CAPTULO 5

Tiempo y poder.
Las reglas del juego de la espera
Q u raro que es que las personas que te estn esperando
se destaquen con m u cha m enos nitidez que la que t ests
esperando.
JEAN G ira u d o u x , N o habr guerra de Troya, acto I

El refrn tradicional del soldado, aprate y espera, se ha vuelto una

perogrullada de nuestra poca. Esperamos mnibus y ascensores, en
tiendas y en el trnsito, a mozos y a vendedores. Hacemos colas para
sacar boletos de tren que salen tarde, para citas con mdicos que nos
dejan sentados horas en la sala de espera.
Esperar es desagradable. El escritor Alexander Rose sola decir que
la mitad del sufrimiento de la vida es la espera. Aunque los psiclogos
no podran precisar la cantidad de dolor que causa la espera, tenemos
suficientes pruebas de que con frecuencia sus efectos son nocivos. Algu
nos estudios muestran reacciones que van desde la frustracin modera
da hasta la aparicin de lceras, adems de altos riesgos de mortalidad
por afecciones coronarias. El investigador Edgar Osuna ha llegado al
punto de plantear una relacin matemtica directa entre el tiempo de
espera y el estrs y la ansiedad.1
Si aceptamos que el tiempo es dinero, la espera entonces, adems,
es cara. Muchos intelectuales creen que el tiempo perdido fue una de las
patologas principales que causaron la cada definitiva de la Unin Sovi
tica. El economista Y. Orlov, por ejemplo, calcul que se perdan cerca
de treinta mil millones de horas por ao esperando durante las activi
dades relacionadas con hacer compras solamente: el equivalente al tra-

' E. Osuna, "The psychological cost of w aiting". Journal o f M a th e m atical Psychology 29, 1985,
pp. 82-105.

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R O B E R T LE VINE

bajo de un ao de quince millones de personas. Otro estudio calcula

que, slo en Mosc, ms de veinte millones de horas-hombre se perdan
haciendo colas para el pago de alquileres y servicios.2
En los Estados Unidos, en 1988, una serie de estudios de campo lle
vados a cabo por investigadores de la firma consultora Priority Manage
ment Pittsburgh Inc., lleg a la conclusin de que el estadounidense
medio se pasaba el equivalente a cinco aos de su vida haciendo colas,
seis meses esperando delante de los semforos y dos aos tratando de
responder llamadas telefnicas.3 A pesar de que la espera en los Estados
Unidos no es exactamente el mismo pasatiempo nacional que supuso
para las repblicas soviticas, nuestra conciencia del tiempo nos hace
sentir que toda prdida de tiempo es antieconmica.
No es sorprendente, dado el acelerado crecimiento de la poblacin
y la mayor escasez de nuestros recursos, que las colas sean cada vez ms
largas y los problemas, ms serios. No obstante, la espera implica ms
que la frustracin y los costos. Para los cientficos sociales, la dinmica
del juego de la espera tiene la misma importancia, ya que provee una
excelente oportunidad de comprender los funcionamientos bsicos de
la cultura. Las reglas y los principios que rigen la espera -quin espera
adelante, quin espera atrs, y quin no espera nunca- proporcionan
informacin muy valiosa. Esas reglas forman parte del lenguaje silencio
so de la cultura. No estn escritas en ninguna parte, pero los mensajes
que envan suelen hablar ms fuerte que las palabras.4

P rim era regla: El tie m p o es dinero

En casi todo el mundo, sta es la regla bsica de la que derivan

todas las dems. A los trabajadores se les paga por hora, los abogados
cobran por minuto, y los avisos publicitarios se venden por segundos. A
travs de un curioso ejercicio intelectual, la mente civilizada ha reduci
do el tiempo -el ms oscuro y abstracto de todos los entes intangiblesa la ms concreta de todas las cantidades: el dinero. Con el tiempo y las

2 B. Gwertzm an, "Soviet shoppers spend years in line", N e w York Times, 13 de m ayo de 1969, p. 13.
3 C. Dressier, " M in u te here, an hour there: They add up", The Fresno B ee, 21 de junio de 1988,
A 1.
4 Sin duda, la m ejor fuente de informacin sobre este te m a es B. Schwartz, Q ueuing an d Waiting,
Chicago, U niversity of Chicago Press, 1975. El presente captulo se basa, en su m ayor parte,
en el trabajo pionero de Schwartz.

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cosas en la misma escala de valores, ahora es posible calcular cuntas

horas de trabajo equivalen al precio de un televisor en color.
No slo vendemos nuestro tiempo por dinero, sino que hay un mer
cado que vuelve a comprar nuestro tiempo. El nuevo y genial produc
to para la familia es el tiempo libre, segn Heloise, que escribe una
columna nacional con consejos para el hogar. Si puedo darles otros
veinte minutos, aunque les cueste cuatro dlares de tintorera, conside
ro que he tenido xito, comenta sobre su funcin.5
En la actualidad, los sondeos de opinin pblica preguntan en
forma rutinaria a los estadounidenses que trabajan en exceso cunto
dinero daran por ms tiempo para s mismos. En la encuesta nacional
de 1991 sobre valores de tiempo llevada a cabo por la Hilton Hotel
Corporation, dos tercios de los entrevistados dijeron que aceptaran
sueldos ms bajos a cambio de menos horas de trabajo. El deseo de
intercambiar dinero por tiempo fue constante en gnero, grupo etario, educacin, clase econm ica y cantidad de hijos.6 La pregunta se
convierte en Tiempo o dinero?, como si los dos fueran partes inter
cambiables de la misma entidad flexible, como agua y hielo, o efectivo
y cheque.
Un caso muy distinto es el de las culturas que no acatan la regla del
tiempo es dinero. Una vez, en Katmand, Nepal, tena que hacer una lla
mada a los Estados Unidos. En este pas, la gente tiene que adelantar el
reloj exactamente diez minutos cuando cruza la frontera con la India. Y,
sabe Dios por qu, Katmand est adelantada cinco horas y cuarenta
minutos con respecto a la hora de Greenwich. Estaba listo para lo peor.
Para evitar el gento, fui al centro principal de telefona a las siete y
media de la maana. En la ventanilla internacional, esper diez minutos
antes de que se acercara el empleado. Llevara algunos minutos lograr la
comunicacin con la operadora internacional, me dijo. Me sent, abr
un libro y esper.
Y esper. A las nueve y media todava no haba odo que llamaran a
nadie. Tampoco vi al empleado que me haba atendido. Para saber qu
pasaba con mi pedido, volv a acercarme a la ventanilla, donde ahora
haba una larga cola adelante. Esper veinticinco minutos. Cuando lle
g mi turno, el nuevo empleado me inform que las lneas estaban ocu
padas y que deba tener paciencia.

5 Citado en N. Gibbs, "H o w America has run out of tim e", Time, 24 de abril de 1989, pp. 58-67.
6 J. Robinson, "Your m oney or your tim e", American Demographics, noviembre de 1991, pp. 22-25.

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RO B E R T L EVI NE

Al medioda an no me haban llamado. El nuevo empleado tam

bin se haba ido. Volv a la ventanilla. Despus de esperar cuarenta y
cinco minutos esta vez -m e toc el bullicio de la hora de almuerzo-, otro
nuevo empleado tuvo dificultades para localizar mi pedido. Varios minu
tos despus, lo encontr en el montn de desactivados. Deca que el
que llamaba (yo) haba desistido y se haba ido.
Volv a sentarme y compr algo para comer en un restaurante
ambulante que circulaba en ese momento por la zona de espera. No s
por qu, pero el hecho de ver a un hombre cuyo nico sustento depen
da de vender almuerzos a las personas que esperaban para hacer lla
madas telefnicas no me devolva la confianza en la compaa de
telfonos. Termin de leer el libro. Por fin, a eso de las tres de la tarde,
el empleado nos anunci que las lneas internacionales haban dejado
de funcionar. Podramos, por favor, volver al otro da?
A la maana siguiente, despus de casi dos horas, o que me llama
ban. Corr hasta la ventanilla. Slo quera verificar el nmero que me
dio, me explic el empleado. Le confirm que los dgitos estaban bien.
Tenga la amabilidad de sentarse y esperar -dijo-. Lo llamar cuan
do me comunique con la operadora.
Por alguna razn, no me enoj al or esas palabras. De hecho, de un
modo medio desquiciado, sent que haba dado un gran paso hacia ade
lante. Antes de ese pequeo reconocimiento, me senta igual que el pro
tagonista de El proceso, de Kafka, que no sabe de qu lo acusan, por qu
est donde est, qu est esperando o cunto tiempo va a tener que
esperar. Regres a la zona de espera, sintindome un poco superior a
mis compatriotas, que an seguan sentados en sus asientos. Algunos
de ellos me preguntaron qu haba pasado en la ventanilla. Les revel de
mala gana los detalles de mi audiencia personal con el empleado. Me
haba convertido en un personaje importante.
Me sent y esper. No mucho despus lo o. Quiz sonara como un
susurro para los que no comprendan su significado, pero a mis odos
era un anuncio maravilloso: Looween, su llamada est lista en la cabi
na dos, llam el empleado.
Mientras senta sobre m las miradas de mis compaeros menos
afortunados, que seguan esperando, camin despacio hacia la ventani
lla, con la dignidad propia de un hombre en mi posicin, un hombre a
quien el empleado de la central telefnica de Katmand haba llamado
dos veces en una hora. Ya estaba pensando en qu les respondera a mis
compaeros en espera cuando me preguntaran sobre mi largo y solita
rio viaje hacia la cabina nmero dos; en cmo no haba perdido la fe en

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ningn momento; en que pronto seran ellos, y no el seor Looween, los

que haran la triunfante caminata.
Entr en la cabina. El empleado me pregunt si estaba listo. Oye,
los budistas dicen om mani padme hum? Y entonces o la encantadora voz
de la operadora internacional. En perfecto ingls me pregunt:
-Es usted el seor Lou Green?
Improvis.
S, soy el seor Green -respond.
-Hable, por favor. La persona con la que pidi la comunicacin ya
est en la lnea.
-Hola, Beverly -g rit-. Soy Bob, Bob Le Green. Estoy en Nepal. En
la cabina telefnica nmero dos.
Del otro lado o algo parecido al ruido que mi perro sola hacer
cuando le pisaban la cola. Luego, silencio. Llam a gritos al empleado.
Me dijo que seguramente haba algn problema con la conexin. Iba a
tener que volver a llamar a la operadora internacional.
Tome asiento. Slo tardar unos pocos minutos.
Mir hacia la zona de espera. Las mismas caras estaban all. No fal
taba ninguna. Me resulta difcil admitir lo desagradable que me pare
ca la sola idea de sentarme otra vez entre mis humildes compaeros
de espera. Sal del edificio. De regreso al campamento, a dormir y a un
nuevo da.
La maana siguiente fue mejor. Esper quizs unos veinte minutos
antes de que el empleado (el segundo del primer da) nos anunciara
que no habra llamadas al exterior ese da: El rey ha ocupado hoy todas
las lneas. Como me coment otro extranjero sentado a mi lado: Esa
s que es una buena excusa.
Recin al cuarto da pude por fin lograr la comunicacin. Pero lo
que de veras me impresion, incluso ms que la demora, fue lo poco que
mis compaeros compartieron mi sufrimiento. Al parecer, la espera es
tan natural en la vida de la mayora de los nepaleses que el hecho de
tener que esperar horas para hacer una llamada de larga distancia no es
ni inesperado ni irritante.
Sin embargo, la compaa de telfonos de Nepal quizs advierta
que la regla de el tiempo es dinero no puede tener demasiadas excep
ciones. Sera bueno que tomaran en cuenta lo que les ocurri a sus cole
gas al otro lado de la frontera en la India.
El servici telefnico en la India es tan lento que algunas empresas
comerciales emplean a muchachos con el nico fin de que esperen el
tono de marcar para poder hacer una llamada. Si se logra la comunica

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RO BER T LE VINE

cin con el nmero deseado, el muchacho mantiene la lnea abierta por

si alguien pudiera necesitarla ms tarde. Hace unos aos, la compaa
de telfonos se pas de la raya. P. C. Sethi, un miembro del Parlamento,
haba perdido la mayor parte del da tratando de llamar a Bombay. Des
pus de varias horas de esperar sin xito la llamada, Sethi tom una pis
tola y, acompaado de una escolta armada, tom por asalto la compaa
de telfonos. En los diarios en ingls aparecieron titulares en primera
pgina del estilo de: P. C. Sethi enloqueci. Con o sin monopolio,
Sethi decidi que la compaa no haba respetado las reglas al hacer
esperar tanto a una persona de su importancia.
El ataque armado es, sin duda, una reaccin extrema a una frustra
cin, pero en este caso recibi considerable apoyo. Como declar el
gerente de una compaa india: El sistema [telefnico] slo funciona
a punta de pistola. Me parece bien lo que [Sethi] hizo. Voy a escribirle
una carta para decirle que estoy de acuerdo con l.7

S egu nda regla: La ley de la oferta y la d e m a n d a

rige la lnea

Donde el tiempo es dinero priman las reglas generales de la econo

ma. Esperamos para obtener lo que valoramos. Cuanto mayor es la
demanda y ms escasa la oferta, ms larga es la cola. As, la gente hace
colas para ir a ver a sus cantantes populares, en el trnsito para llegar a sus
playas favoritas y en los estudios para consultar a abogados prestigiosos.
Cuando la demanda sobrepasa la oferta, el tiempo de espera exce
de el valor original del producto. En esos casos, el tiempo que pasamos
esperando se convierte, literalmente, en el costo del producto. Por
ejemplo, en la Polonia comunista, una vez vi gente esperando ms de
dos horas para tener el privilegio de comprar un par de zapatos (y por
favor, no hay tiempo para que se los prueben). En cuanto salan de la
tienda, muchos de los afortunados clientes daban media vuelta y ofre
can su compra a precios de mercado negro. Como me enter, el pre
cio de reventa se calculaba de una manera muy simple: segn el tiempo
que el comprador original haba tenido que esperar en la cola. La cali
dad de los zapatos, en un lugar donde no haba nada que elegir, no
vena al caso.

7 Ved M e hta, "Carta de Nueva Delhi", The N e w Yorker, 19 de enero de 1987, pp. 52-69.

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Cualquiera que haya tenido tratos con los revendedores de boletos

aqu, en los Estados Unidos, sabe que no slo los europeos del Este equi
paran el tiempo de espera al valor del objeto.
Las personas a veces estiman el valor del tiempo como si fuera una
mercanca en la Bolsa. En un artculo de fondo de la revista Time, titula
do Cmo los Estados Unidos se han quedado sin tiempo, Nancy Gibbs
escribe esto:
Hubo una poca en que el tiempo era dinero. Ambos podan despilfarrar
se o utilizarse con provecho, pero al final el prem io mayor era el oro. Sin
embargo, com o pasa con cualquier mercanca, el valor depende de la esca
sez. Y stos son das de gran escasez de tiem p o... Si todo sigue as, el tiem
po podra llegar a ser en los aos noventa lo que el dinero fue en los
ochenta. De hecho, a los yuppies inexpertos de Wall Street, con sus abultadas
ganancias y poca libertad, lo que ms les cuesta com prar es el tiempo libre.

Louis Harris, cuyas encuestas muestran una reduccin del 37% del
tiempo libre de los estadounidenses en los ltimos veinte aos, afirma
que el tiempo libre bien puede haberse convertido en la mercanca ms
valiosa del pas.8
A medida que sube el precio del tiempo, las reglas que rigen su dis
tribucin se vuelven ms significativas. El juego de la espera se convier
te en un asunto de alto riesgo.

Tercera regla: V a lo ra m o s lo que nos hace esperar

H az que ran, haz que lloren, p ero sobre todo, haz que
esperen.
BILL Sm eth u rst , p rod u cto r de telenovelas

Este es un corolario psicolgico que ayuda a racionalizar las heridas

de la espera. Por curioso que parezca, sucede que, en realidad, creemos
que los zapatos son ms valiosos cuando las colas son largas. Hay, por lo
menos, dos razones que lo explican.

140

R O B E R T LE VINE

En primer lugar, existe una necesidad psicolgica de justificar el gas

to... en este caso, nuestro tiempo. En psicologa social, esto se conoce
como la ley de disonancia cognitiva: estamos motivados para encontrar
-o , cuando es necesario, inventar- una explicacin de los comporta
mientos que de otro modo podran parecer tontos. Ante la alternativa de
sentir qu tonto fui en perder mi valioso tiempo por un par de zapatos
de porquera frente a estos tesoros bien valieron todo ese tiempo de
espera, la mayora de las personas sanas opta por la segunda.
A decir verdad, cuando algo es demasiado fcil de conseguir, la gen
te no lo quiere. A quin le gusta com er en un restaurante vaco? Nos
decimos a nosotros mismos que elegimos un restaurante con una larga
cola porque es probable que sirva mejores mens. No obstante, la espe
ra en s es una parte importante de la atraccin. De algn modo, la comi
da no parece tan apetitosa sin una multitud alrededor.
En segundo lugar, hay un motivo humano para valorar lo que no
est disponible. El psiclogo social Robert Cialdini, durante tres aos, se
infiltr en varias organizaciones con el propsito de observar las tcni
cas que utilizaban los profesionales expertos en persuasin, personas
que se ganan la vida convenciendo a los dems de que accedan a sus
deseos. Descubri que una de las tcnicas ms eficaces saca ventaja de lo
que se ha dado en llamar el principio de la escasez: cuanto ms inacce
sibles las oportunidades, ms valiosas parecen. Los astutos profesionales
de la persuasin se aprovechan a menudo de los compradores inseguros
instndolos a creer que enfrentarn largas esperas si no actan de inme
diato. Cialdini recuerda:
L a tctica se llevaba a cabo a la p erfeccin en una tienda de electrod o
msticos que investigu, donde slo se inclua en la lista de ventas el 30 o
50% del stock. Supongam os que, a la distancia, u na pareja en la tienda
parece estar ms o menos interesada en determ inado artcu lo ... entonces
un vendedor se acerca y le dice: Veo que estn interesados en este m ode
lo y puedo co m p ren d er muy bien p o r qu; es un excelen te artefacto a
muy buen precio. Pero, p o r desgracia, se lo acabo de vender a o tra pare
ja h ace m enos de veinte minutos. Y si no me equivoco, era el ltimo que
nos quedaba.
La decepcin del cliente es inequvoca. Debido a que ya no es accesible, el
electrodom stico, de repente, se vuelve ms atractivo. En form a caracte
rstica, uno de los clientes pregunta si p or casualidad no queda otro en el
depsito o en el alm acn o en cualquier otro lado. Bueno -c o n c e d e el
vendedores posible, y con todo gusto ir a ver si queda alguno. Entien-

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do que ste es el m odelo que quiere y si puedo consegurselo al mismo

precio, va a co m p rarlo?. En esto radica la maravilla de la tcnica. De
acuerdo con el principio de escasez, se les pide a los clientes que se com
prom etan a co m p rar el electrodom stico cuando parece m enos accesible
y, por lo tanto, ms deseable. Muchos clientes aceptan com prarlo en ese
m om ento de especial vulnerabilidad.9

Tambin se ha descubierto que a muchos clientes que luego se

enteran de que hay un amplio surtido del modelo deseado -que no es
necesario esperar para conseguirlo a menudo les vuelve a parecer
menos atractivo. Cuanto ms larga la cola, mejor se ve el producto.
As pues, la espera tiene su origen en los recursos limitados, pero las
leyes de la economa son slo el principio. El modo en que se distribu
yen los recursos constituye el verdadero meollo del juego de la espera. Si
miramos ms de cerca, veremos cul es la esencia del nivel social, del
poder y la autoestima.

Cuarta regla: El estatus decide quin espera

Cuanto ms importantes somos, mayor es la demanda de nuestro

tiempo. Y como el tiempo es limitado, su valor se incrementa con el
modo en que se percibe nuestra importancia. Al igual que cualquier
mercanca valiosa, el tiempo de la gente importante tiene que ser pro
tegido, lo que conduce a dos corolarios de la regla: a la gente importan
te slo se la puede ver con cita previa; y, aunque a las personas de alto
nivel se les permite hacer esperar a las personas de categoras ms bsyas,
lo contrario queda estrictamente prohibido. Mientras las personas de
alto nivel ofrezcan algo de valor -ya sea productos, servicios, acceso a
recursos valiosos o tan slo el placer de su compaa-, las reglas adquie
ren legitimidad.
Las distinciones de niveles en el juego de la espera suelen ser muy
precisas. En universidades como la ma, por ejemplo, haba una regla
tcita de que los estudiantes deban esperar diez minutos a un profesor
auxiliar que llegaba tarde a clase, veinte minutos a un profesor adjunto
y treinta minutos al profesor titular. Hay una enorme diferencia cuando

9 R. Cialdini, op. cit., p. 230.

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R OB ER T LE VINE

se da el caso contrario. En un estudio llevado a cabo por los psiclogos

James Halpern y Kathryn Isaacs, se les pregunt a estudiantes y a profe
sores cunto tiempo estaban dispuestos a esperar a un estudiante y a un
profesor que tardaban en llegar a una cita. Todos los encuestados res
pondieron que esperaran mucho ms tiempo a un profesor que a un
alumno. Adems, los estudiantes, comparados con los profesores, dije
ron que esperaran ms tiempo en el caso de una cita, ya sea con un
alumno o con un profesor.10 Estas normas ponen de manifiesto nuestro
valor relativo: se me permite hacerles perder el tiempo a mis alumnos,
sin excepcin, pero ellos tienen prohibido quitarme el mo.
A veces esa relacin lleva a encuentros extraordinarios. Los ins
tructores experimentados saben, muy a pesar suyo, que la conferencia
favorita de casi todos los estudiantes es que no haya ninguna conferen
cia. Cuando, culposo, anuncio la cancelacin de una clase, los alumnos
siempre me responden con alegres exclamaciones de qu bien!, aplau
sos e incluso gritos triunfales, nada de lo cual he odo ni siquiera al final
de mis mejores conferencias. Y eso que se trata de estudiantes a los que
les caigo bien.
Lo peculiar de todo esto es que los estudiantes me pagan el sueldo.
Desde el punto de vista monetario, son dueos de mi tiempo, y no al
revs. Pero junto con el ejercicio de mi profesorado, se me ha otorgado
el control de sus notas, lo que hasta cierto punto determina su futuro. Al
final, las reglas de la espera dejan bien en claro quin manda a quin.
En algunos pases, hacer que los otros esperen se encuentra en la
base de las categoras sociales. En una encuesta en el Brasil, mis colegas
y yo preguntamos a la gente de qu modo crea que la puntualidad en
las citas se relacionaba con el xito. Para mi sorpresa, los brasileos con
sideraron que las personas que siempre llegan tarde a las citas son las
ms exitosas y que las personas puntuales son las menos exitosas. Nues
tra informacin tambin mostr que los brasileos consideraban que
una persona que siempre llegaba tarde a una cita era ms relajada, ale
gre y agradable, todo lo cual suele asociarse con el xito.11
Las respuestas me desconcertaron al principio. Aun en un pas que
aparenta tener una infinita tolerancia temporal, esto me pareci un tan-

'J. Halpern y K. Isaacs, "W aiting and its relation to status". Psychological Reports 46, 1980, pp.
35 1-35 4.
11Vase R. Levine, L. W e s t y H. Reis, "Perceptions of tim e and punctuality in the United States
and Brazil", Journal o f Personality and Social Psychology 3 8 (4), 1980, pp. 54 1-55 0.

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143

to exagerado. Una cosa es ser flexible, pero otra muy diferente es creer
que la tardanza, en realidad, trae beneficios. Mis intenciones haban sido
cuestionar el estereotipo de la amanhd, pero en cambio me senta inmer
so en una vieja pelcula de Carmen Miranda. Sin embargo, haba pasa
do por alto lo esencial.
Los brasileos califican a las personas que siempre llegan tarde a las
citas como las ms exitosas porque eso es un hecho. La gente importan
te siempre hace esperar a los subalternos. La impuntualidad no lleva al
xito, sino que es su consecuencia. La falta de puntualidad es un smbo
lo de logro. Es parte del atuendo, como usar zapatos lindos. En los Esta
dos Unidos, nos sentimos ofendidos cuando las personas poderosas,
como los mdicos, nos hacen esperar. Pero los brasileos no se sentan
ofendidos por tener que esperar ni tampoco por ganar menos que sus
superiores. En realidad, sentan envidia. Adems, ansiaban alcanzar
algn da, ellos tambin, una posicin exitosa que les permitiera tener
una buena casa, un auto lujoso y hacer esperar a los dems.
En muchas culturas rabes, segn es costumbre, una joven que
mantiene relaciones ntimas con un hombre con el que no est casada
puede ser asesinada por sus hermanos. Para los occidentales, ste es un
comportamiento incivilizado. Pero el hermano tiene la obligacin de
proteger el papel que cumple una institucin importante -la familiadentro de las normas sociales. Es su responsabilidad. La hermana es un
vnculo sagrado e inviolable entre familias y resulta imperativo para la
supervivencia del orden social que ella se mantenga sin tacha. Del mis
mo modo, la conducta con respecto al tiempo de los brasileos impor
tantes debe comprenderse como parte de un orden ms amplio. La
regla dicta que se espere a aquel que posee las llaves. Y, en el Brasil al
menos, no se tolera la queja.
A veces, la regla del estatus puede conducir a divertidas luchas de
poder, como las que el escritor E. B. White describi hace muchos
aos, en Impasse in the Business World.
Mientras esperbamos en la recepcin de la com paa, donde habamos
ido en busca de fortuna, omos, a travs de un tabique delgado, a un gene
ral de brigada de la industria tratando de conseguir una com unicacin
telefnica con otro general de brigada, y ambos llegaron, segn nos pare
ci, a un saludable impase. Son el telfono en la oficina del seor
Auchincloss, y omos que la secretaria del seor Auchincloss tomaba la lla
mada. Era la secretaria del seor Birstein, que le deca que el seor Birstein

144

R O B E R T LE VIN E

quera hablar con el seor Auchincloss. Muy bien, ponlo en la lnea -le
pidi la bien entrenada secretaria del seor A uchincloss-, y enseguida lo
com unicar con el seor Auchincloss. No respondi al p arecer la otra
m uchacha, psame prim ero con el seor Auchincloss, y lo com unicar
con el seor Birstein. De ningn m odo prosigui la m uchacha detrs
del tabique-. No se me ocurrira hacer esperar al seor Auchincloss.
L a batalla de titanes, liderada p or sus tenientes para decidir cul de los
titanes posea el tiem po ms valioso, con tin u con pleno vigor cin co o
diez minutos ms. D urante ese intervalo, los titanes, al p arecer, seguan
all sin h acer nada, m irando el tech o. P or fin, una de las m uchachas se
dio p or vencida, o fue avasallada, pero la lid bien podra h ab er term ina
do en em pate. Mientras seguamos consum indonos en la recep cin , la
parlisis m om entnea de la industria nos pareci rica en prom esas de un
futuro m ejor: das en que la au tntica igualdad ingresara en la vida
com ercial, y nadie pudiera hablar con nadie porque todos estaran igual
m ente ocu pad os.12

Q uinta regla: Cuanto m s tie m p o te esperan,

m a y o r es tu estatus

P rocu ren verlo ante tod o en su simplicidad, la espera, el

n o saber p o r qu, o dnde o cundo o para qu.
Sa m u e l B e c k e t t

Lo contrario de la regla cuatro -que el estatus decide quin espe

r a - tambin es cierto. La posicin en la jerarqua de la espera a menu
do determina la importancia. Igual que en el caso del precio de
reventa de los zapatos polacos, las colas largas los vuelve ms impor
tantes y caros para la gente. El valor de los consultores financieros,
abogados o expertos aumenta por el simple hecho de que los contra
tan con anticipacin. Esto produce una demanda an mayor de su
tiempo, y as contina el ciclo.
En las grandes compaas, los lmites sociales se reflejan a veces en
la organizacin arquitectnica del edificio. En sentido literal, cuanto

12E. B. W h ite, The S econd Tree from the Corner, Nueva York, Harper & Bros., 1935, pp. 2 2 5-22 6.

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145

ms arriba, ms larga la espera. Barry Schwartz, en su libro Queuing and

Waiting, describe una experiencia de esta ndole:
Ms abajo en la escala estn los hombres a los que es posible acercarse direc
tamente. Por lo general, estn detrs de un m ostrador en la planta baja, o
al menos en los pisos ms bajos, listos para ofrecer sus servicios. A medida
que se avanza en la burocracia, las personas se encuentran en los pisos ms
altos y en oficinas: primero la oficina general, luego oficinas privadas, luego
oficinas privadas con secretaria; a cada paso, aum enta la inaccesibilidad y,
por lo tanto, la necesidad de citas previas y la posibilidad de hacer esperar a
la gente. Por ejemplo, hace poco tuve que ir a una com paa de tarjetas de
crdito. Primero, fui a la planta baja donde le present mi queja a la mucha
cha en el escritorio de la entrada. La recepcionista no pudo ayudarme y me
m and al octavo piso a hablar con alguien en una oficina general. Despus
de hacerm e esperar un buen rato, la persona sali para hablar conm igo del
problema en la misma recepcin. Pens que si quera arreglar el asunto, iba
a tener que buscar a un vicepresidente a cargo de algo, que me hara espe
rar el resto del da. No tena tiempo para esperar, as que intent hacerlo
con dicho empleado, que por supuesto no pudo h acer nada. Todava estoy
esperando el m om ento en que pueda perder toda la tarde para volver y bus
car a ese vicepresidente capaz de resolver el problem a de mi cuenta.13

Cuando la disonancia cognitiva y la ley de la escasez (tercera regla)

acrecientan psicolgicamente el valor del servidor, las personas menos
accesibles suelen adquirir dimensiones salvadoras. Un caso extremo de
esto ocurre en la obra de teatro de Samuel Beckett Esperando a Godot.
Godot es un servidor que no sirve. Su valor deriva del hecho de que lo
esperan.
Para las personas que esperan, por otra parte, no hay nada como
una larga espera para ponerlos en su sitio. No necesitan que les recuer
den que el significado original de la palabra waiter,* como el trmino
francs attendant deja en claro, se refera al sirviente que satisfaca los
caprichos de su superior.
La posicin del que espera se hace evidente cuando nos hacen
esperar durante la cita misma; por ejemplo, cuando alguien al que nos
ha costado trabajo llegar se digna recibirnos y luego contesta una 11a-

13 B. Schwartz, op. cit., p. 21.

* W aiter, literalm ente "el que es p era", significa en la actualidad "m o zo ", "cam arero ", "m e s e
ro". [T.l

146

R OB ER T LEVIN E

mada mientras estamos all. Qu humillante resulta el momento en

que l o ella retorna al tema que nos ha costado semanas tratar, ha per
dido el hilo de la conversacin y nos comunica, pidindonos disculpas,
que nuestro asunto va a tener que esperar hasta que se presente otra
oportunidad. Mejor sera que nos dijera de frente: Usted es menos
importante que yo, que la persona con la que acabo de hablar y que
cualquier otra cosa que pudiera presentarse en los prximos minutos.

Sexta regla: El dinero c o m p ra un lugar

en las prim era s filas

No slo las personas importantes suelen hacer esperar a sus subor

dinados, sino que hay una clase privilegiada que es casi siempre inmu
ne a la espera. Obtiene servicios especiales para no gastar su precioso
tiempo, que puede utilizar con el fin de hacer ms dinero para pagar los
servicios especiales.
La elite puede darse el lujo, por ejemplo, de hacer compras en tien
das donde los vendedores esperan a los clientes en la puerta o, si son
aun ms afortunados, de mandar a otros para que hagan las compras. Si
desean ir a un concierto de entradas agotadas llaman a un agente de
venta de boletos. Ni siquiera esperan en los bancos. Cuando se tiene una
cuenta importante, el banco suele ir a atenderlos.
El caso es muy diferente para los que estn ms abajo de todo.
Incluso cuando se trata de los mismos servicios, la cola es ms larga para
las personas carentes de recursos. En un estudio realizado por Barry
Schwartz,14 por ejemplo, a una muestra representativa de estadouni
denses se le pregunt cunto tiempo tena que esperar normalmente
en un consultorio mdico. Los afroestadounidenses -que tienden a
pertenecer a un nivel socioeconmico ms bajo- dijeron que espera
ban ms tiempo que los blancos. Y cuanto ms bajo el nivel socioeco
nmico, ms larga la espera: el 36% de los blancos de alto nivel dijo que
esperaba treinta minutos o ms, comparado con el 50% de los negros
de alto nivel, el 51% de los blancos de bajo nivel y el 69% de los negros de
bajo nivel.
En algunos pases, hay personas cuya nica funcin es la de hacer
colas para los adinerados... algo as como una nodriza temporal. En

14Ibid., pp. 110-132.

UN A G E O G R A F A DEL T I E M P O

147

Mxico, donde la burocracia local hace que la de los Estados Unidos

parezca una mquina muy bien aceitada, la vida est jalonada de inter
minables trmites o procedimientos burocrticos. Por ejemplo, la reno
vacin del registro de conducir puede llevar un da entero de espera en
colas. Sin embargo, para los que tienen dinero, hay personas llamadas
gestoreso coyotes,* en trminos menos formalesque se prestan a espe
rar por dinero. Es posible encontrar a muchos gestores en las puertas de
las agencias gubernamentales. Algunos incluso tienen sus propias ofici
nas. El cliente simplemente le da la informacin necesaria -el gestor por
lo general est provisto de una buena cantidad de formularios en blan
c o - y hace una cita para ir a buscar los papeles correspondientes.
El precio negociado se basa en la cantidad de tiempo que el clien
te podr ahorrar. Una de las responsabilidades del gestor eficiente es la
de acortar el proceso burocrtico, por lo general pagando coimas a las
personas apropiadas. Como resultado, el tiempo que ahorra el cliente -y
paga- puede ser ms largo que el que pierde el gestor. Aunque el traba
jo del gestor se basa en las coimas, no hay nada srdido en la imagen de
la profesin. Los gestores son considerados intermediarios tiles. Pres
tan un servicio importante y necesario.
Para algunos trmites en Mxico, es posible, literalmente, alquilar
cuerpos para que hagan cola por nosotros. Por ejemplo, conseguir una
visa exige a menudo hacer cola fuera del consulado desde la noche ante
rior para asegurarse un buen lugar cuando se abran las puertas la maa
na siguiente. Delante del edificio, suele haber personas que se ofrecen
por dinero a hacer la cola por nosotros durante la noche. Por el precio
adecuado, lo harn familias enteras.
En el Brasil, hay profesionales de la espera muy calificados, cono
cidos como despachantes.** Son paraprofesionales que sirven de inter
mediarios entre ciudadanos acomodados y el interminable papeleo
burocrtico. Para dar una idea de hasta dnde llega el papelero en el
Brasil, durante los doce meses que viv en ese pas, el gobierno me exi
gi que obtuviera, slo en visas: una visa de entrada al llegar, sendas
visas temporales de salida las cuatro veces que fui a visitar pases veci
nos, visas temporales de entrada para poder volver a ingresar en el pas
despus de cada uno de los cuatro viajes y una visa de salida para per

* En castellano en el original. [T.]

* * En portugus en el original. [T.]

148

R O B E R T LE VINE

mitirme salir del Brasil al final de mi estada. En total, obtuve cerca de

una visa por mes.
El papelero lleg al colmo del absurdo cuando, cerca del final de
mi estada, present una solicitud para una visa permanente de salida,
que, segn me informaron, era necesaria para obtener el paszye de
regreso a mi pas. Al acercarme al edificio adecuado, me encontr con
el grupo usual de despachantes, la mayora muy bien vestidos, con porta
folios de aspecto profesional. (Los despachantes tienen ms prestigio que
sus primos, los gestores.) Le pregunt a uno que conoca, con quien ya
haba tenido xito en una ocasin anterior con respecto a una visa, cun
to tiempo tomara el trmite. Si lo haca yo mismo, me explic, tomara
unas tres semanas, pues los papeles tenan que pasar por varias oficinas
en tres edificios diferentes. Pero me urga salir del Brasil en dos semanas
y se lo dije.
-Nao ha problema -m e respondi en portugus-. Puedo llevarle la
solicitud a alguien que conozco en el tercer edificio, que est autorizado
para firmar por todos los que estn en los dos primeros edificios, y en
dos das se la puedo entregar.
-Pero si es posible pasar por alto los dos primeros edificios -le pre
gunt-, para qu sirven esas agencias?
-E n realidad, para nada -contest-. Slo son trabajos guberna
mentales.
Mientras revisbamos el material de mi solicitud, el despachante me
pidi mi Carteira de Indentidade: Estrangeiro Temporario (Docu
mento de Identidad No Permanente para Extranjeros). Era necesaria la
notificacin de ese estado legal antes de que se me permitiera trabsyar
en el Brasil -lo que vena haciendo durante los ltimos once m eses-, y
era un prerrequisito para la obtencin de mi visa de ingreso inicial.
Solicit y recib la autorizacin para el estado legal de extranjero no
permanente antes de ingresar en el Brasil, pero nunca me enviaron el
documento. Entonces el despachante me dijo que, tcnicamente, no tena
ninguna prueba de que cumpla con los requisitos para ingresar en el
Brasil, de modo que no podan darme el visto bueno para salir. Necesi
taba conseguir los papeles de ingreso antes de poder solicitar la visa de
salida. El nuevo giro de la situacin desconcert al despachante.
Los papeles de entrada para un extranjero deben pasar por ms
de una ciudad, y el trmite puede llevar cerca de un ao. Voy a tener que
ocuparme de eso tambin.
Me dijo que iba a poder hacer todo en una semana. Yo no me sen
ta tan optimista. Pero seis das despus, mientras consideraba la posibi

U N A G E O G R A F A D EL T I E M P O

149

lidad de buscar a un verdadero delincuente que me sacara del pas en

forma ilegal, el despachante lleg a mi puerta con los documentos. Cin
cuenta y una semanas despus de entrar en el Brasil, me fue otorgado
el permiso oficial para iniciar mi visita, la que iba a terminar en siete
das. Y, en el mismo momento, recib la autorizacin para salir.
En los Estados Unidos, la venta de tiempo tambin es, en la actua
lidad, una profesin floreciente. Pero, en un estilo tpico estadouniden
se, los contratistas pretenden abarcar una gama mayor de actividades
que las que atienden los gestores y despachantes. Un ejemplo es una com
paa llamada At Your Service fundada hace pocos aos por Glenn
Partin y Richard Rogers, en Winter Park, Florida. At Your Service reali
za cualquier tarea que los clientes no quieren hacer para no perder tiem
po, desde esperar en la cola hasta la limpieza de la casa, ir de compras y
hacer diligencias. Este negocio es un caso tpico de lo que la periodista
Nancy Gibbs denomina el nmero creciente de contratistas que pres
tan cualquier servicio dentro de su campo de conocimiento, lo que sue
le costar entre veinticinco y cincuenta dlares la hora. Lo que antes era
una industria casera o artesanal de personas que proporcionaban servi
cios en el hogar se est convirtiendo en la actualidad en un negocio flo
reciente en todo el pas. Cualquiera que pueda proteger el tiempo libre
de la familia tiene el xito asegurado.15
Aun cuando los ricos no puedan evitar del todo la espera, sufren
menos que los que no tienen nada. En la mayora de las circunstancias,
hacen que su ambiente de espera sea lo ms cmodo posible. Milla Alihan, en su libro Corporate Etiquette, aconseja esto:
H acerle p erder tiempo a un hom bre de negocios es equivalente a robarle
la billetera. M antenerlo en espera es una mala prctica com ercial y psima
educacin.
[Si la dem ora es inevitable], su secretaria debe explicarle cules son los
motivos y preguntarle si le im porta esperar. Su secretaria podra hacerlo
pasar a su oficina privada, tom ar su sobretodo y som brero, y asegurarse de
que est sentado y cm odo. Podra preguntarle si desea que le traiga una
revista o caf o t, o alguna gaseosa mientras lo espera.16

,5N. Gibbs, " H o w A m erica has run out of tim e " , Time, 24 de abril de 1989, p. 67.
,6Citado en B. Schwartz, op. cit., p. 135.

150

R OB ER T L EVI NE

Las investigaciones realizadas indican que esta sugerencia se suele

llevar a cabo, pero en forma selectiva. En un estudio, Barry Schwartz y
sus colegas observaron el trato que se les dispensaba a los clientes en la
oficina ejecutiva de una empresa de hipotecas en una ciudad del este de
los Estados Unidos. No slo haba una relacin directa entre el nivel del
cliente y el tiempo que lo hacan esperar, sino que era cuatro veces ms
probable (36% contra 8% ) que a los clientes de alto nivel les ofrecie
ran una bebida durante la espera que a los clientes de nivel ms bajo.
Tambin era dos veces ms probable (75% contra 33% ) que los clien
tes de alto nivel fueran acompaados desde la sala de espera hasta el
lugar de la cita.17
A la elite se le conceden con frecuencia espacios aislados del todo.
En los aeropuertos, por ejemplo, tiene acceso a los salones VIP, que
ofrecen buena comida y bebidas, y otras comodidades de lujo; entre
ellas, estar separada de la gran masa de plebeyos que tienen que espe
rar y que son obligados a armarse de paciencia en la llamada, de modo
ignominioso, zona de espera o en la puerta de embarque. Hasta el
sistema legal ofrece mejores condiciones de espera a los que cuentan
con recursos. Mientras esperan la fecha del juicio, los ricos casi siem
pre renen el dinero necesario para el pago de la fianza, y esto les per
mite esperar en libertad en su propio hogar. Los pobres, las ms de las
veces, deben esperar en la crcel. Si las condenan a prisin, las perso
nas con recursos tienen ms posibilidades de cumplir la sentencia en
instalaciones ms cmodas, como las infames crceles VIP, que los
menos privilegiados.

S p tim a regla: Los m s poderosos controlan

quin espera

As pues, el estatus y el dinero incluyen la capacidad de controlar

el tiempo, tanto el propio como el de los dems. Y aqu llegamos al meo
llo del juego de la espera: el tiempo es poder. No hay smbolo de domi
nacin de mayor jerarqua, pues el tiempo es la nica posesin que no
puede reemplazarse de ningn modo una vez que se agota. El principio
del poder se presenta en forma de trada: en primer lugar, hacer esperar
a alguien es un ejercicio de poder; en segundo lugar, los poderosos tie

Ibid.. pp. 135-152.

UN A G E O G R A F A DEL T I E M P O

151

nen la capacidad de hacer que los otros los esperen; y en tercer lugar,
estar dispuesto a esperar legitima y reconoce ese poder.
Los jugadores profesionales del poder, muy conscientes de esta
regla, suelen llevar a cabo ataques al tiempo personal. Una mujer de alta
jerarqua en el antiguo imperio religioso de Bhagwan Shree Rajneesh
me dijo: El objetivo de Bhagwan era la devocin absoluta. Durante los
fines de semana introductorios en los Estados Unidos, empezbamos el
proceso pidindoles a los nuevos reclutas que asumieran un compromi
so. Nuestro primer pedido era que renunciaran a sus relojes, seguido de
su dinero y su ropa. Bhagwan saba que en cuanto poseyera su tiempo
-prim ero en forma simblica, y luego literalmente-, los tendra a ellos.
A veces los poderosos hacen esperar a otros como una manera de
mostrar su fuerza, para recordarles a los subalternos quin est al man
do. Dicen que el papa medieval Gregorio VII apreciaba mucho este ejer
cicio. Una vez forz al emperador del Sacro Imperio Romano Enrique IV
-que haba cuestionado su autoridad- a permanecer de pie descalzo en
la nieve y el hielo durante tres das y tres noches antes de concederle una
audiencia.
Los rusos, para quienes la espera ocupa un lugar central en la vida
cotidiana, sienten una fascinacin particular con la espera como arma.
Aleksandr Solzhenitsyn, por ejemplo, escribe en Pabelln cncer:
Al encontrarse con el hom bre (o telefonearle, o incluso m andarlo llamar
especialm ente), le pod ra decir: P or favor, venga a mi oficina m aana
tem prano a las diez. No puedo ir ahora?, preguntara, sin duda, el indi
viduo, puesto que estara ansioso por saber para qu lo llamaban y acabar
de una vez con el asunto. No, ahora n o , am onestara Rusanov con ama
bilidad, pero tambin con tono estricto. No dira que estaba ocupado en
ese m om ento o que tena que asistir a una conferencia. De ningn m odo
dara una razn clara y sencilla, algo que pudiera asegurarle al hom bre
que haba m andado llamar (porque eso era lo esencial de su estratagem a).
Pronunciara las palabras ahora n o en un tono que dara lugar a muchas
interpretaciones, y no todas favorables. Para qu?, podra preguntar el
em pleado, ya sea p or audacia o p or inexperiencia. L o sabr m aana, le
respondera Pavel Nikolaevich con voz suave, pasando p or alto la pregun
ta desatinada. Pero qu tiem po tan largo hasta m aana.18

18A. Solzhenitsyn, The C ancer Ward, Nueva York, Dial, 1968, p. 222.

152

R O B E R T LE V IN E

Los estrategas militares son expertos en utilizar el tiempo como un

arma ofensiva. Cuando desarrollan bien el juego, pueden ganarles la
partida a enemigos mejor armados. A comienzos de la presidencia de
Lyndon Johnson, por ejemplo, ste recibi un memo de Nicholas Katzenbach que peda (sin xito) que los Estados Unidos suspendieran el
bombardeo e iniciaran la retirada gradual de las tropas estadouniden
ses de Vietnam. Clark Clifford, que perteneca al crculo ntimo del pre
sidente Johnson, llam al memo impresionante y proftico:
Hanoi utiliza el tiempo del mismo modo que los rusos utilizaron el terre
no antes del avance de Napolen a Mosc, retrocediendo siempre, per
diendo todas las batallas, pero, finalmente, creando condiciones en las
que el enemigo ya no puede actuar. Para Napolen, fue su larga va de
abastecimiento y el invierno ruso; Hanoi espera que para nosotros sea la cre
ciente disconformidad, la impaciencia y la frustracin causada por la
guerra prolongada sin frentes ni seales visibles de xito... El tiempo es
el elemento crucial en esta etapa de nuestra participacin en Vietnam. La
tortuga del progreso en Vietnam podr mantener la ventaja frente a la lie
bre de la oposicin en los Estados Unidos?19
Mi eleccin personal para el Mejor Jugador de la Dcada del Juego
de la Espera, relativo al poder, es el lder iraqu Saddam Hussein. Desde
el punto de vista militar ms objetivo, los Estados Unidos y las fuerzas
aliadas le han infligido a Saddam una serie despiadada de derrotas. Bag
dad ha soportado bombardeos implacables y embargos comerciales casi
totales sin apelar a ningn contraataque militar. La nica defensa de
Saddam -y, a la larga, su ofensiva- ha sido la inaccin y la paciencia. Des
pus de cada amenaza, Washington espera su respuesta, y en todas las
oportunidades, Bagdad marca el tempo.
Cuando en agosto de 1990, los Estados Unidos recurrieron a su
influencia por primera vez para imponer el embargo comercial casi total
en Iraq, el titular en el diario USA Today fue un prototipo para el futuro:
A h ora, EL Ju e g o de l a Espera. Despus de la tpica falta de respuesta
por parte de Saddam, los Estados Unidos se vieron forzados a intensifi
car las amenazas militares. Un experto en el Oriente Medio, Ahmad
Khalidi, le dijo al New York Times: Con cada da que pasa se hace ms

19C. Clifford, con R. Holbrooke, "Annals of G overnm ent (The Vietnam Years)", Primera parte. The
N e w Yorker. 6 de m ayo de 1991, p. 79.

U N A G E O G R A F A D E L T I E M P O

153

evidente que cuanto ms aguante Saddam Hussein, mayor ser la mare

jada de apoyo hacia Iraq.20 Un especialista en inteligencia militar de los
Estados Unidos coment esto: Me preocupa que, una vez ms, Saddam
est controlando el tempo de la guerra sin casi ningn costo para l.21
Aun despus de su rendicin, Saddam ha ejercido el mismo control tem
poral. Cundo se retiraran sus tropas? Cundo destruira su arma
mento? Cundo permitira el acceso de los equipos de inspeccin?
Siempre llegaban los ultimtum de sus enemigos, y siempre se quedaban
esperando la respuesta de Saddam.
En el perfil de Saddam de junio de 1996 en el New Yorker, T. D. Allman advirti que hoy todos estn de acuerdo en que el control de Sad
dam sobre el poder sigue intacto. Si la victoria se mide por la capacidad
de mantenerse en el poder, concluye Allman, Saddam no slo sali vic
torioso de su derrota en la guerra del Golfo, sino que cada vez est ms
fuerte. Tariq Aziz, que fue ministro de relaciones exteriores y primer
ministro de Saddam, se jacta en el mismo artculo: Por supuesto que
salimos victoriosos... Nosotros los derrotamos a ustedes! Iraq no ha que
dado reducido a lo ms primitivo y an estamos al mando. Bush y Baker
ya no tienen poder. Cuando le preguntaron cunto tiempo Saddam y
su gobierno pensaban conservar el mando, Aziz respondi: Para siem
pre.22 Ese es el poder que se adquiere con el control del ritmo de vida.

Octava regla: La espera puede ser un in s tru m e n to eficaz

de control (o la M o v id a S idd h arth a)

El caso de Saddam muestra un modo especial de aplicar la regla del

poder: cmo la espera en s misma puede llegar a ser un acto poderoso.
Recordemos al joven Siddhartha, de Hermn Hesse, que crea que
todos pueden practicar la magia, todos pueden alcanzar su meta, si pue
den pensar, esperar y ayunar. Con la actitud correcta, la espera es un
instrumento poderoso contra los obstculos de la vida.
La clave aqu es desplazar la mente del tiempo del reloj al tiempo
de los acontecimientos; olvidar la hora que marca el reloj y la idea de
que el tiempo es dinero. Siddhartha estaba dispuesto a utilizar todo el

20Y. M . Ibrahim, "In th e m ideast, a fear that w ar is only the beginning", The N e w York Times W eek
in Review , 3 de febrero de 1991, pp. 1-2.
21F. Greve y J. Donnelly, "Oil nears w ater supply", The Fresno Bee, T I de enero de 1991, A1, A8.
22T. D. Allman, "Saddam w ins again", The N e w Yorker, 17 de junio de 1996, pp. 60-65.

154

RO B E R T LEVIN E

tiempo que fuera necesario para el logro de sus objetivos. Reconoca el

valor de su tiempo, pero no tena nada que ver con el pago por hora. El
ser gobernado por el reloj de la sociedad significaba para l un desper
dicio de su recurso ms valioso. El poeta Ranier Maria Rilke lo expres
de modo ms sucinto. Encima de su escritorio, escribi una sola palabra:
ESPERE. Rilke comprendi que esperar era, despus de todo, el inter
valo y el enlace entre el presente y el futuro. Es lo que San Agustn lla
maba el presente del futuro.
El enfoque Siddhartha puede ser muy eficaz, en particular para per
sonas que cuentan con recursos limitados. Pero como demuestra Sad
dam Hussein, no queda restringido a bsquedas espirituales. A veces
adquiere formas poco atractivas. En trminos generales, Walter Winchell
era considerado el periodista ms poderoso de su poca, y era por cier
to el ms temido. Winchell no descansaba nunca. Una vez dijo de s mis
mo: Llevo un ritmo de vida matador. Pero, curiosamente, logr su
mayor poder a travs de su capacidad de espera. En su autobiografa,
Winchell escribe sobre todos los ingratos que lo haban abandonado:
H e perdonado, p ero no tengo que olvidar. N o soy un luchador. Soy una
persona que espera. Espero hasta que pesco al ingrato con la bragueta
abierta, y entonces le tom o una foto.
Cuando un cretino me hace una m alajugada (despus que lo he ayudado,
a l o a ella), en algn m om ento le devuelvo el cumplido. En el peridi
co, en el aire o con un frasco de ketchup en la cabeza. No invento cosas
sucias y despus escribo sobre ellas. Espero hasta que los en cierran p or
consum ir drogas o por ejercer la prostitucin, y entonces lo Publico.23

No era Siddhartha, pero Winchell comprenda muy bien las ense

anzas del maestro sobre el tiempo.
No se puede negar el poder latente del principio Siddhartha. No
obstante, pese a que es una carta sencilla y poderosa, su posibilidad de
uso puede ser limitada. El problema radica en que su empleo requiere
la reinterpretacin de la primera regla (el tiempo es dinero), un hecho
menos aceptable para mucha gente que para Saddam Hussein. El resul
tado habitual para muchos Siddharthas del siglo X X ha sido expresado
con exactitud, me temo, en el poema de Mary Montgomery Singleton:

23 N. Gabler, W inchell: Gossip, P o w e r and the Culture o f Celebrity, xv, N ueva York, Knopf, 1994.

U N A G E O G R A F A DEL T I E M P O

155

A h, todo llega a los que esperan ,

(me digo esto p a ra alegrarme u n poco),
pero algo me responde, con suavidad y tristeza,
llega, pero a m enudo llega demasiado tarde.

N ov e na regla: Se pue de da r el tie m p o

c o m o un obseq uio

Se puede utilizar la espera como un acto autoimpuesto de genero

sidad. La mayora de las veces, estos ofrecimientos suelen ser directos o
personales: esperar a que alguien se cure o cuidar a alguien en su lecho
de muerte. Pero tambin se puede dar el tiempo como un obsequio sin
ningn contacto cara a cara. Quiz la manera ms peculiar de todas las
personificaciones de la espera se da cuando la gente elige dar su tiem
po pblicamente como una muestra de respeto hacia un superior.
Despus del asesinato de John Kennedy, por ejemplo, casi doscien
tas cincuenta mil personas esperaron a la intemperie, con bajas tempe
raturas, cerca de diez horas en la rotonda del Capitolio, donde el cuerpo
del presidente yaca en la capilla ardiente. Nadie oblig a la gente a acu
dir al velorio. Nadie se lo agradeci tampoco. Las personas tan slo eli
gieron ofrendar su tiempo a su amado lder, as como un budista podra
depositar fruta a los pies de una deidad. Como dijo uno de los partici
pantes: Ibamos a verlo por televisin en nuestra habitacin en la Y\*
pero cuanto ms mirbamos, ms sentamos que tenamos que hacer
algo... algo.24 En una sociedad en la que el tiempo es dinero, la espera
voluntaria es, en efecto, una ofrenda valiosa.
La ofrenda es un caso especial de utilizacin del tiempo para mos
trar respeto. La espera autoimpuesta expresa deferencia por otra perso
na. Por ejemplo, las recomendaciones que da Emily Post sobre las reglas
de etiqueta en la Casa Blanca dicen esto:
El invitado a la Casa Blanca debe llegar, p or lo menos, varios minutos antes
de la hora especificada. No hay falta de etiqueta ms im perdonable que la

* Abreviatura de y m c a [Young M e n 's Christian Association], Asociacin Cristiana de Jvenes. [T.]

24 N e w York Times, 25 de noviem bre de 1963; citado en B. Schwartz, op. cit., p. 42.

R OB ER T LE VIN E

156

de no estar presente en la sala de recepcin cuando el Presidente hace su

entrada.25

Las reglas de respeto tambin exigen que se espere a que el supe

rior se vaya primero. El manual de etiqueta de Millicent Fenwick orde
na: Dos puntos fundamentales de etiqueta en la Casa Blanca son:
ningn invitado llega tarde y ningn invitado se va antes de que el Pre
sidente y su esposa se hayan retirado al piso superior.26
La ofrenda de tiempo es notable porque va ms all de cualquier
explicacin relacionada con la utilidad y la ganancia o con la oferta y la
demanda, que es donde empez nuestro anlisis sobre la espera. Su ni
co propsito es hacer valer su sentido social. Se trata de la manifestacin
plena de la lengua silenciosa cuando no bastan las palabras.

Dcim a regla: Si vas a m e te rte en la cola,

hazlo en la parte de atrs de la fila

Por lo general, los que se meten en la cola deben hacerlo cerca de

la parte de atrs de la fila para evitarse problemas. Todos los aos en
agosto, los australianos fanticos del ftbol hacen cola desde el da ante
rior en el estadio conocido como el Melboume Cricket Ground con la
esperanza de poder conseguir los pocos asientos que quedan para el
equivalente en Australia del Super Bowl, o sea, el Campeonato Nacional
de Ftbol. Cuando el psiclogo Len Mann y sus colegas estudiaron las
colas durante los aos sesenta, descubrieron, para su sorpresa, que la
mayora de las veces la gente se colaba en la parte de atrs, donde hay
menos probabilidades de conseguir entradas. Una de las razones resul
t ser que la parte de atrs de la fila no suele estar bien organizada. Los
que llegaron tarde haban estado juntos menos tiempo y an no se
haban familiarizado con las personas que se encontraban a su alrede
dor, de modo que era menos probable que reconocieran o trataran de
sacar a un intruso.27
Otra razn por la que es ms frecuente colarse en la parte de atrs
de la fila es que menos personas se quejan. Stanley Milgram y sus colegas

25 E. Post, Emily Post's Etiquette: The Blue Book o f Social Usage, Nueva York, Funk and Wagnall's,
1965, p. 48.
26Citado en B. Schwartz, op. cit., p. 43.
27 L. M ann, "The social psychology of waiting lines", A m erican Scientist 58, 1970, pp. 38 9-39 8.

U N A G E O G R A F A D EL T I E M P O

157

estudiaron las reacciones de la gente cuando se metieron en las colas

de espera de las boleteras de tren, agencias de apuestas y otros lugares de
la ciudad de Nueva York.28 Con respecto al total de objeciones, consta
taron que el 73% provino de las personas que se hallaban detrs del
punto de entrada forzada en la cola, es decir, de las personas que se
vean afectadas en sus posibilidades de obtener boletos u otros servicios.
As pues, cuanto ms atrs sea la entrada forzada, menos sern las obje
ciones con las que tendr que lidiar el intruso. Si extrapolamos la din
mica de la cola a un orden social ms amplio, podremos apreciar, una
vez ms, cmo los que estn abajo resultan siempre los perdedores en el
juego de la espera.

El juego internacional de la espera

Aunque las personas sean expertas en las reglas de la espera en su
propio pas, el aprendizaje de este intrincado juego en otra cultura pue
de llegar a ser bastante complicado. Las reglas son a menudo tan distin
tas como los propios pases.
Los britnicos, por ejemplo, se enorgullecen del orden de sus colas.
Los israelitas, en cambio, se resisten, con terquedad, a hacer colas en
hileras bien formadas. Pero cuando Len Mann observ a los israelitas
en las paradas de mnibus, comprob que stos establecan reglas impl
citas, de modo que, casi sin excepcin, los viajeros abordaban el mni
bus por orden de llegada. Concluy que este sistema refleja la naturaleza
ordenada e igualitaria de la sociedad israelita, que valora la indepen
dencia y el servicio de acuerdo con la necesidad, pero rechaza la regimentacin.29
Las reacciones con respecto a la espera tambin varan de cultura
a cultura. Por ejemplo, un estudio mostr que hay ms probabilidades
de que las colas italianas se caractericen por la conversacin despreocu
pada y un ambiente generalizado de buen humor, en contraste con la
irritabilidad y la impaciencia que tipifican las colas estadounidenses.
Otro estudio comprob que los catlicos en los Estados Unidos tienden
a ser ms impacientes en la espera que los protestantes.30

28S. M ilgram , H. Liberty, R. Toledo y J. W ackenhut, "R esponse to the intrusin into waiting lines ,
Journal o f Personality an d Social Psychology 51, 1986, pp. 68 3-68 9.
29L. Mann, op. cit., pp. 38 9-39 8.
30 B. Schwartz, op. cit., pp. 153-166.

158

RO BE R T LEVINE

Debido a que las reglas de la espera no suelen ser explcitas, los

forasteros por lo general interpretan mal su significado. El resultado
inevitable es el conflicto. El rey Hassan de Marruecos, por ejemplo, es
famoso por llegar siempre tarde, y su falta de puntualidad ha llegado a
perjudicar las relaciones exteriores de su pas. En 1981, cuando la reina
Isabel II fue de visita, el Rey la hizo esperar quince minutos. La Reina no
qued muy complacida.
En otra ocasin, Hassan fue uno de los pocos miembros de presti
gio de la realeza que no asisti a la boda de Carlos y Diana. Hubo que
invitarlo debido a su posicin encumbrada. Pero la invitacin haca
especial hincapi en el alto valor que los anglosajones conceden a la
puntualidad y en el sincero deseo de que Su M*yestad pudiera llegar a
tiempo a la ceremonia. El Rey respondi, en su debido momento, que
por desgracia ciertos asuntos urgentes le impedan asistir en persona.
Envi al Prncipe heredero en su lugar.
Los marroques an no comprenden por qu los britnicos se sen
tan tan molestos por la impuntualidad del Rey. El Rey nunca hizo espe
rar a la Reina o a cualquier otra persona -declar luego uno de ellosporque el Rey no puede llegar tarde.31
Si escuchan con cuidado, oirn la lengua silenciosa.

31 The N e w Yorker, King Hassan of Morocco, 9 de julio de 1984, p. 47.