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Introduccin
Durante dcadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la
clave que permita el desarrollo de las empresas. Hoy en da, se piensa que la
capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de
trabajo es lo que constituye la clave principal para la operacin del negocio. El
panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital
intelectual, ocupando as una posicin crucial la gestin del capital humano.
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, por lo que las
organizaciones con xito saben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus empleados
sobre las inversiones de todos sus grupos de inters. Cuando una organizacin se
orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional reflejarn
esa creencia. Creencia adoptada tras la evolucin del desarrollo
organizacional, sus antecedentes y valores.
Objetivo y temario
El objetivo general del curso es:
Antecedentes
El desafo de Bruno
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
Objetivos y temario
Objetivos:
Temario:
1. Las organizaciones
2. Principales paradigmas organizacionales
1. Las organizaciones
Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario
conocer los conceptos de organizacin y paradigma, as como los paradigmas
actuales en los que se apoyan las organizaciones, los cuales dieron origen al
desarrollo organizacional.
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas y la cooperacin entre estas personas es esencial para la
existencia de la organizacin.
Es decir, una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan
las personas para alcanzar sus objetivos.
Para lograr sus propsitos, toda organizacin requiere de cuatro funciones
bsicas, sin considerar su giro o sector:
1. Operacin. Actividades requeridas para llevar a cabo el proceso de
creacin de productos y servicios satisfactorios para el cliente o usuario.
2. Mercado. Actividades necesarias para ubicar la organizacin y sus
productos o servicios ante sus clientes, el estudio de la competencia o
proveedor del servicio alternativo.
3. Finanzas. Actividades diseadas e implantadas en la organizacin para
garantizar su salud financiera, tanto en lo referente a utilidades, como al
uso eficiente de los recursos disponibles.
4. Personal. Actividades que la organizacin necesita ejecutar para garantizar
el desarrollo permanente de las personas que la integran.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas
distintas de cambio y transformacin:
1. Era de la industrializacin clsica
2. Era de la industrializacin neoclsica
3. Era de la informacin
Se presentan a continuacin las principales caractersticas de cada etapa:
Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
Industrializacin
Industrializacin
Era de la Informacin
Clsica
Neoclsica
Periodo
1900-1950
1950-1990
1990-actualidad
Estructura
Funcional,
Matricial, mixta.
Fluida, flexible,
organizacional
burocrtica,
nfasis en
totalmente
piramidal,
departamentos por
descentralizada.
centralizada, rgida e productos, servicios
nfasis en las redes
inflexible. nfasis en
u otras unidades
de equipos
las reas.
estratgicas de
multifuncionales.
negocios.
Cultura
Teora X. Orientada
En transicin.
Teora Y. Orientada al
organizacional
al pasado, a las
Orientada al
futuro. nfasis en el
tradiciones y a los
presente y a lo
cambio y la
valores. nfasis en el actual. nfasis en la
innovacin. Valora el
mantenimiento del
adaptacin al
conocimiento y la
status quo. Valor a la ambiente.
creatividad.
experiencia.
Ambiente
Esttico, previsible,
Intensificacin de los Cambiante,
organizacional
cambios graduales.
cambios. Los
imprevisible,
Pocos desafos
cambios se dan con
turbulento.
ambientales.
mayor rapidez.
Modo de tratar
a las personas
Visin de las
personas
Denominacin
Personas como
factores de
produccin inertes y
estticos, sujetos a
reglas y reglamentos
rgidos que los
controlen.
Personas como
proveedoras de mano
de obra.
Personas como
recursos
organizacionales que
necesitan ser
administradas.
Personas como
recursos de la
organizacin.
Relaciones
Industriales.
Administracin de
recursos humanos.
Personas como
proveedoras de
conocimiento y
competencias.
Gestin del talento
humano.
La racionalidad
El mecanicismo
La tarea
Henry Fayol,
Frederick Taylor y
Max Weber
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al general.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin.
9. Jerarqua de autoridad.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo.
Administracin cientfica del trabajo.
Frederick W. Taylor, conocido como el padre de la administracin cientfica, se
interes en la eficiencia y productividad en las organizaciones.
En sus estudios se enfoc tanto en la eficiencia tcnica como en la meta
organizacional, argumentando que, as como una maquinaria bien diseada
puede ser operada ms eficientemente, de la misma forma los trabajadores se
adecuarn a tareas simples, repetitivas y especializadas.
Se delimita la definicin de puestos de trabajo, seguida de una seleccin del
trabajador basada en la idea de que ste se adecuar mecnicamente al trabajo
asignado sin considerar su naturaleza humana.
Modelo de la burocracia
Max Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy al
pensamiento econmico, social y administrativo. Sus ideas sobre la organizacin
burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social completa.
El concepto de burocracia se refiere al diseo ms eficiente que las
organizaciones complejas pueden utilizar de manera efectiva.
Con este modelo, Weber expone un tipo ideal en trminos de las relaciones
formales y se ocupa de la relacin entre los recursos utilizados y los objetivos
Este paradigma surge en las primeras dcadas del siglo XX y con l, nuevas
aportaciones que son importantes para el desarrollo organizacional.
Los principales representantes de este paradigma son:
Elton Mayo
Kurt Lewin
Douglas McGregor
Chris Argyris
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
David McClelland
Elton Mayo
Considerado el padre de las relaciones humanas, E. Mayo y sus colaboradores
fueron los precursores de lo que actualmente se conoce como comportamiento
organizacional tras sus estudios de investigacin realizados en la planta
Hawthorne en la Western Electric Company.
El efecto Hawthorne se refiere a que cualquier progreso en el funcionamiento del
trabajador es debido a la atencin y a la sensacin de autoestima.
La investigacin puso de manifiesto la existencia de factores no contemplados en
el paradigma clsico; siendo as, los factores vinculados a las motivaciones
afectivas de las personas, los que modificaban las consideraciones econmicas,
deterministas, mecanicistas y racionalistas.
Kurt Lewin
Psiclogo alemn considerado como el pionero de la psicologa social y de la
escuela Gestalt. Lewin estudi los problemas de motivacin de las personas y de
Lewin, realiz sus primeros estudios a grupos pequeos y destac las ventajas de
la participacin entre los miembros de un grupo de trabajo, basando su teora e
investigacin mediante la dinmica de grupos; la cual estudia la estructura y el
funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos de roles que adoptan
sus miembros.
Douglas McGregor
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas
que adoptan los directivos conforme a su concepcin de la naturaleza humana y
el comportamiento de las persona en el trabajo.
Estas dos posturas se concretan en lo que McGregor denomin: Teora X y
Teora Y.
La teora X representa el enfoque tradicional acerca de la direccin y el control
ejercidos por medio de la autoridad, y sus principios son:
1. El ser humano ordinario siente una aversin al trabajo y lo evitar en lo
posible.
2. El ser humano tiene que ser obligado a trabajar por la fuerza, controlado y
amenazado con castigos para que desarrolle el esfuerzo en cumplir los
objetivos de la organizacin.
3. El ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, tiene pocas ambiciones y desea ante todo su seguridad.
4. El ser humano comn es individualista y tiene poco inters por los objetivos
organizacionales.
Esta visin de la realidad tiene una implicacin conocida como efecto Pigmalin
o profeca que se autorrealiza, es decir que la expectativa de un evento puede
provocar que ste verdaderamente suceda. La persona que es tratada bajo
amenaza y control es probable que se resienta y contrarrestar la presin
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Herzberg
McClelland
Considera que la
motivacin humana est
en funcin de la
satisfaccin de las
necesidades bsicas y
que una vez satisfechas
stas, se manifestarn
necesidades superiores
de autorrealizacin. Su
aportacin principal es la
jerarquizacin piramidal
de dichas necesidades.
Basndose en el trabajo
de Maslow, propone tres
necesidades superiores
en el ser humano:
necesidad de poder, de
afiliacin y de logro.
Utiliz el test de
apercepcin temtica
(TAT) para registrar
muestras de
pensamientos y
descubri que la mayora
de las personas tienen
cierto grado de dichas
necesidades.
Paradigma sistmico-contingente
Este paradigma surge en la segunda mitad del siglo XX y se basa en la teora
general de los sistemas y la teora de la contingencia.
Primero, porque se considera a la organizacin como un sistema social.
Segundo, porque se da importancia al entorno y a la situacin actual.
Sus principales representantes son:
Ludwing von Bertalanffy con la teora de sistemas
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch con la teora de la contigencia.
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Conclusin
Las organizaciones se conciben como procesos estructurados en el que las
personas interactan para el logro de objetivos. Se les considera como sistemas
abiertos ya que deben adaptarse y responder al entorno, as como estar en
constante cambio y transformacin para sobrevivir.
A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que
han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en
da, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo
con el tipo de organizacin.
El ser humano transforma la organizacin y sus procesos, los cuales a su vez
tienen un impacto en l mismo. Y es en esta interaccin bidireccional que el
desarrollo organizacional encuentra sus races y surge como una nueva forma
de intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.
Tema 2: Surgimiento y races del desarrollo organizacional
Introduccin
La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las
contribuciones de cientficos y practicantes del comportamiento humano, as
como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales descritos
anteriormente. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades sistmicas
derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan
entre s.
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Objetivos y temario
Objetivo:
Temario:
1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio
2. Rastreo de la retroalimentacin
3. Investigacin-accin
4. Enfoque sociotcnico
1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio
La metodologa de los Grupos T representa la primera raz del origen del DO y
naci con el propsito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio
que implica crear situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes
aprendan de sus propias acciones.
Se presenta a continuacin una lnea del tiempo con algunos eventos relevantes
para la metodologa de los Grupos T:
1945:
Se funda el centro de investigacin para las Dinmicas de Grupos a cargo de
Kurt Lewin quien, con su teora de campo, conceptualizacin de las dinmicas de
grupo, procesos de cambio y la investigacin-accin, ejerci una fuerte influencia
en las personas relacionadas con las races del desarrollo organizacional.
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1946:
A travs de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New
Britain, surgi un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamara ms tarde el
grupo T (T por training en ingls, capacitacion o entrenamiento en espaol).
Cada grupo, adems de los miembros, tena un lder y un observador que tomaba
notas acerca de las interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de
retroalimentacin. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias de
aprendizaje ms significativas del evento.
1947:
Esta experiencia represent el origen del Laboratorio Nacional de
Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne,
Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes realizaron sesiones en las que los
participantes se reunan con un entrenador y un observador de los grupos de
entrenamiento de habilidades bsicas (grupos T). Este trabajo evolucion hasta
convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto de partida para
el surgimiento de un nmero significativo de centros de capacitacin de laboratorio
patrocinado por las universidades.
Adems de Lewin y su trabajo, influyeron en Benne, Bradford y Lippitt para
inventar el grupo-T y el posterior surgimiento del DO, la vasta experiencia con el
juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofa de la educacin de J.
Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la
naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; as como los trabajos de
M. Follet acerca de las soluciones integradoras para los problemas
organizacionales.
A medida que evolucion la metodologa de laboratorio, los objetivos del grupo T
se definan para autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o
facilitan el funcionamiento de los grupos, entender las operaciones interpersonales
entre los grupos y desarrollar capacidades para diagnosticar comportamientos
individuales, grupales y organizacionales.
En la siguiente dcada, cuando los encargados de la capacitacin empezaron a
trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los
grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de
comportamiento de laboratorio hacia la solucin de problemas en las
organizaciones. As, el entrenamiento de equipos de la misma organizacin
vinculaba al enfoque de la organizacin total.
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1952:
Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formacin de
grupos y, junto con Art Schedlin, dirigi el primer programa sin ttulo formal de
capacitacin del DO.
1957:
Chris Argyris dirigi sesiones de formacin de equipos con la alta direccin y fue
miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teora e
investigacin sobre capacitacin de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional.
McGregor, por su parte, trabaj sobre el problema de transferencia de habilidades
del grupo T y su implementacin a la organizacin.
1958-1959:
Herbert Shepard realiz experimentos en las refineras de Esso relacionados con
desarrollo organizacional:
1) encuesta mediante entrevistas
2) anlisis diagnstico con alta gerencia
3) laboratorios de tres das a todos los miembros de la gerencia.
En el experimento de Baton Rouge, se uni a su trabajo Robert Blake quien
hizo nfasis en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia
se involucr a la gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de
seguimiento para implementar el DO.
Derivado de esta situacin, aprendieron que era requisito indispensable la
participacin de la alta gerencia y la necesidad de aplicacin en el trabajo.
En los estudios realizados en la refinera de Bayway, se introdujeron dos
innovaciones:
1) Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton,
conocido posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton.
2) Se otorgaron ms recursos al desarrollo de equipos, consultoras y
resolucin de conflictos intergrupales.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabaj en la unidad de investigacin
psicolgica de la Fuerza Area del Ejrcito e interactu con cientficos del
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
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Enfoque socio-tcnico
Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones
en el rediseo del trabajo y la participacin de la gerencia.
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DO en Mxico
Los principales acontecimientos que han constituido la historia del Desarrollo
Organizacional en Mxico son:
1967-1968:
El Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey inicia con
seminarios de administracin de personal, tanto en el rea profesional como de
graduados acerca de la existencia del DO.
1969-1979:
En Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L. se analiza la implantacin de las primeras
generaciones en el rea de desarrollo organizacional. Surge la primera coleccin
de libros sobre DO y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de
DO. Adems se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la
formacin de equipos.
1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de
Estados Unidos.
1973-1974:
Se aplica de manera directa el DO en empresas como Cydsa, Fundidora
Monterrey, Cervecera Cuauhtmoc, Hylsa e ITESM, campus Monterrey.
1975-1976:
Tiene gran auge el DO en instituciones educativas as como en empresas. La
Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en DO con profesorado
altamente calificado. Se utilizan como herramientas de cambio los crculos de
calidad.
1977:
Visa (de Monterrey) crea la gerencia de desarrollo organizacional.
1978:
Se considera un enfoque ms integral del desarrollo organizacional que incluye
intervenciones ms eficientes de aplicacin.
1982 a la fecha:
Se realiza con xito un Congreso anual internacional de DO.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
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Los Grupos T
La metodologa de retroalimentacin de encuestas
El modelo de investigacin de accin
El enfoque socio-tcnico de Tavistock
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Schmuck y
Miles
Burke y
Hornstein
Fortalecer
los
procesos
humanos.
Proceso de
iniciar, crear
y confrontar
cambios
necesarios.
Esfuerzo
planeado y
sostenido.
Proceso de
cambio
planeado.
Procesos.
Aplicar ciencia
del
comportamiento
para mejorar
sistemas.
Utilizar mtodos
reflexivos y
autoanlisis.
Orientado al
cambio.
Cambio de la
cultura
Objetivos
Catalizador.
Procesos de la
organizacin.
Metas
Incremento de la eficacia y
salud organizacional.
Creencias,
actitudes,
valores y
estructuras de
la
organizacin.
Procesos
humanos que
mejoren el
sistema.
Organizacin
total.
Mejor capacidad de
adaptarse a las nuevas
tecnologas, mercados,
retos y cambio mismo.
Organizacin
total.
Mejora de sistemas.
Anlisis y reflexin
personal continuo.
Cultura
organizacional
y procesos
sociales en la
Autoanlisis de los
procesos sociales.
Lograr objetivos.
Madurez organizacional.
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French y Bell
Esfuerzo a
largo plazo.
organizacional.
Diseado para
una
administracin
ms eficaz y de
colaboracin de
la cultura
organizacional.
organizacin.
Cultura
organizacional.
Equipos de
trabajo formal.
Solucin de
problemas.
Procesos de
renovacin.
El desarrollo organizacional
El desarrollo individual.
Una creencia bsica entre los tericos y practicantes del DO es que para que se
logre el cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organizacin deben
crecer en la competencia para dominar sus propios destinos.
Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicolgico, su nivel
de actualizacin profesional y sus habilidades; y siendo la organizacin un sistema
abierto, sta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman
como las personas. El desarrollo de una organizacin est intrnsecamente
relacionado con el desarrollo de las personas.
Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones ms sobre el
DO:
Porras y Robertson (1992):
Es la aplicacin prctica de la ciencia del comportamiento. Al tomar
estrategias y tcnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se
enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la
ciencia de la organizacin a travs del conocimiento que obtiene de sus estudios
de la compleja dinmica del cambio.
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Audirac (2004):
La Organizacin
Tecnologas
Estrategia
Educativa
Recursos
Cambio
Planeado
La Persona
Procesos
Agente de
cambio/Consultor
Metas
Clima de
colaboracin
Cliente/Satisfaccin
cliente
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Niveles
Individual
Individual
Equipos y grupos
Equipos y grupos
Relaciones intergrupales
Organizacin total
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En el AT se estudian los estados del yo (tres posiciones tpicas del ego: padre,
nio y adulto), las transacciones, los estmulos y las respuestas, as como la
posicin de vida o las actitudes que las personas expresan en su visin del
mundo:
a. Yo estoy equivocado, usted est equivocado
b. Yo estoy equivocado, usted est en lo correcto
c. Yo estoy en lo correcto, usted est equivocado
d. Yo estoy en lo correcto, usted est en lo correcto
Se podra decir que el AT funciona como una terapia psicolgica que sirve para
mejorar las relaciones interpersonales y permitir al individuo
autodiagnosticar su interrelacin para modificarla y mejorarla.
3. Desarrollo de equipos
Es una tcnica de modificacin de conducta en la cual se renen varias
personas de diferentes niveles jerrquicos y reas de la organizacin bajo la
coordinacin de un lder (consultor), buscando un punto de encuentro para que
la colaboracin sea fructfera y se eliminen las barreras de comunicacin por
medio del esclarecimiento y la comprensin de causas
La idea principal es construir equipos mediante la apertura de mentalidad y la
accin de las personas para lograr una predisposicin sana hacia la interaccin,
la creatividad y la innovacin.
4. Consultora de procesos
En esta tcnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y en informacin. El consultor trabaja con los miembros del equipo
para ayudarles:
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1. Dimensin de tarea:
Incluye todo aquello que es necesario para que se alcancen los resultados
esperados.
2. Dimensin de relacin:
Incluye cmo van a trabajar los integrantes del grupo para lograrlo.
En toda organizacin, los grupos experimentan todos los estados intermedios
de las dos dimensiones.
De esta manera, se encuentran grupos que estn dedicados el mayor tiempo a la
ejecucin de actividades necesarias para alcanzar sus objetivos, y grupos que
estn dedicados el mayor tiempo al mantenimiento de las relaciones
interpersonales de sus integrantes. Para el DO es importante hacer explcitas
dichas dimensiones y considerarlas dentro del proceso de cambio para
cumplir con sus propsitos bsicos.
En resumen, el DO se caracteriza principalmente porque:
La mira est puesta en la organizacional total.
El objetivo es el mejoramiento de la eficacia organizacional.
Las estrategias, las metodologas y las intervenciones estn basadas en las
ciencias del comportamiento y en otras disciplinas sociotcnicas.
Examina las relaciones de las prcticas administrativas, los sentimientos
individuales y el comportamiento en relacin con los resultados.
Es un esfuerzo continuo y a largo plazo.
Se basa en valores humanos explcitos.
Propsitos del desarrollo organizacional
El DO parte del supuesto de que es totalmente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organizacin, en un plan en el cual
el trabajo, adems de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades
para el desarrollo personal.
Su propsito principal es instrumentar un cambio individual, grupal y
organizacional en las empresas, para que stas puedan responder a las
demandas del cambio.
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Modelo XA
Modelo YB
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adquiriran una conciencia que los conducira a ayudar a las personas para
trabajar en un clima abierto y participativo.
Es importante sealar que el DO se apoya tambin de otras disciplinas, como se
ha revisado en temas previos, como:
La sociologa
La administracin
La psicologa, entre otros
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Atender, tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven
para completar esas tareas.
Considerar al hombre como esencialmente bueno, con una gran capacidad de
ser y trascender.
A continuacin se expone un comparativo entre los valores tradicionales y los
valores del DO.
Valor tradicional
Hombre bsicamente malo
Evaluacin negativa de las personas
Valor del DO
Hombre esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres
humanos
El hombre no puede cambiar
Los seres humanos pueden cambiar y
desarrollarse
Resistencia y temor a las diferencias
Aprovechamiento de las diferencias
individuales
individuales
Uso de la posicin para fines de poder y Uso de la posicin para fines de la
prestigio
organizacin
Desconfianza bsica en las personas
Confianza bsica en las personas
Evasin de riesgos
Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi fundamental en la
Hincapi primordial en la colaboracin
competencia
Concepto del individuo en relacin con
Concepto del individuo como una
su descripcin de puestos
persona completa
Participar en la conducta de juegos
Utilizar una conducta autntica
De la misma manera, cualquier consultora que se considere DO deber estar
basada en las siguientes premisas:
Una clara concepcin del cambio planeado.
Impulso por la alta direccin, consciente del esfuerzo requerido y convencida
de la importancia del mismo.
Sustentarse en un enfoque sistemtico.
Considerar la madurez organizacional y los valores del DO.
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Conclusin
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
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