figuran aspectos tales como: requisitos mnimos de contratacin,
relaciones del cargo, describiendo la posible evolucin de la persona a travs de
la misma familia de cargos, segn adquiera ms responsabilidades.
Mtodos de preseleccin para obtener candidatos
Qu hacemos con el pool de solicitantes que hemos obtenido? Lo ms seguro
es que varios, si no muchos, de ellos no cumplan los requisitos mnimos de
contratacin, por lo que tenemos que disear actividades que nos permitan filtrar

aquellos que no valen de la manera ms eficiente, menos costosa, dedicando el

menor tiempo posible.
El objetivo por tanto de la preseleccin o filtrado de solicitudes es aquellos que no
cualifican para el cargo. Una de estas actividades es obviamente el filtrado,
aunque tambin pueden utilizarse para este fin formularios de solicitud del cargo,
breves entrevistas telefnicas o en persona.

Definir cules son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a

cabo un curriculum.

Los requisitos sern aquellos elementos indispensables para el desarrollo

de las funciones del cargo y que, por su cumplimiento o carencia, son
objetivamente discriminatorios de candidaturas en la primera preseleccin.
Estos requisitos tienen que ser identificables a travs del Curriculum, en
todo caso, y con carcter general, es importante prestar especial atencin a
los cambios de empresa y los motivos de cambio.

Determinar qu requisitos se podran suplir aportando otros valores o

conocimientos. Se debern anotar las dudas sobre aquellos datos que no
queden suficientemente claros con el fin de pedir una aclaracin cuando se
contacte con el candidato.

Tener en cuenta las cartas de presentacin ya que pueden aportan mayor

informacin y orientar a la hora de realizar indagaciones o contrastar datos.

No olvidar nunca el criterio de adecuacin persona-cargo: no slo se

descartarn los Curriculum que no cumplen todos los requisitos sino
tambin aqullos que sobrepasan el perfil del cargo.

Las entrevistas de preseleccin no suelen durar ms de cinco minutos.

Sirven para verificar datos: orientacin al puesto deseado, nivel de un
segundo idioma requerido, comprobar posible desajuste de expectativas
salariales en personas con experiencia, etc.

Mtodos de seleccin, evaluacin y toma de decisiones para decidir el

finalista a Director de Marketing en Gourmet Plus Star
Esta fase es el ncleo del proceso de seleccin, aunque el fin ltimo sea ser
capaz de atraer y contratar a los mejores candidatos para el rol requerido. A travs
de los mtodos de seleccin puede evaluarse la calidad de los candidatos
permitiendo discriminar cules tendrn ms posibilidades de ser elegidos como
finalistas y posteriormente empleados.
Ahora s, se trata de obtener de los candidatos informacin especfica y detallada
acerca de las reas que se han considerado importantes para el cargo.

Utilizaremos en esta etapa las pruebas de seleccin tales como tests tcnicos,
psicomtricos, de personalidad, dinmicas de grupo, simulaciones y casos.
Adems, se realizarn en esta fase la entrevista estructurada y se clasificaran las
pruebas de seleccin de la siguiente manera:
Pruebas psicotcnicas. Medir la capacidad futura de desempeo apoyndose en
criterios de aptitud. Se observa principalmente: la velocidad perceptiva, el
razonamiento verbal, la agilidad mental, la lgica deductiva y la orientacin
espacial. En muchos de estos tests existen umbrales de aceptabilidad definidos
con determinados mnimos de puntuaciones, o de contestaciones correctas. Hay
numerosos tests, pero se suele acudir a tests diseado ad-hoc, dado que los tests
pblicos los que se pueden comprar- estn demasiado extendidos, permitiendo a
la gente entrenarse y distorsionar voluntariamente los resultados. Algunos
consejos de carcter general:

Determinar exactamente qu es lo que se quiere medir en los candidatos

Establecer un criterio de medicin. no son recomendables para todos los
procesos de seleccin.
Aadir un anlisis de la validez y fiabilidad de los tests. Necesidad de que
las pruebas sean claras, bien diseadas en su presentacin, de fcil
correccin para que su utilizacin sea econmica y eficaz.

Pruebas de personalidad.
Suelen tener un carcter proyectivo. Esto quiere decir que el sujeto no sabe bien a
qu est respondiendo, para evitar el llamado efecto de deseabilidad socia, o
intentar quedar mejor de lo que uno percibe que es. Se diferencian de las
psicotcnicas en varios aspectos tales como que no suelen tener lmite de tiempo
para contestar y en que no suele haber respuestas correctas e incorrectas. No
obstante, en algunas ocasiones existen perfiles de personalidad, es decir
combinaciones de niveles de rasgos o tendencias de personalidad que se
consideran adecuados para determinados puestos. En esos casos, se compara el
perfil dado por el candidato con el perfil de personalidad esperado para el cargo y
se valora su ajuste.
Pruebas profesionales.
Sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en los conocimientos o
habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestin.
Pruebas orales:
Cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los conocimientos
especficos que se quieren medir en el candidato.
Pruebas escritas:
Cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se incluyen preguntas,
resolucin de problemas especficos u otros que deben ser atendidos de forma

correcta en un grado que quedar determinado de antemano por el seleccionador.

Pueden tomar forma de casos de lgica, normalmente numricos, que miden el
razonamiento lgico y la habilidad de desarrollar una argumentacin desde cero.
Por ejemplo, cuntos restaurantes hay en este pas.
Simulaciones prcticas:
Demostracin prctica por parte del candidato de sus conocimientos y habilidades
enfrentando al candidato a una similar a la situacin real en el puesto de trabajo
(solucin de una queja).
La oferta y contratacin
Muchos profesionales con insuficiente experiencia subestiman la criticidad de esta
fase, donde se pierden tantos candidatos valiosos que han superado todas las
fases anteriores del proceso.
Antes de extender una oferta de empleo a un candidato, es necesario puede
hacerse dentro o fuera de la entrevista formal de seleccin- explorar con el
candidato finalista varios puntos prcticos tales como fecha esperada de
incorporacin, expectativas salariales, clusulas potenciales del contrato (no
competencia, confidencialidad, periodo de prueba, realizacin de la retribucin
variable, etc.). Algunas empresas muestran abiertamente un modelo de contrato a
ser firmado, para que sea ledo tranquilamente por el candidato para que no haya
ninguna dificultad inesperada en el momento de incorporacin.
Entre las actividades de un plan de acogida podran destacarse:

Facilitar al colaborador un calendario de su plan de acogida previsto, con

las actividades horas, fechas y personas implicadas
Aclarar en una sesin individual o colectiva (junto con otros empleados
recin contratados) los trminos del acuerdo colectivo y procedimientos de
la compaa como retribucin exacta, vacaciones, horario,
Dar a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza
la
Organizacin: cmo pedir reembolso de gastos, solicitar un viaje, solicitar
materiales de trabajo.
Presentar la empresa: cultura, personas relevantes para su trabajo. Para
ello se podrn utilizar videos y folletos corporativos, revistas internas,
manuales de Organizacin.
Presentar al trabajador a su responsable inmediato y a sus nuevos
compaeros.
Incluirle en un plan de formacin reglado o, en su defecto, en un proceso
de aprendizaje informal, mediante los cuales se le entrene o forme en
determinadas tareas y funciones del puesto, mtodos y sistemas de trabajo
y determinado tipo de herramientas.

Tener una sesin con su jefe para aclarar en profundidad las

responsabilidades del puesto, cmo se va a medir su desempeo, objetivos
para el primer ao, y recursos disponibles en su rea de trabajo para tener
xito en el cargo.

El seguimiento al nuevo empleado

Parece obvio, pero se hace poco. El responsable de seleccin interno debera
tener claro que su trabajo acaba asegurndose de la calidad de las decisiones de
seleccin tomadas por la empresa con su ayuda. Para ello, es necesario hacer un
seguimiento formal o informal de la evolucin del nuevo empleado. Se puede
hacer teniendo conversaciones informales con el empleado y con su jefe, o de
modo ms formal siguiendo un cuestionario estructurado, como paso previo a la
evaluacin del posible periodo de prueba.
Otra herramienta fundamental para asegurarse de la calidad de la seleccin es
registrar la calificacin obtenida en el proceso formal de evaluacin de
desempeo, al menos en los dos primeros aos de empleo. Otra estrategia es
registrar y seguir la evolucin del tiempo de permanencia en la empresa de las
personas contratadas.