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V.

Desenvolvimento
gerencial,

estratgia e
competitividade
A driano Stadler (Org.)
Maria do Carmo Schmidt
Pedro Monir Rodermel

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Desenvolvimento
gerencial, estratgia
e competitividade

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Adriano Stadler (Org.)


Maria do Carmo Schmidt
Pedro Monir Rodermel

Volume 3

Coleo Gesto Empresarial

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Desenvolvimento
gerencial, estratgia
e competitividade

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Dr. Nelson Lus Dias

1 edio, 2011.

Dr. Ulf Gregor Baranow

Foi feito o depsito legal.

Editor-chefe

Informamos que de inteira


responsabilidade dos autores a emisso
de conceitos.

Lindsay Azambuja
Editor-assistente
Ariadne Nunes Wenger

Nenhuma parte desta publicao


poder ser reproduzida por qualquer

Editor de arte

meio ou forma sem a prvia autorizao


da Editora Ibpex.

Raphael Bernadelli
Preparao de originais
Schirley Horcio de Gois Hartmann
Capa
Silvio Spannenberg
Projeto grfico e diagramao
Roberto Querido
Iconografia
Danielle Scholtz

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Schmidt, Maria do Carmo
Desenvolvimento gerencial, estratgia e competitividade [livro eletrnico]
/ Maria do Carmo Schmidt, Pedro Monir Rodermel, Adriano Stadler
(Org.). Curitiba: Ibpex, 2012. (Coleo Gesto empresarial, v.3).
2 MB ; PDF.
Bibliografia
ISBN 978-85-7838-947-5

1. Administrao de empresas 2. Competitividade 3. Desempenho


Avaliao 4. Empresas Avaliao 5. Mudanas organizacionais
6. Planejamento estratgico I. Rodermel, Pedro Monir. II. Stadler,
Adriano. III. Ttulo. IV. Srie.

12-08273 CDD-658.402
ndices para catlogo sistemtico:
1. Lideranas : Desenvolvimento : Desempenho gerencial :
Administrao de empresas 658.402

A violao dos direitos autorais crime


estabelecido na Lei no 9.610/1998 e
punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Esta obra utilizada como material
didtico nos cursos oferecidos pelo
Grupo Uninter.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Dr. Elena Godoy

Sumrio

....

Apresentao, 7
Como aproveitar ao mximo este livro, 9

Maria do Carmo Schmidt

....

Sobre a autora, 12
Introduo, 13

1. A inteligncia emocional e o autoconhecimento como


ferramentas de gesto, 15
2. O processo de comunicao como ferramenta de gesto, 26
3. A administrao das necessidades e diferenas individuais na
equipe de trabalho e o processo de comunicao, 33
4. O lder e seu papel na equipe, 46
5. Os estilos de liderana e o impacto na gesto, 56
6. O lder como elemento transformador do ambiente
organizacional: decidindo e gerenciando conflitos, 67

....
..

Sntese, 77
Referncias, 79
Bibliografia comentada, 82

Segunda parte Estratgia, planejamento e competitividade, 83


Pedro Monir Rodermel

....

1.
2.
3.
4.
5.
6.

..

Sobre o autor, 84
Introduo, 85

Estratgia e competitividade, 87
Competitividade e concorrncia, 97
Competitividade, compradores e fornecedores, 106
Competitividade, novos entrantes e produtos substitutos, 115
Competitividade e redes de empresas, 122
Estratgias empresariais, 131

....
..

Sntese, 143
Referncias, 145
Bibliografia comentada, 147

Consideraes finais, 149

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Primeira parte Desenvolvimento gerencial, 11

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

As organizaes esto inseridas num contexto altamente complexo e mutante, um


ambiente no qual elas, ao adotarem suas estratgias, devem levar em conta as
influncias de todos os elementos externos aos negcios.
fundamental observar que todos esses elementos implicam a participao de
pessoas, as quais tm diferentes expectativas, diferentes motivos que as levam a
agir. Dessa forma, o papel do gestor deve ser o de mediador de todos os interesses pessoais, considerando a individualidade desses seres humanos em face da
necessidade de a organizao se manter competitiva nos mercados em que atua.
Este livro tem por objetivo discutir, num primeiro momento, o papel do gestor
de pessoas, uma funo que se inicia com o prprio autoconhecimento e se
estende at a gesto de conflitos entre os componentes dos grupos de trabalho.
Num segundo momento, o objetivo apresentar as vrias estratgias existentes
para se planejar um negcio, as quais levam competitividade da organizao
no setor em que est inserida.
Tanto um quanto outro tema so de extrema relevncia para o seu conhecimento em gesto empresarial. Assim, a primeira parte deste livro, intitulada Desenvolvimento gerencial, diz respeito ao ambiente organizacional e seus impactos,
sendo mencionados tambm o autoconhecimento e a inteligncia emocional
como ferramentas de gesto.
Na sequncia, so enfocadas as necessidades e as diferenas individuais nas
equipes, bem como o processo de comunicao como ferramenta de gesto,
ressaltando-se aspectos como a confiana, a comunicao interpessoal e o processo de feedback. Alm disso, so examinados o modo de funcionamento do
trabalho em equipe e o desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Apresentao

A segunda parte do livro intitulada Estratgia e competitividade traz primeiramente o plano estratgico e todas as suas variveis. Na sequncia, so
enfocadas as cinco foras competitivas de Porter, um dos principais autores da
rea de planejamento estratgico.
So abordados, ainda, assuntos como a rivalidade entre os concorrentes, o
poder de negociao de clientes e fornecedores, a ameaa de novos entrantes e
de produtos substitutos nos mercados em que a organizao atua.
apresentada, em seguida, uma abordagem sobre a associao de empresas
em redes, a qual considerada uma forma de estas alcanarem maior competitividade e disputarem os mercados com mais condies de igualdade em relao
aos concorrentes de grande porte. Por fim, realizada uma apresentao dos
principais autores da rea de estratgia: Ansoff, Porter e Mintzberg.
Ressaltamos que este livro foi elaborado para que voc reflita sobre o desenvolvimento tanto dos gestores quanto de seus subordinados nas organizaes, considerando que, para um negcio ser bem sucedido e alcanar a mxima eficcia,
preciso que as pessoas que nele atuam sejam motivadas e engajadas com a
misso, a viso, os valores e as estratgias que sustentam a empresa. Acreditamos que este livro possa lhe ajudar a refletir sobre esses temas.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Ainda na primeira parte, so analisadas tambm a liderana e suas


consequncias na gesto da organizao, alm de serem discutidos o processo
decisrio, o gerenciamento de conflitos e a importncia do lder na transformao
do ambiente organizacional como formas de maximizar a eficcia no ambiente
de trabalho.

(2000), Gondim e Siqueira (2004) e outros. Porm, fazemos parte


de uma cultura que d razo uma validade superior e quilo que
deriva de nossas emoes um carter arbitrrio. Em decorrncia
desse pensamento, difcil aceitarmos o aspecto emocional da
razo. As emoes, conforme Davel e Vergara (2001), do suporte
ao processo de relacionamento interpessoal e com base nelas que
os agentes se estabelecem como sujeitos. No podemos, portanto,
abstrair a dimenso emocional da ao para compreendermos as
relaes e a construo do indivduo como sujeito. fundamental
conhecermos os nossos sentimentos em relao s coisas, s
situaes e s pessoas, ou seja, o que sentimos, como sentimos e
por que sentimos. Para Thums, citado por Schmidt (2006), vital
conhecermos o ambiente, as pessoas do nosso convvio, com as
quais compartilhamos os piores e os melhores momentos de nossa
vida, com quem dividimos nossas angstias, incertezas e impotncia
para compreender certos fatos e fenmenos existenciais.

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar
a compreenso dos contedos e tornar a leitura mais dinmica. So ferramentas
projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a
seguir como esses recursos se encontram distribudos no projeto grfico da obra.
Enfim, h necessidade, em primeiro lugar, de nos compreendermos como pessoas para compreendermos o outro. E a partir dessa
compreenso que o lder ir estabelecer sua forma de comunicao,
de conduo de sua equipe para atingir resultados dentro da organizao. Abordaremos esses aspectos no prximo captulo.

Ao final do captulo os autores oferecem


algumas indicaes de livros, filmes ou
sites que podem ajud-lo a refletir sobre os contedos estudados e permitir
o aprofundamento em seu processo de
aprendizagem.

Indicao cultural
O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. EUA: Fox, 2006. 109 min.
Por meio desse filme, possvel refletir sobre aspectos como
objetivos pessoais, estilo de liderana, entrevista de seleo, determinao, objetivos profissionais e perfil individual.
Depois de assistir ao filme, correlacione-o leitura realizada e
compare as situaes enfocadas com a sua realidade profissional,
identificando o que voc pode aprender com ele.

25

Sntese
Para estudar e compreender a gesto, h que se entender, primeiro, o ser humano
e comear, portanto, com o conhecimento de si mesmo. Vimos que a autoimagem,
a conscincia dos prprios sentimentos, potencialidades e limitaes, oferece um
panorama de como as relaes e o ambiente sero construdos. fundamental
lembrar que a organizao formada por pessoas que tm seus anseios, objetivos, sentimentos, facilidades e dificuldades e nesse espao que as relaes
acontecem. O ambiente das empresas serve de arena para as expresses das
diferenas e necessidades individuais e, de acordo com a teoria do MBTI, essas diferenas so decorrentes das preferncias pessoais dos indivduos e trazem consequncias para as relaes interpessoais. nesse espao que o gestor assume
seu papel e pode contribuir para a obteno de resultados medida que for se
tornando mais consciente e preparado para lidar consigo e com os outros.
Procuramos trazer o conceito de comunicao e deixar claro seu papel nas rela-

es interpessoais. pela comunicao que estabelecemos nosso lugar no munBibliografia


comentada
do, imprimimos a nossa marca, transmitimos ideias e opinies, compartilhamos

sentimentos. O objetivo da comunicao a busca de reconhecimento e aceitao; trata-se de uma necessidade humana, que depende de alguns fatores, como
DOTLICH,
D. L.; CAIRO, P. Por que os executivos falham? 11
a percepo e a competncia interpessoal. Quanto mais apurada a percepo e
pecados
que de
podem
comprometer
sua ascenso
e comodeevit-los.
a capacidade
lidar com
as relaes interpessoais,
maior probabilidade
que
Rio haja
de menor
Janeiro:
Elsevier,
2003.
distoro
no processo
de comunicao. Quanto menos desenvolvidas
essas habilidades e o processo perceptivo, maior ser a probabilidade de distorA
obra convida a uma reflexo sobre fatores que levam os ldeo, tornando-se a comunicao, consequentemente, um dificultador das relaes
rescom
a falharem
comainda,
sua equipe,
que
atitudes
contribuem
para
os outros. Vimos,
que aspectos
como
estado fsico
e emocional,
nvel isso.
Dedeacordo
osdificuldade
autores,deas
falhas de
so
decorrentes
das
atitudes
interesse,com
timidez,
expresso
quem
envia e de quem
recebe
a mensagem
ser rudos
que impactam
e do
jeito depodem
ser dos
lderes,
porm, no
naprocesso
maioriacomunicacional,
das vezes,di-estes
ficultando
as relaes, sejadisso
na empresa,
na vidaseu
pessoal.
A passividade, a imno
tm conscincia
e doseja
quanto
comportamento
agressividade
e a assertividade
so as trs categorias bsicas da comunicao
pacta
negativamente
na liderana.

THUMS, J. Educao dos sentimentos. Porto Alegre: Ed. da


Ulbra,1999.
Esse livro, ao tratar dos sentimentos, busca encontrar alternativas para um mundo mais humano, onde o conhecimento possa
efetivamente ser til e consistente e baseado na compreenso e
no equilbrio entre razo e emoo.
WOOD, P. Os segredos da comunicao interpessoal: usando a
arte da comunicao para melhorar a sua vida e a dos outros. Rio
de Janeiro: Bertrand Brasil, 2007.

um resumo dos principais conceitos


abordados em cada parte. Ao retomar
o que foi abordado, serve para confirmar ou no as concluses formuladas
ao longo da leitura do texto, colaborando em seu esforo de assimilao dos
contedos.
Nesta seo, voc encontra comentrios acerca de algumas obras de
referncia para o estudo dos temas
examinados.

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Como aproveitar ao
mximo este livro

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Desenvolvimento
gerencial

Maria do Carmo Schmidt

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Primeira parte

Maria do Carmo Schmidt psicloga, ps-graduada em Desenvolvimento Gerencial pela FAE Centro Universitrio/Centro de Desenvolvimento Empresarial
CDE (2003) e mestre em Administrao pela Universidade do Vale do Itaja
Univali (2006). Possui formao em Anlise Transacional pela Unio Nacional de Analistas Transacionais Unat-Brasil; em Coordenao de Processos
Grupais pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos SBDG; e em Coaching Executivo pela Associao Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial Abracem. qualificada para a utilizao das ferramentas MBTI Myers Briggs Type Indicator e Hogan Assessment Systems, empregadas para avaliao
de personalidade, assessment, coaching e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes. Foi membro do Conselho Deliberativo da Associao Brasileira
de Recursos Humanos do Paran ABRH-PR, gesto 2004/2005.
Atuou em empresas de mdio e grande porte nos segmentos de servios e
indstria, na coordenao de Recrutamento e Seleo, Avaliao de Potencial,
Benefcios e Treinamento e Desenvolvimento. Durante 12 anos foi scia-diretora
da Human Talents Consulting e atuou em consultoria em programas educacionais e comportamentais, alm de ter concebido e ministrado, em empresas
nacionais e multinacionais, programas de desenvolvimento interpessoal, fortalecimento de equipes e liderana, formao de facilitadores de grupo, team building, times de alta performance e coaching de carreira para executivos. Exerceu
atividades como facilitadora do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas no Paran Sebrae-PR, no perodo de 2000 a 2010, nas reas de
empreendedorismo, liderana, desenvolvimento de equipes, administrao de
conflitos, negociao, cidadania, capacitao de professores, educao e cidadania. Atuou, ainda, no Programa de Capacitao de Gestores pela Secretaria
de Educao do Paran em parceria com o Instituto Rubens Portugal e tambm
como facilitadora do Projeto de Agentes Locais de Inovao pelo Sebrae Nacional nos Estados do Paran, Esprito Santo, Rio Grande do Sul, Pernambuco,
Par, Gois, Cear, Sergipe e Paraba e como facilitadora da Universidade da
Indstria Unindus em curso de capacitao empresarial.
Atualmente, professora em cursos de graduao e ps-graduao, tutora,
orientadora e avaliadora do Grupo Uninter e diretora de Recursos Humanos da
Rede de Hotis Deville.

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Sobre a autora

Nesta primeira parte do livro, nossa inteno olhar de forma singular o ambiente
organizacional e convid-lo a fazer algumas reflexes que possam contribuir com
o crescimento das empresas, com a melhoria das relaes e da forma de gesto,
mas, principalmente, com o seu prprio crescimento, de modo que voc possa,
quem sabe, promover e estimular o desenvolvimento daqueles com quem compartilha uma rotina de trabalho.
Com os contedos aqui desenvolvidos, temos como principais objetivos: analisar os desafios do gerente na atualidade e as competncias necessrias para
a gesto de equipes no trabalho; promover o desenvolvimento de competncias
que permitam a compreenso e a mudana de atitudes no exerccio da liderana
nas organizaes; desenvolver e preparar lderes para a criao de uma gesto
mais integrada e para a obteno de melhores resultados nas organizaes; estimular uma viso crtica e propiciar reflexes que possibilitem a compreenso das
variveis que impulsionam ou restringem o processo da gesto e da necessidade
de desenvolver a autonomia, o trabalho em equipe e a corresponsabilidade.
Entendemos que s haver mudana a partir do momento em que os gestores
tiverem aes efetivas. No basta conhecer, entender e compreender os processos organizacionais, no basta ter conhecimento tcnico; a diferena est no agir
de cada um.
Esta parte do livro, dividida em seis captulos, foi desenvolvida para incentivar e
facilitar o seu aprendizado e deve servir de orientao para a ampliao de seus
conhecimentos e para a busca de novas informaes que possam complementar
esta leitura.

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Introduo

No primeiro captulo, abordamos o ambiente da organizao e as variveis que


nele interferem, procurando enfatizar o autoconhecimento e a inteligncia emocional como ferramentas de gesto.

No quarto captulo, voc convidado a conhecer o conceito, as caractersticas


e as vantagens do trabalho em equipe e tambm a examinar o papel do gestor no
desenvolvimento de seus colaboradores.
No quinto captulo, colocamos sob anlise os estilos de liderana e as consequncias desse fator na gesto organizacional.
No sexto e ltimo captulo, abordamos o processo decisrio, o gerenciamento
de conflitos e a importncia do lder na transformao do ambiente organizacional
por meio de suas atitudes.

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No segundo e terceiro captulos, tratamos da administrao das necessidades


e diferenas individuais na equipe de trabalho e do processo de comunicao
como ferramenta de gesto, enfocando aspectos como a confiana, a comunicao interpessoal e o processo de dar e receber feedback.

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A inteligncia emocional e
o autoconhecimento como
ferramentas de gesto
No basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se
tornar assim uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido. Deve aprender
a compreender as motivaes dos homens, suas quimeras e
suas angstias para determinar com exatido seu lugar exato
em relao a seus prximos e comunidade.
Jorge Thums, 1999, p. 93.

Abordaremos, neste captulo, aspectos comportamentais que interferem no ambiente organizacional e que podem contribuir para facilitar ou dificultar as relaes e, consequentemente, o processo de
gesto. Na maioria das vezes, os gestores acreditam que o conhecimento tcnico o mais importante, porm no podemos falar de
ambiente e de gesto sem antes entendermos o indivduo. A organizao formada pelas pessoas, e cada uma traz consigo suas experincias, emoes e viso de mundo, aspectos com base nos quais
assume diferentes papis, estabelece relaes e obtm resultados em
sua vida pessoal e laboral. Embora muitos profissionais ainda hoje
considerem a necessidade de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal como um fator de menor importncia e privilegiem o
conhecimento tcnico, podemos observar, na prtica, que aqueles
indivduos que entendem que a compreenso do outro se d a partir
da compreenso de si mesmo e que isso contribui significativamente para a melhoria das relaes interpessoais, para o conhecimento
da dinmica dos grupos e, consequentemente, para uma tomada de
deciso mais consistente tendem a obter melhores resultados com
suas equipes.
15

Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de refletir sobre


seus pontos fortes e fracos e compreender o perfil do gestor, suas
principais caractersticas e a interferncia das emoes nas relaes
interpessoais.
1.1

Um breve olhar sobre a organizao


As transformaes no mundo so cada vez mais repentinas e amplas
e, por vezes, difcil compreender o que as motiva. Essas mudanas
acabam por afetar os indivduos, o trabalho, as organizaes e a
sociedade. A histria da organizao do trabalho e da vida social
feita de uma sequncia constante de mudanas. As empresas j adotaram modelos mecanicistas, passaram por modelos que enfatizam
as relaes humanas e, atualmente, discutem-se a organizao que
aprende e a inovao sustentada.
Ao gestor cabe o desafio de formar, manter e desenvolver uma
equipe que seja comprometida, que assuma a responsabilidade pelos
resultados obtidos na organizao. Para isso, deve fazer uma anlise
crtica e aceitar aes que algumas vezes exigem reflexo e um repensar de atitudes internas, como no caso da necessidade de dar e
receber feedbacks de sua equipe e de seus pares, de fazer uma reviso
das formas de trabalho e uma reduo de custos. Alm disso, deve ter
sempre presente o fato de que um lder/gestor est continuamente em
evidncia, sendo observado pela sua equipe e, para merecer credibilidade e confiana, precisa ser coerente em seu discurso e ao.
Mas como constituir uma equipe coesa, comprometida, responsvel? O lder deve ter a capacidade de mobilizar as pessoas por
meio de sua credibilidade, de sua capacidade de inovao e viso. Ele precisa assumir-se como aprendiz e investir em si mesmo.
16

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O gestor de uma organizao, para ter sucesso, no pode negligenciar seu autoconhecimento; ao contrrio, precisa ter conscincia
de seus pontos fortes e fracos, dos seus objetivos e assumir uma
postura de eterno aprendiz.

imprescindvel que o gestor tenha consistncia nas propostas de


trabalho, proporcione segurana sua equipe, deixe claros os objetivos que deseja atingir e, acima de tudo, mostre que dar respaldo
sempre que necessrio, pois s assim as pessoas tero segurana para
desenvolver o seu trabalho.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O lder precisa aproximar-se de sua equipe, entend-la, saber


conduzi-la, conhecer suas necessidades, mas, para que isso acontea, necessrio que tenha conscincia da importncia de estar em
constante desenvolvimento. fundamental explorar novas competncias pessoais e interpessoais, pois a sua postura que vai despertar e mobilizar toda a equipe. Espera-se desse gestor que tenha
criatividade, capacidade de inovar, percepo do macro, agilidade
na resoluo dos problemas e comunicao eficiente, bem como
que promova um trabalho efetivo em equipe.
o desenvolvimento pessoal de cada integrante da equipe que
contribui para o sucesso da organizao. Trata-se de uma ao que,
embora no facilmente, possvel de ser promovida, desde que haja
um ambiente seguro, no qual as pessoas tenham construdo relaes
de confiana. Para Mirza Laranja (2004), uma estudiosa da liderana,
a valorizao e o investimento no capital humano, a autonomia e a
responsabilidade dos profissionais so fundamentais, mas cabe ao lder
organizar, articular e mobilizar os processos que envolvem a gesto.
A organizao, segundo Fineman (2000), constitui-se numa arena em que os atores precisam ter conscincia de seus papis e, nesse
caso, compreender a si mesmo e aos outros fundamental. Se nas
relaes interpessoais podem surgir conflitos que perduram e podem comprometer emocionalmente a equipe, da mesma forma
importante refletir sobre a relao gestor-equipe, que pode sofrer
muitas interferncias. Vamos tratar, ento, primeiramente do autoconhecimento.

Compreender-se para compreender o outro


Ouvimos constantemente que somos nicos, que as diferenas
so importantes e ricas, porm nas organizaes frequente que
17

em pesquisas psicossociais e observaes informais do dia a


dia, destacam-se as dificuldades de comunicao e de relacionamento entre as pessoas com sndrome de carncia afetiva e
necessidades sociais no satisfeitas. A massificao crescente
do indivduo conduz relao eu-isto, de sujeito-objeto [...], dificultando ou at impossibilitando o verdadeiro encontro eu-tu de
pessoa a pessoa.

Hoje, viver um desafio intelectual e emocional permanente


para todos, e o autoconhecimento, a percepo de si mesmo e do
outro passam a ser uma necessidade. Para ser um gestor bem-sucedido, indispensvel ter compreenso de si, mas tambm dos
outros, perceber e entender que cada indivduo da equipe nico,
tem habilidades, necessidades e interesses diferentes, alm de reagir
de formas diversas diante de diferentes situaes. Como gestor, voc
deve identificar e entender os aspectos comuns e os aspectos divergentes dentro de sua equipe, bem como o impacto destes no relacionamento das pessoas. Atualmente, com a discusso sobre a gerao
Y, algumas organizaes comeam a repensar seu estilo de gesto.
Mas provvel que, neste momento, voc possa estar se perguntando qual a importncia disso; afinal, o gestor tem outras questes
com que se preocupar. Ento, convido voc que quer ser um verdadeiro gestor a refletir comigo: Qual o lugar do indivduo na sociedade e na organizao? Ora, o sujeito deve ser o foco principal da
sociedade e da empresa, sendo que, quanto mais tiver conscincia
de si mesmo, de suas emoes e de suas atitudes em suas vivncias
dirias e diante de seu grupo de trabalho, mais facilmente poder
atingir melhores resultados pessoais e profissionais. Convido-o a
mais uma reflexo, agora, sobre o autoconhecimento. Voc j parou

18

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se esperem dos indivduos as mesmas percepes, sentimentos,


pensamentos e aes, ou seja, que as pessoas sejam iguais, como
se isso fosse possvel. Muitas vezes, desconsideram-se as diferenas,
e a presso pela igualdade to forte que os profissionais ou se
deixam convencer, ou se desligam das empresas pelo sentimento
de insatisfao ou at de inutilidade. De acordo com Moscovici
(1982, p. 114),

para pensar nisso? Qual a sua postura em relao s pessoas, aos


grupos? Como voc os v? E como v a si mesmo? Isso interfere
diretamente na relao que voc estabelece com o mundo, ou seja,
em como voc se posiciona em relao a si mesmo, aos outros e
sociedade.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Para desenvolver essas reflexes, buscamos apoio em algumas das


ideias de Eric Berne, um psiquiatra canadense que criou uma teoria chamada anlise transacional, com o objetivo de compreender o
comportamento das pessoas. Berne (1998) afirma que, de acordo
com a educao recebida, com as experincias e a forma como as
pessoas so tratadas nos primeiros anos de vida, estas desenvolvem
uma maneira de ver a si mesmas e aos outros, de valorizar-se ou
desvalorizar-se, de valorizar ou desvalorizar os outros. Com base
nisso, elas desenvolvem uma autoimagem e uma imagem dos outros
que podem ser positivas ou negativas. Tudo isso influencia os relacionamentos que desenvolvem e a interpretao do que acontece
sua volta. esse o assunto que desenvolveremos a seguir.

Autoimagem e autoconhecimento
A autoestima o sentido de valor prprio, de acordo com a autoimagem de um indivduo, isto , o modo como ele se v. O autoconhecimento importante para identificarmos nossas capacidades, limitaes, caractersticas fsicas, pessoais e emocionais e, dessa
forma, termos mais clareza quanto nossa autoimagem, pois cada
indivduo tem uma imagem de si prprio que nem sempre corresponde realidade.
Essa autoimagem pode ser real ou distorcida. A autoimagem
distorcida pode ser elevada ou rebaixada. Na elevada, o sujeito tende a superestimar-se e, com isso, no tem conscincia de si e perde a
oportunidade de desenvolver-se. Na sua viso, o melhor em tudo
o que faz, no ouve nem aceita feedbacks. Nessa perspectiva, o outro
no tem razo nem condies para perceber ou opinar porque est
numa posio inferior. com base nessa viso que o indivduo com
uma autoimagem elevada estabelece suas relaes. Por outro lado,

19

na autoimagem rebaixada, o indivduo no tem conscincia de seus


pontos fortes, enfatiza apenas os pontos negativos, sua autoestima
muito baixa e ele perde oportunidades de desenvolvimento.

Autoimagem
real

Autoimagem distorcida
Rebaixada

Elevada

A construo de uma autoimagem real requer autoconhecimento,


que primordial. Existe a receptividade a opinies que contribuem
para a conscincia das prprias capacidades, da conscincia do
prprio valor de forma realstica, mas tambm das limitaes
e das possibilidades de mudana pessoal. Estar em constante
desenvolvimento significa valorizar o aprendizado contnuo e
realizar autoavaliaes a respeito de como o relacionamento com
os outros e das consequncias que disso advm. Com essa postura,
possvel desenvolver confiana, parceria, com possibilidades de
compartilhamento de aes, sentimentos e reflexes.
O gestor que desenvolve essa competncia capaz de aprender
com a experincia, valorizar a si e aos outros e desenvolver uma
atitude e um olhar de aprendiz. Para compreender um pouco mais
sobre esse assunto, importante conhecer alguns aspectos de uma
ferramenta amplamente utilizada para auxiliar no autoconhecimento
e no conhecimento do outro. Trata-se do MBTI Myers-Briggs Type
Indicator (Indicador de Tipo Myers-Briggs), elaborado com base
na teoria de Carl Jung por duas americanas, Isabel Briggs Myers e
Katherine Cook Briggs. Em sua obra Tipos psicolgicos, Jung (1974,
p. 553) trata da diversidade entre as pessoas e ressalta que temos
tendncias, que se manifestam nas diferentes aspiraes felicidade,
enfatizando que nenhum indivduo igual ao outro no que se refere
a julgar ou perceber.
20

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Figura 1 Representao da autoimagem do indivduo

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O MBTI se constitui em um instrumento que contribui para


a ampliao do autoconhecimento. A combinao das 8 preferncias ou tendncias, que so identificadas por letras Introverso
(I), Extroverso (E), Sensao (S), Intuio (N), Pensamento (T),
Sentimento (F), Percepo (P) e Julgamento (J) , resultou nos 16
tipos psicolgicos, descritos na obra Ser humano ser diferente: valorizando as pessoas por seus dons especiais (Myers; Myers, 1997). Esse
instrumento nos d a oportunidade de entender melhor as diferenas individuais e, com isso, contribui para a melhoria da comunicao, alm de oferecer ao lder a possibilidade de desenvolvimento,
fortalecimento e conhecimento de sua equipe.

Compreendendo as diferenas individuais


de forma construtiva1
Embora o discurso nas organizaes, muitas vezes, seja o de que
importante valorizar as diferenas, na prtica ainda encontramos
gestores buscando pessoas com um mesmo perfil para formar sua
equipe. Isso ocorre porque mais fcil gerenciar quando no h
discordncias, porm, dessa forma, corre-se o risco de haver acomodao. As diferenas enriquecem as equipes e oferecem novas
perspectivas sobre diferentes situaes e problemas.
Na busca pela compreenso das diferenas individuais, o MBTI nos
permite ter uma viso mais clara dos comportamentos evidenciados
pelos indivduos na sua prtica diria e por isso tem sido utilizado em
pequenas, mdias e grandes empresas, instituies educacionais e de
sade. O instrumento descreve perfis psicolgicos que indicam as preferncias dos indivduos. Vamos entender um pouco desses perfis, para
perceber as diferenas e como podem ser enriquecedoras. Na medida
em que possvel compreender o motivo que leva o outro a agir de
determinada forma, fica mais fcil aceitar tais comportamentos, desde
que, claro, haja vontade e disposio.
Na teoria dos tipos psicolgicos, quem tem preferncia Extroverso pode pensar que aquele que tem preferncia Introverso est
1

Esta seo foi elaborada com base em Myers e Myers (1997).

21

Quem demonstra preferncia Sensao pode pensar que aquele


que apresenta preferncia Intuio est mudando de assunto, mas,
na verdade, est formulando possibilidades. Quem tem preferncia
Intuio pode pensar que quem manifesta preferncia Sensao no
tem imaginao, quando, de fato, est sendo realista sobre assuntos
prticos.
Os indivduos com preferncia Pensamento podem pensar que
aqueles que apresentam preferncia Sentimento esto personalizando exageradamente os acontecimentos e as aes, mas, na verdade,
esto focalizando os impactos causados nos indivduos. Aqueles que
manifestam preferncia Sentimento podem pensar que aqueles que
demonstram preferncia Pensamento esto sendo severos e frios,
embora, de fato, tenham ponto de vista bastante neutro em relao
a solues de problemas.
Aqueles que apresentam preferncia Julgamento podem achar
que os indivduos com preferncia Percepo so preguiosos ou
que esto adiando um assunto, quando, na verdade, esto tentando
se manter abertos para novas opes. Quem manifesta preferncia
Percepo pode pensar que quem apresenta preferncia Julgamento
rgido e controlador, mas, realmente, est estruturando e programando as suas informaes e aes.
A compreenso desses fatores pode ajudar o gestor a utilizar as
diferenas de forma construtiva. Embora todos possam desenvolver-se em suas reas no preferenciais, importante saber que uma
viso mais clara do futuro vem da Intuio, o realismo mais prtico,
da Sensao, as anlises mais incisivas, do Pensamento e uma melhor compreenso e um melhor relacionamento com as pessoas, do
Sentimento, ou seja, os tipos opostos se complementam.
As combinaes entre Julgamento (Pensamento ou Sentimento) e sua orientao em relao ao mundo exterior (Julgamento ou

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guardando informaes, embora, na verdade, esteja processando-as.


Quem apresenta preferncia Introverso pode pensar que aquele
que manifesta preferncia Extroverso est mudando de opinio,
quando, de fato, est processando uma deciso verbalmente.

ercepo) influenciam na maneira como o gestor supervisiona as


P
pessoas e tambm em seu estilo de liderana preferido. As combinaes entre Percepo (como uma pessoa recebe as informaes,
Sensao ou Intuio) e Julgamento (como uma pessoa toma decises, Pensamento ou Sentimento) influenciam naquilo em que um
indivduo se concentra, em sua carreira e escolhas.
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Compreender os pontos fortes e fracos desenvolvidos por pessoas com preferncias diferentes um dos maiores benefcios da
teoria dos tipos psicolgicos e do MBTI. Tomar conscincia dos
preconceitos em relao queles que tm preferncias opostas pode
contribuir para a melhoria dos relacionamentos. Esses preconceitos
podem surgir porque o indivduo no compreende as perspectivas
alheias e fica irritado ou ofendido quando os outros no compreendem as suas. A melhoria das relaes ocorre quando as pessoas entendem que os tipos opostos se complementam. Para que isso ocorra, o primeiro passo cada um entender e compreender o seu tipo
psicolgico, os seus pontos fortes, as suas limitaes, as suas caractersticas, as suas emoes.
Ao falarmos das emoes, no podemos deixar de falar tambm
da razo, nosso prximo assunto, que inicia com um questionamento comum, principalmente no ambiente organizacional.
1.2

Razo ou emoo?
O questionamento acerca da oposio entre razo e emoo
constante, como se pudssemos excluir um ou outro fator de nossa
vida e, principalmente, da organizao. As empresas tendem a
oprimir e desqualificar as emoes e, principalmente, a expresso
destas. Nessa perspectiva, a compreenso da realidade organizacional
reduzida quilo que objetivo, concreto, mensurvel, e as dimenses subjetivas, afetivas so ignoradas. Essa viso restritiva ainda
predomina em muitos ambientes organizacionais, o que pode
resultar na apatia e desmotivao presentes nesses espaos.
23

Em qualquer ambiente, seja ele organizacional ou no, o fato


de no expressar as emoes pode levar o indivduo a sentir-se mal.
A tristeza e a frustrao se manifestam por vrios motivos em um
grupo, como a percepo de que no se consegue atingir as metas,
ou a percepo de que no se faz aquilo que se gostaria de fazer, ou
at mesmo o sentimento de que no se aceito e no se recebe o
reconhecimento esperado.

A presena das emoes


no ambiente das organizaes
A importncia de nossas emoes evidente pois, segundo Goleman
(1995), elas desempenham um papel essencial na gesto e envolvem
competncias pessoais (como o indivduo administra a si mesmo) e
sociais (como ele lida com relacionamentos).
Em estudos sobre a presena e o impacto das emoes nas empresas, foi possvel concluir que, quando se fala em emoes, parece
existir uma tendncia a desqualificar os sentimentos e negar sua
importncia no contexto das organizaes. Para transitar pelo caminho dos sentimentos e das emoes no cenrio organizacional que
tido como o lugar da razo , faz-se necessrio admitir a inter-relao entre emoo e razo. Todo sistema racional tem um fundamento emocional, de acordo com autores como Fineman (2000),
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Estudiosos j apontam as emoes como pontos diferenciais


de transformao do ambiente organizacional. Obras como as de
Daniel Goleman (1995), Stephen Fineman (2000) e Agnes Heller
(1982) nos mostram a importncia dos aspectos emocionais no
contexto das organizaes. As discusses, propostas neste livro, sobre
emoes nas organizaes tero suporte nas abordagens dos autores
citados e na investigao desenvolvida em uma empresa catarinense
intitulado Emoes no grupo de trabalho: um estudo de histria oral
(Schmidt, 2006). As emoes permeiam todos os demais aspectos
discutidos neste livro, desde o autoconhecimento, passando pelo
processo comunicacional, pelo trabalho em equipe e pela tomada
de deciso, at o gerenciamento de conflitos e a liderana.

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Gondim e Siqueira (2004) e outros. Porm, fazemos parte de uma


cultura que d razo uma validade superior e quilo que deriva de nossas emoes um carter arbitrrio. Em decorrncia desse
pensamento, difcil aceitarmos o aspecto emocional da razo. As
emoes, conforme Davel e Vergara (2001), do suporte ao processo de relacionamento interpessoal e com base nelas que os agentes
se estabelecem como sujeitos. No podemos, portanto, abstrair a
dimenso emocional da ao para compreendermos as relaes e a
construo do indivduo como sujeito. fundamental conhecermos os nossos sentimentos em relao s coisas, s situaes e s
pessoas, ou seja, o que sentimos, como sentimos e por que sentimos.
Para Thums, citado por Schmidt (2006), vital conhecermos o ambiente, as pessoas do nosso convvio, com as quais compartilhamos
os piores e os melhores momentos de nossa vida, com quem dividimos nossas angstias, incertezas e impotncia para compreender
certos fatos e fenmenos existenciais.
Enfim, h necessidade, em primeiro lugar, de nos compreendermos como pessoas para compreendermos o outro. E a partir dessa
compreenso que o lder ir estabelecer sua forma de comunicao,
de conduo de sua equipe para atingir resultados dentro da organizao. Abordaremos esses aspectos no prximo captulo.

Indicao cultural
O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. Produo: Wendy
Finerman. EUA: 20th Century Fox Film, 2006. 109 min.
Por meio desse filme, possvel refletir sobre aspectos como objetivos pessoais, estilo de liderana, entrevista de seleo, determinao, objetivos profissionais e perfil individual.
Depois de assistir ao filme, correlacione-o leitura realizada e
compare as situaes enfocadas com a sua realidade profissional,
identificando o que voc pode aprender com ele.

25

Neste captulo, vamos discutir o processo de comunicao, sua evoluo e como ele se configura. Faz-se necessrio compreendermos
como a comunicao permeia os acontecimentos no ambiente organizacional; sem ela, as relaes no acontecem. Em contraposio,
o processo de comunicao pode ser um elemento que torna mais
difceis no s as relaes, mas tambm os resultados obtidos com
a equipe. Para o gestor, entender como ocorre esse processo e que
fatores nele interferem positiva ou negativamente primordial.
Frequentemente, ouvimos que informao poder e, portanto,
aquele que detm conhecimento tem mais poder e, por que no
dizer, pode tambm ter mais autoridade, pois aquele que conhece
capaz de defender, com maior consistncia, seus pontos de vista.
Contudo, conhecer no garante a qualidade na comunicao. Muitas vezes encontramos pessoas com alto nvel de conhecimento, mas
que no so capazes de transmitir com clareza tudo o que sabem. A
comunicao ainda um ponto crtico no que se refere busca pelo
alcance da excelncia na maioria das organizaes.
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de identificar comportamentos produtivos e improdutivos presentes no processo de comunicao, perceber a importncia da comunicao como ferramenta
de gesto e entender como estimular os comportamentos produtivos.
2.1

O processo de comunicao
No se discute que em um mundo competitivo preciso ter competncia tcnica, saber desempenhar bem as funes, mas essa
26

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O processo de comunicao
como ferramenta de gesto

qualidade ganha mais destaque quando est aliada competncia


comportamental e emocional, que inclui a capacidade de manter
relaes interpessoais mais produtivas. Afinal, todo indivduo ou
grupo quer transmitir suas ideias de forma clara, gosta de ser ouvido
com interesse e com respeito, quer ser aceito no ambiente em que
desempenha suas atividades e no qual convive com outras pessoas.
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Quando nos comunicamos e somos entendidos, mostramos ao


outro quem e como somos, processo que contribui para mostrarmos
nosso lado mais autntico. O objetivo da comunicao o
reconhecimento e a aceitao, a compreenso de ns mesmos a
partir das informaes que o outro nos revela, porque o outro que
nos d pistas para desvendarmos um lado de nossa personalidade,
de nossa forma de agir, que muitas vezes no enxergamos.
Comunicar-se uma necessidade das pessoas, e a nossa forma de
comunicao que nos permite deixar a nossa marca e determinar o
nosso espao nas relaes com os outros indivduos, com os grupos.
Figura 2 O impacto da comunicao

Quem somos

Reconhecimento
Aceitao

Como somos

Imprimir nossa
marca

Estabelecer
nosso lugar nas
relaes

COMUNICAO

Transmitir
ideias, fatos,
sentimentos,
valores

Compreenso
de si mesmo

Compartilhar
sentimentos e
informaes

O termo comunicao muito utilizado, mas voc j pensou na


origem dele? Comunicao se origina de comunicare, do latim, e seu
significado remete noo de que aquilo que foi dito ou escrito foi
compreendido por todos os envolvidos na interao. Sabe-se que,
27

Comunicar-se significa compreender e compartilhar informaes. A maneira como as pessoas realizam essa troca influencia o
comportamento de todos os participantes desse processo. Essa comunicao pode ser feita de forma oral, escrita ou no verbal, por
meio de manifestaes que se do a partir dos comportamentos evidenciados nas relaes interpessoais e de grupo. Por exemplo, muitas vezes o indivduo fala algo, mas o seu comportamento no verbal
demonstra o contrrio do que est dizendo. Porm, com frequncia,
esses comportamentos no verbais nem so percebidos pelo emissor
e por isso geram confuso no receptor. So essas mensagens que
confundem e resultam em falta de clareza na comunicao.
As diferenas individuais trazem impacto significativo no processo comunicacional. Podemos afirmar que, na comunicao interpessoal, a maior dificuldade compreender, tomar conscincia
e aceitar que o outro no igual, ou seja, o receptor no igual
ao emissor. Portanto, este tem pensamentos, opinies, percepes
e sentimentos diferentes daquele que est na posio de emissor.
No possvel saber o que o outro pensa, sente ou percebe. Nesse
aspecto que surgem as dificuldades, pois aqueles indivduos que
apenas olham para si mesmos e acreditam que o outro pensa e sente
da mesma forma enxergam o outro como um prolongamento de si
mesmos. Devido a essa viso errnea, muitos mal-entendidos acontecem e resultam na expectativa de que as pessoas entendero tudo
exatamente como se fala. Na maioria das vezes, quem comunica
esquece que as pessoas so diferentes e que existem muitos outros
fatores que interferem no processo comunicacional.

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em primeiro lugar, o homem fez uso dos smbolos e dos sinais para
comunicar-se. Posteriormente, vieram a linguagem oral, a escrita e,
com Gutenberg, que inventou a prensa, a impresso. Hoje possvel nos comunicarmos via satlite, sendo o ensino a distncia (EaD)
a mais clara demonstrao dessa possibilidade.

Competncias interpessoais e comunicao

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Segundo Argyle (1976), a habilidade em lidar de forma eficaz com


as relaes interpessoais no cotidiano o que define a competncia
interpessoal, que depende de trs critrios: percepo aguada, habilidade na resoluo de problemas interpessoais de modo produtivo e identificao de uma soluo que permita que as pessoas
permaneam desenvolvendo suas atividades profissionais de forma
eficiente.
Estudiosos como Moscovici (1997) e Berne (1988) afirmam que,
quanto maiores a autoconscincia e a capacidade do indivduo de
aceitar-se, maior ser sua competncia interpessoal, o que ocorre a
partir do aumento de confiana no outro e em si mesmo. Consequentemente, a pessoa torna-se mais capaz de dar e receber feedback,
ampliando-se, de forma significativa, suas possibilidades de desenvolvimento.
No processo de comunicao, entra em ao a percepo, que
tambm pode facilitar ou dificultar as nossas relaes e a forma
como nos comunicamos. Mas o que percepo? Podemos entender percepo como o processo pelo qual o indivduo toma conhecimento do mundo externo. Perceber trazer conscincia o que
acontece nossa volta e dentro de ns. Muitas vezes deixamos de
perceber, devido ao automatismo das nossas aes e aos preconceitos, aquilo que nos faz definir as coisas antes de realmente v-las e
senti-las.
Perceber interpretar a realidade com base nos prprios referenciais internos. Cada um percebe o que mais significante para
si, de acordo com suas experincias e seus valores. O que evidente
para um pode no ser para outro. O mesmo estmulo provoca percepes e reaes diferentes nas pessoas. O processo de percepo
inclui os sentidos (audio, viso, tato, olfato e paladar) dirigidos ao
mundo externo, a fatos, pessoas e objetos. A autopercepo a maneira como acreditamos que seja nossa expresso verbal e corporal,
nossa fisionomia, nosso modo de andar.

29

Interferncias na comunicao interpessoal

Ao ser transferida, a informao precisa ser compreendida pela


pessoa que a recebe. A informao est contida no processo da comunicao. Comunicar-se, ento, manter uma ponte de compreenso entre quem comunica e quem recebe a informao, de forma
que possam compartilhar sentimentos e informaes. por meio
dessa ponte que o indivduo transmite suas ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores s outras pessoas.
No processo de comunicao temos tambm um outro componente significativo, que o meio ou mdia, responsvel por levar as
ideias ao receptor. Ento, fazem parte do processo comunicacional:
a mensagem (a ideia expressa), a fonte (o emissor), o meio ou mdia
(que transporta a ideia at o receptor) e o receptor (que recebe a
mensagem).
Embora em tempos atuais tenhamos nossa disposio uma
maior quantidade de canais de comunicao, a qualidade dos
relacionamentos sofre uma queda significativa. Muitas vezes
indivduos que trabalham numa mesma sala preferem enviar um
e-mail a ir at a mesa do colega para conversar sobre determinado
assunto (Marchiori, 1999; Moscovici, 1997; Cohen; Fink, 2003;
Robbins, 1998; Stoner; Freeman, 1995).
Com tanta tecnologia disponvel, preciso atentar para a importncia da escolha do veculo ao transmitir uma mensagem. Essa
escolha pode significar a efetividade ou no do processo de comunicao. preciso considerar a mensagem a ser transmitida e a quem
ela deve atingir. No mundo corporativo, podemos observar que em
algumas situaes a escolha inadequada do veculo, alm de gerar
problemas na comunicao, pode ainda dificultar as relaes interpessoais e a conquista de objetivos. No podemos esquecer que existem ainda outras interferncias na comunicao, o chamado rudo.
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A comunicao nada mais do que compartilhar ideias, informaes, sentimentos, estabelecendo-se um dilogo com o outro. o
dilogo, construdo entre o emissor e o receptor, que possibilita a
comunicao efetiva.

So as mensagens de duplo sentido, as grias, os cacoetes, que dificultam a compreenso clara da mensagem transmitida.

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Outro ponto a ser considerado a comunicao no verbal, que


influencia significativamente o processo comunicacional, podendo
valorizar ou alterar a mensagem enviada. Marchiori (1999) afirma
que o silncio pode ter diferentes significados e parte do processo
de comunicao. Um aspecto que costumo comentar nas organizaes em que desenvolvo programas com lderes e suas equipes que
o silncio um dos maiores indicativos de que as coisas no esto
bem. Na maioria das vezes, quem cala no concorda e no consente,
e ainda pode sabotar alguns processos. Alguns gestores tomam o
silncio como concordncia e correm srios riscos de comprometer
projetos e metas. necessrio ter sensibilidade e disposio para
ouvir efetivamente a equipe e propiciar espao para a participao,
o que implica ter competncia.
Fatores como o estado fsico e/ou emocional, palavras de duplo sentido, escolha inadequada do meio, dificuldade de expresso, timidez, nvel de interesse pelo que est sendo transmitido, excesso de intermedirios, presena de preconceitos, medo de expressar opinies interferem
diretamente no processo de comunicao. Nessa perspectiva, quanto
maior o autoconhecimento, maiores as condies de compreendermos
e minimizarmos essas interferncias (Marchiori, 1999).
Ao nos comunicarmos com os outros, somos ora emissores, ora
receptores; no devemos, portanto, esquecer que a possibilidade
de vivenciar os dois papis que permite a dinmica na comunicao, dando origem aos dilogos. Por meio do comportamento e das
palavras, podemos identificar as pessoas, as quais nos do sinais verbais e no verbais. Considerando as diversas teorias de comunicao
e de relacionamento humano (Alberti; Emmons, 1983; Mortensen,
1979; Smith, 1975; Bowditch; Buono, 1992; Ruggiero, 2002), podemos concluir que a comunicao e o comportamento humano
podem ser agrupados em trs categorias bsicas:
1. Passividade O indivduo demonstra dificuldade de expressar sentimentos, ideias, percepes; no se posiciona.

31

A comunicao no verbal tem um impacto significativo nas relaes interpessoais. Com frequncia, os indivduos no percebem
sua postura, seu tom de voz e, com isso, no compreendem como
o outro d respostas inesperadas. Ns somos responsveis pelo que
acontece no processo de comunicao, pois podemos escolher responder de forma assertiva ou agressiva. O que mais presenciamos
nos vrios ambientes que, se o indivduo se comunica de forma
agressiva, a resposta do outro tende a ser agressiva ou ento passiva,
porque essa resposta depende tambm da autoimagem. Vamos entender melhor esse assunto ao longo dos prximos captulos.

Indicao cultural
ALICE no Pas das Maravilhas. Direo: Tim Burton. Produo: Tim Burton, Joe Roth, Jennifer Todd, Suzanne Todd e Richard D. Zanuck. EUA:
Buena Vista International, 2010. 108 min.
Procure prestar ateno particularmente ao dilogo entre a Alice
e o Chapeleiro Maluco durante o ch, observando a comunicao
utilizada. Depois de assistir ao filme, liste as formas de comunicao verbais e no verbais que conseguir identificar.

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2. Agressividade O indivduo no considera o outro, desrespeita a si e ao outro, gera resistncia e sentimentos negativos,
dificultando a comunicao, as relaes e, por consequncia,
impactando negativamente nos objetivos a serem atingidos.
3. Assertividade a alternativa mais adequada para o indivduo dizer o que necessrio sem ser agressivo nem passivo;
ele considera e respeita o outro e a si prprio. a forma
de comunicao que pode trazer maior colaborao entre as
partes envolvidas.

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A administrao das
necessidades e diferenas
individuais na equipe de
trabalho e o processo de
comunicao
Neste captulo, vamos dar continuidade ao estudo do processo de
comunicao, mostrando o impacto da comunicao no verbal
nas relaes interpessoais e discutindo, ainda, o feedback como
ferramenta de gesto. No processo de comunicao, importante
perceber que aspectos individuais podem interferir na forma como
estabelecemos dilogos com o outro. Algumas vezes comunicamos
mais pelos aspectos no verbais, mas, como no nos percebemos,
no entendemos algumas reaes das outras pessoas nossa postura.
O feedback pode contribuir significativamente para que haja maior
compreenso desses aspectos, mas, para tanto, necessrio que haja
um ambiente e relaes de confiana. Vamos, ento, saber um pouco mais sobre esse tema.
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de compreender o
processo de comunicao e identificar posturas, sinais no verbais e
outros possveis aspectos que interferem na comunicao.
3.1

Comunicao no verbal
Por mais que se fale da importncia da comunicao no verbal, a
maioria das pessoas no percebe sua prpria postura, seu tom de
voz, seus gestos, quando est frente a frente com seu interlocutor.
33

Voc j parou para pensar nisso e refletir sobre a sua postura, seja na
condio de emissor, seja na condio de receptor?

Isso muito mais comum do que podemos imaginar. necessrio


que o emissor tenha uma boa percepo de si mesmo, para que possa
transmitir o que quer de forma clara, assim como o receptor deve
ter a capacidade de perceber como recebe a informao. So esses
aspectos que contribuem para uma comunicao mais eficiente.
Algumas pesquisas apontam a importncia da comunicao no
verbal, sintetizando o impacto da mensagem emitida no ouvinte
(Rector; Trinta, 1985). As informaes emitidas no verbalmente
tm maior relevncia do que as informaes verbais, ou seja, do que
as palavras. Rector e Trinta (1985) ressaltam que 55% da comunicao presencial se d por meio da expresso corporal, gestual e facial,
enquanto 38% se refere ao tom e inflexo de voz, ou seja, o que o
indivduo fala impacta somente em 7%.
Argyle (1976), um estudioso do comportamento social, destaca a relevncia tanto da interao verbal quanto da no verbal no
processo de comunicao e chama a ateno para condies emocionais e fsicas dos envolvidos, alm dos meios escolhidos para
a transmisso das mensagens. Todos esses aspectos podem produzir
impactos, rudos, distores na mensagem enviada e na recepo
desta. Por esse motivo, o gestor no pode ignorar a importncia e os
efeitos da comunicao no verbal na gesto.
Veja, no quadro a seguir, algumas informaes que podem servir
de referncia para reflexes sobre como cada um se manifesta diante
de outras pessoas.

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Vrias vezes voc j deve ter observado a incoerncia entre o que


estava sendo dito por meio das palavras e o expresso por meio dos
gestos. Ou ainda, em resposta a alguma colocao, talvez voc, sem
perceber, tenha manifestado a sua no aceitao por meio de gestos,
posturas ou atitudes.

Autoimagem distorcida para


mais (elevada)

Autoimagem
distorcida para menos
(rebaixada)

Postura

Arrogante, desafiadora, provocante

Tensa, cabisbaixa,
encolhida

Gestos

Bruscos, desconfiados

Tmidos, desajeitados,
inseguros

Expresso
facial

Irnica, de desprezo

Ansiosa, insegura,
buscando aprovao,
aceitao

Tom de voz

Cortante, agudo, agressivo

Baixo, pouco expressivo

Expresso
verbal

No faa, V voc, Faa voc

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quadro 1 Indicadores de comunicao no verbal

Voc que sabe, Como


voc achar melhor
Fonte: Adaptado de Krausz, 1999.

A forma como voc se comunica define o tipo de relao que ser


estabelecida com o outro; portanto, voc 50% responsvel pela
continuidade de determinada postura.
Na teoria da anlise transacional (Berne, 1988), podemos afirmar, de maneira simplificada para melhor compreenso, que, se
nos percebemos como inferiores a algum, a tendncia que nos
mostremos mais submissos e passivos; se nos percebemos como superiores, a tendncia que sejamos mais impositivos, agressivos ao
nos relacionarmos com os outros; porm, se temos conscincia de
nossas qualidades e limitaes, no aceitamos que o outro nos agrida ou desvalorize, procuramos estabelecer relaes de parceria, de
crescimento mtuo.
De acordo com autores como Marchiori (1999) e Ruggiero
(2002), a comunicao deve acontecer em conformidade com as
circunstncias, e cada situao diferente: algumas vezes, a resposta passiva mais apropriada; em outras, a agressiva necessria e,
quase sempre, a assertividade fundamental. De acordo com os
objetivos a serem atingidos, podemos utilizar duas formas de comunicao:
1. Comunicao informativa aquela que visa informar por
meio de descries, definies, demonstraes. Deve ser feita
de forma objetiva e clara, para que garanta a compreenso da
35

comum ocorrer nas organizaes uma m utilizao dessas formas de comunicao. Esclarecendo melhor, podemos lembrar que
muitas vezes vemos reunies nas quais so comunicadas as decises
j tomadas e que, portanto, deveriam ter apenas carter de informao, mas so convocadas como se fossem reunies de decises
participativas. Essa utilizao inadequada da comunicao pode gerar frustrao, insatisfao e desmotivao dos colaboradores. Os
gestores devem estar atentos a essas situaes para que no gerem
obstculos na busca de resultados e processos de mudana.
3.2

Comunicao interna
A evoluo tecnolgica trouxe para a organizao e para a comunicao uma srie de possibilidades. Propiciou maior rapidez, agilidade, mas evidenciou dificuldades existentes nas equipes de trabalho,
referentes no s comunicao, mas tambm ao relacionamento
interpessoal. Em contrapartida, aqueles indivduos que j se mostravam competentes puderam aprimorar ainda mais seu desempenho,
apoiados pela tecnologia. preciso que as organizaes entendam
que esses processos dependem muito mais dos atores do que das
tecnologias.
De acordo com Bowditch e Buono (1992), a empatia pode ser
conceituada como a capacidade que a pessoa tem de se colocar no
lugar do outro, isto , de seu interlocutor. Essa capacidade contribui
significativamente para a melhoria da comunicao interpessoal.

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mensagem para diferentes perfis de receptores. No deve sofrer influncia de opinies pessoais, ou seja, deve ser factual.
2. Comunicao persuasiva O objetivo modificar a viso
do receptor. Deve conter argumentaes, sentimentos, experincias, sugestes, percepes, para atingir o receptor e provocar modificao de atitudes e comportamentos. A nfase
deve estar em para quem a mensagem ser transmitida.

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Aquele que capaz de colocar-se no lugar do outro pode entender,


com mais facilidade e clareza, que as equipes so constitudas por
pessoas com caractersticas individuais diversas e, portanto, com motivaes, interesses, objetivos e necessidades distintos. Pode compreender tambm que, quanto maior o conhecimento sobre as pessoas,
maior poder ser sua capacidade de planejamento para que o processo comunicacional atinja seus objetivos. Assim, se a linguagem utilizada for apropriada e adequada para cada pblico, a comunicao ir
tornar-se uma ferramenta bastante produtiva e facilitadora.
A comunicao efetiva s se estabelece em clima de verdade
e autenticidade. Caso contrrio, s haver jogos de aparncia,
desperdcio de tempo e, principalmente, uma anticomunicao
no que essencial/necessrio. Porm, no basta assegurar que
a comunicao ocorra. preciso fazer com que o contedo seja
efetivamente aprendido de forma clara para que as pessoas estejam em condies de usar o que informado. (Ruggiero, 2002)

medida que as pessoas estabelecem relaes dentro de uma organizao, os padres de comportamento vo sendo definidos com
base na comunicao dos valores, da viso, da misso da empresa.
Para Schein (2001), a cultura formada por experincias comuns
de um grupo. Entendendo-se essas experincias, consegue-se perceber a cultura, a qual muito importante em uma organizao, pois
se trata de um conjunto de foras latentes que determinam o olhar
das pessoas dentro do ambiente organizacional, os valores, as estratgias, os objetivos da empresa, bem como o comportamento humano. Como esclarece Schein (2001, p. 30), Se quisermos tornar
uma organizao mais eficiente e eficaz, deveremos entender o papel da cultura na vida organizacional. Guimares (2007) cita uma
pesquisa de Eric Van den Steen (2004) na qual o autor concluiu
que as organizaes apresentam tendncia uniformizada ao compartilhar opinies. O pesquisador atribui essa ocorrncia a dois mecanismos. Primeiramente, os indivduos preferem desenvolver suas
atividades laborais com pessoas que possuem opinies semelhantes,
desde que tomem decises certas. Em segundo lugar, indivduos da
mesma empresa preferem compartilhar suas opinies com outros
indivduos que apresentem opinies semelhantes s suas.
37

Cada um dos leitores deste livro deve atuar em organizaes diferentes; em algumas, possvel interferir e construir um processo
de seleo mais adequado e programas de treinamento apropriados
para cada necessidade, bem como estabelecer um plano de carreira;
em outras, talvez isso no seja possvel. Porm, todos os gestores
devem ter como objetivo qualificar e desenvolver a equipe, favorecendo, por meio de uma liderana integradora, um ambiente de
crescimento, confiana e aprendizagem para todos.

Comunicao e confiana
Zanini (2007) descreve trs dimenses relacionadas confiana:
1. confiana interpessoal, a qual resulta das informaes sobre
a reputao das pessoas que interagem e que podem ser do
presente e do passado;
2. confiana sistmica, que mais ligada organizao e construda com base na percepo do coletivo sobre o ambiente e
resultante das interaes ocorridas ao longo do tempo;
3. confiana institucionalizada, na qual existe uma confiana
compartilhada em relao a aspectos institucionais entre estruturas sociais, representadas e reforadas por meio de contratos, certificaes e garantias.

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A credibilidade de uma organizao ou de um lder construda


e pode ser mensurada com base nas aes e na comunicao que
produzem. Esta deve ser integrada de forma que legitime as estratgias e proporcione aes sistmicas entre todos os departamentos
da empresa. Os processos de recrutamento e seleo, os programas
de treinamento e desenvolvimento de pessoas, bem como os planos
de carreira devem estar em consonncia com a viso e a misso da
organizao; estes ltimos so fatores que podem contribuir para a
atrao de candidatos com perfis mais adequados s necessidades da
organizao (Guimares, 2007). Some-se a esses aspectos outro que
fundamental: uma relao de confiana.

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Podemos concluir que no ambiente organizacional a confiana


deriva da percepo dos funcionrios sobre seus lderes, sobre a
clareza das aes propostas, da coerncia entre discurso e ao dos
seus dirigentes. necessrio que os indivduos sintam que podem
expressar suas opinies e sugestes, mesmo que divergentes, sem
que sejam punidos por isso. S dessa forma se constri um processo
comunicacional claro, efetivo e construtivo. Cada vez mais se faz
necessria a compreenso da confiana como algo primordial nas
relaes entre organizao, lderes e liderados. O desenvolvimento
e a manuteno da confiana dependem da postura do lder, do
exemplo que d aos seus liderados.
Zanini (2007) ressalta que os nveis de confiana interpessoal
relacionam-se com o nvel de comprometimento dos funcionrios
de uma empresa, bem como com a integridade e a consistncia na
gesto, com o compartilhamento e a delegao de autoridade, com
a demonstrao de preocupao com os empregados, com a qualidade na comunicao interna, com as taxas de turnover1.
No ambiente das organizaes, a resistncia mudana e o
descompromisso so alimentados pelas dificuldades de comunicao. Quanto menos se sabe acerca dos acontecimentos envolvendo as decises sobre o trabalho, mais se criam
explicaes individuais. Carentes dos fatos, os juzos proferidos exigem a inveno de contextos e acontecimentos que os
justifiquem, sem declaraes legtimas, surgem as ilegtimas
que, por sua vez, do espao a novos juzos e assim sucessivamente. Na ausncia do fato acorrido, cresce o fato imaginado. (Amorim,1999, p.18)

Tomando como base esses indicadores, podemos constatar a relevncia da liderana na conduo dos processos internos e a importncia do cuidado com a postura, o exemplo e a forma de gesto do
lder. Este diretamente responsvel pela construo e pelo fortalecimento das relaes de confiana na organizao. Cabe a ele cuidar
da clareza das informaes e dos processos.
1 Turnover: rotatividade de pessoas numa organizao, isto , o nmero de pessoas que entram e
saem da organizao. Pode ser mensurado mensal e/ou anualmente.

39

Minimizando as dificuldades

1. Habilidade de transmisso a capacidade de transmitir


a mensagem de forma que o receptor compreenda o que se
quer.
2. Habilidade de escuta a capacidade de observar, perceber, entender o outro na sua forma de comunicao verbal e
no verbal (isso significa ter empatia, ter ateno e observar a
linguagem corporal do interlocutor).
Para melhor compreenso desse assunto, vejamos alguns fatores
que fazem parte da comunicao e que complementam essas duas
habilidades:

..

Escuta ativa Est diretamente ligada vontade e capacidade de escutar a mensagem de forma sistmica, por inteiro,
considerando-se a mensagem verbal, simblica e no verbal,
e tambm capacidade de responder de modo apropriado a
mensagem. Para que isso ocorra, tambm necessrio que
haja empatia, reflexo e feedback.
Empatia a capacidade de colocar-se no lugar do outro
para poder entend-lo, ter um olhar mais atento para o receptor. A empatia pede sensibilidade, observao do outro,
dos seus sentimentos.
Reflexo Consiste em procurar compreender, entender o
contedo da mensagem, que envolve as emoes. Entender
pode dar ao emissor a possibilidade de reproduzir a mensagem de acordo com a sua compreenso.
Feedback a ferramenta que permite estabelecer uma relao de troca com o outro, que comunica comportamentos
e atitudes positivas e possibilita, se bem utilizada, reduo de
distores na comunicao e crescimento mtuo.

..
..
..
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Ao falarmos das dificuldades na comunicao, dos rudos que trazem interferncias e impactam no processo comunicacional, precisamos ressaltar as possibilidades de reduzir esse impacto negativo.
Bowditch e Buono (1992) destacam as duas habilidades bsicas que
podem contribuir para a melhoria no processo comunicacional:

Trataremos, a seguir, especialmente do feedback, por ser esta uma


ferramenta de extrema importncia na comunicao, no desenvolvimento das equipes e na gesto das pessoas.

Feedback como ferramenta de transformao


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De acordo com Schmidt (2006), apoiada na concepo de Heller


(1982), uma pessoa s pode ser boa jardineira de si mesma
se contar com a ajuda dos demais; ningum tem suficiente
autoconhecimento, que no precise do conhecimento dos homens
que podem oferecer-lhe informaes para seu desenvolvimento.
primordial numa organizao que o gestor supere o desconforto e
fornea feedback autntico aos membros da equipe. Ao oportunizar
feedback construtivo, oferecida aos liderados a oportunidade
de aprimorar seu nvel de desempenho e, por consequncia,
melhorar os resultados da instituio. O feedback um processo
de comunicao sobre algo, uma forma de expressar percepes
referentes a comportamentos e deve contribuir para que o indivduo
reveja ou mantenha determinado comportamento.
No processo comunicacional esto envolvidas duas ou mais pessoas, e o feedback pode ser utilizado como uma poderosa ferramenta
para reduzir possveis distores, ocasionadas por falta de clareza
no processo de transmisso de informaes, j que consite em dizer
ao outro como nos sentimos em relao a alguma atitude ou a algo
que nos foi dito e nos causou algum tipo de sentimento que pode
ser positivo ou no, sinalizando, com isso, o impacto em nossa relao interpessoal. Essa ferramenta, se bem utilizada, pode trazer
resultados bastante positivos para fazer evoluir a maturidade e o
desenvolvimento das equipes.
Porm, difcil entender a complexidade das relaes humanas.
Mesmo conscientes de que importante trocar informaes, sabemos que no uma tarefa fcil ouvir do outro aspectos que podemos melhorar, assim como apontar, de forma clara e sincera, o que
o outro deve fazer para se aprimorar. Vamos utilizar a teoria do
feedback de Luft (1963) e Luft e Ingham (1961) para conceituar o

41

processo de percepo de um indivduo a respeito de si e dos outros.


Os autores representam a personalidade em quatro janelas para nos
mostrar como ocorrem as relaes interpessoais.

Conhecido
pelos outros

No conhecido
pelos outros

Conhecido
pelo eu

No conhecido
pelo eu

II

EU ABERTO

EU CEGO

III

IV

EU SECRETO

EU DESCONHECIDO

Fonte: Moscovici, 1982, p. 17.

A rea I (o eu aberto) a rea conhecida por ns e por outras


pessoas que nos observam. So os comportamentos que manifestamos e que variam de acordo com os diferentes ambientes e grupos
de pessoas. Nessa rea esto contidas nossas caractersticas, maneira
de falar, atitudes, habilidades.
Na rea II (o eu cego) esto presentes nossas caractersticas
de comportamento que so percebidas pelas outras pessoas, mas
geralmente no o so por ns. Podemos exemplificar com situaes
em que manifestamos um comportamento agressivo, numa situao tensa em relao a algum ou a algum grupo, ou certo desprezo
ou ironia por aquele que discorda de ns. De acordo com essa teoria,
h evidncias de que nessa rea que, constantemente, somos mais
crticos com os outros sem percebermos que nos comportamos da
mesma maneira.
A rea III (o eu secreto) contm os aspectos sobre ns mesmos
que conhecemos, mas que escondemos das outras pessoas. Podem

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Figura 3 Janela de Johari

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ser questes pequenas ou at aquelas de grande importncia. Em


situaes ou ambientes mais rgidos ou autoritrios, provvel que
esse aspecto se manifeste com maior frequncia, isto , os indivduos
se mostram menos, escondem mais sobre si mesmos, por medo
ou por falta de confiana. Algumas pessoas contam tudo sobre si
mesmas para pessoas estranhas. Isso pode significar incapacidade
de comunicar-se de forma satisfatria com pessoas que tenham um
significado afetivo importante para elas.
Nas reas II e III algumas modificaes podem ocorrer quando
as pessoas trabalham juntas, cooperam e existe compreenso.
A rea IV (o eu desconhecido) inclui aspectos dos quais nem
ns nem os outros tm conscincia. So as memrias de infncia,
potencialidades latentes e outros aspectos desconhecidos das relaes interpessoais. Algumas questes talvez nunca se tornem conscientes; outras mais superficiais, havendo maior abertura e troca de
feedback, podero tornar-se conscientes.
Por isso, o feedback uma ferramenta importante para as relaes interpessoais e de grupo. Com um ambiente seguro e pessoas preparadas
para dar e receber feedback, possvel estimular o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e, com isso, construir equipes mais maduras.
Com base em autores como Moscovici (1982), Bowditch e
Buono (1992), Topping (2002), entre outros que estudaram o
processo de feedback, podemos resumir algumas regras bsicas que
podem facilitar o processo de dar e receber feedback:

....
....
..

Seja claro e objetivo.


Fale da ao e no da pessoa.
No julgue.
Seja descritivo e no avaliativo.
Seja oportuno, d o feedback logo depois de a ao ocorrer; se
no for possvel, no deixe passar muito tempo para retomar
o assunto.

43

..
..

medida que aumenta a confiana nas relaes de trabalho, diminui a necessidade de defender-se de forma to intensa e provvel
que as pessoas passem a buscar mais feedback por compreenderem
que esta uma ferramenta que contribui para o aprimoramento
pessoal e profissional. Apoiados nas ideias de Moscovici (1982), podemos dizer que a eficcia do feedback est diretamente ligada a
alguns comportamentos, que devem ento ser adotados:

....
....
..

Ao receber um feedback, evite atitude defensiva.


Procure ouvir com ateno e considerar ao menos 1% de
possibilidade de que o que est ouvindo verdadeiro, por
mais absurdo que lhe parea.
Reflita sobre o que ouviu.
Caso no tenha ficado claro o que ouviu, pea esclarecimentos.
Feedback deve ser visto como um presente, porque pode
ajud-lo a desenvolver-se. Por isso, agradea pelo feedback
recebido.

Embora o tema seja amplamente discutido e conhecido, ainda


constatamos que difcil para algumas pessoas dar e receber feedback.
Conforme Moscovici (1982), algumas sugestes podem ajudar a
superar dificuldades:

..

O feedback mais bem recebido quando existe uma relao


de confiana entre as pessoas e os grupos, por isso estabelea
uma relao de confiana recproca. Assim, voc pode diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.

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Ao receber feedback, no faa comentrios como: Veja l o


que voc vai falar, hein!. Isso inibe o outro e sinaliza que
voc no est pronto para ouvir.
Evite reaes emocionais intensas, tanto ao dar quanto ao
receber feedback.

..

O processo de feedback s possvel se houver compartilhamento de informaes e percepes. Portanto, reconhea


que o feedback um processo de exame conjunto: voc depende do outro para ampliar seu autoconhecimento.
Lembre-se de que ouvir a melhor forma de aprender. Para
isso, importante que, ao receber um feedback, voc oua o
outro sem apresentar exploses emocionais (agressividade,
choro, raiva, defensividade, reatividade).
Nas oportunidades em que voc for o indivduo a oferecer
feedback a outros, lembre-se de ser respeitoso, cuidadoso e
claro com o outro e, da mesma forma, procure evitar reaes emocionais que dificultem a receptividade; seja hbil.
O foco deve recair no problema, e no na pessoa.

..

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..
..

Neste captulo, vimos o que o processo de comunicao e os


fatores que podem interferir de forma positiva ou negativa nele
e, consequentemente, nas relaes interpessoais e de equipe. O
feedback uma ferramenta poderosa para o gestor/lder, desde que
seja realizado de forma adequada e consciente, com o objetivo real
de desenvolvimento das pessoas, da equipe. justamente sobre o
tema equipe que vamos tratar no prximo captulo.

Indicao cultural
MUDANA de hbito. Direo: Emile Ardolino. Produo: Teri
Schwartz. EUA: Walt Disney Home Video, 1992. 100 min.
Esse filme nos permite avaliar o impacto das mudanas, a dificuldade de aceitao de um novo componente no grupo com diferentes hbitos.
Depois de assistir ao filme, correlacione-o leitura realizada e
compare as situaes enfocadas com a sua realidade profissional,
identificando o que voc pode aprender com ele.

45

Nada podes ensinar a um homem. Podes somente ajud-lo a


descobrir as coisas dentro de si mesmo.
Galileu Galilei
In: James; Jongeward, 1978, p. 17.

Neste captulo, trataremos da importncia da construo e do desenvolvimento da equipe, da responsabilidade do gestor no desenvolvimento de relaes de confiana, de um ambiente propcio ao
aprendizado e ao compartilhamento de experincias e conhecimentos. As equipes trazem benefcios para a organizao, mas trabalhar
em conjunto exige um investimento significativo no s do lder
como de todos os demais integrantes do grupo. Aspectos como confiana, clareza de papis, comunicao clara e participao so primordiais para a manuteno e a melhoria dos resultados das equipes.
O lder tem um papel mpar nesse processo.
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de compreender o
que uma equipe, as fases que a caracterizam e os benefcios que
o trabalho em grupo representa para a organizao, bem como o
papel do lder no desenvolvimento da equipe.
4.1

Gesto de pessoas com foco nas novas


exigncias de mercado e na gerao Y
Para compreender a importncia do trabalho em equipe, necessrio
entender a mudana de perfil do trabalhador em face das necessidades de mercado e do tempo de vida das organizaes em um ambiente competitivo. Se muda o perfil do trabalhador, a relao empresa-colaborador tambm deve passar por significativas mudanas.
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O lder e seu papel na equipe

A motivao e o envolvimento passam a ser fatores crticos de


sucesso. Estamos falando, aqui, de pessoas e suas contribuies, seja
numa instituio de ensino, seja numa indstria, seja em servios,
considerando sempre, claro, as diferenas de contexto. Mas o que
queremos mostrar que o foco deve estar nas pessoas.

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Portanto, se olharmos para as pessoas como essenciais para o


sucesso das organizaes e de seus gestores, fica evidenciada a necessidade da renovao na forma de atuao dos lderes, de modo a
levar ao enriquecimento da compreenso sobre as individualidades
e a experincia vivida no coletivo.
Embora muitas pessoas e empresas afirmem que o trabalho em
equipe uma prtica, sabemos que, na verdade, poucas so as organizaes que trabalham efetivamente em equipe. necessrio haver
um estmulo para que os indivduos aprendam e desenvolvam competncias que lhes permitam trabalhar juntos, compartilhar informaes para a obteno de melhores resultados.
O gestor precisa construir uma equipe, criar as condies necessrias ao aprendizado e inovao em toda a extenso da empresa. Essa equipe precisa ser dotada de qualificaes e habilidades
compatveis com as exigncias internas e externas. Nesse contexto,
necessrio considerar a subjetividade, porque as pessoas estaro
em ao, interagindo, o que significa que as pessoas esto em ao e
em permanente interao, e so dotadas de vida interior, expressam
sua subjetividade por meio de palavras e de comportamentos no
verbais (Silva; Rebelo, 2003, p. 790).
Pessoas constituem a essncia da dinmica de qualquer organizao, concedem vitalidade s atividades e aos processos por meio da
inovao, criao e transformao de contextos e situaes que podem trazer uma posio mais competitiva, cooperativa e diferenciada
na comunidade, no mercado. Os indivduos tornam-se fonte de
vantagem competitiva em razo de suas qualidades, de sua capacidade de combinarem emoo e razo, subjetividade e objetividade
no desempenho de suas tarefas, na interao e na tomada de deciso.
Outro grande desafio ao gestor compreender as diferentes geraes e tentar conciliar em sua equipe, muitas vezes, indivduos da
47

gerao baby boomers, da gerao X e da gerao Y. Cada gerao


tem expectativas, comportamentos e atitudes diferentes.
Quadro 2 As diferentes geraes

Gerao X

Gerao Y

Respeito por valores


familiares

Atitude mais egocntrica

Ansiedade

Disciplina nos estudos


e no trabalho

Ceticismo

Impacincia

Ordem e obedincia

Pragmatismo

Transitria e ambgua
em decises e escolhas

Autossuficincia

Superficialidade de
ideias e pensamentos

Autoconfiana nas escolhas e


busca pela igualdade de direitos

Intensidade nas
experincias vividas
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2010.

De acordo com Oliveira (2010), os jovens da gerao Y buscam reconhecimento, esto acostumados a receber feedbacks e ser
incentivados a superar-se, a buscar novos desafios e ser diferentes.
Gestores que no esto preparados para lidar com tranquilidade
com o processo de feedback e nem sabem faz-lo encontram muitas
dificuldades para fazer a reteno desses profissionais da gerao Y,
os quais, muito rapidamente, sentem-se insatisfeitos e partem para
novos desafios. Essa gerao escolhe uma empresa pelo seu ambiente agradvel, que estimule o bem-estar e o respeito, que tenha um
movimento criativo constante e um bom relacionamento entre colegas. Para isso, as empresas precisam ser mais flexveis e informais.
Ao mesmo tempo, h que se pensar que esta mesma gerao daqui a algum tempo ter outras expectativas. Alm disso, as empresas
no podem pensar apenas na gerao Y, pois a distncia entre uma
gerao e outra cada vez menor. O grande diferencial da liderana
conseguir conciliar as diferentes geraes, extraindo o mximo de
cada uma, ou seja, a experincia da gerao X e dos baby boomers e
a criatividade, a energia, a flexibilidade e a curiosiodade da gerao
Y. Quando possvel promover o aprendizado por meio do compartilhamento entre essas geraes, as organizaes com certeza obtm
melhores resultados, e isso depende do quanto suas lideranas esto
preparadas e maduras para esse novo momento.
48

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Baby boomers

4.2

O papel do gestor no
desenvolvimento da equipe
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As experincias acumuladas pelas pessoas ao longo da vida que


determinam os comportamentos que adotam. O maior desafio para
o gestor compreender, em primeiro lugar, o que ele precisa mudar
e s ento agir efetivamente nesse sentido, para depois interessar-se
em ajudar a equipe a mudar suas prticas de interao, aprendizagem e ao. Se o discurso do lder for coerente com as suas aes,
esta pode ser a ferramenta que vai funcionar como fonte de modelo
e inspirao.
Se voc estiver disposto a tornar-se um gestor empenhado em promover o desenvolvimento das pessoas, procure criar para toda a equipe, incluindo voc, um ambiente voltado para o crescimento pessoal
e profissional. Veja, a seguir, algumas sugestes que podero ajud-lo:

..

Deixe clara sua inteno de criar condies para o crescimento, oferecendo recursos, oportunidades e apoio. Em
contrapartida, cada um o principal responsvel por seu
prprio desenvolvimento.
Promova discusses abertas com o seu pessoal para avaliar
pontos fortes e fracos da unidade, de modo a fornecer subsdios para um plano de aprimoramento da equipe.
Insira componentes de coaching em suas atividades regulares.
Estimule as pessoas a se envolverem em atividades comunitrias que as auxiliem a crescer, nas dimenses pessoais e
profissionais.
Descubra formas eficazes de estimular, reconhecer e recompensar o progresso de cada componente e da equipe, medida que aprimoram suas capacidades.
Procure promover periodicamente oportunidades de
feedback autntico a respeito da sua liderana.

..
....
..
..

49

Existem diversas abordagens que tratam de como desenvolver os


funcionrios, mas aqui vamos nos ater de Quinn et al. (2003), a
qual faz referncia delegao e avaliao de desempenho. A delegao possibilita equipe o aprimoramento de habilidades e competncias, incentivando-a a assumir responsabilidades e desafios, enquanto a avaliao de desempenho tem como objetivo informar, dar
feedback sobre o desempenho do funcionrio ou da equipe. Ambas as
abordagens esto diretamente ligadas ao autoconhecimento, comunicao e ao conhecimento que o gestor tem de sua equipe.
Aqueles que aprendem a delegar de forma efetiva, segundo
Quinn et al. (2003), descobrem uma srie de benefcios para si mesmos, para a equipe e para a organizao. Os autores destacam aspectos que contribuem para que a delegao seja eficaz. Apresentamos,
a seguir, alguns deles:

....
....
....

Tenha claro, para si mesmo, o que voc deseja.


Designe o funcionrio mais adequado para a tarefa.
Ao transmitir a tarefa, seja claro.
Certifique-se de que o funcionrio tem tempo hbil para
dar conta da tarefa.
Mostre-se disponvel para consultas, dvidas e discusses.
Permita que os funcionrios realizem a tarefa da forma que
acharem melhor.

50

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Como vimos no primeiro captulo, o autoconhecimento importante para identificarmos nossas capacidades e limitaes. Como
exposto anteriormente, o indivduo tem uma imagem de si prprio,
que pode ser real ou distorcida. Para chegar mais prximo da sua
imagem real, necessrio, alm das reflexes constantes e de autoavaliaes, estar aberto recepo de feedback, que uma ferramenta
fundamental na busca de desenvolvimento. Porm, necessrio que
haja uma preparao das pessoas tanto para receber quanto para dar
feedback, como vimos no terceiro captulo. O lder preocupado com
o desenvolvimento de pessoas e grupos deve reconhecer que o envolvimento, o comprometimento e a coeso do grupo so cruciais
na indicao da eficcia organizacional. Se as pessoas participam das
decises, o grau de comprometimento tende a aumentar.

....
..

Monitore o andamento da atividade.


Explore com o funcionrio a dificuldade e ajude-o a encontrar suas prprias solues.
Reconhea as realizaes, os esforos e demonstre apreciao.

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Quanto avaliao de desempenho, Quinn et al. (2003) observam


que deve ser vista como oportunidade de crescimento e desenvolvimento
dos funcionrios. Para que isso ocorra, primordial a adoo do
feedback tanto por parte do gestor quanto por parte dos funcionrios,
cabendo ao gestor desenvolver o clima de confiana necessrio a essa
prtica. Mesmo que a empresa adote uma avaliao de desempenho
formal, nos intervalos entre uma aferio e outra, o gestor deve dedicarse a dilogos peridicos com sua equipe e manter feedbacks especficos
sobre o desempenho de cada um, bem como oferecer sugestes de
melhorias de performance para os funcionrios. Tanto nas situaes
formais quanto nas informais discutidas aqui, o gestor deve basear-se
nas premissas do feedback. A avaliao de desempenho muitas vezes
utilizada de forma inadequada, com objetivos confusos e falta de clareza
e preparo por parte dos gestores e dos avaliados, o que gera descrdito
em relao ao processo e no contribui para o desenvolvimento nem
das equipes, nem do ambiente organizacional, alm de instaurar um
clima de ressentimento entre gestores e equipe.
Estudiosos como Moscovici (1982) e Quinn et al. (2003) tm
chamado a ateno para a importncia do comportamento dos grupos no ambiente organizacional. Ora, se as pessoas passam boa parte
do seu dia de trabalho dentro dos grupos e se estar ligado a um grupo dentro das organizaes fundamental para que cada indivduo
se sinta parte de uma estrutura, se sinta aceito, primordial que o
gerente compreenda como os grupos se formam, como se desenvolvem e quais as suas principais caractersticas. Conhecer esses pontos
pode contribuir de forma significativa para a melhoria no processo
de liderar. Os grupos influenciam diretamente o comportamento
e o desempenho dos seus membros, porm o nvel de influncia
varivel de indivduo para indivduo; quando os conflitos se fazem
presentes no grupo, interferem nos resultados e no atingimento de
51

metas organizacionais. medida que se conhecem esses aspectos,


possvel minimizar dificuldades e propor alternativas para lidar de
forma produtiva com os conflitos.

Embora, para alguns autores, grupos e equipes de trabalho sejam sinnimos, para outros, existem diferenas entre esses dois conceitos
que podem ser detectadas pela presena de algumas caractersticas.
Quadro 3 Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho

Grupos

Equipes

Esforo individual

Esforo coletivo

Responsabilidade por resultados


individuais

Responsabilidade compartilhada pelos


resultados globais

Objetivo de trabalho individual

Objetivo de trabalho compartilhado

Unidades de trabalho dependentes

Unidades de trabalho semiautnomas ou


autnomas
Fonte: Albuquerque; Puente-Palacios, 2004, p. 371.

Podemos afirmar que existem muitas classificaes que buscam


distinguir grupos de equipes e que no h consenso quanto ao assunto. As classificaes podem considerar tempo de durao, misso
ou natureza da atividade, organizao dos seus elementos (projeto
ou objetivo, membros que compem o grupo ou a equipe e tecnologia), finalidade das tarefas, entre outros aspectos.
As equipes passam por diferentes estgios que no necessariamente so sequenciais, porque sofrem mudanas ou presses externas. importante identificar essas fases para compreender que
certos perodos de turbulncia fazem parte do desenvolvimento da
equipe e tambm para verificar em que momentos coerente fazer
uma interveno.
As fases descritas por Buchanan e Huczynski (1985), Greenberg e
Baron (1995) e Tosi, Rizzo e Carol (1994), citados por Albuquerque

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Grupos ou equipes?

e Puente-Palacios (2004), so as seguintes: formao, conflito, normatizao, desempenho e desintegrao. Vejamos, na sequncia,
como se caracteriza cada uma.

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A fase de formao se configura pelo conhecimento do outro e


pela identificao de sua contribuio para atingir os objetivos.
um perodo de incertezas e, por isso, fundamental haver clareza
dos objetivos por parte do gestor. A segunda fase conflito caracterizada pela diviso e disputa de poder e pela negociao. Nesse
estgio, importante saber lidar com os conflitos, j que estes fazem
parte do processo de formao e estruturao da equipe.
Na fase seguinte, que a normatizao, a coeso e a identificao dos membros so caractersticas presentes. O quarto estgio
identificado pelos autores desempenho basicamente caracterizado pela execuo das tarefas. a fase de produtividade, em que
o grupo est voltado para a realizao das atividades. A ltima fase
a desintegrao est presente apenas naquelas equipes temporrias. Se essa fase estiver presente numa equipe que no tenha se
reunido com objetivos temporrios (por exemplo, equipes que se renem por projetos), pode sinalizar fracasso ou ineficcia. Em geral,
as equipes buscam sua sobrevivncia e procuram se fortalecer por
meio de processos de renovao.
Para Moscovici (1982), trabalhar em equipe significa:

....
....
....
..

trabalhar com pessoas diferentes;


ter flexibilidade;
dispor de mltiplas habilidades;
compartilhar;
manter a comunicao aberta;
demonstrar confiana;
ter objetivos comuns.

Segundo Parker (1995, p. 35), Um equipe formada por um


grupo de pessoas com alto grau de interdependncia, voltada para
a consecuo de uma meta ou concluso de uma tarefa. Ainda de
acordo com esse autor, as vantagens competitivas apontadas para o
trabalho em equipe so:

53

agilidade nos processos;


maior possibilidade de prever problemas no decorrer dos
processos;
melhora do moral do grupo e da administrao;
gerao de maior lucro;
melhora do nvel de atendimento aos clientes;
aperfeioamento da qualidade de produtos e servios;
aumento da produtividade;
utilizao eficaz de recursos;
ampliao das condies para resolver problemas;
maior desenvolvimento da criatividade e da inovao, em decorrncia dos diferentes valores e estilos pessoais.

Para Parker (1995), a eficcia de uma equipe depende de fatores tais como a clareza de propsitos, ou seja, todos precisam saber
onde devem chegar, o incentivo participao e a divergncia de
ideias de forma civilizada, que propicia o desenvolvimento de maturidade da equipe. Alm disso, as decises devem ser de consenso,
para que os membros assumam responsabilidade sobre a deciso, a
comunicao deve ser aberta e clara e a ateno ao ouvir deve ser
estimulada e valorizada.
Essas caractersticas corroboram a afirmao de Quinn et al.
(2003) de que as equipes devem estar comprometidas com uma
meta ou propsito comum, os membros necessitam de papis e responsabilidades claros e interdependentes, deve haver uma estrutura
de comunicao que estimule o compartilhamento de informaes,
bem como um senso de prestao mtua de contas, o que, de acordo com os autores, significa o compromisso entre os integrantes e o
objetivo de atingir a excelncia.
Nas atividades a serem desenvolvidas, a clareza dos papis dos
membros da equipe contribui para o bom funcionamento dos trabalhos e a ausncia de ambiguidade. Entendemos aqui papel como
um conjunto de expectativas que tanto pode existir por parte do
indivduo quanto por parte de terceiros envolvidos no que se refere a como o sujeito em questo deve agir numa determinada situao (Quinn et al., 2003). Nesse aspecto, o gestor deve refletir sobre

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....
....
....
....
....

as competncias tcnicas e pessoais de cada membro da equipe para


saber como cada um pode contribuir para o alcance dos objetivos e,
com base nisso, definir e comunicar, de forma clara, o que espera de
cada indivduo. A clareza dessas informaes pode auxiliar o gestor
e a equipe, na medida em que exclui o conflito de papis.

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Podemos afirmar aqui, com base em experincias com trabalhos


de consultoria, que ainda observamos em algumas empresas a falta
de estmulo para o trabalho em equipe, embora o discurso contrrio esteja presente. Algumas razes podem ser apontadas como
obstculos ao trabalho em equipe, como a falta de tempo, a falta
de conhecimento sobre como construir equipes e a prpria cultura
institucional. Se no houver um clima de confiana e de compartilhamento entre os colegas, no h como construir equipes comprometidas. Uma alternativa a contratao de uma consultoria externa para desenvolver um programa que vise ao desenvolvimento de
equipes. Mas qualquer programa s ter bons resultados se houver
o crdito e o envolvimento do lder.
Neste captulo, apresentamos a diferena entre grupos e equipes e
refletimos sobre como o gestor precisa investir tempo e vontade para
que as pessoas possam trazer melhores resultados para a gesto do
ambiente organizacional e, acima de tudo, acreditar nesse propsito.

Indicao cultural
COACH Carter. Direo: Thomas Carter. Produo: David Gall,
Brian Robbins e Michael Tollin. EUA: Paramount Home Entertainment, 2005. 136 min.
Esse filme permite refletir sobre a postura da liderana no resgate de indivduos e na formao de uma equipe coesa e comprometida com seus objetivos e colegas de equipe.
Depois de assistir ao filme, correlacione-o leitura realizada e
compare as situaes enfocadas com a sua realidade profissional,
identificando o que voc pode aprender com ele.

55

Se me tocar leve e suave


Se me olhar e sorrir
Se algumas vezes me ouvir antes de falar,
Vou crescer, realmente vou crescer.
Bradley, 9 anos
In: James; Jongenward, 1978, p. 56.

Neste captulo, abordaremos os diferentes estilos de liderana e o


impacto de cada um na gesto de pessoas. A capacitao dos indivduos para que cada um d o melhor de si foco da liderana
gerencial, a qual hoje est mais vinculada a criar ambientes em que
as pessoas tenham condies de alcanar o sucesso. Isso significa
dar oportunidades equipe de aumentar suas habilidades, conhecimentos e capacidades, de modo a melhorar sua performance, conforme seu potencial. O desafio de cada gestor encontrar formas
de garantir o crescimento contnuo de sua equipe, precisando, para
isso, ser capaz de identificar os talentos existentes. Dessa maneira, o
lder pode transformar o ambiente, desenvolvendo e preparando a
sua equipe e estimulando a autonomia, servindo ele prprio como
exemplo.
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de diferenciar liderana e gerenciamento, entender o processo de tomada de deciso e
suas etapas, alm de identificar os estilos de liderana apresentados
e suas consequncias na gesto e no ambiente organizacional.

56

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Os estilos de liderana e o
impacto na gesto

5.1

Fatores de sucesso na liderana

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As empresas tm passado por mudanas que nos trazem questionamentos tambm em relao gesto de pessoas e liderana. Qual
a melhor forma de gesto? Qual o melhor estilo de liderana? Ser
que ele existe? O que devem fazer os lderes para conseguir a adeso
das pessoas e formar times que sejam capazes de chegar a resultados?
Sabemos que a cultura da organizao pode contribuir de forma
efetiva para o desenvolvimento e a manuteno da liderana e de seu
estilo. Ao longo do tempo, as empresas sempre tiveram uma grande
preocupao em desenvolver gerentes. Com as mudanas constantes no mercado e a globalizao, ficam cada vez mais evidentes a importncia e a necessidade de desenvolver lderes. Isso significa deixar
de desenvolver um administrador e passar a desenvolver algum
preocupado com o futuro, que possa levar as pessoas a acreditarem
em um propsito e a se comprometerem com resultados. Kotter
(2000) destaca fatores como viso, estratgias, pessoas e autonomia
como integrantes do processo de liderana. Estes mesmos fatores
permitem aos profissionais o cumprimento da viso e da misso da
empresa, ultrapassando-se obstculos dentro das organizaes. Para
o autor, a liderana deve ser flexvel e calorosa.
Alcanar metas exige um esforo conjunto; os lderes dependem
de suas equipes para alcanar suas metas e devem compreender os
motivos e as necessidades que impulsionam as pessoas. Vem desse
pensamento a necessidade de autoconhecimento do lder, j discutida no primeiro captulo, a qual pode auxiliar na formao e no
fortalecimento de uma equipe capaz de atingir os resultados.
Embora encontremos diferentes conceitos de liderana, existem
pontos comuns entre eles, como a ideia de que liderana constitui
um fenmeno relacional, ou seja, que s se manifesta por meio do
relacionamento humano. Outro ponto comum o entendimento
de que a liderana exercida por meio de atos influenciais de uma
pessoa sobre outra(s). O terceiro ponto a disposio, por parte
57

de quem o objeto da influncia (influenciado), em aceitar, no


importa por que razo, os atos influenciais.

para chegar liderana, toda pessoa precisa olhar para dentro de si e entender como as pessoas so motivadas espiritualmente. Enquanto no fizer isso, vai apegar-se a velhos hbitos,
envolver-se em disputas desnecessrias. O fundamental [...]
aprender a identificar as necessidades das pessoas como o
psiclogo Abraham Maslow j apontou em meados do sculo
XX e saber responder a cada uma. O lder que entende as
hierarquias das necessidades e das respostas ter xito. [...]
a capacidade de atender s necessidades com as respostas
certas pode ser aprendida.

Chopra (2002) sintetiza em dez princpios os aspectos que considera como a essncia da liderana:
1. Ver e ouvir O lder v e ouve primeiro com os sentimentos, como observador imparcial, que no fez julgamentos
prvios; depois com o corao e finalmente com a alma para
responder com viso e criatividade.
2. Delegar poder O lder orienta-se pelo processo, e no pelos resultados. Responde ao feedback, porm deve ser independente da boa ou m opinio dos outros. Como resultado,
poder elevar seu status de lder e dos seguidores.
3. Ter conscincia Diante dos desafios, o lder deve estar
ciente das seguintes questes: Quem sou eu? O que quero?
Qual o propsito de minha vida? O lder deve ser uma inspirao para seus liderados.
4. Fazer Significa uma orientao para a ao, assumir responsabilidade pelas promessas, ser persistente, mas tambm
ter flexibilidade e bom humor.
5. Ter liberdade emocional e empatia O lder procura entender as necessidades profundas de seus seguidores, indo
alm do melodrama e da reao a crises.
58

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Deepak Chopra (2002), em um artigo publicado na revista


HSM Management, afirma que um lder precisa entender a hierarquia das necessidades dos seguidores para dar as respostas certas que
possam satisfaz-los. Ainda segundo Chopra,

6. Assumir responsabilidade Significa ter iniciativa, assumir


riscos de forma madura e no impensada, cumprir o que promete, ter integridade, viver de acordo com seus valores internos.
7. Ter sincronismo Trata-se da capacidade de encontrar reservas de energia para ir alm dos resultados previstos e atingir
um nvel mais elevado. a capacidade de conectar qualquer
necessidade a uma resposta da alma.
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medida que novas necessidades se revelam, h um novo modo


de olhar e ouvir. Podemos perceber, at aqui, o quanto as emoes,
os sentimentos e o autoconhecimento so importantes para o processo de liderana.

5.2

Liderar ou gerenciar?
A expresso liderana tem sido usada de forma generalizada, sendo
aplicada como sinnimo de chefia, gerncia, administrao. O conceito de lder muito amplo e muitas vezes no bem definido entre
gerentes. Ser lder no gerenciar pessoas. Lder aquele que busca
nas pessoas uma forma de fazer com que elas desenvolvam atividades que lhes tragam uma satisfao pessoal, como profissionais e
como seres humanos.
Podemos perceber a semelhana entre o pensamento de Krausz
(1999) e o que afirma Kotter (2000), quando faz a diferenciao
entre liderar e gerenciar.
Kotter estabelece diferena entre gerente e lder e afirma que so
dois sistemas de ao diferentes, porm complementares, cada qual
com sua prpria funo e atividades caractersticas. O ambiente organizacional depende de ambos para obter xito e o verdadeiro desafio reside em combinar uma liderana forte com um forte gerenciamento, usando um para contrabalanar o outro (Kotter, 2000,
p. 50-51). Contudo, o autor reconhece que nem todos podem ter
59

Kotter (2000) enfatiza que tanto o gerenciamento como a liderana envolvem decises quanto ao que deve ser feito, aos processos
e aos relacionamentos, de modo que se possa pr em prtica um
plano para assegurar que a misso da empresa seja cumprida.
Para o autor, as empresas gerenciam a complexidade, antes de
mais nada, elaborando planos e oramentos, determinando objetivos e metas para o futuro (normalmente para o prximo ms ou
ano), definindo etapas detalhadas para atingi-los e, por fim, alocando recursos para concretizar seus planos. Liderar uma empresa no
sentido de operar uma mudana construtiva, pelo contrrio, comea pelo estabelecimento de uma direo, criando uma viso do
futuro (em geral, um futuro distante) e as estratgias para produzir
as mudanas necessrias para efetivamente constru-la.
O gerenciamento organiza e fornece pessoal, gerando uma estrutura organizacional a fim de satisfazer os requisitos estabelecidos,
atribuindo os cargos a indivduos qualificados, comunicando-lhes
os planos, delegando-lhes responsabilidades para realiz-los e elaborando sistemas para monitorar a implementao de novas aes. A
atividade de liderana, por sua vez, alinha as pessoas, o que significa dizer que comunica a nova direo, a viso e busca o comprometimento dos indivduos para a concretizao das aes definidas e o
atingimento de objetivos organizacionais (Kotter, 2000).
Podemos afirmar, ento, que o gerenciamento assegura a realizao dos planos, controla e resolve problemas, monitora (formal e informalmente, por meio de relatrios, reunies e outras ferramentas)
os resultados em detalhes e contrape os planos, identifica desvios
e, em seguida, elabora planos e organiza pessoas e informaes no
sentido de solucionar os problemas. J no que se refere liderana,
60

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habilidades nas duas reas. Algumas pessoas podem tornar-se excelentes gerentes, mas no lderes. Outros apresentam grande potencial para a liderana, mas, por vrios motivos, encontram muitas
dificuldades no bom gerenciamento. O que se conclui que qualquer organizao, para obter bons resultados, deve valorizar os dois
tipos de pessoas, ou seja, aquelas que tm habilidades para gerenciar
e aquelas que sabem como tratar com pessoas.

fundamental observar que concretizar uma viso requer motivao


e inspirao mantendo as pessoas na direo correta, apesar dos
grandes obstculos mudana, e recorrendo a valores, emoes e
necessidades humanas bsicas, embora com frequncia inexploradas (Kotter, 2000, p. 53).

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5.3

Estilos de liderana
A literatura nos apresenta vrios estilos de liderana. Vamos tratar
aqui dos estilos considerados e descritos pela anlise transacional
por entendermos que, nesse caso, essa teoria pode contribuir de
forma mais efetiva, j que nos mostra de forma prtica as consequncias da adoo de cada estilo. Essa abordagem descreve quatro
estilos de liderana: coercitiva, controladora, orientadora e integradora. Examinaremos em detalhes cada um desses estilos a seguir,
com base em Krausz (1999).

Liderana coercitiva
O lder com estilo coercitivo influencia as pessoas por meio de
punio, cria uma relao de dependncia simbitica, de comando,
de obedincia assimtrica. conhecida tambm como liderana
opressiva, porque induz submisso, alienao e passividade. Os
liderados so considerados como objetos e passam a sentir-se inteis,
incapazes, improdutivos. Desrespeita as pessoas, suas necessidades,
capacidades e sentimentos.
As organizaes tambm criam espao para o uso da coero por
meio da relao de dependncia que se estabelece quando atribuem a
ocupantes de determinados postos de trabalho (supervisores, gerentes,
diretores etc.) o direito de exercerem atos influenciais, unilaterais sobre seus subordinados e a estes atribuem o dever de aceit-los.
O que caracteriza a liderana controladora a falta de confiana
nas pessoas, a crena de que s existe um jeito de fazer as coisas
61

de forma correta e de que os indivduos so incompetentes, tm


pouca vontade de trabalhar e, por isso, necessrio controlar suas
atividades. Trata-se de um lder que leva os subordinados com
rdea curta, seno eles no trabalham.

Liderana controladora
Lderes controladores tm tendncia a se considerarem insubstituveis,
envolvem-se em detalhes, so centralizadores, sonegam informaes,
estimulam a competio, competem com os subordinados e tendem
a ter dificuldades de ver o todo. No disponibilizam espao para posicionamentos e opinies divergentes e fazem prevalecer a hierarquia.
Demonstram dificuldade em reconhecer as contribuies do grupo,
mas tendem a ser tolerantes com os poderosos e os aliados.
Esse estilo de liderana gera burocracia, segmentao de tarefas, controles que incentivam desinteresse, estimulam dependncia,
multiplicao excessiva de normas, regras e procedimentos no sentido de controlar melhor o trabalho das pessoas, embora sejam, de
fato, prejudiciais ao funcionamento da organizao.
Como consequncia dessas atitudes, cria-se um clima competitivo, de insegurana, dependncia, falta de confiana e com espao
para fofocas. Tudo isso tende a dificultar o clima de cooperao e
afeta os resultados finais.

Liderana orientadora
Esse tipo de liderana entende que a melhor forma de lidar com
conflitos ceder ou contemporizar; assim, evita-se que o conflito
seja potencializado. Pela maior preocupao em agradar as pessoas, esse lder tende a apresentar dificuldade em dizer no e com
isso procura evitar confrontos. Demonstra insegurana na tomada
de deciso e resoluo de problemas e, como consequncia, pode

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O clima do grupo de negativismo, pouco interesse, indiferena


e, como resultado, obtm-se baixa produtividade e alienao.

delegar em excesso, ter preferncia por atividades rotineiras, mostrar impulsividade e adiar decises.
No grupo pode criar um clima de incerteza pela falta de definies e objetivos claros, alm da falta de clareza quanto aos papis, s
responsabilidades e aos limites de cada um. Com isso, as rotinas so
mais privilegiadas. As tarefas so mais valorizadas que os resultados, e
a dependncia pode ser estimulada, em decorrncia da superproteo.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Esse estilo de liderana influencia as pessoas por meio do


conhecimento e da capacidade de criar redes informais de
relacionamento. Os indivduos com esse estilo podem ser vistos
como conselheiros, pares, pessoas razoavelmente acessveis, e no
como chefes; usam controle sutil por meio de acompanhamento
e esclarecimento, embora possam usar de sua posio para exercer
atos influenciais.

Liderana integradora
O princpio bsico da liderana integradora que todo indivduo,
independente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de
contribuir para o alcance dos objetivos, mas, para que isso acontea, precisa encontrar condies favorveis para identific-los, para
envolver-se com eles e ver sua contribuio reconhecida por recompensas no s materiais, mas principalmente psicolgicas, que elevem sua autoestima e estimulem o desenvolvimento de suas potencialidades e de seu livre pensar.
O lder integrador respeita o indivduo como tal, integra as
pessoas no grupo, encoraja a troca de feedback, o autoconhecimento,
o uso da intuio como complemento da lgica; procura compatibilizar, tanto quanto possvel, os objetivos da instituio com os
objetivos do indivduo de forma tica; valoriza as diferentes opinies, a participao, a busca a a soluo de problemas por meio da
cooperao e da participao do grupo.
Esse estilo cria um clima saudvel de aprendizagem porque respeita os indivduos. O resultado o desenvolvimento das competncias

63

Conforme Tannenbaum et al. (1970), o lder se utiliza da comunicao para influenciar seus liderados e, assim, atingir as metas
definidas. A liderana tem como objetivo influenciar, afetar, modificar o comportamento dos seguidores para chegar a determinados
resultados.
Vale ressaltar aqui algumas dicas para quem lidera:

..
..
..
..
..
..
..

Procure compreender os motivos e as necessidades que impulsionam as pessoas, s assim poder entend-las.
Descubra e conhea sua equipe, seu potencial, suas caractersticas, suas necessidades, seus pontos fortes e suas fraquezas.
medida que for conhecendo a equipe, procure encoraj-la,
auxilie na superao de suas inseguranas.
Auxilie e estimule a equipe no desenvolvimento e realizao
de todo o potencial que ela tem.
Delegue, mas prepare antes seus subordinados, estimulando
a autonomia, e monitore os resultados, oriente e corrija se
necessrio.
A melhor forma de desenvolver compartilhar conhecimentos e experincias, possibilitar reflexes, discusses e anlise
crtica.
Reconhea as pessoas pelos sucessos alcanados.

5.4

Lder eficaz
Para ser eficaz, o lder precisa ter humildade para estar em constante
desenvolvimento, o que significa aprender, e aprender sempre, ter
conscincia de que no detentor de todo o saber e que, portanto,
deve estar sempre procura de novos saberes que permitam ampliar

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interpessoais e tcnicas do grupo, alm do estmulo ao aperfeioamento das habilidades voltadas soluo de problemas, tomada
de deciso, flexibilidade e criatividade. Em resumo, o estilo
que favorece o crescimento contnuo da equipe.

sua viso e novas atitudes que possibilitem melhorar as relaes com


as pessoas, as quais devem ser vistas como fundamentais na busca
de resultados organizacionais. O lder eficaz algum que se esfora
por adquirir autoconhecimento e autonomia, bem como reconhece que sempre possvel aprender mais e tem conscincia de que a
liderana uma responsabilidade.
De acordo com a teoria da anlise transacional, so pressupostos
de uma liderana eficaz (Krausz, 1999; Berne, 1988):

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....
..
....
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....
....
....
..
....
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conhecer-se;
conhecer e praticar seus valores;
enfrentar os problemas com transparncia, bom senso e
coerncia;
dizer no sempre que for necessrio e adequado;
identificar os riscos que teme correr;
reconhecer que lderes tambm erram;
reconhecer que lderes e liderados influenciam e so influenciados constantemente;
demonstrar abertura para ouvir e aprender;
entender suas reaes e resistncias e as dos outros;
ser firme, claro e direto em sua comunicao;
ser coerente em sua linguagem verbal e no verbal;
respeitar o outro;
valorizar as contribuies do grupo;
dar espao para questionamentos, discordncias, dvidas e
estar preparado para esclarecer, dialogar, aceitar e, se necessrio, alterar seus posicionamentos;
reconhecer seus erros e limitaes;
respeitar a si e ao outro;
dar sua parcela de contribuio para os que esto sua volta.

A liderana precisa ter como foco principal a influncia no desempenho de todas as pessoas, para que efetive as mudanas necessrias, mas esse o assunto do nosso prximo captulo.
Neste captulo, discutimos os estilos de liderana e suas
consequncias sob a tica da anlise transacional. Krausz (1999)

65

Indicao cultural
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Depois da leitura desse livro, liste os princpios bsicos da liderana discutidos neste captulo e ento procure fazer um comparativo
entre os aspectos identificados e alguns lderes que voc conhece.
Essas pessoas apresentam as caractersticas e os comportamentos que descrevemos? E quanto aos resultados?

66

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

descreve os quatro estilos: integrador, orientador, controlador e


coercitivo. Conhecer as caractersticas e as atitudes de cada estilo
nos leva a pensar qual deles deve ser adotado nas organizaes.
Devemos lembrar que preciso considerar a cultura, as estratgias
e as metas de cada empresa e, acima de tudo, os objetivos de
cada indivduo. Para desenvolver cidados com autonomia, responsabilidade, respeito por si e pelos outros, a empresa e o gestor
precisam ter coerncia entre discurso e ao, e isso fica evidente na
figura do lder. por meio da liderana que se pode estimular e
desenvolver aspectos como comprometimento, autoconhecimento,
desenvolvimento das competncias pessoais, interpessoais e tcnicas,
administrao das diferenas individuais e uma comunicao clara e
objetiva entre os integrantes de cada equipe.

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O lder como elemento


transformador do ambiente
organizacional: decidindo e
gerenciando conflitos
A principal meta da educao criar homens que sejam capazes de fazer coisas novas, no simplesmente repetir o que
as outras geraes j fizeram. Homens que sejam criadores,
inventores, descobridores. A segunda meta da educao
formar mentes que estejam em condies de criticar, verificar
e no aceitar tudo o que a elas se prope.
Jean Piaget, psiclogo e educador

Trataremos, neste captulo, da tomada de deciso, que um processo dirio nas organizaes, assumido por lderes, colaboradores,
clientes e fornecedores. Todos ns tomamos decises de maior ou
menor complexidade todos os dias, tanto na vida pessoal quanto
na profissional. Gestores e lderes fazem escolhas entre vrias alternativas, determinam e negociam metas que afetam suas equipes. O
processo decisrio pode ser individual ou em grupo; no entanto, a
forma e a qualidade da deciso so influenciadas pela percepo de
cada um, pelo estilo de liderana e pelas diferenas individuais.
Tambm discutiremos aqui a gesto de conflitos, examinando
os estgios pelos quais passa esse processo e duas abordagens de
resoluo.
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de entender o processo de tomada de deciso e as etapas pelas quais passa, a administrao de conflitos e como o gestor pode transformar o ambiente
por meio da postura adotada.

67

6.1

Cada problema exige uma forma diferente de decidir. Existem decises que podem ser programadas, como aquelas que dependem
de polticas, procedimentos ou regras, a exemplo de questes salariais quando j definidas em tabelas, de acordo com os cargos.
Em contrapartida, com base em Robbins (1998), deparamo-nos
com situaes incomuns que exigem uma tomada de deciso no
programada e que esto associadas a questes no rotineiras. O
processo de decidir depende de uma conscincia de que existe um
problema e de que uma deciso que deve ser tomada uma questo
de percepo. As informaes recebidas devem ser interpretadas e
avaliadas, s ento as alternativas podero ser desenvolvidas. Vamos
conhecer o modelo racional de tomada de deciso que usado mais
frequentemente para a tomada de deciso no rotineira.

Modelo racional de tomada de deciso


No modelo racional (Robbins, 1998; Stoner; Freeman, 1995) podemos identificar quatro estgios para a tomada de deciso. No primeiro estgio, necessrio analisar a situao, realizar uma investigao para a definio do problema, identificar as metas e fazer um
diagnstico. Nesta fase, o primeiro passo consiste na definio do
problema, o qual se instaura quando ocorre uma divergncia entre uma situao ou estado existente e um desejado. Algumas vezes
o tomador de deciso pode superestimar ou subestimar um problema ou defini-lo de forma errnea e por isso decidir de maneira
insatisfatria. Esta etapa crtica no processo decisrio, e buscar
informaes completas a respeito da situao fundamental. Aps
definir o problema, os autores afirmam que preciso identificar
os critrios da deciso. Nesta segunda etapa, determina-se o que
mais importante para decidir. essencial identificar e estabelecer
critrios, pois o que importante para uma pessoa pode no ser
para outra em funo das diferenas de valores, interesses e prefe68

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O processo decisrio

rncias pessoais. Tambm vale lembrar que preciso ter conscincia


das consequncias de cada alternativa. A terceira etapa consiste em
pesar os critrios j identificados e prioriz-los devidamente, alm
de refletir sobre sua importncia.

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O segundo estgio do modelo racional a criao de alternativas e


deve contemplar possibilidades que resultem em sucesso na resoluo
do problema. Elas devem ser apenas elencadas neste momento,
descritas, mas no avaliadas. Somente no terceiro estgio que se
realiza a avaliao das alternativas e a seleo da melhor. O tomador
de deciso deve fazer uma anlise crtica de cada uma, para s ento
classificar as alternativas de acordo com cada critrio estabelecido.
Com base nesse enquadramento, so destacados os pontos positivos
e negativos de cada alternativa e segue-se ento a ltima etapa, que
avaliar cada uma com base nos critrios estabelecidos e escolher a
alternativa mais bem pontuada.
O quarto e ltimo estgio consiste em implementar e monitorar a deciso. Implementar significa obter os recursos necessrios de
acordo com a necessidade, estabelecer procedimentos e no se esquecer de monitorar as aes implementadas. Outro aspecto importante
no se esquecer dos riscos potenciais que advm depois de a deciso
ser tomada. Esse monitoramento constante que pode contribuir
com melhores resultados, de acordo com Stoner e Freeman (1995)
e Robbins (1998). Perguntas como As coisas esto funcionando de
acordo com o planejado?, Os colaboradores esto com o desempenho dentro das expectativas?, Como esto a aceitao e a repercusso dessa deciso nos ambientes externo e interno? so algumas
questes que podem nortear o acompanhamento de resultados.
Figura 4 Processo racional de tomada de deciso

....
..

Anlise da Situao
Definio do problema
Identificao de metas
Diagnstico

..
..

Criar Alternativas
Buscar alternativas criativas
No avaliar ainda

Avaliar as
Alternativas e
Selecionar a
Melhor

....
..

Implementar e Monitorar
Planejar a implementao
Implementar
Acompanhar e fazer os
ajustes se necessrio

Fonte: Stoner; Freeman, 1995, p. 186.

69

6.2

Embora a racionalidade seja utilizada no processo de deciso, a criatividade pode contribuir para a identificao de alternativas viveis.
Vamos considerar aqui criatividade como a habilidade de associar,
combinar ideias e enxergar possibilidades. Afinal, qual a melhor
forma para tomar decises? De acordo com Drucker (1990), a tomada de deciso, para ser eficaz, deve contemplar planejamento,
deve ser estruturada, conduzida com flexibilidade para equalizar a
inteligncia, a imaginao e os conhecimentos presentes no fator
humano, transformando-os em resultados.
O estilo das pessoas e de seu comportamento de vital importncia no processo decisrio. A influncia dos fatores comportamentais,
tanto sobre quem toma as decises quanto sobre os outros envolvidos,
substancial. As pessoas tm preferncias: algumas utilizam o lado
direito do crebro e tendem a tomar decises de forma menos estruturada, mais subjetiva e intuitiva, enquanto outras utilizam mais o
lado esquerdo do crebro e tendem a tomar decises de forma esquematizada e lgica. A intuio favorece abordagens criativas, e a lgica
facilita a anlise de alternativas. Tanto a perspectiva intuitiva quanto a
lgica geram deficincias quando aplicadas tomada de deciso.
A experincia nos mostra que existem problemas simples e complexos e que, quando nos defrontamos com eles e os examinamos
com maior ateno, os simples podem se tornar complexos e vice-versa, porque os problemas so criados, desenvolvidos e solucionados entre pessoas.
J vimos, no primeiro captulo, que o instrumento MBTI
(Myers-Briggs Type Indicator) nos mostra que cada indivduo tem
uma forma de decidir, mas tambm que podemos desenvolver
outras caractersticas. Segundo esse instrumento, as pessoas que so
Pensamento e Julgamento (TJ) tendem a tomar decises logicamente,

70

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Diferenas individuais e
estilos de deciso

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costumam ser decididas, analticas, lderes prticos. Decidem com


base em princpios, sistemas, impactos gerais e anlise racional das
consequncias. A combinao entre Pensamento e Percepo (TP)
resulta em indivduos que tendem a ser pensadores adaptveis,
costumam ser objetivos, cticos e curiosos. Elaboram sistemas
consistentes e metdicos para poder compreender e liderar. Por sua
vez, aqueles indivduos que so Sentimento e Percepo (FP), os tipos
gentis, costumam ser adaptveis, buscam a harmonia e a cooperao
e mostram preocupao com relao aos aspectos humanos dos
problemas; lideram por meio do encorajamento e de ensinamentos.
Por ltimo, os chamados administradores benevolentes (Sentimento e
Julgamento FJ) costumam observar as pessoas e suas necessidades,
trazendo harmonia para as relaes; decidem com base em valores e
tendem a ser lderes expressivos que inspiram e ensinam.
Como podemos concluir, todos esses tipos so importantes.
necessrio avaliar cada situao, mas fundamental que cada um
tenha conscincia sobre a sua tendncia de agir.

6.3

Administrao de conflitos
Na maioria das vezes e para a maioria das pessoas, os conflitos devem
ser evitados, porque so malficos para as relaes interpessoais
e de grupo. Mas os conflitos esto presentes no cotidiano das
organizaes e podem emergir em todos os nveis, entre unidades,
entre duas ou mais organizaes, entre grupos etc. Frequentemente
todos ns experienciamos conflitos internos, intrapessoais.
Para lidar com o conflito, uma vez constatado, o elemento fundamental do qual no se pode abrir mo a espontaneidade. Esta
permite a exposio do desejo, e a convivncia entre desejos diferentes gera conflito.
com a espontaneidade que o lder deve saber lidar. na discusso, anlise e avaliao do conflito que o grupo se manifesta (um
71

Segundo Moscovici (1982), quando as pessoas percebem, sentem, pensam e agem de formas diferentes, naturalmente se colocam
em posies opostas, pelas divergncias de ideias e de percepo, o
que caracteriza um conflito. Logo, o conflito nada mais do que
uma situao de divergncia, em que duas pessoas veem uma situa
o de modos diversos, pois, naturalmente, so tambm diferentes
em seus interesses ou necessidades em decorrncia de suas caractersticas individuais.
De acordo com Moscovici (1982, p. 88), o conflito no em si
patolgico, nem destrutivo, pode ter consequncias funcionais ou
disfuncionais dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo,
contexto e forma como tratado.
Como funes positivas do conflito, segundo o mesmo autor,
podemos citar que ele evita estagnao, estimula o interesse,
descobre os problemas e demanda soluo. Muitas vezes, a partir
do conflito que surgem novas ideias, novas oportunidades de aes
e resolues de problemas.
Mas, para lidar com um conflito e administr-lo de forma correta,
fundamental, antes de tudo, compreender sua dinmica e sua causa.
Na abordagem de alguns autores (Quinn et al., 2003), em geral
os conflitos seguem uma determinada sequncia:
1. O conflito permanece latente, no detectado, percebido,
mas j est presente o potencial confronto.
2. As pessoas tm conscincia cognitiva e emocional das divergncias, ambas as partes j entendem e atribuem ao outro a
inteno e existem reaes emocionais que podem aparecer
em forma de raiva, hostilidade, ansiedade etc.
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diante do outro) e se chega ao momento de compartilhamento: todos dividem experincias e multiplicam possibilidades. Cada um
individualmente e todos ao mesmo tempo se enriquecem, pois a
convergncia em torno do conflito exposto tambm um movimento interior de elucidao e compreenso do prprio conflito
interno (ainda que no verbalizado). O conflito jamais ser resolvido apenas administrado (Schirato, 2000).

3. Neste estgio o conflito est evidenciado e pode ser intensificado ou resolvido. Os indivduos podem manifestar comportamentos tais como agresses verbais, boicotes, confrontos.
4. Segue-se o desfecho ou resultado, que depende dos estgios
anteriores. O desfecho pode trazer efeitos funcionais ou disfuncionais.
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possvel tambm levantar algumas formas possveis de se lidar


com o conflito, sendo algumas mais eficazes que outras, dependendo do momento, do perfil e objetivo do grupo. isso o que veremos
na sequncia.

Mtodos de administrao de conflito:


abordagens de resoluo
Para Moscovici (1982), existem as seguintes formas de se lidar com
os conflitos, sendo que cada uma apresenta riscos e vantagens. Vejamos na sequncia algumas delas:
a. Evitar o conflito
Uma das formas descritas pela autora para evitar o conflito procurar formar grupos mais homogneos, com afinidades de pontos
de vista, valores, metas, mtodos etc.
Ocorre quando o lder detm o controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando os agressivos ou divergentes no planejamento das tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies,
manipulando, enfim, as condies ambientais, fsicas e sociais. Porm,
h que se destacar o risco de reduo ou extino da criatividade e da
riqueza de ideias existentes nas diferenas (Moscovici, 1982, p. 90).
b. Reprimir o conflito
De acordo com Moscovici (1982), para reprimir o conflito, a
liderana pode fazer uso da represso, demonstrando e agindo de
forma a punir as discordncias e a expresso de ideias divergentes; em contrapartida, oferece recompensa a aes cooperativas e

73

cumprimento de normas organizacionais. Essa estratgia pode ser


interessante quando os objetivos so de curto prazo, porm vale ressaltar que existem riscos, pois os sentimentos reprimidos, no sendo
expressos, podem ser direcionados de maneira destrutiva; o grupo
pode eleger bodes expiatrios, culpados por tudo o que ocorre
de errado ou inadequado.
Neste caso, Moscovici (1982, p. 91) ressalta que
o lder reconhece e aceita as divergncias e procura criar
uma situao para a expresso aberta do conflito. Essa abordagem permite esclarecimento e aprendizagem, mas devem
ser analisados aspectos como o custo-benefcio e o que fazer aps a expresso do conflito para fortalecer o relacionamento dos oponentes. No calor da discusso, muitas coisas
podem ser ditas que causam ressentimentos difceis de trabalhar depois. Para optar por essa abordagem, necessrio
que o lder seja muito hbil e esteja preparado para lidar com
possveis dificuldades pelo aumento das divergncias. Nem
sempre a liderana tem essa leitura do grupo e consegue
lidar de forma produtiva.

Uma outra alternativa de abordagem na resoluo de problemas, tambm apresentada por Moscovici (1982), leva o indivduo
a aceitar as discordncias como sendo potencialmente vantajosas,
enriquecendo seus prprios objetivos, ideias e procedimentos.
Nesse caso, possvel explorar as diferentes argumentaes e pontos
de vista, porm h que se planejar cuidadosamente a conduo
desse processo. importante e necessrio que haja um clima de
abertura e confiana para que se possa avaliar as ideias de forma
objetiva, expressar os sentimentos, trabalhar as divergncias com
o objetivo claro de chegar a alternativas que possam atender a
todos os envolvidos, fazendo emergir sentimentos de qualificao e
cooperao, de modo que no haja vencedores ou perdedores.

74

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c. Aguar as diferenas em conflito

Figura 5 Alternativa para a administrao de conflitos

Definir o conflito

Analisar a situao

Buscar alternativas

Projetar resultados
para cada alternativa

Escolher a alternativa

Implementar e avaliar

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Fonte: Adaptado de Robbins, 1998; Quinn et al., 2003; Moscovici, 1982.

Para autores como Moscovici (1982), Robbins (1998) e Quinn


et al. (2003), necessrio:

....
....
..
..

tomar conscincia de que o conflito existe;


descobrir o real conflito, o verdadeiro motivo das divergncias;
chamar os envolvidos e ouvir os diferentes pontos de vista;
estimular a discusso, a reflexo, a explorao conjunta de
diferentes possibilidades de solucionar o conflito;
descobrir e estimular um acordo para uma soluo do conflito e levar os envolvidos a assumir a responsabilidade;
realizar um follow-up, um monitoramento das decises que
foram implementadas e, se necessrio, fazer correes e apresentar novas orientaes.

Podemos observar nas organizaes que, na maioria das vezes, o conflito no percebido como produtivo, como uma oportunidade de amadurecimento da equipe. medida que os indivduos conseguem enxergar as divergncias como enriquecedoras, deixam de disputar poder e
ter atitudes competitivas e partem para a busca de solues conjuntas,
cooperativas, o que promove a evoluo nas relaes organizacionais.
A soluo de problemas e a resoluo de conflitos dependem da
forma como o lder estimula a sua equipe. Se as pessoas entendem
e percebem esses processos como naturais no ambiente organizacional e so incentivadas a lidar com eles de forma construtiva e cooperativa, se conseguem ter abertura para expressar seus sentimentos
positivos ou negativos sobre determinada situao, os resultados
tendem a ser mais produtivos e a equipe desenvolve sua maturida75

de. Quanto maior a maturidade do grupo, maior a adequao da


expresso de todo tipo de sentimento, como a hostilidade e a frustrao. Assim, com o estmulo do lder, a equipe pode canalizar suas
energias para as tarefas necessrias e alcanar melhores resultados.

Finalmente, o papel do gestor fundamental nos processos de


mudana e inovao, pois ele o responsvel pela formao das
equipes e por estimular um ambiente organizacional de aprendizagem, no qual as pessoas, que so os agentes transformadores, possam compartilhar valores, crenas, pensamentos e contribuir para
um processo de inovao sustentada.
Neste ltimo captulo, abordamos o processo decisrio, suas
etapas dentro do modelo racional e o gerenciamento de conflitos.
E aqui finalizamos nossas reflexes. Desejamos que este contedo
tenha contribudo para a melhoria de cada um, primeiro como ser
humano, depois como profissional, como lder/gestor, como colega
de trabalho, enfim, como cidado, que tem responsabilidades mas
que, acima de tudo, respeita a si mesmo e ao outro, porque s assim
ser possvel construir ambientes mais saudveis e produtivos dentro das empresas.

Indicao cultural
JAMAICA abaixo de zero. Direo: Jon Turteltaub. Produ: Dawn
Steel. EUA: Buena Vista Pictures, 1993. 97 min.
O filme apresenta uma equipe com autoestima baixa e que a princpio no acredita ser capaz de competir. Porm, acaba decidindo
participar de uma grande competio, e os resultados so surpreendentes. A histria mostra a importncia da valorizao da equipe e
da definio de objetivos para o alcance de resultados.
Depois de assistir ao filme, procure discutir com seus colegas e
identificar os aspectos que contriburam para o sucesso da equipe
mostrada na narrativa. Estabelea relaes com a teoria e sua prtica diria.

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Quando o indivduo no percebe a abordagem de resoluo de


problemas como positiva, pode tentar encontrar formas de desqualificar e enfraquecer aqueles que tm pontos de vista diferentes dos seus.

Para estudar e compreender a gesto, h que se entender, primeiro, o ser humano


e comear, portanto, com o conhecimento de si mesmo. Vimos que a autoimagem,
a conscincia dos prprios sentimentos, potencialidades e limitaes, oferece um
panorama de como as relaes e o ambiente sero construdos. fundamental
lembrar que a organizao formada por pessoas que tm seus anseios, objetivos, sentimentos, facilidades e dificuldades e nesse espao que as relaes
acontecem. O ambiente das empresas serve de arena para as expresses das
diferenas e necessidades individuais e, de acordo com a teoria do MBTI, essas diferenas so decorrentes das preferncias pessoais dos indivduos e trazem consequncias para as relaes interpessoais. nesse espao que o gestor assume
seu papel e pode contribuir para a obteno de resultados medida que for se
tornando mais consciente e preparado para lidar consigo e com os outros.
Procuramos trazer o conceito de comunicao e deixar claro seu papel nas relaes interpessoais. pela comunicao que estabelecemos nosso lugar no mundo, imprimimos a nossa marca, transmitimos ideias e opinies, compartilhamos
sentimentos. O objetivo da comunicao a busca de reconhecimento e aceitao; trata-se de uma necessidade humana, que depende de alguns fatores, como
a percepo e a competncia interpessoal. Quanto mais apuradas a percepo e
a capacidade de lidar com as relaes interpessoais, maior a probabilidade de que
haja menor distoro no processo de comunicao. Quanto menos desenvolvidas
essas habilidades e o processo perceptivo, maior ser a probabilidade de distoro, tornando-se a comunicao, consequentemente, um dificultador das relaes
com os outros. Vimos, ainda, que aspectos como estado fsico e emocional, nvel
de interesse, timidez, dificuldade de expresso de quem envia e de quem recebe
a mensagem podem ser rudos que impactam no processo comunicacional, dificultando as relaes, seja na empresa, seja na vida pessoal. A passividade, a
agressividade e a assertividade so as trs categorias bsicas da comunicao

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Sntese

O lder pode contribuir para a clareza na comunicao na medida em que


adota uma postura clara, que possibilita a instaurao de um clima saudvel e
propcio para o feedback, estimulando, com isso, o constante crescimento e desenvolvimento de relaes de confiana entre os integrantes da equipe. Tambm
destacamos a importncia de se dar e receber feedback para a ampliao do
autoconhecimento e do crescimento constantes.
Quando uma equipe coesa, com objetivos e papis claros e existe a troca
de feedback construtivo, possvel criar um ambiente propcio ao crescimento e
ao desenvolvimento de todos na empresa. Respeito, coerncia e confiana so
ingredientes que fazem a diferena nesse processo e que esto diretamente ligados figura do gestor.
Quanto mais o lder tiver conscincia de si mesmo, perceber-se e perceber o outro, saber ouvir, reconhecer seus sentimentos, tiver habilidade para dar feedbacks
e maturidade para receb-los, preocupar-se em desenvolver sua equipe, melhores
sero seus resultados, maiores sero a cooperao e o nvel de satisfao de clientes internos e externos, o que no significa ausncia de dificuldades ou problemas,
mas sim presena de condies para discutir e superar crises e divergncias. Os
diferentes estilos de liderana trazem diferentes resultados para a empresa e para o
lder e tm influncia direta nas decises. No existe a melhor forma ou uma forma
que garanta o sucesso da deciso tomada; preciso decidir de acordo com a situao, e isso exige preparo, sensibilidade e coerncia por parte do lder.
Conclumos que cabe ao gestor/lder desenvolver a equipe, promover a autonomia a partir do crescimento da equipe, com participantes que pensem de forma
crtica, que tenham mais autoconfiana, que confiem em seus pares e, com isso,
tenham maior disponibilidade e preparo para enfrentar situaes novas e desenvolver seu potencial criativo, alm de se tornar mais produtivos e transformar sua
maneira de pensar e sentir, bem como adquirir uma nova percepo e conscincia
das possibilidades de mudana das realidades organizacionais interna e externa.
Ora, quem faz a mudana so as pessoas impulsionadas pelo lder, mas, para
que o lder/gestor tenha segurana suficiente para desenvolver a equipe e no se
sentir ameaado, necessrio que tenha um bom nvel de autoconhecimento, o
que o leva a ter conscincia de seus pontos fortes e fracos, alm de favorecer e
principalmente perceber no outro o potencial de desenvolvimento, contribuindo
para que os indivduos na equipe compartilhem constantemente, trazendo melhores resultados para a organizao e as pessoas.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

e do comportamento humano. Cada um de ns 50% responsvel pela forma


de continuidade no processo de comunicao com o outro, pois somos ns que
escolhemos responder de forma agressiva, passiva ou assertiva.

ALBERTI, R. E.; EMMONS, M. L. Comportamento assertivo: um guia de autoexpresso. Belo Horizonte: Interlivros, 1983.
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necessidades dos seguidores para


dar as respostas certas que possam
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groups/27817351/905479356/name/UNKNOWN_PARAMETER_VALUE>. Acesso
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lder precisa entender a hierarquia das

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

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ZANINI, M. Confiana: o principal ativo
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comunicao no verbal: a gestualidade


brasileira. Petrpolis: Vozes, 1985.

Bibliografia comentada

A obra convida a uma reflexo sobre fatores que levam os lderes


a falharem com sua equipe, que atitudes contribuem para isso. De
acordo com os autores, as falhas so decorrentes das atitudes e
do jeito de ser dos lderes, porm, na maioria das vezes, estes no
tm conscincia disso e do quanto seu comportamento impacta
negativamente na liderana.
THUMS, J. Educao dos sentimentos. Porto Alegre: Ed. da
Ulbra,1999.
Esse livro, ao tratar dos sentimentos, busca encontrar alternativas para um mundo mais humano, onde o conhecimento possa
efetivamente ser til e consistente e baseado na compreenso e no
equilbrio entre razo e emoo.
WOOD, P. Os segredos da comunicao interpessoal: usando a
arte da comunicao para melhorar a sua vida e a dos outros. Rio
de Janeiro: Bertrand Brasil, 2007.
Esse livro trata a comunicao como uma arte. Perry Wood destaca que a comunicao pode contribuir para o aumento do nosso
autoconhecimento e a melhoria das nossas relaes interpessoais
em diferentes esferas.
ZANINI, M. T. Confiana: o principal ativo intangvel de uma empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Essa obra aborda o tema confiana aplicado organizao e
contribui para entender as condies e os benefcios de uma gesto fundamentada nesse princpio. De acordo com o autor, as relaes de confiana podem criar vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial.

82

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DOTLICH, D. L.; CAIRO, P. Por que os executivos falham? 11


pecados que podem comprometer sua ascenso e como evit-los.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Estratgia, planejamento
e competitividade

Pedro Monir Rodermel

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Segunda parte

Pedro Monir Rodermel economista, formado pela


Universidade da Regio de Joinville Univille (1985),
especialista em Administrao de Empresas pela Fundao
Escola de Comrcio lvares Penteado Fecap, da Faculdade
de Cincias Econmicas de So Paulo (1990) e especialista
em Metodologias Inovadoras Aplicadas Educao pela
Faculdade Internacional de Curitiba Facinter (2005).
docente nas reas de economia e planejamento estratgico nos cursos de graduao em Administrao, Contabilidade e Turismo da Facinter e em cursos de ps-graduao na
mesma instituio. Como microempresrio, atua no setor de
vendas e representao comercial h mais de quinze anos.

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Sobre o autor

Os seis captulos seguintes tratam de temas como planejamento, estratgia, competitividade, foras competitivas, redes de empresas e pensamento estratgico.
O plano estratgico e a sua importncia para a competitividade de uma organizao so examinados no primeiro captulo. nessa parte que discutimos o setor,
os clientes, a concorrncia e os recursos de uma empresa.
As cinco foras competitivas de Porter concorrncia, fornecedores, compradores, produtos substitutos e novos entrantes so abordadas no segundo, terceiro e quarto captulos. Cada um desses fatores analisado individualmente
para um melhor entendimento de suas peculiaridades.
No quinto captulo, discutimos um tema bastante relevante para as micro, pequenas e mdias empresas: a formao de redes de empresas. Sob esse prisma,
descrevemos tambm um modelo para a formao dessas redes e a importncia
dessa estratgia para a sobrevivncia dessas empresas.
Por fim, apresentamos trs pensamentos estratgicos como forma de dar a
voc maiores subsdios sobre o assunto. Ansoff, Porter e Mintzberg so os autores cujo pensamento estratgico nos propomos a analisar.
Para ajud-lo a aprofundar-se nos diversos temas tratados, buscamos leituras
de textos complementares na Confederao Nacional da Qualidade, artigos em
variadas fontes e estudos de caso, contemplando especialmente algumas histrias de sucesso e que permitem que voc entenda cada passo traado rumo
competitividade e sobrevivncia do negcio.

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Introduo

Nas sees Indicaes culturais e Bibliografia comentada voc encontra


algumas indicaes de livros que iro contribuir para a prtica referente aos
assuntos tratados nesta obra. muito importante que voc busque informaes
adicionais por meio de textos, artigos, estudos de caso e livros sugeridos ou por
outras fontes s quais voc tenha maior facilidade de acesso.

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um prazer compartilhar este tema com voc!

Estratgia e competitividade
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Vamos entender o que competitividade! motivo de muita satisfao trabalhar esse tema, uma vez que fundamental para a sobrevivncia das organizaes, entendidas como a soma de recursos,
tangveis e intangveis, que buscam atingir alguns objetivos.
Por recursos tangveis entendem-se todos os bens que podem ser
vistos e quantificados em uma organizao, como mquinas, equipamentos, utenslios, veculos, terrenos, obras civis, recursos naturais, entre outros. J os recursos intangveis so aqueles bens que
no possuem caractersticas fsicas, mas nem por isso deixam de ser
um recurso e um valor para as organizaes. So exemplos de bens
intangveis o nome da marca, os direitos autorais, as patentes, o conhecimento tecnolgico desenvolvido por uma empresa, o emprego
de pessoal qualificado, os procedimentos eficientes, entre outros.
Muitas vezes, torna-se difcil identificar sobre qual recurso estamos discutindo, mas o importante saber que tanto os recursos
tangveis quanto os intangveis podem apresentar vantagem para a
empresa. Se, de um lado, uma mquina pode propiciar o aumento
da produo, de outro, as melhorias em certas rotinas de trabalho
podem resultar em melhor integrao entre as atividades, respondendo com maior agilidade s demandas de mercado. Portanto,
tanto os bens tangveis quanto os intangveis correspondem a uma
riqueza das empresas.
Neste primeiro captulo, trataremos do plano estratgico e de
algumas atividades que possibilitam melhorar ou adequar o modo
de elaborao do planejamento diante das metas e dos objetivos que
a organizao pretende alcanar.
Apresentaremos os componentes que devem ser analisados considerando-se o setor ao qual a empresa pertence: a estrutura, os relacionamentos, os mercados e as finanas. Os clientes e a c oncorrncia

87

1.1

O plano estratgico
Partindo do princpio de que planejar uma atitude que envolve o
pensar e o agir em face de um futuro incerto, entendemos que, ao
agirmos em relao a esse futuro, necessrio traar caminhos que
assegurem o atingimento das propostas ou objetivos almejados, justamente em razo de termos conscincia dessa incerteza.
Aqui j se apresenta um importante componente do planejamento.
O planejar depende do quanto o envolvido no processo capaz de
refletir e formar um juzo sobre os acontecimentos e, com base nessa
capacidade, entender todos os desdobramentos que aqueles eventos
podem ocasionar. Da a importncia de essa atividade no ser individual. O envolvimento de mais pessoas nesse processo permite agregar
outras vises, uma diversidade de ponderaes, enriquecendo a viso
de futuro e possibilitando maior assertividade nas decises.
No campo organizacional, disto que trata o planejamento estratgico: uma viso especfica do futuro de uma empresa. Portanto, o
plano estratgico apresenta uma viso do futuro. Para uma empresa
que est comeando suas atividades, esse instrumento apresenta maneiras de se estabelecer no mercado; para uma empresa que j atua h
mais tempo, o plano apresenta formas de se preparar melhor; uma
pequena empresa faz o plano estratgico para ter certeza de sua sobrevivncia nos primeiros anos; uma grande empresa, por sua vez, o utiliza para fortalecer sua posio e a participao de seus funcionrios.

88

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

sero abordados como importantes elementos que definem um plano estratgico. Outro assunto de destaque sero os recursos da empresa e o que faz uma organizao ser especial. A avaliao das condies financeiras bsicas de uma empresa permite a elaborao de
uma projeo financeira e de um oramento bastante realista para
o cumprimento desse plano, importante ferramenta para garantir a
competitividade do empreendimento.

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Alm de criar uma viso de futuro, o plano estratgico oferece


a possibilidade de se analisar o desempenho de uma empresa ao
longo dos anos. Se o plano faz projees sobre metas a serem atingidas no futuro, possvel analisar, ao longo do tempo, os objetivos
traados e o grau de cumprimento desses objetivos. O plano, portanto, no uma atitude esttica. No se faz um plano estratgico
somente uma vez na vida: faz-se e refaz-se o plano constantemente,
levando-se em conta os objetivos propostos, o grau de atingimento
desses objetivos e dos novos objetivos necessrios em face das novas
realidades e necessidades da empresa.
O plano estratgico tambm pode e deve ser compartilhado com
aqueles que apresentam interesses comuns aos da empresa. Os fornecedores, os distribuidores, os grandes clientes, os investidores, o
conselho de diretores so exemplos de pessoas que dividem o interesse com os caminhos traados pela organizao.
O plano estratgico proporciona uma viso acerca da atual posio da empresa e de todas as mudanas por que ela passou, apresenta os projetos e as concepes para o futuro e permite ajustamentos
para que o negcio possa adequar-se aos novos cenrios que vo se
apresentando ao longo dos anos. Para Tiffany e Peterson (1998),
o plano deve conter principalmente as seguintes descries: como
ser o setor em que a empresa atuar; quais so os mercados em
que vai competir; quem so os competidores desse mercado; quais
so os produtos e/ou servios oferecidos aos clientes; quais so os
valores e os diferenciais apresentados pela sua oferta; quais so as
vantagens que a empresa apresentar ao longo do tempo; quais so
o porte e a lucratividade da empresa.
A estratgia est profundamente ligada s escolhas das formas
de competir. Leva em conta onde, como, quando e com quem
competir. Para Porter (1999, p. 28), a essncia da formulao
estratgica consiste em enfrentar a competio. Para que exista a
competio, necessrio que existam concorrentes no mercado.
a concorrncia que se encontra no centro das causas de sucesso
ou fracasso de uma determinada empresa. Para Ohmae, citado
por Montgomery e Porter (1998), a competio importante na

89

A criao do plano estratgico exige esforos no sentido de atender a alguns requisitos que levam em conta a atual situao e o futuro da empresa. Exige uma anlise cuidadosa e de muito bom senso.
Quem participa do plano dependendo do tamanho da empresa,
muitos so os envolvidos precisa estar consciente de que talvez o
plano necessite de mudanas ou adaptaes no meio do caminho.
Os envolvidos devem ter a capacidade de entender o grau de
responsabilidade inerente ao de escolher caminhos para serem
trilhados por toda uma organizao. As discusses vo alm dos
departamentos que cada um representa. A empresa deve ser vista
como um organismo nico e vivo, com toda a sua capacidade de reao diante dos desafios que o mercado apresenta. O planejamento
estratgico trata da sobrevivncia da instituio.
Para colocar o plano estratgico no papel, Tiffany e Peterson
(1998) enumeram algumas atividades que exigem dedicao e tempo para anlise. O estudo do setor, os clientes, a concorrncia, os
recursos da empresa, o diferencial da empresa, as condies financeiras, as projees e o oramento so itens que requerem um exame
cuidadoso, j que so cruciais para o estabelecimento de metas e
objetivos organizacionais. Vamos comentar cada um desses importantes itens.

Analisar cuidadosamente o setor


Os quatro principais componentes da anlise de um setor so a sua
estrutura, os relacionamentos, os mercados e as finanas. No componente estrutura do setor, esto agregadas a concorrncia, as novas
tecnologias, as barreiras entrada e as barreiras sada. J no componente chamado relacionamentos esto os fornecedores, os clientes
e os distribuidores. O tamanho e o crescimento do mercado, a esco90

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medida em que ela permite um olhar mais aguado sobre os clientes.


Portanto, essa concorrncia deve fazer com que a empresa aprimore
suas atividades, introduza inovaes, programe novos atributos ao
produto ou servio que est oferecendo, de modo que venha ao
encontro dos clientes.

lha de produtos e os produtos substitutos integram o item mercados.


No componente finanas esto agrupadas as tendncias de custos e
as margens de lucro.

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Para fazer uma anlise cuidadosa do setor, a empresa pode utilizar um questionrio como forma de verificar at que ponto conhece
o setor em que est ou pretende atuar. Para obter informaes sobre
esse questionrio, leia os materiais comentados na seo Indicaes
culturais ao final da Parte 2 do livro.
Tiffany e Peterson (1998) alertam para o fato de que as principais foras que atuam no seu setor devem ser levadas em conta no
seu plano estratgico:

..
..
..
..

A quantidade e o tamanho dos concorrentes que estabelecem a estrutura do setor em que se atua ou se deseja atuar.
O tamanho do mercado e a velocidade em que ele cresce
geram a agressividade da concorrncia.
O relacionamento com os fornecedores, os clientes e os distribuidores determina a eficcia do negcio.
Manter os custos baixos e os lucros altos uma maneira de a
empresa ser bem sucedida.

possvel encontrar diversos dados para uma boa anlise de setor


em fontes governamentais, nas associaes comerciais, nas bibliotecas, em faculdades e universidades, nos provedores de dados on-line
e em contatos diretos com o setor (distribuidores, fornecedores e
vendedores).

Conhecer os clientes
Uma empresa pode descrever e avaliar seus clientes dividindo-os
por pas, regio, cidade ou bairro. Pode considerar a idade, o gnero,
a profisso, a renda e a escolaridade deles ou ainda levar em conta
aspectos como passatempos, local de frias e restaurantes frequentados. Pode tambm avaliar os clientes dos seus concorrentes. Analisar
esses clientes vai mostrar o que a sua empresa no oferece. Apesar de
essa anlise apresentar algumas dificuldades e, no raro, ser muito
91

O importante aproximar-se o mximo possvel do cliente real


e do cliente em potencial, aquele que ainda no compra o seu produto, mas poder compr-lo. Apesar de se dividirem os clientes em
diversos grupos, o importante no analisar os clientes de forma
muito limitada; o ideal tentar entender os comportamentos gerais
dos clientes e as necessidades bsicas que definem o mercado em
que se atua ou se quer atuar. A empresa tambm no deve pensar
somente nos produtos que esto sendo oferecidos sob o risco de
perder oportunidades de negcios ou o seu produto tornar-se obsoleto ou substituvel muito facilmente. Importante ficar atento s
necessidades atuais e s necessidades futuras dos clientes!

Conhecer os concorrentes
A concorrncia no de modo algum prejudicial. Ela fora uma empresa a melhorar suas estratgias, aperfeioar seus produtos e abrir
os olhos para o que ela tem de melhor. A anlise dessa concorrncia
permite que uma empresa enfrente melhor os desafios de apresentar
benefcios de um produto e servio em relao a preo e diferenciais
de qualidade.
Uma das formas de analisar os concorrentes dividi-los em grupos, classificando os que tm as mesmas caractersticas, os que atuam
de forma semelhante, os que evidenciam capacidades semelhantes e
os que buscam as mesmas estratgias.
Para melhor conhec-los, indicado proceder da seguinte forma:

..
..
....

dividir os concorrentes em pequenos grupos, com base no


grau de semelhana entre eles;
adicionar a empresa em um dos grupos, levando em conta o
grupo com o qual ela apresenta maior similaridade;
analisar todos os grupos;
analisar mais cuidadosamente o grupo no qual a empresa foi
adicionada;

92

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dispendioso obt-la, possvel descobrir o perfil dos clientes da concorrncia participando-se de feiras, convenes e conferncias, bem
como observando-se grupos de compradores em locais especficos.

..

fazer os ajustes necessrios, estabelecer outros critrios adicionais e formar novos grupos se necessrio, sempre adicionando a empresa a um dos grupos, foco de uma anlise mais
pormenorizada.

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Uma tcnica usada com relao aos concorrentes o


benchmarking. Maximiano (2006) conceitua essa tcnica como um
modo de uma organizao comparar o seu desempenho com o de
outra. Para o autor, por meio do benchmarking, uma organizao
procura imitar outras organizaes, sejam ou no suas concorrentes,
no importando se forem de ramos de negcios diferentes, com o
intuito de buscar as melhores prticas de administrao.

Listar todos os recursos da empresa


Uma descrio da empresa leva em conta tudo o que esta tem a oferecer. Deve apresentar informaes sobre os potenciais e os recursos
da instituio e visa anlise do ambiente interno, entendendo-se
que esse ambiente o que apresenta as implicaes mais imediatas
e especficas para essa mesma organizao e seu futuro prximo. Ou
seja, essa descrio influencia a organizao e influenciada por ela.
Para Tiffany e Peterson (1998), so diversos os aspectos internos
de uma organizao: aspectos organizacionais, aspectos relativos ao
pessoal, ao marketing, produo e aos servios e s finanas.
No que se refere aos aspectos organizacionais, importante analisar a estrutura da organizao, a rede de comunicao, o registro
dos sucessos, a hierarquia de objetivos, a poltica, os procedimentos
e as regras e a habilidade da equipe administrativa.
Nos aspectos relativos ao pessoal, os autores destacam as relaes
trabalhistas, as prticas de recrutamento, os programas de treinamento, o sistema de avaliao de desempenho, o sistema de incentivos, a rotatividade e o absentesmo.
No que se refere aos aspectos de marketing, verificam-se a segmentao, o produto ou servio oferecido, os preos praticados, a
promoo e a distribuio.
93

Quanto aos aspectos que se referem produo e aos servios,


analisam-se o layout da organizao, o uso da tecnologia, o controle
de estoques, o uso de subcontratao e a aquisio das matrias-primas necessrias.

Ao fazer essa anlise, necessrio selecionar os pontos fortes e os


pontos fracos da empresa. Tiffany e Peterson (1998, p. 17) sugerem
examinar a empresa com os olhos de seus clientes. Para os autores,
muitas vezes, esta perspectiva pode ajudar a descobrir algum valor
que voc est oferecendo aos clientes e que desconhecia. uma
maneira de descobrir tambm novas alternativas para competir no
mercado a longo prazo.

Descobrir o que torna a empresa especial


O que torna uma empresa diferente de outra, inicialmente, sua
capacidade de descrever o que faz, j que, com base nisso, ela consegue criar uma cadeia de valor, a qual inclui as atividades que so
feitas para agregar valor aos produtos ou servios, de modo que
esses valores sejam percebidos pelo cliente. Logo, a vantagem competitiva est ligada a essa cadeia de valor.
Para Prahalad e Hamel, citados por Montgomery e Porter (1998),
a sustentao dessa vantagem competitiva depende do foco da empresa e de sua constante anlise e, de um modo cclico, necessrio
descrever o que ela faz, construir a cadeia de valor, buscar a vantagem competitiva e focalizar a competncia essencial da empresa.
A cadeia de valor, segundo Montgomery e Porter (1998), um conjunto de atividades desenvolvidas por uma empresa desde a concepo do produto at o servio ps-venda. Portanto, tanto as atividades
diretamente ligadas produo quanto as atividades de apoio fazem
parte dessa cadeia. As logsticas interna e externa, o processo operacional, o marketing e as vendas so exemplos de atividades primrias
ou diretamente ligadas ao produto. A pesquisa e o desenvolvimento,

94

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Em relao aos aspectos financeiros, observam-se as atividades,


as oportunidades de investimentos, a lucratividade e a liquidez.

a gesto de recursos humanos, a gesto financeira, o planejamento e a


contabilidade so exemplos de atividades de apoio.

Avaliar as condies financeiras bsicas

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Alguns ndices e relatrios financeiros so relevantes para o planejamento estratgico e devem merecer ateno e uma anlise mais
demorada. Trata-se do demonstrativo de resultados, do balano patrimonial, do fluxo de caixa e da avaliao de ndices financeiros.
Entre os ndices financeiros, so importantes as obrigaes de curto
prazo, as responsabilidades de longo prazo e a lucratividade relativa.
Os ndices financeiros possibilitam uma comparao entre o
desempenho das empresas, permitindo que uma organizao conhea bem a situao de seus concorrentes. Alguns ndices mostram
como est a sade financeira de uma empresa em termos de lucros,
vendas, ativos e patrimnio. Outros ndices mostram a solvncia da
empresa, isto , se possui recursos para enfrentar as necessidades futuras.

Elaborar uma projeo


financeira e um oramento
Uma projeo financeira deve responder, por exemplo, a questes
relativas s demandas de caixa para o ano seguinte, ao cumprimento das obrigaes financeiras para os prximos trs anos, aos lucros
do prximo ano. Elaborar uma projeo pensar no futuro da
empresa, e isso deve ser feito de uma forma honesta e clara. Todos
os dados j levantados sobre clientes, concorrncia, situao atual
da empresa, recursos disponveis devem agora ser levados em conta
da forma mais idnea possvel. Se houver uma informao de um
novo concorrente entrante no mercado, logicamente isso deve ser
considerado em uma projeo de faturamento, influenciando em
seu valor projetado. preciso projetar uma receita e prever os custos envolvidos. O fluxo de caixa tambm deve ser projetado, j que
ele apresenta todas as entradas e sadas de caixa e mostra o destino
que ser dado ao dinheiro.
95

Os contedos abordados neste captulo fizeram referncia ao planejamento estratgico e aos diversos componentes intrnsecos a uma
empresa e que devem ser analisados pormenorizadamente, de forma
a oferecer subsdios para que esse planejamento ocorra de maneira
adequada e realista. O captulo seguinte trar uma das cinco foras
de Porter: a rivalidade entre os concorrentes. Iremos apresentar uma
anlise para que o leitor entenda a importncia dessa fora e o quanto ela interfere na competitividade empresarial.

Indicao cultural
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Estratgias e planos.
So Paulo: 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia). Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Cad%20
Rumos_ebook_02_estrategias.pdf>. Acesso em: 25 fev. 2011.
O texto apresenta, de maneira bem acessvel, a formulao, a
definio e a apresentao das estratgias; quem deve ser envolvido nessa formulao; a definio de indicadores para a avaliao
da implementao das estratgias e o estabelecimento de metas e
planos de ao. Acesse o texto e bom estudo!

96

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O oramento, por sua vez, reflete a origem e o destino dos recursos financeiros de uma empresa, promovendo o uso eficiente e eficaz
desses recursos, de modo que eles atendam s metas e aos objetivos
da empresa. Para Tiffany e Peterson (1998), o oramento apresenta
exatamente de onde viro os recursos e para onde iro e deve basear-se nos demonstrativos projetados de fluxo de caixa como forma
mais assertiva de se atingirem objetivos e metas realistas.

Competitividade
e concorrncia
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste captulo, apresentaremos uma anlise sobre competitividade com


base no estudo das cinco foras de Porter: rivalidade entre concorrentes,
poder de negociao dos clientes, poder de negociao dos fornecedores, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos substitutos.
A rivalidade entre os concorrentes ser o assunto principal deste
captulo; cada uma das outras foras de Porter sero tratadas nos
demais captulos, individualmente.
Os principais itens determinantes da rivalidade entre os concorrentes e que sero aqui enfocados so: o crescimento da indstria; os
custos fixos; o excesso de capacidade crnica; a diferena de produtos; a identidade de marca; os custos de mudana; a concentrao e
o equilbrio; a complexidade informacional; a diversidade de concorrentes; os interesses empresariais e as barreiras de sada.
Sero abordados tambm os tipos de mercado, com especial
ateno ao mercado imperfeito e ao oligoplio, por entendermos
serem estes os mercados com maior nmero de empresas e, por
conseguinte, por existir maior probabilidade de voc atuar ou vir a
atuar em um deles.
2.1

Estratgia, competitividade
e concorrncia
A escolha de uma estratgia para uma empresa ou organizao leva em
conta, acima de tudo, a competio. A competio supe a existncia
de uma srie de outras empresas, que, por sua vez, tambm traam
97

A competio salutar na medida em que obriga as empresas


a correrem atrs de novas possibilidades de sobrevivncia, quando
percebem uma estagnao no setor em que atuam. Quando uma
empresa, como forma de reagir estagnao ou reduo de demanda, lana um novo produto no mercado, por exemplo, obriga
todas as outras empresas do setor a buscarem tambm algo diferente.
Normalmente, isso reverte para o consumidor em novos produtos,
com maior e melhor desempenho e a preos mais acessveis.
Porm, o entendimento das foras competitivas vai muito alm
do entendimento da concorrncia. O mercado e todos os seus componentes fazem parte dessas foras competitivas que moldam as escolhas
que uma organizao faz para atingir seus objetivos finais. Michel
Eugene Porter, em 1979, desenhou essas foras e realizou diversos
estudos com o intuito de mostrar a atuao delas no mercado. Seus
estudos identificam cinco foras:
1.
2.
3.
4.
5.

rivalidade entre os concorrentes;


poder de negociao dos clientes;
poder de negociao dos fornecedores;
ameaa de novos entrantes;
ameaa de produtos substitutos.
Figura 1 As cinco foras para anlise de indstrias

Poder de
barganha dos
fornecedores

Ameaa de
novos entrantes

Rivalidade
entre
concorrentes

Poder de
barganha dos
clientes

98

Ameaa de
produtos
substitutos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

suas estratgias esperando sobreviver nesse estado de competio. Para


Porter (1999), so as foras competitivas que moldam a estratgia.

Para Porter (1999), a competitividade est ligada diretamente


indstria, sendo necessrio compreender e estudar profundamente
a estrutura industrial, j que isso que define as estratgias a serem
adotadas para permitir um desempenho superior ao das demais concorrentes. O estudo que vem a seguir destaca as cinco foras abordadas por Porter, as quais enfatizam a competitividade da indstria dada
pela estrutura que apresenta e pelo setor em que est inserida.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Da a importncia de estudarmos as estruturas de mercado e todas as suas possibilidades. Daremos uma nfase maior ao mercado
de concorrncia imperfeita, ao mercado de concorrncia perfeita e
ao oligoplio, j que so estes os mercados em que h um acmulo
maior de atuao da estratgia competitiva. Deixaremos de lado o
mercado de monoplio, uma vez que este possui a caracterstica de
impor barreiras ao acesso de novas empresas e os produtos ofertados
no possuem substitutos prximos.

2.2

Rivalidade entre os concorrentes


da presso sentida pelas empresas participantes de um determinado setor que advm a rivalidade entre elas. Normalmente essa presso est relacionada percepo de oportunidades por parte das
diversas empresas participantes, que querem, de uma maneira ou de
outra, melhorar sua posio no mercado. Ora, ao tentar melhorar
seu desempenho, a empresa realiza algumas manobras que influenciam as concorrentes. Estas, por sua vez, empreendem aes para
neutralizar ou minimizar os efeitos vindos daquela manobra inicial. Isso se torna um processo dinmico, em que cada ao acarreta
reaes, as quais, por sua vez, ocasionam novas aes e c ontnuas
mudanas no mercado.
Para Porter (1989), so determinantes da intensidade da rivalidade entre os concorrentes:

99

o crescimento da indstria;
os custos fixos (incluem-se aqui os custos de armazenagem);
o excesso de capacidade crnica (a oferta de produtos torna-se muito maior que a procura);
as diferenas entre produtos;
a identidade de marca;
os custos de mudana;
a concentrao e o equilbrio;
a complexidade informacional;
a diversidade de concorrentes;
os interesses empresariais;
as barreiras de sada.

Com relao a esses determinantes, importante que o entendimento v alm da guerra de preos, uma vez que, dada a instabilidade dessa forma de concorrncia, esse tipo de disputa pode piorar a
situao do setor no que diz respeito rentabilidade. A publicidade
e suas diversas formas de atuao, ao contrrio, ajudam a aumentar
a procura pelos produtos de um determinado setor, mesmo que
essa publicidade tente firmar uma marca especfica. Logicamente
que a marca trabalhada por uma campanha publicitria procura
reforar o seu diferencial e, como consequncia, a tendncia ganhar mercado e praticar uma margem maior nos preos. Aqui cabe
uma lei econmica: quanto maior a procura por um produto, maior
o preo que ele atinge. Porm, importante a viso do conjunto
setorial: todo o mercado tende a expandir-se quando se faz uso de
campanhas publicitrias, mesmo que estas sejam de produtos especficos pertencentes quele setor. Outra tendncia advinda de uma
campanha que mostre o nvel de diferenciao de um produto que
ela force toda a indstria do setor a apresentar diferencial nos seus
produtos, sob pena de perder mercado.
Em um setor no qual coexiste um grande nmero de empresas,
todas acreditam que so capazes de agir e fazer manobras sem que as
outras tomem conhecimento. Esse mercado chamado de mercado
imperfeito. Vasconcellos e Garcia (2004) caracterizam esse mercado como aquele em que h um nmero relativamente grande de

100

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

....
..
....
....
....
....

empresas com algum poder de concorrncia, integrando, no entanto, segmentos de mercados diferentes e possuindo produtos diferenciados. Algumas dessas diferenas podem ser as caractersticas fsicas
do produto, a embalagem ou a prestao de servios complementares, a chamada ps-venda.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Considerando esse mercado, Rossetti (2002, p. 527) analisa os


seguintes pontos favorveis e desfavorveis:
[Pontos favorveis:] Diferenciao fator de estimulao de
produo e desenvolvimento: o progresso tcnico sai fortalecido. Ampla publicidade. Efeitos positivos: (a) informao ao
consumidor sobre opes competitivas; (b) sustentao da
comunicao social; (c) estimulao da demanda agregada, mantendo produo e emprego; (d) torna a concorrncia
transparente e aberta opinio pblica.
[Pontos desfavorveis:] Apelo massivo publicidade diferenciadora pode gerar tambm efeitos nocivos: (a) elevao dos
custos totais mdios; (b) desperdcios em escala social: consumismo oneroso; (c) contrainformaes e desinformaes:
mensagens incorretas.
Protees patenteadas podem significar: (a) barreiras entrada de concorrentes; (b) prticas tpicas de monoplio, em
casos de baixa substitutibilidade.

A diferena entre o mercado de concorrncia imperfeita e o de


concorrncia perfeita est em que neste ltimo os produtos so homogneos, no h quaisquer diferenas entre eles. Os hortifrutigranjeiros so exemplos desse mercado. Para Vasconcellos e Garcia (2004),
no h possibilidades de manobra pelas empresas quanto ao controle
sobre os preos, j que os preos aplicados so muito prximos e qualquer manobra conhecida pelos demais integrantes do mercado.
O oligoplio outro tipo de estrutura de mercado, a qual, segundo Vasconcellos e Garcia (2004, p. 79), normalmente caracterizada por um pequeno nmero de empresas que dominam a
oferta de mercado. Esse mercado pode ser entendido como aquele
em que existe um pequeno nmero de empresas ou tambm em
que h um grande nmero de empresas, porm poucas dominam
o mercado. Exemplos desse caso so o setor automobilstico, em

101

No oligoplio, tanto as quantidades ofertadas como os preos


so ditados pelas empresas que se juntam, formando conluios ou
cartis. Os cartis so organizaes de produtores dentro de um
setor que decidem a poltica de preos para todas as empresas que a
ele pertencem. As principais caractersticas do oligoplio referem-se
ao controle das empresas sobre os preos, porque, embora dificultado pela interdependncia entre elas, essas mesmas empresas tendem
a formar cartis, controlando preos e quotas de produo. Os produtos podem ser homogneos ou diferenciados, o que permite uma
intensa concorrncia extrapreo.
Para Rossetti (2002, p. 527), de acordo com as suas caractersticas, o oligoplio apresenta alguns pontos favorveis e desfavorveis:
[Pontos favorveis:] Interdependncia das empresas e cautela
diante das reaes das rivais so fatores de estabilidade;
Tamanho das empresas conduz a economias de escala: rebaixamento dos custos totais mdios e democratizao do
consumo;
No caso de produtos diferenciados, fortes estmulos para: (a)
investimento em planta de grandes dimenses; (b) investimento em produo e desenvolvimento e (c) busca por produto
que combine desempenho e preos competitivos.
[Pontos desfavorveis:] Estrutura dominada por pequeno nmero: favorece acordos e coalizo. Coalizes, notadamente
no caso de produtos no diferenciados, podem conduzir a: (a)
loteamento do mercado; e (b) formao de cartel. Concorrncia predatria, com guerra de preos e dumping[1], podem
desaguar em dominao do mercado: a eliminao de rivais
contraria o interesse pblico.

Um grau de competitividade forte fruto de alguns fatores, entre os quais se inclui a existncia de muitos concorrentes que apresentam um equilbrio de foras. Nesse caso, a tendncia todas
1
Dumping: ao ou expediente de pr venda produtos a um preo inferior ao do mercado,
especialmente no mercado internacional (p. ex., para se desfazer de excedentes ou para derrotar a
concorrncia) (Houaiss; Villar, 2009).

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

que h poucas empresas, ou o setor de bebidas, em que h muitas


empresas, porm poucas dominam o mercado.

realizarem manobras de mercado sem o conhecimento das outras.


Quem realizar tais manobras mais rapidamente e com maior intensidade tende a ganhar espao.
Quando o mercado dominado por um nmero menor de empresas, a tendncia que elas imponham suas regras para o mercado,
exercendo um papel de coordenadoras daquele setor industrial.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Se o mercado demonstra um crescimento lento em determinado


setor, as indstrias desse setor tendem a transformar a concorrncia em
uma batalha para conquistar a maior fatia de mercado possvel. nesse
caso que se apresenta definitiva a influncia dos custos fixos, j que
estes oneram o produto final, gerando uma incapacidade de concorrer,
em igualdade de foras, com as demais empresas que conduzem os seus
custos de forma mais coerente. Nas indstrias em que a armazenagem dos produtos representa um custo muito oneroso ou sua produo apresenta poucas condies de armazenagem (como produtos
perecveis), h uma tendncia de corte dos preos para desaguar essa
produo o mais rpido possvel. Em empresas onde no h como instituir uma diferenciao dos produtos, o chamado mercado perfeito
(Vasconcellos; Garcia, 2004), como sal e hortifrutigranjeiros, no existe
a possibilidade de manobras quanto ao preo. Nesse caso, h uma tendncia de estabelecer parcerias com os compradores como forma de
criar um elo de lealdade, firmando o poder de negociao e impedindo
que o concorrente entre nessa fatia de mercado.
Nos mercados em que existe a necessidade de grandes investimentos em infraestrutura, tanto para a implantao quanto para
o aumento da produo, as empresas se obrigam a operar em economia de escala, o que significa produzir o mximo possvel, utilizando toda a capacidade instalada. Isso gera uma sobrecarga produtiva, jogando no mercado uma enorme quantidade de produto,
o que obriga todo o setor a operar com um preo menor de venda.
Periodicamente, acontece esse desequilbrio entre oferta e procura
nos setores que exigem alto investimento, ocasionando reduo de
preos do produto. Bom para o consumidor, ruim para o fabricante.

103

Em Sntese

As barreiras de sada trazem alguns fatores que fazem com que


algumas empresas continuem atuando em determinado setor, mesmo apresentando baixa rentabilidade. Entre os principais motivos
esto os ativos especializados, os custos fixos de sada, as relaes
estratgicas e outras barreiras diversas. Quando uma empresa possui ativos com baixo valor de
CONCORRENTES NA INDSTRIA
liquidao, ou seja, o valor
FATORES QUE AFETAM A RIVALIDADE:
dos seus ativos no reconhecido no mercado, ou por
Crescimento da indstria
servirem a apenas uma espeConcentrao e equilbrio
cialidade de produto, ou por
Custos fixos/valor agregado
apresentarem pouca chance
de converso ou transferncia,
Excesso de capacidade
a empresa continua no merDiferenas entre produtos
cado, mesmo com baixa luIdentidade da marca
cratividade, sob pena de seu
Complexidade informacional
prejuzo ser ainda maior.
Diversidade de concorrentes

Entre os custos fixos de


sada, encontram-se as indenizaes aos funcionrios ou a
Barreiras sada
manuteno de peas de maCustos de mudana
nuteno, que podem invia
Fonte: Elaborado com base em Porter, 1989.
bilizar uma sada do mercado
ou troca de atividade. Outro motivo da no sada pode ser a relao
estratgica do negcio com outros negcios da empresa, bem como
a imagem que aquele negcio, mesmo no apresentando rentabilidade, projeta para a empresa. Outras barreiras sada podem ser
de cunho emocional: os gestores apresentam identificao com o
negcio ou tm orgulho ou medo de abandon-lo, por exemplo.
Apostas corporativas

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

De um ponto de vista mais particular, cada empresa pode considerar uma determinada atividade industrial como importante estrategicamente para o seu negcio como um todo. Quanto maior
for essa importncia dada pela empresa, maior o grau de disposio
para sacrificar a rentabilidade que ela pode atribuir ao produto, j
que o seu interesse no est apenas no lucro, mas tambm no carter
estratgico e pessoal do negcio.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

A rivalidade entre os concorrentes foi o tema principal deste captulo. Tambm analisamos os diversos tipos de mercado, dando nfase
ao mercado imperfeito e ao mercado caracterizado pelo oligoplio,
por serem esses mercados mais comuns no Brasil e, consequentemente, por haver uma probabilidade maior de o leitor operar ou vir a
operar em um deles. No captulo seguinte, iremos tratar dos clientes e dos fornecedores, mais especificamente do poder que ambos
tm de negociao e do quanto isso influencia nos resultados de uma
empresa.

Indicao cultural
KUPFER, D. Padres de concorrncia e competitividade.
Disponvel em: <http://www.ie.ufrj.br/gic/pdfs/1992-2_Kupfer.pdf>.
Acesso em: 25 fev. 2011.
Esse artigo faz uma exposio muito interessante sobre competitividade e concorrncia, procurando integrar a discusso a respeito desses dois conceitos. Ao final da leitura, procure identificar
a proposio central do trabalho de Kupfer e identifique quais os
padres comuns entre concorrncia e competitividade.

105

Dando continuidade ao nosso estudo sobre a competitividade, com


base nas cinco foras de Porter (1989), vamos analisar os determinantes do poder dos compradores e do poder dos fornecedores. Vamos trabalhar peculiaridades e caractersticas tanto dos compradores como dos fornecedores e apresentar situaes decisivas para a
escolha de estratgias competitivas, levando em conta o poder de
negociao dos clientes ou compradores e o poder de negociao
dos fornecedores.
Com relao ao poder de negociao dos clientes, vamos apresentar dois enfoques: levando em conta o poder de alavancagem de
negociao e levando em conta a sensibilidade ao preo.
Embora alavancagem seja um termo muito utilizado na rea financeira para definir um levantamento de recursos a serem utilizados
em determinados empreendimentos, aqui empregamos esse termo em
referncia ao poder que os compradores possuem em relao a uma
negociao, considerando que, se algum o maior comprador de um
certo produto, obviamente ele vai requerer uma maior flexibilidade na
negociao.
3.1

Poder de negociao dos clientes


Para Porter (1999), os compradores competem com a indstria, influenciando nos preos. Trata-se da fora demonstrada pelos clientes ao negociar a compra de produtos e/ou servios, barganhando
por melhor qualidade ou mais servios. As exigncias dos clientes

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Competitividade, compradores
e fornecedores

fazem os concorrentes traarem algumas estratgias competitivas


que podem comprometer a rentabilidade tanto da indstria, no
mbito individual, quanto do setor, no mbito global dos negcios.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Esses compradores podem estar situados tanto no atacado quanto no varejo. Por compradores atacadistas entendem-se os compradores industriais e comerciais ou aqueles que compram um produto
para a produo de outro ou adquirem um produto para revend-lo
a outros. Por compradores varejistas entendem-se todos os compradores que adquirem produtos ou servios como bens finais. Para
Rossetti (2002), o atacadista o comprador que adquire a mercadoria para revenda ou para transformao em outro produto de venda,
tambm conhecido como intermedirio. no varejo que h um
contato direto com o consumidor final de determinado produto. O
primeiro chamado de mercado intermedirio, o outro de mercado
final. Portanto, no a quantidade que difere atacado de varejo, e
sim o objetivo da compra.
Tanto um quanto outro tipo de comprador podem reforar o seu
poder de influncia em relao s indstrias: os varejistas porque
so eles que decidem pela compra, eles tm a opinio final com
seu poder de deciso entre os vrios bens ou servios disponveis
no mercado; os atacadistas porque podem influenciar a deciso dos
varejistas e das outras empresas que atendem.
Para Porter (1999), os determinantes do poder do comprador
so relativos alavancagem de negociao e sensibilidade ao preo.
No que diz respeito alavancagem de negociao, o autor classifica:

..
....
....
..

a concentrao de compradores com relao concentrao


de empresas;
o volume de compra do cliente;
os custos de mudana do comprador em relao aos custos de
mudana da empresa;
a informao do comprador;
a possibilidade de integrao para trs;
os produtos substitutos.

107

....
....
....

Quanto maior o volume de compras de um cliente, maior o


seu poder de barganha, j que aumenta sua importncia nos resultados da indstria. Se o grau de concentrao dos compradores
muito pequeno em relao quantidade de indstrias que oferecem
os produtos, tambm aqui o poder dos compradores torna-se maior.
Se os custos totais do produto final tiverem uma participao
muito significativa no resultado final das empresas compradoras,
maior ser a presso pela reduo dos custos das empresas ofertantes.
Em muitos casos, haver uma procura por produtos substitutos mais
baratos. Se o produto oferecido por determinada indstria no apresentar um diferencial que justifique a sua prtica comercial, os compradores tendero a impelir uma empresa contra a outra, confiando
que isso fortalecer o aparecimento de fornecedores alternativos, impulsionando o preo para baixo. Ao contrrio, se o produto vendido
pela indstria tiver um impacto pequeno no produto final das empresas compradoras, a sensibilidade ao preo ser menos visvel.
Acrescentamos que altos custos de mudana tendem a unir os
compradores com determinados fornecedores. Por outro lado, os
compradores aumentam o seu poder de negociao quando as indstrias ofertantes apresentam altos custos de mudana. Em muitos
casos, as indstrias tornam-se refns de seus compradores.
A lucratividade dos compradores outro fator que interfere no
poder de compra, uma vez que, quanto maior o lucro deles, menor
a sensibilibilidade aos preos praticados pelos ofertantes. Ao contrrio, quando os compradores tm seus lucros reduzidos, foram uma
reduo nos preos praticados pela indstria.

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quanto sensibilidade ao preo, a classificao considera:


o preo e as compras totais;
as diferenas dos produtos;
a identidade de marca;
o impacto da qualidade sobre o desempenho;
os lucros do comprador;
os incentivos dos tomadores de deciso.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

A integrao para trs tambm apresenta ameaas, j que os


compradores esto parcialmente integrados no processo. Para
Tiffany e Peterson (1998), a integrao para trs significa estender
as atividades de modo a aproxim-las da matria-prima e dos
recursos que entraram na criao dos produtos e dos servios que a
empresa oferece. Na verdade, trata-se de uma estratgia competitiva,
porm essa forte ligao entre comprador e vendedor apresenta
ameaas concretas, como o fato de que, por exemplo, ao no se
praticar o preo sugerido pelo fornecedor, este simplesmente pode
parar a produo, o que permite ocasionar a parada da indstria
envolvida no processo. Outro fator-chave que a produo parcial
proporciona ao fornecedor um conhecimento detalhado dos custos
da indstria qual ele est integrado. Os fabricantes de automvel
frequentemente ameaam seus fornecedores, propondo-se a produzir
alguns itens que atualmente so fornecidos por estes ltimos.
A integrao para frente que, para Tiffany e Peterson (1998),
significa estender as atividades da indstria de modo a aproxim-las
do mercado, envolvendo, por exemplo, a empresa na embalagem,
comercializao, distribuio e vendas ao cliente pode neutralizar
uma parte do poder dos compradores. Quando uma indstria opta
por uma integrao para frente, ela, na verdade, est executando, de
certa forma, o servio dos compradores.
A qualidade do produto outro determinante do poder do
comprador, uma vez que, quanto maior a influncia do produto
ofertado na qualidade final do seu produto, menor a sensibilidade
do comprador para os preos praticados pela indstria ofertante.
Agora, se o produto que a indstria oferece apresentar pouca ou nenhuma interferncia na qualidade final do produto do comprador,
maior ser sua fora para diminuir o preo dos produtos negociados.
Alm disso, quanto mais informaes o comprador tiver sobre a
demanda, os preos praticados no mercado e os custos do fornecedor,
maior o seu poder de negociao. Quando os compradores possuem
informaes sobre o mercado e sua dinmica, aumenta o poder deles
de negociar os melhores preos e barrar as contestaes e colocaes
dos fornecedores com relao, principalmente, rentabilidade do
produto negociado.
109

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES:


Concentrao de compradores
Volume de compradores
Custos de mudana
Informao dos compradores
Lucros dos compradores
Produtos substitutos
Capacidade de empurrar produtos
Sensibilidade a preos
Preo/compras totais
Diferenas entre produtos
Identidade da marca
Capacidade de integrar para trs
Impacto sobre qualidade/desempenho
Incentivos dos tomadores de deciso

Procurar o bom
cliente uma maneira
de diminuir o impacto
do poder do comprador.
O bom cliente, segundo Tiffany e Peterson
(1998, p. 81), aquele
que pede que voc faa o
que voc sabe fazer; valoriza o que voc faz e est
disposto a pagar por isso;
desafia voc a aprimorar
suas habilidades, expandir seus conhecimentos
e leva voc em direes
compatveis com sua
estratgia e seu planejamento. O mau cliente,
por sua vez, de acordo
com os autores,

Fonte: Elaborado com base em Porter, 1989.

aquele que pede que voc faa o que voc no est


preparado para fazer; afasta voc de sua estratgia e de seu
plano e objetivo; compra pequena quantidade, fazendo com
que os custos de negociar com ele sejam muito superiores
receita que ele gera; exige extrema ateno ao servio,
impedindo que voc concentre seus esforos em clientes
mais valiosos; continua insatisfeito com o que voc faz, apesar
de todo o esforo para atend-lo dentro de sua expectativa.
(Tiffany; Peterson, 1998, p. 82)

Para tratar os maus clientes, necessrio primeiramente descobrir quem so eles, depois transform-los em bons clientes e, na
impossibilidade dessa transformao, ced-los para as empresas
concorrentes.

110

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Em Sntese

COMPRADORES

3.2

Poder de negociao dos fornecedores


Porter (1999, p. 35) afirma que os determinantes do poder do fornecedor relacionam-se com:

....
....
....
....

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a diferenciao de insumos;
os custos de mudana dos fornecedores e das empresas na
indstria;
a presena de insumos substitutos;
a concentrao de fornecedores;
a importncia do volume para o fornecedor;
o custo relativo a compras totais na indstria;
o impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao;
a ameaa de integrao para frente em relao ameaa de
integrao para trs pelas empresas na indstria.

Para o autor, os fornecedores podem ameaar uma indstria ou


um setor com o aumento de seus preos ou a diminuio da qualidade de seus produtos ou servios. Tanto um como outro caso
podem interferir na rentabilidade da indstria e do setor, j que o
repasse dos aumentos de custos para o produto final depende de
outros diversos fatores, como os custos de transporte e armazenamento.
Quanto menor o nmero de fornecedores com relao s indstrias compradoras, segundo Porter (1999), maior o poder desses fornecedores em exercer presso sobre os preos, a qualidade e
as condies de negociao do produto. A ausncia de produtos
substitutos outro agravante a ser considerado, uma vez que essa
ausncia aumenta o poder de negociao dos fornecedores.
Para Porter (1999), o grau de importncia de uma indstria
para determinado fornecedor tambm representa uma fora para
a negociao. Se uma empresa no apresentar uma significativa importncia para quem est oferecendo seus produtos, evidentemente,
o fornecedor forar maior poder de negociao. Se o que uma empresa compra no proporciona um percentual significativo sobre o
111

Porter (1999) ainda ressalta que, quanto maior a importncia


do produto oferecido pelo fornecedor para a formao do produto do comprador, seja para a composio do produto, seja para
a qualidade, maior o poder de negociao do fornecedor. Se o insumo fornecido representa, por exemplo, 50% da composio do
produto da empresa, evidentemente que o fornecedor privilegiar
o seu poder em relao ao comprador, o que se refletir no valor
praticado ou na poltica de prazos.
Para Porter (1999), ao apresentarem diferenciais em seus produtos ou servios, os fornecedores diminuem o poder de negociao dos compradores. Quanto mais diversificado for o mercado
ofertante, menor a chance de os compradores determinarem preos,
j que todos os produtos apresentam diferenciais que podem interferir na qualidade final dos produtos.
Os fornecedores, ao adotarem a estratgia de integrao para
frente, limitam a capacidade do setor que oferece produtos para
o consumidor final, j que ele mesmo vende seus produtos diretamente ao consumidor final. Porter (1999) sugere que, alm de
considerar como fornecedores as outras empresas, necessrio reconhecer como tais tambm os recursos humanos, como a mo de
obra especializada. Quando existe uma escassa oferta de mo de
obra, o poder dos fornecedores de mo de obra bastante grande.
Outro fator importante a participao do governo. Para
Porter (1999), muitas vezes, o governo fornecedor e seu papel
determinado por razes que vo alm das econmicas. Alis, o
governo fornecedor de energia e gua, por exemplo, e esses
itens tambm influenciam no custo final do produto. Muitos
setores sofrem a influncia direta do governo, mas todos, sem
exceo, sentem a influncia indireta. A legislao governamental
impe alguns limites para o mercado no qual atuam tanto clientes
como fornecedores. Por isso, a realizao de um diagnstico da
poltica atual e futura dos governos fator preponderante em um
planejamento estratgico.
112

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total do volume de venda do fornecedor, a tendncia uma prtica


de preos e qualidade totalmente diferente daquela que apresenta
um valor significativo sobre o volume de vendas desse fornecedor.

Observamos, portanto, que a anlise pormenorizada de uma empresa


envolve o estudo do poder de negociao tanto dos fornecedores de matria-prima e servios como dos clientes,
estando eles no varejo ou no atacado.
com base nessa anlise que as estratgias competitivas devem ser traadas,
sob pena de sacrificar-se a sobrevivncia da empresa quando no se fizer a
coisa certa.

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possvel uma empresa vender


para empresas poderosas e mesmo assim obter resultados bastante interessantes, desde que consiga apresentar
produtos de baixo custo ou incorporar
caractersticas nicas nesses produtos.
Mas, se a empresa no consegue uma
posio de baixo custo, tem de traar
uma estratgia de vendas para clientes
menos poderosos.

Em Sntese

Ainda de acordo com Porter (1999), o tratamento dado por uma


empresa aos seus fornecedores ou aos grupos de compradores precisa ser entendido como deciso estratgica, devido importncia
das decises resultantes dessas negociaes. Quanto menor o poder
dos compradores e dos fornecedores, maior a possibilidade de se
auferir lucratividade s operaes da empresa. Uma maneira de ganhar lucratividade descobrir ou desenvolver os fornecedores ou
compradores que apresentem caractersticas menos agressivas e menor poder de barganha. Raramente todos os fornecedores ou compradores apresentam o mesmo poder. Apesar de pertencerem a um
mesmo setor, possvel descobrir alguns que so menos sensveis ao
preo, permitindo que a empresa trabalhe com margens mais acentuadas, melhorando o seu desempenho competitivo. Outros no
apresentam predilees por polticas de prazos, possibilitando uma
negociao que melhore substancialmente a liquidez da empresa.
FORNECEDORES
FONTES DE PODER
DE BARGANHA:
Custos de mudana
Diferenciao de insumos
Concentrao de
fornecedores
Presena de insumos
substitutos
Importncia do volume
para os fornecedores
Impacto dos insumos
sobre custo ou diferenciao
Ameaa de integrao
para frente/para trs
Custo em relao s
compras totais no setor

Fonte: Elaborado com


base em Porter, 1989.

113

Indicao cultural
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Clientes. So Paulo, 2008.
(Srie Cadernos Rumo Excelncia). Disponvel em: <http://www.
fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Cad%20Rumos_ebook_03_
clientes.pdf>. Acesso em: 25 fev. 2011.
O texto trata da segmentao de mercado e traz exemplos de
critrios para segmentao, apresenta modelos de divulgao dos
produtos e marcas, bem como mostra a importncia da imagem
organizacional e do relacionamento com os clientes.
Ao final da leitura, procure pesquisar e responder pergunta:
Que tratamento dado s reclamaes ou sugestes na sua empresa ou na empresa em que voc trabalha?

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O entendimento de quanto importante o poder de negociao dos clientes, levando em conta tanto a sensibilidade ao preo
quanto a capacidade de negociao, foi um dos temas deste captulo. Analisamos tambm o poder de negociao dos fornecedores,
tratando de diversos determinantes para a competitividade das empresas. Para completar as cinco foras de Porter, falta a anlise dos
novos entrantes e dos produtos substitutos. justamente sobre isso
que trataremos no prximo captulo.

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Competitividade, novos
entrantes e produtos
substitutos
Neste captulo, vamos estudar a relao entre competitividade e novos entrantes, bem como a relao entre competitividade e produtos substitutos.
A ameaa de novos entrantes e os produtos substitutos so as
duas ltimas das cinco foras de Porter (1989) que vamos analisar.
Para isso, inicialmente, examinaremos as barreiras que podem ser
colocadas para dificultar a entrada de novas empresas no setor e, em
seguida, os determinantes da ameaa de produtos substitutos.
4.1

Ameaa de novos entrantes


O estudo da competitividade exige um cuidadoso desenho das vrias foras que determinam a rentabilidade de uma empresa. Optamos aqui por trabalhar a competitividade com base nas cinco foras
de Porter (1989), como forma de introduzir possibilidades de atuar
em um mercado competidor. Vamos analisar as ameaas de novos
entrantes e dos produtos substitutos, trazendo pontos de estudo e
de reflexo com o intuito de traar estratgias que garantam a competitividade das empresas.
Ao entrarem no mercado, as novas empresas trazem consigo uma
capacidade de produo, o que por si s j altera as relaes do
setor com o mercado. Atrelado a isso est o fato de as empresas
entrantes possurem o desejo de ganhar uma fatia do mercado, alterando a relao oferta-demanda, o que implica queda de preos
115

Para Porter (1999), mesmo quando uma empresa adquirida


por outra, o que no implica um aumento do nmero de indstrias
do setor, acontece um comportamento de novo entrante, j que essa
aquisio est ligada a novos investimentos, nova capacidade gerencial, nova injeo de recursos, com vistas a um aumento de mercado,
exigindo uma postura muito mais agressiva que aquela que estava
sendo praticada pela empresa anteriormente.
Quando uma nova empresa entra em um setor, ocorre uma alterao nas quantidades de produto ofertadas, o que representa uma maior
capacidade de oferta, uma vez que esse entrante investe recursos para
conquistar uma parte do mercado. As barreiras existentes no setor esto
diretamente ligadas ao poder e reao das indstrias pertencentes a
esse setor. Segundo Porter (2004, p. 7), so barreiras de entrada:

....
....
....
..
....

economias de escala;
diferenas de produtos patenteados;
identidade de marca;
custos de mudana;
exigncias de capital;
acesso distribuio;
vantagem de custo absoluto, podendo ser a curva de aprendizagem, o acesso a insumos necessrios ou o projeto de produtos de baixo custo;
poltica governamental;
retaliao esperada.

Quanto maior o nvel de produo de uma indstria, mais diminuem os custos unitrios de um produto, influenciados principalmente pelos custos fixos. Essa economia pode ser realizada em todas
as funes de uma empresa: marketing, pesquisa e d
esenvolvimento,
116

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

aos compradores. Ao contrrio, na relao com os fornecedores, h


um aumento pela procura por insumos, j que mais empresas esto
buscando por eles, o que pode ocasionar um aumento nos preos
das matrias-primas, influenciando diretamente no custo final do
produto. Se, por um lado, o setor deve reduzir o preo, j que a oferta maior, por outro, a margem de ganhos desse setor ser menor,
porque os custos totais de produo tendem a subir.

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estoques, logstica e distribuio e fabricao. Ora, uma indstria


que obtiver uma economia de escala obriga as outras a terem mais
recursos para entrarem no setor, sob pena de j estrearem com desvantagens de custo. Trata-se de uma restrio entrada de novas
empresas, na medida em que requer maiores recursos para que elas
se tornem competitivas no setor. Entre as vrias estratgias para
uma economia de escala esto a integrao vertical, a economia de
escopo e a economia monetria.
Por integrao vertical entende-se uma maior sintonia entre
os diversos setores da empresa. Nesse caso, acontece uma maior
aproximao entre setores como o desenvolvimento, a produo e a
distribuio. Essa aproximao permite um ganho considervel no
custo final do produto. J a economia de escopo acontece quando
se utilizam os mesmos fatores de produo para fabricar produtos
diferentes. A economia monetria, por sua vez, a busca pelos
fatores de produo com os menores custos (Porter, 2004).
A diferenciao do produto fruto de distines apresentadas
nos produtos e servios de uma empresa, de modo a conquistar a
lealdade de seus clientes. Essa distino pode estar no apenas nas
caractersticas do produto ou servio, mas tambm na imagem de
marca, no esforo de publicidade ou na vantagem de ter sido uma
das primeiras empresas a entrar no setor. Porter (2004, p. 9) afirma que a diferenciao do produto cria barreiras, uma vez que os
entrantes no setor tero que despender quantias monetrias substanciais para vencer a atual fidelidade dos clientes, seja em desenvolvimento de produto, marketing ou distribuio. Para o autor, esse
dispndio pode acontecer j nos investimentos de implantao da
indstria e perdurar durante um longo perodo de tempo.
Quanto maiores os valores envolvidos para a entrada em um determinado setor, menor o nmero de empresas dispostas a isso. As
necessidades de capital restringem o acesso de muitas empresas a
determinado setor, constituindo-se em uma barreira entrada de novos concorrentes. Esse fato ainda mais restritivo quando o valor do
investimento for necessrio para a pesquisa e o desenvolvimento de
produtos ou para a rea de publicidade inicial, segundo Porter (1999).

117

Ao entrar em um setor, uma nova indstria precisa ter acesso aos


canais de distribuio daquele tipo de produto, o que se constitui em outra barreira de entrada. Conforme Porter (1999), quanto
maior o grau de utilizao desses canais, menor a possibilidade de
utilizao. Na maioria dos casos, para que esses canais distribuam os
seus produtos, a empresa entrante tem de praticar maiores descontos, acenar com maiores promoes ou trabalhar com publicidade
conjunta, abrindo mo de sua margem de lucro. Portanto, quanto
maior o controle dos concorrentes sobre os canais de distribuio,
maior a dificuldade para as empresas entrantes no setor.
O autor ainda enumera diversos outros fatores que podem figurar como barreiras aos novos entrantes. Esses fatores mostram-se independentes da economia de escala e apresentam-se sob a forma de:

..
..
..
..

tecnologia patenteada do produto, quando um produto


est protegido por segredos ou patentes;
acesso privilegiado que as empresas mais antigas do setor tm
com relao s matrias-primas (muitas vezes tm acesso a
melhores preos e estabelecem parcerias com o fornecedor);
localizao favorvel, uma vez que empresas mais antigas
j se firmaram geograficamente, pleiteando a infraestrutura
necessria para o melhor desempenho;
subsdios oficiais, que so aqueles negociados quando da
implantao da indstria em determinado lugar.

Segundo Porter (1999), os efeitos da experincia apresentam-se


ligados diretamente ao custo final do produto. Isso acontece porque
os mtodos de trabalho vo se aperfeioando, incluindo a mo de

118

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Ainda de acordo com o autor, outra barreira entrada de novas


empresas em determinado setor se refere aos custos de mudana
que um comprador tem de assumir ao mudar de um fornecedor
para outro. Entre esses custos de mudana esto a preparao de
mo de obra, novos equipamentos, teste de qualificao do novo
fornecedor, alm dos custos de ordem psicolgica, como o abandono de um relacionamento com um fornecedor antigo para dar
incio a novas relaes com outro fornecedor.

obra, a utilizao dos equipamentos ou as propostas de alteraes


do produto. A esse respeito, Tiffany e Peterson (1998) tambm afirmam que os funcionrios se aperfeioam com a prtica. Quanto
mais aprendem, menor ser o custo geral do produto ou do servio.
Porm, no basta apenas adquirir a experincia, necessrio mant-la como propriedade da empresa, de forma a constituir uma barreira de entrada a novos concorrentes.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Alm disso, o governo, por meio de sua poltica, pode restringir


ou at mesmo impedir a entrada de novas indstrias em determinado setor. Entre as vrias polticas com esse fim esto os limites de
acesso a matrias-primas, as licenas de funcionamento, a legislao
antipoluio e as restries de localizao.

Em Sntese

Quando as empresas j instaladas possuem recursos expressivos,


como ativos lquidos, capacidade de endividamento e capacidade
produtiva no utilizada, torna-se muito mais difcil a entrada de
novas empresas, j que estas em geral no possuem a mesma capacidade das empresas j existentes. Para Porter (1999), o poder de
retaliao das empresas existentes
NOVOS CONCORRENTES
muito grande, considerando-se
BARREIRAS ENTRADA:
que elas podem alterar suas quanEconomias de escala
tidades produzidas rapidamente,
forando os preos para baixo
Identidade de marca
e, consequentemente, inviabiliRequisitos de capital
zando as margens de ganho do
Diferenas entre produtos
entrante, para citar um exemplo.
Um setor que apresenta um lenCustos de mudana
to crescimento tambm fora as
Acesso distribuio
empresas j pertencentes ao setor
Curva de aprendizado
a no aceitarem novos entrantes,
sob pena de se estenderem ainda
Acesso aos insumos necessrios
mais
os prazos de retorno sobre os
Projeto de produto de baixo custo
investimentos. Setores nos quais a
Poltica governamental
rentabilidade muito baixa desesRetaliao esperada
timulam a entrada de novas indsFonte: Elaborado com base em Porter, 1989.
trias, uma vez que isso diminuiria
ainda mais os ganhos do setor.
119

4.2

Um produto considerado substituto de outro quando consegue


desempenhar as mesmas funes do primeiro. De acordo com
Porter (1989, p. 39), so determinantes da ameaa de substituio o
desempenho do preo relativo dos substitutos; os custos de mudana
e a propenso do comprador a substituir. Para o autor, a existncia
de produtos que desempenham as mesmas funes que outros
uma condio bsica limitadora dos resultados apresentados pelas
indstrias de determinado setor.
Os produtos substitutos, alm de forarem os preos dos outros
produtos para baixo, reduzem as fontes de riqueza de uma indstria, uma vez que atrelam o desempenho do seu produto a outro,
ganhando maior destaque aqueles que apresentarem maiores vantagens para o comprador.
Portanto, os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro. Poter (1999, p. 38) esclarece que,
quanto mais atrativa a alternativa de preo e desempenho oferecida
pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros
da indstria. A identificao de produtos substitutos conquistada
por meio de pesquisas na busca de outros produtos que possam
desempenhar a mesma funo que a da indstria.
Ainda segundo o autor,
do ponto de vista estratgico, os produtos substitutos que exigem maior cuidado e ateno por parte das empresas, so
aqueles que apresentam um desempenho de atuao que
permite uma ao de excluso dos produtos do setor por parte dos compradores, e aqueles que so produzidos por setores de alta rentabilidade, o que permite uma atuao mais
exacerbada por parte das indstrias que esto oferecendo os
produtos substitutos. (Porter, 1999, p. 38)

120

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Ameaa de produtos substitutos

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Em Sntese

Neste captulo, a ameaa de


novos entrantes e os produtos
AMEAAS DETERMINADAS POR:
substitutos foram analisados,
Desempenho relativo
encerrando-se,
dessa forma,
de preos dos concorrentes
a anlise das cinco foras de
Custos de mudana
Porter. O estudo dessas foras
Propenso do comprador para mudar
propicia subsdios tanto para

Fonte: Elaborado com base em Porter, 1989.
a busca de estratgias quanto
para a tomada de decises de curto prazo, visando competitividade de uma empresa. O prximo captulo trar um tema importantssimo para a sobrevivncia das micro e pequenas empresas: a
formao de redes. Esse tema bem atual e, devido importncia
que essas empresas apresentam no cenrio atual, muito apropriado tratarmos dele quando discutimos estratgia e competitividade.
SUBSTITUTOS

121

Neste captulo, trataremos de um importante tema: redes de empresas. E por que ele to importante? Vejamos.
Podemos afirmar que para uma regio ou setor da economia
inegvel a importncia do desenvolvimento de pequenas e mdias
empresas, j que estas geram emprego e renda e servem como motores propulsores de desenvolvimento, uma vez que a tendncia de
seus negcios o crescimento. Alm disso, essas empresas buscam
oportunidades em segmentos e mercados que, regra geral, no apresentam tanto interesse para as grandes empresas, visto o volume de
negcios envolvidos. Portanto, so as pequenas e mdias empresas
as principais responsveis pela inovao e descoberta de necessidades de mercado.
Porm, tais empresas apresentam uma srie de dificuldades
oriundas de uma capacidade competitiva baixa, da falta de recursos
financeiros, da falta de acesso tecnologia, da falta de orientao
para o mercado, somente para citar alguns exemplos.
A formao de redes de empresas apresenta-se como uma soluo
para a maioria desses problemas. sobre isso que trata este captulo.
5.1

Micro, pequenas e mdias empresas


A competitividade est fortemente ligada ao dinamismo de mercado. Abertos aos negcios globais, os diversos setores obrigam-se a
inovaes tanto de mtodos, gesto e produtos quanto de maneiras
de enfrentar a concorrncia, antes dimensionvel e localizada. Para

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Competitividade e redes
de empresas

as micro, pequenas e mdias empresas, a sobrevivncia torna-se um


desafio. Como sobreviver em meio a tantas grandes empresas que
conseguem estratgias inacessveis a empresas de menor porte?

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A importncia das micro, pequenas e mdias empresas para uma


regio ou para um setor econmico cresce medida que a gerao
de emprego e renda apresenta um crescimento significativo onde a
implantao desse tipo de empresa estimulado. Ora, para Santos
(1998), as micro, pequenas e mdias empresas possuem, alm de um
importante papel econmico, um extraordinrio papel social, pois,
ao auferirem emprego e renda a uma determinada regio, oferecem
tambm a esse espao geogrfico uma capacidade de flexibilidade e
agilidade para se adaptarem s mudanas constantes desse ambiente.
Para Cndido e Dias (1998), alm dessa capacidade de adaptao s
novas demandas de mercado, as micro, pequenas e mdias empresas
conseguem reunir, com muito mais rapidez e eficincia, as condies
e as qualificaes para acompanhar seus concorrentes, justamente por
apresentarem uma estrutura mais simples e flexvel.
Outros fatores positivos podem ser associados s micro, pequenas e mdias empresas, como o estmulo competncia, uma vez
que elas buscam oportunidades em mercados pelos quais as grandes
empresas no mostram interesse, bem como incluem constantes diferenciais nos produtos, tanto na configurao fsica destes como na estruturao de preos, j que precisam sobreviver em um mercado na
maioria das vezes dominado por poucas e grandes empresas. Diante
disso, atuam como permanente foco de competitividade, obrigando
as empresas maiores e com grande estabilidade no mercado a buscarem inovao e maior flexibilidade, dificultando, de certa forma, a
formao dos cartis, to prejudiciais economia nacional.
Diversos autores, entretanto, descrevem as dificuldades enfrentadas por essas empresas. Cndido e Dias (1998) reforam o carter
intuitivo da avaliao de riscos quanto a uma tomada de deciso
por esse tipo de empresa. Para os autores, isso pode apresentar uma
vantagem no sentido de capacidade para adaptar-se s restries que
vo surgindo ao longo do processo. Porm, os problemas podem ser
subavaliados, a ponto de inviabilizarem o negcio ao longo do tempo.

123

Ora, esses aspectos resultam em falta de competitividade, que


tem um efeito bem caracterstico: apesar de as micro, pequenas
e mdias empresas descobrirem um mercado no atendido pelas
grandes empresas do setor, elas encontram grandes dificuldades
para oferecer um sistema completo de valor. Para Amorim (1998,
p. 43), as carncias de servio e de aspectos complementares evitam
que seus produtos se tornem predominantes no mercado, permitindo que esse espao seja ocupado pelos concorrentes, na maioria das
vezes de grande porte, que acabam apresentando um produto com
as mesmas peculiaridades e atributos, porm com benefcios ampliados, acabando por tomar e dominar aquele nicho de mercado.
No caso brasileiro, Amorim (1998, p. 67) destaca que a abertura de mercado tem exigido das pequenas e mdias empresas um
crescente cuidado com a capacidade competitiva, j que a concorrncia passou de localizada globalizada, exigindo uma busca constante pela qualidade, produtividade e reduo de custos. Para o
autor, esse o grande desafio para disputar com os produtos importados, representantes de grandes indstrias, com economia de
escala e outras vantagens tecnolgicas e fiscais. Da a necessidade
de investimentos em novas tecnologias de processo e de produtos,
recursos humanos e modelos e tcnicas de gesto. Santos (1998)
refora essa afirmao, salientando a necessidade de investimentos
em treinamento e reciclagem dos recursos humanos, bem como de
aquisio de novas tecnologias.
Mas certo que, devido aos diversos problemas citados anteriormente e enumerados por Amorim (1998) e Souza e Bacic (1998),

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Amorim (1998) salienta algumas dificuldades bem especficas


enfrentadas pelas micro, pequenas e mdias empresas: o acesso ao
crdito, tecnologia, aos insumos e aos componentes. Isso ocasiona
uma baixa capacidade competitiva. Para Souza e Bacic (1998), a sobrevivncia individual dessas empresas fica condicionada a sua baixa
produtividade, s polticas de treinamento ineficiente e inadequado,
inexistncia de um sistema de custos, ao atraso tecnolgico, tendncia de imitao entre os concorrentes, aos poucos recursos para
pesquisa e desenvolvimento e falta de orientao para o mercado.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

as micro, pequenas e mdias empresas isoladamente no tm possibilidades de arcar com os investimentos necessrios. A soluo seria
uma forma de atuao em conjunto, em que todas as empresas envolvidas em uma forma de associativismo pudessem compartilhar
todos os benefcios vindos de suas aes conjugadas. Esse associativismo envolveria a permuta de informaes e o compartilhamento
de investimentos e benefcios resultantes de projetos gerencias e tecnolgicos pensados para solucionar os problemas comuns a todos
os envolvidos.
5.2

Organizao em redes
Para Barquero (2001), redes de empresas so grupos de empreendimentos que cooperam no desenvolvimento conjunto de um projeto, complementando-se umas s outras e especializando-se para
suplantar problemas comuns, adquirir fora coletiva e entrar em
novos mercados. Cndido e Abreu (2000) trabalham com maior
nfase a rede organizacional, salientando a participao das empresas que, devido ao tamanho ou estrutura, no conseguem isoladamente garantir as condies para sua sobrevivncia e desenvolvimento. Essas empresas caracterizam-se, em geral, por terem uma
estrutura pequena, tanto fsica quanto organizacional, normalmente informal no que tange aos controles internos, e suas atividades
constantemente utilizam novos elementos e materiais na produo
de bens e servios.
Em geral, essas empresas se unem com a finalidade de troca de
informaes, tecnologias ou bens materiais. Barquero (2001) refere-se a essas vinculaes entre as empresas como transaes em um
conjunto de reciprocidades, extrapolando o sentido de trocas e de
relaes hierrquicas. Para o autor, as relaes seriam formadas pela
interdependncia entre atores e empresas, excluindo o sentido de
dependncia. Trata-se de um sistema de interfaces, no qual acontecem as respostas e reaes dos atores e das empresas aos desafios

125

O aparecimento de empresrios e pequenas empresas est ligado existncia de uma rede de contatos pessoais em que todos os
envolvidos ajudam no amadurecimento do projeto de um novo negcio, com base em diversas informaes que vo sendo reunidas.
Nesse contexto, a disponibilidade de recursos e relaes pessoais,
a diminuio da incerteza acerca do negcio, o convvio grupal
que fortalece a autoestima, o modelo de quem j correu riscos e o
contexto econmico, institucional e social que oferece uma srie
de perspectivas de oportunidades do mercado que favorecem o
aparecimento e a fixao de micro e pequenas empresas em um
determinado ambiente. Barquero (2001) evidencia o crescimento
das economias locais e regionais a partir do momento em que h difuso de informaes e inovaes entre as empresas e os territrios.
Dessa forma, a formao de redes de empresas contribui para que
haja uma melhor desenvoltura das participantes, fortalecendo o poder competitivo delas. Clegg e Hardy (1999) apontam para a possibilidade de uma rede em que micro, pequenas e mdias empresas
fornecem juntas um produto ou servio. Para eles, possvel uma organizao na qual uma empresa cuida do projeto, outra da produo,
outra do marketing e assim sucessivamente. Uma empresa participante, ou algum de fora, atua como agente de todo o empreendimento.
Nesse modelo de rede de empresas, acontecem sucessivamente entrada e sada de empresas, uma vez que a reestruturao adequada
medida que se mudam as estratgias do negcio, tanto no mbito
da rede como no mbito particular de cada empresa. Para os autores, uma rede de micro, pequenas e mdias empresas um conjunto
de firmas que participam do mesmo negcio, de forma autnoma
e harmnica, funcionando em um sistema de constante cooperao,
em que cada uma delas executa uma ou mais etapas do processo produtivo, da comercializao e da distribuio, podendo utilizar alguns
setores gerenciais em comum, como treinamento de funcionrios.

126

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

encontrados, caracterizando-se pelo conjunto de vnculos fracos,


mas que se juntam para fortalecer-se, com base no acesso informao, na aprendizagem coletiva e no compartilhamento da inovao.

A formao de redes de empresas apresenta-se como uma estratgia


empresarial com vistas competitividade. Casarotto Filho e Pires
(1999) partem da escolha estratgica competitiva para defenderem
a utilizao de redes para micro, pequenas e mdias empresas. Para
os autores, as empresas ou escolhem ser pequenas, destacando a
diferenciao do produto, ou escolhem ser grandes, competindo pela
liderana de custos, escolhendo ou no um foco de mercado.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Considerando a existncia de novos ambientes de negcios com


condies de uso da terceirizao, da parceria e da subcontratao,
os autores destacam duas formas possveis de atuao com a utilizao da estrutura de redes de empresas:
1. Redes topdown Formadas por empresas de menor porte
para fornecimento direto ou indireto de sua produo a uma
empresa principal, fazem uso ou de parceria, ou de subcontratao, ou de terceirizao. Nesse caso, a nfase dada pela
liderana de custos, evidenciando o produto ou o processo.
Nesse tipo de rede, por exemplo, uma empresa se uniria a
outras para ou produzir mais produtos diferenciados, j que
isso extrapolaria a sua capacidade produtiva, ou produzir o
mesmo produto alm de sua capacidade, como forma de ganhar uma maior fatia de mercado.
2. Redes flexveis So formadas pelas micro, pequenas e mdias empresas por meio de um consrcio com objetivos comuns, deixando a cargo de cada uma delas a responsabilidade por uma parcela do processo envolvendo o produto ou o
servio. Em associao, essas empresas atuariam como uma
grande organizao, na qual todas estariam voltadas para um
objetivo comum. Nesse caso, a competitividade estaria refletida na flexibilidade e no custo.

127

5.3

O modelo proposto por Casarotto Filho e Pires (1999) organiza


empresas que so interdependentes e inter-relacionadas, cada uma
com funes bem definidas, ligadas a uma empresa central, ativando elementos quando h necessidade em cada projeto especfico.
Na definio dos autores, possvel agrupar as empresas em funo
de determinada estratgia, que pode ser prospectora, defensora ou
analisadora.
Na estratgia prospectora as empresas envolvidas seriam responsveis pelas funes relativas a produtos e processos, dando
ateno ao desenvolvimento e busca da inovao tecnolgica. A
tambm esto inseridas as inovaes tecnolgicas de gesto, os novos processos de trabalho e as formas de gesto.
Na estratgia defensora se encontram as empresas encarregadas
da produo. A economia de escala, a melhoria dos processos de
produo, o controle de qualidade, a produtividade e os custos esto inseridos nesse grupo.
Na estratgia analisadora se situam as empresas encarregadas
do fornecimento da matria-prima, bem como os componentes
para a produo. Nesse grupo tambm ficam as empresas responsveis pela distribuio do produto, sendo elas um importante elo
para captar informaes do ambiente externo da rede.
A formao de redes de empresas, para Casarotto Filho e Pires
(1999), muda as concepes e as linguagens usualmente utilizadas
nas empresas, necessitando de uma postura de funes e processos horizontalizados. Faz-se imprescindvel a divulgao de todas
as informaes entre os diversos integrantes da rede, e os relacionamentos tanto internos quanto externos levam em conta a confiana.
Uma empresa deve saber tudo o que a outra empresa faz, e essa
abertura de informao deve acontecer de modo espontneo, com
base na perspectiva de uma nova forma de se fazer negcios.

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Formao de redes de empresas

Outro cuidado a ser considerado na formao de redes de empresas o que Barquero (2001) define como as fases do processo de
redes de empresas, as quais descrevemos a seguir:

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1. Diagnsticos tecnolgico, organizacional e econmico


Faz-se necessrio um levantamento de todas as caractersticas
tcnicas e organizacionais das empresas que iro compor a
rede. Cabe aqui uma anlise de foras e franquezas, oportunidades e ameaas, bem como uma identificao das competncias individuais. essa anlise que permite verificar se
cada empresa ter condies de atuar sob a forma de parceria
e em que parte do processo da rede ela mais eficaz. Quando a formao da rede inclui empresas de uma determinada
regio, importante tambm verificar a vocao econmica
regional e fazer um estudo da poltica econmica das reas
onde as empresas ficaro localizadas. Em locais onde j existe
um sistema social que apresenta certo nvel de atividade comunitria, fica mais fcil a implantao de redes de empresas,
j que a existncia de um histrico de confiana cria um clima mais favorvel ao associativismo.
2. Metodologia de abordagem Nesta fase, necessrio procurar os parceiros adequados, que disponham de recursos
e competncias necessrias para a formao de redes, bem
como apurar de que forma esses parceiros sero contatados.
Fica evidente a importncia do sistema de comunicao da
proposta de formao da rede, da identificao dos interesses
das empresas e das negociaes para a formao do grupo, de
modo que se fazem necessrias constantes interaes entre as
empresas.
3. Arquitetura organizacional neste estgio que se definem
os objetivos, as atribuies e as interaes de cada empresa
participante. analisada a capacidade de cada empresa, envolvendo os campos financeiro, material e humano. Tambm
desenhada nesta etapa a infraestrutura para o sistema de cooperao. So definidas as regras para a diviso das atividades,
a designao dos recursos e os procedimentos operacionais.
Os parmetros de avaliao e controle so outro elemento a
129

Deve existir um mecanismo de controle e acompanhamento,


que monitore os diversos nveis da rede, bem como contemple o
retorno dos investimentos e a satisfao do cliente final.
A rede de empresas, para Nadler (1994), deve permitir o sucesso
financeiro de cada uma das empresas componentes da rede, o sucesso
da rede em termos financeiros e de aumento de competitividade e o
sucesso da rede sob o ponto de vista social, na condio de entidade
responsvel pelo desenvolvimento local.
Este captulo abordou um tema desafiador: a competitividade
das micro e pequenas empresas. Apresentamos uma anlise sobre
a formao de redes de empresa, acreditando ser esta uma estratgia que permite a essas organizaes serem mais competitivas no
mercado. As outras diversas estratgias existentes, que podem ser
aplicadas por todos os tipos de empresas, desde que adaptadas aos
diversos tipos de realidade e individualidade organizacional, sero
apresentadas no prximo e ltimo captulo.

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

ser considerado. Segundo Nadler (1994), devem estar claros


aqui a estrutura formal, o projeto de prticas de trabalho, a
natureza da organizao, tanto formal quanto informal, o estilo de operao, os processos de seleo e o desenvolvimento
de pessoal.
4. Implantao e manuteno Com base nos objetivos estabelecidos, nesta fase que se comea efetivamente a prtica
dos processos definidos anteriormente. nela que acontece a
interao entre as empresas pertencentes rede, havendo uma
mistura de princpios, interesses e necessidades coletivas.

Estratgias empresariais
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste ltimo captulo, apresentaremos as estratgias propostas por


Ansoff (1977), Porter (1989) e Mintzberg (2006), aproximando-o
desses trs pensamentos estratgicos, a fim de que voc possa realizar uma melhor formulao de planos competitivos.
O importante que voc consiga elaborar e implementar estratgias contemplando as caractersticas do setor em que atua, bem
como entendendo e respeitando as peculiaridades de sua empresa.
Por isso, quanto mais aberto o seu pensamento, quanto mais amplo
o seu conhecimento das diversas possibilidades estratgicas, maior a
sua chance de competir no mercado.
Ao longo de todas as partes deste livro, procuramos apresentar a
voc indagaes e materiais que o levassem a aprofundar-se nos diversos temas relativos estratgia e competitividade. A estratgia
entendida no como algo pronto, no como uma frmula acabada.
Estratgia a escolha de um ou mais caminhos, entre tantos possveis, que levem uma empresa a atingir seus objetivos e competir no
mercado.
6.1

Estratgias segundo Ansoff1


Diversas so as formas de se elaborar e implementar o planejamento
estratgico. A escolha das estratgias depende do posicionamento
de cada empresa, de sua realidade, de sua expectativa e do mercado
em que atua. Sem dvida, porm, a escolha da estratgia o que
define a posio competitiva de uma empresa no mercado.
1

Esta seo foi elaborada com base em Ansoff (1977).

131

Uma empresa pode ser reconhecida por meio de sua posio relativa ao conjunto formado por mercado e produto. esse elo que
determina o crescimento da empresa e indica a direo em que caminha em relao aos produtos e aos mercados. Essa direo serve
de orientao prpria empresa e permite que as outras tambm
entendam a direo que ela est tomando.
A matriz de Ansoff representada como no quadro a seguir:
Quadro 1 Componentes do vetor de crescimento

Produto
Misso

Atual

Novo

Atual

Penetrao no mercado

Desenvolvimento de produtos

Nova

Desenvolvimento de mercado

Diversificao
Fonte: Ansoff, 1977, p. 92.

A estratgia de penetrao no mercado, segundo Maximiano


(2006), a estratgia que explora produtos tradicionais em um mercado tradicional. Nessa estratgia, a empresa busca um crescimento
com o aumento de sua participao em mercados nos quais sua
linha de produtos e servios j est presente.
Na estratgia de desenvolvimento de mercado, Ansoff mostra
que uma empresa est buscando um mercado novo, mas conservando o mesmo produto ou servio. o desenvolvimento de mercado
novo com um produto tradicional.
No desenvolvimento de produtos, a empresa est criando novos
produtos para explorar um mercado tradicional. Para Maximiano
(2006), essa estratgia visa explorar mercados tradicionais com produtos novos.

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

O russo Harry Igor Ansoff desenvolveu um modelo pioneiro em


1965, no qual classifica quatro maneiras de competitividade empresarial, configurando o que chamamos de matriz de Ansoff: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de
produto e diversificao.

Explorar novos produtos e novos mercados a estratgia da diversificao. Essa estratgia possibilita um posicionamento tanto
agressivo quanto defensivo. O posicionamento agressivo exige que
a empresa utilize uma competncia em que ela se destaque; j no
posicionamento defensivo, o novo produto fornece alguma potencialidade de que a empresa necessita.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Ansoff trata da diversificao como uma vantagem competitiva


que identifica especificidades e combinaes individuais de produtos e
mercados, fornecendo empresa uma considervel posio concorrencial. diferente de Porter (1989), que trata da vantagem competitiva
sob o prisma do menor custo e da diversificao centrada no produto.
Ansoff define a conquista da vantagem competitiva com base na combinao entre o produto vendido e as aes envolvendo o mercado,
incluindo a a diversificao. Para ele, so trs elementos: o conjunto
de mercado e produtos, o vetor de crescimento e a diversificao.
Ansoff agrega aos trs elementos decisivos da estratgia um quarto,
que ele denomina de sinergia, definida como a capacidade que uma
empresa possui para adquirir proveito da entrada em um novo mercado ou do lanamento de um novo produto. No basta a empresa
buscar as oportunidades no ambiente externo com o conjunto de
produtos e mercados e as vantagens competitivas; se no possuir a
sinergia, provavelmente, no tirar proveito de todo o potencial de
rentabilidade. Para Ansoff, so estes, ento, os quatro componentes
da estratgia, os quais devem atuar em conjunto: mercado e produtos, vetor de crescimento, diversificao e sinergia.
O crescimento em um mercado, para Ansoff, pode se dar de
duas maneiras: pela expanso e pela diversificao. Na expanso
constam estratgias ligadas penetrao de mercado, ao desenvolvimento de mercado e ao desenvolvimento de produto. J na diversificao esto estratgias que envolvem os riscos em novos mercados
com novos produtos. Esta a mais drstica das estratgias, j que
implica o risco do afastamento de mercados e produtos conhecidos
ao mesmo tempo. como comear tudo de novo, diferentemente
da expanso, na qual as mudanas so lentas e acontecem de acordo
com as demandas externas.

133

..
..
..
..

seus objetivos no so mais atingidos dentro do conjunto de


produtos e mercados em que est atuando;
busca uma maior rentabilidade que aquela histrica dos mercados e produtos tradicionais;
as oportunidades de diversificao apresentam uma possibilidade de rentabilidade maior que as rentabilidades de expanso;
as informaes permitem uma comparao que leva a concluir pela vantagem da diversificao.

Tanto na diversificao quanto na expanso, necessrio perceber


que as organizaes devem buscar as melhores estratgias levando
em conta sua realidade econmica e os objetivos a serem atingidos.
6.2

Estratgias segundo Porter2


A concepo da estratgia, conforme proposto pelo estudioso americano Michael Eugene Porter, envolve quatro pontos limitadores
para as empresas: os pontos fortes e fracos; as ameaas e as oportunidades no setor; os valores pessoais da empresa; e as demandas ou
expectativas da sociedade.
Os limites internos da empresa so caracterizados pelos pontos fortes e fracos e pelos valores pessoais da empresa. Os limites
externos so determinados pelas oportunidades e ameaas e pelas
demandas da sociedade. Os limites externos definem o meio competitivo, com seus riscos e recompensas.
Em uma economia constituda de setores e empresas diversificadas, Porter (1989) dedicou-se mais ao estudo de estratgias corporativas. No nvel da estratgia corporativa se encontra a totalidade do
grupo de empresas, envolvendo questes como o ramo de negcios
e o gerenciamento do negcio, que abrange a matriz e as vrias
2

134

Esta seo foi elaborada com base em Porter (1989).

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Segundo Ansoff, uma empresa se diversifica, escolhendo uma


estratgia na qual os riscos envolvidos so bastante grandes, quando:

unidades que a ela se somam. Esse nvel de estratgia apresenta algumas peculiaridades: a concorrncia acontece no nvel das empresas
pertencentes ao grupo, a integrao das empresas envolve diversos
custos, tanto para as unidades como para o grupo, e normalmente
quem toma as decises conhece muito pouco da organizao (por
exemplo, os acionistas).
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As estratgias corporativas, no modelo de Porter, devem ser avaliadas levando-se em conta a atratividade do setor, j que um setor
potencialmente atraente apresenta, em geral, elevadas barreiras de
entrada. Outro aspecto a ser analisado so os custos de entrada,
pois, quanto mais atraente o setor, mais altos eles sero. Para integrar uma nova unidade de negcio, a empresa precisa obter vantagem competitiva, outro importante aspecto a ser avaliado.
Maximiano (2006) classifica as estratgias de Porter em trs categorias: liderana do custo, diferenciao e foco.
A busca pela liderana do custo, para Porter, requer um conjunto de polticas funcionais que envolvem:

....
....
..

eficincia de instalaes;
reduo de custos pela curva da experincia;
controle de despesas e custos;
reas enxutas;
dispositivos de controle de custos.

Na estratgia de liderana por meio do custo, o objetivo no


oferecer produtos diferentes dos apresentados pelos concorrentes,
mas oferecer produto ou servio mais barato do que eles. Porter
observa que uma posio de liderana do custo requer altos investimentos em equipamentos e uma poltica de preos iniciais agressiva,
sacrificando margens de lucro num primeiro momento, para consolidar uma posio de mercado. Para sustentar a posio, o reinvestimento em instalaes e novos equipamentos deve ser constante,
bem como a busca por posies vantajosas, como no caso de um
acesso privilegiado s matrias-primas.

135

A estratgia da diferenciao coloca a empresa em uma situao


de vantagem competitiva, j que apresenta uma barreira entrada
de concorrentes, uma vez que propicia uma relao de lealdade entre o consumidor e a marca, tornando-o menos sensvel poltica
de preos. Entretanto, Porter alerta para os custos e despesas envolvidos na busca da diferenciao, o que pode restringir o produto
a uma parcela do mercado, tornando muito difcil a sua expanso.
A estratgia do foco busca escolher um nicho ou segmento de
mercado e trabalhar para atender s expectativas deste. Essa concentrao pode ser determinada por uma linha de produtos ou servios, grupos especficos de clientes ou um mercado geogrfico em
particular.
Quando escolhe essa estratgia, a empresa procura dominar os
recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel,
em vez de enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. H
um estreitamento de mercado ou produtos como forma de tirar o
mximo proveito dessa seleo. Porter observa que, ao escolher essa
estratgia, a empresa enfrenta limitaes quanto parcela total do
mercado que pode ser atingida, necessitando de uma maior rentabilidade na relao entre volume de vendas e preos praticados.
De maneira geral, ao se adotarem estratgias genricas, alguns
percalos devem ser considerados. Em relao liderana de custos,
o autor alerta para os altos custos envolvidos em uma mudana
tecnolgica e que podem invalidar investimentos feitos anteriormente, bem como anular as vantagens de aprendizado. Por outro
lado, novas empresas, ao entrarem no mercado, conseguem operar com baixos custos por meio da imitao de produtos ou por
136

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A diferenciao, para Maximiano (2006), consiste em lanar


uma ntida distino dos produtos e dos servios, destacando-os em
relao aos seus concorrentes. Essa estratgia pode ser configurada
por meio da imagem da empresa ou do projeto do produto, da tecnologia empregada, das caractersticas do produto ou do servio, da
rede de fornecedores, das matrias-primas empregadas, entre outros
modos. Para Porter, a empresa se diferencia de vrias formas, em
vrias dimenses.

ossurem maior capacidade de investimentos e instalaes. Outro


p
risco a inflao de custos, estreitando o poder de manobra no
mercado.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Quanto diferenciao, os principais riscos esto na diminuio


de diferenciais decorrente das imitaes por parte dos concorrentes, o que ocasiona uma constante busca por outras peculiaridades
no produto; isso, por sua vez, envolve maior vulto de investimentos
em desenvolvimento e produto, fator que resulta em um maior
preo final do produto, podendo restringir a parcela de participao no mercado. Esse diferencial de custos entre os concorrentes reduz a lealdade dos compradores, j que uma relao entre lealdade,
necessidade de diferenciao e preo constantemente ponderada
pelos clientes finais.
Quanto ao foco, Porter atenta para o risco de a empresa eliminar
vantagens de custo ao atender a um pblico mais estreito, uma
vez que as quantidades demandadas sero menores, exigindo uma
poltica de preos que contemple margem de ganhos, e no quantidades vendidas. Outro ponto importante a mudana na empresa
quando esta opta por atender a segmentos de mercado, o que exige
um grau de especializao para cada grupo escolhido, resultando
em um maior custo dos produtos, o qual nem sempre possvel
repassar para o consumidor final.
6.3

Estratgias segundo Mintzberg


Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as estratgias podem
ser organizadas em famlias e apresentadas em cinco opes:
1.
2.
3.
4.
5.

localizao do negcio central;


distino do negcio central;
elaborao do negcio central;
extenso do negcio central;
redefinio do negcio central.

137

As caractersticas da localizao do negcio central esto ligadas dinmica da rede de indstrias que esto comprando e vendendo. Mintzberg et al. (2006) utilizam os termos rio-acima, rio-mdio e rio-abaixo para definir estratgias associadas s conhecidas
integrao para frente e integrao para trs, de Porter (1989).
A estratgia rio-acima est ligada ao uso da matria-prima, relacionando-a com as diversas possibilidades de uso, por meio do
emprego de tecnologia, investimentos e pessoal para adquirir vantagens competitivas de baixo custo. As indstrias integrantes dessa
estratgia so pertencentes ao setor primrio.
A estratgia rio-mdio faz uso de diversos insumos para transform-los em produtos que venham ao encontro das expectativas
do mercado. As indstrias do setor secundrio pertencem ao grupo
que faz uso dessa estratgia.
A estratgia rio-abaixo caracterizada por uma grande variedade de produtos que disputam o consumidor na ponta do processo,
como o caso das empresas de distribuio. o setor tercirio que faz
uso desse conceito estratgico.
A distino do negcio central a estratgia que mostra como
a organizao pode adquirir vantagens competitivas para sobreviver. Aqui esto as possibilidades ligadas ao processo organizacional,
como pessoas, finanas, aquisies; ao processo de transformao,
como desenvolvimento de produto e operaes; ao processo de distribuio, como preo, promoo de vendas, canais e mercado; e
ao processo de suporte, como treinamento, controles e ps-vendas.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as possibilidades de
distino de mercado apresentam-se mais amplas que as indicadas
por Porter (1989) e englobam:

..

a diferenciao de preo, a maneira mais comum de diferenciar um produto;

138

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Mintzberg procura complementar a matriz de Ansoff (1977) e


as estratgias genricas de Porter (1989): a primeira ele considera de
difcil compreenso e a outra, incompleta.

..
..
..
..
..

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

a diferenciao na imagem, caracterizada pela criao, por


meio do marketing, de um juzo de valor que, de outra forma, no existiria;
a diferenciao de suporte, a qual recai sobre pontos adicionais visveis, embora sem efeito direto sobre o produto;
a diferenciao na qualidade, levando em conta o melhor processo de fabricao, porm no diferente de outras empresas;
a diferenciao de projetos, processo que busca algo realmente diferente no produto;
estratgia de no diferenciao, quando uma empresa no
opta por essa estratgia competitiva.

Para a estratgia de foco, aquela relacionada demanda e no


ao produto, como no caso da estratgia de diferenciao, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) relacionam as seguintes opes:

..
..
..
..

estratgia sem segmentao, quando a empresa quer ganhar


uma grande fatia do mercado com o mesmo produto;
estratgia de segmentao, quando a empresa limita os seus
clientes a um segmento de mercado, podendo ser geogrfico
ou econmico, por exemplo;
estratgia de nicho, aquela em que se identificam grupos especiais dentro de um segmento mais abrangente de mercado;
estratgia por encomenda, que engloba desde aquele produto
montado de acordo com os requisitos individuais do cliente
at aquele produto em que o projeto modificado em algum
estgio da fabricao para atender ao cliente.

Na elaborao do negcio central, Mintzberg, Ahlstrand e


Lampel (2000) levam em conta as estratgias de penetrao, de desenvolvimento de mercado, de expanso geogrfica e de desenvolvimento de produto.
Na estratgia de penetrao, a empresa procura ampliar sua participao em mercados j existentes com os produtos j existentes.
Trata-se apenas de uma ampliao da participao no mercado. Na
estratgia de desenvolvimento de mercado, o alvo so os novos
mercados, na mesma regio de atuao, com produtos j existentes.

139

A extenso do negcio central apresenta estratgias para a


atuao da empresa alm dos seus negcios habituais. Para tanto,
segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a empresa pode
utilizar a estratgia de integrao da cadeia, que permite estender
suas atividades rio-abaixo ou rio-acima, integrando as atividades
tanto de seus distribuidores quanto de seus fornecedores.
Outra estratgia de extenso do negcio central a diversificao,
a qual permite que a empresa entre em negcios que no fazem
parte do seu rol habitual. Em alguns casos, esses negcios podem
at estar relacionados com a empresa, permitindo a utilizao da
mesma fora de promoo e vendas para a sua viabilidade.
Ainda existe a possibilidade da compra de outras empresas pertencentes ao mesmo grupo e, nesse caso, o negcio pode ser feito
das seguintes maneiras:

..
..
..

propriedade e controle total, envolvendo a aquisio e o controle interno;


propriedade e controle parcial, envolvendo parcerias, controle
temporrio, sociedade majoritria ou sociedade minoritria;
controle parcial sem propriedade, como no caso de f ranchising,
licenciamento ou contrato de longo prazo.

Quanto redefinio do negcio central, existe a possibilidade


estratgica de retirada ou reduo, quando uma empresa diminui
sua atuao ou se desfaz de negcios no centrais, voltando-se mais
cuidadosamente para o seu negcio essencial. Muitas vezes, isso
acontece, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), porque
as empresas percebem que vo perdendo o senso de identidade, necessitando de uma consolidao do seu negcio, de modo a evitar

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A empresa trata de atingir novos mercados com os mesmos produtos de que dispe. A estratgia de expanso geogrfica pretende
atingir novos pontos de localizao, fora da regio habitual de negcios da empresa, com os produtos existentes. Na estratgia de
desenvolvimento de produtos, aparece ou um novo produto, ou o
mesmo produto com modificaes, pertencendo mesma base de
negcios na qual a empresa j vinha atuando.

despender esforos excessivos naquilo que no o essencial para


a sua sobrevivncia. Em alguns casos h a necessidade de reduzir
alguns negcios e ou at de se desfazer deles.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Neste ltimo captulo, apresentamos as estratgias de Ansoff,


Porter e Mintzberg como forma de dar subsdios ao planejamento
estratgico empresarial. importante salientar que, por se tratar de
estratgias prontas, devem ser cuidadosamente analisadas e adaptadas a cada empresa, respeitando-se as caractersticas individuais. Todos os captulos deste livro buscaram mostrar a voc a importncia
do pensamento estratgico e da atitude competitiva, tanto do ponto
de vista empresarial quanto do ponto de vista individual, o que quer
dizer que voc, independentemente da posio que ocupa em uma
organizao, tem possibilidade de contribuir tanto estrategicamente como competitivamente para o sucesso dela. Alis, so as pessoas
que fazem uma empresa dar certo!

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

A segunda parte deste livro abordou a relevncia do planejamento estratgico em


busca da competitividade das organizaes. Partindo do princpio de que estas
se encontram num ambiente aberto, podemos afirmar que h fortes influncias
externas no planejamento e na gesto dessas organizaes.
Ao abordarmos o plano estratgico, observamos que, na elaborao desse recurso, devem ser considerados itens imprescindveis, como: anlise cuidadosa
do setor ao qual a empresa pertence, informaes sobre os clientes e os concorrentes, listagem de todos os recursos da empresa, identificao do diferencial
da empresa, avaliao das condies financeiras bsicas e projeo financeira e
oramento.
Para a anlise da concorrncia, avaliamos a rivalidade entre os concorrentes,
que uma das cinco foras competitivas de Porter. Nessa abordagem, mostramos
a necessidade de avaliarmos o ambiente no qual a organizao est inserida e,
da mesma forma, de elaborarmos planos estratgicos e tticos com base nesses
elementos.
No que se refere a clientes e fornecedores, procuramos demonstrar o forte
impacto que estes exercem nos negcios. preciso perceber que so vrias
as influncias advindas desses dois pblicos e que, conhecendo-as, possvel
estabelecer a melhor deciso com vistas permanncia e sobrevivncia da
organizao no ambiente em que exerce suas atividades.
Colocamos sob anlise, ainda, os novos entrantes e os produtos substitutos,
finalizando o exame das cinco foras de Porter. Buscamos evidenciar que uma organizao precisa conhecer e monitorar aqueles produtos ou servios que podem
afetar a sobrevivncia e o sucesso do negcio no longo prazo. Da mesma forma,

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Sntese

a insero no mercado de produtos substitutos pode neutralizar ou inviabilizar os


pontos fortes, deixando-o pouco atrativo para os consumidores.

Finalizando, no pudemos deixar de lembrar os grandes estrategistas Ansoff,


Porter e Mintzberg, que fundamentam grande parte da literatura sobre o planejamento estratgico e que esto cada vez mais presentes no cotidiano empresarial.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Com base nas situaes expostas, atestamos que as pequenas empresas devem buscar estratgias para se fortalecer e ganhar competitividade, como foi amplamente abordado ao tratarmos de redes de empresas, demonstrando que com
essa configurao possvel ganhar fora e competir de maneira mais forte com
os grandes concorrentes de um setor.

AMORIM, M. A. Clusters como estratgia de desenvolvimento industrial


no Cear. Fortaleza: Banco do Nordeste,
1998.
ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial.
So Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BARQUERO, A. V. Desenvolvimento
endgeno em tempos de globalizao.
Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2001.
CNDIDO, G. A.; ABREU, A. F. Os
conceitos de redes e as relaes interorganizacionais: um estudo exploratrio. In:
ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL
DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO EnANPAD, 24., 2000,
Florianpolis. Anais... Florianpolis:
Anpad, 2000.
CNDIDO, G. A.; DIAS, S. T. A. A organizao das pequenas e mdias empresas: o que revelam os estudos brasileiros.
Joo Pessoa: Ed. Universitria, 1998.
Relatrio de Pesquisa CNPq/UFPB/Pibic.
CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e mdias empresas e
desenvolvimento local: estratgias para
a conquista da competitividade global com
base na experincia italiana. So Paulo:
Atlas, 1999.
CLEGG, S. R.; HARDY, C. Introduo:
organizao e estudos organizacionais.
In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD,
W. R. (Org.). Handbook de estudos

organizacionais. So Paulo: Atlas, 1999.


p. 27-42. v. 1: Modelos de anlise e novas
questes em estudos organizacionais.
CRUZ, J. A. W.; MARTINS, T. S.; AUGUSTO,
P. O. M. (Coord.). Redes sociais e organizacionais em administrao. Curitiba:
Juru, 2008.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionrio eletrnico Houaiss da lngua
portuguesa 3.0. Rio de Janeiro:
Objetiva, 2009. 1 CD-ROM.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B; LAMPEL,
J. Safri de estratgias: um roteiro prtico pela selva do planejamento estratgico.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. et al. O processo da
estratgia: conceitos, contextos e casos
selecionados. Porto Alegre: Bookman,
2006.
MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E.
(Org.). Estratgia: a busca da vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
NADLER, D. A. Arquitetura organizacional:
metfora para mudana. In: NADLER, D.
A.; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. (Org.).
Arquitetura organizacional: a chave para
a mudana empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1994. p. 29-49.

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Referncias

_____. Estratgia competitiva: tcnicas


para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____. Vantagem competitiva: criando
e sustentando um desempenho superior.
So Paulo: Campus, 1989.
ROSSETTI, J. P. Introduo economia.
So Paulo: Atlas, 2002.
SANTOS, S. A. Modernizao gerencial
e tecnolgica de pequenas empresas
industriais. In: SIMPSIO DE GESTO DA
INOVAO TECNOLGICA, 20., 1998,
So Paulo. Anais... So Paulo, 1998.

SOUZA, M. C. A. F.; BACIC, M. J. Pensando polticas para as pequenas empresas:


importncia das formas de insero e as
condies de apropriao dos benefcios.
In: SIMPSIO DE GESTO DA INOVAO
TECNOLGICA, 20., 1998, So Paulo.
Anais... So Paulo, 1998.
TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. Planejamento estratgico: o melhor roteiro para
um planejamento estratgico eficaz. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
VASCONCELLOS, M. A.; GARCIA, M. E.
Fundamentos de economia. So Paulo:
Saraiva, 2004.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

PORTER, M. E. Competio: estratgias


competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

Bibliografia comentada
CRUZ, J. A. W.; MARTINS, T. S.; AUGUSTO, P. O. M. (Coord.). Redes
sociais e organizacionais em administrao. Curitiba: Juru, 2008.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Indicado para quem quer aprofundar-se no estudo de redes de


empresa, o livro trata dessas estruturas como inovao organizacional, assegurando a possibilidade participativa no processo organizacional. Vrios exemplos ajudam a entender melhor o assunto,
como o caso de uma rede de associaes de catadores de material
reciclvel, o caso das malharias de um pequeno municpio e a anlise do setor txtil de Goioer, no Paran.
TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. Planejamento estratgico: o melhor
roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
O livro apresenta uma linguagem acessvel e funciona como um
manual prtico para a elaborao de planos estratgicos. Na verdade, um guia completo para quem quer elaborar um plano. Se
puder, leia o livro todo, pois muito interessante e prtico, mas d
ateno especial ao quarto captulo, Explorando o ambiente de negcio, pois nesse texto que consta um questionrio de anlise
setorial que vai ajud-lo muito a dimensionar o seu mercado de atuao. Boa leitura!
VASCONCELLOS, M. A.; GARCIA, M. E. Fundamentos de economia. So Paulo: Saraiva, 2004.
na rea econmica que se pesquisam as estruturas de mercado,
estudo que se torna imprescindvel para os administradores entenderem o setor em que atuam com base no nmero de empresas que
compem o mercado, no tipo de produto comercializado (idntico
ou diferenciado) e na existncia de barreiras de acesso a novas empresas. Procure ler especificamente o stimo captulo, Estruturas
de mercado.

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O objetivo deste livro foi proporcionar a voc, leitor, uma reflexo sobre o papel do
elemento humano da organizao diante da competitividade, da concorrncia e
da necessidade de sobrevivncia num mercado mutante.
Sabemos que as organizaes no so apenas formadas por seus recursos
materiais, fsicos e tecnolgicos; so constitudas por pessoas, com as mais diversas formas de pensar e agir, que podem trazer o sucesso ou o insucesso do
empreendimento.
Esse resultado depende tambm do gestor, uma vez que h formas de criar
ambientes de trabalhos favorveis ao autodesenvolvimento, ao esprito de equipe
e busca pela qualidade mxima possvel, respeitando-se sempre as limitaes
que cada ser humano possui.
A busca incessante pelo aumento de produtividade e pela minimizao de custos s ter xito se formos humanos o suficiente para gerir as pessoas, valendo-nos da liderana que cada um de ns possui e procurando melhorar a cada dia
que passa.
Para isso, basta identificarmos em ns os valores que sirvam de alicerce para
os conhecimentos cientficos e as novas tcnicas de gesto, pois, antes de motivarmos qualquer pessoa, tambm precisamos estar motivados.
Essa motivao o combustvel para a execuo das estratgias apresentadas
neste livro e que servem de base para a gesto de negcios de todas as espcies,
em instituies pblicas, privadas ou do terceiro setor.
As organizaes evoluem e mudam; da mesma forma, so alteradas as estratgias para se obter sucesso nos negcios. Por essa razo, continue buscando o
aprendizado e no deixe de inovar, de ser criativo e dinmico, pois de pessoas

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Consideraes finais

com essa viso que as organizaes precisam para se manterem sustentveis.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Para finalizar, gostaria de lembrar que a teoria sem a prtica morta, no tem
valor nem sentido de existir. Por isso, utilize os conhecimentos que adquiriu com
a leitura deste livro e aplique as teorias da melhor forma no seu cotidiano pessoal
e profissional.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

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Liderana , estratgia e
competitividade so aspec

tos essenciais para quem quer


fazer a diferena no mundo dos
negcios. Gerenciar uma empresa
no uma tarefa fcil, depende
de planejamento e desenvoltura para lidar com pessoas.
O papel do gestor atualmente
deve ser o de mediador de
interesses. Este livro refora
a importncia de o administra
dor saber preservar a individua
lidade dos colaboradores em con
sonncia com as necessidades da
organizao.
No existem regras para o desen
volvimento de uma gesto eficaz.
Mas, com este livro, profissionais
de todas as reas podem ampliar
as suas perspectivas em relao a
estratgias e valores para sair na
frente no mercado de trabalho.

ISBN 978-85-7838-893-5

9 788578 388935